Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động Tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Cổ phần động cơ điện Việt Nam – Hungary

đề sống còn của mỗi một doanh nghiệp. Do đó mà thị trường có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với các doanh nghiệp, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều gắn với thị trường. Tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá là một khâu quan trọng trong quá trình sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Tiêu thụ là khâu lưu thông sản phẩm, hàng hoá, là cầu nối trung gian giữa sản xuất và tiêu dùng, giúp giá trị sản phẩm, hàng hoá được thực hiện và đảm bảo cho doanh nghiệp thu hồi vốn, có tích luỹ để mở rộng sản xuất. Tiêu thụ phải bám chắc vào thị trường. Cùng với sự gia tăng của các doanh nghiệp sản xuất động cơ trong nước, Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam–Hungary luôn luôn chú trọng tới việc giành thị trường bằng phương châm chất lượng là hàng đầu, do vậy công ty luôn giành được sự ưu ái của khách hàng và thị trường. Số lượng sản phẩm tiêu thụ được không ngừng tăng lên hàng năm. Tình hình đó đặt ra một yêu cầu bức bách cho công ty là phải xây dựng được một công tác kế toán tốt nhằm cung cấp đầy đủ thông tin nhanh chóng, kịp thời cho những nhà quản lý để có chiến lược sản xuất – kinh doanh phù hợp. Trong điều kiện hiện nay, dưới sự tác động của nhiều yếu tố từ bên trong cũng như bên ngoài mà hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn hơn. Do vậy, các doanh nghiệp càng chú trọng hơn nữa trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Nhận thức được tầm quan trọng của của công tác tiêu thụ sản phẩm, xuất phát từ lý luận và qua thời gian nghiên cứu, tìm hiểu tình hình thực tế tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam–Hungary, tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty cổ phần động cơ điện Việt Nam – Hungary”. Kết cấu báo cáo thực tập của em gồm 3 phần: Chương I: Cơ sở lý luận về hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp sản xuất- kinh doanh Chương II: Khái quát và thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần động cơ Việt- Hung Chương III: Phương hướng giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình tiêu thụ sản phẩm và năng lực cạnh tranh trong thời gian tới. Chương I Cơ sở lý luận về hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp sản xuất- kinh doanh I. Vai trò và khái niệm cơ sở về hoạt động tiêu thụ sản phẩm đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 1. Vai trò quá trình tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa là một khâu quan trọng của quá trình sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là quá trình thực hiện giá trị sản phẩm, là giai đoạn sản phẩm ra khỏi quá trình sản xuất và bước vào quá trình lưu thông. Giá trị sản phẩm thực hiện được chủ yếu là để tái sản xuất và phần còn lại để tiêu dùng. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa rất lớn không chỉ với doanh nghiệp hoạt động này còn có ý nghĩa rất quan trọng với xã hội, người tiêu dùng. Đối với doanh nghiệp - Tiêu thụ có khả năng kích thích hay kìm hãm quá trình sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm không tiêu thụ được, nó sẽ hạn chế sản xuất và ngược lại sẽ kích thích hoạt động sản xuất đạt kết quả cao. - Tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa là giai đoạn cuối cùng của hoạt động sản xuất – kinh doanh nhằm tạo ra giá trị của sản phẩm, thu hồi vốn và đó là điều kiện để xác định kết quả sản xuất – kinh doanh trong kỳ. - Thông qua quá trình tiêu thụ, doanh nghiệp sẽ kiểm tra được khả năng thích ứng của sản phẩm trên thị trường về các mặt như: Khả năng cạnh tranh, chất lượng sản phẩm, mẫu mã, giá cả, thị hiếu… đồng thời, doanh nghiệp có điều kiện nắm rõ những biến động của thị trường, từ đó đề ra biện pháp, chiến lược sản xuất – kinh doanh để chủ động đối phó trước những thay đổi của thị trường sao cho đạt hiệu quả tốt nhất. Ngoài ra, hoạt động tiêu thụ còn phản ánh trạng thái của sản phẩm trong từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm. Từ đó, doanh nghiệp có những biện pháp tác động cụ thể vào từng giai đoạn của chu kỳ nhằm phục hồi, nâng cao khả năng cạnh tranh và tăng doanh thu. Như vậy, quá trình tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa có ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp phải phân tích tình hình tiêu thụ hiện tại của đơn vị mình từ đó đưa ra những biện pháp, chính sách phù hợp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Có thể nêu ra một số nhiệm vụ cơ bản sau: - Đánh giá tình hình tiêu thụ dựa trên một số chỉ tiêu như chỉ tiêu về số lượng, chất lượng, cơ cấu mặt hàng và khách hàng chủ yếu... - Phát hiện ra những nguyên nhân làm ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ sản phẩm, làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể là vì giảm thị phần tiêu thụ do chất lượng sản phẩm kém, mẫu mã chưa phù hợp, hay do hoạt động hỗ trợ tiêu thụ, quản lý hoạt động tiêu thụ còn hạn chế.... - Từ việc phân tích trên, doanh nghiệp cần đưa ra các giải pháp để khắc phục một cách kịp thời, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và sự phát triển bền vững trên thị trường. Đối với khách hàng - Tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp giúp cho người tiêu dùng có được giá trị sử dụng mà mình mong muốn. Doanh nghiệp thực hiện hoạt động tiêu thụ giúp cho người mua có điều kiện tiếp xúc với hàng hoá, với doanh nghiệp và mục tiêu cuối cùng là đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. - Hoạt động tiêu thụ sản phẩm là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, đưa họ đến gần nhau và làm thoả mãn mong muốn, nhu cầu của nhau. - Tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá thực hiện mục đích của sản xuất là tiêu dùng. Đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Đây là khâu lưu thông hàng hoá, là cầu nối trung gian giữa sản xuất và tiêu dùng, giữa sản xuất với sản xuất. Đối với xã hội - Sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp được tiêu thụ chứng tỏ, sản phẩm đó đã đáp ứng được phần nào trong nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Đồng thời thông qua quá trình tiêu thụ biết được nhu cầu của xã hội, biết được mặt mạnh, mặt yếu của sản phẩm từ đó doanh nghiệp có định hướng điều chỉnh sản xuất, cho ra những sản phẩm đáp ứng được mong muốn và nhu cầu xã hội được tốt hơn. - Hoạt động tiêu thụ đảm bảo cân đối giữa cung và cầu trên thị trường. Nếu không có hoạt động tiêu thụ sẽ làm mất cân đối cung cầu và dẫn đến khủng hoảng thị trường. Trong thời kỳ hoạt động tiêu thụ chưa phát triển, thị trường đã có lúc bị khủng hoảng do cầu lớn hơn cung và điều này ảnh hưởng rất lớn đến nhiều hoạt động khác trong xã hội. - Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh là tất yếu và ngày càng gay gắt. Chính vì vậy mà hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp đòi hỏi sự năng động, sáng tạo và sự cải tiến, phát huy sáng kiến để năng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là điều cần thiết. Điều này góp phần thúc đẩy lực lượng sản xuất trong xã hội phát triển nhanh và ngày càng tiên tiến hiện đại. - Tiêu thụ hàng hoá đựơc thực hiện thông qua bán hàng của doanh nghiệp, nhờ đó hàng hoá được chuyển thành tiền, thực hiện vòng chu chuyển vốn trong doanh nghiệp và chu chuyển tiền tệ trong xã hội, đảm bảo phục vụ cho mọi hoạt động của xã hội. 2. Khái niệm về tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá Tiêu thụ là quá trình thực hiện quan hệ trao đổi thông qua các phương tiện thanh toán để thực hiện giá trị của sản phẩm, hàng hóa. Tức là chuyển hóa vốn của doanh nghiệp từ hình thái hiện vật (hàng) sang hình thái tiền tệ (tiền), kết thúc một vòng chu chuyển vốn. Việc tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa có thể thỏa mãn nhu cầu của các đơn vị hoặc cá nhân ngoài doanh nghiệp và được gọi là tiêu thụ ra bên ngoài. Cũng có thể, sản phẩm được cung cấp giữa các đơn vị của cùng một công ty, một tập đoàn…gọi là tiêu thụ nội bộ. Tiền thu được từ việc bán hàng gọi là doanh thu bán hàng. Doanh thu bán hàng cũng được phân ra thành doanh thu bán hàng ra ngoài và doanh thu bán hàng nội bộ. Ngoài ra, để thực hiện hoạt động tiêu thụ, doanh nghiệp phải bỏ ra những khoản chi như chi phí bán hàng. Như vậy có thể hiểu khái niệm về tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp: - Hiểu theo nghĩa rộng, tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa là quá trình kinh tế bao gồm nhiều khâu, có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Đó là việc nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu khách hàng, đặt hàng và tổ chức sản xuất thực hiện các nghiệp vụ tiêu thụ, xúc tiến bán hàng… nhằm mục đích đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất. - Hiểu theo nghĩa hẹp, tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa là việc chuyển dịch quyền sở hữu sản phẩm, hàng hóa, lao vụ dịch vụ đã thực hiện cho khách hàng đồng thời thu được tiền bán hàng hoặc được quyền thu tiền. Chuyển sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp muốn kinh doanh thành công trước hết phải trả lời các câu hỏi: Kinh doanh hàng hoá gì? hướng tới đối tượng khách hàng nào và kinh doanh như thế nào?. Vì vậy tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá được hiểu theo nghĩa đầy đủ là quá trình gồm nhiều hoạt động: Nghiên cứu thị trường, nghiên cứu người tiêu dùng, lựa chọn xác định kênh phân phối, các chính sách và hình thức bán hàng, tiến hành quảng cáo và các hoạt động xúc tiến bán hàng... cuối cùng là thực hiện các công việc bán hàng tại điểm bán. II. Nội dung hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp sản xuất- kinh doanh 1. Nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là công việc đầu tiên từ đó làm cơ sở đề ra các chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp bắt đầu tham gia vào thị trường. Thị trường là môi trường lớn mà trong đó luôn có sự biến đổi, chuyển động không ngừng. Do đó, nghiên cứu thị trường là yêu cầu không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp. Đứng trước sự biến đổi nhanh chóng và theo xu hướng phát triển thì sự chậm chạp, trì trệ sẽ khiến doanh nghiệp nhanh chóng tự loại mình ra khỏi xu hướng phát triển đó. Mục đích của hoạt động nghiên cứu thị trường là xác định khả năng bán một loại mặt hàng, sản phẩm nào đó trên địa bàn được xác định. Điều tra, nghiên cứu thị trường đã trở thành yêu cầu cấp thiết của sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Do đó cần phải có đòi sự đầu tư đúng mức, phù hợp với năng lực quy mô doanh nghiệp để thực hiện hoạt động này được hiệu quả cao nhất. Đặc điểm của thông tin kinh doanh thị trường: Nghiên cứu thị trường vấn đề quan trọng nhất đó là thông tin. Thông tin kinh doanh thị trường là những tri thức và tình báo liên quan đến kinh doanh thị trường. Thông tin thị trường mang tính rộng rãi vì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp liên quan đến rất nhiều vấn đề bên ngoài như thể chế chính trị luật pháp, kinh tế, tự nhiên… do vậy nội dung thông tin rất rộng và các nguồn cũng rất đa dạng. Thông tin kinh doanh thị trường mang tính hệ thống, có liên quan đến nhau theo các mốc thời gian nhất định mà yêu cầu người thu thập thông tin phải có những kỹ năng cơ bản trong việc tổng hợp thông tin thu được. Thị trường luôn thay đổi do đó thông tin phản ánh hoạt động kinh doanh trên thị trường cũng biến đổi theo. Sự biến hoá của tình hình chính trị, kinh tế, sự biến động trong quan hệ cung cầu của hàng hoá. Do vậy, bộ máy kinh doanh thị trường phải luôn hiểu rõ sự biến hoá của thông tin kinh doanh thị trường từ đó tiến hành những quyết sách kinh doanh một cách khoa học và hiệu quả nhất. Giá trị của thông tin thị trường tỷ lệ với thời gian cung cấp thông tin dài ngắn, tỷ lệ thuận với tốc độ truyền tin nhanh chậm. Hoạt động trong sự sôi động của thị trường, yếu tố nhanh nhạy là một trong những yêu cầu không thể thiếu của một nhân viên thị trường. Sau khi có được những thông tin thị trường từ nhiều nguồn, nhiều tài liệu thông tin, thêm vào đó là sự biến hoá của nhiều nguồn thông tin. Điều này gây ra những khó khăn trong việc tìm hiểu chuẩn xác thông tin. Trình tự thu thập thông tin thị trường: - Xác định mục tiêu thu thập. Phải đưa ra mục tiêu rõ ràng cho nhiệm vụ của người làm công việc thị trường. Không thể bước vào làm mà không biết mục tiêu cụ thể của việc điều tra thu thập này là gì. Phải xác định mục tiêu một cách chính xác, phương hướng ứng dụng thông tin, xác định nội dung thu thập thông tin như các bảng câu hỏi, danh sách các tiêu thức trong việc tìm hiểu thông tin. Và với mục tiêu được xác định rõ, nhân viên thị trường tiến hành điều tra thông tin từ việc lựa chọn nguồn thông tin. - Đặt kế hoạch thu thập: Kế hoạch thu thập thông tin gồm các mặt như thời gian thu thập, hình thức thu thập thông tin, phương pháp thu thập, bố trí nguồn lực cho công việc thu thập điều tra hợp lý và dự đoán chi phí cho cuộc điều tra tìm hiểu nghiên cứu này. Có kế hoạch cụ thể rõ ràng sẽ giúp nhân viên điều tra vạch ra kế hoạch hoạt động sao cho hiệu quả tiện lợi và tiết kiệm nhất. - Phương án thực thi thu thập: Sau hang mục tiêu đã xác định, kế hoạch đã được vạch ra rõ ràng, thì công việc còn lại là thực thi công việc thu thập thông tin. Và cũng có thể trong việc thực hiện kế hoạch thường gặp phải hang tình huống mới những vấn đề mới nằm ngoài dự tính trên giấy. Do đó để ứng phó với những vấn đề mới nằm ngoài sự dự tính mong muốn thì bên cạnh những kế hoạch đề ra cần phải có những biện pháp điều tiết hiệu ứng ngược. Tiếp sau công việc thực thi là ứng dụng thông tin kinh doanh thị trường đã điều tra được vào hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Cần phải chỉnh lý, chọn lọc, lưu trữ những thông tin thu thập được sau khi trải qua những khâu đó thông tin mới có thể trở thành giá trị đối với hoạt động kinh doanh của công ty. 2. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm 2.1 Phương pháp áp dụng lập bản kế hoạch ở doanh nghiệp Bản kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là do phòng kinh doanh đảm nhiệm. Phương pháp thường được áp dụng là kế hoạch từ trên xuống. Tức là bản kế hoạch được thiết lập từ ban kinh doanh lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của phòng kinh doanh và được xét trình duyệt của ban giám đốc, sau đó triển khai xuống các đơn vị trực thuộc của doanh nghiệp. Tuy nhiên tuỳ theo sự ảnh hưởng, tác động của thị trường hay lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp mà có những giai đoạn khả năng tiêu thụ hàng hoá có những biến động, khi đó yêu cầu bản kế hoạch cũng được thay đổi hình thức lập để phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp. 2.2 Trình tự lập kế hoạch lưu chuyển hàng hoá Bước 1: Giai đoạn chuẩn bị lập kế hoạch. Trước khi kết thúc năm báo cáo, vào quý IV đã chuẩn bị cho việc lập kế hoạch cho năm sau. Trong bước này cần chuẩn bị các tài liệu cần thiết cho việc lập kế hoạch. Đó là tổ chức thu nhập, nghiên cứu, đánh giá các tài liệu về dự báo tình hình nhu cầu thị trường. Phân tích môi trường kinh doanh, những nhân tố chính tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các thông tin giữ liệu về tiêu chuẩn, định mức cũng như tình hình thực hiện kế hoạch lưu chuyển hàng hoá của doanh nghiệp năm báo cáo và các năm trước đó để dự đoán nhu cầu và đưa ra các kế hoạch cho năm tới. Bước 2: Giai đoạn trực tiếp lập kế hoạch Các cán bộ kinh doanh trực tiếp lập kế hoạch. Tính toán các chỉ tiêu yêu cầu để đưa ra nội dung của chính của bản kế hoạch. Đồng thời đưa vào kế hoạch những nhu cầu mới khả năng mới một cách có kế hoạch để mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty. Bước 3: Giai đoạn trình duyệt và quyết định kế hoạch chính thức Theo tính chất từng loại hình doanh nghiệp mà bản kế hoạch này được trình duyệt theo các phòng ban chức năng có nhiệm vụ. Đối với công ty thì bản kế hoạch được trình lên ban giám đốc và phải được bảo vệ trước ban giám đốc, sau khi bản kế hoạch được đóng góp ý kiến bổ sung hoàn chỉnh thì nó sẽ là bản kế hoạch chính thức của doanh nghiệp. Và bước tiếp theo là phổ biến nội dung của bản kế hoạch đến từng đơn vị chức năng có nhiệm vụ cụ thể để tiến hành thực hiện. 3. Xây dựng kênh phân phối và mạng lưới Tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá được thực hiện dưới nhiều hình thức kênh khác nhau và từ đó sản phẩm được chuyển từ nhà sản xuất (hoặc tổ chức đầu nguồn) đến người sử dụng. Để hoạt động tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải lựa chọn kênh phân phối hợp lý dựa trên các yếu tố như đặc điểm sản phẩm, điều kiện vận chuyển, bảo quản, sử dụng… Như vậy, một tập hợp hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá từ nhà sản xuất đến người sử dụng có thể được hiểu là một kênh phân phối. 3.1. Căn cứ để xây dựng kênh phân phối Khi lựa chọn xây dựng kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, doanh nghiệp phải có những căn cứ cụ thể để có quyết định phù hợp với đặc điểm của đơn vị mình. Dưới đây là một số căn cứ để xây dựng kênh phân phối sản phẩm, hàng hoá cho doanh nghiệp. - Những mục tiêu của kênh: Doanh nghiệp phải xác định mục tiêu của kênh phân phối, thị trường vươn tới của kênh? Trong đó, mục tiêu của kênh được xác định dựa trên mục tiêu chung trong chiến lược tổng thể của công ty và mục tiêu của marketing- mix. Thị trường vươn tới chính là thị trường của doanh nghiệp. - Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: Khách hàng với những đặc điểm của họ là căn cứ cho sự lựa chọn xây dựng kênh phân phối tiêu thụ của doanh nghiệp. Các yếu tố như quy mô, cơ cấu, mật độ, hành vi khách hàng.... Từ việc phân tích đặc điểm của khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp để xác định kênh phân phối cho phù hợp. - Đặc điểm của sản phẩm: Theo tính chất hoạt động của công ty, công ty sản xuất kinh doanh mặt hàng nào?, đặc điểm cơ bản, tính chất lý hoá học của sản phẩm đó? … - Đặc điểm của trung gian thương mại: Phần tử tham gia vào trung gian thương mại của doanh nghiệp?, khả năng phát triển, mặt mạnh, yếu của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ như thế nào?. Yêu cầu phân tích cụ thể để lựa chọn loại trung gian thích hợp cho kênh phân phối sản phẩm của đơn vị mình. - Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của doanh nghiệp: Khi nghiên cứu thị trường, một trong những yếu tố cần tìm hiểu đó là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh có đặc điểm gì? Và việc lựa chọn kênh phân phối cho doanh nghiệp có thể cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hoặc không giống với đối thủ của mình. Điều này còn tuỳ thuộc vào thực lực bản thân doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp là một đơn vị hoạt động với quy mô lớn thì vấn đề xâm nhập vào dòng kênh của các đối thủ cạnh tranh không quá khó khăn. Tuy nhiên, nếu năng lực tiềm năng của doanh nghiệp có hạn và yếu hơn so với đối thủ cạnh tranh thì cần phải có một cách thức lựa chọn khác, mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. - Ngoài ra còn có rất nhiều căn cứ khác như đặc điểm của môi trường marketing, yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường, mức độ điều khiển kênh… Từ những tiêu thức để xác định kênh phân phối trên, công việc quản lý kênh phân phối và điều hành hoạt động là vấn đề rất quan trọng để các kênh hoạt động hiệu quả và phát huy hết vai trò, chức năng của từng bộ phận trong kênh. Các phương pháp mà doanh nghiệp sử dụng để khuyến khích các thành viên trong kênh như hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên, xây dựng chương trình phân phối. Và sau mỗi kỳ cần phải có những tổng kết đánh giá mức độ hoạt động của các kênh. Từ đó có những biện pháp kịp thời để khắc phục những mặt chưa đạt trong kỳ hoạt động đó và xây dựng kế hoạch triển khai hoạt động cho kỳ tiếp theo. 3.2. Các dạng kênh phân phối mà doanh nghiệp sử dụng Có thể mô tả tổng quát các dạng kênh phân phối mà doanh nghiệp có thể áp dụng qua sơ đồ sau đây: Sơ đồ 1.1. Dạng kênh phân phối doanh nghiệp có thể sử dụng Người sản xuất Người sử dụng Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Lực lượng bán hàng của DNNgười bán lẻ Người bán lẻ Lực lượng Người bán Bán hàng của DN buôn Người bán buôn Người bán buôn C2 Người bán lẻ Lực lượng Bán hàng Của DN Các loại kênh phân phối được phân loại theo những tiêu thức: Theo tiêu thức trực tiếp, gián tiếp: Dạng kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp, kênh phân phối hỗn hợp (kết hợp bởi kênh trực tiếp và kênh gián tiếp). Theo tiêu thức dài, ngắn: là việc phân phối trực tiếp từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng sản phẩm hoặc sử dụng số ít người mua trung gian. 3.3. Bề rộng của kênh phân phối Có 3 phương thức phân phối là phân phối rộng rãi, chọn lọc và phân phối đặc quyền. Trong mỗi phương thức, việc sử dụng số lượng trung gian là khác nhau. Phân phối rộng rãi: sản phẩm của doanh nghiệp trải qua nhiều trung gian thương mại và ở các cấp độ phân phối khác nhau. Phương pháp này thường được áp dụng cho hang sản phẩm và dịch vụ thông dụng. Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm của mình qua một số trung gian thương mại mà đã được chọn lọc theo hang tiêu chuẩn nhất định theo từng cấp độ phân phối. Theo cách này doanh nghiệp có điều kiện thiết lập mối quan hệ tốt với các trung gian thương mại và làm ăn có hiệu quả uy tín dài lâu. Phân phối đặc quyền: Doanh nghiệp xác định một trung gian thương mại duy nhất trên mỗi khu vực thị trường. Theo đây, doanh nghiệp dễ dàng kiểm soát chính sách của nhà trung gian về những vấn đề như giá bán, tín dụng, quảng cáo… Và phương pháp này doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc tập trung trong việc quản lý và kiểm soát trung gian thương mại. 4. Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ 4.1. Chuẩn bị hàng hoá Là hoạt động tiếp tục quá trình sản xuất trong khâu lưu thông. Muốn cho quá trình lưu thông hàng hoá được liên tục thì doanh nghiệp phải chú trọng đến các nghiệp vụ: tiếp nhận hàng hoá, kiểm tra hàng hoá về số lượng cũng như chất lượng, phân loại và ghép đồng bộ để xuất bán cho khách hàng. Đây là khâu cuối cùng mang tính quyết định, sản phẩm có được đem bán trên thị trường hay không. Để đảm bảo hàng hoá xuất bán đạt kết quả tốt thì phải thực hiện tốt nghiệp vụ tiếp nhận, phân loại hàng, lên nhãn hiệu sản phẩm hàng hoá, bao gói, sắp xếp hàng hoá ở kho, bảo quản hàng hoá trong kho,… - Tiếp nhận đầy đủ về số lượng và đúng chất lượng. Thực hiện tốt việc tiếp nhận hàng từ các nguồn nhập kho (các phân xưởng, tổ đội sản xuất của doanh nghiệp) theo mặt hàng, quy cách chủng loại, đảm bảo kịp thời gian theo hợp đồng mua hàng, hoá đơn. Tiếp nhận hàng theo nguyên tắc, thủ tục, quy trình đối với từng loại sản phẩm và phương tiện chuyên chở để phát hiện kịp thời sự cố trong quá trình tiếp nhận và có biện pháp giải quyết kịp thời. Thực hiện tốt nghiệp vụ này sẽ góp phần đáng kể trong việc giảm chi phí và nâng cao uy tín của doanh nghiệp với khách hàng - Phân loại, sắp xếp sản phẩm hàng hoá. Khi hàng được chuyển về tiếp nhận ở kho thì người làm công việc ở kho hàng phải phân chia loại hàng hoá, để thuận lợi cho việc xếp hàng và bảo quản hàng hoá cũng như khi xuất kho bán hàng cũng thuận tiện và tiết kiệm thời gian. - Bao gói - Bảo quản hàng trong kho. Có thể nói rằng bảo quản hàng hoá ở kho là công việc tương đối phức tạp và yêu cầu cao. Chất lượng sản phẩm hàng hoá được sẽ bị ảnh hưởng nếu như công việc bảo quản thiếu nghiệp vụ và trách nhiệm. Kho hàng là nơi tiếp nhận một số lượng hàng lớn và là nơi dự trữ thường xuyên liên tục các loại hàng hoá. Bảo quản phải đảm bảo tốt cả về số lượng cũng như chất lượng hàng hoá. Đối với mỗi loại hàng có tính chất khác nhau thì công việc bảo quản cũng phải theo đúng quy trình và đặc điểm của loại sản phẩm hàng hoá đó. Thực hiện tốt công việc này góp phần thực hiện tốt hợp đồng với khách hàng và làm giảm tổn thất, giảm một khoản lớn chi phí cho doanh nghiệp. -… Do vậy công việc chuẩn bị hàng hoá trước khi được xuất bán là rất cần thiết trong tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hàng hoá. 4.2.Tổ chức giao dịch đàm phán và ký kết hợp đồng tiêu thụ Giao dịch đàm phán, trao đổi ý kiến của các chủ thể, thương lượng và đi tới sự thống nhất cách nhận định, thống nhất quan niệm, thống nhất về những vấn đề nảy sinh trong quan hệ mua bán giữa hai hay nhiều bên. Những vấn đề trong nội dung của các cuộc đàm phán như: Tên hàng; Phẩm chất; Số lượng; Bao bì đóng gói; Giao hàng; Giá cả; Thanh toán; Bảo hiểm; Khiếu nại… Để việc đàm phán thu được kết quả tốt thì phải thực hiện theo trình tự các giai đoạn trong đàm phán: - Ngay từ giai đoạn chuẩn bị đàm phán phải có sự chuẩn bị thu thập thông tin về đối phương, chuẩn bị chiến lược xác định tư duy chủ đạo của mình là tư duy chiến lược, chuẩn bị kế hoạch - Giai đoạn đàm phán, nguyên tắc các bên cần thực hiện đó là sự lịch sự, hoà khí và sự thiện cảm, chủ động.. Khi đi vào đàm phán cần tranh thủ sự đồng tình của đối tác về từng điều khoản thương lượng. - Sau đàm phán, các bên cần tỏ ra sự thiện chí với những gì đã đạt được sau cuộc đàm phán đó song cũng sẵn sàng xem lại điều kiện thoả thuận. Các hình thứcđàm phán mà doanh nghiệp có thể áp dụng như đàm phán giao dịch qua thư tín, qua điện thoại, hay bằng cách gặp gỡ trực tiếp giữa các bên. Việc lựa chọn hình thức giao dịch tuỳ thuộc vào tính chất công việc mà người chịu trách nhiệm thực hiện tiến hành sao cho hợp lý và đạt hiệu quả. Tiếp sau việc thương lượng là ký kết hợp đồng. Khi thực hiện ký kết hợp đồng tức là có sự thoả thuận, ràng buộc giữa người mua và người bán. Có thể sử dụng hình thức ký kết thoả thuận bằng miệng hay văn bản. Việc thực hiện hợp đồng là việc doanh nghiệp thực hiện các điều khoản mà đã được ký kết. Đây là công việc cuối cùng trong việc thực hiện nghiệp vụ bán, lúc này sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp đã chính thức được thực hiện việc chuyển đổi hình thái từ hiện vật sang giá trị. 5. Tổ chức các hoạt động xúc tiến bán Trong hoạt động kinh doanh có hoạt động xúc tiến mua và hoạt động xúc tiến bán hàng. Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên hoạt động xúc tiến bán đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy khả năng bán ra của doanh nghiệp. Xúc tiến bán hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong việc chiếm lĩnh thị trường và nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá trên thương trường. Hoạt động xúc tiến có nhiều hình thức khác nhau và công ty có thể tiến hành một số hoạt động như: 5.1. Quảng cáo Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện khác nhau để tuyên truyền và giới thiệu sản phẩm, doanh nghiệp mà không có sự hiện điện trực tiếp của sản phẩm và doanh nghiệp. Việc quảng cáo phải trả tiền và phần chi phí này tuỳ thuộc vào từng hình thức quảng cáo mà doanh nghiệp lựa chọn. Tuỳ mô hình năng lực kinh doanh cụ thể mà doanh nghiệp có lựa chọn hình thức quảng cáo, thời gian lựa chọn quảng cáo sao cho phù hợp mà đạt hiệu quả cao nhất. Các phương tiện được sử dụng trong hoạt động này như quảng cáo qua báo, tạp chí, rađiô, tivi, phim quảng cáo, biển panô, áp phích… 5.2. Khuyến mại Khuyến mại là việc dành cho khách hàng những lợi ích nhất định trong xúc tiến việc mua bán sản phẩm hàng hóa, dịch vụ. Việc khuyến mại của doanh nghiệp được thực hiện bằng nhiều cách thức khác nhau như tặng quà, tính điểm đổi lấy phần thưởng, tặng hàng hoá cho khách hàng, cung ứng dịch vụ không mất tiền cho khách hàng…Tuy nhiên doanh nghiệp cần lưu ý khi tiến hành hang biện pháp khuyến mại, lưu ý những quy định được ban hành trong luật trong việc khuyến mại, hay việc cấm trong hoạt động khuyến mại… 5.3.Tham gia hội chợ, triển lãm Là việc thông qua việc trưng bày bố trí sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp ở một nơi nhất định nhằm thông tin và giới thiệu trực tiếp những thông tin về sản phẩm, doanh nghiệp đến với đối tượng nhận tin. Tham gia hội chợ, triển lãm doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi để trực tiếp giới thiệu tiếp xúc đàm phán ký kết hợp đồng mua bán. Qua đây giúp doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu cụ thể và từ đó đưa ra các kế hoạch thâm nhập thị trường. Có điều kiện tiếp xúc với những sản phẩm cùng loại, đối thủ cạnh tranh và qua đây doanh nghiệp có thể tìm được những nguyên nhân 6. Đánh giá hoạt động thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Việc phân tích đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ phản ánh một cách bao quát tổng thể về tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty trong kỳ có đạt kế hoạch đã đề ra hay không? Đạt chỉ tiêu bao nhiêu? (Vượt mức kế hoạch hay chưa đạt chỉ tiêu kế hoạch). Bước đánh giá hoạt động thực hiện kế hoạch rất quan trọng, từ kết quả đánh giá sẽ cho biết nguyên nhân nào ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ của công ty. Các biện pháp được áp dụng trong việc đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm được áp dụng phổ biến ở các doanh nghiệp như phương pháp thống kê và phương pháp so sánh. Dựa trên những bản kế hoạch đã được xây dựng trong quá trình thực hiện hoạt động tiêu thụ, mục tiêu đã đặt ra trong kỳ, bản báo cáo bán hàng, sổ nhật ký khách hàng, …và dưới hình thức tự đánh giávà đánh giá khách quan để đưa ra kết luận về tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên với hình thức tự đánh giá kiểm điểm thì mang tính chủ quan cá nhân nhưng hình thức này nhằm xác định năng lực về nhận định tình hình và tinh thần trách nhiệm của bản thân người thực hiện kế hoạch đó. Còn phương pháp được áp dụng nhiều nhất và mang tính quyết định là đánh giá khách quan giữa các bên có liên quan. Đánh gía hiệu quả tiêu thụ dựa trên những chỉ tiêu: Chỉ tiêu định tính như: - Thị phần doanh nghiệp: khả năng bao quát thị trường của doanh nghiệp như thế nào? Doanh nghiệp có khả năng không khi vào thị trường mới? Thị trường hiện tại của doanh nghiệp phải chăng đang tăng trưởng? Có khả năng mở rộng thị trường nữa không? Có thêm khách hàng mới vào thị trường không? Doanh nghiệp có thể giành thị phần từ đối thủ cạnh tranh không? Có thì phải bắt đầu từ đâu? - Chất lượng hàng hoá do khách hàng phản hồi lại, lượng hàng trả lại hay tình trạng hư hỏng do lỗi của doanh nghiệp. - Hành vi thái độ cư xử, quan hệ với khách hàng, kết quả phát triển thị trường Chỉ tiêu định lượng như: - Khối lượng hàng bán, doanh số hàng bán - Mặt hàng, trị giá hàng bán - Tổng chi phí sử dụng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm hàng hoá của công ty - Dự trữ tối thiểu, tối đa, mức dự trữ thường xuyên, dự trữ bảo đảm - Lãi gộp - Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu … III. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty 1.Các nhân tố chủ quan 1.1. Chất lượng sản phẩm và bao gói Trong điều kiện hiện tại, chất lượng sản phẩm hàng hoá là yếu tố quan trọng hàng đầu mà các doanh nghiệp thường sử dụng trong cạnh tranh vì yêú tố này là điều kiện đem lại khả năng thắng lợi bền vững cho doanh nghiệp. Đó là cách lựa chọn tối ưu nhằm thu hút khách hàng và tạo dựng niềm tin, giữ gìn chữ tín. Khi tiếp cận với hàng hoá yếu tố bao bì mẫu mã bao gói là cái mà người tiêu dùng tiếp cận đầu tiên. Có thể nói rằng, bao bì là “bộ mặt” của hàng hoá, nó gây ấn tượng đầu tiên cho khách hàng. Vẻ đẹp, sự tiện lợi, an toàn, sự hấp dẫn của nó tạo ra sự thiện cảm đưa kh._.ách hàng đi dến quyết định mua nhanh chóng. Thị trường luôn biến động, phát triển hiện đại cùng với sự ra đời của hàng loạt các doanh nghiệp. Hàng hoá dù đẹp, bền ở thời điểm này thì cũng sẽ bị lạc hậu trước yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trong tương lai không xa. Do đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên sáng tạo, đổi mới, cải tiến và hoàn thiện sản phẩm về chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã, tạo những nét độc đáo, hấp dẫn người mua. Đây cũng là nhân tố để bảo vệ nhãn hiệu, uy tín sản phẩm của doanh nghiệp trong điều kiện ngày càng có nhiều sản phẩm giống nhau và sự xâm lấn của hàng kém chất lượng giá thấp. 1.2. Giá bán sản phẩm Giá cả là một yếu tố bắt buộc bất kỳ người tiêu dùng nào cũng đều phải suy nghĩ kỹ khi quyết định có mua sản phẩm đó hay không, cho nên việc xác định giá sản phẩm là khâu quan trọng để xây dựng kế hoạch kinh doanh cho tốt. Nếu muốn có sức cạnh tranh thì cần phải hạ giá, giá cao nhất là “giá có thể chấp nhận được” của người tiêu dùng đối với sản phẩm hàng hoá mà họ muốn mua. Giữa mức giá thấp nhất và giá cao nhất cần phải chọn một giá hợp lý dựa trên việc phân tích các chỉ tiêu như chi phí cố định (không xem xét đến lượng tiêu thụ sản phẩm), chi phí biến động (thay đổi theo sự biến đổi lượng sản xuất và tiêu thụ), doanh thu bán hàng (tổng số tiền thu được do bán một loại thương phẩm hay thực hiện một số dịch vụ), lợi nhuận đơn vị sản phẩm (số tiền dư ra sau khi đã lấy thu nhập hay giá bán mỗi sản phẩm trừ đi tổng số chi phí của sản phẩm đó), điểm hoà vốn (lượng tiêu thụ khi tổng thu nhập bán ra bằng tổng chi phí)…Sau khi đã tính toán, phân tích các chỉ tiêu số liệu trên lấy đó là một trong những căn cứ cho việc xây dựng giá sản phẩm cho doanh nghiệp. Kết hợp với những thông tin có được từ việc nghiên cứu thị trường để biết được giá cả thực tế trên thị trường là bao nhiêu, giá của đối thủ cạnh tranh như thế nào? Họ sử dụng biện pháp nào trong việc tiến hành xây dựng giá. Tổng hợp toàn bộ những kết quả có được ở trên, doanh nghiệp xây dựng cho sản phẩm của mình mức giá tối ưu. 1.3. Việc tổ chức mạng lưới bán hàng và xây dựng kênh phân phối Lựa chọn và thiết lập kênh phân phối đúng đắn là một trong những hoạt động tạo điều kiện thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp. Kênh phân phối là đường đi của hàng hoá từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng. Doanh nghiệp thường sử dụng 3 loại kênh phân phối sau: Kênh cực ngắn, kênh ngắn và kênh dài. Việc thiết lập kênh phân phối cần phải căn cứ vào chính sách, chiến lược tiêu thụ mà doanh nghiệp đang theo đuổi, khả năng nguồn lực của doanh nghiệp, đặc tính của khách hàng, đặc tính của sản phẩm... Để làm sao có khả năng chuyển tải và thực hiện hàng hoá một cách cao nhất, với chi phí thấp nhất. 1.4. Hoạt động xúc tiến bán hàng Doanh nghiệp sử dụng các biện pháp xúc tiến bán để có được phản ứng đáp lại từ phía người mua sớm hơn. Tuy vậy nhưng tác dụng của xúc tiến bán chỉ trong thời kỳ ngắn hạn. Các hoạt động trong xúc tiến bán thu hút sự chú ý của khách hàng và khuyến khích việc mua hàng nhờ đưa ra những lợi ích cho họ khi mua hàng của doanh nghiệp. Tác dụng này không được phát huy trong dài hạn và nếu không có chính sách phù hợp trong việc sử dụng công việc này thì có thể phản tác dụng. Ngân sách cho hoạt động này cũng là chi phí cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tuy nhiên tuỳ vào tình hình hoạt động của từng doanh nghiệp mà xác định chi phí cho hoạt động này là bao nhiêu? và trên thực tế thì khó xác định cụ thể mức chi ngân sách cụ thể ở doanh nghiệp vì mục tiêu, năng lực tài chính, hiệu quả hoạt động doanh thu ở mỗi doanh nghiệp là không giống nhau do vậy không thể dựa vào mức chi ở doanh nghiệp khác cho doanh nghiệp mình. Hoạt động xúc tiến bán hàng là không thể thiếu nhưng tiến hành áp dụng các biện pháp như thế nào để có hiệu quả trên mức chi phí mà doanh nghiệp đã chi là vấn đề ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động tiêu thụ ở doanh nghiệp. Nếu có biện pháp thích hợp và đúng lúc thì sẽ kích lượng hàng bán ra và hiệu quả tốt tuy nhiên nếu không vạch kế hoạch cụ thể cho việc áp dụng hoạt động này thì không những không thu được kết quả mong đợi mà còn gây tổn thất cho tài chính của doanh nghiệp. 1.5. Nhân tố khác Ngoài những nhân tố đã được phân tích ở trên, còn có các nhân tố khác như hệ thống dây chuyền, trang thiết bị của công ty đã lỗi thời mà khả năng thay thế gặp khó khăn về vấn đề tài chính; Trong hoạt động quản lý của ban điều hành công ty còn có những sai sót và chậm chạp so với tốc độ của thị trường, chưa đổi mới tư duy trong quản lý điều hành; Doanh nghiệp chưa xác định chính xác được mức chi phí cụ thể cho từng hoạt động; Khả năng kiểm soát nguồn đầu vào của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Nếu không kiểm soát hoặc không đảm bảo ổn định chủ động về nguồn cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ kế hoạch của doanh nghiệp… 2. Các nhân tố khách quan Các nhân tố về mặt kinh tế: Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố về sự ổn định và tăng trưởng kinh tế, sức mua, tỷ lệ lạm phát, sự thay đổi về mức thu nhập, các chính sách tài chính tiền tệ, giá cả... Tất cả các yếu tố trên đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luôn phải chú ý theo dõi sự biến động của các yếu tố môi trường kinh tế để phân tích, dự đoán để tiến hành những biện pháp cần thiết cho sự đối phó. Nhân tố thuộc chính trị pháp luật: Môi trường này bao gồm luật pháp, các chính sách và cơ chế của Nhà nước đối với hoạt động của doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường. Sự thay đổi điều kiện về chính trị có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, có thể là điều kiện thuận lợi hoặc cũng không loại trừ trường hợp rủi ro, hơn thế nữa rủi ro do môi trường chính trị là rất lớn. Khi có sự thay đổi về thể chế chính trị sẽ dẫn đến sẽ dẫn đến thay đổi đáng kể về chính sách kinh tế vì vậy có thể sẽ làm thay đổi hoàn toàn chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp. Vì chính phủ có thể tịch thu tài sản, ngăn cấm di chuyển ngoại tệ hoặc can thiệp vào chính sách tiền tệ, có thể xảy ra lạm phát lớn trong nền kinh tế làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất- kinh doanh của các doanh nghiệp. Các nhân tố văn hoá xã hội: Doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh phải biết nắm vững cả 2 khuynh hướng: Một là giữ lại các tinh hoa văn hoá của dân tộc, thứ 2 là hoà đồng với các nền văn hoá khác. Để doanh nghiệp mới có thể xâm nhập sản phẩm của mình vào từng loại thị trường có nền văn hoá khác nhau. Và chính văn hoá- xã hội ảnh hưởng tới các doanh nghiệp trên các mặt sau: - Văn hoá hình thành nên thói quen tiêu dùng của các nhóm dân cư, từ đó hình thành nên thói quen, sở thích, cách cư sử của khách hàng trên thi trường. - Văn hoá ảnh hưởng tới việc hình thành và phát triển nền văn hoá bên trong doanh nghiệp. - Văn hoá quy định cách thức mà doanh nghiệp có thể dùng giao tiếp với bên ngoài. Các nhân tố tự nhiên: Bao gồm các yếu tố liên quan như:Tài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu, thời tiết...Môi trường tự nhiên tác động tới các doanh nghiệp ở các mặt sau: - Tạo ra các thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào cho các doanh nghiệp. - Tác động tới dung lượng và cơ cấu hàng tiêu dùng. - Tác động tới việc làm và tu nhập của các tầng lớp dân cư, do đó ảnh hưởng tới sức mua và khả năng tiêu thụ hàng hoá của các doanh ngiệp. - Số lượng các doanh nghiệp trong ngành và cường độ cạnh tranh của ngành: Doanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt đối thủ cạnh tranh. Chính đối thủ cạnh tranh cũng là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp không chú trọng tới đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình đang thực hiện các chính sách gì để thu hút khách hàng thì có thể sẽ làm giảm trực tiếp thị phần của doanh nghiệp mình trên thị trường. Chính đối thủ cạnh tranh sẽ tạo ra động lực mạnh cho doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện mình hơn. - Các đơn vị cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp: Người cung cấp có vai trò khá quan trọng đối với các doanh nghiệp, nó đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành ổn định theo kế hoạch đã định trước. Có được nguồn cung cấp đầy đủ về số lượng , kịp thời về thời gian, đảm bảo về chất lượng và ổn định về giá cả là một điều hết sức thuận lợi để nâng cao hiệu quả tiêu thụ hàng hoá. Vì vậy, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để có được nguồn cung cấp tin cậy, ổn định và giá cả hợp lý. IV. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm Hiệu quả là mối tương quan so sánh giữa kết quả đạt được theo mục tiêu đã được xác định với chi phí bỏ ra để đạt được mục tiêu đó. Hiệu quả của doanh nghiệp gồm hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. - Hiệu quả kinh tế là hiệu quả chỉ xét trên phương diện kinh tế trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thành phần này mô tả mối tương quan giữa lợi ích kinh tế đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được lợi ích đó. Hiệu quả kinh tế phản ánh trình độ và năng lực quản lý kinh tế của doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện có hiệu quả cao với các nhiệm vụ đã đặt ra trong thời kỳ trên chi phí nhỏ nhất. Đây là vấn đề luôn được các doanh nghiệp chú ý quan tâm. Hiệu quả kinh tế được thể hiện qua 2 công thức sau: Công thức1: Hiệu quả được xác định là hiệu số giữa kết quả và chi phí xét trong thời kỳ nhất định. HQ = KQ – CF Trong đó: HQ: Là hiệu quả đạt được trong thời kỳ nhất định. KQ: Kết quả đạt được trong thời kỳ đó. CF: Chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Công thức2: Hiệu quả là tỷ lệ so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. KQ HQ = CF - Hiệu quả xã hội phản ánh mức độ thực hiện được các mục tiêu xã hội của doanh nghiệp hoặc mức độ ảnh hưởng của các kết quả đạt được của doanh nghiệp đến xã hội và môi trường. Hiệu quả của doanh nghiệp thường được biểu hiện qua mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của xã hội, giải quyết việc làm, cải thiện điều kiện lao động… Đối với doanh nghiệp, hiệu quả kinh tế luôn là mối quan tâm hàng đầu. Tuy nhiên không thể có hiệu quả kinh tế mà không có hiệu quả xã hội và ngược lại, hiệu quả kinh tế là nền tảng, là cơ sở của hiệu quả xã hội. Hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp là mối tương quan so sánh giữa kết quả từ hoạt động tiêu thụ hàng hoá với chi phí bỏ ra để thực hiện hoạt động đó. Hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu nhất định. Những chỉ tiêu này phụ thuộc vào các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ khác nhau. Bởi vậy, khi phân tích và đánh giá hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp phải căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp. Trong quá trình hoạt động của mình, các nhà quản trị thường đặt ra nhiều mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, đó là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải phấn đấu đạt được. Các mục tiêu thường được ấn định theo các lĩnh vực sau:Mức lợi nhuận; Năng suất và chi phí; Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tăng thị phần; Nâng cao chất lượng phục vụ; Duy trì sự tồn tại và phát triển không ngừng của doanh nghiệp.….. Tại một thời điểm nhất định, doanh nghiệp có thể có nhiều mục tiêu khác nhau. Các mục tiêu này thay đổi theo thời gian và mỗi khi thay đổi mục tiêu sẽ thay đổi luôn cả cách nhìn nhận và quan điểm đánh giá hiệu quả tiêu thụ. Song về mặt kinh tế, các mục tiêu trên đều quy tụ về một đích, một mục tiêu cơ bản, đó là mức tăng ổn định và phát triển doanh nghiệp. Mục tiêu tăng thi phần, chiếm lĩnh thị phần cũng nhằm mục tiêu tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Phấn đấu tiết kiệm chi phí xét cho cùng cũng nhằm mục đích tăng lơị nhuận. Vì vậy lợi nhuận được xem là tiêu chuẩn để thiết lập các chỉ tiêu đo lường và đánh giá hiệu quả tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại. Trong nền kinh tế thị trường, đa dạng hoá kinh doanh và có sự tham gia ngày càng đông đảo các doanh nghiệp trong và ngoài nước trên mọi lĩnh vực. Vì vậy, cường độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở lên gay gắt và quyết liệt. Đặc biệt trong bối cảnh kinh tế hội nhập và xu hướng toàn cầu hoá, các doanh nghiệp không những phải đối phó với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối phó với các doanh nghiệp nước ngoài với thế mạnh về mọi mặt như: Vốn, khoa học công nghệ, trình độ quản lý...Trong hoàn cảnh đó, để có vững chắc trên thị trường đòi hỏi sự nỗ lực nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tận dụng mọi nguồn lực vận dụng chúng sao cho có hiệu quả cao nhất. Tiêu thụ hàng hoá là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Tiêu thụ hàng hoá có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi. Do đó nâng cao hiệu quả tiêu thụ hàng hoá là việc làm hết sức cần thiết đối với các doanh nghiệp. Nâng cao hiệu quả tiêu thụ sẽ góp phần làm giảm chi phí kinh doanh, tăng lợi nhuận, tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Sự gia tăng về lợi nhuận chính là điều kiện cho doanh nghiệp phát triển không ngừng. Thực hiện có hiệu quả khả năng tiêu thụ hàng hoá sẽ đem lại cho doanh nghiệp một thị phần lớn, góp phần củng cố xây dựng uy tín cũng như vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ hàng hoá là tiền đề để nâng cao đời sống của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần. Hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp cao hay thấp phụ thuộc vào trình độ của nhà quản lý và khả năng của doanh nghiệp trong việc thực hiện các mục tiêu của mình. Vì vậy bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đựơc trong nền kinh tế thị trường đều phải quan tâm và coi trọng vấn đề này. 1. Các yêu cầu đối với hệ thống chỉ tiêu. - Phải đảm bảo tính chính xác và khoa học: Hệ thống chỉ tiêu phải đảm bảo lượng hoá được kết quả, đảm bảo kết hợp phân tích định lượng với phân tích định tính. - Phải đảm bảo tính chính xác và thực tiễn: Hệ thống chỉ tiêu và phương pháp tính toán phải dựa trên cơ sở số liệu thông tin thực tế, đơn giản, dễ hiểu. Không nên sử dụng những phương pháp quá phức tạp khi chưa có đủ điều kiện để sử dụng nó. + Phải đảm bảo tín toàn diện và hệ thống. + Hệ thống chỉ tiêu đo lường và đánh giá hiệu quả phải đảm bảo tính so sánh và kế hoạch hoá. 2. Các chỉ tiêu định tính đánh giá hiệu quả tiêu thụ sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp 2.1. Sự nổi tiếng của nhăn hiệu sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp trên thị trường So với các sản phẩm hàng hoá của đối thủ cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp đứng ở vị trí nào? (ngang tầm, vượt trội hay kém hơn). Trong nền kinh tế sự cạnh tranh là điều tất yếu nên vấn đề thương hiệu, nhãn hiệu hàng hóa được quan tâm chú ý hơn bao giờ. Sự lưu lại trong trí nhớ của khách hàng đối với sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp là vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp đều mong muốn. Chỗ đứng, vị thế trên thị trường sẽ tạo điều kiện thúc đẩy việc tiêu thụ. Có thương hiệu, nhãn hiệu cho sản phẩm của mình và củng cố uy tín với khách hàng là nhiệm vụ của tất cả các doanh nghiệp. Trong tâm lý tiêu dùng, yếu tố nhãn hiệu sản phẩm chiếm một phần tương đối trong quyết định mua hàng. Có khách hàng mua hàng này cũng chỉ vì “mác” của nó. 2.2. Mức độ mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp Chỉ tiêu này đánh giá mức độ hợp lý và hiệu quả của các giải pháp marketing được áp dụng tại doanh nghiệp để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Nếu khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp tốt thì doanh nghiệp sẽ tìm mọi biện pháp để mở rộng thị trường nhằm tăng lượng hàng bán, củng cố vị thế doanh nghiệp Thị phần doanh nghiệp là chỉ tiêu quan trọng đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này được phản ánh thông qua các khía cạnh như khu vực thị trường, tỷ lệ khách hàng hiện tại và tiềm năng mà được khai thác trong tương lai. Để xác định chỉ tiêu này, doanh nghiệp phải căn cứ vào các số liệu thống kê kinh tế và tổng mức tiêu thụ mặt hàng cùng loại trong cả năm của toàn nền kinh tế. Từ đó xác định thị phần doanh nghiệp mình chiếm bao nhiêu phần trăm?, ở mức nào?. Nếu thị phần của doanh nghiệp càng lớn điều này cho thấy dấu hiệu khả quan về sự duy trì đứng vững trên thị trường của doanh nghiệp. 3. Hệ thống chỉ tiêu định lượng đo lường và đánh giá hiệu quả tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá trong doanh nghiệp 3.1. Sản lượng tiêu thụ. Số lượng sản phẩm bán ra trên thị trường của một loại sản phẩm nào đó và đây là một chỉ tiêu khá cụ thể, nó nói lên hiệu quả công tác nâng cao hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Nâng cao sản lượng tiêu thụ là điều kiện để nâng cao hiệu quả tiêu thụ hàng hoá. Doanh nghiệp không thể nâng cao hiệu quả tiêu thụ hàng hoá nếu như không đẩy mạnh khối lượng hàng hoá bán ra của doanh nghiệp. Để thấy rõ được vấn đề này doanh nghiệp phải so sánh tỷ lệ tăng giảm sản lượng thực tế trong năm sau với năm trước. 3.2. Tổng doanh thu(M). Tổng doanh thu của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh là số tiền thu được từ các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hay nói cách khác nó là số tiền thu được từ việc bán hàng của doanh nghiệp. Công thức: M = S ( Pi * Qi ) Trong đó: M: Tổng doanh thu. Pi: Đơn giá hàng hoá i Qi: Lượng hàng hoá i được tiêu thụ Đây là khoản thu nhập lớn nhất và thường xuyên nhất của doanh nghiệp. Doanh thu từ hoạt động bán hàng phụ thuộc vào khối lượng bán ra và giá cả của hàng hoá. Trong kinh tế thị trường thì khối lượng hàng hoá bán ra càng nhiều, sẽ làm cho giá cả hàng hoá đó giảm xuống trong khi chất lượng hàng hoá không hề giảm. Điều đó giúp cho doanh nghiệp tăng doanh thu, tăng thị phần và quy mô của doanh nghiệp. Đây là xu hướng mà các doanh nghiệp thừơng hay áp dụng. 3.3. Lợi nhuận từ hoạt động bán hàng. Lợi nhuận của doanh nghiệp chính là kết quả tài chính cuối cùng của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Lợi nhuận là chỉ tiêu cơ bản nhất để đánh giá hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp, đây là chỉ tiêu hiệu quả tuyệt đối, lợi nhuận càng lớn thì hiệu quả càng cao. Công thức: LN = M – (Gv + F) Trong đó: LN: Lợi nhuận từ hoạt động tiêu thụ. M: Doanh thu từ hoạt động tiêu thụ. Gv: Trị giá vốn hàng hoá đã tiêu thụ. F: Chi phí bỏ ra cho hoạt động tiêu thụ. 3.4. Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận. Tỷ suất lợi nhuận được phản ánh bằng thương số giữa tổng mức lợi nhuận trên tổng mức doanh thu của hàng hoá đã tiêu thụ trong kỳ. Công thức: LN Tỷ suất lợi nhuận = 100% M Chỉ tiêu này cho ta thấy nếu doanh nghiệp cứ thu đựơc 100 đồng doanh thu thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Đây là chỉ tiêu then chốt, chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh ngiệp càng cao và ngược lại. 3.5. Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của sử dụng các nguồn lực của doanh ngiệp. Chỉ tiêu này phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong hoạt động tiêu thụ, có nghĩa là trong một thời kỳ nhất định doanh nghiệp tu được bao nhiêu đồng doanh thu bán hàng trên một đồng chi phí bỏ ra. M Công thức : HQ = Gv + F Chỉ tiêu này càng cao chính tỏ trình độ sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong công tác tiêu thụ càng cao và hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp càng cao. Đây là một chỉ tiêu thuận. 3.6. Tốc độ chu chuyển hàng hoá. - Số lần chu chuyển của hàng hoá (L): Là số lần quay vòng của khối lượng hàng hoá dự trữ trong một thời kỳ nhất định, nó phản ánh trong một thời kỳ nhất định khối lượng hàng hoá dự trữ được đổi mới bao nhiêu lần. Công thức: M L = D Trong đó: L - Số lần chu chuyển hàng hoá trong kỳ. M – Mức tiêu thụ hàng hoá trong kỳ. D - Mức dự trữ bình quân trong kỳ và được xác định bằng công thức sau: 1/2*D1+ D2+ D3+…+1/2*Dn D = n - 1 Trong đó: Di (với i= n- 1) Là mức dự trữ tại các thới điểm. n- Số thời điểm. Số lần chu chuyển hàng hoá càng lớn nghiã là tốc độ chu chuyển hàng hoá càng nhanh. Trong một thời kỳ nhất định hàng hoá dự trữ được càng nhiều vòng thì số lượng tiêu thụ càng lớn và vốn hàng hoá quay được càng nhiều vòng từ đó sẽ tạo ra được càng nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp như vậy doanh nghiệp đã đạt được hiệu quả cao trong công tác tiêu thụ hàng hoá. - Số ngày chu chuyển hàng hoá (N): Phản ánh thời gian của một lần hàng hoá dự trữ được đổi mới hay còn gọi là thời gian của một vòng quay hàng hoá dự trữ. Công thức: D N = m Trong đó: N- Số ngày chu chuyển hàng hoá. m- Mức lưu chuyển hàng hoá bình quân 1 ngày và m được xác định bằng công thức: M m = t Số ngày chu chuyển hàng hoá phản ánh thời gian lưu thồng hàng hoá. Nếu số ngày chu chuyển hàng hoá càng ngắn càng tốt và ngược lại. Ngoài các chỉ tiêu đo lường trên còn có các chỉ tiêu khác như: Tỷ suất chi phí bán hàng; Hiệu quả sử dụng lao động; Thị phần… 3.7. Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động. Hiệu quả sử dụng lao động được đo lường, đánh giá bằng chỉ tiêu năng suất lao động (W) hoặc mức lợi nhuận trung bình của mỗi lao động tạo ra (W’). Công thức: W = M NV Hoặc: LN W’ = NV Trong đó: W- Năng suất lao động bình quân của một nhân viên tronh kỳ kinh doanh. W’- Mức lợi nhuận bình quân của 1 lao động tạo ra trong kỳ kinh doanh. LN- Lợi nhuận thu được trong kỳ. NV- Số lao động trong kỳ. Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả có ích của lao động trong việc tiêu thụ hàng hoá . Nó được biểu hiện bằng doanh thu bình quân hoặc lợi nhuận bình quân mà một lao động trong kỳ đạt được. Qua chỉ tiêu này cho phép ta có thể đánh giá được một cách chung nhất hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp, và có thể so sánh với các doanh nghiệp khác để thấy được hiệu quả sử dụng lao động của công ty. 3.8. Chỉ tiêu đánh giá tốc độ hoạt động tiêu thụ sản phẩm (K) - Xét về mặt giá trị Ct + 1 K= 100% Ct Trong đó: Ct : Chỉ tiêu doanh thu năm trước Ct+1 : Chỉ tiêu doanh thu năm sau K < 100% : Chỉ tiêu thực hiện năm nay kém hơn so với năm trước và tốc độ tiêu thụ sản phẩm giảm K = 100% : Tốc độ tiêu thụ sản phẩm không thay đổi, không có sự tăng trưởng K > 100% : Tốc độ tiêu thụ sản phẩm năm nay lớn hơn năm trước, doanh nghiệp có chiều hướng tăng trưởng. - Xét về mặt hiện vật: Số lượng hàng hoá tiêu thụ năm sau K = 100% Số lượng hàng hoá tiêu thụ năm trước Chương II. Khái quát và thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần động cơ Việt- Hung I. Khái quát công ty cổ phần động cơ Việt – Hung. 1. Sự ra đời của Công ty 1.1. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên động cơ điện Việt Nam – Hungari Nhà máy động cơ điện Việt Nam - Hungary trước đây là tiền thân của Công ty Chế tạo máy điện Việt Nam - Hungary ngày nay tên giao dịch quốc tế bằng tiếng Anh: Vietnam – Hungary Electric Machinery Manufacturing Limited Company, viết tắt VIHEM Co…Ltd. Được thành lập ngày 04/12/1978 theo quyết định số 1097/CL-CB do Bộ trưởng bộ cơ khí và luyện kim (nay là Bộ công nghiệp) Nguyễn Văn Kha ký. Công ty được xây dựng trên địa bàn xã Nguyên Khê- Huyện Đông Anh -Thành phố Hà Nội. Đây là một nhà máy với trang thiết bị đồng bộ của Hungary giúp đỡ, có khả năng chế tạo đựơc các động cơ 3 pha có dải công suất từ 0,75kW đến 900kW, tốc độ 1500 vòng/phút, điện áp 380V. Sản lượng thiết kế ban đầu của nhà máy là 15000chiếc/năm. Sản phẩm chính của Công ty hiện nay là động cơ điện các loại và Balát đèn huỳnh quang. 1.2. Quyết định cổ phần hoá công ty Ngày 09/03/2006 Quyết định về việc cổ phần hoá công ty TNHH Nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari. Căn cứ Nghị định số 55/2003/NĐ-CP ngày 28 tháng 5 năm 2003 của Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Công nghiệp; Căn cứ Nghị định số 187/2004/ NĐ-CP ngày 16 tháng 11 năm 2004 của Chính phủ về chuyển công ty Nhà nước thành công ty cổ phần và Công văn số 2432/ VPCP-ĐMDN ngày 10 tháng 5 năm 2005 của Văn phòng Chính phủ về việc chuyển công ty TNHH một thành viên thành công ty cổ phần và bán tiếp phần vốn Nhà nước tại các công ty cổ phần; Theo đề nghị của Tổng công ty Thiết bị kỹ thuật điện (công văn số 01/CV-HĐQT ngày 03 tháng 01 năm 2006 và số 50/CV- HĐQT ngày 08/03/2006) và Vụ trưởng Vụ Tổ chức – cán bộ. Quyết định: - Điều 1. Cổ phần hoá Công ty TNHH nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari, doanh nghiệp thành viên thuộc tổng công ty thiết bị kỹ thuật điện, thực hiện trong năm 2006. - Điều 2. Giao tổng công ty Thiết bị kỹ thuật điện chỉ đạo Công ty TNHH nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari tổ chức thực hiện xác định giá trị doanh nghiệp tại thời điểm 0 giờ ngày 01 tháng 07 năm 2006, xây dựng phương án cổ phần hoá trình Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp phê duyệt và triển khai các bước để chuyển doanh nghiệp thành công ty cổ phần theo đúng các quy định của Nhà nước. - Điều 3. Quyết định này có hiệu lực thi hành kể từ ngày ký. Chánh văn phòng Bộ, Vụ trưởng các Vụ thuộc Bộ, Ban đổi mới và phát triển doanh nghiệp Bộ, Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Tổng công ty thiết bị kỹ thuật điện, Chủ tịch và Giám đốc Công ty TNHH nhà nước một thành viên Chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari chịu trách nhiệm thi hành quyết định này./. 2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty  Ngày 27/12/1965, Chính phủ nước Việt Nam dân chủ cộng hòa và Chính phủ nước Cộng hòa nhân dân Hungary đã có nghị định thư trao đổi về việc Chính phủ Hungary giúp ta xây dựng một nhà máy chế tạo động cơ điện. Ngày 25/2/1966, Thủ tướng Chính phủ quyết định giao cho Bộ Cơ khí luyện kim sửa đổi thiết kế của Hungary để tiến hành xây dựng nhà máy, đồng thời tổ chức một đoàn 163 người gồm kỹ sư, trung cấp, công nhân kỹ thuật và học sinh sang Hungary thực tập tại nhà máy EVIG & GAN2. Lực lượng trên sau khi thực tập xong sẽ là lực lượng nòng cốt trên dây truyền sản xuất của nhà máy. Cuối năm 1968, nhiệm vụ thiết kế kỹ thuật và thi công đã hoàn thành. Đầu năm 1975, Bộ đã ra quyết định điều động 25 cán bộ và công nhân trong đoàn thực tập ở Hungary cùng một số kỹ sư đã tốt nghiệp đại học Bách khoa về làm nhiệm vụ chuẩn bị sản xuất, thiết kế sản phẩm đưa thiết bị vào nhà xưởng và đào tạo công nhân. Niềm vui giải phóng miền Nam thống nhất đất nước đã đẩy nhanh tiến độ xây dựng, từng bước đi vào hoàn thiện các công trình và hỗ trợ công tác lắp đặt các thiết bị vào các dây truyền sản xuất. Bên cạnh đó, việc xây dựng bộ máy quản lý, tuyển dụng lao động, đào tạo công nhân kỹ thuật…đang khẩn trương thực hiện. Đến tháng 11/1978, nhà máy đã chế thử thành công động cơ 33kW-1500v/p. Việc chế thử thành công khẳng định nhà máy đã có thể bước đầu đi vào hoạt động. Ngày 4/12/1978, nhà máy động cơ điện Việt Nam – Hungary, tên gọi đầu tiên của Công ty TNHH nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam – Hungary được thành lập theo quyết định 1092/CL – CB của Bộ trưởng Bộ cơ khí luyện kim Nguyễn Văn Kha và chính thức đi vào hoạt động. Đây là một nhà máy có dây truyền công nghệ hoàn chỉnh, chế động cơ theo thiết kế của Hungary có công suất từ 0,75kW đến 40 kW, tốc độ 1500v/p, sản lượng 15.000 chiếc/năm. Ngày 20/02/1995, theo quyết định số 125/QĐ của Bộ trưởng Bộ công nghiệp nặng, nhà máy được đổi tên thành Công ty chế tạo máy điện Việt Nam – Hungary. Ngày 15/12/2003, theo quyết định số 216/2003/QĐ - BCN của Bộ trưởng Bộ công nghiệp Công ty chế tạo máy điện Việt Nam – Hungary được chuyển thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam – Hungary. Từ khi mới thành lập đến nay cùng với nhiều thăng trầm của nền kinh tế nước nhà và sự nỗ lực hết sức của tập thể lãnh đạo cán bộ công nhân viên công ty, công ty đã đạt được một số kết quả đáng tự hào. 3. Kết quả đạt được trong hơn 28 năm xây dựng và phát triển của công ty Giai đoạn 1979 – 1980: Đất nước đang phải khắc phục hậu quả của chiến tranh. Vượt qua khó khăn năm đầu nhà máy đã thực hiện thắng lợi nhiệm vụ được giao. Giá trị tổng sản lượng của những năm này đạt bình quân 1,9 tỷ đồng/năm (theo giá cố định quy ra năm 1994). Giai đoạn 1981 – 1986: Mặc dù tình hình đất nước rất khó khăn nhưng năm nào nhà máy cũng hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch Nhà nước giao với mức tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước. Giá trị tổng sản lượng của những năm này đạt bình quân 4,6 tỷ đồng (theo giá cố định năm 1994), gấp 2,42 sản lượng giai đoạn trước. Giai đoạn 1987 – 1988: Đất nước ta bước vào thời kỳ đổi mới, điều này đã tạo ra những thách thức lớn đối với tập thể cán bộ công nhân viên nhà máy. Tốc độ tăng trưởng tuy có chững lại nhưng nhà máy vẫn duy trì được việc làm và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Giá trị tổng sản lượng của những năm này đạt bình quân là 10,13 tỷ đồng/năm, gấp 2,2 lần sản lượng bình quân năm của thời kỳ 1982 – 1986 (theo giá cố định năm 1994). Giai đoạn 1989 – 1992: Trong giai đoạn này, tuy công cuộc đổi mới của Đảng và Nhà nước bước đầu đã thu hút được những kết quả nhất định nhưng tình hình kinh tế đất nước còn nhiều khó khăn vẫn là một thử thách lớn đối với các doanh nghiệp. Nhờ sự nỗ lực, sáng tạo của tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên, nhà máy đã dần tạo được thế đứng trên thị trường, sản phẩm của nhà máy đã được khách hàng chấp nhận. Giá trị tổng sản lượng của những năm này đạt bình quân 7,71 tỷ đồng bằng 76% sản lượng bình quân của thời kỳ 1987 – 1988. Giai đoạn 1993 – 1998: Qua những năm tạo dựng, bằng công sức của tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên toàn công ty, với sự nhìn nhận thị trường một cách nghiêm túc, công ty đã thiết lập được một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp trên toàn quốc. Sản phẩm của công ty đã dần dần chiếm ưu thế cạnh tranh trên thị trường với thị phần trong nước là 10%, sản phẩm của Công ty cũng được xuất khẩu sang nhiều nước trên Thế giới như Bănglađet, Lào, Thái Lan…kể cả thị trường khó tính như Hoa Kỳ. Nhịp độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 19,4%, nộp ngân sách Nhà nước hàng năm tăng từ 10% đến 17%, sản lượng bình quân năm tăng gấp 18 lần so với ngày đầu thành lập. Giai đoạn 1999 đến nay: Việt Nam chính thức gia nhập AFTA, hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới. Nền kinh tế trong nước bước vào giai đoạn cạnh tranh quyết liệt trong điều kiện hệ thống cơ chế chính sách pháp luật chưa hoàn thiện, trên thị trường Việt Nam xuất hiện nhiêu nhà sản xuất, cung ứng máy điện quay. Tính độc tôn của doanh nghiệp Nhà nước dần mất đi, thay vào._.g ty là phải nhập ngoại. Chỉ mua hàng khi nắm chắc được xuất sứ và phù hợp với chất lượng mà công ty yêu cầu. - Theo dõi chặt chẽ sự biến động về giá cả, chất lượng, cách thức giao hàng, thể thức thanh toán. 1.2 Phần gia công đặt hàng: - Phải có yêu cầu nghiêm ngặt về chất lượng thoả mãn yêu cầu thiết kế, tạo môi trường quan hệ chặt chẽ nhằm tạo ra khả năng vững mạnh, đáp ứng tốt nhất yêu cầu khách hàng, cùng nhau đạt hiệu quả cao bằng cách giảm tối thiểu các chi phí cho cả hai bên nhằm thực hiện phương châm các bên cung cáp những mắt xích quan trọng trong dây truyền hoạt động của công ty. 1.3 Thị trường bán, cần nắm chắc thông tin về các lĩnh vực sau: - Nắm nhu cầu khách hàng để cải tiến về chất lượng, mẫu mã, mầu sắc trang trí, yêu cầu kỹ thuật phù hợp với thị hiếu của khách hàng. - Tập hợp các khiếu nại của khách hàng về chất lượng, tính năng sử dụng của động cơ để đề ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời. - Tìm hiểu sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh về: chất lượng, giá cả chúng góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. - Chủ động xác định trước các nguy cơ cạnh tranh và những thử thách mới để đề xuất với lãnh đạo điều chỉnh chiến lược kinh doanh. 1.4 Đối với các đại lý công ty Mở rộng đại lý và thành phố. Công ty sẽ thường xuyên trao đổi với các đại lý thông qua điện thoại, thư từ, đặc biệt là các cuộc tiếp xúc trực tiếp và tại hội nghị khách hàng. Thông qua đó để tăng cường củng cố mối quan hệ trong tương lai, coi đây là chiến lược cạnh tranh của công ty. 2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm Có thể nói hệ thống sản phẩm của công ty trong một thời gian dài vẫn chưa thay đổi đáng kể. Sản phẩm chủ đạo của công ty là động cơ, balát và quạt điện đã giảm nhiều so với thời gian trước, hiện nay công ty chỉ sản xuất quạt cho công nghiệp. Mẫu mã kiểu cách của sản phẩm công ty hầu như vẫn như thời gian trước đây, vì công nghệ sản xuất rất khó khăn trong việc cải tiến và thay đổi. Công ty có ba hệ thống dây chuyền công nghệ thiết bị cho các sản phẩm chủ lực hàm lượng công nghệ cao của công ty: Dây chuyền 1 là gia công chi tiết gang, dây chuyền 2 là gia công khuôn mẫu, dây chuyền 3 làgia công trục rôto trên trục. Đây là hệ thống dây chuyền công ty đã đầu tư rất nhiều máy móc kỹ thuật công nghệ hiện đại do đó sản phẩm của công ty cũng được đảm bảo về chất lượng là chủ yếu, yếu tố mẫu mã sản phẩm cũng không có nhiều cải tiến thay đổi. Chính sách sản phẩm công ty tập trung vào phát triển chất lượng là chủ yếu. Để hoàn thiện chính sách sản phẩm công ty phải tìm cách làm cho sản phẩm đơn vị sản xuất phải đáp ứng được nhu cầu của thị trường và kịp thời với những biến động của thị trường. Toàn bộ biện pháp phát triển sản phẩm làm sản phẩm thích ứng với nhu cầu thị trường gọi là chính sách sản phẩm. Từ hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường sẽ cung cấp thông tin cần thiết cho những chính sách sản phẩm. Đưa ra những biện pháp như hình thành sản phẩm mới và đưa sản phẩm mới thâm nhập vào thị trường, hay quyết định loại bỏ những sản phẩm đã không còn đáp ứng được yêu cầu của thị trường… 3. Nâng cao chất lượng hạ giá thành sản phẩm Với mục tiêu đáp ứng ở mức cao nhất các yêu cầu của khách hàng cần ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm - Bộ phận thiết kế sản phẩm: Để có đủ lực lượng, các điều kiện để xây dựng triển khai kế hoạch duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm. Bộ phận này thường xuyên nghiên cứu các tiêu chuẩn mới nhất của các nước, nghiên cứu các mẫu mã sản phẩm để học tập có phê phán đồng thời tiếp nhận ý kiến của khách hàng để tiếp tục đổi mới mẫu mã sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng để tiếp tục đổi mới mẫu mã sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách. Nghiên cứu tiêu chuẩn nghiệm thu các loại nguyên vật liệu đưa vào sản xuất về mức chất lượng và chỉ tiêu kỹ thuật. - Bộ phận kỹ thuật công nghệ: Thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu, ban hành quy trình công nghệ, thiết kế các loại gá lắp chuyên dùng nhằm nâng cao năng suất lao động trong toàn công ty. Nghiên cứu cải tiến thiết bị công nghệ nhằm giữ vững và nâng cao chất lượng sản phẩm. Nghiên cứu mức độ ổn định công nghệ qua các quá trình sản xuất, theo dõi về tiến bộ kỹ thuật, phát minh sáng chế cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. - Phòng quản lý chất lượng sản phẩm: Kiểm tra toàn bộ nguyên vật liệu đầu vào, kiểm soát cả quá trình sản xuất qua từng công đoạn theo quy trình được phòng công nghệ ban hành. Thực hiện các thí nghiệm điển hình qua các lô hàng, so sánh với hồ sơ thiết kế và sản phẩm đã sản xuất loạt đầu về khẳng định tính ổn dịnh của công nghệ. - Một công việc không thể không kiểm soát là theo dõi sản phẩm sau bán hàng: những sản phẩm quay lại bảo hành đều được kiểm tra nghiêm ngặt nếu lỗi của công ty sẽ được đổi lấy sản phẩm khác; nếu lỗi của khách hàng cũng được công ty sửa chữa với mức chi phí thấp nhất. - Một số biện pháp công ty có thể áp dụng để giảm giá thành sản phẩm như: Cải tiến máy móc kỹ thuật, tiến hành đầu tư dây chuyền sản xuất công nghệ mới. Việc đầu tư này phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng tài chính của doanh nghiệp, chính sách sản phẩm của công ty, công nghệ hiện tại trên thị trường như thế nào? Có phù hợp với quy mô sản xuất của đơn vị hay không?.. Đầu tư máy móc hiện đại là một trong những điều kiện tiết kiệm chi phí trong sản xuất như sự chính xác trong khuôn đúc, tiết kiệm nguyên vật liệu, tiết kiệm thời gian... và đây là cơ sở để giảm giá thành sản phẩm sản xuất cho công ty. - Thực hiện tiết kiệm triệt để, vấn đề thực hiện tiết kiệm luôn được đề cập trong mọi lĩnh vực và “tiết kiệm là quốc sách”. Điều dễ dàng nhận thấy trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty động cơ Việt- Hung, trong năm 2005 chi phí cho hoạt động bán hàng tăng đột biến tăng cao hơn so với mức tăng doanh thu. Do vậy công ty phải quán triệt tiết kiệm đến từng cấp, sản xuất, kinh doanh. Tránh tình trạng lãng phí trong sản xuất như lãng phí về nguyên vật liệu là một ví dụ cụ thể. - Để thực hiện tốt việc tiết kiệm, công ty nên có những biện pháp nhằm nâng cao ý thức của từng cán bộ công nhân viên trong từng bộ phận hoạt động. Hiện tại Công ty sử dụng hình thức khoán cấp phát hạn mức vật tư và đây là biện pháp tốt trong việc tiết kiệm nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất. Việc cấp phát hạn mức vật tư được thực hiện khi phòng kinh doanh lập bản kế hoạch kinh doanh đồng thời có bản kế hoạch cấp phát hạn mức vật tư kèm theo. Kết hợp với sự động viên, khen thưởng trong việc tiết kiệm, tuy nhiên mức khen thưởng phải dựa trên mức tiết kiệm được. - Nâng cao trình độ tay nghề của công nhân trong sản xuất sản phẩm để giảm thiểu sự sai hỏng. Công ty tổ chức các lớp tập huấn kỹ thuật và tổ chức vào thời gian hợp lý tạo điều kiện tham gia của mọi người. Có những chính sách đãi ngộ với nhân viên có tay nghề cao. Tổ chức những hội thi tay nghề trong toàn công ty. Bên cạnh đó công ty phải thực hiện quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO. 4. Phát triển và hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ Cần bố trí mạng lưới bán hàng gồm các cửa hàng trực thuộc và hệ thống các đại lý tiêu thụ được bố trí rộng khắp và thuận tiện để thoả mãn nhu cầu hàng hoá và dịch vụ cho mọi đối tượng mua hàng Việc thành lập hay mở thêm các cửa hàng của doanh nghiệp phải căn cứ vào nhu cầu hàng hoá và dịch vụ ở địa phương, khu vực cửa hàng kinh doanh. Ngoài ra căn cứ chủ yếu trên lựa chọn địa điểm xây dựng các cửa hàng phải tính đến các điều kiện giao thông vận tải, điện nước, thông tin liên lạc thuận tiện, môi trường kinh doanh và trạng thái thị trường chi phí đầu tư, chi phí bổ sung và hiệu quả kinh doanh. Phải căn cứ để phân bố mạng lưới bán hàng: khối lượng nhu cầu; trạng thái cạnh tranh của thị trường; đặc điểm của ngành hàng kinh doanh; điều kiện giao thông vận tải và thông tin; tiềm lực và khả năng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể áp dụng việc phân bố mạng lưới ở hai khu vực trọng điểm là Miền bắc và miền nam cụ thể là Hà nội và TP HCM. Tại phía bắc, vì với điều kiện ở gần cơ sở sản xuất của công ty nên thuận tiện trong việc điều chuyển sản phẩm cung cấp cho khách hàng. Do đó không cần thiết tạo thêm khâu trung gian mà nên tập trung vào việc phát triển mối quan hệ với khách hàng để có được những khách hàng quen, sự tín nhiệm của khách hàng. Còn ở TP HCM và chi nhánh Đà Nẵng, với vị trí xa với công ty nên có khó khăn trong việc vận chuyển sản phẩm đến các kho để bán. Vì thế, công ty nên triển khai các kênh phân phối trung gian hợp lý để thuận tiện trong vận chuyển cũng như góp phần làm tăng lượng tiêu thụ hàng. Cùng với việc xây dựng kênh phân phối thì cũng phải xác định mức giá bán cho các khâu trung gian phân phối vừa phải đảm bảo cho các trung gian bán được hàng và thu lợi nhuận. Đảm bảo mạng lưới tiêu thụ của công ty sẽ được mở rộng và điều này là rất cần thiết trong việc tăng trưởng doanh thu cho đơn vị. Nói tóm lại, việc phân bổ mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty cần phải căn cứ vào những yêu cầu khách quan của thị trường và cả tiềm năng của doanh nghiệp mà quyết định lựa chọn phương án cho phù hợp, đảm bảo tốt nhất khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 5. Tăng cường biện pháp tuyên truyền, quảng cáo nhằm giới thiệu hình ảnh của công ty đến với khách hàng Hoạt động tuyên truyền, quảng cáo hiện nay công ty cũng đang thực hiện song cường độ còn hạn chế, và thiếu kế hoạch cụ thể. Hoạt động xúc tiến cũng chiếm một khoản chi phí không nhỏ do đó việc tiến hành hoạt động này thường xuyên là khó thực hiện. Tuy vậy, công việc tiến hành phải được thực hiện theo kế hoạch hoạt động và có sự chuẩn bị tài chính riêng. Công ty có thể kết hợp những biện pháp đan xen trong việc xúc tiến thực hiện, mỗi biện pháp thích hợp vào từng giai đoạn thời kỳ hoạt động của công ty mà có thể áp dụng đạt hiệu quả. 6. Đổi mới nâng cấp cơ sở vật chất Mỗi đơn vị có những yêu cầu riêng về cơ sở vật chất kỹ thuật để phù hợp với hoạt động của đơn vị mình. Công ty động cơ Việt-Hung là một công ty sản xuất kinh doanh, cơ sở vật chất đóng vai trò là lực lượng chủ đạo phục vụ cho hoạt động sản xuất của đơn vị mình. Những trang thiết bị chuyên dùng cho lĩnh vực sản xuất sản phẩm của công ty ảnh hưởng rất nhiều đến công suất, năng suất, chất lượng, chi phí... từ đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Để đáp ứng được mục tiêu cạnh tranh thì yếu tố cơ sở vật chất trang thiết bị là rất cần thiết. Trong năm 2004, 2005, 2006 thì năm 2005 tài sản cố định của công ty được đầu tư nhiều nhất với 4.586.251.009đ trong đó những loại máy móc hiện đại cũng được công ty đầu tư bổ sung. Như hệ thống ba dây chuyền công nghệ gia công chi tiết gang, gia công trục roto trên trục, gia công khuân mẫu cũng có sự đầu tư máy móc hiện đại như máy tiện, máy phay, máy cắt dây... Để thực hiện việc nâng cao chất lượng giảm giá bán sản phẩm thì yêu cầu nâng cao cơ sở vật chất là rất cần thiết. 7. Tăng cường công tác quản lý lực lượng lao động để sử dụng có hiệu quả hệ thống trang thiết bị của công ty. Là công ty sản xuất kinh doanh nên lực lượng công nhân lao động trực tiếp chiếm một số lượng lớn. Để sử dụng hệ thống trang thiết bị của Công ty đạt hiệu quả cao yêu cầu năng lực nhất định cần có của mỗi công nhân. Máy móc thiết bị cũng được đầu tư với những trang thiết bị hiện đại, do vậy trước khi đưa vào sử dụng những máy công nghệ hiện đại phải có sự hướng dẫn làm việc, bản hướng dẫn sử dụng để mỗi máy móc thiết bị được trang bị được sử dụng mang lại hiệu quả năng suất cao nhất. Để giải quyết vấn đề này thì ngay yếu tố đầu vào và trong suốt quá trình làm việc phải có những biện pháp phân biệt và đánh giá năng lực làm việc của từng nhân viên, từ đó có biện pháp cụ thể để nhằm nâng cao hơn nữa năng lực làm việc, hiệu quả công việc đảm nhiệm. 8. Đổi mới công tác marketing Đào tạo lại hay bổ sung thêm nhân lực có khả năng, chuyên môn trong hoạt động marketing. Có thể nói nguồn nhân lực hiện tại của công ty trong lĩnh vực này còn nhiều hạn chế, hạn chế về tính chuyên nghiệp làm việc. Hầu như nhân viên được thuyên chuyển qua lại giữa các bộ phận do đó tính chuyên môn rất kém. Chủ yếu là sự truyền lại của những người trước đã làm và đó gần như chỉ là tự tạo cho mình cách làm việc còn tính nguyên tắc bài bản của một nhân viên marketing thì dường như không có. Tích cực quảng cáo trên các phương tiện thông tin. Vấn đề quảng cáo tuyên truyền nên thực hiện theo một kế hoạch đã định trước. Không thực hiện một cách tự phát mà công ty nên trích ra một khoản tài chính chi phí riêng cho việc quảng cáo để công việc thực hiện không làm ảnh hưởng đến các hoạt động khác. Trưng cầu ý kiến khách hàng. Hiện nay công ty cũng đã thực hiện hoạt động này, tuy nhiên còn quá hình thức. Việc phản ánh của khách hàng sẽ giúp công ty biết được mong muốn nhu cầu của họ và từ đó tìm cách thoả mãn được tốt nhất. Tuy nhiên công ty nên đưa ra biện pháp để khai thác được thông tin phản hồi từ khách hàng. Hiện tại ở công ty chủ yếu là sự phản ánh trực tiếp từ phía khách hàng nên còn chưa được đầy đủ những ý kiến của khách hàng về sản phẩm hàng hoá dịch vụ của công ty. Có những khách hàng không phản ánh ý kiến với công ty khi họ cảm thấy chưa hài lòng với cung cách phục vụ của nhân viên bán hàng mà chỉ có biểu hiện không quay lại với công ty và có sự tuyên truyền đến với người khác và đây là phần chìm mà doanh nghiệp chưa kiểm soát được. Do vậy, muốn thu thập được ý kiến phản hồi của khách hàng một cách chủ động thì ngay bản thân nhân viên bán hàng cũng phải được đào tạo về nghiệp vụ cụ thể, từ đó họ có biện pháp làm việc đạt hiệu quả hơn. 9. Phát triển các hình thức cung cấp dịch vụ sau bán hàng Dịch vụ sau bán là công việc mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh luôn quan tâm, hơn nữa sản phẩm của công ty lại là sản phẩm công nghiệp do đó vấn đề dịch vụ sau bán hàng luôn được chú ý. Và đây cũng là biện pháp nhằm thúc đẩy hiệu quả tiêu thụ sản phẩm cũng như việc mở rộng mạng lưới kinh doanh cho công ty. Dịch vụ này còn tạo sự gắn bó giữa khách hàng với công ty và mối quan hệ tốt sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp duy trì thị trường tiêu thụ sản phẩm hiện tại cũng như việc mở rộng thị trường mới do sự lôi kéo thêm khách hàng mới từ những khách hàng hiện tại của công ty. Dịch vụ chính sau bán hàng của công ty đó là dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, cung cấp phụ kiện thay thế… công việc này làm tăng tuổi thọ của sản phẩm, nâng cao uy tín cho công ty và còn làm tăng đáng kể trong doanh thu của công ty. Và công ty có thể áp dụng mô hình sau Mô hình hệ thống dịch vụ hoàn hảo mà khách hàng mong đợi - Phần cứng: bao gồm chất lượng, tính năng động, hiệu quả, chi phí, … của các phương tiện trang thiết bị của công ty. Việc đầu tư máy móc hệ thống phương tiện hiện đại tạo lòng tin ở khách hàng vào chất lượng sản phẩm. - Phần mềm: Bao gồm sự thuận tiện trong dịch vụ và phụ kiện thay thế. Tạo sự thoải mái cho khách hàng khi họ cần được phục vụ - Nhân lực: tinh thần phục vụ của đội ngũ nhân viên, lòng nhiệt tình, thái độ cư xử với khách hàng… điều này để lại ấn tượng khá sâu trong khách hàng. Thái độ, tinh thần phục vụ tốt sẽ tạo sự thoải mái và dễ chịu khi khách hàng đến với công ty. 10. Tăng cường biện pháp quản lý tài vụ doanh tiêu. Một chiến lược vững chắc có thể đưa một sản phẩm tốt ra thị trường, đó mới chỉ là một khía cạnh của sự thành công. Còn một mặt quan trọng nữa là làm thế nào với khối tài sản của doanh nghiệp để thực thi chiến lược một cách hiệu quả? Và vấn đề cần đề cập ở đây chính là việc quản lý tài chính. Cũng giống như những nguồn khác, nguồn tiền vốn nếu bị lãng phí hoặc để ứ đọng thì công ty không thể phát huy tiềm lực của nó. Nếu công ty quản lý tài vụ tốt, có thể giúp công ty thực hiện các mục tiêu của minh. Do đó công ty nên tính toán thật mưu lược với lượng tài chính của đơn vị mình. Những nhân tố ảnh hưởng đến quyết sách trong tài chính của doanh nghiệp như: Mục tiêu và chiến lược của công ty; Mục tiêu và chiến lược của những người cạnh tranh; vị trí của công ty trong thị trường; Các điểm yếu và điểm mạnh của công ty; Xu thế phát triển của công ty, khuynh hướng của đối thủ cạnh tranh; Chiều hướng phát triển của nền kinh tế vĩ mô… Từ đó công ty đưa ra hang quyết sách trong việc sử dụng lực lượng tài chính của mình. Một quyết sách tài chính phải quan tâm đến yếu tố - Quyết sách đầu tư, nên đầu tư vào hạng mục nào? Mua thiết bị máy móc mới hay xây dựng nhà xưởng mới… - Quyết sách về quản lý tài chính. Yêu cầu những quyết sách này có thể giúp cho chiến lược của công ty được thực thi một cách có kế hoạch và vấn đề công ty sẽ cần bao nhiêu tiền vốn? Vào lúc nào công ty cần đến? - Quyết sách tìm kiếm vốn. Công ty cổ phần nên có thể phát hành cổ phiếu để huy động tiền vốn lâu dài của họ. Như vậy để hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình ngày càng phát triển thì công ty phải có những lựa chọn quyết sách phù hợp nhất. 11. Thiết lập điều kiện thực hiện giải pháp Những biện pháp đưa ra có những lúc chỉ nằm trên giấy mà khó có thể thực hiện được. Để thực hiện được những kiến nghị, giải pháp công ty cần phải có chuẩn bị nhất định cho việc cho việc thực thi. Cần phải xác định kế hoạch cho việc thực hiện từng công việc. Vấn đề nào cần phải giải quyết trước, cấp độ cần thiết trong thực thi quyết sách để lựa chọn ưu tiên. Chuẩn bị nguồn lực cho mỗi giải pháp thực hiện, nguồn tài chính, nguồn nhân lực,… Việc thực hiện những giải pháp này phải được sự nhất quán trong quyết định của toàn bộ hội đồng cổ đông của công ty. Và hơn hết đó là sự ủng hộ của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong cơ quan. Có những giải pháp sẽ không thực hiện được chỉ vì sự phản đối của công nhân do ảnh hưởng đến quyền lợi của họ. Ban lãnh đạo công ty phải có sự thống nhất về đường lối quan điểm và những biện pháp đưa ra để thực hiện. Sự nhất quán trong tư tưởng là một thuận lợi cho việc thực hiện bất kỳ một công việc nào. Việc này phải được sự đồng tình ủng hộ của đại đa số cán bộ công nhân viên. Yêu cầu khi thực hiện giải pháp không được làm ảnh hưởng đến quyền lợi của đội ngũ công nhân lao động. Lực lượng lao động trực tiếp trong công ty chiếm một lượng lớn do vậy có không ít quan điểm và ý kiến đồng ý, không đồng ý, ủng hộ hay không ủng hộ những quy định hay giải pháp do ban lãnh đạo đưa ra. Do vậy, trước khi đưa ra một quyết định cho việc thực hiện chiến lược hay giải pháp nào đó cần phải có sự đồng thuận của đại đa số cán bộ công nhân viên. Vì lợi ích của đa số người lao động. Chuẩn bị tài chính cho việc thực hiện. Có thể nói đây là vấn đề mà công ty đã gặp nhiều khó khăn trong thực hiện. Ví dụ, để hoàn thiện một đội ngũ cán bộ, đội ngũ công nhân viên có năng lực không thể thực hiện trong thời gian ngắn. Công ty phải có sự đầu tư nhất định như tổ chức lớp học để bổ sung kiến thức cần thiết, thuê chuyên gia về giảng và nói chuyện, giành thời gian để tổ chức những lớp học đó. Hay khi muốn thực hiện việc nâng cấp cơ sở vật chất cho sản xuất kinh doanh của công ty thì cũng phải dựa vào tiềm lực tài chính của công ty. Ví dụ như trong năm 2005, doanh thu và lợi nhuận đạt yêu cầu và công ty có điều kiện đầu tư cho tài sản cố định nên mức đầu tư đạt cao nhất trong 3 năm… Vì vậy, trước khi thực hiện yêu cầu giải pháp nào cần phải có sự chuẩn bị điều kiện cho việc thực hiện. Cân đối giữa yêu cầu đưa ra với năng lực của công ty cho yêu cầu đó sao cho hợp lý và hiệu quả. Kết luận và kiến nghị 1. Kết luận Trong công cuộc đẩy nhanh tiến độ CNH – HĐH đất nước toàn dân, toàn diện với mục tiêu đưa nước ta trở thành 1 nước công nghiệp hiện đại vào năm 2020 hiện nay, nhu cầu về động cơ, quạt điện cho sản xuất và sinh hoạt của con người ngày cang cao, đa dạng, phong phú hơn. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường mở cửa như hiện nay, bất kỳ 1 sản phẩm nào cũng đứng trước thách thức to lớn là cạnh tranh, kinh tế càng phát triển thì cạnh tranh càng gay gắt. Hiện tại, một số đối thủ lớn của công ty có thể kể đến như: Điện cơ (thuộc BQP) và một số công ty tư nhân, còn đối thủ nước ngoài đáng kể nhất vẫn là động cơ của Trung Quốc tuy chất lượng không cao nhưng giá cả thấp hoàn toàn có thể cạnh tranh được với sản phẩm của công ty. Vì thế, Công ty TNHH Nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam–Hungary luôn luôn chú trọng tới chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm và đẩy mạnh mở rộng thị trường để luôn giành được sự ưu ái của nhà nước, khách hàng và thị trường, luôn đứng vững trong nền kinh tế quốc dân. Muốn làm tốt điều đó, công ty đã luôn chú trọng tới giáo dục đào tạo, coi GD- ĐT là yếu tố hàng đầu, luôn xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp và quan tâm theo dõi sát sao công tác kế toán Công tác sản xuất kinh doanh nói chung và công tác tiêu thụ sản phẩm nói riêng thực tế đã có nhiều ưu điểm đáng kể song vẫn còn một số tồn tại. Đơn vị cần cố gắng hơn nữa trong công tác hoạt động kinh doanh tiêu thụ sản phẩm để có được những thành tích cao hơn nữa trong tương lai. 2. Kiến nghị Khi đất nước ta là một thành viên trong tổ chức thương mại thế giới. Tất cả các doanh nghiệp đều phải đi vào nguồng hoạt động, làm việc của những quy định đã được quy định hiệp ước của tố chức. Do vậy, những yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nhận thức về vấn đề này - Cần phổ biến đến những bộ phận trong công ty những quy định, những hoạt động thiết thực mà công ty phải tham gia. Những quy định về tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm phải được ghi văn bản và giao cho từng bộ phận công việc cụ thể - Tăng cường và củng cố vững chắc các mối quan hệ: Môi trường hoạt động ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt. Vì vậy, cần phải tăng cường khả năng cạnh tranh, năng lực thực hiện công việc và tiềm lực. Tập trung vào những lợi thế của công ty như hệ thống thông tin mạnh; sản phẩm đa dang chất lượng; thiết bị ổn định; nguồn nhân lực được quản lý và phát triẻn tốt; đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của khách hàng... vì vậy trong những năm tới đây công ty cần củng cố và tăng cường các mối quan hệ. Quan hệ với khách hàng: việc duy trì và tăng cường các mối quan hệ với khách hàng là hoạt động thường xuyên và rất quan trọng của công ty. Những đòi hỏi của thị trường về chất lượng và mẫu mã, chủng loại sản phẩm luôn thay đổi. Để nắm bắt được những thông tin này, công ty cần chú trọng việc tiếp xúc và liên lạc với khách hàng dưới nhiều hình thức như: Hội nghị khách hàng, hội chợ triển lãm, những cuộc đối thoại trực tiếp... Quan hệ với nhà cung ứng: do yêu cầu của sản phẩm đòi hỏi các bên cung cấp của công ty phải đáp ứng tốt chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ cung cấp ở mức cao nhất. Hàng năm lượng vật tư bán thành phẩm các nhà cung cấp cho công ty chiếm 60% doanh thu, trong đó phần lớn vật tư phải nhập ngoại. Phụ lục 1. Thống kê 3 dây chuyền công nghệ- thiết bị cho các sản phẩm chủ lực- hàm lượng công nghệ cao của công ty. Dây chuyền 1: Gia công chi tiết gang Mô tả dây chuyền công nghệ gia công chi tiết gang Thiết bị công nghệ thuộc dây chuyền của công ty Nhân lực thuộc dây chuyền Nhận phôi Làm sạch Tiện 1 Tiện 2 Phay, xọc Nguội Thành phẩm Các loại phôi thân, nắp, nắp bích động cơ - Máy phun bi SJW-2 - Hệ thống sơn chống rỉ Công nhân bậc 4/7 - Máy tiện đứng 1516 - Máy tiện đứng KNA 135 - Máy tiện E630-01 - Máy tiện E400/1000 - Máy tiện CNC- TL 250 - Máy tiện CNC – SML 530 - Máy tiện CNC- 4NE Công nhân bậc 4/7 - Máy tiện đứng KN A135 - Máy tiện E630-01 - Máy tiện E400/1000 - Máy tiện CNC –TL 250 - Máy tiện CNC-SML530 - Máy tiện CNC-4NE Công nhân bậc 4/7 - Máy phay UF 222 - Máy phay 6606 - Trung tâm gia công gang Minima Tic - Máy xọc 7M430 Công nhân bậc 4/7 - Máy khoan đứng OF22 - Máy khoan cần RF 22 - Máy khoan cần RM-150 - Máy khoan 4 loại BKR-204A Công nhân bậc 4/7 Dây chuyền 2: Gia công trục Rôto trên trục Mô tả dây chuyền công nghệ gia công chi tiết gang Thiết bị công nghệ thuộc dây chuyền của công ty Nhân lực thuộc dây chuyền Nhận phôi Xén mặt, khoan tâm Tiện thô Tiện tinh Phay Đúc Rôto Mài Tiện láng rôto Thành phẩm Phôi trục các loại Công nhân bậc 4/7 - Máy tiện T6 M16 - Máy tiện 1M63 - Máy tiện chỉ thị số MA 2540 Công nhân bậc 4/7 - Máy tiện CNC-Quick turn 20 - Máy tiện CNC-OKUMALC20 Công nhân bậc 4/7 - Máy phay vạn năng FN w32´5000 Công nhân bậc 4/7 - Máy đúc ly tâm CS 260 - Máy đúc áp lực CHF 250-DL Công nhân bậc 4/7 - Máy mài tròn ngoài KE 250 - Máy mài tròn ngoài BH25/1000 Công nhân bậc 4/7 - Máy tiện CNC-4NE-600 - Máy tiện chỉ thị số MA2540 Công nhân bậc 4/7 Dây chuyền 3: Gia công khuân mẫu Mô tả dây chuyền công nghệ gia công chi tiết gang Thiết bị công nghệ thuộc dây chuyền của công ty Nhân lực thuộc dây chuyền Tạo phôi Tiện Phay Nhiệt luyện Mài Gia công tia lửa điện Lắp ráp Thành phẩm - Máy búa 150kg - Máy búa 250kg công nhân bậc 4/7 - Máy tiện E630 - Máy tiện chỉ thị số NA 2540 công nhân bậc 4/7 - Trung tâm gia công đứng VMC 850SP - Máy phay đứng FNC công nhân bậc 4/7 - Lò tôi 2KXO - Lò nô va HS-11 công nhân bậc 4/7 - Máy mài tròn ngoài KE250 - Máy mài tròn ngoài BH25/1000 - Máy mài phẳng SRP50-30 - Máy mài lỗ 3K228B công nhân bậc 4/7 - Máy cắt dây DK 7725B-3 - Máy cắt dây DK7740C - Máy cắt dây Sinco SN 02 công nhân bậc 4/7 2. Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin của doanh nghiệp Loại công nghệ thông tin ứng dụng Phần mềm, mạng, cài đặt phần cứng vào thiết bị CNTT thông dụng Tóm tắt tính năng chính và tình hình khai thác, đội ngũ khai thác Ghi chú ứng dụng trong dây chuyền sản xuất thiết bị Phần mềm lập trình sản xuất Cimatron, Phần mềm điều khiển Haidenhaim, Siemens, Fanuc,Fagor, nối mạng CAD/CAM/CNC Các phần mềm này là phần mềm hiện đại, công ty đã ứng dụng chế tạo khuôn mẫu, các chi tiết trong động cơ đạt năng suất cao Mức độ ứng dụng này tương đương với các nước trong khu vực và tại các doanh nghiệp ứng dụng công nghệ tự động hoá trong sản xuất Xây dựng trang Web doanh nghiệp và cập nhật internet chuyên ngành Công ty đã xây dựng trang web VIHEM.com.vn Thường truy cập các trang sau WWW.congnghiep.gov.vn WWW.techmart.gov.vn WWW.yahoo.com.vn WWW.goole.com.vn WWW.24h.com.vn WWW.vietnamnet.com.vn Việc xây dựng trang web của công ty, thuận lợi trong việc giao dịch khách hàng. Khai thác được rất nhiều thông tin bổ ích trên mạng internet phục vụ tốt cho công việc chuyên môn Thống kê trang bị thông tin chính thông dụng và trang bị phương tiện cho giải đáp Trình độ thông tin văn phòng đáp ứng yêu cầu công việc của công ty. Xử lý thông tin nhanh và chính xác Tài liệu tham khảo 1. GS.TS. Đặng Đình Đào - GS.TS. Hoàng Đức Thân (2003). Giáo trìn Kinh tế thương mại. Nhà xuất bản Thống Kê. 2. PGS.TS. Hoàng Minh Đường- PGS. Nguyễn Thừa Lộc (2005). Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại. Nhà xuất bản Lao Động-Xã Hội. 3. TS. Nguyễn Xuân Quang (1999). Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại. Nhà xuất bản Thống kê 1999. 4. PGS.TS. Trần Minh Đạo (2002). Giáo trình Marketing cơ bản. Nhà xuất bản Giáo Dục. 5. PGS.TS. Nguyễn Xuân Quang (2005). Giáo trình Marketing thương mại. Nhà xuất bản Lao Động-Xã Hội. 6. Luận văn tốt nghiệp: GVHD: GS.TS. Hoàng Đức Thân. Tổ chức hoạt động bán hàng ở công ty thương mại dịch vụ tràng thi. 7. Luận văn tốt nghiệp: GVHD: GS.TS Trần Thăng Long. Một số biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng ở công ty cổ phần thép Việt Tiến. 8. Báo cáo tài chính của công ty cổ phần động cơ điện Việt Nam- Hungari, năm 2004,2005,2006. 9. Một số tài liệu tham khảo tại công ty thực tập 10. Và một số tài liệu tham khảo khác Mục lục Trang Lời mở đầu………………………………………………………… 1 Chương I- Cơ sở lý luận về hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp sản xuất kinh doanh…………1 I. Vai trò và khái niệm về hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp…………………………………………3 1. Vai trò quá trình tiêu thụ sản phẩm………………………………….. 3 2. Khái niệm về tiêu thụ sản phẩm hàng hoá…………………………… 6 II. Nội dung hoạt động tiêu thụ sản phẩm hàng hoá trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh …………7 1. Nghiên cứu thị trường 7 2. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm 9 3. Xây dựng kênh phân phối và mạng lưới tiêu thụ 10 4. Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ 14 5. Tổ chức các hoạt động xúc tiến bán 16 6. Đánh giá hoạt động thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm 18 III. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công Ty 19 1. Các nhân tố chủ quan 19 2. Các nhân tố khách quan 22 IV. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm 24 1. Các yêu cầu đối với hệ thống chỉ tiêu 27 2. Các chỉ tiêu định tính 28 3. Hệ thống chỉ tiêu định lượng đánh giá 29 Chương II. Khái quát và thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công Ty cổ phẩn chế tạo máy điện Việt Nam-Hungari 25 1. Khái quát công ty cổ phần động cơ Việt-Hung 35 2. Sự ra đời của công ty 35 2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 36 3. Kết quả đạt được trong hơn 28 năm xây dựng và phát triển 38 4. Nhân lực và tổ chức bộ máy của công ty 40 5. Qui trình công nghệ sản xuất của công ty 47 6. Các yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh 49 II. Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm hàng hoá công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari 54 1. Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 54 2. Phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm 64 3. Phân tích hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của công ty 68 4. Một số nhận xét, đánh giá về hoạt động tiêu thụ 74 Chương III. Một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty chế tạo máy điện Việt-Hung 74 1. Các yếu tố thuận lợi của công ty 74 2. Định hướng phát triển của công ty 80 II. Một số giải pháp cơ bản thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm 82 1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và dự báo thị trường 82 2. Hoàn thiện chính sách sẩn phẩm 84 3. Nâng cao chất lượng hạ giá thành sản phẩm 85 4. Phát triển và hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ 87 5. Tăng cường biện pháp tuyên truyền, quảng cáo 88 6. Đổi mới nâng cấp cơ sở vật chất 89 7. Tăng cường công tác quản lý lao động 89 8. Đổi mới công tác marketing 90 9. Phát triển các hình thức cung cấp dịch vụ sau bán hàng 91 10. Tăng cường biện pháp quản lý tài vụ doanh tiêu 92 11. Thiết lập điều kiện thực hiện giải pháp 93 Kết luận và kiến nghị 95 Phụ lục 97 Danh mục tài liệu tham khảo và tài liệu sử dụng để phân tích 101 ._.