Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm may mặc của Công ty cổ phần May Thăng Long tại Thị trường EU

tính cạnh tranh cho mình. Như vậy việc tiêu thụ sản phẩm là một trong những công tác quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Qua một thời gian ngắn thực tập và tìm hiểu tại Công ty cổ phần May Thăng Long, với những tư liệu thu thập được em nhận thấy tầm quan trọng của công tác tiêu thụ đối với hoạt động của Công ty. Để thực hiện công tác tiêu thụ sản phẩm may mặc của Công ty đúng đắn trong bối cảnh hiện nay khi mà sự cạnh tranh diễn ta khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành và sự cạnh tranh về thương mại giữa các quốc gia là một vấn đề rất phức tạp. Đặc biệt tại thị trường EU, nơi người tiêu dùng có mức sống cao, đòi hỏi về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, rồi sự cạnh tranh của các nhà phân phối cũng như các hãng quần áo may mặc nổi tiếng là rất khốc liệt. Và hiện nay với việc sát nhập thêm 2 nước Bungari và Rumani nâng tổng thành viên trong khối EU là 27 nước với dân số khoảng 500 triệu dân, thì đây vẫn là thị trường hấp dẫn đối với các doanh nghiệp may xuất khẩu nói chung và Công ty may Thăng Long nói riêng. Công ty May Thăng Long vốn là một doanh nghiệp xuất khẩu có truyền thống nhưng tỉ lệ xuất khẩu tại thị trường EU vẫn còn hạn chế. Nhận thức được điều này, Công ty đã xác định thị trường EU là một thị trường trọng điểm, có tính chất chiến lược cần được khai thác trong định hướng phát triển của Công ty. Trước vấn đề trên em chọn đề tài: “Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm may mặc của Công ty cổ phần May Thăng Long tại thị trường EU” làm đề tài tốt nghiệp của mình. 2. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Sản phẩm may mặc của Công ty hiện đang tiêu thụ tại thị trường EU, các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ và việc thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm may mặc tại thị trường này. - Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu vào tình hình tiêu thụ của Công ty trong một vài năm trở lại đây, đề tài chỉ đưa ra hệ thống lý luận về mặt học thuật của sinh viên chuẩn bị ra trường những trên cơ sở hiểu biết, đánh giá những kỹ năng đã được học tập. - Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu dựa vào tra cứu các tài liệu trên mạng và sách, báo, tạp rồi phân tích, nhận định đánh giá để đưa ra giải pháp. 3. Kết cấu của đồ án Ngoài lời mở đầu, mục lục đồ án được chia làm 3 phần: Phần 1: Cơ sở lý thuyết về tiêu thụ sản phẩm Phần 2: Phân tích thực trạng tiêu thụ của Công ty tại thị trường EU Phần 3: Một số giải pháp và khuyến nghị Trong phạm vi đồ án tốt nghiệp em cố gắng trình bày đầy đủ các nội dung cần thiết, tuy nhiên thời gian và khả năng còn hạn chế nên đồ án không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và các bạn để đồ án được hoàn thiện hơn. Và nhân dịp này em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến tất cả các thầy cô giáo trong khoa đã dạy dỗ em trong suốt những năm học qua, và đặc biệt là cô giáo Phạm Thị Thanh Hồng đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành đồ án. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Nguyễn Văn Hiến Phần I: Cơ sở lý thuyết về tiêu thụ sản phẩm I. Tổng quan về tiêu thụ sản phẩm Trong nền kinh tế thị trường mỗi doanh nghiệp là một chủ thể, cho nên khi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng hoá thì vấn đề quan trọng trước hết không dừng lại khâu sản xuất mà là khâu tiêu thụ hàng hoá. Tiêu thụ được hàng hoá thì doanh nghiệp mới thu hồi lại vốn, mới có quá trình tái sản xuất kinh doanh tiếp theo và như vậy sản xuất mới có thể ổn định và phát triển. Sản xuất hàng hoá và tiêu thụ được hàng hoá mới xác định được kết quả tài chính cuối cùng của doanh nghiệp là lãi hay lỗ và ở mức độ nào. Mặt khác, lợi nhuận chủ yếu của doanh nghiệp được kiểm chứng thông qua các kết quả tiêu thụ. Lợi nhuận là chỉ tiêu quan trọng nhất của toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và là nguồn bổ sung cho vốn tự có của doanh nghiệp, ngoài ra lợi nhuận còn là nguồn hình thành các loại quỹ của doanh nghiệp. Công tác tiêu thụ sản phẩm tiêu thụ trong nền kinh tế thị trường trở thành vấn đề sống còn của doanh nghiệp, nó có ý nghĩa quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 1. Khái niệm tiêu thụ sản phẩm Tiệu thụ sản phẩm là việc đưa sản phẩm hàng hóa, dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu thụ, thực hiện việc trao đổi quyền sở hữu tài sản. Sau khi đạt được sự thống nhất, người bán giao hàng và người mua trả tiền. Tiêu thụ sản phẩm là một trong những khâu quan trọng trong quá trình tái sản xuất xã hội, tiêu thụ sản phẩm là quá trình chuyển hoá hình thái giá trị của hàng hoá nhằm đáp ứng nhu cầu và thu về lợi nhuận. Quá trình tiêu thụ sản phẩm bắt đầu từ các công việc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, lựa chọn sản phẩm, xác định giá bán, tổ chức mạng lưới bán hàng, xúc tiến bán hàng và các hoạt động hỗ trợ bán hàng tới việc thực hiện dịch vụ sau bán hàng. Tiêu thụ sản phẩm là khâu lưu thông hàng hoá, là cầu nối trung gian giữa một bên là sản xuất phân phối và một bên là tiêu dùng. Trong một doanh nghiệp thì toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh từ khâu đầu cho đến khâu cuối cần phải diễn ra một cách nhịp nhàng, liên tục. Khâu trước là tiền đề cơ sở thực hiện khâu sau nếu một khâu nào bị ách tách sẽ bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của cả doanh nghiệp. Sản xuất hàng hoá chỉ được công nhận là tiêu thụ khi doanh nghiệp nhận được tiền hoặc người mua chấp nhận trả tiền. Để quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm được thực hiện thường xuyên liên tục thì doanh nghiệp phải phối hợp thông suốt giữa các khâu, trong đó khâu tiêu thụ là khâu cuối cùng và là khâu vô cùng quan trọng. Chỉ khi nào sản phẩm được tiêu thụ thì chu kỳ sản xuất kinh doanh mới được nối tiếp, kết quả tiêu thụ kỳ trước tạo điều kiện cho kỳ tiếp theo. Do đó tiêu thụ sản phẩm là tổng thể các biện pháp về mặt tổ chức kinh tế, kế hoạch nhằm thực hiện việc nghiên cứu và nắm bắt nhu cầu thị trường, tổ chức sản xuất và cung cấp sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Như vậy công tác tiêu thụ là khâu tổng hợp của quá trình sản xuất sản xuất kinh doanh, không những giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm hàng hoá dịch vụ ra thị trường mà còn giúp doanh nghiệp giải phóng lượng hàng tồn kho và đem lại lợi nhuận. 2. Vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm Trong nền kinh tế thị trường, tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa vô cùng quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Công tác tiêu thụ sản phẩm được tổ chức tốt thì các hoạt động sản xuất kinh doanh mới được tiến hành thường xuyên, liên tục và doanh nghiệp mơi có thể đứng vững trên thị trường. Hoạt động bán hàng được thực hiện khi sản phẩm của doanh nghiệp được bán ra thị trường và được thị trường chấp nhận, điều này cũng đồng nghĩa với việc hình ảnh của doanh nghiệp đã được thị trường biết đến. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm có một số vai trò chính sau đây: Quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp không những ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn có vai trò quan trọng đối với toàn bộ quá trình tái sản xuất - xã hội. Nó nối liền giữa sản xuất và tiêu dùng, giúp cho con người sản xuất và tiêu thụ được sản phẩm để có thể tiếp tục chu kỳ sản xuất mới, nhờ đó đảm bảo cho quá trình tái sản xuất - xã hội diễn ra một cách liên tục, đều đặn góp phần thúc đẩy hàng hóa. Quá trình tiêu thụ của từng doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới quá trình lưu thông của toàn xã hội. Nếu sự ngưng đọng hàng hóa của các tổ chức thương mại càng được rút ngắn thì tốc độ chu trình hàng hóa trong nền kinh tế ngày càng tăng lên, góp phần thúc đẩy quá trình tái sản xuất - xã hội. Để hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành thường xuyên, liên tục, hiệu quả thì công tác tiêu thụ phải được tổ chức tốt. Việc quản ‎lý tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp thường dựa trên các chứng từ nhập, xuất kho thành phẩm theo quy định của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, lượng sản phẩm tiêu thụ là những sản phẩm đã xuất kho thành phẩm để giao cho khách hàng và nhận được tiền. Vì vậy xác định lượng sản phẩm tiêu thụ trong năm căn cứ vào lượng sản phẩm sản xuất ra, các hơp đồng kinh tế k‎ý kết với khách hàng, cân đối nhu cầu thị trường, khả năng đổi mới phương thức thanh toán và tình hình tiêu thụ sản phẩm của những năm trước. Tóm lại để hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được thường xuyên liên tục thì công tác tiêu thụ phải được tổ chức tốt vì nó có ý nghĩa quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Để mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ đem lại hiệu quả to lớn về mặt kinh tế và tạo dựng được hệ thống tiêu thụ hợp lý, khoa học. Mặt khác, hệ thống tiêu thụ tốt sẽ đẩy nhanh mức độ chu chuyển của sản phẩm, tăng vòng quay của vốn lưu động. Tổ chức tốt khâu tiêu thụ tức là chủ động sáng tạo ra nhu cầu, kích thích mua hàng của người tiêu dùng. II. Nội dung của tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn tiếp theo của quá trình sản xuất thực hiện chức năng từ lĩnh vực sản xuất sang lĩnh vực tiêu dùng nhằm thực hiện giá trị hàng hoá của doanh nghiệp. Đó là việc cung ứng cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp sản xuất ra đồng thời được khách hàng thanh toán hoặc chấp nhận thanh toán. Tiêu thụ được xem như một quá trình kinh tế thị trường cho đến các dịch vụ sau khi bán. Đối với doanh nghiệp khi bắt đầu mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh, nghiên cứu thị trường là việc làm hết sức cần thiết, vì thị trường không phải là bất biến mà thị trường luôn biến động thay đổi không ngừng. Do đó nghiên cứu thị trường là việc làm thường xuyên của doanh nghiệp. Thông thường thì các công ty nghiên cứu thị trường theo trình tự sau: + Nghiên cứu khái quát thị trường + Nghiên cứu chi tiết thị trường Các bước nghiên cứu bao gồm các hoạt động sau: + Thu thập thông tin + Xử lý thông tin + Ra quyết định 2.1 Phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và xác định vị trí của sản phẩm Mọi doanh nghiệp đều nhận thức được rằng hàng hóa của mình không thể làm cho tất cả mọi người mua ưa thích ngay được. Do đó các công ty thường thấy tốt hơn hết là tập trung vào việc phục vụ những bộ phận nhất định hay những phần nhất định của thị trường. Những người bán không phải bao giờ cũng theo đúng nguyên tắc này. Các quan điểm của họ đã trải qua ba giai đoạn: Marketing đại trà: Trong marketing đại trà người bán tiến hàng sản xuất đại trà, phân phối đại trà và kích thích tiêu thụ đại trà cùng một mặt hàng cho tất cả người mua ngay lập tức. Marketing hàng hóa khác nhau: Trong trường hợp này người bán sản xuất hai hay nhiều mặt hàng với những tính chất khác nhau, bao gói khác nhau, chất lượng khác nhau v.v... Marketing mục tiêu. Trong trường hợp này người bán xác định ranh giới các khúc thị trường, lựa chọn trong đó một hay một vài khúc thị trường rồi nghiên cứu sản xuất các mặt hàng và soạn thảo các hệ thống marketing - mix cho từng khúc thị trường đã chọn. Marketing mục tiêu đòi hỏi phải tiến hành ba biện pháp cơ bản ( Hình 1) Thứ nhất là phân khúc thị trường Thứ hai là lựa chọn các khúc thị trường mục tiêu Thứ ba là xác định vị trí hàng hóa trên thị trường Hình 1. Các biện pháp của marketing mục tiêu Xác định vị trí hàng hóa Phân khúc thị trường Lựa chọn thị trường mục tiêu trên thị trường 5. Giải quyết việc xác định vị trí hàng hóa trong từng khúc thị trường mục tiêu. 6. Xây dựng hệ thống marketing - mix cho từng khúc thị trường mục tiêu. 3. Đánh giá mức độ hấp dẫn của các khúc thị trường 4. Lựa chọn một hay nhiều khúc thị trường 1. Xác định nguyên tắc phân khúc thị trường 2. Xác định các đặc điểm của các phần thị trường Nguồn: Marketing căn bản, Philip Kotler- trang 197- NXB Lao động - Xã hội * Lực chọn thị trường mục tiêu Thị trường mục tiêu bao gồm một nhóm khách hàng (cá nhân hay tổ chức) mà chương trình marketing của người bán hàng hóa nhằm vào. Một công ty có thể có một hay nhiều thị trường mục tiêu. Việc phân khúc thị trường đã bộc lộ những cơ hội của khúc thị trường đang xuất hiện trước mặt công ty. Sau đó công ty phải đánh giá các khúc thị trường khác nhau và quyết định chọn một hoặc nhiều hơn một khúc thị trường làm mục tiêu. Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, Công ty phải xem xét ba yếu tố: thứ nhất là quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường, thứ hai là mức độ hấp dẫn về cơ cấu thị trường và cuối cùng là những mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty. + Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường Câu hỏi đầu tiên là khúc thị trường tiềm ẩn có những đặc điểm về quy mô và mức tăng trưởng vừa sức không? “Quy mô vừa sức” là một yếu tố có tính tương đối. Những công ty lớn ưa thích những khúc thị trường có khối lượng tiêu thụ lớn và thường coi nhẹ hay bỏ qua những khúc thị trường nhỏ. Những công ty nhỏ thì lại tránh những khúc thị trường lớn, bởi vì chúng đòi hởi quá nhiều nguồn lực. Mức tăng trưởng thường là một đặc điểm mong muốn, vì các công ty nói chung đều muốn có mức tiêu thụ cà lợi nhuận ngày càng tăng. Song các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng gia nhập những khúc thị trường đang tăng trưởng và làm giảm đi khả năng sinh lời của chúng. + Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường Một khúc thị trường có thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn, nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời. Có năm lực quyết định mức độ hấp dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay một khúc thị trường. Mối đe dọa của sự kình địch mạnh mẽ trong khúc thị trường: Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn nếu nó có quá nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh hay tấn công. Mối đe dọa của những kẻ mới xâm nhập: Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn nếu nó có thể thu hút đối thủ cạnh trạnh mới, những công ty sẽ mang những năng lực sản xuất mới, những nguồn tài nguyên đáng kể và phấn đấu để tăng thị phần. Mối đe dọa về những sản phẩm thay thế: Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn khi có những sản phẩm thay thế thực tế hay tiềm ẩn. Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra giới hạn đối với giá cả và lợi nhuận mà một khúc thị trường có thể kiếm được. Mối đe dọa của quyền thương lượng ngày càng lớn của người mua: Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn nếu những người mua có quyền thương lượng lớn hay ngày càng tăng. Người mua sẽ cố gắng đòi được giảm giá, chất lượng sản phẩm cao hơn và dịch vụ tốt hơn, đặt các đối thủ cạnh tranh vào thế đối lập nhau và ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của người bán. Mối đe dọa về quyền thương luợng ngày càng tăng của người cung ứng: Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn nếu những nhà cung ứng của công ty có thể nâng giá hay giảm chất lượng. Nhũng người cung ứng có xu hướng trở lên có quyền lực mạnh hơn khi họ tập trung và có tổ chức, khi có ít sản phẩm thay thế, khi sản phẩm nhận được cung ứng là một đầu vào quan trọng và khi chi phí chuyển đổi cao. + Mục tiêu và nguồn lực của công ty Ngay cả khi một khúc thị trường lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu, Công ty vẫn phải xem xét những mục tiêu và nguồn lực của mình so với khúc thị trường đó. Một số khúc thị trường hấp dẫn nhưng vẫn có thể bị loại bởi vì chúng không phù hợp với những mục tiêu lâu dài của công ty. Ngay cả khi khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, công ty vẫn phải xem xét có đủ những khả năng và nguồn lực để có thể thành công trong khúc thị trường đó không. Mỗi khúc thị trường đều có những yếu tố nhất định để thành công. Công ty chỉ nên xâm nhập những khúc thị trường nào mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn, khác biệt hơn hay nổi trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Các phương pháp của marketing mục tiêu giúp cho người bán xác định: nhu cầu của đoạn thị trường về số lượng, chủng loại và kích cỡ sản phẩm... từ đó dựa vào khả năng của mình người bán xác định thị trường tiêu thụ cho phù hợp để đem lại hiệu quả cao nhất. Khi lựa chọn vào thị trường mục tiêu cần dựa vào các yếu tố: - Mục tiêu của doanh nghiệp: xâm nhập thị trường mới hay duy trì phát triển thị trường cũ - Đặc điểm về sản phẩm của doanh nghiệp - Chu kỳ sống của sản phẩm - Khả năng tài chính của doanh nghiệp - Sự hấp dẫn của đoạn thị trường * Dự báo thị trường Dự báo thị trường là một giá trị cụ thể của nhu cầu tương ứng với một mức chi tiêu marketing xác định của nghành và trong những điều kiện xác định của môi trường marketing. Nói một cách khác, dự báo thị trường chính là tổng doanh số của tất cả các doanh nghiệp cùng ngành dưới những điều kiện xác định.[Nguồn: 7.] Công tác dự báo thị trường bao gồm việc dự báo doanh số nghành, doanh số của doanh nghiệp và thị phần của doanh nghiệp. Doanh số là một thuật ngũ rộng hơn doanh thu, có thể chỉ lượng bán hoặc doanh thu: tính theo đơn vị sản phẩm chính là lượng bán hay lượng tiêu thụ, tính theo giá trị tức là doanh thu. Thị phần thể hiện sức mạnh tương đối của doanh nghiệp trên thị trường. Thị phần tuyệt đối chung được đo bằng doanh số của doanh nghiệp chia cho tổng doanh số của ngành. Trong khi thị phần tuyệt đối phục vụ bằng tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp trên thị trường được doanh nghiệp phục vụ, tức là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp và tổng doanh số của ngành trên thị trường phục vụ đó. Thị phần tương đối thể hiện sức mạnh tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh dẫn đầu hoặc một nhóm đối thủ cạnh tranh dẫn đầu.[Nguồn: 7.] Việc dự báo nhu cầu, dù là dự báo tiêu thụ hay ước tính tiềm năng thị trường có thẻ dựa trên nhiều phương pháp, từ những ước đoán thô sơ đến những mô hình thống kê phức tạp. Một số phương pháp thường dùng để dụ báo bao gồm: phân tích yếu tố thị trường, điều tra ‎ý mua sắm, phân tích dữ liệu quá khứ, tổng hợp ‎ ‎ý kiến của lực lượng bán hàng, thử nghiệm ‎‎ý kiến của các chuyên gia, thử nghiệm thị trường. Ngoài ra còn có một số phương pháp thống kê dự báo trên dữ liệu theo thời gian như: Phương pháp tăng trưởng bình quân Phương pháp trung bình di động Phương pháp xác định chỉ số mùa vụ Phương pháp bình phương cực tiểu Như vậy chúng ta có thể khẳng định rằng việc phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục và xác định được hàng hóa trên thị trường sẽ ảnh hưởng rất lớn đến công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Nếu doanh nghiệp xác định được đúng khúc thị trường mục tiêu mà mình có thể cung ứng và phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp thì việc tiêu thụ sản phẩm sẽ trỏ lên thuận lợi hơn. Hay nói cách khác để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm thì doanh nghiệp phải có chiến lược marketing - mix phù hợp với thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp ngắm đến. Thường thì các doanh nghiệp hoạch định chính lược marketing - mix 4P truyền thống là: chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến bán. 2.2 Chính sách sản phẩm Sản phẩm là lời giải đáp vật chất của doanh nghiệp cho nhu cầu đã được định lượng nhờ nghiên cứu thị trường. Khái niệm về sản phẩm có tính phức tạp, vì một sản phẩm có một số đặc trưng vật chất, nhưng cũng có những đặc trưng tâm lý. Theo Philip Kotler: “Sản phẩm là bất cứ cái gì có thể đưa vào một thị trường để tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng, hay tiêu thụ nhằm thoả mãn một nhu cầu hay ước muốn. Nó có thể là các vật thể, dịch vụ, con người, các địa điểm, các tổ chức và các ý nghĩ”. * Sản phẩm tung ra cho khách hàng có thể được xem xét ở ba cấp độ. - Sản phẩm cốt lõi: là cái chủ yếu khách hàng muốn mua thực sự - Sản phẩm cụ thể: là các đặc tính, kiểu dáng, chất lượng, tên hiệu và bao bì của một sản phẩm tung ra bán. - Sản phẩm hoàn chỉnh: là sản phẩm cụ thể cộng thêm các dịch vụ kèm theo, như bảo hành, lắp đặt, bảo trì và giao hàng miễn phí chuyên chở. Hình 2: Ba cấp độ của sản phẩm Sản phẩm hoàn chỉnh Sản phẩm cốt lừi Sản phẩm cụ thể Lợi ớch cơ bản của sp Bao bỡ Nhón hiệu Thuộc tớnh Chất lượng Kiểu dỏng Lắp đặt Giao hàng Dịch vụ sau khi bỏn Bảo hành Nguồn: Marketing cơ bản, Philip Kotler Những quyết định về sử dụng nhãn hiệu * Khái niệm Nhãn hiệu hàng hoá: Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, dấu hiệu, biểu tượng, hình vẽ hay sự phối hợp giữa chúng, có công dụng để xác nhận hàng hoá hay dịch vụ của một người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với hàng hoá và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh ( Theo Philip Kotler). * Tên nhãn hiệu: là một bộ phận của nhãn hiệu mà ta có thể đọc được * Dấu hiệu của nhãn hiệu:( biểu tượng) là một bộ phận của nhãn hiệu mà ta có thể nhận biết được, nhưng không thể đọc được, ví dụ biểu tượng, hình vẽ, màu sắc hay kiểu chữ đặc thù. * Dấu hiệu hàng hoá: là nhãn hiệu hay một bộ phận của nó được bảo vệ về mặt pháp lý. Dấu hiệu hàng hoá bảo vệ quyền tuyệt đối của người bán trong việc sử dụng tên nhãn hiệu hay dấu hiệu của nhãn hiệu (biểu tượng). * Quyết định về bao gói hàng hoá: + Bao gói là “cái bao phủ vật chất hoặc là cái chứa đựng đầu tiên của sản phẩm”, cũng là cái trung gian cuối cùng giữa sản phẩm và người tiêu dùng. Ngày nay, nó là người bán hàng câm hoặc im lặng, vai trò truyền thống của nó là chứa đựng, bảo vệ và bảo quản. Ngày nay, bao gói cũng truyền đạt bán hàng nhờ hấp dẫn người mua và phân biệt sản phẩm của mình với các đối thủ. + Những chức năng của bao gói: Bao bì bảo vệ sản phẩm chống lại những tác động bên ngoài (ô nhiễm, ẩm ướt, nhiệt độ và mùi...); có vai trò chứa đựng như chất lỏng..., giúp việc sử dụng sản phẩm dễ dàng. Bao gói còn có chức năng thương mại, nó là một phương tiện thông báo, cá biêth hoá và nhận dạng sản phẩm, thông báo cho người mua về uy tín và bản chất của sản phẩm. * Thiết kế sản phẩm: Thiết kế kiểu dáng sản phẩm được thực hiện ngay từ khi hình thành sản phẩm và ảnh hưởng đến hình thức, màu sắc, trọng lượng và chức năng sản phẩm. Bộ phận nghiên cứu thiết kế sẽ thực hiện một hay nhiều phương án thiết kế sản phẩm với hy vọng có được một mẫu thoả mãn những tiêu chuẩn sau: 1. Người tiêu dùng chấp nhận nó hay thoả mãn được nhu cầu; 2. Có thể được chế tạo hiệu quả nhất về vật liệu, quy trình và an toàn , hoạt động tốt khi sửu dụng bình thường trong điều kiện bình thường; 3. Giá thành không vượt ra ngoài phạm vi những chi phí sản xuất dự toán trong kế hoạch. * Chu kỳ sống của sản phẩm hàng hoá: Sau khi tung sản phẩm mới ra thị trường, ban lãnh đạo luôn mong cho nó được sống lâu và hi vọng rằng mức tiêu thụ sẽ cao và lâu bền. Nhưng mỗi một sản phẩm đều có một chu kỳ sống riêng, mặc dù và tính chất và độ dài của chu kỳ đó khó có thể đoán trước được. Chu kỳ sống điển hình của hàng hoá được giới thiệu trong hình 3. Trong chu trình này thể hiện rất rõ bốn giai đoạn. 1. Giai đoạn tung ra thị trường là thời kỳ mức tiêu thụ tăng chậm theo mức độ tung hàng ra thị trường. Do tốn kém nhiều cho việc tung hàng ra thị trường trong giai đoạn này chưa có lãi. 2. Giai đoạn phát triển là thời kỳ hàng hoá được thị trường chấp nhận nhanh chóng và lợi nhuận cũng tăng nhanh. 3. Giai đoạn chín muồi là thời kỳ nhịp độ tiêu thụ châm dần do phần lớn khách hàng tiềm ẩn đã mua. Lợi nhuận ổn định hay giảm do phải tăng chi phí cho việc bảo vệ hàng hoá trước các đối thủ cạnh tranh. 4. Giai đoạn suy thoái là thời kỳ có nét đặc trưng là mức tiêu thụ giảm nhanh và lợi nhuận giảm. Hình 3: Đặc tính của mức tiêu thụ và lợi nhuận trong toàn bộ chu kỳ sống của sản phẩm hànghóa từ khi được sản xuất cho đến khi suy tàn Mức tiêu thụ và lợi nhuận Mức tiêu thụ Lợi nhuận Giai đoạn suy tàn Giai đoạn chín muồi Giai đoạn phát triển Giai đoạn tung ra thị trường Giai đoạn thiết kế hàng hóa Lỗ và vốn đầu tư Nguồn: Marketing căn bản trang 244 - Philip Kotler Tóm lại sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của hệ thống marketing-mix. Chính sách sản phẩm đòi hỏi phải thông qua những quyết định phù hợp với nhau về từng đơn vị hàng hoá, chủng loại hàng hoá và danh mục hàng hoá. Mỗi đơn vị hàng hóa chào bán cho người tiêu dùng có thể xem xét dưới góc độ ba mức. Hàng hoá theo ý tưởng dự án - đó là dịch vụ cơ bản mà trên thực tế người mua có được. Hàng hoá hiện thực là háng hoá được đem chào bán với những tính chất nhất định, hình dáng bên ngoài nhất định, chất lượng nhất định, tên nhãn hiệu và bao gói. Hàng hoá hoàn chỉnh là hàng hoá hiện thực kèm thêm những dịch vụ như bảo hành, lắp đặt hay phục vụ bảo dưỡng và giao hàng tại nhà miễn phí. Công ty cần nhận biết chu kỳ sống sản phẩm của mình để từ đó soạn thảo chính sách sản phẩm cụ thể cho từng thời kỳ và cần nghiên cứu một hệ thống dịch vụ tổng hợp mà người tiêu dùng muốn có và nó sẽ trở thành công cụ đắc lực trong cạnh tranh với các đối thủ. 2.3 Chính sách giá Giá cả là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến mức bán, cảm nhận về chất lượng của khách hàng và kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Định giá là một yếu tố cơ bản trong hệ thống marketing-mix, nó giữ vai trò quan trọng trong việc quyết định mua hàng của người tiêu dùng và mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Có một số phương pháp lựa chọn định giá sau đây: Tính toán giá theo phương pháp “chi phí bình quân cộng lãi” Phương pháp định giá đơn giản nhất là tính thêm một khoản tăng vào giá thành của hàng hoá. Phương pháp tính giá trên cơ sỏ phụ giá vẫn còn rất phổ biến vì một số nguyên nhân sau: Thứ nhất người bán hàng biết nhiều về các chi phí hơn là về nhu cầu. Gắn giá với chi phí người bán hàng đơn giản hoá cho mình được vấn đề hình thành giá cả. Thứ hai là nếu phương pháp định giá này được tất cả các công ty sử dụng thì giá của họ sẽ chắc chắn giống nhau. Cho nên sự cạnh tranh giá cả sẽ chỉ còn ở mức tối thiểu. Thứ ba là nhiều người cho rằng phương pháp tính giá này công bằng hơn đối với người mua lẵn người bán. Tính giá trên cơ sở phân tích hoà vốn và đảm bảo lợi nhuận mục tiêu Phương pháp hình thành giá cả với cách tính toán để thu được lợi nhuận mục tiêu được xây dựng trên cơ sở hoà vốn. Trên đồ thị này thể hiện tổng chi phí và tổng doanh thu dự kiến với các mức bán khác nhau. Phương pháp hình thành giá cả này đòi hỏi công ty phải xem xét các phương án giá khác nhau, ảnh hưởng của chúng đối với khối lượng tiêu thụ cần thiết để vượt qua múc hoà vốn và thu được lợi nhuận mục tiêu. Định giá trên cơ sở giá trị cảm nhận được của hàng hoá Ngày càng nhiều công ty khi tính toán giá đã bắt đầu xuất phát từ giá trị cảm nhận được hàng hoá của mình. Họ xem yếu tố cơ bản hình thành giá cả không phải là chi phí của người bán mà là sự chấp nhận của người mua. Để hình thành trong ý thức người tiêu dùng những ý niệm về giá trị của hàng hóa, học đã sử dụng trong hệ thống marketing-mix của mình những phương pháp tác động không phải giá cả. Trong trường hợp này giá cả phải phù hợp với tầm giá trị cảm nhận được của hàng hóa. Định giá căn cứ vào mức giá hiện hành Khi định giá dựa vào mức giá hiện hành chủ yếu công ty xuất phát từ giá của các đối thủ cạnh tranh và ít quan tâm hơn đến các chỉ tiêu chi phí của mình hay nhu cầu. Nó có thể định giá cao hơn hay thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh chính. Phương pháp hình thành giá trên mức cơ sở mức giá hiện hành được áp dụng khá phổ biến trong những trường hợp rất khó định lượng tính co giãn của nhu cầu. Định giá theo nguyên tắc địa lý Quan điểm địa lý về hình thành giá cả đòi hỏi phải thông qua quyết định về việc công ty phải xác định giá khác nhau cho người tiêu dùng ở các vùng địa lý khác nhau. Có những phương án chính định giá theo nguyên tắc địa lý được vận dụng: Xác định giá FOB tại địa điểm xuất xứ hàng. Có nghĩa là hàng được giao cho người vận chuyển với điều kiện giao hàng tại nơi nhận, sau đó toàn bộ quyền hạn và trách nhiệm về lô hàng đó được chuyển sang cho khách hàng, người sẽ thanh toán tất cả các chi phí vận chuyển từ địa điểm của nhà máy đến địa điểm cuối cùng. Những người ủng hộ việc xác định giá FOB tại địa điểm xuất xứ hàng cho rằng phương pháp này là phương pháp công bằng nhất để tính giá cước vận chuyển, bởi vì mỗi khách hàng tự thanh toán lấy cho mình. Xác định giá thống nhất có tính cả cước vận chuyển. Phương pháp này xác định giá thống nhất có cả cước vận chuyển là một thái cực đối ngược hoàn toàn với phưong pháp xác định giá FOB tại địa điểm xuất xứ hàng. Trong trường hợp này công ty thu giá thống nhất có gộp cả số tiền cước vận chuyển như nhau không phân biệt khách hàng ở xa hay ở gần. Xác định giá khu vực. Phương pháp xác định giá khu vực là phương pháp nằm giữa phương pháp giá FOB tại địa điểm xuất xứ hàng và phương pháp giá thống nhất có tình cước vận chuyển. Tóm lại khi tính giá ban đầu công ty sử dụng các quan điểm khác nhau về vấn đề hình thành giá cả. Khi quyết định giá bán cho sản phẩm của mình công ty phải nghiên cứu kỹ những phản ứng chắc chắn của người tiêu thụ và các đối thủ cạnh tranh. Ngoài các quan điểm định giá trên công ty có thể định giá phân biệt cho khách hàng khác nhau, cho các phương án hang hóa khác nhau, cho những địa điểm khác nhau và thời gian khác nhau. Như vậy việc định giá đúng là một vấn đề quan trọng để tiêu thụ sản phẩm nhằm đem lại lợi nhuận cho công ty, giúp cho quá trình sản xuất kinh doanh được liên tục... 2.4 Chính sách phân phối Phần lớn các nhà sản xuất đều cung cấp hàng hoá của mình cho thị trường thông qua những người trung gian. Mỗi nhà sản xuất đều cố gắng hình thành kênh phân phối riêng của mình. Khái niệm kênh phân phối: Theo Philip Kotler “ Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.” Chức năng của kênh phân phối: Kênh phân phối là con đường hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ nó mà khắc phục được những ngăn cách dài về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng. Các thành viên của kênh phân phối làm một số chức năng rất quan trọng. Nghiên cứu - thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi. Kích thích tiêu thụ - soạn thảo và truyền bá những thông tin về hang hóa. Thiết lập các mối liên hệ - tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm ẩn. Hoàn thiện hàng hoá làm cho hang hóa đáp ứng được nhu cầu người mua. Tiến hàng thương lượng những việc thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng. Tổ chức lưu thông hàng hóa - vận chuyển và bảo quản dự trữ hàng hóa. ._. Chấp nhận rủi ro - gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh. Số cấp của các kênh Hình 4. Sơ đồ các kênh phân phối có cấp khác nhau Nhà sản xuất Người tiêu dùng Kênh không cấp Nhà sản xuất Người bán lẻ Người tiêu dùng Nhà sản xuất Người bán sỉ Người bán lẻ Người tiêu dùng Kênh hai cấp Kênh một cấp Kênh hai cấp Kênh một cấp Nguồn: Marketing căn bản, Philip Kotler Tóm lại những quyết định về việc lựa chọn các kênh phân phối là những quyết định quan trọng và phức tạp mà công ty phải thông qua. Mỗi kênh được đặc trưng bởi mức độ tiêu thụ và chi phí của nó. Việc lựa chọn kênh có ảnh hưởng quan trọng đến các bộ phận khác của hệ thống marketing-mix và ngược lại. Việc hình thành kênh đòi hỏi phải nghiên cứu những phương án cơ cấu cơ bản của nó về loại hình và số người trung gian. Khi quan niệm marketing càng được thừa nhận rông rãi hơn thì quan niệm lưu thông hàng hóa ngày càng thu hút sự quan tâm nhiều hơn của các công ty. Lưu thông hàng hóa là một lĩnh vực có tiềm năng tiết kiệm rất nhiều chi phí và đảm bảo thỏa mãn đầy đủ nhất cho khách hàng. 2.5 Chính sách xúc tiến bán Khuyến mãi là một trong bốn yếu tố cơ bản trong thành phần của hệ thống marketing-mix của công ty. Những phương tiện khuyến mãi chủ yếu là quảng cáo, kích thích tiêu thụ, tuyên truyền và bán hàng trực tiếp, chúng có những chức năng khác nhau, đồng thời trùng lặp nhau. Để phối hợp có hiệu quả các phương tiện đó cần xác định kỹ lưỡng các mục tiêu tuyên truyền của công ty. Khi chuẩn bị truyền thông marketing cụ thể, công ty cần nắm vững chín yếu tố cấu thành của một quá trình truyền thông bất kỳ, cụ thể là: người gửi , người nhận, mã hóa, giải mã, thông tin, phương tiện truyền tin, phản ứng đáp lại, liên hệ ngược và nhiễu. Nhiệm vụ hàng đầu của người phát tin là xác định là phát hiện khách hàng mục tiêu và những đặc điểm của họ. Sau đó xác định phản ứng đáp lại mong muốn rồi soạn thảo thông tin với nội dung, bố cục và hình thức có hiệu quả...Tiếp đến là lựa chọn phương tiện truyền tin để tiến hành truyền thông trực tiếp hay không trực tiếp. Cuối cùng người phát tin phải thường xuyên theo dõi sự tăng trưởng của mức độ hay biết trên thị trường. Công ty cần thông qua quyết định cần chi ra bao nhiêu tiền cho toàn bộ khuyến mãi. Tổng kinh phí được xác định bằng những phương pháp phổ biến sau: Phương pháp tính căn cứ vào quỹ tiền mặt, “ phương pháp tính” bằng tỷ lện phần trăm của tổng doanh số bán, phương pháp tính “ căn cứ vào mức chi phí của đối thủ cạnh tranh”, phương pháp tính “ căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ”. Công ty cần phân bổ ngân sách khuyến mãi cho những phương tiện khuyến mãi chủ yếu được sử dụng. Khi phân bổ kinh phí công ty quan tâm chủ yếu đến đặc điểm của từng phương tiện khuyến mãi, kiểu hàng hóa hay thị trường, ý đồ của mình sử dụng chiến lược thúc đẩy hàng hóa hay thu hút người tiêu dùng đến với háng hóa và giai đoạn trong chu kỳ sống của hàng hóa. III. Các nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 3.1 Nhân tố chủ quan Các nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm là hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp, bao gồm các yêu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp, hay còn gọi là môi trường nội bộ của Công ty. Doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố bên trong một cách kỹ lưỡng nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình, các yếu tố này có ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ như thế nào trên cơ sỏ đó đưa ra các giải pháp nhằm giảm bớt được các nhược điểm, phát huy được ưu điểm để đạt được ưu thế tối đa trong kinh doanh. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm có thể kể đến bộ máy thương mại, nhân tố con người, số lượng, chất lượng sản phẩm sản xuất, giá cả sản phẩm, phương thức thanh toán, chu kỳ sống của sản phẩm. Hiện nay chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển ngoài việc tăng tối đa khả năng sản xuất thì vấn đề chất lượng sản phẩm phải luôn được cải thiện và nâng cao, từ đó mới tạo dựng được uy thế trong tiêu thụ. Bên cạnh việc đảm bảo chất lượng, thực hiện sản xuất theo đúng kế hoạch về mặt số lượng cũng ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm nhất là sản xuất theo đơn đặt hàng, các hợp đồng kinh tế, thì việc sản xuất các mặt hàng phải coi là một chỉ tiêu pháp lệnh, nếu không doanh nghiệp sẽ bị ngừng trệ trong tiêu thụ. Tóm lại, việc thực hiện kế hoạch sản xuất cả về số lượng và chất lượng theo mặt hàng quyết định việc tiêu thụ đầu ra mạnh hay yếu trong hoạt động của doanh nghiệp. 3.2 Các nhân tố khách quan Các nhân tố khách quan ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp là môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp. Môi trường vĩ mô bao gồm tất cả yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như môi trường kinh tế - chính trị, môi trường pháp luật, môi trường văn hoá xã hội, môi trường công nghệ, môi trường cạnh tranh và hành vi mua sắm của người tiêu dùng. Môi trường vi mô bao gồm các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, nhà phân phối và các sản phẩm thay thế. Như vậy các yếu tố khách quan cũng ảnh hưởng trực tiếp đến tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Hệ thống dự báo của doanh nghiệp cần phải dự báo và có những kế hoạch để chống phó với những tình huống này, từ đó có thể chủ động trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Phần II: Thực trạng tiêu thụ sản phẩm may mặc tại thị trường EU của công ty may thăng long I Giới thiệu chung về công ty cổ phần may thăng long 1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp - Tên công ty: Công ty Cổ phần may Thăng Long - Tên giao dịch quốc tế: Thang Long Garment Joint Stock Company (Thaloga) - Trụ sở chính: 250 Minh Khai - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội. - Số điện thoại: 84.4.8-623372 - Fax: 84.4.268340 1.1.1 Sự hình thành, các mốc quan trọng trong quá trình phát triển Ngày 08/05/1958 Bộ Ngoại Thương (nay là Bộ Thương mại) đã chính thức ra Quyết định thành lập Công ty May mặc Xuất khẩu Hà Nội, thuộc Tổng Công ty xuất khẩu tạp phẩm. Văn phòng công ty đóng tại số nhà 15 phố Cao Bá Quát - Hà Nội. Tổng số cán bộ, công nhân ngày đầu của công ty là 28 người. Đây là sự kiện đánh dấu sự ra đời của một công ty may mặc xuất khẩu đầu tiên của Việt Nam. Hàng của công ty xuất sang các nước Đông Âu trong phe chủ nghĩa xã hội lúc bấy giờ, báo hiệu một triển vọng và tương lai tươi sáng của ngành may mặc xuất khẩu Việt Nam hiện tại, hướng tới tương lai. Năm 1979: xí nghiệp được Bộ quyết định đổi tên mới: xí nghiệp may Thăng Long. Năm 1982 - 1986: Đầu tư chiều sâu, đẩy mạnh sản xuất gia công hàng xuất khẩu. Ngày 12/1986: Đại hội Đảng lần thứ VI đề ra ba mục tiêu kinh tế: lương thực, thực phẩm, hàng tiêu dùng và hàng xuất khẩu. Công ty may Thăng Long gặp nhiều khó khăn về biến động giá cả, thiếu thốn nguyên liệu... khắc phục khó khăn trên, xí nghiệp chủ động sáng tạo nguồn nguyên liệu qua con đường liên kết với UNIMEX, nhà máy dệt 8-3 và nhiều đơn vị khác. Khi thiếu nguyên liệu làm hàng xuất khẩu, xí nghiệp nhanh chóng chuyển sang làm hàng nội địa. Năm 2001, công ty tiếp tục đầu tư xây dựng công trình nhà máy may Hà Nam. Năm 2001, Công ty có nhiều sản phẩm, mặt hàng mới thâm nhập thị trường. Lần đầu tiên công ty xuất sang thị trường Mỹ gần 20.000 sản phẩm vets nữ được khách hàng ưa chuộng. Đến nay, mạng lưới tiêu thụ hàng nội địa của công ty lên tới hơn 90 đại lý. Năm 2004, là mốc quan trọng khi Công ty đã tiến hành cổ phần hoá theo Quyết định số 1469/QĐ-TCCB ngày 26/6/2003 của Bộ công nghiệp về việc cổ phần hoá công ty may Thăng Long trực thuộc tổng Công ty dệt may Việt Nam. Như vậy, Công ty may Thăng Long chính thức hoạt động theo hình thức Công ty Cổ Phần kể từ ngày 1/1/2004. 1.2 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp 1.2.1 Các lĩnh vực kinh doanh chính - Nghiên cứu, thiết kế mẫu, sản xuất và kinh doanh những sản phẩm may mặc tiêu dùng trong và ngoài nước. - Kinh doanh xuất khẩu trực tiếp, gia công sản phẩm may mặc có chất lượng cao. - Kinh doanh thương mại trong lĩnh vực máy móc thiết bị, nguyên phụ liệu trong ngành dệt may. - Vận chuyển hàng hoá tàu biển, xuất nhập khẩu... 1.2.2 Các loại sản phẩm chính của doanh nghiệp Do doanh nghiệp hiện nay kinh doanh các sản phẩm may mặc nên sản phẩm của Công ty là các loại quần áo mặc trên người. Trong chiến tranh thì Công ty có nhiệm vụ sản xuất quần áo phục vụ cho quân đội, sau thời bình thì Công ty sản xuất các mặt hàng quần áo phục vụ cho quần chúng. Và hiện nay các sản phẩm của công ty đã đa dạng hơn rất nhiều về các khách hàng từ trẻ em cho đến người lớn. Sản phẩm tiêu dùng nội địa thì Công ty đã phân khúc khách hàng, khách hàng mục tiêu Công ty nhắm đến là người lớn, sau đây là một số sản phẩm chính của Công ty Bảng 1.1 Các sản phẩm của Công ty Sản phẩm xuất khẩu Sản phẩm tiêu thụ nội địa 1. áo Jacket các loại 1. áo Jacket các loại - Jacket Tiệp - jacket otto xuất khẩu - Jacket Wooboo - jacket poongsin - jacket sunkyong - jacket tiệp xuất khẩu - jacket pacific - jacket pháp xuất khẩu - jacket poongsin - jacket kiabi xuất khẩu - jacket mahagram - jacket j & y xuất khẩu - jacket grandera - jacket HK – j & y 2. áo sơ mi các loại 2. áo sơ mi các loại - Sơ mi HK – ongood - Sơ mi đức xuất khẩu - Sơ mi nhật - Sơ mi phấp xuất khẩu - Sơ mi pháp - Sơ mi goldelfirt - Sơ mi otto - Sơ mi HK ongood - Sơ mi goldelfirt 3. Quần áo bò 3. Quần áo bò - quần áo bò đức - quần áo bò kiabi - quần áo bò otto - quần áo bò pháp 4. Sản phẩm dệt kim 4. Quần âu nam - áo dệt kim ongood - áo dệt kim unionbay 5. Bộ thể thao Nguồn: Phòng kinh doanh nội địa của Công ty Công ty May Thăng Long chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc. Mặt hàng của công ty rất đa dạng về chủng loại. Sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ cho xuất khẩu nên đòi hỏi phải: Có chất lượng cao: mọi sản phẩm sản xuất ra đều phải đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của người tiêu dùng... Hợp với thị hiếu, sở thích của người tiêu dùng, phù hợp với nền văn hoá, dân tộc, quan niệm, tín ngưỡng...; nó đòi hỏi các sản phẩm phải đa dạng về mầu sắc, kích cỡ, mẫu mã... Hợp thời trang: do nhu cầu về sản phẩm may luôn thay đổi theo mốt, theo thời gian, thời tiết, khí hậu...; nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải theo kịp các nhu cầu đó. Nhu cầu may mặc thường rất đa dạng, ít giống nhau, do đó việc đáp ứng nhu tất cả các nhu cầu của người tiêu dùng là không thể. Công ty may Thăng long đã lựa chọn cho mình các sản phẩm chiến lược thích hợp nhất là: Jacket, Jean, hàng dệt kim, áo sơ mi nam. Đây là các mặt hàng chủ yếu của Công ty phục vụ cho thị trường trong nước và xuất khẩu. 1.3 Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Công ty May Thăng Long sản xuất, gia công hàng may mặc theo công nghệ khép kín với các loại máy móc chuyên dụng. Mỗi một công đoạn của quá trình sản xuất đều có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm. Công ty đã tiến hành chuyên môn hóa ở từng công đoạn. Ngày nay, có rất nhiều sản phẩm may mặc khác nhau thâm nhập vào thị trường thời trang. Các công đoạn chi tiết để chế biến từng loại sản phẩm tuy có khác nhau nhưng đều phải tuân thủ theo quy trình công nghệ sau: Hình 5: Sơ đồ qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm Nguyên vật liệu Cắt trải vải đ đặt mẫu đ dắt sơ đồ đ cắt May: may bộ phận phụ đ ghép thành phẩm Là Đóng gói Nhập kho Giặt, mài, tẩy Thêu Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất Công ty May Thăng Long + Công đoạn cắt: Nguyên liệu được đưa lên xưởng. Sau khi trải vải, công nhân tiến hành giát sơ đồ sao cho tiết kiệm được nguyên liệu nhưng phải đảm bảo chất lượng sản phẩm. Tùy theo thiết kế mà sau khi cắt xong, sản phẩm cắt có thể được đem đi thêu hay không. + Công đoạn may: Các sản phẩm cắt ở bộ phận phụ trợ được đưa lên tổ may để ghép các sản phẩm cắt thành sản phẩm hoàn chỉnh. Sau đó các sản phẩm này được đưa tới các phân xưởng mài, giặt, tẩy trắng đảm bảo yêu cầu kỹ thuật và chất lượng. + Công đoạn là: Các thành phẩm đã được làm sạch, làm trắng được đưa xuống bộ phận là để chuẩn bị đóng gói. + Công đoạn gói: Tổ hoàn thiện thực hiện nốt giai đoạn cuối là đóng gói thành phẩm. + Công đoạn nhập kho: Bộ phận bảo quản tiếp nhận những sản phẩm hoàn thiện đã được đóng gói, lưu trữ và xuất kho tiêu thụ trên thị trường. Nhìn chung; ở từng giai đoạn Công ty đều sử dụng công nghệ mới có thể sản xuất những mặt hàng đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật cao; hao phí nguyên vật liệu thấp. Vì vậy, có thể giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty. 1.4 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty được tổ chức gọn nhẹ, hoạt động có hiệu quả cao, cung cấp kịp thời mọi thông tin kinh doanh nói chung và của Công ty may Thăng Long nói riêng. Sự cồng kềnh, chồng chéo hay đơn giản hóa quá mức bộ máy tổ chức quản lý đều không ít nhiều mang đến những ảnh hưởng tiêu cực tới tình hình sản xuất kinh doanh của bản thân Công ty. Vì vậy, trong toàn bộ quá trình dài hình thành và phát triển của mình, Công ty may Thăng Long luôn cố gắng hoàn thiện tốt bộ máy tổ chức quản lý của mình nhằm đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh tối ưu. Công ty may Thăng Long- Hà Nội áp dụng hình thức tổ chức quản lý theo kiểu “trực tuyến – chức năng” có nghĩa là các phòng ban tham mưu với ban giám đốc theo từng chức năng nhiệm vụ của mình, giúp ban giám đốc điều hành và ra quyết định đúng đắn có lợi cho Công ty. Hình thức này có ưu điểm nổi bật là đáp ứng kịp thời các thông tin số liệu cho các cấp lãnh đạo và các lệnh từ lãnh đạo sẽ nhanh chóng tới những người tổ chức thực hiện. Từ tình hình thực tế các quá trình sản xuất vừa qua từng bước cải tiến về tổ chức quản lý, Công ty đã xây dựng được một cơ cấu bộ máy khá hoàn thiện – hình 6 trang sau: Hình 6: Cơ cấu bộ máy Công ty Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc điều hành kỹ thuật. Phó tổng giám đốc điều hành sản xuất. Phó tổng giám đốc điều hành nội chính. Phòng kỹ thuật Phòng KCS Văn phòng Phòng kế hoạch Phòng thị trường Phòngkế toán tài vụ Phòng kho TTTM và Giới thiệu Cửa hàng thời trang Xí nghiệp phụ trợ Xí nghiệp dịch vụ đời sống Các xí nghiệp là thành viên Hội đồng quản trị Mô hình tổ chức bộ máy quản lý ở công ty cổ phần may thăng long Ban kiểm soát 2.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 2.1.1 Kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp a. Thị trường nội địa Bảng 1.2: Tình hình tiêu thụ tại thị trường nội địa Thị trường Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh DT SL 1000sp DT triệu đồng SL 1000sp DT triệu đồng SL 1000sp DT triệu đồng 05 với 04 (%) 06 với 05 (%) Miền Bắc 433,39 19832,2 561,9 20424 337,47 19044 102,9 93,24 + áo dệt kim 84 3187,84 106 3253 65 3094,76 102,1 95,14 + Jacket 32,3 4329,3 43,4 4407,8 25,15 4120,19 101,8 93,47 + Sơ mi 57 4905,26 70 5089,7 44,3 4774 103,8 93,9 + Quần 188 5988 246 6173,6 146,39 5673,79 103,1 92 + Quần áo khác 72,09 1421,8 96,39 1500 56,63 1381,26 105,5 92,08 Miền Trung 8,34 381,75 7,12 295,31 6,62 373,73 77,35 126,6 + áo dệt kim 2,3 70,58 2 61,37 1,62 60,85 86,95 99,15 + Jacket 0,6 63,7 0,5 53,08 0,27 45,9 83,33 86,47 + Sơ mi 2,04 167,91 0,2 101,96 2,51 202,59 60,72 198,7 + Quần 2,8 70,26 2,7 67,7 1,7 55,2 96,36 81,53 + Quần áo khác 0,6 9,3 0,72 11,2 0,52 9,19 120,4 82,05 Miền Nam 24,27 1111,05 22,09 804,59 18,91 1067,27 72,41 132,6 + áo dệt kim 5 133,44 4 128,06 3,8 116,61 95,96 91,05 + Jacket 0,08 8,49 0,1 8,06 0,03 6,18 94,93 76,67 + Sơ mi 10,5 818,56 8,8 511,57 9,3 811,82 62,49 158,7 + Quần 3,5 81,8 3,3 80,81 2,91 78 98,78 96,52 + Quần áo khác 5,19 68,67 5,89 76,09 2,87 54,66 110,7 71,86 Tổng 466 21325 591 21524 363 20485 100,9 95,2 Nguồn: Phòng kinh doanh nội địa Công ty CP May Thăng Long Đặc trưng của công ty CP May Thăng Long là gia công và sản xuất hàng may mặc xuất khẩu, nên thị trường nội địa chưa được quan tâm đúng mức.Trong một vài năm gần đây công ty thấy được tầm quan trọng của thị trường nội địa, công ty đã giao cho phòng thị trường kết hợp với phòng kinh doanh nội địa nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu người tiêu dùng để từ đó đưa ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường nội địa. Công ty đã có hệ thống đại lý tiêu thụ ở khắp 3 miền trong cả nước. Tuy nhiên mức phân bổ các đại lý chưa đồng đều còn tập trung ở những địa bàn dân cư có thu nhập cao và những nơi đông dân. Sản phẩm được tiêu thụ chính ở thị trường nội địa là : áo dệt kim, áo jacket, áo sơ mi, quần áo trẻ em... Mạng lưới tiêu thụ của Công ty chủ yếu là ở thị trường miền Bắc ( chiếm 19044 triệu đồng trong tổng doanh thu 20845 triệu đồng năm 2006). Công ty đã xác định thị trường miền Bắc là thị trường trọng điểm vì vậy Công ty đã xây dựng mạng lưới tiêu thụ trên 90 đại lý tập trung ở các tỉnh: Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh và Nam Định. Sản phẩm ở thị trường này được tiêu thụ mạnh là bởi dân cư ở những nơi này có thu nhập cao, dân số tập trung đông và sản phẩm của Công ty hiện đang có uy tín trên thị trường. Tại thị trường miền Nam và miền Trung, mạng lưới phân phối còn nhỏ lẻ, mới chỉ tập trung ở một số tỉnh thành. Tại thị trường miền Trung, sản phẩm chủ yếu của công ty là: hàng dệt kim và áo sơ mi. Người dân ở khu vực này thu nhập còn thấp, hàng hoá của Trung Quốc có giá rẻ hơn nên người tiêu dùng có xu hướng lựa chọn những mặt hàng giá rẻ, do vậy để cạnh tranh tiêu thụ ở thị trường này công ty cần phải có chiến lược xây dựng mức giá thấp hơn mức giá hiện tại để đáp ứng khả năng thanh toán của khách hàng tại trị trường miền Trung. Còn tại thị trường miền Nam Công ty phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh. Riêng ở thành phố Hồ Chí Minh đã có gần 300 doanh nghiệp may sẵn và hơn 500 cơ sỏ may tư nhân, đối thủ cạnh tranh của Công ty là những thương hiệu đã có uy tín như: May Nhà Bè, may Sài Gòn, may Việt Tiến... Nhưng đây là một thị trường đầy tiềm năng vì dân số tập trung đông, người tiêu dùng có mức thu nhập cao và sức mua tăng nhanh, do đó Công ty cần xây dựng những chiến sách để phát triển sản phẩm cũng như thương hiệu, uý tín của mình tại thị trường đầy tiềm năng này. Công ty hiện đang có kế hoạch phát triển thị trường tiêu thụ vào khu công nghiệp Bình Dương, Biên Hoà, Khánh Hoà... với nhiều loại sản phẩm như: quần âu, quần áo trẻ em, áo dệt kim… và với nhiều khung giá cho nhiều đối tượng khách hàng nhằm khai thác có hiệu quả thị trường này, đưa thương hiệu của Công ty trở nên quen thuộc với mọi đối tượng khách hàng khác nhau. Ngay từ đầu thành lập Công ty đã xác định sản xuất những sản phẩm có chất lượng cao để phục vụ cho thị trường xuất khẩu. Các sản phẩm chủ yếu và là thế mạnh của Công ty là các sản phẩm áo Sơ mi. Và trong quá trình phát triển của mình, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì các sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng, đáp ứng được các yêu cầu về số lượng, chất lượng mẫu mã và kiểu dáng. Các dòng sản phẩm đã được mở rộng, ngoài các sản phẩm truyền thống ra thì Công ty còn có các mặt hàng như áo Jackét nam, nữ; Comple nam, nữ; Quần Âu, Quần bò, áo dệt kim... tính tới tháng 12/ 2006 thì sản phẩm xuất khẩu của Công ty đã đạt là: b. Thị trường xuất khẩu Bảng 1.3 Tình hình xuất khẩu của Công ty ĐVT: 1000 USD STT Mặt hàng Năm 2005 Năm 2006 So sánh 2006 với 2005 Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Mức tăng/ giảm Tỷ lệ tăng/ giảm (%) Tổng kim ngạch XK 46632 100% 57469 100% 10837 23,2% 1 Jacket và áo khoác các loại 9655 20,7% 8771 15,26% 884 90,8% 2 Sơ mi các loại 7437 15,94% 4947 8,6% 2490 66,5% 3 Quần các loại 17695 37,94% 5979 10,6% 11716 33,8% 4 Quần áo khác 2875 6,16% 11749 20,44% 8874 408,6% 5 Hàng dệt kim 8970 19,26% 26023 45,2% 17053 290% Nguồn: Phòng thị trường Công ty May Thăng Long Thị trường xuất khẩu của Công ty được chia thành thị trường hạn ngạch và thị trường phi hạn ngạch. Thị trường phi hạn ngạch: Đài Loan, Nhật, Hồng Kông, Singapore, Ba Lan, Israel. Thị trường hạn ngạch: Chủ yếu là các nước Tây Âu và Mỹ như: Pháp, Đức, Tây Ban Nha, Italia, Đan Mạch... Ta thấy kim ngạch xuất khẩu năm 2006 tăng so với năm 2005 là 23,2%, tốc độ tăng được như vậy phần lớn là do công ty đã tích cực giữ vững uy tín với bạn hàng cũ và không ngừng tìm kiếm bạn hàng ở nhiều thị trường khác nhau và một phần phân bổ hạn ngạch quota. Với phương thức nhất quán: “ Không có thị trường thì không có sự tồn tại và phát triển”, lãnh đạo Công ty luôn giữ thị trường đã có đồng thời mở rộng thị trường mới bằng cách đảm bảo uy tín với khách hàng, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo thời gian giao hàng, tăng cường quảng bá thương hiệu, Công ty đã ký một số hợp đồng lớn vào thị trường phi hạn ngạch như: Công ty Kowa ( Nhật Bản), Marubeny ( Nhật Bản), Công ty Tech, Valeay (Đài Loan), Công ty Rastard (Pháp), hãng Nike, Adidas, Senhan (Hàn Quốc) Các hợp đồng ký kết với các công ty nước ngoài đều đảm bảo tính pháp lý và thủ tục xuất nhập khẩu, thanh toán đầy đủ không để xảy ra khiếu kiện. Giải quyết các mối quan hệ với các cơ quan chức năng trong việc làm thủ tục xuẩt nhập khẩu nhanh chóng, kịp thời... Công ty đã tạo được uy tín và thương hiệu với các đối tác nươc ngoài qua các hợp đồng lớn. Công ty không ngừng tìm kiếm đối tác mới – những khách hàng ở một số quốc gia: Mangharm (Hồng Kông), Tùline (Singapore), Takabuve (Nhật), Seidenticker (Đức)... do vậy đã tăng kim ngạch lên đáng kể. Sau khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO ngày 11/1/2007 bắt đầu có hiệu lực về mặt pháp lý, hàng xuất khẩu may mặc của ta sẽ không còn áp dụng hạn ngạch tại thị trường Tây âu và Mỹ nữa. Điều này mở ra một cơ hội rất lớn để hàng dệt may nói chung và sản phẩm may của Công ty CP Thăng Long nói riêng xâm nhập vào thị trường đầy tiềm năng này. Bên cạnh những thuận lợi Công ty cũng sẽ gặp rất nhiều thách thức từ các sản phẩm cạnh tranh của các nước khác như: ấn Độ, Trung Quốc, các nước Nam á, Pakistan, Inđônêsia... Như vậy Công ty cần có những bước đi với những chính sách phù hợp để thâm nhập và tạo uy tín tại thị trường các nước phát triển. Công ty phải nỗ lực hơn nữa để vượt qua những thách thức bằng cách xây dựng thương hiệu , quản lý chất lượng sản phẩm, chú ý đến mẫu mã kiểu dáng, nâng cao chất lượng dịch vụ...và chuyển dần từ gia công xuất khẩu sang xuất khẩu trực tiếp FOB. Để làm được như vậy Công ty cần tập trung vào các nguồn lực hiện có đặc biệt là yếu tố con người. Trước hết, Công ty nên chú ý nâng cao trình độ tay nghề cho lao động, công nhân viên trong Công ty để tăng khả năng cạnh tranh. Thứ hai cần mở rộng hệ thống tiêu thụ sản phẩm trong nước để hình ảnh của Công ty cũng như thương hiệu Thaloga được người tiêu dùng biết đến. 2.1.2 Về khách hàng và thị trường chủ yếu Công ty May Thăng Long được hình thành trong hoàn cảnh đất nước ta đang trong thời kỳ quá độ lên chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc nền kinh tế lúc bấy giờ là kế hoạch hóa tập trung. Sự giao lưu kinh tế chỉ gói gọn trong các nước thuộc khối XHCN, do đó các bạn hàng chủ yếu là các nước cộng hòa dân chủ Đức, Tiệp Khắc, Liên Xô… Sau khi nước ta chủ trương mở rộng nền kinh tế thị trường định hướng XHCN, các quan hệ đối tác kinh tế được mở rộng với tất cả các nước trên cở sở bình đẳng cả hai bên cùng có lợi thì các khách hàng của Công ty ngày càng mở rộng. Từ khách hàng truyền thống tới nay Công ty đã thiết lập được các khách hàng mới lớn như là tại Mỹ, EU, Đức, Nhật Bản, với các công ty như OTTO, WINMART, WANHIN, ITOCHU… Với lịch sử phát triển lâu đời của mình, Công ty may Thăng Long có được khách hàng truyền thống như khách hàng Mỹ, EU, Nhật Bản… trong đó thị trường Mỹ chiếm tỷ trọng nhiều nhất trong kim ngạch xuất khẩu của Công ty (chiếm tới 70% tổng doanh thu xuất khẩu). Tỷ trọng hàng xuất khẩu trên tổng doanh thu là rất lớn thường chiếm tới khoảng 83% vào năm 2006 Hình 7 : Tỷ lệ hàng xuất khẩu qua các nước năm 2006 Nguồn: Phòng thị trường Công ty may Thăng Long Mặc dù có lợi thế là một doanh nghiệp kinh doanh lâu đời, kinh nghiệm phong phú, nhưng giai đoạn hiện nay, sau khi nước ta tiến hành cải cách kinh tế, công nhận nền kinh tế là kinh tế thị trường thì các có nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực may mặc. Điều này đã tạo ra những thách thức cho các doanh nghiệp may mặc nói chung và Công ty cổ phần may Thăng Long nói riêng. Sự cạnh tranh này càng thúc đẩy Công ty cần có những chiến lược kinh doanh đúng đắn, các chính sách thị trường phù hợp đặc biệt là sử dụng các yếu tố phi giá cả như một công cụ marketing, ví dụ như tiến độ thực hiện, sự phù hợp về mặt pháp lý, hệ thống giao nhận…nhằm củng cố khách hàng truyền thống và mở rộng thị trường. II. Tình hình tiêu thụ sản phẩm may mặc tại thị trường EU của công ty may thăng long 1. Thực trạng tiêu thụ sản phẩm tại thị trường EU của Công ty 1.1 Thị trường EU và mạng lưới phân phối 1.1.1 Thị trường EU Việt Nam và EU đã chính thức thiết lập quan hệ ngoại giao từ tháng 11/1990. Sau một thập kỷ rưỡi trôi qua, thì mối quan hệ giữa hai bên đã nhanh chóng phát triển trên nhiều lĩnh vực từ kinh tế, chính trị, văn hóa, giáo dục, khoa học kỹ thuật... và đã đạt được những thanh tựu quan trọng đóng góp thiết thực đối với sự phát triển của mỗi bên. Do quan hệ truyền thống trong các lĩnh vực nói trên nên EU là một trong số những đối tác hàng đầu của Việt Nam. Tổng kim ngạch hai chiều Việt Nam - EU đã đạt hơn 6 tỷ USD năm 2004, các nước EU đầu tư vào Việt Nam trên 500 dự án với tổng số vốn đạt hơn 7 tỷ USD. Về mặt thị trường: Từ sau lần mở rộng năm 1995, EU bao gồm 15 nước thành viên là Pháp, Đức, Bỉ, Hà Lan, Italia, Ai Len, Anh, Đan Mạch, Luxembuog, Phần Lan, NaUy, Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, áo và Thụy Điển với diện tích là 3,337 triệu km2 và dân số hơn 370 triệu người, qui mô GDP chiếm 15%, thương mại chiếm 25% của thế giới. Năm 2002, EU đã tiến thêm một bước quan trọng chưa từng thấy trên lộ trình nhất thể hóa, quyết định mở rộng thêm tổ chức, kết nạp thêm 10 thành viên mới vào tháng 5/2004. Và vào ngày 1/1/2007 EU kết nạp thêm hai thành viên mới là Bungari và Rumani, nâng tổng số thành viên trong khối là 27 nước. Với bước đi đúng đắn của mình thì lược đồ chính trị Châu Âu thay đổi diện mạo một cách cơ bản. Giờ đây EU trở thành một khối thống nhất bao gồm 27 nước, với dân số gần 600 triệu người, lãnh thổ EU tăng thêm 38% và trở thành thị trường lớn nhất thế giới. Và đây là thị trường nhập khẩu hàng dệt may lớn thứ hai của Việt Nam với kim ngạch bình quân hàng năm đạt được từ 500 - 700 triệu USD (theo thống kê của Cục Hải Quan) Về thị hiếu của người tiêu dùng: Qua nghiên cứu cho thấy mỗi quốc gia trong khối EU có đặc điểm tiêu dùng riêng, do vậy có thể thấy rằng thị trường EU có nhu cầu đa dạng và phong phú về mặt hàng hóa, dịch vụ. Trên thực tế có những hàng hóa được ưa chuộng trên thị trường Pháp, Italia, Bỉ nhưng lại không được người tiêu dùng ở Anh, Đan Mạch, Đức chào đón. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp nước ta phải tìm hiểu kỹ thị trường mà mình định tiếp cận, những đặc tính tiêu dùng của từng nước đó, từ đó đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất. Tuy nhiên, mặc dù có những điểm khác biệt về thị hiếu tiêu dùng của từng nước trong EU, nhưng cả 15 nước thành viên trước đây đều là những quốc gia nằm trong khu vực Tây và Bắc Âu nên có những nét tương đồng về trình độ phát triển kinh tế - văn hóa - xã hội cho nên người tiêu dùng cũng có những điểm chung về sở thích và tiêu dùng. Còn các nước mới gia nhập đã có truyền thống quan hệ kinh tế với Việt Nam (hầu hết đều thuộc Đông Âu, cùng tham gia khối kinh tế của các nước XHCN trước đây). Do đó, đặc tính tiêu dùng hàng may mặc đã được các doanh nghiệp Việt Nam nghiên cứu và đã tiến hành xâm nhập thị trường này khá thành công. Nghiên cứu tổng quan thì người Châu Âu có sở thích và thói quen tiêu dùng các hàng hóa có nhãn hiệu nổi tiếng thế giới. Họ cho rằng nhãn hiệu này sẽ gắn với chất lượng sản phẩm và có uy tín lâu đời, cho nên khi dùng sản phẩm có nhãn hiệu nổi tiếng sẽ rất yên tâm về chất lượng và an toàn cho người sử dụng. Vì vậy, trong nhiều trường hợp, mặc dù sản phẩm có giá cao nhưng họ vẫn mua và không thích chuyển sang tiêu dùng những sản phẩm không có thương hiệu hay nổi tiếng cho dù giá rẻ hơn nhiều. Như thế những mặt hàng tiêu dùng nói chung cũng như những hàng may mặc nói riêng mà ít danh tiếng sẽ rất khó tiêu thụ trong thị trường này. EU luôn được coi là một thị trường khó tính vì Châu Âu vốn là một lục địa “già”, với một lịch sử phát triển hàng nghìn năm, những phong tục tập quán đã ăn sâu vào trong lòng người dân. Do đó các nhà nhập khẩu EU có xu hướng đòi hỏi cao đối với hàng hóa nhập khẩu từ các nước ngoài vào, và họ thường tỏ ra thận trọng và bảo thủ hơn khi tiêu dùng so với thị trường Mỹ. Điều này đã đưa tới các doanh nghiệp may mặc phải đáp ứng được tốt các tiêu chuẩn chất lượng, các doanh nghiệp phải có được chứng chỉ ISO 9000, đồng thời phải có những biện pháp nhằm kích thích tiêu dùng của những người tiêu dùng tại lục địa “già” này. Ngoài ra EU còn là một thị trường bảo vệ người tiêu dùng. Các sản phẩm khi vào thị trường này phải trải qua các giai đoạn kiểm tra nghiêm ngặt về chất lượng, về các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường... và an toàn của người tiêu dùng luôn đặt lên hàng đầu. EU đưa ra các quy định chuẩn quốc gia hoặc Châu Âu, các quy định về nhãn mác hàng hóa rất khắt khe, và nhất là đối với thực phẩm, đồ uống, hàng may mặc, vải lụa. Và việc làm sai quy cách về đóng gói, bao bì, thành phần... bị xử lý rất nghiêm ngặt. Từ đó đã tạo ra những thách thức lớn đối với các doanh nghiệp nước ta khi tiếp cận thị trường khó tính nhưng đầy hấp dẫn. 1.1.2 Mạng lưới phân phối tại EU Hệ thống phân phối của EU về cơ bản cũng giống như hệ thống phân phối của một quốc gia, gồm mạng lưới bán buôn và mạng lưới bán lẻ. Tham gia vào các hệ thống phân phối này là các công ty đa quốc gia, hệ thống các cửa hàng, siêu thị, các công ty bán lẻ độc lập... Hình thức tổ chức phổ biến nhất là kênh phân phối trên thị trường EU là theo tập đoàn và không theo tập đoàn. Kênh phân phối theo tập đoàn có nghĩa là các nhà sản xuất và nhập khẩu của một tập đoàn chỉ cung cấp hàng hóa cho hệ thống các cửa hàng và các siêu thị của tập đoàn này, mà không cung cấp cho hệ thống bán lẻ cửa các tập đoàn khác. Hệ quả là tạo ra được một thương hiệu riêng ch._.hiệm từ trước lại tập trung vào các thị trường trong thời kỳ kế hoạch hoá tập trung, những quy định mới về thị trường EU còn chưa được nắm chắc về thuế quan, hàng rào thương mại, giá cả, mẫu mã... Do vậy, Công ty chưa có cách tiếp cận chủ động với thị trường EU, thông tin có được từ thị trường này còn sơ sài. Điều đó đã làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp trong ngành và so với các đối thủ cạnh tranh của các nước khác như Trung Quốc, Hong Kong và ấn Độ. Phân tích SWOT được tóm tắt trong bảng dưới đây Điểm mạnh + Hơn 4000 lao động, tay nghề cao ổn định --> năng lực sản xuất lớn. + Giá gia công cạnh tranh + Là doanh nghiệp có uy tín lâu đời trong nước. + Là thành viên trong tập đoàn dệt may Việt Nam VINATEX. Điểm yếu + Kinh nghiệm kinh doanh quốc tế còn yếu kém( xuất nhập khẩu, marketing quốc tế, các rào cản thương mại ...) + Mẫu mã, kiểu dáng chưa phong phú, đa dạng. + Khó khăn về nguyên phụ liệu đầu vào Cơ hội + Việt Nam đã gia nhập WTO + Thị trường EU thống nhất với luật định chung có mức sống cao -> tiêu dùng cao --> thị trường rất tiềm năng + Nhà nước ưu tiên xuất khẩu + Tận dụng năng suất sản xuất từ gia công xuất khẩu sang xuất khẩu trực tiếp. Thách thức + Cạnh tranh khốc liệt hơn + Hạn ngạch nhập khẩu vào EU + Chính sách đầu tư vào ngành dệt may còn chưa hấp dẫn. + Nguyên phụ liệu nhập khẩu quá nhiều + Khả năng liên kết ngành dệt – may còn lỏng lẻo chưa hiệu quả. Phần 3: Giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm may mặc tại thị trường EU 3.1 Quan điểm phát triển của ngành công nghiệp dệt may 3.1.1 Quan điểm phát triển trong chiến lược phát triển tăng tốc ngành dệt may Việt Nam đến năm 2010 “Chiến lược tăng tốc phát triển ngành dệt may đến năm 2010” nêu rõ quan điểm phát triển ngành dệt may trong tương lai như sau: Thứ nhất, đa dạng hóa các thành phần kinh tế trong quá trình tăng tốc phát triển ngành dệt may. Trong sự phát triển đa dạng hóa các thành phần kinh tế, Tổng công ty dệt may luôn luôn đóng vai trò chủ đạo ngành. Thứ hai, coi trọng phát triển chiều rộng đi đ với củng cố chiều sâu là bước đi quyết định trong giai đoạn đến năm 2010. Thứ ba, tập trung phát triển các vùng nguyên liệu như bông, tơ tằm, sợi tổng hợp cùng với việc phát triển công nghiệp hóa dầu.. Thứ tư, tăng tốc phát triển bằng cách đầu tư các công nghệ mới nhất ( thế hệ từ những năm 90 trở lại đây), với thiết bị hiện đại nhằm tạo ra một bước nhảt vọt về chất lượng và sản lượng. Thứ năm, đầu tư phát triển dệt may theo hướng chuyên môn hóa cao theo loại công nghệ. Có như vậy mới tạo ra bước nhảy vọt về chất lượng sản phẩm. Thứ sáu, đầu tư phát triển dệt gắn với việc giải quyết môi trường, trong đó bao gồm cả môi trường sinh thái, môi trường lao động, môi trường xã hội... Với quan điểm phát triển đó “ Chiến lược tăng tốc phát triển ngành dệt may đến năm 2010” đã xây dựng các mục tiêu phát triển ngành dệt may đến năm 2010 của toàn ngành. Để thực hiện được những mục tiêu đó chiến lược cũng đưa ra hệ thống những giải pháp chính đối với ngành dệt may Việt Nam. Trong đó, nhóm giải pháp về thị trường bao gồm các giải pháp cụ thể sau: - Thiết lập hệ thống mạng lưới xúc tiến thương mại đối với các thị trường trọng điểm như EU, Nhật Bản, Hoa Kỳ,... - Mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh dệt may hoặc thương mại dịch vụ dệt may cần coi trọng việc thiết kế mặt hàng với mẫu mốt phù họp. - Cần coi trọng việc xây dựng và đăng ký nhãn mác, thương hiệu sản phẩm trên cơ sở sử dụng và khai thác tốt các phương tiện thông tin hiện đại. - Với tiềm lực và vai trò chỉ đạo của mình Tổng công ty dệt may Việt Nam tiếp tục triển khai xây dựng mạng xúc tiến thương mại toàn cầu. 3.1.2 Định hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn tới Theo chiến lược phát triển của ngành dệt may đến năm 2010 thì Côgn ty may Thăng Long cũng hình thành ra những định hướng sản xuất để có thể thực hiện được các mục tiêu đã đề ra, đó là: Trong giai đoạn tới, Công ty từng bước nâng cao tỷ lệ sản xuất theo hình thức FOB nhằm nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, nâng cao tỷ lệ đóng góp của hàng FOB vào tổng doanh thu, dần dần tạo uy tín cho khách hàng không chỉ trong lĩnh vực gia công sản phẩm may mặc mà còn có thể đáp ứng tốt các yêu cầu khi sản xuất hàng FOB. Thứ hai, từng bước nâng cao đời sống của công nhân, cải thiện thu nhập cũng như là các điều kiện làm việc tại các nhà máy sản xuất, tập trung chuyên môn hóa sản xuất để tận dụng hết năng lực sản xuất hiện có của Công ty. Tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, quan tâm đến các lợi ích vật chất và tinh thần của người lao động nhằm thu hút và giữ lực lượng lao động có chất lượng cao trong công ty. Tiến hành các biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, đầu tư vào công tác đào tạo tại chỗ hoặc cử người đi đào tạo để nâng cao chất lượng lao động sau đó về phục vụ cho hoạt động sản xuất của Công ty. Thứ ba, tiến tới áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến như: SA 8000, ISO 14000 hay các hệ thống quản trị sản xuất khác. Việc thực hiện quản trị sản xuất theo các quy trình, dây chuyền sẽ ngày càng được hoàn thiện, đảm bảo chất lượng sản phẩm, cũng như giảm thiểu rủi ro và các chi phí khác như chi phí làm lại sản phẩm hỏng...trong toàn bộ quá trình sản xuất từ đó nâng cao năng xuất lao động và năng xuất sản phẩm. Thứ tư, thông qua các hội chợ triểm lãm để mở rộng thị trường, đồng thời tiến hành mở rộng qui mô sản xuất để có thể đáp ứng tốt các đơn đặt hàng lớn. Từ đó tạo một sự liên kết chặt chẽ giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành như liên kết với các doanh nghiệp dệt, doanh nghiệp may, từng bước nâng dần tỷ lệ nội địa hóa trong cấu thành sản phẩm. Tập trung tìm hiểu nghiên cứu kỹ thị trường nước ngoài (đặc biệt là thị trường EU), phát triển hệ thống phân phối bằng tổ chức các siêu thị, cải tiến công tác bán hàng, bán hàng bằng fax, điện thoại, mail..., tìm hiểu về tập quán thương mại các chính sách về giá, thuế quan, trọng tài thương mại nhằm tránh giảm thiểu những rủi ro có thể bị mắc phải khi kinh doanh trên các thị trường này. Cuối cùng là đầu tư mạnh mẽ vào nâng cao kỹ thuật công nghệ, trang bị những thiết bị, máy móc tiên tiến nhằm tránh sự tụt hậu về công nghệ đối với các nước tiên tiến cũng như đối với những đối thủ cạnh tranh. Không ngừng nâng cao năng suất lao động thông qua việc nâng cao năng lực sản xuất của dây chuyền công nghệ, giảm các thời gian chờ xử lý, tồn kho..., từ đó tạo được ưu thế về thời gian đáp ứng các đơn hàng và chất lượng hàng hóa. 3.2 Các giải pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm tại thị trường EU Trước hết khi nhìn vào định hướng pháp triển của Công ty trong thời gian tới cộng với việc xem xét những khó khăn, thách thức mà Công ty đang gặp phải cũng như những cơ hội khi thị trường EU mở rộng cùng với việc Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, em xin đưa ra hai giải pháp nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm may mặc của Công ty tại thị trường EU như sau: 3.2.1 Giải pháp 1: Thiết lập liên minh với một đối tác trong lĩnh vực thời trang đặt tại thị trường EU. Mục tiêu của giải pháp: Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Nâng cao vị thế thương hiệu và của doanh nghiệp Nâng cao năng lực của doanh nghiệp trong lĩnh vực thời trang, nắm bắt nhu cầu, thiết kế sản phẩm, thương mại hoá sản phẩm Cơ sở khoa học Trước bối cảnh thế giới đã được làm “phẳng” như hiện nay, thì việc liên kết giữa các doanh nghiệp để nâng cao năng lực cạnh tranh là bước đi đúng đắn. Việc thiết lập liên minh sẽ đem lại lợi ích rất nhiều và đã được chứng minh trong thực tế song bên cạnh đó nó cũng có những rủi ro nhất định, mức độ rủi ro tùy thưộc vào cách thức thiết lập liên minh. Và trong ngành may mặc để sản phẩm được tiêu thụ tốt thì khâu thiết kế ra mẫu mã quyết định hàng đầu, vì vậy để nắm bắt kịp thời nhu cầu này thì việc liên minh với đối tác trong lĩnh vực thời trang sẽ khắc phục được điểm yếu trong khâu thiết kế của Công ty. Và căn cứ vào mục tiêu giảm thiểu rủi ro khi kinh doanh nước ngoài là lý do quan trọng để các công ty tham gia vào liên minh chiến lược. Các công ty khi tham gia liên minh chiến lược có thể giảm thiểu rủi ro chồng chất ở một hoặc một số các trường hợp sau: - Khi gia nhập thị trường mới: Các công ty thành lập các liên minh chiến lược để đẩy nhanh tốc độ thâm nhập thị trường. Với các hình thức liên minh các công ty tham gia liên minh có thể giảm được chi phí cố định vốn dĩ rất cao của quá trình nghiên cứu & phát triển cũng như thiết lập hệ thống kênh phân phối toàn cầu. - Khi học hỏi và ứng dụng các công nghệ mới Các công ty thành lập lên các liên minh để học hỏi và/hoặc giành được quyền sử dụng các công nghệ mới. - Khi mở rộng dòng sản phẩm Một vài công ty sử dụng liên minh chiến lược để mở rộng hoặc bổ sung đầy đủ dòng sản phẩm của họ. Phạm vi nghiên cứu: Giải pháp này em chỉ xin đưa ra ý tưởng và nghiên cứu về mặt lý thuyết của chiến lược thiết lập liên minh. Do thời gian cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn nhiều hạn chế nên em chưa thể đi sâu và tìm hiểu kỹ về cách thực hiện cụ thể nên em chỉ đưa ra một số bước thực hiện chính và những lợi ích kinh tế mang lại cho Công ty. Để giải pháp này có tính khả thi cao thì cần thời gian nghiên cứu tìm hiểu sâu hơn về doanh nghiệp cũng như các đối tác mà doanh nghiệp hợp tác. Cách thực hiện Các liên minh hoạt động tốt khi chúng được thực hiện song song cùng với nỗ lực phát triển thị trường và phát triển nội bộ của riêng công ty. Một vài chỉ dẫn cơ bản mà các nhà quản lý có thể sử dụng để thiết kế các liên minh hiệu quả (hiệu quả ở đây được hiểu là bảo vệ và mở rộng được các khả năng đặc biệt của công ty) được chỉ ra như sau: Chỉ dẫn 1: Hiểu biết nền tảng kỹ năng và kiến thức của công ty. Bước quan trọng nhất để chuẩn bị cho một liên minh là việc hiểu biết cách mà các kỹ năng và kiến thức đóng góp vào lợi thế cạnh tranh như thế nào. Bằng việc nắm bắt được những kỹ năng nào là tối quan trọng với tương lai của công ty, các nhà quản lý có thể xác định được phạm vi, mục tiêu, và giới hạn hợp tác với một đối tác. Chỉ dẫn 2: Chọn các đối tác bổ sung Liên minh ít có thể là nguyên nhân của sự phụ thuộc nếu các công ty cẩn thận trong việc chọn lựa các đối tác. Các liên minh trở nên ít nguy hiểm và “đáng yêu” hơn nếu cả hai công ty hợp tác với nhau mà không đặt lợi ích của riêng họ nên hàng đầu, hoặc là họ hợp tác với nhau trên một thương trường nơi mà những lợi ích của họ ít xung đột nhau hơn. + Chọn các bên có thể bổ sung cho nhau: đối tác chủ động trong khâu thiết kế, nắm bắt thông tin thì ngược lại Công ty có thế mạnh về sản xuất với lực lượng lao động hơn 4.000 người và giá nhân công rẻ lại có tay nghề cao... + Hợp tác liên minh có thể chia thành những kiểu liên minh cụ thể sau: thoả thuận kết hợp marketing, hợp tác sản xuất, hiệp ước hợp tác phát triển, nắm giữ cổ phẩn vv.) + Việc liên minh chiến lược sẽ thành công nhất định khi mà lợi ích thu được nhiều hơn chi phí bỏ ra. Khâu tiêu thụ sản phẩm may mặc quan trọng nhất là khâu thiết kế, để giải quyết tốt nhiệm vụ này ở trong nước đã là khó rồi nhưng tại thị trường EU là rất khó đối với Công ty. Vì vậy để tiêu thụ tốt trên thị trường này thì giải pháp thiết lập liên minh với đối tác ở nước sở tại là rất khả thi. Công ty thời trang tại nước sở tại sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn so với Công ty trong việc nắm bắt hành vi, xu hướng thời trang của người tiêu dùng tại thị trường EU. Hai lý do quan trọng để Công ty thiết lập liên minh chiến lược - Thứ nhất là Tích hợp dọc: là lý do cốt yếu để các công ty tham gia liên doanh. Tích hợp dọc được thiết kế để giúp các công ty mở rộng phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh trong một ngành công nghiệp. Do đó, với rất nhiều công ty, việc mở rộng một loạt các hoạt động của họ trong chuỗi giá trị có thể là một vấn đề tiêu tốn nhiều thời gian và tiền của. Liên doanh có thể giúp các công ty giữ được mức độ kiểm soát đối với các nguồn cung cấp cốt yếu tại một thời điểm khi các quỹ đầu tư bị khan hiếm và không thể phân bổ cho các tích hợp lạc hậu. Ngoài ra, liên doanh có thể giúp các công ty giành được lợi ích mà không phải bị chất chồng gánh nặng do chi phí đầu tư cố định. Lợi ích này trở nên đặc biệt hấp dẫn khi công nghệ nòng cốt được sử dụng trong ngành thay đổi nhanh chóng. - Thứ hai là Học hỏi kỹ năng bên tham gia: Các công ty thường gia nhập liên doanh để học hỏi các khả năng cũng như kỹ năng đặc biệt của đối tác. Trong nhiều ngành công nghệ cao, phải mất nhiều năm phát triển để có thể cho ra đời được công nghệ độc quyền và các quá trình chuyên biệt cần thiết để cạnh tranh hiệu quả. Trong khi các kỹ năng này đã có thể sẵn sàng với một đối tác tiềm năng. Một liên doanh có thể giúp công ty học hỏi được các kỹ năng mới này mà không phải phát triển tuần tự các bước đổi mới với khoản chi phí khổng lồ. Như vậy khi thiết lập liên minh với đối tác Công ty sẽ giải quyết được bài toán trong khâu thiết kế, không những thế Công ty có thể cử người học hỏi kỹ các kỹ năng cần thiết của đối tác, từ đó có thể thiết kế mẫu mã, kiểu dáng phong phú đa dạng để chào hàng với các nhà phân phối lớn, cũng như tung ra thị trường. Lợi ích kinh tế mà giải pháp đem lại: + Công ty sẽ chủ động hơn trong khâu thiết kế và hình ảnh của doanh nghiệp sẽ có vị thế hơn, từ đó việc tìm bạn hàng cũng như ký kết bạn hàng, họp tác với các nhà phân phối lớn của EU nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm may mặc tại thị trường EU của Công ty. + Sản phẩm may mặc là sản phẩm thời trang, chính vì thế khâu thiết kế mẫu mã sản phẩm đóng vai trò then chốt. Giải quyết được khâu thiết kế, mẫu mã sản phẩm đa dạng phù hợp với xu hướng tiêu dùng của khúc thị trường mà Công ty nhắm đến tại thị trường EU thì đồng nghĩa sẽ thúc đẩy được xuất khẩu tại thị trường này, nâng cao uy tín hàng may mặc Việt Nam trên thị trường thế giới. + Một lợi thế khác khi thiết lập liên minh với đối tác Công ty thời trang tại EU là sẽ có thể tạo ra xu hướng thời trang trong nước, bằng việc lấy các mẫu thiết kế hợp thời tại EU, sáng tạo thêm cho phù hợp với kiểu dáng người Việt Nam rồi tiêu thụ tại trường nội địa, từ đó định hướng nhu cầu tiêu dùng cho khách hàng trong nước. Công ty sẽ thúc đẩy được thị phần tiêu thụ nội địa và nâng cao vị thế thương hiệu Thaloga trong tâm trí người tiêu dùng. + Khi kinh doanh quốc tế đối với doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu kinh nghiệm thì việc thiết lập liên minh để hạn chế rủi ro, học hỏi kỹ năng, cũng như nắm bắt thông tin về thị trường, khách hàng, các luật pháp của EU một cách chủ động là một hướng đi đúng đắn. 3.2.2 Giải pháp 2: Liên kết ngành (ngành dệt - ngành may và các doanh nghiệp may với nhau) Mục tiêu của giải pháp: Nâng cao giá trị sản phẩm dệt may trong nước Doanh nghiệp chủ động hơn trong nguyên liệu đầu vào Thúc đẩy tiêu thụ tại thị trường trong nước và nước ngoài Tạo tiền đề để chuyển từ gia công xuất khẩu sang xuất khẩu trực tiếp Cở sở khoa học + Căn cứ vào điểm yếu và những thách thức của Công ty: Muốn làm đơn hàng gia công xuất khẩu trực tiếp và có nhiều đơn hàng gia công thì doanh nghiệp phải chủ động nguyên liệu đầu vào như nguyên phụ liệu và các dịch vụ bổ trợ, từ đó mới nâng cao được năng lực cạnh tranh. + Căn cứ vào mối liên kết giữa ngành dệt và ngành may vốn dĩ còn rất lỏng lẻo và không hiệu quả. + Căn cứ vào tỷ lệ nhập khẩu nguyên phụ liệu của Công ty quá cao khoảng 90% dẫn đến việc bị động cho nguyên liệu đầu vào, nguồn cung ứng không ổn định, ngoài ra dễ bị rơi vào tình trạng bị ép giá, không chủ động sản xuất. Phạm vi thực hiện: + Giải pháp này em trình bày trên phương diện tìm hiểu về mối liên kết mong manh và không hiệu quả của ngành dệt và ngành may. + Do thời gian có hạn và kinh nghiệm thực tế trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp của em còn hạn chế nên cách thức liên kết với các doanh nghiệp trong ngành chỉ dừng lại ở mức lý luận thực tiễn, chưa thể đi sâu để thực hiện các bước cụ thể của giải pháp này. Cách thức thực hiện: * Thứ nhất, Công ty cần chủ động liên kết với các doanh nghiệp dệt để gắn kết khâu dệt và may trong hệ thống riêng của mình nhằm tạo thị trường nội bộ và tăng sức cạnh tranh của sản phẩm dệt may. + Bước1. Công ty nghiên cứu các đối tác là doanh nghiệp dệt trong nước, nghiên cứu về điểm mạnh và điểm yếu của các đối tác từ đó thiết lập các mối liên kết lâu dài. Hiện nay ngành dệt gồm có doanh nghiệp trung ương, địa phương, quốc doanh và ngoài quốc doanh. Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và những điểm yếu, vì vậy Công ty cần đánh giá đúng thế mạnh của từng doanh nghiệp để có thể khai thác tốt nhất những thế mạnh của họ. Xét về số lượng, thành phần kinh tế tư nhân trong ngành dệt đang chiếm tỷ trọng áp đảo so với lượng rất ít các doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Nhưng nếu xét theo qui mô thì sự phát triển của thành phần kinh tế tư nhân còn rất nhỏ bé. Sau đây em xin trình bày một số điểm mạnh và điểm yếu của các doanh nghiệp dệt trong nước ta hiện nay: Doanh nghiệp Nhà nước có thế mạnh vượt trội so với các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế tư nhân về các mặt sau: Máy móc thiết bị, công nghệ: Đây là những yếu tố có tính chất quyết định đến năng suất, chất lượng và giá thành sản phẩm. Các doanh nghiệp Nhà nước hiện nay được trang bị nhiều máy móc hiện đại, kể cả những thiết bị chuyên dùng đắt tiền, hệ số đổi mới thiết bị nhanh. Trình độ kỹ thuật trong sản xuất sản phâm được cập nhật kịp thời hơn do được tiếp xúc với các khách hàng lớn, mức độ chuẩn hóa sản phẩm cũng cao hơn, đã có sản phẩm đáp ứng được những đòi hỏi khắt khe của thi trường xuất khẩu. Nguồn vốn lớn, khả năng vay vốn dễ dàng hơn nhờ những ưu đãi của Nhà nước. Lực lượng lao động có trình độ cao hơn, dễ tuyển chọn lao động hơn, khả năng đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động cũng tốt hơn Những điểm hạn chế của các doanh nghiệp Nhà nước: Mặt hàng sản xuất còn chật hẹp Nguồn nhân lực để thực hiện những hợp đồng lớn còn chưa đảm bảo Nguyên liệu đầu vào cho sản xuất chưa chủ động được bằng nguồn tại chỗ mà phải nhập khẩu nên giá cao Hệ số sử dụng còn thấp mới đạt khoảng 70% Những điểm mạnh của doanh nghiệp tư nhân, hộ sản xuất cá thể: Số lượng lao động đông đảo, có trình độ khéo léo Có ưu thế trong sản xuất những công đoạn thủ công như thêu, ren, ương tơ, dệt lụa Điểm yếu của các doanh nghiệp tư nhân: Quy mô sản xuất nhỏ, năng suất thấp nên giá cao, chất lượng sản phẩm kém Vốn ít, kỹ thuật sản xuất lạc hậu, khả năng đổi mới, hiện đại hóa rất khó khăn Thiết kế mẫu mã kém Thiếu thông tin, khả năng tiếp cận thị trường và xây dựng thương hiệu kém Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có thế mạnh: + Kỹ thuật sản xuất hiện đại, sản phẩm có mức độ chuẩn hóa cao + Mẫu mốt đa dạng phong phú hiện đại và cập nhật nhanh + Thương hiệu sản phẩm sẵn có uy tín Sau khi Công ty lên danh sách các doanh nghiệp dệt và phân tích những thế mạnh từng doanh nghiệp cụ thể thì tiến tới đàm phán để đưa ra những chiến lược cụ thể từng giai đoạn một. Trước tiên doanh nghiệp cần chủ động thắt chặt gắn kết với các doanh nghiệp dệt chuyên cung cấp nguyên liệu xuất khẩu và thường đây là các doanh nghiệp liên doanh hoặc các Công ty Nhà nước. Sau đó mỗi bên cần chuyên môn hóa sản xuất làm chủ một vài công nghệ đặc trưng của mình để tạo ra những mặt hàng có chất lượng cao. Từ đó mở rộng sự liên kết hợp tác trong cung cấp nguyên vật liệu, trong khâu sản xuất, tiêu thụ sản phẩm để khai thác tối đa công suất của các thiết bị hiện đại, thiết bị chuyên dùng. Theo em cách thức liên kết hiệu quả hơn cả là liên kết với doanh nghiệp dệt có vốn đầu tư nước ngoài vì doanh nghiệp này có thể phát huy ưu thế về kỹ thuật để sản xuất các sản phẩm: Sợi có chất lượng cao, vải chất lượng cao, sản phẩm dệt kim có chất lượng cao, thiết kế thời trang cho may và tạo mẫu vải. Và đây cũng là nguyên liệu chính mà Công ty hiện nay đang phải nhập khẩu hoặc là nguyên liệu do khách hàng cung cấp. Thứ hai, Công ty chủ động liên kết giữa các doanh nghiệp trong ngành với nhau để tạo ra năng lực sản xuất lớn, khả năng đáp ứng đơn hàng nhanh chóng, từ đó mới nhận được các đơn hàng lớn từ các tập đoàn mạnh tại EU và Mỹ... Công ty có thể cùng các doanh nghiệp trong ngành tạo ra một hiệp hội dệt may hoạt động hiệu quả hơn so với hiệp hội trước kia vốn thành lập ra như một cơ quan quản lý về hành chính nên hoạt động không hiệu quả. Thành viên trong hiệp hội phải do chính các doanh nghiệp đề cử và bầu ra. Hiệp hội là người đứng ra bảo vệ cho lợi ích của các thành viên khi gặp phải vướng mắc khi xuất khẩu đó là vấn đề tranh chấp thương mại, chống bán phá giá, cung cấp thông tin thương mại.... Lợi ích và hiệu quả kinh tế mà giải pháp đem lại + Công ty sẽ chủ động hơn trong khâu nguyên phụ liệu, không bị lệ thuộc quá nhiều vào các nhà cung ứng nguyên phụ liệu nhập khẩu, tránh được tình trạng ép giá, chủ động sản xuất đáp ứng đơn hàng đồng thời tăng tính chủ động và tạo động lực phát triển ngành dệt trong nước. + Công ty có thể thuận lợi hơn khi tìm kiếm thị trường và khách hàng vì khách hàng nhập khẩu có xu hướng tìm đến các doanh nghiệp có năng lực sản xuất lớn có nguồn cung ứng ổn định, thời hạn giao hàng nhanh. Điều này yêu cầu cần phải thúc đẩy các nhà sản xuất trong nước phải đi theo xu thế hợp tác, liên kết trong sản xuất, tiêu thụ để hình thành những tập đoàn sản xuất lớn có sức mạnh cạnh tranh cao. Như vậy, khi Công ty gắn kết được khâu dệt và khâu may trong hệ thống riêng của mình sẽ tạo thị trường nội bộ và gia tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, kiểm soát và giám sát, thực hiện thiết kế tổng thể bắt đầu từ khâu dệt, in, nhuộm, hoàn tất .... Nhận xét, đánh giá giữa hai giải pháp trên Trong hai giải pháp đưa ra thì giải pháp thứ nhất thực hiện phức tạp hơn vì nó cần một tầm nhìn chiến lược của ban quản trị và chi phí để thực hiện giải pháp khá tốn kém. Nhưng đổi lại giải pháp rất khả thi khi muốn sản phẩm may mặc của Công ty thâm nhập sâu vào thị trường này. Và hơn nữa giải pháp này sẽ mang lại nhiều lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp khi kinh doanh quốc tế, trước hết giảm thiểu được rủi ro và tạo tiền đề tốt để hình ảnh cũng như sản phẩm của Công ty được biết đến rộng rãi hơn trước. Giải pháp mang nhiều tính khả thi nhưng để triển khai được nó thì doanh nghiệp cần nghiên cứu và đàm phán khôn khéo với đối tác nước ngoài thì mới có thể thực hiện được. Doanh nghiệp cần thuyết phục được bên đối tác thấy được lợi ích khi thiết lập liên minh với nhau. Nếu Công ty chọn được đối tác thích hợp và phù hợp với điều kiện của Công ty thì sẽ tạo ra một bước đột phá. Để thiết lạp hợp tác liên minh quốc tế doanh nghiệp cần chuẩn bị rất nhiều kỹ năng, tầm chiến chiến lược... Giải pháp này doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ càng thì hiệu quả kinh tế mang lại vô cùng to lớn. Còn giải pháp thứ hai thì rất phù hợp với định hướng phát triển của ngành dệt may Việt Nam hiện nay. Khi Việt Nam đã trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO, sự cạnh tranh sẽ diễn ra khốc liệt hơn, thì các doanh nghiệp dệt may không thể “mạnh ai người ấy làm” mà họ cần phải liên kết lại với nhau để tạo sức mạnh nội bộ. Đặc thù ngành dệt và ngành may phải gắn bó chặt chẽ với nhau nhưng hiện nay sự gắn kết lại còn rất lỏng lẻo. Trong khi chờ đợi lời kêu gọi của tập đoàn dệt may thực hiện được hiệu quả là cần phải thực hiện liên kết ngành thì Công ty phải chủ động đứng ra liên kết trước với một số doanh nghiệp trong ngành, có được như vậy thì thị trường nội bộ của doanh nghiệp vững chắc hơn, đồng thời bản thân doanh nghiệp nâng cao được năng lực canh tranh của mình. Khi doanh nghiệp chủ động gắn kết được khâu dệt và khâu may thì việc thực hiện các đơn hàng xuất khẩu sẽ hiệu quả hơn và thúc đẩy được hoạt động tiêu thụ của mình tại thị trường nước ngoài. Hiện nay tập đoàn dệt may đã có nhiều dự án đầu tư vào sản xuất nguyên phụ liệu để phục vụ ngành may mặc xuất khẩu nhằm nâng cao tỷ lệ nội địa hoá. Dự kiến đến năm 2010 tỷ lệ nội địa hoá của nguyên phụ liệu đầu vào cho các doanh nghiệp may là 50%. Vì thế doanh nghiệp cần đi trước đón đầu liên kết với các doanh nghiệp trong ngành để có được nguồn cung ứng ổn định trong nước, chủ động trong sản xuất, tạo uy tín và ảnh hưởng đến các bạn hàng nước ngoài nhằm thúc đẩy xuất khẩu hơn nữa. 3.3 Một số khuyến nghị và đề xuất Công ty May Thăng Long cần có sự hỗ trợ của Chính phủ cũng như tập đoàn dệt may Việt Nam trong quá trình xây dựng và phát triển hệ thống tiêu thụ tại thị trường EU. + Nhà Nước cần chú trọng, định hướng đầu tư phát triển sản xuất nguyên phụ liệu cho ngành dệt may + Hoàn thiện một số chính sách nhằm thúc đẩy việc phát triển hệ thống tiêu thụ sản phẩm tại thị trường ngoài nước. + Triển khai hoạt động của các Trung tâm giới thiệu sản phẩm Việt Nam tại thị trường ngoài nước, chuẩn bị các điều kiện phát triển một số trung tâm ở các thị trường quan trọng là đầu mối trung chuyển như Thổ Nhĩ Kỳ, Bungari, Đức, Pháp... Đồng thời có chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp Việt Nam ở nước ngoài phát triển hệ thống phân phối bán lẻ tại thị trường nước ngoài. + Quan tâm đầu tư để phát triển các dịch vụ hỗ trợ phát triển hệ thống tiêu thụ. + Huy động nguồn vốn đầu tư cho phát triển công nghiệp sợi dệt từ các nguồn khác nhau bên cạnh những nỗ lực của bản thân doanh nghiệp dệt may bằng cách: Xây dựng chính sách hỗ trợ cả trực tiếp và gián tiếp dể phát triển ngành dệt Viêt Nam trong thời gian tới để cùng với ngành may có khả năng bao phủ được thị trường trong nước và phát triển mạnh trên thị trường nước ngoài. + Đối với Nhà nước cần sắp xếp loại cơ cấu tổ chức của ngành dệt may. Trong khâu dệt: - Khu vực kinh tế quốc doanh tập trung sản xuất các sản phẩm đòi hỏi vốn đầu tư lớn, hàm lượng chế biến và kỹ thuật cao như; Sợi các loại, vải chất lượng cao, sản phẩm dệt kim, nhuộm hoàn tất và in hoa, thiết kế, tạo mẫu cho vải. - khu vực kinh tế dân doanh sản xuất các sản phẩm cần đến kỹ thuật thủ công và sự khéo léo: Lụa tơ tằm, thảm len, và làm vệ tinh sản xuất sợi, vải thô cung cấp cho doanh nghiệp lớn hoàn thiện - Khu vực có vốn đầu tư nước ngoài cần phát huy ưu thế về kỹ thuật để sản xuất các sản phẩm như sợi chất lượng cao, vaỉo chất lượng cao. thiết kế thời trang cho may, tạo mẫu cho vải. Trong khâu may: Thành phần kinh tế quốc doanh tập trung sản xuất sản phẩm: Quần áo may sẵn có chất lượng và giá trị gia tăng cao phục vụ xuất khẩu như: áo sơ mi, quần tây, áo jacket, comple, quần áo thời trang cao cấp. Thành phần kinh tế dân doanh sản xuất các sản phẩm: Quần áo may sẵn phục vụ thị trường trong nước và làm vệ tinh may quần áo xuất khẩu, thực hiện khâu cuối nhằm hoàn thiện và nâng cao giá trị thẩm mỹ cho sản phẩm như thêu tay và thêu máy... Kết luận Với dự kiến tăng trưởng của nước ta trong năm 2007 phải trên 8% thì tỷ trọng xuất khẩu vẫn đóng góp chính vào sự tăng trưởng này. Sau khi hiệp định Việt – Mỹ được ký kết thì đây là thị trường chính của các doanh nghiệp may mặc trong nước xuất khẩu sang, chiếm khoảng 50% tỷ trọng xuất khẩu của ngành may mặc Việt Nam. Nhưng hiện nay sau khi Hoa Kỳ đã có những chính sách xiết chặt các sản phẩm may mặc nhập khẩu như chống bán phá giá và các rào cản thương mại đặt ra nhằm bảo hộ sản phẩm may mặc trong nước thì thị trường này sẽ ngày một khó khăn. Trong khi đó thị trường EU, một thị trường đầy tiềm năng xuất khẩu thì chưa được khai thác nhiều, tỷ trọng xuất khẩu vào đây vẫn còn rất thấp. Trước bối cảnh trên Công ty May Thăng Long đã xem thị trường EU là một thị trường trọng điểm trong giai đoạn tới, đó là một tầm nhìn hết sức đúng đắn. Sản phẩm may mặc của Công ty đã có mặt trên thị trường này nhưng mức tiêu thụ chỉ chiếm 15% tỷ trọng xuất khẩu, con số này là chưa tưng xứng với tiềm năng xuất khẩu của Công ty. Như vậy đề tài nghiên cứu: “ Giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm may mặc của Công ty tại thị trường EU” là rất cần thiết hiện nay để Công ty đánh giá tiềm năng phát triển của thị trường xuất khẩu này trong tương lai và nhằm tìm ra giải pháp tối ưu nhất để sản phẩm may mặc của Công ty tiến sâu vào thị trường này một cách thuận lợi. Bằng phương pháp nghiên cứu hệ thống và trên cơ sở lý luận đề tài đã đánh giá được những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm may mặc của Công ty tại thị trường EU. Trên cơ sở khái quát các quan điểm phát triển của ngành công ngiệp dệt may và định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới, đề tài đã đưa ra hai giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ trong thời gian tới của Công ty: Bao gồm giải pháp về kỹ thuật sản xuất và chiến lược kinh doanh trong thời kỳ hội nhập. Do thời gian và kinh nghiệm thực tiễn còn nhiều hạn chế, chắc chắn đề tài nghiên cứu còn nhiều hạn chế. Em rất mong được các thầy cô hướng dẫn, chỉ bảo , góp ý thêm để đề tài được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Tài liệu tham khảo [1.] Lê Thị Phương Hiệp, Phân tích hoạt động trong sản xuất kinh doanh, NXB Khoa Học & Kỹ Thuật, 2006 [2.] Nguyễn Tiến Dũng, Bài giảng Marketing cơ bản, Khoa Kinh tế & Quản Lý ĐHHBK Hà Nội, 2003 [3.] Nguyễn Quang Chương, Bài giảng khoa học quản lý, Biên soạn, 2005 [4.] Nguyễn Văn Thanh, Marketing quốc tế, ( Giáo trình bài giảng), Khoa Kinh tế & Quản lý ĐHBK Hà Nội, 2003, 50 trang [5.] Nguyễn Quang Thuấn - Viện Nghiên cứu Châu Âu, Quan hệ kinh tế Việt Nam - Liên minh Châu Âu: hiện trạng và triển vọng, 2004 [6.] Nguyễn Thị Bích Lân, Báo cáo tóm tắt đề tài nghiên cứu quy trình phát triển hệ thống tiêu thụ sản phẩm dệtmay trong chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may, 2004 [6.] Đỗ Đức Bình, Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Đặc điểm và một số vấn đề cần lưu ý khi thâm nhập thị trường EU, 2004 [7.] Philip Kotler, Marketing căn bản, NXB Lao Động - Xã Hội, 01/2007 [8.] Philip Kotler, Mười sai lầm chết người trong tiếp thị, NXB Trẻ, 2006 [9.] Philip Kotler, Quản trị Marketing, NXB Thống Kê, 2004 [10.] ThomasL.Friedman, Thế giới phẳng, NXB Trẻ, 2006 [11.] Trần Minh Đạo, Marketing quốc tế, NXB Thống Kê, 2002 [13.] Các số liệu thu thập tại Công ty may Thăng Long [14.] Một số đề tài tốt nghiệp khoá 2006 Tài liệu trên mạng: [1.] www.dungnt.fem.googlepages.com [2.] www.smenet.com.vn [3.] www.moi.gov.vn [4.] www.mot.gov.vn [5.] www.mof.gov.vn [6.] Các trang web khác. Mục lục ._.