Một số giải pháp tạo động lực lao động ở Nhà máy Thuốc lá Thăng Long Hà nội

lên vị trí hàng đầu. Và phải nói rằng cho dù khoa học kỹ thuật có hiện đại đến mấy, công nghệ có tinh vi đến mấy thì con người vẫn là yếu tố then chốt, chủ đạo của mọi quá trình mọi hoạt động. Chính vì càng ngày người lao động Việt Nam càng có nhiều cơ hội tiếp cận tiến bộ Khoa học hiện đại, ngày càng có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và sản xuất, nên ngày càng nhiều hơn những phức tạp trong công tác quản lý con ngưòi. Con người là vốn quý không chỉ của tổ chức mà còn của xã hội, của đất nước. Vậy phải quản lý, phải sử dụng vốn con người sao cho có hiệu quả kinh tế cao, phát huy hết khă năng hiện có của con người, thì không phải tổ chức nào cũng làm tốt. Phải làm sao để gia tăng động lực trong lao động, phải tạo cho người lao động một phong cách làm việc thực sự phù hợp và hiệu quả.Để giải quyết bài toán này, chỉ còn cách phải xây dựng được một chương trình tạo động lực trong lao động của từng tổ chức mình. Có như vậy mới giúp người lao động yên tâm công tác cống hiến hết mình cho tổ chức. 1.Lý do chọn đề tài:Nhận thấy công tác tạo động lực lao động là thực sự cần thiết trong công tác quản lý nói chung và công tác quản trị nhân sự nói riêng tại các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế hiện nay. Tôi quyết định chọn đề tài: “ Một số giải pháp tạo động lực lao động ở Nhà máy Thuốc lá Thăng Long Hà nội “ làm chuyên đề thực tập của mình. Bởi cũng giống như các tổ chức khác, Nhà máy thuốc lá Thăng Long nhận thấy vai trò to lớn có tính quyết định của con người trong những thành công của mình. Nhà máy đã có những chính sách tạo động lực cho cả người lao động quản lý và lao động sản xuất. 2.Mục đích: Tuy vậy với mong muốn bằng hiểu biết của mình có thể góp thêm phần nào vào chiến lược phát triển con người cũng như chiến lược phát triển kinh doanh của nhà máy, để những chính sách, những chương trình tạo động lực lao động phát huy đúng tác dụng của nó, để những giải pháp hoàn thiện công tác này với sự kết hợp giữa lý luận và thực tiễn nhà máy là không xa rời nhau. Và cho những mục đích kinh tế của nhà máy sẽ trở thành hiện thực từ chính sách tạo động lực trong lao động. 3.Phương pháp nghiên cứu: Qua một thời gian không dài thực tập tại nhà máy, bằng nghiên cứu, tìm hiểu số liệu, vàtìm hiểu thực tế của nhà máy. tôi hiểu rằng công tác tạo động lực không chỉ nên dành riêng cho lao động trực tiếp sản xuất mà cần cả cho lao động quản lý, bởi với nhà máy thì con ngưòi dù là ai cũng là một vốn quý của mình. Cần phải có chính sách kích thích cho tất cả lao động , có như thế mới tạo ra công bằng và tạo động lực cho lao động. 4. Kết cấu của chuyên đề thực tập ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo gồm 3 nội dung chính : Chương I: Lý luận chung về tạo động lực lao động Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Nhà Máy thuốc lá thăng long hà nội Chương III: Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Nhà máy thuốc lá Thăng Long Hà nội. Lời cảm ơn Hoàn thành được chuyên đề này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc tới Quý Nhà Máy thuốc lá Thăng Long Hà Nội, tới các cô chú cán bộ Phòng Tổ Chức Lao Động Tiền Lương của Nhà máy. Tôi xin cảm ơn anh Nguyễn Thanh Hoài đã hướng dẫn, chỉ bảo, cung cấp cho tôi những thông tin và tài liệu cần thiết cho việc thực tập của mình. Tôi xin gửi lời cảm ơn tới GVHD - Ths Vũ Thanh Hiếu, đã có những hướng dẫn, chỉ bảo, tận tình tạo điều kiện cho tôi trong suốt thời gian thực tập hoàn thành khoá học của mình. Khi nghiên cứu chuyên đề này, không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. Tôi mong nhận được sự chỉ bảo góp ý thêm của thầy giáo và Quý nhà máy. Tôi xin chân thành cảm ơn Sinh viên: Vũ Thị Bích Ngọc ký hiệu viết tắt Nhà máy NM Bảo hiểm xã hội BHXH Phân tích công việc PTCV Kết quả sản xuất kinh doanh KQSXKD Sản xuất kinh doanh SXKD Thực hiện công việc THCV danh mục các biểu bảng, sơ đồ trong chuyên đề 1. Sơ đồ Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực 12 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức NMTL Thăng Long Hà Nội 32 Sơ đồ 2.2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại nhà máy 43 2. Bảng Bảng 2.2: Bảng cơ cấu và chất lượng lao động của NM Thuốc Lá Thăng Long năm 2000, 2001, 2002, 2003 34 Bảng 2.3: Báo cáo cơ cấu lao động năm 2005 35 Bảng 2.4: Tình hình máy móc thiết bị của nhà máy Thuốc Lá Hà Nội 37 Bảng 2.5: Tóm tắt quá trình công nghệ 38 Bảng 2.6: Sản lượng tiêu thụ của sản phẩm thuốc lá ở nhà máy trong những năm gần đây 40 Bảng 2.7: So sánh tình hình kinh doanh năm 2003, 2004 ở nhà máy 40 Bảng 2.8: Biểu tổng hợp KQSXKD năm 2004 41 Bảng 2.9: Bảng hệ thống số lương cấp bậc, hệ số điều chỉnh tăng thêm và các khoản mục phụ cấp của Nhà máy cho lao động 47 Bảng 2.10: Tổng hợp tình hình lao động, quỹ lương, số phải nộp BHXH tháng 1 năm 2005 55 Bảng 2.11: Báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch đào tạo năm 2004 56 Chương I: lý luận chung về tạo động lực I. Bản chất của động lực và tạo động lực 1. Khái niệm động lực 1.1. Nhu cầu – lợi ích Người lao động khi tham gia vào một tổ chức, cơ sở tập thể để đạt được mục đích nào đó nhằm thỏa mãn những đòi hỏi, ước vọng, ham muốn mà mình chưa có được hoặc chưa đầy đủ. Để người lao động đạt được những mục tiêu đó thì các nhà quản lý cần thường xuyên áp dụng và hoàn thiện các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần tạo động lực cho người lao động đồng thời hiểu được người lao động. + Nhu cầu của người lao động: Nhu vầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó. Nhu cầu gắn liền với sự phát triển của con người, cộng đồng, tập thể và xã hội. Hệ thống nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng, thường xuyên tăng lên về số lượng cũng như chất lượng. Khi nhu cầu này được thỏa mãn lập tức xuất hiện nhu cầu khác cao hơn. Nếu như xét mức độ khả năng nhu cầu có thể chia thành các cấp độ sau: -Nhu cầu bậc thấp (nhu cầu sinh lý): nhu cầu ăn ở, đi lại, bảo vệ sức khỏe… -Nhu cầu thứ hai (nhu cầu vận động): vận động là phương thức biểu hiện sự tồn tại và phát triển của con người. Vận đôngj bao gồm các loại vận động trong sản xuất, vận động vui chơi giải trí, vận động tự bộc lộ mình… -Nhu cầu cao nhất (nhu cầu sáng tạo): là loại nhu cầu được phát huytối đa khả năng trong các hoạt động của con người. Trong 3 loại nhu cầu trên, hai loại nhu cầu sau khó thỏa mãn hơn, song nếu biết định hướng thì có thể tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy con người làm việc tốt hơn. + Lợi ích của người lao động: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể nhất định. Do đó lợi ích tạo ra sự thúc đẩy động lực làm việc hăng say hơn, có hiệu quả hơn. Mức độ thoả mãn càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn và ngược lại mức độ thoả mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu, thậm chí bị triệt tiêu. Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của con người, nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, nó buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi phương thức có hiệu quả nhằm thoả mãn nhu cầu của mình. Nhu cầu của con người tạo động cơ thúc đẩy họ tham gia lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hiệu quả cao. Do đó để tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động cần phải tìm những biện pháp nhằm tăng cường sự thỏa mãn của con người, thúc đẩy họ đem hết khả năng của mình phục vụ tổ chức 1.2. Động cơ - Động lực + Động cơ: Là mục đích chủ quan của con người trong mọi hoạt động ( cộng đồng, tập thể, xã hội), nó là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng nhu cầu và thoả mãn nhu cầu đặt ra. Động cơ khó xác định vì nó luôn biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người sẽ có nhu cầu và động cơ khác nhau, khó có thể biết chính xác nhu cầu nào cụ thể ở từng thời điểm. Nó thường được che dấu bản chất thực vì nhiều lý do khác nhau như : yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội… Động cơ rất phong phú đa dạng, phức tạp và thưưògn mâu thuẫn với nhau. + Động lực lao động: Có rất nhiều khái niệm về động lực, nhưng có thể hiểu đó là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó. Động lực là sự thôi thúc từ bên trong của mỗi con người lao động, thúc đẩy con người hăng hái làm việc. Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó. Động cơ và động lực làm việc của người lao động là lý do để cá nhân người lao động tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là mức độ hưng phấn, thôi thúc họ tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo động lực mạnh mẽ cho nguời lao động đồng thời nó cũng tạo ra ít động lực cho người lao động 1.3. Mối quan hệ giữa Nhu cầu –Lợi ích - Động lực Con người là một cơ thể sống, nó tồn tại trong mối quan hệ hữu cơ với thế giới xung quanh, và thế giới xung quanh luôn biến đổi . Chính vì vậy con người luôn luôn ở trong tâm trạng vừa cân bằng, vừa mất cân bằng, nó biểu hiện là sự thiếu hụt và có khi biểu hiện ra sự dư thừa một cái gì đó nơi bản thân con người trong quan hệ với thế giới bên ngoài. Chính trạng thái mất câng bằng này - con người và hoàn cảnh nảy sinh khách quan đã làm nảy sinh những nhu cầu của họ. Và phương tiện để thoả mãn nhu cầu chính là lợi ích, Lợi ích là phương thuốc, phương tiện tối ưu mà chủ thể lựa chọn nhằm đạt được các nhu cầu của mình. Nhưng đạt được mục đích cuối cùng với ý nghĩa là đối tượng thoả mãn nhu cầu, chủ thể phải đạt tới cái đích trung gian cụ thể, đó la lợi ích thiết thực đối với anh ta. Từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ nhất. Con người luôn bị thúc ép bởi những nhu cầu chưa được thoả mẵn, mặt khác họ lại nhận thức được rằng để đạt được sự thoả mẵn các nhu cầu ấy thì phải làm gì, và đạt được những lợi ích cụ thể nào, nghĩa là cùng với nhu cầu - lợi ích trở thành động lực trực tiếp trực tiếp thúc đẩy chủ thể hoạt động. Một cộng đồng thì được tạo nên bởi các cá nhân và mối quan hệ qua lại giữa họ, bản thân mỗi cá nhân bao giờ cũng là thành viên của một cộng đồng nhất định, không có cá nhân riêng lẻ thì không có cộng đồng nào hết. Sự tồn tại và phát triển của mỗi cá nhân quy định bởi sự tồn tại và tồn tại , phát triển cảu cộng đồng và ngược lại. Do đó mỗi cá nhân để tồn tại, phát triển một cách tót nhất không còn cách nào khác anh ta phải tích cự tham gia vào sự phát triển chung của cộng đồng nơi anh ta sinh sống. Từ mối quan hệ Nhu cầu – Lợi ích - Động lực trên đây, ta thấy mối quan hệ cũng như sự phát triển của mỗi cá nhân với tổ chức như thế nào. Quản trị nhân sự muốn làm tốt phải cố gắng nắm bắt được nhu cầu của ngươig lao động từ đó đề ra chính sách phù hợp tạo động lực cho người lao động hăng say, phát huy hết khả năng của mình trước hết là vì quyền lợi lợi ích thiết thực của bản thân, và sau là tổ chức, cộng đồng, xã hội. Ngày nay khi quá trình toàn cầu hoá đang diẽn ra, xu thế hội nhập, sự mong mỏi vươn lên một tầm cao mới của mỗi quốc gia ngày càng lớn. Muốn phát triển xã hội thì phát triển kinh tế các ngành nghề, các Công ty, Xí nghiệp,.. Mà muốn phát triển Công ty, tổ chức, Xí nghiệp đó thì phải quan tâm tới người lao động và dùng mọi biện pháp, chính sách phù hợp với điều kiện hiện có của mình để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả. 2. Tạo động lực 2.1. Quá trình tạo động lực lao động Sơ đồ 1.1. Quá trình tạo động lực Nhu cầu được thoã mãn Giảm căng thẳng Hành vi tìm kiếm Các động cơ Sự căng thẳng Nhu cầu không được thoải mãn (Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức trường ĐHKTQD) 2.2. Mục đích của tạo động lực Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực cho người lao động là sử dụng một cách hợp lý nhất, Khai thác và phát huy một cách có hiệu quả nhất những tiềm năng của người lao động trong tổ chức. Nhằm nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp. Trong một tổ chức thì nguồn nhân lực là bộ phận quan trọng của sản xuất. Nó vừa đóng vai trò chủ thể của sản xuất nhưng đồng thời là khách thể chịu sự tác động của doanh nghiệp vừa là một khoản chi phí lớn của doanh nghiệp. Do đó các doanh nghiệp cần phải có các biện pháp sử dụng hiệu quả người lao động thì sẽ kéo theo được hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu, giảm chi phí và hiệu suất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ cao hơn. Đồng thời khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ say mê với công việc và nghề nghiệp của mình do đó họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say hơn và có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện với hiệu quả cao. Bên canh đó, tạo động lực còn tạo ra sự gắn bó, thu hút những người lao động giỏi về tổ chức. Bỏi vì, tạo động lực cho người lao động chính là làm cho người lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và trung thành với tổ chức. Do đó, sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo động lực tốt sẽ tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức mình, và điều đó càng góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức. Tại sao phải tạo động lực cho người lao động? Khi tạo động lực cho lao động với mong muốn họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn, hiệu quả hơn , đóng góp nhiều hơn cho tổ chức hay nói cách khác là người lao dộng thực hiện công việc của mình tốt hơn. tuy nhiên sự thự hiện công việc của người lao động phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Khả năng của người lao động - Môi trườn thực hiện công viẹc (các điều kiện thực hiện công việc) - Động lực lao động của người lao động Tạo động lực? Tạo động lực là công việc quan trọng của bất kỳ nhà quản lý nào, là trách nhiệm của người quản lý nếu muốn tổ chức tồn tại và phát triển. Tạo động lực là cơ sở để khai thác tiềm năng của mỗi người lao động để phục vụ cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. - Đối với người lao động: tạo động lực giúp họ tự hoàn thiện bản thân mình, cảm thấy có ý nghĩa trong công việc và với tổ chức. - Đối với tổ chức – doanh nghiệp: tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng trong việc giữ gìn đội ngũ lao động của doanh nghiệp đặc biệt là người có tài. Đồng thời nó còn có tác dụng thu hút những người giỏi về với tổ chức. - Đối với xã hội: tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân 3. Các yếu tố tác động đến động lực lao động 3.1. Các yếu tố thuộc về con ngưòi: - Nhu cầu của người lao động: Mỗi con người có hệ thống nhu cầu khác nhau, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau bao gồm các yếu tố môi trường và bản thân người lao động - Các giá trị cá nhân: Các quyết đinh cá nhân trước các hiện tượng đúng, sai, tốt, xấu sẽ dẫn đến những biểu hiện khác nhau của hành vi cá nhân. Điều này tác động đến việc tạo động lực cho lao động. Các giá trị cá nhân của người lao động gắn với các hiện tượng sẽ tạo động lực cho người lao động. - Quan điểm và thái độ - Các đặc điểm tính cách: Tính cách của các nhân sẽ tác động đến động lực lao động cũng như phương pháp mà nguời quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho người lao động - Năng lực của người lao động: Có ảnh hưởng nhất định đến động lực lao động , năng lực cao 3.2. Các nhân tố thuộc về công việc - Đặc điểm, tính chất công việc - Các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc - Mức độ phức tạp của công việc - Mức độ chuyên môn hoá trong công việc - Sự mạo hiểm, rủi ro của công việc Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định hành động của người lao động. Công việc phù hợp với người lao động giúp họ làm việc tốt hơn và ngược lại công việc không phù hợp với người lao động tạo cho họ cảm giác chán nản và không hứng thú làm việc, cho dù công việc hiện đại hay không hiện đại, kỹ thuật nông hay sâu,..tất cả đều có tác động tích cực hay tiêu cực đều có tác động đến động lực lao động của cá nhân tuy nhiên tác động tích cực hay tiêu cực phụ thuộc vào sự phù hợp giữa các nhân tố của công việc với các yếu tố thuộc về con người, phù hợp sẽ tạo ra động lực lao động và ngược lại 3.3. Các nhân tố thuộc về tổ chức - Chính sách quản trị nguồn nhân lực: các nhân tố thuộc về tổ chức có những ảnh hưởng nhất định đến động lực lao động của người lao động trong tổ chức đó. Các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực, như tuyển dụng, thù lao, đánh giá thựuc hiện công việc, thăng tiến, khuyến khích nếu được đưa ra hợp lý sẽ làm tăng động lực của cá nhân, trái lại sẽ làm cho họ không hứng thú với công việc , chỉ mong muốn duy trì trạng thái thực hiện công việc hiện tại hoặc thậm chí còn đưa lại những phản ứng tiêu cực hơn - Văn hoá tổ chức và phong cách lãnh đạo: Văn hóa tổ chức và lãnh đạo trong tổ chức cũng có nhũng ảnh hưởng nhất định đến động lực lao động, nếu người lao động cảm thấy phù hợp và hòa nhập với văn hóa và phong cách lãnh đạo trong tổ chức thì người lao động sẽ có động lực trong lao động và ngược lại - Hệ thống kỹ thuật và công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hưởng đến sự thực hiện công việc của người lao động chính vì thế mà có tác động đến động lực lao động của người lao động. Hệ thống kỹ năng và công nghệ hợp lý sẽ cho phép phát huy tối đa khả năng làm việc của lao động * Các nhân tố chính nêu trên đều giữ vai trò tương đương nhau trong việc quyết định đến động lực làm việc của lao động. II. các học thuyết về tạo động lực 1. Học thuyết nhu cầu của Maslow (Abraham H.Maslow) Maslow khẳng định rằng: Có năm loại nhu cầu là Nhu cầu về sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu tôn trọng; Nhu cầu tự nhiên. Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể thoả mãn bởi các phương tiện và những cách khác nhau. Như đã nói ở trên, hệ thống nhu cầu của mỗi cá nhân là vô cùng đa dạng và phức tạp và chịu tác động của rất nhiều nhân tố khác nhau. Với mỗi cá nhân. trật tự nhu cầu cũng thay đổi theo thời gian và không gian. Với mỗi loại nhu cầu sẽ có một cách thoả mãn phù hợp. việc thoả mãn nhu cầu đối với mỗi cá nhân cũng khác nhau do những khác biệt về đặc diểm cá nhân và môi trường.Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khi con người được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Thông thường thì các nhu cầu ở cấp thấp hơn nên được thoả mãn trước khi được thoả mãn ở các nhu cầu cấp cao hơn do khi thoả mãn các nhu cầu thấp sẽ là điều kiện thuận lợi để thoả mãn các nhu cầu cấp cao hơn. Tuy nhiên trong thực tế không nhất thiết phải tuân theo trật tự như vậy, nhu cầu nào được coi là cấp bách nhất sẽ phải được thoả mãn trước thì mới tạo ra động lực cho người lao động. Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của con người và tim các biện pháp đáp ứng các nhu cầu đó. 2. Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.S.Skinner). Học thuyết này cho rằng : những hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hay bị phạt) sẽ có xu hướng không lặp lại. Và khoảng thời gian giửa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thưởng. Phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu; đồng thời, các hình thức phạt cũng có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của người quản lý. Nhưng cũng đem lại các tác dụng tiêu cực và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng. Học thuyết này cũng cho rằng, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó, đem lại ít hiểu quả hơn so với thưởng. Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực cho con người. 3. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom). Theo học thuyết này một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ đem lại kết quả và phần thưởng như mong muốn. Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của cá nhân đối với các kết quả và phần thưởng; tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng; cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giửa nổ lực và thành tích, thành tích két quả và phần thưởng. Kỳ vọng, những gì người lao động mong đợi khi thực hiện một công việc nào đó. Tạo ra kỳ vọng tức là tạo ra mục đích cho các hoạt động của cá nhân người lao động. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được phát biểu như sau: Sức mạnh = Mức ham mê * niềm hi vọng Trong đó : -Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người. -Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được -Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết quả mong muốn. Bằng hệ thống các quy định có liên quan đến phần thưởng và sự cố gắng của người lao động. Lúc này sẽ xuất hiện yêu cầu về xây dựng và thực hiện các quy định về khen thưởng. Tạo điều kiện để người lao dộng có thể đạt được nhhững mục tiêu đề ra. Thực hiện kỳ vọng của họ. 4. Học thuyết công bằng (J.Stacy Adams ). J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ dược đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng. Khi cảm thấy tỷ lệ quyên lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được biểu diển như sau: Các quyền lợi của cá nhân = Các quyên lợi của những người khác Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác Công bằng là mục tiêu phấn đấu không chỉ của tổ chức mà còn của cả xã hội. Đạt được công bằng là điều rất tốt, tuy nhiên công bằng tuyệt đối là điều gần như không thể đạt được. Công bằng còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhưng chủ yếu có thể xem xét dướ góc độ của hai đối tượng chính là cá nhân người lao động và tổ chức. 5. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg). Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn của con người trong công việc. Theo Herzberg, con người có hai loại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau. Ông thấy rằng, khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng về môi trường mình đang làm việc. Mặt khác khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm tới chính công việc. Nhóm 1: Các yếu tố tạo động lực Sự thành đạt; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong của cộng việc; Trách nhiệm, chức năng lao động; Sự thăng tiến. Tác giả coi đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc. Như vậy sự tồn tại của các yếu tố này rong công ty sẽ mang lại cho người lao động những cảm giác thoả mãn hoặ không thoả mãn đối với công việc mà họ đang làm. Herzberg đã gọi nhóm các yếu tố này là các yếu tố thoả mãn công việc hoặc là những động cơ thúc đẩy thực sự là bởi vì những yếu tố này dường như có khả năng gây ảnh hưởng tích cực tới sự thoả mãn nghề nghiệp, thường dẫn tới nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của người đó. Rõ ràng, néu lý thuyết này có cơ sở thì các nhà quản trị cần phải đặc biệt chú ý tới việc nâng cao sự thoả mãn công việc cho người lao động. Vì theo thuyết này thì muốn nâng cao thành tích cảu nhân viên thì chúng ta phải giao cho họ những công việc có nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có nhiều cơ hội thăng tiến, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động chứ không phải là tăng tiền lương và phúc lợi cho họ. Nhóm 2: Các yếu tố môi trường -Các chính sách và chế độ quản trị của công ty. -Sự hướng dẫn trong công việc. -Tiền lương. -Các quan hệ con người. -Các điều kiện làm việc. Đây không phải một phần vốn có bên trong công việc , mà chúng có liên quan tới các điều kiện trong đó công việc được thực hiện. Herzberg đã phát hiện ra rằng, những yếu tố này chỉ là những yếu tố mà có nó thì con người sẽ không bất mãn. Nói cách khác, chúng sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc gây ra khi công nhân vận hành, chứ không tạo ra sự tăng trưởng khả năng sản xuất của công nhân, Tuy nhiên, nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất bình đồng thời không tạo ra được sự thoả măn trong công việc. 6. Học thuyết Đặt mục tiêu Vào những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke cho rằng ý đó làm việc hướng tới mục tiêu là nuồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. III. Các phương hướng tạo động lực Các học thuyết tạo động lực đều đã cho thấy một nguyên tắc của việc tạo động lực đó là đáp ứng những mong muốn xủa cá nhân để tạo động lực , học thuyết công bằng là mục đích của cá nhân và kêu gọi các tổ chức tạo ra sự công bằng trong lao động…Tuy nhiên có một điều rất quan trọng đó là việc đáp ứng các mong muốn của người lao động phải thông qua mối quan hệ giữa con người với tổ chức, điều đó được thể hiện thông qua những đóng góp của họ với tổ chức thông qua quá trình thực hiện công việc mang lại lợi ích cho tổ chức. Vận dụng học thuyết tạo động lực trong lao động , để tạo động lực lao động người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào 3 lĩnh vực then chốt, dưới đây: 1. Xác định nhiệm vụ , trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc -Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu công việc -Xác định nhiệm vụ cụ thể của người lao động( các bản mô tả công việc đóng vai trò quan trọng) -Đánh giá thường xuyên và công bằng mức hoàn thành nhiệm vụ của từng người lao động, từ đó giúp cho họ có thể làm việc tốt hơn đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động có tác động đến cả tổ chức và cá nhân: +Đối với cá nhân: ngoài việc cung cấp cho họ các thông tin phản hồi về mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác, còn là biện pháp kichts thích, động viên người lao động làm việc tốt hơn và giúp họ xửa chữa những sai lầm trong quá trình làm việc. + Đối với tổ chức: kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ cung cấp các thông tin làm cơ sở cho việc đào tạo, trả công, trả thưởng, thuyên chuyển nhân viên… Như vậy đánh giá kết quả thực hiện công việc có ý nghĩa rất quan trọng trong quá trình khuyến khích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn. Nó được xem là đòn bẩy mạnh mẽ tạo động lực trong lao động, nhằm giúp đỡ kích thích lao động thực hiện tốt hơn và phát triển những kỹ năng, khả năng tiềm tàng trong mỗi người lao động sẽ giúp cho việc trả công lao động hợp lý, xác định thưởng phạt phù hợp. 2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành công việc a) Tuyển chọn bố trí người lao động phù hợp với yêu cầu công việc Tuyển chọn người lao độngvào làm việc phải gắn liền với đòi hỏi của sản xuất và đòi hỏi của công việc trong tổ chức. Nếu tuyển chọn người không kỹ hay tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo sức ép nào đó thì người lao động sẽ không phát huy được khả năng, sở trường của mình đồng thời năng suất lao động không cao Việc bố trí lao động đúng chỗ nhằm thực hiện công việc có hiệu quả, tạo động lực làm việc hăng say yêu nghề gắn bó với doanh nghiệp b, Tạo điều kiện lao động và chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý -Điều kiện lao động là tổng thể các nhân tố của tổ chứcvề tâm sinh lý, vệ sinh phòng bệnh, thẩm mỹ và tâm lý xã hội liên quan chặt chẽ với nhau trong các dạng lao động cụ thể -Chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý là sự luân phiên trong lao động giữa thưòi gian nghỉ ngơi và thời giờ làm việc sao cho duy trì và nâng cao hiệu quả công việc -Điều kiện lao động và chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý ảnh hưởng rất lớn đến hiều quả lao động c, Tổ chức phục vụ nơi làm việc, loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc -Tổ chức nơi làm việc là hệ thống các biện pháp nhằm thiết kế nơi làm việc trang bị nơi làm việc những dụng cụ cần thiết và bố trí sắp xếp hợp lý để tiến hành quá trình lao động với hiệu quả cao nhất đồng thời đảm bảo sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động -Phục vụ nơi làm việc là các quy định và thực hiện các chế độ tổ chức kỹ thuật để đảm bảo hoạt động của người công nhân đựơc liên tục, chính xác và thuận lợi d ,Thực hiện việc đào tạo, trang bị kiến thức , kỹ năng cần thiết để thực hiện thành công công việc Trong nhiều trường hợp trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết là rất cần thiết và quan trọng, việc trang bị có thể được thựuc hiện bằng nhiều hình thứuc khác nhau do trong thực tế có thể xảy ra trường hợp nhiệm vụ, công việc mới hoàn toàn và trong tổ chức chưa có người có đủ kỹ năng trình độ để thực hiện công việc. 3. Kích thích lao động a, Kích thích vật chất a1, Kích thích thông qua Tiền lương (Tiền công) -Tiền lương:là số tiền trả cho người lao độngmột cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian , dạnh này được áp dụng với người lao động gián tiếp -Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế hay số lượng sản phẩm sản xuất ra hay tuỳ vào số lượng thời gian làm việc thực tế được áp dụng đối với công nhân sản xuất hoặc các nhân viên bảo dưỡng * Để cho tiền lương tiền công phát huy được tác dụng tạo động lực lao động phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản sau: +Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động , phải đủ lớn để không chỉ bù đắp lại hao phí lao động mất đi mà phải nâng cao sức khoẻ, chất lượng người lao động và nuôi sống gia đình họ +Tiền lương phải dựa trên sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động +Đảm bảo mức tối thiêu nhà nước quy định +Phải thoả đáng sức lao động, và phải thực hiện công bằng a2, Kích thích thông qua tiền thưởng Đây là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền công, tiền lương để trả cho sự thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn. Tiền thưởng là một trong những biện pháp kích thích lao động bằng vật chất trong quá trình làm việc, khuyến khích nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc * Để tiền thưởng phát huy tác dụng tạo động lực của mình, cần phải đảm bảo nguyên tắc sau + Lựa chọn hình thức._. thưởng và quyết định mức thưởng hợp lý + Thưởng phạt kịp thời + Đảm bảo công bằng, hợp lý khi người lao động cảm thấy họ được đối xử công bằng họ sẽ làm việc tích cực hơn, cho năng suất cao hơn và cố gắng phát huy hết khả năng của mình để có thể đạt kết quả cao nhất a3, Kích thích thông qua phúc lợi Phúc lợi: Là một phần của thù lao được trả một cách gián tiếp dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống của người lao động ngoài tiền công, tiền lương và tiền thưởng. Các chương trình phúc lợi có ý nghĩa quan trọng với người lao động có hai loại phúc lợi là phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bắt buộc b, Kích thích tinh thần Tạo động lực với tinh thần trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn cho người lao động và nó được thực hiện thông qua các doanh nghiệp, các cơ sở kinh tế xã hội nơi người lao động trực tiếp làm việc b1, Tạo ra việc làm ổn định cho người lao động Công việc không nhũng đảm bảo cuộc sống cho người lao động mà còn phát triển mọi khả năng, sở trường của người lao động. Bản thân người lao động nào cũng luôn mong muốn có được công việc ổn định, bởi vì khi có công việc ổn định thì tâm lý làm việc của họ sẽ ít dao động. Cần làm cho người lao động tin tưởng vào tổ chức vào công việc của họ, vào sự bền vững của tổ chức b2, Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong tập thể lao động Bầu không khí tâm lý xã hội là hệ thống các giá trị niềm tin , cac hói quen được chia sẻ trong phạm vi một tập thể lao động nhất định, nó tác động vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và tạo ra một chuẩn mực về hành vi cho mọi người lao động trong tổ chức đó. Bầu không khí tâm lý xã hội của doanh nghiệp được xem như một môi trường tích cực để người lao động thực hiện tốt công việc của mình. Những người lao động làm việc trong bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh thì sẽ có thái độ tinh thần tích cực và nó xuất hiện trong mối quan hệ tương trợ, đoàn kết giúp đỡ nhau của rnhững người lao động. Do vậy tập thể đạtd được hiệu quả cao hơn trong lao động. Không những thế bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong doanh nghiệp còn tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với tập thể, với côn việc khuyến khích họ phát huy hết năng lực sở trường của mình b3, Đào tạo và phát triển Đào tạo là tất cả các hoạt động có tổ chức nhằm nâng cao trình độ học vấn, trình độ lành nghề và chuyên môn của từng cá nhân nhằm giúp cho họ thựuc hiện công việc hiện tại một cách tốt hơn Phát triển là tổng thể các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động học tập định hướng cho họ chuẩn bị những kiến thức cần thiết cho họ theo kịp tổ chức khi đó nó thay đổi và phát triển hoặc là nhằm phát triển khả năng nghề nghiệp của người lao động. Mục tiêu chính của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực, nâng cao trình độ tay nghề cho người lao đongh đáp ứng yêu cầu phát triển của máy móc thiết bị và phương pháp quản lý. b4, Tổ chức tốt các phong trào thi đua Thi đua trong tổ chức có tác dụng động viên người lao động nâng cao năng suất lao động, triệt để tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu, nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất. Đồng thời phong trào thi đua trong doanh nghiệp sẽ kích thích từng người ganh đua với nhau và kích thích trí lực của họ. b5, Các hình thức khuyến khích tinh thần khác Bao gồm các danh hiệu thi đua lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đau anh hùng lao động…và các hình thức khen thưởng như giấy khen, bằng khen, huân chương, huy chương…Các hình thức khuyến khích tinh thần này rất quan trọng vì nó thể hiện kết quả cố gắng nỗ lực làm việc của người lao động, đồng thưòi nó được xem như một bằng chứng nhân những thành tích mà người lao động đã đạt được. IV. vai trò đòn bẩy kinh tế của các hình thức tăng cường động lực lao động và sự cần thiết có các chương trình tạo động lực lao động trong mỗi tổ chức Bản chất của tiền lương, tiền công , hay tiền thưởng đều có chức năng cơ bản đó là đảm bảo đời sống lao động đồng thời kích thích và tạo động lực lao động. tiền lương, tiền công là nguồn thu nhập quan trọng giúp cho người lao động đảm bảo ổn định cuộc sống của bản thân và gia đình, nó cũng chính là sự cụ thể hoá quá trình phân phối của cải vật chất. Các hình thức khuyến khích tạo động lực khác giúp cho lao động yên tâm cho công việc họ luôn nhận thấy họ có vai trò quan trọng trong tổ chức của mình. Không thể nói rằng hình thức khuyến khích tạo động lực nào là cần thiết hơn hình thức nào. vì tất cả tạo nên những lợi ích kinh tế khác nhau.để cho một chương trình tạo động lực thực sự có hiệu quả trong mỗi tổ chức cần phải biết sử dụng kết hợp tất cả các hình thức tạo động lực lao động. Không hẳn chỉ có tiền lương tiền thưởng mới có vai trò kích thích lao động và là đòn bẩy kinh tế. Có thể hiểu về phương diện xã hội, các hình thức khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng thực hiện chức năng tái sản xuất sức lao động. Khi tham gia váo quá trình sản xuất kinh doanh , Sức lao động của người lao động giảm dần. Chính Tiền lương, Tiền công mà người lao động nhận được thông qua các tư liệu tiêu dùng để tái tạo và tiếp tục duy trì sức lao động. Nhưng đó chỉ là tái sản xuất sức lao động trong trước mắt, vậy còn trong một thời gian dài, tiền lương,tiền công ấy phải đảm bảo phát triển được sức lao động cho tương lai. Thu nhập của người lao động có ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng lao động về mắt lâu dài. Mặt khác các hình thức tạo động lực qua khuyến khích vật chất có chức năng đòn bẩy kinh tế. Nó có tác dụng kích thích vật chất đối với người lao động. lợi ích kinh tế là một trong những hình thức biểu hiện các quan hệ kinh tế của một chế độ kinh tế xã hội nhất định là động cơ thúc đẩy hoạt động kinh tế của con người. Trong quá trình lao động nói chung, thì lợi ích kinh tế là động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy sự hoạt động của con người, là động lực mạnh mẽ nhất của tiến bộ kinh tế xã hội Nếu chỉ có thế chưa đủ đảm bảo cho người lao động chăm lo cho cuộc sống của mình. Mà cần thiết phải có những chính sách tạo động lực lao động qua các hình thức khuyến khích, chăm lo đời sống tinh thần cho lao động. Con người có rất nhiều nhu cầu, ngoài nhu cầu vật chất là nhu cầu sống còn,quyết định tới sự sinh tồn của con người thì nhu cầu tinh thần luôn là thứ mà người lao động mong đợi từ tổ chức của mình. Các hình thức tạo động lực không hề tách rời nhau, mà chúng đan xen kết hợp nhau, để tạo nên những chương trình khuyến khích phát huy được mạnh mẽ tác dụng đòn bẩy kinh tế ấy. Có được những chính sách chăm lo quan tâm tới người lao động từ công việc, đến thời gian nghỉ ngơi, đến những mất mát lo toan của người lao động, để giúp lao động có tâm lý làm việc tốt,để cho họ có động lực làm việc thực sự, yên tâm cho công tác của mình, để sấn sàng cống hiến cho tổ chức. Một chương trình tạo động lực cho lao động thực sự là cần thiết cho mỗi tổ chức. Không hẳn chỉ vì vai trò đòn bẩy kinh tế cho tổ chức mà còn là hình thức thu hút nhân tài về tổ chức. Tạo nên một truyền thống tốt đẹp trong mỗi tổ chức mà chỉ có những doanh nghiệp hiểu và thực hiện đựơc tốt một chương trình tạo động lực lao động mới có thể làm được. Chương II. Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại nhà máy thuốc lá thăng long hà nội I. khái quát chung về nhà máy thuốc lá thăng long hà nội 1. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy Nhà máy thuốc lá Thăng Long Hà nội – đứa con đầu lòng của ngành thuốc lá Việt nam, hiện đang là một trong những nhà máy sản xuất với doanh thu lớn trong cả nước. Nhưng không phải con đường đến ngày hôm nay đã đựơc bày ra trước mắt, phải vượt qua bao gian nan thử thách và nhà máy đã thành công trên bước đường đã chọn. Mỗi khi nhắc đến những ngày tháng gian khổ vượt qua khó khăn thì với mỗi người lao động ở nhà máy đó là những ngày tháng gian khổ đáng tự hào. - Giai đoạn 1955 – 1957 Sau kháng chiến chống pháp, miến bắc hoàn toàn được giải phóng, bát tay vào công cuộc xây dựng CNXH, trở thành hậu phương vững chắc chi viện cho tiền tuyến miền nam. Người Việt Nam vốn quen với câu nói cửa miệng “miếng trầu là đầu câu chuyện”. Thuốc lá được xem như một nhu cầu không thể thiếu được của người dân cả nước.một số hãng thuốc lá tư nhân lại độc quyền sản xuất , kinh doanh, tụ ý thao túng thị trường, gây không ít khó khăn cho việc quản lý của nhà nước và đời sống nhân dân. Ngày 6.1.1957 nhà máy thuốc lá thăng long được thành lập. - Giai đoạn 1956 –1959 Đây là giai đoạn đầu sau ngày thành lập, hay là những bước đi đầu tiên của nhà máy.tính từ ngày đầu đến 30.2.1957. Nhiều loại thuốc mới ra đời như Đại đồng, Hoàn kiếm,Ba đình, Bông lúa, Hoa hồng, Trường sơn… Ngày 24.2.1959 nhà máy vinh dự đón Bác Hồ tới thăm Tháng 1.1960 nhà máy thuốc lá Thăng Long chính thức đi vào hoạt động tại địa điểm mới - Giai đoạn 1960 –1964 Giai đoạn này đựơc xem như giai đoạn tự khẳng định mình của nhà máy. Cùng với cả nước nhà máy bước vào hoạt động sản xuất với tinh thần phấn khởi. Tính đến năm 1964, đội ngũ lao động đã lên đến 2021 người. - Giai đoạn 1965 – 1985 Giai đoạn sống chiến đấu vì miền nam và hàn gắn vết thương chiến tranh, cùng cả nước xây dựng cuộc sống mới. Bước sang năm 1975 cục diện cách mạng thay đổi lớn lao . nha fmáy vẫn sản xuất, cùng cả miền bắc làm hậu phương vững chắc cho miền nam chiến đấu - Giai đoạn 1985 đến nay Trong giai đoạn này Nhà máy có nhiều thay đổi cùng với sự đổi mới đi lên của Đất Nước. Hiện nay, nhà máy là một trong 5 đơn vị thành viên trực thuộc Tổng Công Ty thuốc lá Việt Nam, trong đó Thăng long đứng thứ ba trong tổng công ty và là đơn vị đứng đầu miền bắc. Sản phẩm của thuốc lá Thăng long rất đa dạng với gần 20 nhãn hiệu như Vinataba, Thăng long, Hoàn kiếm, Thủ đô, Hồng Hà….. Xét cho cùng, để vững bước trên con đường đổi mới đến được như ngày hôm nay, nhân tố con người vẫn là nhân tố quyết định mọi thắng lợi của Nhà máy Trong hơn 40 năm hình thành và phát triển đến nay Nhà máy thuốc lá Thăng Long đã khẳng định được mình trong thị trường trong nước cũng như một số thị trường nước ngoài. Đã được Nhà nước trao tặng 01 huân chương lao động hạng 3, 01 huân chương lao động hạng nhất, 03 huân chuơng lao động hạng nhì, 06 huân chương lao động hạng 3, và 02 huân chương lao động hạng 3. Có được những thành công và hiệu quả kinh doanh như ngày nay là một sự cố gắng không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Nhà máy. Nhà máy thuốc lá Thăng Long là một trong những Doanh nghiệp Nhà nước đi đầu trong công tác quản lý và sử dụng nhân lực hiệu quả. Chính những công tác quản lý nhân sự đã tạo cho người lao động những cố gắng nỗ lực không ngừng nhằm góp phần tăng số lượng cũng như chất lượng của sản phẩm với thị trường. 2. Những đặc điểm của nhà máy có ảnh hưởng đến công tác tạo đông lực lao động 2.1. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy của Nhà Máy thuốc lá Thăng Long Hà Nội Nhà máy thuốc lá Thăng Long có 10 phòng chức năng, 6 phân xưởng sản xuất, 4 đội và một số bộ phận phục vụ khác. Cơ cấu bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng như sơ đồ Sơ đồ2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức NMTL Thăng Long Hà nội Phòng kĩ thuật cơ điện Giám đốc Phó GĐKD Phó GĐ Phòng kĩ thuật công nghệ Phòng quản lý chất lượng Phòng nguyen liệu Phogn thị trường Phòng kế hoặch vật tư Phòng hnàh chính Phòng tài chính kề toán Phòng Tổ Chức Phòng tiêu thụ Kho thành phẩm Px sợi Px bao cứng Px bao mềm Px dunhill Px 4 Px cơ điện Đội bảo vệ Đội xe Đội bốc xếp Cơ cấu tổ chức của nhà máy thuốc lá Thăng Long Y tế N .nghỉ N .ăn N .trẻ xdcb (Nguồn: phòng tổ chức lao động tiền lương (năm 2005)) 2.2. Đặc điểm về Lao động của Nhà máy thuốc lá Thăng Long Con người là một vốn quý trong mọi tổ chức. Con người tham gia vào toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Ngay cả khi máy móc có hiện đại đến đâu chăng nữa, nếu không có con người tất cả cũng chỉ là vật vô tri mà thôi Nhận thức được vai trò của con người, Nhà máy thuốc lá Thăng Long không chỉ quan tâm đến só lượng công nhân mà quan tâm cả chất lượng người lao động, không phải chỉ lao động chân tay, lao động sản xuất mà cả lao động quản lý, không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm.bảng dưới đây phản ánh cơ cấu lao động của nhà máy trong những năm gần đây Bảng 2.2. Bảng cơ cấu và chất lượng lao động của NM thuốc lá Thăng Long năm 2000, 2001, 2002, 2003 ( Nguồn: phòng tổ chức lao động tiền lương năm 2003) Bảng 2.3 Báo cáo cơ cấu lao động đầu năm 2005 tt Chi tiết Số lượng Tỷ lệ Ghi chú 1 Tổng số lao động thực tế bình quân 1244 101.1% Trong đó - Nữ 696 56,6% - Lao động trực tiếp 1079 87.7% - Lao động HĐ có thời hạn 1 năm trở lên 1244 101.1% - Lao động HĐ có thời vụ dưới 1 năm - Lao động thời vụ 2 Cơ cấu lao động 2.1 Phân theo trình độ Trên đại học 7 0.6% Đại học 186 15.1% Cao đẳng 6 0.5% Trung cấp 20 1.6% CN kỹ thuật bậc 5-7 325 26.4% CN kỹ thuật bậc 3-4 628 51.1% CN từ bậc 1-2 72 5,9% 2.2 Phân theo độ tuổi Dưới 30 tuổi 91 7.4% Từ 31-35 tuổi 96 7.8% Từ 36-40 tuổi 305 24.8% Từ 41-45 tuổi 446 36.3% Từ 46-50 tuổi 199 16.2% Từ 51-55 tuổi 82 6.7% Trên 55 tuổi 25 2.0% 2.3 Theo ngành nghề Ngành kỹ thuật: cơ khí, điện, điện tử… 217 17.6% Kỹ thuật công nghệ: hóa sinh… 43 3.5% Nông nghiệp, trồng trọt 7 0.6% Kinh tế, tài chính 75 6.1% Công nhân sản xuất thuốc lá 725 58.9% Khác 177 14.4% (Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương (năm 2005)) 2.3. Đặc điểm nguyên vật liệu, máy móc thiết bị và quy trình công nghệ của nhà máy a,Nguyên liệu: Nguyên liệu thuốc lá có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm và chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành của sản phẩm ( chiếm từ 50-60% giá thành toàn bộ).việc chọn lựa được nguồn nguyên liệu tốt và giá cả phù hợp cho việc sản xuất và bán cho thị trường không phải là dễ b,Máy móc thiết bị: Nói về tình hình máy móc thiết bị, ngay từ khi mới thành lập , Nhà máy thuốc lá Thăng Long được trang bị máy móc thiết bị, kỹ thuật tuy còn thô sơ chưa hiện đại nhưng cũng góp phần tạo ra sản phẩm cho nhà máy đủ cung cấp cho nhu cầu người dân trong cả nước.một thời gian sau nhà máy nhận thấy vai trò , tác dụng của việc đầu tư vào máy móc thiết bị công nghệ hiện đại tạo số lượng và chất lượng sản phẩm nên nhà máy đã mạnh dạn đầu tư vào dây chuyền công nghệ hiện đại bằng nguồn vốn tự có và vốn cấp phát của Tổng Công Ty.nhà máy đã lắp đặt thêm máy cuốn MaK 8 và MaK 3, máy đóng bao Tây đức số 3. Năm 1991, đưa vào sản xuất 1 máy nén khí xe điếu cho bộ phận bao mềm, trang bị nâng hàng. Năm 1993, lắp đặt thêm hệ thồng máy nén khí, lắp đặt hai lò hơi Tây đức. Năm 1995, đưa vào sản xuất 2máy cuốn điếu đầu lọc. Như vậy cùng với sự biến dổi của đất nước, nhà máy thuốc lá thăng long cũng từng bước nâng cao đầu tư máy móc thiết bị. Tốc độ đổi mới công nghệ được thực hiện khá nhanh, về cơ bản đã thay đổi hết những máy móc thiết bị công nghệ cũ, đem hiệu quả kinh tế và năng suất chất lượng cao Bảng2.4: Tình hình máy móc thiết bị của Nhà máy thuốc lá Thăng Long Hà nội Phân xưởng Tên thiết bị Số lượng Nước chế tạo Năm sản xuất Năm sử dụng Công suất điện Năng suất TKế Sử dụng TT Phân xưởng sợi Máy hấp chân không 01 Trung quốc 1993 1994 20.5kw 3600kg/h 2529kg/h Máy cắt ngọn 01 " " " 6.45 2529 2529 Máy làm ẩm thân lá 01 " " " 8.5 2092 2092 Máy đánh lá 01 " " " 150.9 2500 2500 Máy làm ẩm ngọn lá 01 " " " 6 524 524 Máy gia liệu 01 " " " 2.5 2250 2250 (Nguồn: Phòng kỹ thuật công nghệ 2005) c, Quy trình công nghệ: Bảng 2.5 Tóm tắt quá trình công nghệ: Chuẩn bị NL Hấp chân không Cắt ngọn phối trộn Làm ẩm lá đã cắt ngọn Đánh lá tách cuộng Sấy sợi Làm ẩm ngọn lá Gia liệu Thùng trữ ủ lá Thái lá Nguyên liệu Dịu cuộng Thùng ủ cuộng Hấp, ép cuộng Thái cuộng Trương nở cuộng Sấy sợi cuộng Phân ly sợi cuộng Thùng trữ sợi cuộng Phun hương Thùng dự trữ Cuốn điếu Đóng bao Đóng tút Đóng kiện Kho TP Phối trộn sợi lá sợi cuộng Nguồn: Phòng kỹ thuật công nghệ năm 2005 2.4. Đặc điểm về sản phẩm Nhiệm vụ chủ yếu của nhà máy là sản xuất thuốc lá đầu lọc và không đầu lọc. Những tháng ngày mới thành lập, việc sản xuất còn gặp nhiều khó khăn.nhưng về sau, cùng với sự hoàn thiện các quy trình công nghệ sản xuất, ngày càng nhiều sáng kiến được áp dụng và ngày càng có nhiều sản phẩm mới ra đời. Năm 1990, nhà máy đã đầu tư , đưa vào dây chuyền sản xuất thuốc lá bao cứng Hồng hà và Vinataba. Trong cơ chế thị trường, nhà máy đã liên doanh với các hãng thuốc lá nổi tiếng thế giới như BTA (tập đoàn thuốc lá Anh – Mỹ), hãng Rothans, để sản xuất ra mặt hàng mới là Dunhil. Trong khi đó các mặt hàng truyền thống vẫn được giữ vững và phát triển. Sản phẩm chính của nhà máy là các loại thuốc lá bao, thuốc lá sợi xuất khẩu, và các sản phẩm gia công phụ tùng máy cơ khí Sản phẩm có đầu lọc, gồm đầu lọc cứng như: Dunhill, Vinataba, Hồng hà,…..và đầu lọc mềm như Thăng long, Thủ đô,Điện biên…. Sản phẩm thuốc lá không có đầu lọc: đống đa 85, Điện biên 70, Sapa…Riêng mặt hàng vinataba (liên doanh với singapo) do tổng công ty quản lý .Tổng Công Ty giao chỉ tiêu xuống nhà máy và lo khâu tiêu thụ. Nhà máy chỉ có nhiệm vụ sản xuất do vậy mặt hàng thuốc lá có những đặc điểm riêng so với các loại mặt hàng khác. Nhắc đến sản phẩm thuốc lá thăng long, ngay sau khi thành lập, người tiêu dùng thường biết đến các mặt hàng sau: Thăng long, Sapa, Điện biên, Đống đa, Hoàn kiếm, Tam đảo, Hồng hà, Tây đô…và được chào đón chân thành, dần dần Nhà máy đã tìm ra hướng đi đúng với sự kết hợp của phòng tiêu thụ, phòng thị trường và các phòng ban chức năng khác, bằng sự nghiên cứu đầu tư khoa học, đa dạng hoá sản phẩm với chất lượng ngày càng được nâng lên. Năm 1989 Nhà máy cho ra đời sản phẩm đầu lọc với sản lượng 6.973.892 (4,04 % sản lượng). Đến nay tỷ lệ sản phẩm thuốc lá bao có đầu lọc chiếm trên 90 %, thuốc lá không đầu lọc chiếm trên 10%. Sợi thuốc lá để cuốn điếu và sợi cho người hút tẩu (pipe).Năng lực sản xuất chung của nhà máylà 451 triệu bao/năm Bảng 2.6: Sản lượng tiêu thụ của sản phẩm thuốc lá ở Nhà máy Năm 2002 2003 2004 Sản lượng (triệu bao) 268.940 282.496 299.210 Xuất khẩu (triệu bao) 26.272 28.040 31.268 (Nguồn: Phòng tiêu thụNM thuốc lá Thăng Long 2005) Nhìn vào bảng sản lượng tiêu thụ năm 2002, 2003, 2004 ở trên, thấy rõ sản lượng lẫn số lượng xuất khẩu tăng dần theo từng năm. sản xuất năm 2004 tăng lên 16,7 triệu bao (105,9%) sao với cùng kỳ năm 2003. xuất khẩu năm 2004 tăng 3,228 triệu bao (111,51%). So với kế hoạch cùng kỳ. Tình hình tiêu thụ sản phẩm năm 2004 là 301,326 triệu bao (106,45%) so với kế hoạch của tổng công ty giao cho 290 triệu bao tăng 11,326 triệu bao (103,9%) Với phương trâm “Chất lượng là sự sống còn của Nhà máy “. Nên trong những năm gần đây, Doanh thu của nhà máy không ngừng tăng lên. hiện nay nhà máy đang đi đầu trong ngành sản xuất thuốc lá miền bắc với 120 đại lý. Sản phẩm ngày càng đạt chất lượng cao. 2.5. Đặc điểm về sản xuất kinh doanh của nhà máy trong những năm gần đây Bảng 2.7. Tình hình kinh doanh năm 2003, 2004 ở Nhà máy Stt Chỉ tiêu Đvt Năm 2003 Năm 2004 1 Sản lượng sản xuất 1000 bao 276000 290000 2 Sản lượng thực tế 1000 277000 293000 Xuất khẩu 1000 25000 28000 Vinataba 55000 60 Dunhill 3000 2500 3 Doanh thu 721.42 735.68 Thuốc bao tỷ đồng 721.00 735.00 Cơ khí tỷ đồng 10 0.25 Khác 0.32 0.43 4 Thuế tiêu thụ ĐB tỷ đồng 240.00 247.00 5 Lợi nhuận tỷ đồng 12.15 12.75 6 Các khoản nộp NS tỷ đồng 241.2 267.5 7 Nguồn vốn tỷ đồng 130.20 137.50 (Nguồn: Phòng kế toán 2004) Bảng 2.8 : KQSXKD năm 2004 Chỉ tiêu Năm 2004 (triệu bao) So với cùng kỳ (triệu bao) Tăng so với kế hoạch (triệu bao) 1. Xuất khẩu 31.268 triệu bao 3.228 triệu bao 29 triệu bao 2. Nội tiêu 270.058 255.250 29 3.Doanh thu 754.283 738.202 731.400 4.Giá trị tổng sản lượng 757.344 738.202 736.505 5. Nộp ngân sách 295.154 260.596 287.080 (Nguồn: Phòng kế hoạch Nhà máy thuốc lá Thăng Long Hà nội năm 2004) II. thực trạng công tác tạo động lực lao động tại nhà máy thuốc lá thăng long hà nội 1. Quản lý công tác tạo động lực lao động tại Nhà máy + Nhu cầu của người lao động: ngay từ khi sinh ra, nhu cầu của con người đã được hình thành. Cùngvới sự phát triển của thời gian thì nhu cầu, yêu cầu của con người ngày càng nhiều hơn. Nhu cầu này gắn liền với sự phát triển của mỗi cá nhân. Nhu cầu thường được biểu hiện dưới hai dạng nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Tại Nhà máy thuốc lá Thăng Long với một số lượng công nhân viên lớn 1244 người. Một chính sách quản lý nhân lực tạo động lực trong lao động không phải dễ như hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức khác. Các nhà quản lý luôn trăn trở để tìm tòi những chính sách tạo động lực phù hợp với yêu cầu của người lao động. Theo như điều tra trong hơn 300 công nhân được hỏi thì họ hầu hết đều mong muốn có những chương trình khuyến khích, kích thích trong lao động, họ cho rằng như vậy họ sẽ làm việc tốt hơn và sẽ tránh được những nhàm chán trong công việc. Không phải chỉ riêng công nhân sản xuất mà những nhân viên quản lý, nhân viên văn phòng cũng có những yêu cầu và mong muốn những chương trình tạo động lực ngày càng phát huy tác dụng của nó. Thực tế cũng chứng minh được từ khi mới thành lập, Nhà máy cũng đã có nhiều hình thức cho công nhân viên gia tăng động lực làm việc, tuy ngày đó còn nghèo song dù chỉ là những hình thức giải trí chăm lo đời sống lao đông hay những hình thức khuyến khích giản dị mà vẫn thu hút sự ham mê công việc của lao động và kết quả sản xuất kinh doanh ngày một tăng hơn cũng phần nào nói lên công tác tạo động lực lao động đã ngày một đóng vai trò quan trọng của mình. Nhà máy không ngừng tìm hiểu nhu cầu của lao động và tìm cách để đáp ứng nhu cầu người lao động một cách chính đáng. + Cơ sở để xác định chương trình tạo động lực trong lao động tại nhà máy người lao độngvà nhu cầu của người lao động là cơ sở để nhà máy xây dựng chương trình tạo động lực của mình, dựa trên những kết quả sản xuất kinh doanh đã đạt được qua từng năm cụ thể. Bằng việc trích một phần từ kết quả doanh thu của nhà máy để có thể xây dụng và hoàn thiện hơn những chương trình tạo động lực lao động. Phòng tổ chức lao động tiền lương có trách nhiệm đưa ra những kế hoạch và chương trình cụ thể tạo động lực lao động cho cả nhà máy 2. Thực trạng công tác tạo động lực của Nhà máy thuốc lá Thăng Long 2.1. Quy chế của việc đánh giá thực hiện công việc trong lao động * Quy chế về công tác Đánh giá thực hiện công việc tại Nhà máy: Nhà máy xác định công tác đánh giá thực hiện công việc trong lao động giúp cho người quản lý ra các quyết định nhân sự hợp lý về khen thưởng, kỷ luật. Không những thế còn giúp người lao động có thể thực hiện được tốt công việc, tăng hành vi của mình theo hướng Nhà máy mong đợi. Nội dung quy chế của công tác đánh giá thực hiện công việc là xác định được nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chuẩn thực hiện công việc. Qua việc phải đánh giá chính xác khả năng làm chủ thiết bị, nắm chắc công nghệ quản lý sản xuất. Thông qua việc đánh giá năng suất lao động. Nếu năng suất lao động cao vượt mức khoán chứng tỏ khả năng làm việc tốt, làm chủ máy móc thiết bị tốt. * Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc ở Nhà máy thuốc lá Thăng Long Hà nội Đánh giá thực hiện công việc được xem như là một hoạt động chính của công tác Quản lý nhân sự tại Nhà máy thuốc lá Thăng Long. Mặc dù ở Nhà máy việc đánh giá không chính thức được thực hiện qua sự đánh giá hàng ngày nhưng Nhà máy đã xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức. Cụ thể định kỳ 6 tháng một lần tiến hành đánh giá, bằng phương pháp cho điểm theo từng tiêu chuẩn. Sau đó người lao động và ngưòi lãnh đạo trực tiếp thảo luận với nhau để thống nhất về kết quả điểm, đồng thời thông qua ý kiến khách hàng và đồng nghiệp. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc ở Nhà máy được xây dựng dựa trên các tiêu thức như sau: -Mức độ hoàn thành công việc, căn cứ vào kết quả đạt được so với kế hoạch đã đăng ký. -Khả năng giải quyết công việc, căn cứ vào chuyên môn , kỹ năng và tính chủ động trong công việc. -Tinh thần tham gia công việc, đó là ý thức của người lao động là các quan hệ trong nội bộ Nhà máy, đoàn kết giữa đồng nghiệp với nhau -Thạm gia các hoạt động khác . Ngoài ra với cán bộ quản lý còn có thêm đnáh giá về công tác lãnh đạo và quản lý, lập kế hoạch tổ chức, quan tâm phát triển nguồn nhân lực Trình tự quá trình đánh giá thực hiện công việc trong Nhà máy được thực hiện như sau: - Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc (như trên) - Cán bộ giám sát đánh giá để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực tế với tiêu chuẩn đã quy định - Nhận thông tin phản hồi từ phí người lao động Bảng2.9: Hệ thống đánh giá THCV tại Nhà máy Thực tế thực hiện công việc Thông tin phản hồi Đánh giá thực hiện CV Đo lường THCV Hồ sơ nhân sự Quyết định nhân sự Tiêu chuẩn THCV (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn Vân Điềm NXB gd 2003) Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động được thực hiện thông qua cuộc thoả luận chính thức giữa người lãnh đạo nhóm, phân xưởng và người lao động( cuối mỗi kỳ thường là khi cần có quyết đinh khen thưởng, kỷ luật, và để người lao động thực hiện tốt công việc) 2.2. Điều kiện làm việc cho người lao động khi thực hiện công việc tại Nhà máy thuốc lá Thăng Long Để tạo điều kiện tốt cho việc thực hiện công việc của người lao động, Nhà máy thuốc lá Thăng Long luôn đề cao các yếu tố thuộc về môi trường và điều kiện lao động, vì đây là hai trong những nhân tố quan trọng nhất có ảnh huởng đến kết quả thực hiện công việc của người lao động. Có như vậy người lao động mới yên tâm công tác ở Nhà máy và cồng hiến hết mình cho tổ chức như những gì Nhà máy mong đợi. Môi trường làm việc: Trước tiên Nhà máy tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và phù hợp theo yêu cầu của tổ chức lao động khoa học. Người lao động làm việc trong các xưởng không còn nhiều tiếng ồn, môi truờng làm việc ổn định. Từ kho cuốn điếu đến kho thành phẩm đều làm việc trong điều kiện làm việc và môi trường không khí được hút bụi sạch sẽ. Có thể đánh giá môi trường làm việc ở Nhà máy khá đạt tiêu chuẩn chất lượng về môi truờng làm việc đã được Nhà Nước quy định. Khi được hỏi vè môi trường làm việc có đến 90% số công nhân được hỏi cho rằng môi trường làm việc sạch sẽ, thoáng khí. Điều kiện làm việc: Người lao động làm việc tại Nhà máy đựơc bố trí công việc hợp lý cho từng lao động sao cho phù hợp với trình độ tay nghề phù hợp cấp bậc công việc ngay từ khi tuyển dụng lao động (bảng cơ cấu lao động). Cùng với việc Nhà máy cung cấp đầy đủ trang thiết bị máy móc kỹ thuật phục vụ cho sản xuất. Ngày càng nhiều máy móc hiện đại, giảm được sự nặng nhọc và căng thẳng cho người lao động. Công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc ở Nhà máy được thực hiện theo đúng tiêu chuẩn của Nhà nước, nhằm loại trừ các trở ngại trong việc thực hiện công việc. Tạo điều kiện làm việc cho lao động bắt đầu từ các chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý đã được quy định rõ trong nội quy lao động của Nhà máy: Điều kiện làm việc, nghỉ ngơi hợp lý: - Thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơI hợp lý, mỗi lao động làm đủ 8 tiếng mỗi ngày, đủ 40 giờ trong một tuần có chất lượng và hiệu quả. Lãnh đạo các bộ phận thoả thuận với các cán bộ và công nhân làm thêm giờ. Cán bộ làm thêm giờ bố trí nghỉ bù và thanh toán chênh loch theo quy định tại Thông tư 12/2003/TT-LĐTBXH ngày 30/5/2003 của Bộ LĐTBXH hoặc trả lương làm thêm giờ. Số giờ làm thêm không quá 200 giờ /năm, một số trường hợp đặc biệt không quá 300 giờ/năm Với lao động nữ có thai hay lao động nữ nuôi con từ dười 12 tháng tuổi không được bố trí làm thêm giờ và không bố trí đi công tác xa. - Thời giờ nghỉ ngơi của công nhân viên chức tại Nhà máy thuốc lá Thăng Long Hà nội: Hàng tuần lao động được nghỉ hai ngày thứ 7 và chủ nhật. Và người lao động được nghỉ vẫn hưởng lương theo ngày lễ, cụ thể: + Lao động được nghỉ 8 ngày trong một năm ( điều 37 – Luật lao động) là Tết dương lịch 01 ngày, Tết âm lịch 04 ngày, ngày 30/4 nghỉ 01 ngày, quốc tế lao động nghỉ 01 ngày, Ngoài ra Nhà máy trang bị đày đủ điều kiện cho lao động sản xuất đảm bảo an toàn và hiệu quả. 2.3. Công tác tạo động lực lao động qua kích thích lao động 2.3.1, Tạo động lực qua kích thích vật chất . A).Tiền lương A1)Tiền lương (*)Về nguồn hình thành quỹ tiền lương Nhà máy Thuốc lá Thăng Long Hà nội Quỹ tiền lương của nhà máy bao gồm các phần sau: -Quỹ lương theo đơn giá tiền lương do tổng công ty giao (Vkh). -Phần quỹ lương bổ sung theo chế độc của nhà nước.Vbx -Quỹ lương thêm giờ và quỹ khen thưởng phúc lợi.Vk. V = Vkh + Vbx + Vk +Qũy lương kế hoạch. Vkh = Lđb * TLmindn * ( + ) * 12 tháng. Trong đó : Lđb = TLmindn : Mức lương tối thiểu của doanh nghiệp. TLmindn = TLmin ( 1 + Kđc ) Kđc = K1 + K2 : hệ số cấp bậc công việc bình quân được tính bằng S CBi *Ni S Ni CBi: cấp bậc của người công nhân thứ i Ni: số người đạt trình độ ở cấp bậc i : Hệ số các khoản hệ số phụ cấp bình quân lương Trong đó có phụ cấp độc hại bình quân, hệ số phụ cấp làm đêm, hệ số phụ cấp lưu động. Bảng 2.10. Bảng hệ số lương cấp bậc, hệ số điều chỉnh tăng thêm và các khoản phụ cấp của Nhà máy cho lao động Chỉ tiêu Đvt Thực hiện 2004 Kế hoạch 2005 Tỷ lệ %tăng Lương tối thiểu đồng 290000 290000 100% Hệ số điều chỉnh tăng thêm Lần 2.25 2.37 5.3% Hệ số lương cấp bậc BQ “ 2.25 2.58 114.7% Hệ số các khoản phụ cấp “ o.32 0.35 109,37% (Nguồn: Phòng tổ chức lao động và tiền lương NM thuốc lá Thăng Long HN số liệu năm 2005) ( *) Quỹ lương bổ sung theo chế độ quy định của nhà nước: - Là phần quỹ lương bổ xung thêm vào quỹ lương cứng để trả công cho người lao động trong những ngày nghỉ phép nghỉ lễ tết và các việc khác theo quy định của nhà nước. - Tiền lương cấp bậc bình quân theo ngày S Ni*CBi * 290000 TLCBngày = S Ni * 24 - Quỹ lương bổ xung: Vbs = S * TLCBngày Trong đó TLCBngày Tiền lương bình quân của một ngày. S Số lượng ngày công nghỉ hưởng lương theo chế độ(ngày lễ tết, phép thâm niên, ngày đi đường trong dịp nghỉ phép,việc riêng hưởng lương, thời gian cho con bú… A2) Các hìn._.