Một số giải pháp thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty thực phẩm Miền Bắc

iễn ra trong nền kinh tế và trong các doanh nghiệp nhằm tìm đến các công cụ hiệu quả và đáp ứng yêu cầu của thị trường. Công cụ kế hoạch hóa chức năng cho tính ưu việt và vai trò vô cùng quan trọng của công cụ này không chỉ đối với nền kinh tế mà đối với cả các doanh nghiệp. Trong quá trình kế hoạch hóa doanh nghiệp thì bước thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng, quyết định đến việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch đã xây dựng đưa bản kế hoạch từ lý thuyết giấy tờ thành hiện thực. Đồng thời thực hiện thành công kế hoạch chính là nền tảng để thực hiện được chiến lược phát triển của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển vững mạnh. Trong nền kinh tế thị trường ở nước ta hiện nay, số lượng các doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh ngày càng tăng lên nhanh chóng. Do đó tính cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Trong điều kiện đó, ngành sản xuất và chế biến thực phẩm nói chung, công ty thực phẩm miền Bắc nói riêng, công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh gặp rất nhiều khó khăn trở ngại. Sau thời gian thực tập tại công ty thực phẩm Miền Bắc, xuất phát từ tình hình thực tế công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh daonh của công ty, Tôi lựa chọn đề tài “Một số giải pháp thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty thực phẩm Miền Bắc “ làm chuyên đề tốt nghiệp. Mục tiêu ngiên cứu của đề tài nhằm phân tích, so sánh giữa lý thuyết về quy trình lập, thực hiện kế hoạch tôi đã được học với thực tế thực hiện công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh ở công ty thực phẩm Miền Bắc để rút ra những kinh nghiệm và tôi mạnh dạn đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác này. Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp sản xuất bao gồm các quy trình lập, thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng với đề tài này là phương pháp lí luận học kết hợp với nghiên cứu thực tế. Lí luận mang tính khái quát hệ thống và lôgíc, còn thực tế thì phong phú đa dạng, phức tạp và có tính cụ thể về thời gian, địa điểm. Vì vậy phân tích thực tế để thấy được sự khái quát sâu sắc và củng cố lí luận đã học và từ đó ứng dụng lí luận vào trường hợp tình huống cụ thể. Công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tuy là một đề tài truyền thống và đã được nhiều người quan tâm nghiên cứu song nó có vai trò hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp đặc biệt trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Nội dung chính của đề tài gồm ba chương: Chương I. Lý luận chung về kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Chương II. Thực trạng kế hoạch sản xuất của công ty thực phẩm Miền Bắc trong giai đoạn 2007-2009. Chương III. Giải pháp thực hiện kế hoach sản xuất của công ty thực phẩm Miền Bắc giai đoạn 2010-2012. Để hoàn thành đề tài này tôi đã nỗ lực cố gắng học hỏi kinh nghiệm trong thực tế cùng với việc sử dụng kiến thức đã học. Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã giảng dạy, truyền đạt kiến thức cho tôi trên giảng đường, sự giúp đỡ hướng dẫn nhiệt tình của Cô giáo TH.S. Nguyễn Thị Phương Thu và các bác, các cô, các chú đang công tác tại Công ty thực phẩm Miền Bắc. Trong quá trình làm bài còn nhiều thiết sót nên rất mong sự đóng góp ý kiến của thầy cô để tôi có thể hoàn thành tốt chuyên đề thực tập của mình. Tôi xin chân thành cảm ơn! Chương I Lý luận chung về kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp I. Cơ sở lý luận. 1. Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. 1.1. Khái niệm về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. Kế hoạch hóa trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ các hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Kế hoạch hóa giúp doanh nghiệp xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai và đưa ra quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó. 1.2. Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. 1.2.1. Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung. Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện, chi tiết do cơ quan quản lý cấp trên giao xuống, dựa trên cơ sở cân đối chung toàn ngành, toàn nền kinh tế. Hệ thống các chỉ tiêu pháp lệnh là cơ sở điều tiết cho mọi hoạt động tổ chức và quản lý tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp. Vai trò của cơ chế này là có năng lực tạo ra các tỉ lệ tiết kiệm, tích lũy cao, thực hiện được những cân đối cần thiết trong tổng thể nền kinh tế quốc dân, nền kinh tế có thể đạt được mức cung ứng các nguồn lực cần thiết để tạo ra tăng trưởng nhanh. Nhà nước đóng vai trò quản lý toàn diện trực tiếp các vấn đề kinh tế, có khả năng tập trung nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và các lĩnh vực cần ưu tiên trong từng thời kỳ nhất định. Các đơn vị kinh tế thực hiện nhiệm vụ kế hoạch theo những mục tiêu thống nhất từ trên xuống. Tuy nhiên kế hoạch hóa theo mô hình tập trung mệnh lệnh không phù hợp với điều kiện kinh tế thị trường bởi còn mang những hạn chế: Hạn chế tính năng động tính sáng tạo, tính trách nhiệm của các doanh nghiệp trong điều kiện thích nghi với điều kiện thị trường. Nền kinh tế bị mất động lực phát triển, các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. Hạn chế tính năng động về công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới vì không có cơ chế khuyến khích cho ra đời sản phẩm mới. Hiệu quả kinh tế rất thấp do không có những chỉ số kinh tế tương đối và không có cơ chế đãi ngộ xứng đáng cho hiệu quả, trừng phạt đối với sự phi hiệu quả. 1.2.2 Trong nền kinh tế thị trường: Trong nền kinh tế thị trường kế hoạch vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp với những vai trò như sau: Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu. Kế hoạch hóa nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, các hoạt động của kế hoạch hóa là sự tập trung chú ý vào những mục tiêu này. Kế hoạch hóa thiết lập các mục tiêu cần thiết cho sự phấn đấu của tập thể và đảm bảo thực hiện các mục tiêu với chi phí thấp nhất. Việc quản lý bằng kế hoạch giúp các doanh nghiệp dự kiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra trong biến động của thị trường đề quyết định nên làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm trong một thời kỳ nhất định. Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó những bất định và thay đổi của thị trường. Việc lập kế hoạch nhằm giúp các nhà quản lý tìm các cách tốt nhất để đạt được mục tiêu đạt ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức thực hiện mục tiêu kế hoạch và ứng phó với những bất ổn trong kinh doanh. Công tác kế hoạch hóa với việc tạo khả năng tác nghiệp nền kinh tế trong doanh nghiệp. Công tác kế hoạch hóa chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và đảm bảo tính phù hợp, tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng. Trên nền tảng đó, các nhà quản lý thực hiện các phân công, tổ chức các hoạt động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, đảm bảo cho sản xuất không bị rối loạn và tốn kém. 1.3. Hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 1.3.1. Theo góc độ thời gian: Kế hoạch dài hạn: Bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm. Quá trình soạn lập kế hoạch được đặc trưng bởi: Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt. Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của nhu cầu, giá cả và cạnh tranh. Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính. Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo. Kế hoạch trung hạn: Cụ thể hóa kế hoạch dài hạn ra các thời gian ngắn hơn thường là 3 hoặc 5 năm. Kế hoạch ngắn hạn: Thường là các kế hoạch hàng năm và kế hoạch tiến độ, hành động có thời hạn dưới một năm: kế hoạch quý, tháng…Kế hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn. Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần được liên kết chặt chẽ với nhau và không phủ nhận lẫn nhau. 1.3.2. Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch Kế hoạch chiến lược. Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện củng cố vị thế cạnh tranh của mình và những phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Kế hoạch chiến lược xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp chứ không phải sự kỳ vọng của doanh nghiệp, vì vậy nó thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp với các hoàn cảnh khách quan bên trong và bên ngoài hoạt động doanh nghiệp. Kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài, tuy nhiên nó không phải là dài hạn. Kế hoạch chiến lược không nói đến góc độ thời gian của chiến lược mà là tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp. Kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp). Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động của doanh nghiệp, nhằm thực hiện các mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạt động kinh doanh: Kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, nhân sự của doanh nghiệp. Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến tương lai của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp có liên quan đến tất cả các lĩnh vực và tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiến lược đòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch hóa tác nghiệp huy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận. 2. Chức năng và nguyên tắc kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. 2.1. Chức năng kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. 2.1.1. Chức năng ra quyết định. Kế hoạch hóa cho phép xây dựng quy trình ra quyết định và phối hợp các quyết định, ví nhiều lý do (quy mô, sự phức tạp của tổ chức, các mâu thuẫn nội bộ hoặc sự không ổn định của môi trường), có thể quy trình ra quyết định khó được kiểm soát và vai trò của kế hoạch là tạo lên một khuôn khổ hợp lý cho việc ra quyết định nếu các quy trình ra quyết định được xây dựng tương đối độc lập. 2.1.2. Chức năng giao tiếp. Kế hoạch hóa tạo điều kiện cho việc giao tiếp giữa các thành viên của ban lãnh đạo, cho phép lãnh đạo các bộ phận khác nhau phối hợp xử lí các vấn đề trong dài hạn, bộ phận kế hoạch cũng thu lượm được từ các bộ phận nghiệp vụ các triển vọng trung hạn và chuyển tới các bộ phận khác. 2.1.3. Chức năng quyền lực. Quy trình kế hoạch hóa được xem như là một trong những phương tiện mà người lãnh đạo nắm giữ để định hướng tương lai của doanh nghiệp và thực hiện sự thống trị của họ. Trong nội bộ doanh nghiệp, kế hoạch hóa mang lại cảm giác được quản lí một cách hợp lí và mọi người đều được đóng góp và kế hoạch với tư cách người ra quyết định. 2.2. Các nguyên tắc kế hoạch hóa doanh nghiệp. 2.2.1. Nguyên tắc thống nhất. “ Tính thống nhất là một yêu cầu của công tác quản lí doanh nghiệp. Doanh nghiệp được cấu thành bởi hệ thống khá phức tạp bao gồm các mối qua hệ dọc và mối quan hệ ngang”. Hệ thống dọc bao gồm mối quan hệ giữa các cấp với nhau trong hệ thống quản lí như: giám đốc, quản lí phân xưởng, tổ trưởng sản xuất, công nhân còn mối quan hệ ngang là sự tác động mang tính chất chức năng giữa các phòng ban với nhau trong một cấp quản lí. Nguyên tắc thống nhất yêu cầu đảm bảo sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch các cấp, các phòng ban trong doanh nghiệp. Nội dung của nguyên tắc thống nhất: Trong doanh nghiệp tồn tại nhiều quá trình kế hoạch hóa riêng biệt. Các kế hoạch bộ phận giải quyết những công việc mang tính chức năng đặc thù riêng, với các mục tiêu và tổ chức thực hiện riêng biệt. Vì vậy cần phải có sự phân định chức năng rõ ràng giữa các bộ phận, các phòng ban trong công tác kế hoạch hóa. Mỗi tiểu hệ thống kế hoạch đều được đi từ chiến lược chung của toàn doanh nghiệp và thực hiện một mục tiêu chung. Các kế hoạch của doanh nghiệp không chỉ là phép cộng hay sự lắp ghép của các kế hoạch bộ phận mà còn là hệ thống các kế hoạch có liên quan chặt chẽ với nhau. Một thay đổi trong kế hoạch của một bộ phận, một phòng ban chức năng cũng cần phải thực hiện trong kế hoạch của các bộ phận chức năng khác. 2.2.2. Nguyên tắc tham gia. Nguyên tắc tham gia có liên quan mật thiết với nguyên tắc thống nhất. Nguyên tắc này có nghĩa là mỗi thành viên của doanh nghiệp đều tham gia những hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch hóa, không phù hợp vào nhiệm vụ và chức năng của họ. Những lợi ích khi kế hoạch hóa có sự tham gia của các thành phần trong doanh nghiệp: Mỗi thành viên trong doanh nghiệp có hiểu biết sâu sắc hơn về doanh nghiệp của mình. Họ sẽ nhận được những thông tin một cách chủ động hơn và việc trao đổi thông tin sẽ dễ dàng hơn. Sự tham gia của các thành viên trong quá trình kế hoạch hóa dẫn đến kế hoạch của doanh nghiệp sẽ phản ánh đúng kế hoạch của người lao động. Tham gia vào thực hiện các mục tiêu kế hoạch chính là đem lại sự thỏa mãn nhu cầu riêng cho bản thân họ. Người trực tiếp tham gia vào công việc kế hoạch hóa sẽ phát huy được tính chủ động của mình đối với hoạt động của doanh nghiệp. Nội dung của nguyên tắc tham gia được thể hiện thành những thể chế, những mô hình nhằm thu hút được đông đảo quần chúng và các tổ chức quần chúng trong doanh nghiệp tham gia trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp. 3. Quy trình kế hoạch hóa doanh nghiệp và các bước soạn lập kế hoạch. 3.1. Quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. Có nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa trong DN, song nói một cách chung nhất, quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạch ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương tiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt các mục tiêu. Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi tại các nước thị trường phát triển, và đặc biệt được ưa chuộng tại Nhật Bản có tên là quy trình PDCA (plan, do, check, act). Các hoạt động liên quan đến kế hoạch hóa DN theo quy trình này được chia thành một số giai đoạn cơ bản theo sơ đồ sau: Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa PDCA ACT(ĐIỀU CHỈNH) PLAN (LẬP KẾ HOẠCH) Thực hiện các điều chỉnh cần thiết Xác định mục tiêu và quy trình cần thiết để thực hiện mục tiêu Tổ chức thực hiện quy trình đã dự định Đánh giá và phân tích quá trình thực hiện CHECK (KIỂM TRA) DO (THỰC HIỆN) Nguồn giáo trình kế hoạch kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân Năm 2006- NXB Lao động xã hội. Bước 1: Soạn lập kế hoạch. Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kế hoạch hóa với nội dung chủ yếu là xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụng trong thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đề ra. Trong điều kiện kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạch thường phải là xây dựng nhiều phương án khác nhau, trên cơ sở đó đưa ra các lựa chọn chiến lược và các chương trình hành động, nhằm mục đích đảm bảo sự thực hiện các lựa chọn này. Bước 2: Các bước triển khai, tổ chức thực hiện kế hoạch. Kết quả của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạt động doanh nghiệp. Nội dung của quá trình bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến đọ đặt ra. Bước 3: Kiểm tra, theo dõi, giám sát kế hoạch. Nhiệm vụ của quá trình này là thức đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu Bước 4: Điều chỉnh thực hiện kế hoạch. Tù những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch sẽ đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời. 3.2. Các bước soạn lập kế hoạch. Giai đoạn soạn lập kế hoạch này là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kế hoạch hóa. Hình 1.2 Các bước soạn lập kế hoạch Bước 3: Kế hoạch chiến lược Bước 4: Chương trình, dự án Bước 5: Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách Bước 6: Đánh giá và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch Bước 1: Phân tích môi trường Bước 2: Nhiệm vụ và mục tiêu Nguồn: Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân Năm 2006- NXB Lao động xã hội. Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét, đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp, xác định các thành phần cơ bản của môi trường, tổ chức, đưa ra các thành phần có nghĩa thực tế đối với DN, thu thập và phân tích thông tin về thành phần này; tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét một cách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh, điểm yếu của mình. Hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều không chắc chắn và biết chúng ta hi vọng thu được gì. Việc đưa ra các mục tiêu hoạt động của DN trong thời kì KH dựa vào những phân tích này. Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn vị cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong các và việc cần làm, nơi nào phải được chú trọng, ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ, các chương trình. Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược. DN so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu mong muốn với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài. Xác định sự cách biệt giữa chúng và bằng việc sử dụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa ra các phương án chiến lược khác nhau. Lập KH chiến lược phác thảo hình ảnh tương lai của DN trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các năng lực có thể khai thác. Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, chính sách để thực hiện mục tiêu. Bước này gồm các khâu cụ thể như: - Xác định các phương án KH chiến lược: Xác định các phương án hợp lý, tìm ra các phương án có nhiều triển vọng nhất. - Đánh giá các phương án lựa chọn: Sau khi tìm được các phương án có triển vọng nhất cần tiến hành đánh giá và xem xét điểm mạnh, điểm yếu của từng phương án trên cơ sở định lượng các chỉ tiêu của từng phương án. Có phương án mang lại lợi nhuận cao song lại cần vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn chậm, có phương án lợi nhuận ít hơn nhưng cũng rủi ro ít hơn, một phương án khác lại có thể thích hợp với các mục tiêu dài hạn của DN... - Lựa chọn phương án cho KH chiến lược: Đây là khâu mang tính chất quyết định tới việc ra đời của bản KH chiến lược. Việc quyết định lựa chọn một trong số các phương án chiến lược phụ thuộc vào những ưu tiên về mục tiêu cần thực hiện trong thời kì KH. Trong quá trình lựa chọn phương án chiến lược cũng cần phải lưu ý đến những phương án dự phòng và những phương án phụ để sử dụng trong những trường hợp cần thiết. Bước 4: Xác định các chương trình dự án. Đây là các phân hệ của KH chiến lược. Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạt động quan trọng của các đơn vị kinh tế như: chương trình hoàn thiện công nghệ, chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán dự trữ... còn các dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như dự án phát triển thị trường, đổi mới sản phẩm. Các dự án thường được xác định một cách chi tiết hơn các chương trình, nó bao gồm các thông số về tài chính, kỹ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính. Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách. Mục tiêu của các KHKD thường hướng tới là: Đáp ứng đòi hỏi thị trường, nâng cao hiệu quả các hoạt động kinh doanh, quản lí một cách có hiệu quả các nguồn lực, đảm bảo thực hiện các chiến lược kinh doanh đã chọn, cụ thể là: Thực hiện các mục tiêu chiến lược, kiểm soát quá trình triển khai thực hiện chiến lược. Để thực hiện được những chiến lược nói trên kế hoạch chiến lược KH chiến lược phải được cụ thể hóa bằng các chiến lược chức năng, xem như đó là KH tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh. Hệ thống các KH chức năng bao gồm KH sản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, KH mua sắm thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, KH nhân sự, KH tài chính, KH marketing. Sau khi các KH tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúng dưới dạng tiền tệ các dự toán về các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầu vốn... gọi là soạn lập ngân sách. Ngân sách chung của DN biểu thị toàn bộ tổng thu nhập và chi phí, lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoản cân đối chính như chi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư. Ngoài ngân sách chung mỗi bộ phận hay chương trình của DN cũng cần soạn lập ngân sách riêng của mình. Các KH chức năng và KH ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo phối đồng bộ có hiệu quả giữa các chức năng trong DN. Bước 6: Đánh giá điều chỉnh các pha của kế hoạch. Đây có thể coi là bước thẩm định cuối cùng khi cho ra một văn bản kế hoạch. Các nhà lãnh đạo DN cùng với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như các chức năng khác có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia tư vấn kiểm tra mục tiêu, các chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách, các chính sách... phân định kế hoạch theo các pha có liên qua đến tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao kế hoạch cho các cấp thực hiện. 4. Khái quát các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng. 4.1. Kế hoạch maketing. Kế hoạch Marketing là bản tài liệu xuất phát từ sự phân tích môi trường và thị trường, trong đó người ta đề ra các chiến lược lớn cùng với những mục tiêu trung hạn và ngắn hạn cho cả công ty, hoặc cho một nhóm sản phẩm cụ thể, sau đo người ta xác định các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu trên và những hành động cần thực hiện, đồng thời tính toán khoản thu nhập và chi phí giúp cho việc thiết lập một ngân sách cho phép thường xuyên việc kiểm tra thực hiện kế hoạch. 4.2. Kế hoạch sản xuất và dự trữ. Sản xuất và dự trữ là những chức năng truyền thống của doanh nghiệp, nó giữa vai trò quan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng và là nguồn gốc của lợi nhuận cho chủ doanh nghiệp. Kế hoạch sản xuất nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm đã định. 4.3. Kế hoạch nhân sự. Quản lí nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của doanh nghiệp. Quản lí nhân sự các quyết định và hoạt động quản lí có ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên. Kế hoạch nhân sự là quá trình phân tích liên tục yêu cầu nhân sự của doanh nghiệp nhằm mục đích đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng nhân viên chính là để đáp ứng nhu cầu mà lực lượng hiện tại không thể đáp ứng được. 4.4. Kế hoạch tài chính. Quản lí tài chính đóng vai trò quan trọng trong quản lí doanh nghiệp, nó quyết định sự độc lập, thành bại của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh. Hoạt động này liên quan đến việc đầu tư, mua sắm, tài trợ và quản lí tài sản doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Kế hoạch tài chính là một thành phần quan trọng trong hệ thống kế hoạch doanh nghiệp, với mục đích là xây dựng hệ thống tài chính hiệu quả để đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, kế hoạch tài chính là phương tiện để thực hiện chính sách tài chính của doanh nghiệp. 4.5. Kế hoạch R&D Kế hoạch R&D là một trong kế hoạch quan trọng trong thời đại hiện nay, với mục đích nghiên cứu và phát triển những công nghệ, sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. 4.6. Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng. Để thực hiện mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh, các kế hoạch chiến lược phải được cụ thể bằng hệ thống các kế hoạch chức năng. Các kế hoạch chức năng và ngân sách có mối quan hệ mật thiết với nhau và thống nhất trong quá trình xây dựng, đảm bảo tính đồng bộ và hiệu quả. Tính hệ thống và mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng thể hiện qua sơ đồ sau: HÌnh 1.3 Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong DN Kế hoạch R&D Kế hoạch Marketing Kế hoạch tài chính Kế hoạch nhân sự Kế hoạch sản xuất và dự trữ Sản phẩm mới Khối lượng Nhu cầu của Công suất Khách hàng và thời hạn Ràng buộc Nhu cầu nhân sự Dự toán Cung nhân sự Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh của Th.s Bùi Đức Tuân Năm 2006- NXB Lao động xã hội. Qua hình 1.3 trong nền kinh tế thị trường, khả năng nắm bắt nhu cầu sẽ là yếu tố đầu tiên quyết định sự thành công các kế hoạch DN cũng như việc thực hiện mục tiêu chiến lược, do vậy Marketing sẽ là trung tâm và cơ sở của một KH tác nghiệp khác. Ngân sách sẽ trở thành phương tiện để kết hợp các KH chức năng với nhau đồng thời là tiêu chuẩn để đo lường sự tăng tiến của KH. 5. Kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp. 5.1. Khái quát kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp. 5.1.1. Vai trò hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp là một tổ chức sử dụng các nguồn lực khác nhau để thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của nền kinh tế thông qua việc tổ chức sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ. Doanh nghiệp tổ chức thành các chức năng khác nhau: sản xuất, nhân sự, tài chính... Trong đó chức năng sản xuất được coi là một trong những chức năng quan trọng nhất trong doanh nghiệp, là chức năng bắt đầu của hoạt động sản xuất kinh doanh, khởi điểm của mọi hoạt động kinh tế. Sản xuất là hoạt động tạo ra nguồn gốc của giá trị, tạo ra của cải vật chất cho xã hội, tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp và cho người lao động. 5.1.2. Các cách phân loại hoạt động sản xuất. * Phân loại sản xuất theo khối lượng sản xuất và tính chất lặp lại của sản xuất. Tùy theo khối lượng được sản xuất và theo tính chất lặp lại của quy trình có thể phân loại hình tổ chức đơn chiếc, sản xuất nhỏ và vừa, sản xuất lớn. Số lượng sản xuất nhỏ hay lớn chỉ là xét theo một cách tương đối vì còn phụ thuộc vào từng loại sản phẩm. * Phân loại sản xuất theo cách thức tổ chức sản xuất. Chia thành 3 loại: - Sản xuất liên tục. Là hình thức sản xuất mà ở đó người ta sản xuất và xử lý một khối lượng lớn một loại sản phẩm hay một nhóm sản phẩm nào đó. Các thiết bị sản xuất được lắp giáp theo dây chuyền, quá trình sản xuất liên tục. Loại hình sản xuất này đi cùng với tự động hóa quá trình vận chuyển nội bộ với việc trang bị các hệ thống vận chuyển hàng hóa tự động. - Sản xuất gián đoạn. Là hình thức sản xuất mà ở đó người ta sản xuất và xử lý, gia công chế biến một khối lượng tương đối nhỏ các loại sản phẩm đa dạng. Quá trình sản xuất được thực hiện nhờ các thiết bị vạn năng có thể thực hiện nhiều công việc với nhiều sản phẩm khác nhau. Các bộ phận sản xuất được tổ chức theo các xưởng chuyên môn hóa, tập trung các máy móc thiết bị có cùng chức năng sản xuất. - Sản xuất theo dự án. Là loại hình sản xuất mà ở đó sản phẩm là độc nhất, do đó quá trình sản xuất là duy nhất, không có tính lặp lại. Nguyên tắc của tổ chức sản xuất theo dự án là thực hiện các công việc và phối hợp giữa chúng sao cho tiết kiệm thời gian đảm bảo kết thúc dự án đúng thời hạn. Hình thái sản xuất này thường không có tính ổn định của quá trình sản xuất và đặc biệt là cơ cấu tổ chức bị xáo trộn khi chuyển từ dự án này sang dự án khác. * Phân loại sản xuất theo mối quan hệ với khách hàng. - Sản xuất để dự trữ. Là quá trình sản xuất được bắt đầu bởi dự tính trước nhu cầu có thể thanh toán đối với một sản phẩm mà đặc tính kỹ thuật đã được nhà sản xuất xác định. Theo loại hình sản xuất này doanh nghiệp sẽ chủ động trong việc lập kế hoạch sản xuất theo các ràng buộc của mình rồi sau đó tìm cách tiêu thụ khối lượng sản xuất thông qua các hoạt động thương mại. - Sản xuất theo yêu cầu. Là quá trình sản xuất được tiến hành chỉ khi đã xuất hiện yêu cầu cụ thể của khách hàng về sản phẩm. Thông thường nhu cầu này xuất hiện dưới dạng đơn đặt hàng, có chỉ rõ khối lượng yêu cầu cùng với những đặc tính kĩ thuật của sản phẩm do khách hàng quyết định. Để thực hiện hình thức tổ chức này, đòi hỏi hệ thống sản xuất của doanh nghiệp phải rất linh hoạt để có thể đáp ứng những nhu cầu rất khác nhau của khách hàng. - Hình thức sản xuất hỗn hợp. Do áp lực cạnh tranh ngày càng lớn nên hầu hết các doanh nghiệp vừa mong muốn có được sự linh hoạt trong sản xuất lại vừa muốn chủ động trong việc điều độ sản xuất, vừa muốn tiết kiệm chi phí lại vừa muốn thỏa mãn những nhu cầu rất khác biệt của khách hàng, do vậy cần kết hợp các phương pháp sản xuất để tận dụng các ưu điểm của chúng. 5.1.3. Kế hoạch sản xuất trong hoạt động quản lý sản xuất. Kế hoạch sản xuất là việc xác định các định mức về năng suất, sản lượng theo đầu thiết bị, tỷ lệ phế phẩm, tiêu thụ năng lượng... Để làm tốt công tác kế hoạch sản xuất Công ty cần có hệ thống đo lường hằng ngày, luôn nắm chắc năng suất, chi phí thực tế trong sản xuất. Trên thực tế luôn có sự sai lệch thực tế giữa dự báo và thị trường nơi mà DN có mặt, vì vậy kế hoạch phải được xây dựng dựa trên năng lực sản xuất và các phân tích, đánh giá, dự báo nhu cầu sản phẩm trên thị trường. Kế hoạch sản xuất được điều chỉnh linh hoạt sao cho thích ứng với mọi biến đổi của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự biến động của nhu cầu. Qua đó làm cho các chức năng sản xuất trở thành một nhân tố quan trọng đảm bảo cho sự thành công của DN, với các yêu cầu của quản lí sản xuất là tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo sự hoạt động tốt của hệ thống sản xuất, quản lí tốt các nguồn lực và có các quyết định đầu tư phù hợp... Một kế hoạch kinh doanh phải phân tích rất cụ thể về tất cả các chi phí và những chi chí, những lựa chọn về tài chính, những tác động dự kiến với doanh thu, với tất cả các nhân tố ảnh hưởng về mặt kinh tế trong ngắn hạn và dài hạn. Kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ phải xác định các nội dung cơ bản sau đây: + Khối lượng sản xuất cho mỗi loại sản phẩm + Các sản phẩm khác nhau được sản xuất tại các._. đơn vị sản xuất (nhà máy, phân xưởng, dây chuyền...) + Lượng dự trữ cần thiết với sản phẩm và bán thành phẩm + Sử dụng các yếu tố sản xuất + Cung ứng nguyên vật liệu và bán thành phẩm + Các kế hoạch thuê ngoài, gia công Việc xác định các yếu tố này phải thỏa mãn các ràng buộc chặt chẽ về mặt kỹ thuật, các mục tiêu của doanh nghiệp và các nguồn lực của các bộ phận khác nhau trong DN đặc bệt là các ràng buộc về mục tiêu bán hàng, khả năng cung ứng nhân sự và các mục tiêu tài chính. Kế hoạch sản xuất kinh doanh gồm nhiều nội dung: Kế hoạch năng lực sản xuất, kế hoạch hóa các nguồn sản xuất. Kế hoạch hóa các nguồn sản xuất gồm: Kế hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch nhu cầu sản xuất. Quy trình kế hoạch hóa SXKD gồm nhiều bước được thể hiện dưới hình sau: Hình 1.4 Sơ đồ quy trình kế hoạch hóa sản xuất Sản xuất Năng lực Tồn kho Thực hiện kế hoạch vật liệu Mua sắm Năng lực cung cấp Thực hiện kế hoạch công suất Kế hoạch nhu cầu công suất Kế hoạch sản xuất tổng thể Marketing Nhu cầu Nhân sự Kế hoạch nhân sự Tài chính Luồng tiền Kế hoạch nhu cầu vật liệu Kế hoạch chỉ đạo sản xuất Khả thi Điều chỉnh KHSX Điều chỉnh Điều chỉnh KH chỉ Nhu cầu đạo sản xuất Điều chỉnh công suất Thực hiện có Không phù hợp với kế hoạch Có Kiểm tra công suất Nguồn: Giáo trình kế hoạch hóa kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân 5.2. Kế hoạch năng lực sản xuất. 5.2.1. Xác định công suất. * Công suất thiết kế. Là mức sản lượng tối đa của một hệ thống sản xuất trong một thời kỳ nhất định. Nó thường được thể hiện bằng tỷ lệ, như số tấn thép trong một tuần, một tháng, một năm. Đối với hầu hết các doanh nghiệp, công suất được đo trực tiếp bằng sản lượng tối đa trong một khoảng thời gian, tuy nhiên đối với một số các tổ chức khác thì việc xác định công suất có khó khăn hơn chẳng hạn như trong các hoạt động cung cấp dịch vụ. Thông thường các doanh nghiệp sử dụng các thiết bị của mình ở mức thấp hơn công suất lý thuyết, bởi họ cho rằng hiệu quả hoạt động sẽ tốt hơn khi các nguồn lực của doanh nghiệp không bị căng ra tới mức giới hạn. * Công suất thực tế. Là công suất mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong khuôn khổ những điều kiện sản lượng hiện tại. Công suất thực tế thường thấp hơn công suất thiết kế do các thiết bị có thể được thiết kế cho những loại sản phẩm thuộc phiên bản cũ hoặc cho những sản phẩm không hoàn toàn giống với sản phẩm hiện tại. Có hai biện pháp để đo lường năng lực sản xuất của một hệ thống: Mức độ sử dụng và hiệu quả sử dụng. Mức độ sử dụng đơn giản là tỷ lệ phần trăm của công suất thiết kế đang được huy động, còn hiệu suất là tỷ lệ phần trăm của công suất thực tế đang được huy động. 5.2.2. Dự báo nhu cầu sử dụng công suất. Thông thường việc xác định nhu cầu công suất phỉa trải qua 2 bước: Trước hết doanh nghiệp dự báo nhu cầu theo những phương pháp truyền thống, sau đó những kết quả dự báo này sẽ được sử dụng để xác định nhu cầu công suất. Trong trường hợp nhu cầu về công suất không dự toán trước được, doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình " xác suất". 5.3. Kế hoạch hóa các nguồn sản xuất. 5.3.1. Kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch tổng thể liên quan đến việc xác định khối lượng và thời gian sản xuất cho tương lai gần, thường trong vòng từ 3 đến 18 tháng. Mục tiêu của kế hoạch tổng thể nhằm giảm thiểu chi phí trong kỳ kế hoạch. Đối với đa phần các doanh nghiệp sản xuất, kế hoạch sản xuất tổng thể nhằm đưa ra các chính sách sản xuất, thương mại mua sắm, cung ứng...cho hoạt động chung và các nhóm sản phẩm. Các phương pháp lập kế hoạch sản xuất tổng thể: - Phương pháp đồ thị: là phương pháp được sử dụng rộng rãi do chúng dễ hiểu và dễ sử dụng. Phương pháp này sử dụng một số ít các biến số và cho phép người làm kế hoạch so sánh được nhu cầu dự báo và công suất hiện tại của doanh nghiệp. Các bước: Xác định nhu cầu cho mỗi kỳ. Xác định công suất giờ chuẩn, thuê gia công và chi phí lưu kho. Tính đến chính sách của doanh nghiệp đối với lao động hoặc mức lưu kho. Khảo sát các kế hoạch và ước lượng tổng chi phí. - Phương pháp toán học: Có nhiều phương pháp toán học được sử dụng vào kế hoạch hóa sản xuất. Mô hình hệ số quản lý: Mô hình lập kế hoạch được xây dựng trên thành tích và kinh nghiệp của các cán bộ lãnh đạo, với giả thiết rằng thành tích quá khứ của cán bộ lãnh đạo là khá tốt, do vậy nó có thể được sử dụng như một cơ sở cho các quyết định tương lai. Các mô hình khác: Mô hình nguyên tắc quyết định tuyến tính, mô hình mô phỏng.. 5.3.2. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất là bước trung gian của kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch nhu cầu sản xuất. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định DN cần sản xuất cái gì (số lượng một sản phẩm hay bộ phận của sản phẩm) và khi nào thì sản xuất. Kế hoạch này phải phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất cho chúng ta biết cần chuẩn bị những gì để thỏa mãn nhu cầu và đáp ứng kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất không phải là sự chia nhỏ kế hoạch sản xuất tổng thể mà là sự thể hiện kế hoạch nói trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuất của các đơn vị nhằm thỏa mãn tốt nhất các dự báo kế hoạch. Trong khi kế hoạch sản xuất tổng thể được lập dưới dạng tổng quát cho các nhóm mặt hàng, thì kế hoạch sản xuất được lập cho mỗi mặt hàng cụ thể. 5.3.3. Kế hoạch nhu cầu sản xuất. Để cho kế hoạch sản xuất tổng thể được cân đối, kế hoạch chỉ đạo sản xuất có thể thực hiện được, cần giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu độc lập của khách hàng và năng lực sản xuất của DN. Việc tính toán nhu cầu được thực hiện ngay sau khi xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất. Mục đích của kế hoạch nhu cầu là để xác định nhu cầu các phương tiện và các yếu tố sản xuất (lao động, máy móc, thiết bị, diện sản xuất...) Phương pháp: Phương pháp MRP đòi hỏi phải phân biệt rõ 2 loại nhu cầu cơ bản: nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. - Nhu cầu độc lập: là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết, linh kiện, phụ tùng thay thế được dùng cho mục đích thỏa mãn nhu cầu của bên ngoài (khách hàng). Nhu cầu này được xác định bởi kế hoạch bán hàng. - Nhu cầu phụ thuộc: là những nhu cầu phát sinh từ các nhu cầu độc lập, nó được tính toán từ các quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, các cụm chi tiết và linh kiện, vật tư, nguyên vật liệu. Đối với nhu cầu này, dự báo mức tiêu thụ được xác định bằng phương pháp tính toán MRP. Việc tính toán nhu cầu phụ thuộc thường được thực hiện ngay sau khi thiết lập kế hoạch chỉ đạo sản xuất. Để xuất xưởng một sản phẩm ở một ngày t nào đó, chúng ta cần hoàn thành gia công các bộ phận chi tiết của sản phẩm trước ngày t một khoảng thời gian nhất định. Tính toán nhu cầu chính xác cho từng bộ phận sản xuất về các chi tiết cần phải sản xuất hoặc mua sắm và thời hạn chúng cần hoàn thành hoặc đặt mua là một nhiệm vụ quan trọng của kế hoạch hóa sản xuất. Số lượng và thời gian cần thiết cho việc sản xuất hoặc đặt hàng các yếu tố này cần phải xác định sao cho doanh nghiệp có thể sẵn sàng thỏa mãn các nhu cầu độc lập đã được ghi nhận (dự báo bán hàng hoặc đơn đặt hàng) và các nhu cầu phụ thuộc khác. Việc tính toán các yếu tố trên cần được dựa vào mức dự báo bán hàng, kế hoạch chỉ đạo sản xuất, mức tồn kho, quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm cùng với kết cấu sản phẩm và định mức tiêu hao. Các tính toán nhu cầu của MRP được dựa trên sơ đồ kết cấu hình cây của sản phẩm, do vậy việc phân tích kết cấu của sản phẩm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc xác định các yếu tố vật chất (nhu cầu phụ thuộc) cũng như thời gian cần thiết để hoàn thành một sản phẩm (nhu cầu độc lập). Các phân tích này được thực hiện dựa trên thiết kế của sản phẩm, định mức sử dụng các nhu cầu phụ thuộc, cũng như phương pháp tổ chức sản xuất. 5.3.4. Kế hoạch tiến độ sản xuất. Kế hoạch tiến độ sản xuất cụ thể hóa các quyết định về công suất, kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất thành các chuỗi công việc và phân công nhân sự, máy móc và nguyên vật liệu. Kế hoạch tiến độ sản xuất đòi hỏi phân bổ thời gian cho từng công việc, tuy nhiên thường chỉ rõ nhiều bước công việc cũng đòi hỏi sử dụng cùng nguồn lực (công nhân, máy móc, phân xưởng...). Do đó doanh nghiệp phải sử dụng một số kỹ thuật để giải quyết mâu thuẫn này. - Phương pháp: Phương pháp điều kiện sớm: bắt đầu lịch trình sản xuất sớm nhất có thể đã biết yêu cầu công việc. Phương pháp này được sử dụng trong nhiều tổ chức khác nhau như bệnh viện, nhà hàng, và sản xuất máy công cụ... Phương pháp điều kiện sớm thường được thiết kế để lập ra một kế hoạch có thể hoàn thành mặc dù không đúng thời hạn cần thiết. Trong nhiều trường hợp, phương pháp này gây ra sự tồn đọng sản phẩm dở dang. Phương pháp điều kiện muộn: bắt đầu với thời hạn cuối cùng, lên lịch của công việc cuối cùng trước tiên. Bằng cách trừ lùi thời gian cần thiết cho mỗi bước công việc, chúng ta sẽ biết thời gian phải bắt đầu sản xuất. Tuy nhiên, các nguồn lực cần thiết để hoàn thành lịch trình có thể không có sẵn, trên thực tế doanh nghiệp thường sử dụng kết hợp hai phương pháp trên để tìm ra sự thỏa hiệp giữa công việc có thể hoàn thành và thời hạn yêu cầu của khách hàng. Kỹ thuật lập kế hoạch tiến độ chính xác phụ thuộc vào số lượng của đơn hàng, số lượng của công việc, mức độ phức tạp của công việc và bốn tiêu chuẩn sau đây: - Giảm thiểu thời gian hoàn thành (thời gian hoàn thành của công việc) - Tối đa mức sử dụng công suất (tỷ lệ phần trăm thời gian sử dụng thiết bị) - Giảm thiểu tồn kho sản phẩm sở( số lượng trung bình cộng việc đang thực hiện) - Giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng( số ngày muộn trung bình) * Phương pháp GANTT Một phương pháp lập kế hoạch tiến độ tốt cần phải đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu, dễ thực hiện, linh hoạt và khả thi. Do vậy, mục tiêu của kế hoạch tiến độ là tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực cho phép đạt được các mục tiêu sản xuất. Có nhiều phương pháp lập kế hoạch tiến độ, tùy theo các quan điểm sản xuất, mức độ phức tạp của quy trình, tính chất của các bước công việc, v.v... Trong đó, có một kỹ thuật đơn giản và được áp dụng khá rộng rãi trong các DN từ đầu thế kỷ XX, đó là phương pháp GANTT. Nội dung của phương pháp này nhằm xác định thứ tự và thời hạn sản xuất của các công việc khác nhau cần thiết cho một chương trình sản xuất nhất định, tùy theo độ dài của mỗi bước công việc, các điều kiện trước của mỗi công việc, các kỳ hạn cần tuân thủ và năng lực sản xuất. Phương pháp này thường được sử dụng đối với việc sản xuất các sản phẩm không quá phức tạp, và đề áp dụng phương pháp này DN cần ấn định một chương trình sản xuất, xác định những công việc khác nhau cần thực hiện, xác định thời gian cần thiết cho mỗi công việc cũng như các mối quan hệ giữa chúng. Biểu đồ GANTT sẽ cho phép DN theo dõi tiến độ thực hiện chương trình sản xuất, xác định thời gian hoàn thành toàn bộ chương trình sản xuất, đồng thời biết được khoảng thời gian dự trữ của công việc ( thời gian có thể chậm trễ) Tuy nhiên, nếu quan sát thấy có sự chênh lệch lớn giữa kế hoạch và thực hiện, DN cần tìm ngay các biện pháp điều chỉnh để có thể tuân thủ thời hạn nhằm hoàn thành chương trình sản xuất dự kiến. Ngày nay phương pháp biểu đồ GANTT được lập trình để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc sử dụng. Đây là một phương pháp đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng, song còn hạn chế ở các quy trình sản xuất không quá phức tạp bao gồm một khối lượng không quá lớn các công việc. Nhưng dù sao đây luôn là một công cụ dễ quan sát. Ngoài phương pháp biểu đồ GANTT còn nhiều phương pháp khác cũng được áp dụng trong việc lập kế hoạch và theo dõi tiến độ sản xuất tùy theo mức độ phức tạp của công việc cũng như loại hình sản xuất như phương pháp giao việc (assignment method), phương pháp nguyên tắc ưu tiên (priority rules), hoặc thậm chí là phương pháp sơ đồ mạng PERT. II. Các nhân tố ảnh hưởng đến KHSXKD trong loại hình doanh nghiệp thực hiện chức năng sản xuất. 1. Các nhân tố bên ngoài. 1.1. Điều kiện tự nhiên. Điều kiện tự nhiên là một nhân tố quan trọng để doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh. Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất của doanh nghiệp tuy nhiên đây là một nhân tố khó dự đoán được, nếu điều kiện tự nhiên thuận lợi thì sẽ tạo nên điểm mạnh, lợi thế so sánh cho doanh nghiệp, khi đó doanh nghiệp cần có những giải pháp khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh của mình. Nếu gặp điều kiện tự nhiên không thuận lợi đây sẽ trở thành bài toán khó cho doanh nghiệp. 1.2. Các yếu tố kinh tế vĩ mô. Các yếu tố vĩ mô thường có nhiều ảnh hưởng đến sự hoạt động của doanh nghiệp nhưng lại rất khó ước lượng như chu kỳ kinh doanh, lạm phát, lãi suất, xu hướng tăng trưởng kinh tế. Khi chu kì kinh tế đi lên các doanh nghiệp có điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh, làm cho nhu cầu các yếu tố đầu vào tăng. Ngược lại, khi thời kì chu kì sản xuất kinh doanh ngừng trệ các doanh nghiệp vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí để tiếp tục sản xuất. 1.3. Các yếu tố chính trị pháp luật. Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân thủ pháp luật của nhà nước về thuế, lao động, cạnh tranh, bảo hiểm, giá hàng hóa. Những thay đổi của các yếu tố này có thể tạo ra các nhu cầu về nhân sự của doanh nghiệp này nhưng có thể làm nhu cầu của doanh nghiệp khác giảm. Việc phân tích các nhân tố thuộc chính trị pháp luật có vai trò quan trọng đối với quá trình dự báo nhu cầu và định hướng phát triển của doanh nghiệp. Tác động của các yếu tố này dễ dự đoán hơn, những mức độ ảnh hưởng có thế ít rõ ràng. 1.4. Các yếu tố về văn hóa xã hội. Tác động trực tiếp đến nhu cầu nhân sự trong doanh nghiệp, kế hoạch marketing với thị trường mục tiêu. Các yếu tố văn hóa xã hội có tác động đến nhu cầu nhân sự và kế hoạch marketing như phong cách sống, làm việc, các giá trị xã hội, chuẩn mực đạo đức. 1.5. Các yếu tố về công nghệ. Sự thay đổi về công nghệ khó dự đoán và đánh giá nhưng lại có tác động rất lớn đến kế hoạch sản xuất chiến lược và nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp. Với việc áp dụng những công nghệ mới, máy móc mới thay thế sức lao động của con người sẽ làm giảm nhu cầu nhân sự, giảm chi phí sản xuất. Tuy nhiên việc giảm nhu cầu ở bộ phận lao động có tay nghề kém sẽ làm tăng nhu cầu ở lao động có chuyên môn vận hành tay nghề cao. 1.6. Thị trường đầu vào- đầu ra. Đây là một nhân tố hết sức quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Xu hướng toàn cầu hóa đã tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường, từ đó mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Nắm bắt thị trường đầu vào, đầu ra giúp doanh nghiệp chủ động được quá trình sản xuất, dự trữ và đưa ra các kế hoạch hợp lí nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường đầu ra và giảm áp lực thị trường đầu vào. 2. Các nhân tố bên trong. 2.1. Vốn. Vốn là điều kiện không thể thiếu cho mỗi doanh nghiệp. Các hoạt động đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh là nguyên nhân dẫn đến nhu cầu sử dụng vốn, do vậy để có thể đảm bảo cho hoạt động hiệu quả doanh nghiệp cần xác định nhu cầu sử dụng vốn của mình. Doanh nghiệp sử dụng vốn nhằm mở rộng đầu tư vào một sản phẩm hiện có hay tham gia vào một ngành kinh doanh mới, thay thế các tài sản hiện có hay đầu tư cho tài sản cố định. Tất cả các tài sản này được sử dụng cho việc kinh doanh trong thời gian dài. Nhờ có vốn doanh nghiệp sẽ có khả năng mở rộng đầu tư sản xuất, tuy nhiên với những nguồn vốn vay doanh nghiệp cần phải có kế hoạch trả nợ hợp lí. 2.2. Nhân sự. Nguồn nhân sự có trình độ và đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh là yếu tố phải xem xét trong việc lập kế hoạch. Quy mô và cơ cấu nhân sự thể hiện quy mô sản xuất và sự phát triển của doanh nghiệp. Công tác kế hoạch đòi hỏi đưa ra những đánh giá và nhu vầu chính xác về nhân lực. Việc dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai đóng vai trò to lớn trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược, là cơ sở để xác định nguồn cung cấp nhân sự trong tương lai. Sau khi xác định cầu nhân sự cần xác định cung nhân sự xét về cả số lượng và chất lượng từ trong nội bộ doanh nghiệp và thị trường. 2.3. Chất lượng sản phẩm. Đối với những doanh nghiệp sản xuất, chất lượng sản phẩm là nhũng yếu tố quan trọng, là kết quả của quá trình sản xuất. Nó thể hiện kết quả và quy trình của yếu tố sản xuất, quản lí công nghệ của doanh nghiệp. Yêu cầu doanh nghiệp phải có những kế hoạch nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp đạt tiêu chuẩn và từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm, đảo bảo uy tín với khách hàng. Các cơ hội bán hàng, danh tiếng của công ty đối với cộng đồng và thị trường đề phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm chịu ảnh hươngr của tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, từ quá trình sản xuất nguyên liệu thô đến thu mua, sản xuất và phân phối. Chương II Thực trạng kế hoạch sản xuất của công ty thực phẩm Miền Bắc trong giai đoạn 2007-2009. I- Giới thiệu chung về công ty. 1. Quá trình hình thành và phát triển. Công ty thực phẩm Miền Bắc tên giao dịch là: Công ty thực phẩm Miền Bắc. Tên tiếng Anh là: NORTHERN FOOD STUFF COMPANY. Tên viết tắt là: FONEXIM. Đến tháng 8-1996, Bộ Thương mại sắp xếp lại tổ chức, sát nhập các đơn vị phía Bắc. Công ty Thực phẩm miền Bắc bao gồm: - Công ty bánh kẹo Hữu nghị - Trại chăn nuôi Vũ Thư - Thái Bình - Công ty thực phẩm xuất khẩu Nam Hà - Xí nghiệp thực phẩm Thăng Long Chi nhánh thực phẩm Tông Đản Công ty Thực phẩm miền Bắc được thành lập theo quyết định số 699 TM - BCCB ngày 13/8/1996 và quyết định điều lệ số 945 TM - TCCB ngày 23/10/1996 của Bộ Thương mại, Công ty mang tên và có địa chỉ giao dịch như hiện nay. Đến nay Công ty có các đơn vị trực thuộc ở các tỉnh trong cả nước bao gồm: 1. Xí nghiệp chế biến thực phẩm Số 9 - đường Lạc Trung - Hai Bà Trưng - Hà Nội 2. Xí nghiệp bánh kẹo Hữu Nghị Số 9 - đường Lạc Trung- Hai Bà Trưng - Hà Nội 3. Nhà máy bánh quy cao cấp Hữu Nghị Phường Trung Liệt - Thanh Xuân - Hà Nội 4. Xí nghiệp thực phẩm Thái Bình Phường Phúc Khánh - Thị xã Thái Bình 5. Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh Số 391-đường Lê Hồng Phong - Quận 10 - Thành phố Hồ Chí Minh 6. Chi nhánh tại Hải Phòng Số 7 - Minh Khai - Hải Phòng 7. Chi nhánh tại Việt Trì - Khách sạn Hà Nội 2191 - Đại lộ Hùng Vương - Việt Trì 8. Cửa hàng thực phẩm tổng hợp số 1 Số 203 - Minh Khai - Hà Nội 9. Cửa hàng thực phẩm tổng hợp số 2 Số 251 - Minh Khai - Hà Nội 10. Cửa hàng thực phẩm tổng hợp số 3 Số 3 - Hàng Chiếu - Hà Nội 11. Trung tâm thuốc lá Số 210 - Trần Quang Khải - Hà Nội 12. Trung tâm bia rượu Số 210 - Trần Quang Khải - Hà Nội 13. Khách sạn Nam Phương Số 210 - Trần Quang Khải - Hà Nội Số 17 - Tông Đản - Hà Nội 14. Các trạm kinh doanh của Công ty ở các tỉnh: Nam Định, Bắc Giang, Quảng Ninh, Sơn Tây, Ninh Bình. 15. Các trung tâm khác như: Trung tâm nông sản thực phẩm, Trung tâm kinh doanh tổng hợp, Trung tâm thương mại thực phẩm miền bắc... Công ty thực phẩm Miền Bắc là một doanh nghiệp Nhà nước, kinh doanh trên lĩnh vực sản xuất, thương mại, dịch vụ, du lịch và xuất nhập khẩu.Công ty có hệ thống thanh toán độc lập hoàn toàn tự chủ về mặt tài chính, có tư cách pháp nhân được mở tài khoản tại ngân hàng Nhà nước Việt Nam, sử dụng con dấu riêng theo quy định của Nhà nước. Cấp quản lý: Bộ Thương Mại. Giấy chứng nhận kinh doanh số 1113112 ngày 9.11.1996 với tổng số vốn đăng kí là 9,54 tỷ VND. Công ty được thành lập năm 1981, tiền thân là công ty rau quả thuộc bộ Ngoại Thương (nay là Bộ Công Thương). Năm 1981 hợp nhất công ty thực phẩm Miền Bắc và công ty rau quả Nội Thương thành công ty rau quả trực thuộc Tổng công ty thực phẩm và được đăng kí kinh doanh theo quy định 338\CP của Chính Phủ. Tháng 10/1992 hợp nhất Công ty Thực phẩm rau quả và công ty công nghệ Miền Bắc thành công ty Thực phẩm rau quả thuộc Tổng công ty Thực phẩm Miền Bắc. Tháng 8/1996 bộ Thương Mại quyết định sáp nhập công ty bánh kẹo Hữu Nghị, công ty Thực phẩm xuất nhập khẩu Hà Nam, Công ty thực phẩm Miền Bắc và các đơn vị thuộc tổng công ty Thực phẩm ở phía Bắc thành Tổng công ty thực phẩm Miền Bắc ( theo quyết định số 699/TM-TCCB). Hiện nay, công ty đang mở rộng quy mô hoạt động trên cả ba lĩnh vực (sản xuất, kinh doanh, dịch vụ), đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường trong nước và trên thế giới. Công ty Thực phẩm Miền Bắc có khoảng 120 nhà phân phối trải dài từ Bắc vào Nam và hàng chục đơn vị ngoài nước. Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển được công ty đã từng bước bố trí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức kinh doanh gọn nhẹ phù hợp với quy mô và khả năng sản xuất kinh doanh, không ngừng đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm tạo cho mình uy tín vững chắc đối với người tiêu dùng. Đặc biệt là các sản phẩm Hữu Nghị đã được người tiêu dùng Việt Nam bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. Bên cạnh đó là các hoạt động dịch vụ của công ty cũng ngày càng phát triển góp phần không nhỏ vào tổng doanh thu của công ty, cùng với hoạt động sản xuất kinh doanh tạo nên sự phát triển của công ty. Công ty Thực phẩm Miền Bắc đã được Chính phủ, bộ Thương Mại, bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam trao tặng nhiều bằng khen và cờ lưu niệm. Đến năm 2002 công ty đã vinh dự được nhận Huân chương Lao động hạng Ba do nhà nước trao tặng do có nhiều thành tích trong hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ góp phần cho sự phát triển chung trong các doanh nghiệp nhà nước trong những năm qua. Năm 2002 Bộ Thương mại thưởng về Kim ngạch xuất khẩu Cà phê (1,7 tỷ VND). Năm 2003 Bộ Thương mại thưởng về thành tích xuất khẩu của Công ty Petec năm 2002. Trong thời gian qua, Công ty thực phẩm Miền Bắc đã không ngừng nâng cao việc đầu tư mua sắm trang thiết bị máy móc hiện đại như hệ thống dây chuyền tự động công nghệ cao của cộng hòa Liên Bang Đức bao gồm 3 hệ thống trộn nguyên liệu, 2 hệ thống máy làm khuôn bánh, 3 hệ thống sấy nướng, 1 hệ thống đóng gói xếp bánh. Tại xí nghiệp chế biến thực phẩm và bánh kẹo Hữu Nghị có hệ thống sản xuất bánh quy cao cấp, kẹo mền các loại của Trung Quốc. Ngày 5/1 vừa qua, tại trụ sở Bộ Công Thương đã diễn ra lễ bàn giao, Công ty Thực phẩm miền Bắc chính thức thuộc Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam. Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam là một trong những đơn vị mạnh của Ngành Công Thương. Hiện, Tổng Công ty đang liên doanh với 4 tập đoàn thuốc lá hàng đầu thế giới và phấn đấu sản xuất thuốc lá không đầu lọc vào năm 2010. Về lâu dài, Tổng Công ty sẽ lập đề án thành lập Tập đoàn công nghiệp thực phẩm. Và việc bàn giao Công ty Thực phẩm miền Bắc về Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam là bước đi chiến lược nằm trong lộ trình phát triển của doanh nghiệp. Hai đơn vị từ lâu đã là bạn hàng thân thiết và có mối hợp tác lâu dài. Việc chuyển Công ty Thực phẩm miền Bắc về với Tổng Công ty, lãnh đạo hai đơn vị đã họp bàn nhằm tìm ra hướng phối hợp, tận dụng thế mạnh để cùng phát triển. 2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty. Quyết định số 945/TM-TCCP ngày 3/10/1996 của Bộ Thương Mại qui định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty. Theo đó công ty hoạt động theo luật pháp của nhà nước CHXHCNVN, theo luật doanh nghiệp Nhà nước và các điều lệ quy định của Bộ Thương Mại. Cụ thể như sau: Là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt lĩnh vực sản xuất và thương mại chủ yếu là mặt hàng thực phẩm, vì vậy chức năng của công ty thực phẩm Miền Bắc thể hiện qua các mục đích và nội dung hoạt động kinh doanh cụ thể như. * Mục đích kinh doanh: Thông qua kinh doanh liên kết hợp tác đầu tư, tổ chức thu mua, chế biến, gia công, xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm, kinh doanh dịch vụ khách sạn du lịch tạo ra hàng hóa, góp phần bình ổn giá cả thị trường, xuất nhập khẩu tăng thu ngoại tệ cho đất nước. * Nội dung hoạt động kinh doanh: - Kinh doanh các mặt hàng nông sản thực phẩm công nghệ ( như rượu, bia, nước giải khát, đường, sữa, bột ngọt, bánh kẹo các loại), thực phẩm tươi sống, lương thực, nông sản, lâm sản, cafê, rau củ quả, thuốc lá các mặt hàng tiêu dùng, vật tư nguyên liệu, hàng tiêu dùng, nguyên liệu phục vụ chăn nuôi, gia cầm, sản xuất phân bón, phương tiện vận chuyển thực phẩm, kinh doanh dầu nhờn hàng dược liệu, kinh doanh máy móc thiết bị toàn bộ phục vụ sản xuất, kinh doanh mặt hàng phân bón, thuốc bảo vệ thực vật, vật tư phục vụ nông nghiệp, vật tư thiêt bị ngành viễn thông, vật liệu xây dựng. - Tổ chức gia công chế biến các mặt hàng nông sản, lương thực thực phẩm,bia rượu, bánh kẹo, đường sữa, lâm sản, thủy hải sản... - Trực tiếp xuất nhập khẩu, và ủy thác xuất nhập khẩu các mặt hàng nông sản, lương thực, rau củ quả, thuỷ hải sản và các mặt hàng do liên doanh liên kết tạo ra theo quy định của Nhà nước. - Tổ chức liên doanh liên kết, hợp tác đầu tư với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để tạo ra hàng hóa đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và xuất khẩu. - Tổ chức mua sắm, tạo nguồn, tổ chức quản lí thị trường các mặt hàng kinh doanh. - Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng ăn uống, giải khát, kinh doanh bến bãi, kho hàng. - Chủ động giao dịch, kí kết hợp đồng mua bán, liên doanh liên kết. Như vậy chức năng của công ty trong kinh doanh không ngừng mục tiêu thu được lợi nhuận, làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước mà còn góp phần bình ổn giá cả thị trường trong nước, phục vụ đời sống nhân dân, không ngừng mở rộng thị trường, giúp Nhà nước trong việc quản lí thị trường. * Nhiệm vụ của Công ty Nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, tổ chức kinh doanh trên các lĩnh vực đăng ký kinh doanh theo pháp luật. Tổ chức sản xuất, nâng cao năng suất lao động, không ngừng áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Chấp hành pháp luật của Nhà nước, thực hiện các chế độ chính sách quản lý sử dụng vốn, vật tư, tài sản, bảo toàn vốn phát triển vốn, thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước. Thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng với các đơn vị, doanh nghiệp trong và ngoài nước. Quản lý tốt đội ngũ cán bộ nhân viên, công nhân theo phân cấp của Bộ Thương mại. Thực hiện chế độ chính sách của Nhà nước đối với người lao động, phát huy quyền làm chủ tập thể của người lao động, không ngừng nâng cao bồi dưỡng đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, phát triển nguồn nhân lực. Phân phối lợi nhuận theo kết quả lao động công bằng hợp lí. 3. Cơ cấu tổ chức. Với quy mô một doanh nghiệp Nhà nước khá lớn, để thực hiện tốt mục tiêu, chiến lược kinh doanh trước mắt và lâu dài tổ chức bộ máy kinh doanh quyết định đến sự thành bại trong kinh doanh của Công ty. Một tổ chức bộ máy hợp lý sẽ khuyến khích người lao động trong Công ty làm việc có chất lượng và năng suất cao, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực 3.1. Mô hình bộ máy tổ chức của công ty. Sơ đồ 1.5 Bộ máy tổ chức quản lý Công ty TPMB. BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY Phòng tổ chức lao động tiền lương Bảy phòng ban chức năng Phòng kế hoạch tổng hợp Phòng kế toán tài chính Phòng kinh doanh XNK tổng hợp Phòng đầu tư Phòng tài chính quản trị Ban thanh tra thi đua 24 đơn vị thành viên Trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, Công ty đã tổ chức một bộ máy tổ chức kinh doanh hợp lý và luôn luôn thích ứng với thị trường. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban quản lý điều hành công ty: Ban giám đốc: Là người đứng đầu công ty do bộ trưởng Bộ Thương Mại bổ nhiệm. Giám đốc điều hành công ty chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty trước pháp luật, trước Bộ Thương Mại và tập thể cán bộ công nhân viên của công ty về sự tồn tại và phát triển của công ty, cũng như các hoạt động ký kết hợp đồng, thế chấp vay vốn, tuyển dụng nhân sự, bố trí sắp xếp lao động, tổ chức sắp xếp bộ máy, mạng lưới kinh doanh sao cho phù hợp với nhiệm vụ của công ty và quy định của pháp luật. Giúp việc cho giám đốc là 3 phó giám đốc và 7 phòng ban khác nhau. Phòng tổ chức lao động tiền lương: Theo dõi tình hình nhân sự toàn công ty, tham mưu cho giám đốc trong việc sử dụng cán bộ theo trình độ và năng lực của từng người, cân đối tiền lương, làm thủ tục giải quyết chế độ cho người lao động, tuyển dụng lao động ngắn hạn và dài hạn, xây dựng kế hoạch lao động, quỹ tiền lương hàng năm, quy chế hóa các nguyên tắc trả lương, xác định đơn giản tiền lương, các định mức lao động. Phòng tài chính kế toán: Quản lý toàn bộ nguồn vốn, các tài liệu, số liệu về kế toán tài chính, quyết toán, tổng kiểm kê tài sản hàng năm theo định kỳ báo cáo về tài chính lên cơ quan cấp trên. Phòng kế toán tài chính có nhiệm vụ theo dõi, kiểm tra tình hình sản xuất kinh doanh của các đơn vị trực thuộc công ty thông qua báo cáo tài chính. Ngoài ra phòng kế toán còn có chức năng đầu tư tài chính cho toàn công ty. Phòng kế hoạch tổng hợp: Có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm trên cơ sở, điều tiết kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng quý, năm theo nhu cầu thị trường. Và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch của công ty để tham mưu cho giám đốc có những chính sách kịp thời và đúng hướng. Phòng dự án đầu tư: Nghiên cứu đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ mới cho sản xuất, đầu tư xây dựng cơ bản, nhà của kho tàng, văn phòng cho thuê và triển khai thực hiện các dự án được duyệt. Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường thế giới , thường xuyên cập nhập thông tin, xây dựng các phương án kinh doanh có khả thi và triển khai thực hiện các phương án được duyệt, tham mưu cho giám đốc giá cả, mặt hàng, phương thức bán hàng, phương thức kinh doanh... Ngoài ra còn xuất nhập khẩu các mặt hàng nông sản, thực phẩm ra thị trường thế giới, nhập khẩu các trang thiết bị, vật tư nguyên liệu phục vụ cho việc sản xuất của công ty. Phòng kinh doanh nội địa: Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, thường xuyên cập nhập thông tin, xây dựng các phương án kinh doanh có tính khả thi và triển khai thực hiện các phương án được duyệt, tham mưu cho giám đốc giá cả mặt hàng, phương thức bán hàng, phương thức kinh doanh... Phòng hành chính: Có nhiệm vụ quản lí toàn diện khối văn phòng công ty như tài sản, công cụ dụng cụ, trang thiết bị làm việc và các kế hoạch làm việc của Ban giám đốc, làm các công tác lễ tân, tổ chức các hội nghị, tiếp khách, công tác hành chính và giải quyết các công việc có liên quan đến thủ ._.hư sử dụng máy móc còn gặp nhiều khó khăn. Công tác đánh giá, sửa chữa lớn nhỏ hàng kỳ hàng năm chưa được chú trọng đúng mức dẫn tới nhiều máy móc đã hỏng, lạc hậu không được sửa chữa thay thế ảnh hưởng đến quá trình sản xuất. * Về công tác phân công, phối hợp thực hiện kế hoạch giữa các phòng ban Nguyên nhân dẫn đến việc thực hiện kế hoạch này không tốt là do thiếu sự liên kết, phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong Công ty, việc kiểm tra theo dõi các hoạt động thực hiện kế hoạch chưa được chú trọng, thêm vào đó là sự ràng buộc về trách nhiệm thực hiện kế hoạch của các đơn vị trực thuộc không rõ ràng, các phòng trong công ty còn tư tưởng phòng nào phòng ấy lo nên chưa thực sự ý thức được vai trò quan trọng của mối quan hệ giữa các phòng ban trong hoạt động của mình, từ đó các đơn vị không cố gắng hết sức trong việc thực hiện kế hoạch ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh chung của Công ty. * Về công tác đánh giá thực hiện kế hoạch Việc lập kế hoạch thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty còn mang tính chủ quan chưa thực sự sát với năng lực của công ty, gây nên công tác thực hiện kế hoạch có đạt được kết quả cao hơn so với kế hoạch đặt ra, tuy nhiên chất lượng thực hiện còn thấp. Công tác đánh giá thực hiện kế hoạch còn nhiều khó khăn do trình độ của cán bộ kế hoạch trong công ty còn thấp, chưa thực sự thích ứng được với những biến động cũng như tốc độ phát triển của nền kinh tế thị trường hiện nay. Chương III Giải pháp thực hiện KHSX của công ty thực phẩm Miền Bắc I- Xu hướng SXKD trong giai đoạn 2010-2012. 1. Những thuận lợi khó khăn trong SXKD trong giai đoạn 2010-2012. 1.1. Thuận lợi. Về thị trường Thị trường luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro nhưng bên cạnh đó cũng mang lại cho các doanh nghiệp nhiều vận hội mới. Nếu có thể tận dụng được các cơ hội này thì doanh nghiệp sẽ có được điều kiện để phát triển vượt bậc và sẽ có vị thế vững chắc trên thị trường. Năm 2010 nền kinh tế Việt Nam đang tiếp tục ổn định và phát triển mạnh mẽ, đạt nhiều thành tựu to lớn ở ba lĩnh vực kinh tế, văn hóa, xã hội do đã thoát ra khỏi bờ vực khủng hoảng cán cân thanh toán. Về dài hạn, các chuyên gia dự đoán tăng trưởng kinh tế của Việt Nam sẽ đạt mức bình quân 7,5% trong giai đoạn 2011-2015. Kinh tế phát triển, thu nhập của người dân tăng kéo theo nhu cầu tiêu dùng về các mặt hàng sản xuất của công ty tăng cao như: Bánh kẹo, rượu bia... Hơn nữa hiện nay, các mặt hàng lương thực thực phẩm ngoại nhập đang gặp nhiều biến động do chất lượng sản phẩm không được đảm bảo. Do đó xu hướng của người tiêu dùng hiện nay là chuộng hàng nội địa và đó cũng là một điều kiện thuận lợi để Công ty có thể phát triển hơn nữa ở thị trường trong nước. Từ khi Việt Nam ra nhập WTO, quan hệ của nước ta được mở rộng hơn ra thị trường quốc tế, các chính sách mới về hoạt động xuất nhập khẩu được áp dụng thuận lợi cho Công ty tìm kiếm thêm ở thị trường nước ngoài. Về vốn. Hiện nay, tổng nguồn vốn kinh doanh của công ty tương đối lớn, được hình thành từ nhiều nguồn khác nhau và tồn tại dưới nhiều hình thái. Đó là điều kiện thuận lợi để Công ty tham gia sản xuất kinh doanh với nhiều hình thức khác nhau, từ đó có thể liên doanh liên kết với nhiều doanh nghiệp để mở rộng quy mô sản xuất, tăng doanh thu cho Công ty. Theo báo cáo của BMI nhận xét, kinh tế của Việt Nam “sẽ có một sự bùng nổ trong lĩnh vực đầu tư nước ngoài khi các điều kiện kinh tế ổn định và sẽ tạo ra một động lực cho tăng trưởng trong năm 2010 và 2011”, sự hấp dẫn của thị trường Việt Nam đối với các nhà đầu tư trong và ngoài nước là hết sức rõ ràng - đó là dân số trẻ và trong độ tuổi lao động lớn, làm việc chăm chỉ và chi phí lao động thấp. Trên cơ sở đó, dòng vốn đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực sản xuất sẽ tiếp tục là động lực chính cho tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong 10 năm tiếp theo. Do vậy, Công ty phải tận dụng lấy cơ hội này để thu hút thêm nhiều nhà đầu tư, tăng thêm nguồn vốn kinh doanh để mở rộng quy mô sản xuất. Về nguồn nhân lực. Lực lượng lao động của Công ty hiện là 3502 người, trong đó Thạc sĩ kinh tế có 110 người, tiến sĩ kinh tế có 2 người nằm trong ban giám đốc, trình độ đại học chiếm 37%, trung học 28%, công nhân 35% . Như vậy Công ty có nguồn lực dồi dào, đáp ứng yêu cầu kinh tế thị trường trong thời kì hội nhập WTO và đủ điều kiện để lập KHSX kinh doanh phù hợp cho Công ty trong giai đoạn tiếp theo. Hiện nay dân số Việt Nam khoảng 86 triệu người, trong đó lực lượng dân số trẻ và nằm trong độ tuổi lao động chiếm tỷ lệ lớn. Hơn nữa người Việt Nam có truyền thống làm việc chăm chỉ, ham học hỏi nên Công ty có thể tận dụng lợi thế nguồn nhân lực dồi dào, chi phí lao động thấp. Từ đó Công ty có thể bổ sung thêm nhiều lao động có chuyên môn, tay nghề vào lực lượng lao động mình, tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Về phía Công ty, Công ty có đội ngũ cán bộ nhân viên làm công tác kế hoạch hóa có chuyên môn nghiệp vụ, năng động sáng tạo trong cơ chế thị trường là điều kiện thuận lợi để lập và tham gia thực hiện tốt công tác kế hoạch SXKD của Công ty. Về trang thiết bị máy móc. Cơ sở vật chất ở các Xí nghiệp, nhà máy của Công ty đã và đang được đầu tư thay thế mới nhiều dây chuyền sản xuất công nghệ hiện đại, các sản phẩm sản xuất ra có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu thị trường. Mặt khác, điều kiện kinh tế Việt Nam khởi sắc cũng chính là những thuận lợi để Công ty thực phẩm Miền Bắc tận dụng học hỏi kinh nghiệm, đưa thêm nhiều máy móc thiết bị hiện đại vào sản xuất hàng hóa, các sản phẩm thâm nhập sâu hơn vào thị trường trong nước và mở rộng hơn nữa ra thị trường nước ngoài từ đó tăng lượng hàng hóa xuất khẩu, cho phép Công ty đưa ra và thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2010-2012. Về bộ máy phối hợp giữa các phòng ban trong công ty Bản thân Công ty đã có những đột phá nhất định trong việc chuyển đổi cơ chế quản lý, chất lượng nguồn lao động. Công tác kế hoạch hóa cũng ngày càng được chú trọng hơn, vận dụng cơ hiệu quả cơ chế chính sách của Nhà nước vào hoạt động của công ty, giám nghĩ giám làm, mở rộng ngành nghề kinh doanh. Hơn nữa việc Công ty sát nhập vào tổng công ty thuốc lá Việt Nam sẽ tạo thêm lợi thế về cả mặt quản lý, máy móc công nghệ cũng như tận dụng uy tín, nâng cao thương hiệu mở rộng thêm thị trường, đó là nhũng điều kiện hết sức thuận lợi để công ty ngày càng phát triển hơn nữa. 1.2. Khó khăn. Bên cạnh những thuận lợi còn tồn tại rất nhiều thách thức cơ bản vẫn còn tồn tại mà công ty gặp phải. Vì vậy Công ty cần phải phát huy hơn nữa những lợi thế của mình để có thể giảm thiểu rủi ro, biến những khó khăn thành cơ hội để Công ty ngày càng phát triển. Vấn đề thị trường Việt Nam ra nhập WTO đã mang lại nhiều lợi thế phát triển cho kinh tế Việt Nam, nhưng nó cũng làm cho thị trường cạnh tranh càng trở nên gay gắt hơn do có sự tham gia của các nhà đầu tư nước ngoài. Bên cạnh đó, trên thị trường hiện nay cạnh tranh lành mạnh có, không lành mạnh cũng có, điều đó ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động SXKD của Công ty. Hiện nay Công ty gặp phải nhiều đối thủ cạnh tranh lớn như Công ty thực phẩm Hà Nội, Công ty thực phẩm Tây Nam Bộ, Công ty thực phẩm Miền Trung, Công ty bánh kẹo Hải Hà, công ty bánh kẹo Hải Châu... cũng đang kinh doanh các sản phẩm cùng loại của Công ty, bên cạnh đó còn có các Công ty chế biến chế biến thủy sản là những sản phẩm có thể thay thế được của Công ty do đó Công ty gặp rất nhiều khó khăn cản trở trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng như sản xuất kinh doanh. Trên thị trường hiện nay còn tồn tại nhiều sản phẩm kém chất lượng, hàng hóa buôn lậu, trốn thuế, hàng giả, giá rẻ đồng thời người tiêu dùng chưa được hướng dẫn cụ thể để nhận biết hàng hóa thật giả gây nhiều khó khăn cho hoạt động kinh doanh của Công ty. Trong điều kiện đó, để có thể cạnh tranh được thì thương hiệu là một yếu tố vô cùng quan trọng và được coi là chìa khóa để doanh nghiệp thành công. Thế nhưng Công ty vẫn chưa tìm được định hướng lâu dài cho mình, tham gia sản xuất trên nhiều lĩnh vực, mặt hàng nhưng thương hiệu và uy tín trên thị trường còn mờ nhạt. Do vậy trong thời gian tới, Công ty phải có những biện pháp để thúc đẩy phát triển hơn nữa, mang lại uy tín và thương hiệu Công ty trên thị trường. Về vốn. Giai đoạn 2010-2012 nền kinh tế vẫn còn chịu ảnh hưởng của cuộc khủng kinh tế thế giới bắt đầu vào cuối năm 2008, điều đó gây ảnh hưởng tới các thành phần, tổ chức kinh tế cũng như các doanh nghiệp. Do đó vốn đầu tư của Công ty có thể tăng, cũng có thể giảm. Một số công đoạn của quá trình SXKD có thể bị gián đoạn, công tác thu hồi vốn trở nên khó khăn làm cho công tác thực hiện kế hoạch SXKD của Công ty có thể không hoàn thành được. Về nguồn nhân lực. Tỷ trọng lao động có chuyên môn kỹ thuật, tay nghề cao còn thấp, đây là một rào cản lớn của Công ty trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Trình độ chuyên môn, tay nghề của đội ngũ lao động đã ảnh hưởng rất nhiều tới năng suất lao động, đến công tác thực hiện kế hoạch của Công ty. Về trang thiết bị máy móc. Mặc dù trang thiết bị máy móc, công nghệ của Công ty được trang bị khá hiện đại, dây chuyền sản xuất mới. Tuy nhiên, theo thời gian trong những năm tiếp theo máy móc, thiết bị sẽ bị hao mòn hỏng hóc và sẽ không đảm bảo được công suất, chất lượng gây ảnh hưởng tói quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất trong giai đoạn tiếp theo. Do đó, Công ty thực phẩm Miền Bắc cần có những kế hoạch để thay thế máy móc cũ, lạc hậu bằng những máy móc trng thiết bị mới hiện đại đáp ứng được nhu cầu sản xuất của Công ty. Công ty có thể thanh lý hoặc bán chúng từ đó có thể thu hồi vốn để bổ sung thêm vào nguồn vốn kinh doanh của Công ty. II. Một số giải pháp nhằm thực hiện KHSX giai đoạn 2010-2012. 1. Giải pháp về thị trường. Trong nền kinh tế thị trường, thị phần đóng một vai trò rất quan trọng đến sự thành công của doanh nghiệp, nó đảm bảo các điều kiện SXKD và tiêu thụ sản phẩm cho các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp biết cách lựa chọn và mở rộng thị phần phù hợp với năng lực của mình sẽ giúp duy trì mối quan hệ thường xuyên gắn bó với khách hàng, củng cố uy tín trên thị trường, là một yếu tố tạo cơ hội phát triển cho doanh nghiệp, vì vậy lựa chọn và mở rộng thị trường là mục tiêu của tất cả các doanh nghiệp hiện nay. Hiện nay, công ty TPMB đã đa dạng hóa các loại sản phẩm của mình, thị phần được trải dài từ Bắc vào Nam, tuy nhiên vẫn chỉ đang dừng lại tập trung nhiều ở thị trường miền Bắc. Mặt khác công ty vẫn đang có những đối thủ cạnh tranh lớn như các hãng Kinh Đô, Hải Hà, Hải Châu, Bibica... Điều đó dẫn đến lợi nhuận của công ty trong thời gian qua vẫn chưa cao. Vì thế, Công ty cần đưa ra giải pháp để mở rộng thị trường nhằm thúc đẩy việc hoàn thành các kế hoạch đặt ra để đưa công ty phát triển hơn nữa. Để làm được điều đó Công ty cần phải tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại như: tham gia các hội chợ, triển lãm, các chương trình khuyến mãi, quảng cáo, đẩy mạnh các hoạt động bán hàng trực tiếp, chào hàng trên các phương tiện thông tin đại chúng để giới thiệu các sản phẩm của công ty một cách rộng rãi... Mặt khác công ty có thể thu hút các khách hàng mới và giữ các khách hàng truyền thống bằng cách giảm giá sản phẩm, trích chiết khấu cho các khách hàng mua nhiều, thanh toán nhanh và có hoa hồng cho các đại lý có doanh số bán cao. Đồng thời Công ty cũng phải thường xuyên cập nhật về thị hiếu khách hàng để có thể đáp ứng được nhu cầu của họ một tốt nhất. Công ty hiện nay kinh doanh trên nhiều lĩnh vực như: kinh doanh các mặt hàng thực phẩm, kinh doanh khách sạn nhà hàng ăn uống giải khát, kinh doanh kho bãi, tổ chức gia công chế biến... Tuy nhiên thực phẩm vẫn được coi là một lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty, vì thế Công ty cần tập trung hơn nữa cho việc phát triển các mặt hàng này để tạo được uy tín, thương hiệu trên thị trường. 2. Giải pháp về thu hút vốn và sử dụng vốn đầu tư. Vốn đầu tư có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, nó vừa là động lực thúc đẩy SXKD vừa có thể là nguyên nhân phá vỡ các kế hoạch, chiến lược đặt ra, vì vốn là một trong 4 nguồn lực chính của doanh nghiệp. Trong giai đoạn hiện nay, ngoài khó khăn về khả năng thu hút vốn đầu tư thì hiệu quả sử dụng vốn cũng là một vấn đề lớn cần giải quyết. Mặc dù Công ty có hoàn thành kế hoạch trong giai đoạn trước nhưng cũng khó có thể đảm bảo được là sẽ thực hiện thành công kế hoạch SXKD giai đoạn này nếu không giải quyết được vấn đề hiệu quả đầu tư. Nguồn vốn của Công ty tăng theo các năm nhưng vẫn chủ yếu là vốn vay các ngân hàng, các tổ chức tín dụng, nguồn vốn chủ sở hữu vẫn chiếm tỉ lệ tương đối nhỏ. Với lợi thế cũng như quy mô của mình Công ty có thể huy động thêm vốn từ nhiều nguồn khác như phát hành cổ phiếu theo điều lệ của công ty, hình thức liên doanh liên kết hay huy động đầu tư từ cán bộ công nhân viên bằng cách vay vốn với lãi suất ưu đãi góp vốn kinh doanh, mua thiết bị máy móc hiện đại phục vụ sản xuất... Công ty có một kênh huy động vốn hợp lý, người góp vốn có lợi tức phù hợp với đồng vốn bỏ ra sẽ là điều kiện để có thể hấp dẫn thêm các nhà đầu tư. Trước kia, nguồn vốn của Công ty chủ yếu do ngân sách nhà nước cấp, phần còn lại là vay ngân hàng và trích từ lợi nhuận để lại của công ty hàng năm nhưng phần này chiếm tỷ lệ rất nhỏ vì giá trị lợi nhuận sau thuế của công ty ở giai đoạn này không hề cao. Trong thời gian tới công ty sẽ tiến hành cổ phần hóa trong đó vốn nhà nước chiếm 51% tổng nguồn vốn. Ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu năm 2008, lãi suất cho vay của các ngân hàng tăng vọt. Tuy nhiên, những tháng cuối năm đã giảm dần, Chính Phủ và Ngân hàng Nhà nước đã đưa ra những biện pháp nhằm bình ổn lãi suất và đưa ra những biện pháp kích cầu hỗ trợ các doanh nghiệp sản xuất, khả năng tiếp cận nguồn vốn thương mại của Công ty sẽ dễ hàng hơn, vì vậy Công ty cần nhanh chóng tiếp cận nguồn vốn vay này. Đây là một điều kiện thuận lợi cho công ty trong quá trình duy trì sản xuất, khai thác đầu tư hiệu quả. Để góp phần làm gia tăng nguồn vốn của mình, bản thân Công ty cần: - Có những báo cáo tài chính minh bạch, cung cấp thông tin kịp thời cho các nhà đầu tư, người cho vay. - Đánh giá đúng tình trạng vốn tài sản, mức độ và trình độ hiệu quả của việc sử dụng vốn- tài sản hiện có của Công ty, tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của nó để có những giải pháp khác phục trong kỳ kế hoạch. - Hoàn thiện việc xác định các phương án kinh doanh hiệu quả để thu hút các nhà đầu tư. - Đa dạng các hình thức huy động vốn, lựa chọn hình thức phù hợp nhất với công ty. Cụ thể đối với từng hình thức huy động vốn: Nguồn vốn tự có: Đảm bảo đúng kế hoạch, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành, chấp hành đúng chế độ phân phối lợi nhuận, huy động tối đa nguồn vốn khấu hao tài sản cố định và lợi nhuận tái đầu tư sản xuất kinh doanh. Đồng thời, tăng cường hiệu quả công tác hạch toán kinh doanh trong doanh nghiệp, hoàn thiện quy chế tài chính của công ty. Huy động tối đa những nguồn lực hiện có chưa đưa vào khai thác, công ty cũng cần có giải pháp cụ thể đối với những tài sản chưa có nhu cầu sử dụng hoặc quá cũ kỹ để tiết kiệm chi phí góp phần tăng thêm nguồn vốn tự có cho công ty. Nguồn vốn vay ngân hàng, các tổ chức tín dụng: Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, nguồn vốn này cũng đóng vai trò quan trọng đến sự phát triển của doanh nghiệp, là hình thức vay phổ biến nhất đối với các nhu cầu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Để có thể thu hút được nguồn vốn này công ty cần phải nâng cao, tạo dựng thương hiệu uy tín của mình trên thị trường thông qua việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện tốt các cam kết đối với ngân hàng, các tổ chức tín dụng. Đồng thời, có kế hoạch vay vốn cụ thể, chính xác về khối lượng vốn vay cần thiết để chủ động hơn trong công tác thu hút vốn. Công ty cũng cần nâng cao chất lượng lập các dự án đầu tư để vay vốn cho dự án, tránh đầu tư dàn trải theo chiều rộng mà phải chú ý tập trung theo chiều sâu. Nguồn vốn phát hành cổ phiếu: Hình thức huy động vốn này hiện nay rất phổ biến và nó đóng vai trò quan trọng đối với công ty. Tuy nhiên, do hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty còn chưa cao nên vẫn chưa thực sự hấp dẫn. Để có thể khắc phục được tình trạng này, công ty cần có những biện pháp tích cực hơn nữa trong công tác nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh như: Đầu tư mở rộng sản xuất, trang bị thêm máy móc công nghệ tiên tiến hiện đại hợp lý, xây dựng mới hệ thống nhà xưởng, tăng cường công tác nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Bên cạnh đó Công ty phải biết tận dụng và khai thác hết thế mạnh của mình, với các sản phẩm, lĩnh vực truyền thống, đưa ra những phương án kinh doanh mới sáng tạo và phù hợp để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo cơ sở để các nhà đầu tư đánh giá tốt khi có ý định đầu tư vào Công ty. Các nguồn vốn vay từ cán bộ công nhân viên: Để huy động được nguồn vốn này Công ty trước hết cần đưa ra chế độ lãi suất hợp lý và phải có chế độ thỏa đáng cho người lao động vay. Ngoài ra công ty còn có thể huy động vốn bằng cách mua nguyên liệu, máy móc trả chậm, liên doanh liên kết với một số doanh nghiệp khác hay đầu tư vào một số lĩnh vực kinh doanh khác đem lại lợi nhuận hiệu quả. Sau khi huy động vốn từ các nguồn thì Công ty cũng phải có biện pháp và kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả. Đây chính là vấn đề cấp thiết của doanh nghiệp, để nâng cao công tác sử dụng vốn Công ty cần có những biện pháp như sau: - Cần bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên, tuyển chọn đội ngũ lao động có trình độ để nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực cũng như hiệu quả sử dụng vốn, từ đó có thể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Thường xuyên xem xét đánh giá quy mô và cơ cấu vốn của Công ty để có những đánh giá đúng nhất về tình hình sử dụng vốn từ đó đưa ra những phương án điều chỉnh kịp thời, tránh tình trạng ứ đọng hoặc thất thoát vốn. - Tăng tốc độ quay vòng vốn bằng cách hạn chế lượng hàng hóa tồn kho trong kỳ, xử lý các khoản nợ khó đòi, thanh lý hoặc chuyển nhượng những thiết bị không sử dụng hay đã quá cũ kỹ lạc hậu để giải phóng vốn. - Thúc đẩy công tác nghiên cứu thị trường để có thể nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng, nâng cao tính khả thi cho các kế hoạch trong doanh nghiệp, tăng hiệu quả sử dụng vốn. 3. Giải pháp về nguồn lực. Hiện nay nguồn lực của Công ty khá dồi dào, có trình độ tay nghề cao, tuy nhiên việc nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên vẫn là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì vậy Công ty cần: - Tiến hành đào tạo lại một số lao động có trình độ tay nghề công nghệ kỹ thuật bằng các khóa đào tạo nâng cao tay nghề kỹ thuật, nâng bậc để giải quyết nhu cầu công nhân kỹ thuật có tay nghề cao, đáp ứng việc sử dụng vận hành máy móc, trang thiết bị hiện đại. - Thường xuyên mở các khóa học nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên. Đối với nhân viên quản lý vận hành, cần tổ chức sát hạch, kiểm tra trình độ nhằm nâng cao trình độ quản lý, nhằm tạo guồng máy tổ chức hợp lý và năng suất cao. - Có kế hoạch tuyển dụng cụ thể chi tiết, cụ thể để có thể thu hút thêm nhiều lao động có trình độ, tay nghề. Bên cạnh đó, công ty phải khuyến khích người lao động học tập, nghiên cứu bằng chế độ lương thưởng hợp lý cho những người có sáng kiến đổi mới, sáng tạo. Chú trọng công tác an toàn lao động, cải thiện môi trường làm việc, bố trí hệ thống quạt mát, bảo hộ lao động phù hợp với công việc, chất lượng và thời gian quy định. Quyền lợi của người lao động phải được quan tâm đúng mức theo luật định, mọi chính sách đối với người lao động cần được công khai minh bạch. - Nâng cao đảm bảo chất lượng đội ngũ quản lý và cán bộ kế hoạch. Cán bộ quản lý có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công hay thất bại của các kế hoạch, chiến lược của công ty. Bởi những cán bộ quản lý là những người cuối cùng quyết định có thông qua bản kế hoạch hay không, là người trực tiếp quản lý, ra lệnh cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch. Cán bộ quản lý yêu cầu phải có đủ kiến thức, năng lực, có tầm nhìn, khả năng lãnh đạo quyết đoán... Vì thế Công ty cần thường xuyên cử các cán bộ quản lý đi tham quan học tập, học hỏi thêm kinh nghiệm ở các nước tiên tiến có môi trường làm việc hiện đại, hiệu quả. Đối với các cán bộ kế hoạch, bộ phận chính thực hiện công tác dự báo, soạn lập và theo dõi thực hiện kế hoạch. Yêu cầu đối với bộ phận này là khả năng phân tích, dự báo... Để nâng cao chất lượng kế hoạch cơ bản cần phải nâng cao chất lượng cán bộ kế hoạch, Công ty phải cử các cán bộ đi học tập nâng cao nghiệp vụ, chuyên môn, tạo điều kiện thuận lợi cho họ có thể vừa học tập vừa nghiên cứu. Bên cạnh đó cũng nên có những công tác, chính sách lựa tuyển, thu hút thêm những cán bộ kế hoạch trẻ có năng lực bổ sung thêm vào bộ phận kế hoạch của Công ty. 4. Giải pháp về cải tiến trang thiết bị máy móc. Để đạt hiệu quả, năng suất lao động cao trong sản xuất kinh doanh thì yếu tố nhà xưởng, máy móc thiết bị đóng vai trò rất quan trọng. Việc tăng cường đổi mới hiện đại hóa tài sản cố định, máy móc thiết bị công nghệ hiện đại sẽ tạo điều kiện cho công ty tăng năng lực sản xuất, từ đó thu hút thêm vốn đầu tư mở rộng sản xuất. Công ty cần tiến hành đánh giá lại giá trị trang thiết bị máy móc để có thể nắm được hiện trạng của nhũng trang thiết bị máy móc từ đó có những phương án thay thế máy móc hiện đại vào sản xuất. Tiến hành thanh lý những máy móc quá cũ, lạc hậu để nhượng bán nhanh chóng thu hồi vốn tái đầu tư vào tài sản mới hiện đại. Đồng thời tiến hành sửa chữa lớn đối các máy móc đã quá cũ kỹ để có thể tận dụng, tiết kiệm chi phí tăng hiệu quả sản xuất của các máy móc trang thiết bị. Đối với thuê ngoài các tài sản cố định, công ty cần hợp tác với các Công ty, đơn vị có điều kiện sản xuất phù hợp, năng lực thiết bị hiện đại. Kết hợp các giải pháp trên sẽ giúp cho công ty vừa tiết kiệm được chi phí bỏ ra, vừa có thể sử dụng các trang thiết bị máy móc hiện đại vào quá trình sản xuất kinh doanh đảm bảo được chất lượng sản phẩm. Đáp ứng được yêu cầu mở rộng SXKD, hoàn thành kế hoạch đặt ra và tạo động lực mới cho phát triển của công ty Thực phẩm Miền Bắc. 5. Giải pháp về thúc đẩy phân công phối hợp thực hiện kế hoạch giữa các bộ phận, các đơn vị trực thuộc. Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia không chỉ của các nhà kế hoạch mà còn là công việc của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các phòng ban chức năng và sẽ tốt hơn nếu lôi kéo được sự tham gia của người lao động vào việc thảo luận và soạn lập cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch. Tuy nhiên, nếu không có sự phân công các công việc cụ thể, rõ ràng thì sẽ dẫn đến sự chồng chéo, hiệu quả thực hiện giảm đi gây lãng phí nguồn lực. Do đó, Công ty cần có sự phân công phối hợp thực hiện giữa các bộ phận chức năng và các đơn vị thuộc công ty. Một giải pháp hiệu quả cho phân công, phối hợp trong quá trình thực hiện kế hoạch giữa Công ty và các đơn vị trực thuộc: cần tiến hành phân công phân cấp rõ ràng chi tiết đến từng bộ phận. Từ đó, mỗi bộ phận hiểu được nhiệm vụ của mình, xác định được hướng thực hiện và phối hợp với các bộ phận khác. Một trong những nguyên nhân dẫn đến việc thực hiện kế hoạch này không tốt là do thiếu sự liên kết, phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong Công ty, thêm vào đó là sự ràng buộc về trách nhiệm thực hiện kế hoạch của các đơn vị trực thuộc không rõ ràng, từ đó các đơn vị sẽ không cố gắng hết sức trong việc thực hiện kế hoạch ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh chung của Công ty. Để thực hiện giải pháp này thay vì triển khai giao kế hoạch thực hiện từ trên xuống các đơn vị trực thuộc như truyền thống thì nội dung của bản kế hoạch năm của các đơn vị sẽ được thể hiện trong phục lục hợp đồng trách nhiệm kèm theo. Việc ký hợp đồng có hai mục đích: thứ nhất là thể hiện mối quan hệ tự nguyện, bình đẳng trong việc thực hiện kế hoạch, tăng cường hiệu quả trong việc phối hợp thực hiện kế hoạch, thứ hai thể hiện mối quan hệ bình đẳng trong công việc thực hiện kế hoạch giữa công ty với các đơn vị trực thuộc, thông qua hợp đồng trách nhiệm kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty vẫn được giao từ trên xuống cho các đơn vị nhưng không hoàn toàn mang tính ép buộc mà có sự bàn bạc, thống nhất giữa các đơn vị và công ty. 6. Hoàn thiện công tác đánh giá, thực hiện kế hoạch. Đánh giá việc thực hiện kế hoạch là một khâu rất quan trọng trong quy trình kế hoạch hóa doanh nghiệp, quyết định đến thành công của bản kế hoạch, nếu đánh giá không kịp thời, không khoa học sẽ không phát hiện ra những yếu kém thì bản kế hoạch rất khó thành công được. Như vậy để có thể thực hiện tốt kế hoạch SXKD của mình Công ty cần phải: - Trước hết phải hoàn thiện phương pháp lập kế hoạch: Các kế hoạch từng năm của Công ty cần được thực hiện theo trình tự các bước: phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ mục tiêu, xây dựng chiến lược, xây dựng chương trình dự án, thiết lập các kế hoạch tác nghiệp và ngân sách, đánh giá và hiệu chỉnh các pha của chiến lược. Các kế hoạch năm phải dựa trên đánh giá kế hoạch năm trước, dự báo tình hình phát triển kinh tế xã hội của năm dự báo nói chung cũng như của Công ty nói riêng. Để soạn lập các chỉ tiêu kế hoạch phù hợp với thực tế sản xuất cũng như yêu cầu sản xuất của năm tiếp. Các chỉ tiêu kế hoạch nên được xây dựng mềm hơn với mục đích khuyến khích thực hiện. Bên cạnh công tác tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch, công tác đánh giá kế hoạch cũng cần được chú trọng. Với tình hình sản xuất trong những năm tiếp theo được đánh giá là khó dự đoán thì các công tác đánh giá giữa kỳ là quan trọng để thực hiện các biện pháp điều chỉnh kế hoạch cũng như điều chỉnh sản xuất của Công ty. - Hoàn thiện quá trình lập kế hoạch: Việc lập kế hoạch không chỉ riêng ban giám đốc, phòng kế hoạch mà còn phản ánh nguyện vọng của cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Dựa trên các căn cứ kỹ thuật, báo cáo tài chính, kế hoạch các căn cứ, phòng kế hoạch sẽ trình ra một bản kế hoạch trình ban giám đốc, sau khi chỉnh sửa sẽ được đưa ra hội đồng quản trị phê duyệt kế hoạch. - Xây dựng hệ thống kế hoạch tác nghiệp: Để thực hiện những mục tiêu chung của kế hoạch sản xuất cần xây dựng các hệ thống kế hoạch tác nghiệp có liên quan. Ngoài các kế hoạch tác nghiệp chung phục vụ cho kế hoạch chiến lược như kế hoạch marketing, kế hoạch R&D, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự thì Công ty cần hoàn thiện những kế hoạch thực hiện của kế hoạch sản xuất như: kế hoạch huy động trang thiết bị, kế hoạch sửa chữa lớn tài sản cố định, kế hoạch nguyên nhiên vật liệu, kế hoạch tồn kho... Các kế hoạch phải có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, Công ty cần đưa ra những cân đối nguồn lực sản xuất, kế hoạch đầu tư xây dựng và chi tiết các loại chi phí nhằm cụ thể hóa các chỉ tiêu của kế hoạch. KẾT LUẬN Trong cơ chế thị trường hiện nay khi mà cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng khốc liệt thì công tác thực hiện kế hoạch đóng một vai trò vô cùng quan trọng đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngay từ khi thành lập công ty đã không ngừng đầu tư vốn, các dây truyền sản xuất mới, công nghệ mới, tổ chức xắp xếp lại sản xuất, đào tạo bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên trong công ty đồng thời quan tâm chú trọng đến công tác thực hiện kế hoạch. Từ đó công ty đã đạt được những kết quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Không những giúp công ty tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường, thu được lợi nhuận mà còn giúp Nhà nước trong việc quản lý thị trường, bình ổn giá cả, nâng cao đời sống, tiêu dùng của nhân dân. Những thành tựu đó giúp cho công ty giữ được vai trò của một doanh nghiệp Nhà nước trong cơ chế thị trường . Nhìn chung qua các năm Công ty thực phẩm Miền Bắc đều thực hiện và hoàn thành kế hoạch đề ra, tuy nhiên chất lượng của kết quả thu được còn chưa cao, Công ty còn tồn tại những hạn chế nhất định. Điều đó làm cho Công ty ngày càng trở nên khó khăn hơn trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt. Qua tìm hiểu thực tế các hoạt động sản xuất, kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm... tại Công ty kết hợp với những kiến thức lý luận về quy trình lập và thực hiện kế hoạch được học và nghiên cứu trong trường Đại học Tôi đã nghiên cứu và viết nên chuyên đề này. Qua chuyên đề Tôi có đi phân tích về thực trạng công tác thực hiện kế hoạch SXKD tại Công ty và mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác này. Tôi hy vọng chuyên đề này sẽ giải quyết được những khó khăn mà công ty đang gặp phải và được Công ty nghiên cứu ứng dụng trong thực tế, góp phần giúp Công ty không ngừng phát triển hơn nữa, đóng góp vào công cuộc xây dựng đất nước ngày càng văn minh giàu mạnh. MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa PDCA 8 Hình 1.2 Các bước soạn lập kế hoạch 9 HÌnh 1.3 Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong DN 13 Hình 1.4 Sơ đồ quy trình kế hoạch hóa sản xuất 17 Sơ đồ 1.5 Bộ máy tổ chức quản lý Công ty TPMB. 30 Bảng 2.1: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh: 33 Bảng 2.2:Biểu lưu chuyển hàng hoá có dạng sau: 39 Bảng 2.3. Cơ cấu vốn kinh doanh.............................................................................42 Bảng 2.4. Máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty TPMB. 43 Bảng 2.5. Kết quả kinh doanh một số mặt hàng chính. 45 Bảng 2.6. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm bánh kẹo trong nước của công ty 47 thực phẩm Miền Bắc 2007-2009. 47 Bảng 2.7. Tình hình thực hiện xuất khẩu năm 2007-2009 .................................49 Bảng 2.8. Các chỉ tiêu kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh của Công ty 49 giai đoạn 2007-2009 như sau 49 Bảng 2.9. Kế hoạch và kết quả thực hiện một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu. 51 Bảng 2.10. Kế hoạch và kết quả thực hiện kế hoạch của một số lĩnh vực SXKD của Công ty TPMB .........................................................................................................55 Biểu đồ 1. Kết quả thực hiện chỉ tiêu kế hoạch doanh thu của Công ty giai đoạn 2007-2009. 52 Biểu đồ 2. Giá trị của doanh thu giai đoạn 2007-2009 53 Bảng 2.9. Kế hoạch và kết quả thực hiện kế hoạch của một số lĩnh vực SXKD của Công ty TPMB 55 Biểu đồ 3. Kết quả thực hiện chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh hàng nông sản. 56 ._.