Một số giải pháp tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Đầu tư và xây dựng Quyết Tiến

rọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên phương pháp thực hiện công tác này còn nhiều bất cập do những nguyên nhân khác nhau từ chủ quan tới khách quan. Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là công ty chưa có phương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ thống, cũng như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động khác nhau...Những vấn đề này em xin được đưa ra xem xét, nghiên cứu nhằm góp phần tìm ra nguyên nhân cụ thể và giải pháp để công ty nâng cao tính chuyên nghiệp, hiệu quả trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng những đòi hỏi mới trong thời kỳ hội nhập. Xuất phát từ nhận định em đã chọn đề tài cho chuyên đề thực tập của mình là: “Một số giải pháp tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Đầu tư xây dựng Quyết Tiến” Ngoài lời mở đầu và kết luận, chuyên đề thực tập của em được kết cấu gồm 3 chương: CHƯƠNG I : Giới thiệu chung về công ty đầu tư xây dựng Quyết Tiến. CHƯƠNG II : Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty đầu tư xây dựng Quyết Tiến. CHƯƠNG III : Một số giải pháp tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty đầu tư xây dựng Quyết Tiến. Do hạn chế về kinh nghiệm và kiến thức nên bài viết của Em không tránh khỏi những thiếu xót. Em rất mong sự góp ý của Thầy, cô để bài viết được hoàn thiện hơn. Em cũng bày tỏ sự cảm ơn chân thành tới Th.S Nguyễn Thị Hồng Thắm và các anh, chị trong công ty đầu tư xây dựng Quyết Tiến đã giúp đỡ Em trong quá trình thực hiện đề tài. CHƯƠNG I : GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG QUYẾT TIẾN 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty đầu tư xây dựng Quyết Tiến 1.1. Vài nét sơ lược chung về công ty * Tên công ty: CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG QUYẾT TIẾN Tên giao dịch quốc tế: QUYET TIEN CONSTRUCTION INVESTMENT COMPANY Trụ sở chính: Số 152, đường Nhạc Sơn, phường Kim Tân, thành phố Lào Cai, tỉnh Lào Cai Tài khoản Ngân hàng: Điện thoại: 020.384.0156 Fax: 020.3840.856 Email: email@quyettien.vn Mã số thuế: 1000139243 Hình thức pháp lý: Công ty TNHH có hai thành viên trở lên * Chi nhánh công ty tại tỉnh Lai Châu Tên giao dịch quốc tế: BRANCH OF THE COMPANY IN LAI CHAU PROVINCE Địa chỉ: Tổ 5, phố Quyết Thắng 2, thị trấn Phong Thổ, huyện Tam Đường, tỉnh Lai Châu Tel/fax: 023.387.6257 Email: emaillc@quyettien.vn * Văn phòng công ty tại Hà Nội Tên giao dịch quốc tế: REPRESENTATIVE OFFICE IN HA NOI Địa chỉ 1: Phòng 406, CT4A2, khu đô thị Bắc Linh Đàm, phường Đại Kim, quận Hoàng Mai, TP Hà Nội Tel: 04.3641.3920 Fax: 04.3641.3973 Địa chỉ 2: Lô CC3, Khu đô thị Mỹ Đình II, Hà Nội Email: emailhn@quyettien.vn * Chi nhánh công ty tại thành phố Hồ Chí Minh Tên giao dịch quốc tế: BRANCH OF THE COMPANY Địa chỉ: 266 Nguyễn Văn Lượng, phường 16, quận Gò Vấp, TP. Hồ Chí Minh Tel: 08.3987.0944 Fax: 08.3987.0597 Email: emailhcm@quyettien.vn 1.2. Quá trình hình thành và phát triển HTX vận tải Trà Giang hoạt động từ những năm 70 của thế kỷ trước được coi là tiền thân của công ty. Sau khi Luật công ty ra đời, HTX vận tải Trà Giang đã được chuyển đổi thành Công ty xây dựng giao thông và vận tải Quyết Tiến theo quyết định số 456/QĐ-UB ngày 09/8/1993 của UBND tỉnh Thái Bình, giấy chứng nhận ĐKKD lần đầu số 402891 do Trọng tài kinh tế tỉnh Thái Bình cấp ngày 11/8/1993 với trụ sở tại Đông Hưng - Thái Bình. Năm 2001, với chiến lược mở rộng thị trường khu vực Tây Bắc tổ quốc, công ty đã chuyển trụ sở lên Lào Cai. Sang năm 2004, công ty đã đổi tên thành Công ty đầu tư xây dựng Quyết Tiến. Năm 2005, với việc tham gia dự án đường cao tốc TP.HCM, Quyết Tiến đã mở ra một thị trường mới - thị trường Miền Nam đầy sôi động… "Quyết Tiến" là cái tên được Chủ tịch Nguyễn Đức Trâm đặt và dưới sự lãnh đạo của ông cùng Ban giám đốc, trải qua 15 năm xây dựng và phát triển công ty đã không ngừng lớn mạnh. Trong ngành nghề chính, từ xuất phát điểm thi công các công trình giao thông nông thôn với giá trị vài chục, vài trăm triệu đồng ở địa bàn huyện Đông Hưng và tỉnh Thái Bình, đến nay công ty đã thi công các công trình đường cao tốc thuộc dự án nhóm A với giá trị hàng trăm tỷ đồng trên địa bàn cả nước. Tính từ khi thành lập, công ty đã và đang thi công hơn 120 dự án với tổng giá trị sản lượng gần 1.500 tỷ đồng. Tính từ năm 2006 đến năm 2008 vốn điều lệ công ty không ngừng thay đổi Từ: 42.134.000.000 VNĐ năm 2006 Lên: 112.200.000.000 VNĐ vào năm 2007 Nhưng năm 2008 do khủng hoảng kinh tế toàn cầu nên chỉ đạt mức: 68.000.000.000 VNĐ. Sang năm 2009 con số này là: 112.200.000.000 VNĐ. Không chỉ hoạt động trong ngành nghề chính, cùng với sự lớn mạnh và chủ trương đa dạng hoá ngành nghề, công ty đã tham gia vào nhiều lĩnh vực khác nhau như đầu tư xây dựng thuỷ điện; đầu tư kinh doanh các dự án BĐS; khai thác mỏ (dự án liên doanh khai thác antimoan, chì kẽm Nậm Chảy - Lào Cai); đầu tư trồng rừng, sản xuất nhiên liệu sinh học như dự án trồng cây Jatropha tại tỉnh Lai Châu. Bên cạnh đó là những hoạt động liên kết, đầu tư phát triển năng lực quản lý, tư vấn, đào tạo… Công ty ĐTXD Quyết Tiến cùng với nhóm công ty của mình đang nỗ lực không ngừng cho sự phát triển trường tồn, đa dạng hoá ngành nghề, lĩnh vực, địa bàn trên cơ sở ngành nghề xây dựng giao thông chủ chốt. 1.3. Lĩnh vực kinh doanh của Công ty ĐTXD Quyết Tiến 1.3.1: Lĩnh vực kinh doanh chính - Xây dựng công trình giao thông; - Sản xuất, truyển tải và phân phối điện; - Khai thác và kinh doanh khoáng sản; 1.3.2. Lĩnh vực kinh doanh khác -Xây dựng công trình dân dụng; Xây dựng công trình thuỷ lợi; Xây dựng công trình giao thông; Cấp nước sinh hoạt - Khai thác vật liệu xây dựng: gạch, đá, cát, sỏi - Dịch vụ vận tải hàng hoá đường bộ - Cho thuê thiết bị thi công - Sản xuất truyền tải và phân phối - Khảo sát, thiết kế các công trình xây dựng, giao thông, thẩm định thiết kế dự án - Khai thác, chế biến khoáng sản - Vận tải hành khách theo Hợp đồng - Thí nghiệm vật liệu xây dựng, kiểm định chất lượng công trình xây dựng, giao thông, thuỷ lợi, công nghiệp, dân dụng - Kinh doanh khách sạn, nhà hàng, vui chơi, giải trí - Mua bán vật liệu xây dựng: xi măng, sắt, thép - Kinh doanh xăng dầu và khí đốt hoá lỏng - Kinh doanh trang trại trồng rừng - Kinh doanh khoáng sản - Kinh doanh xe máy, thiết bị đã qua sử dụng - Mua bán, sửa chữa ô tô, máy công trình - Gia công cơ khí, phụ tùng xe máy, thiết bị máy. Nhận xét: Có thể thấy tính đa dạng trong ngành nghề kinh doanh của công ty, nhưng thực sự mảng xây lắp công trình mới là thế mạnh Quyết Tiến và công ty cũng đầu tư nhiều nhất cho mảng này, coi đó là ngành nghề mũi nhọn của công ty. Rõ ràng hoạt động trên nhiều lĩnh vực có thể tận dụng được nhiều cơ hội nhưng điều đó cũng đồng nghĩa với việc dàn trải ngồn vốn và dễ dơi vào tình trạng xa rời ngành nghề chủ đạo. Quyết Tiến đã ý thức được điều này nên chỉ kinh doanh những ngành mà khi cơ hội là khá rõ ràng và luôn tập trung ngồn lực cho mảng xây lấp là chính. 2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban Sơ đồ 2.1: TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN BAN GIÁM ĐỐC CÁC ĐƠN VỊ SẢN XUẤT CÁC PHÒNG CHUYÊN MÔN CHI NHÁNH, VPĐD CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT P. DỰ ÁN - THIẾT KẾ P. KẾ HOẠCH - KỸ THUẬT P. TỔ CHỨC - HÀNH CHÍNH P. THIẾT BỊ BAN QLDA THUỶ ĐIỆN P. VẬT TƯ - THƯƠNG MẠI P. TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN BAN PC - PR CÁC CÔNG TRƯỜNG CÁC XƯỞNG SỬA CHỮA CÁC DỰ ÁN VĂN PHÒNG HÀ NỘI CHI NHÁNH LAI CHÂU CHI NHÁNH MIỀN NAM CÔNG TY XDCT HÀ LÀO CÔNG TY CP XDCT THĂNG LONG 9 CÔNG TY ĐTXD 628 CÔNG TY CP TVGS - CLCT THĂNG LONG CÔNG TY CP MÙA XUÂN CÔNG TY CPTV QUẢN LÝ VÀ ĐÀO TẠO VFAM VN CÔNG TY TNHH TƯ VẤN VFAM VIỆT NAM CÔNG TY CP ĐẦU TƯ PT NĂNG LƯỢNG XANH CÔNG TY CPSX CỦA NKT & THƯƠNG BINH HÀ NỘI LIÊN DOANH KHAI KHOÁNG 2.1.1. Hội đồng thành viên : Đứng đầu là ông Nguyễn Đức Trâm là người có số vốn góp lớn nhất, là người có quyền và trách nhiệm lớn nhất toàn công ty Hội đồng thành viên có quyền quyết định tất cả công việc kinh doanh của công ty như: Phương hướng phát triển công ty Sửa đổi, bổ sung Điều lệ công ty; Tiếp nhận thêm thành viên hợp danh mới; Chấp nhận thành viên hợp danh rút khỏi công ty hoặc quyết định khai trừ thành viên; Quyết định dự án đầu tư; Quyết định việc vay và huy động vốn dưới hình thức khác, cho vay với giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% vốn điều lệ của công ty, trừ trường hợp Điều lệ công ty quy định một tỷ lệ khác cao hơn; Quyết định mua, bán tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn vốn điều lệ của công ty, trừ trường hợp Điều lệ công ty quy định một tỷ lệ khác cao hơn; Quyết định thông qua báo cáo tài chính hằng năm, tổng số lợi nhuận được chia và số lợi nhuận chia cho từng thành viên; - Quyết định giải thể công ty. 2.1.2. Ban giám đốc: Đứng đầu là Giám đốc Nguyễn Đức Tâm Chịu trách nhiệm chung về mọi mặt sản xuất kinh doanh của công ty; Xác định quyền hạn của các phòng ban, của các trưởng, phó phòng, ban chủ nhiệm dự án; Tổ chức thực hiện các quyết định của hội đồng thành viên; Tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh, kế hoạch đầu tư của công ty; Trình báo các quyết toán tài chính lên Hội đồng thành viên; Tuyển dụng lao động, chính sách người lao động; Chịu trách nhiệm chung về các mảng liên doanh, liên kết. 2.1.3. Các đơn vị sản xuất: Gồm: các dự án, các công trường và các xưởng xửa chữa Các dự án: - Chuyên đảm trách về khâu dự án của công ty, từ đó cung cấp thông tin cho ban quản trị và cho các ban khác. Các công trường Nhận nhiệm vụ do công ty giao, từ đó lập kế hoạch thi công, tiến độ thi công và triển khai thực hiện theo đúng yêu cầu, đảm bảo an toàn, đúng tiến độ, chất lượng – hiệu quả; Quản lý, sử dụng tài sản, thiết bị được giao hiệu quả. Thực hiện đầy đủ trích nộp, khấu hao, chê độ bảo dưỡng, sửa chữa xe, máy móc thiết bị thi công theo quy định. Các xưởng sửa chữa: Tiếp nhận các máy móc thiết bị qua sử dụng bị hỏng phải tiến hành sửa chữa, thay mới. 2.1.4. Chi nhánh và văn phòng đại diện Các chi nhánh và văn phòng đại diện chịu sự giám sát và điều hành trực tiếp của ban giám đốc, được người ta ví như cánh tay của của công ty, bộ phận này không chỉ vừa nhận thông tin điều hành từ cấp trên và hiện thực hoá nó tại địa bàn mà còn nhận thông tin từ chính địa bàn này để gửi về ban quản trị cấp cao hơn VPĐD  là đơn vị phụ thuộc của DN, có nhiệm vụ đại diện theo ủy quyền cho lợi ích của DN và thực hiện việc bảo vệ các lợi ích đó. VPĐD ký kết các Hợp đồng theo sự ủy quyền của doanh nghiệp đã mở VPĐD đó; hợp đồng đó sẽ đóng dấu Doanh nghiệp. Chi nhánh là đơn vị phụ thuộc của DN, có nhiệm vụ thực hiện toàn bộ hoặc một phần chức năng của DN, kể cả chức năng đại diện theo ủy quyền. Ngành, nghề kinh doanh của chi nhánh phải phù hợp với ngành, nghề kinh doanh của DN. Chi nhánh có quyền ký các hợp đồng kinh tế nhân danh chi nhánh, đóng dấu chi nhánh. Doanh nghiệp chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ dân sự phát sinh từ giao dịch của văn phòng đại diện và chi nhánh. Với ba chi nhánh trải dài từ Bắc tới Nam: Lào Cai, Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, có thể thấy rằng Quyết Tiến đang thực sự muốn tiến xa hơn nữa. 2.1.5. Các công ty liên kết Tham gia góp vốn đầu tư thành lập Công ty xây dựng công trình Hà Lào; Tham gia góp vốn đầu tư thành lập Công ty TNHH đầu tư xây dựng Sáu Hai Tám; Tham gia góp vốn đầu tư thành lập Công ty cổ phần xây dựng công trình Thăng Long 9; Tham gia góp vốn hợp tác đầu tư với Công ty cổ phần tư vấn giám sát chất lượng công trình Thăng Long: hoạt động trong lĩnh vực tư vấn giám sát, tư vấn thiết kế; Tham gia góp vốn đầu tư thành lập Công ty cổ phần Mùa Xuân: hợp tác đầu tư kinh doanh trồng rừng và khu du lịch sinh thái; Tham gia góp vốn thành lập Công ty cổ phần tư vấn quản lý và đào tạo Vfam Việt Nam: hợp tác phát triển năng lực quản lý, tư vấn đầu tư, hợp tác đào tạo; Tham gia góp vốn hợp tác đầu tư với Công ty TNHH tư vấn Vfam Việt Nam: hợp tác đầu tư về lĩnh vực tài chính, kế toán; Tham gia góp vốn thành lập Công ty cổ phần sản xuất của người khuyết tật và thương binh Hà Nội: hợp tác đầu tư sản xuất tiểu thủ công nghiệp, đào tạo nghề và giới thiệu việc làm cho người khuyết tật, thương binh và các đối tượng chính sách; Tham gia góp vốn hợp tác kinh doanh khai thác mỏ antimoan, chì kẽm Nậm Chảy- Lào Cai; Tham gia góp vốn hợp tác đầu tư với Công ty cổ phần đầu tư phát triển năng lượng xanh: hợp tác trồng rừng và nghiên cứu sản xuất nhiên liệu sinh học tại Lai Châu. 2.1.6. Các phòng chuyên môn Phòng kế hoạch_ thị trường: Chức năng: giúp BGĐ thực hiện công tác kế hoạch, kỹ thuật - quản lý thi công, thị trường. Nhiệm vụ chính: Công tác thị trường: - Tiếp thị, tìm kiếm Dự án; - Công tác đấu thầu, chỉ định thầu - Công tác kế hoạch Công tác kế hoạch Quản lý Hợp đồng xây lắp Thủ tục pháp lý liên quan đến đầu tư-xây dựng cơ bản; Tham gia thanh quyết toán; Công tác kế hoạch SXKD: xây dựng, giám sát thực hiện, quản lý các chỉ tiêu SXKD; Phân tích hoạt động SXKD, phân tích dự toán, bóc tách. Công tác kỹ thuật - quản lý thi công: Lập phương án quản lý thi công; Quản lý thi công dự án: công tác triển khai dự án, công tác trong quá trình thi công ; Thực hiện nghiệm thu, hoàn công, bàn giao; Thu thập, nghiên cứu, phổ biến kỹ thuật công nghệ phục vụ SXKD; Xử lý sự cố kỹ thuật; Tham gia giám sát an toàn lao động. Phòng Thiết bị Chức năng: Giúp BGĐ thực hiện công tác đảm bảo đầy đủ thiết bị phục vụ hoạt động kinh doanh vụ quản lý - khai thác thiết bị. Nhiệm vụ chính: Công tác đầu tư, thuê mượn Quản lý thiết bị Quản lý các định mức liên quan đến thiết bị; Thống kê, lập kế hoạch, cập nhật, theo dõi lý lịch thiết bị; Công tác bảo dưỡng- sửa chữa; Giao nhận, kiểm kê, thanh lý, dự phòng, bảo quản; Xử lý sự cố của thiết bị; Các vấn đề liên quan đến quản lý Nhà nước về thiết bị: đăng ký, đăng kiểm, bảo hiểm.v.v. Khai thác, sử dụng thiết bị: Cung ứng thiết bị phục vụ SXKD; Cho thuê, mượn thiết bị. Phòng Tổ chức - hành chính Chức năng: Giúp BGĐ thực hiện công tác tổ chức, quản trị nhân sự, quản trị hành chính Nhiệm vụ chính Tổ chức: - Xây dựng, sửa đổi, bổ sung cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức - xây dựng văn hóa doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực: Thống kê, kiểm toán nguồn nhân lực; Định biên nhân sự; xác định nhu cầu nhân sự trong tương lai Xây dựng chiến lược, kế hoạch, cơ chế thu hút nhân sự; Đào tạo, hướng nghiệp. Quản trị sử dụng nhân sự Tuyển dụng; Quản lý hồ sơ nhân sự; Khen thưởng, kỷ luật, xây dựng chính sách đãi ngộ, cổ vũ, động viên; tổ chức phong trào thi đua; Đánh giá nhân sự; Thu thập thông tin về nhân sự; Giải quyết khiếu nại, vướng mắc; Xây dựng, thực hiện chế độ, chính sách nhân sự; Chấm dứt quan hệ lao động. Quản trị hành chính: Tại Văn phòng Công ty: văn thư, lưu trữ, vệ sinh, công tác an toàn, an ninh văn phòng; Hỗ trợ các đơn vị sản xuất. Phòng Tài chính - Kế toán Chức năng: Giúp BGĐ thực hiện công tác kế toán, quản lý tài chính Nhiệm vụ chính Công tác kế toán Xây dựng, hoàn thiện hệ thống chứng từ, tài khoản kế toán; Thu thập, kiểm tra chứng từ hợp pháp; Hạch toán kế toán, vào sổ kế toán; Lập báo cáo kế toán: - Báo cáo kế toán tμi chính theo yêu cầu quản lý của Nhà nước; - Báo cáo kế toán quản trị theo yêu cầu của Ban Giám đốc Nắm bắt kịp thời và chính xác các quy định về thuế mà Doanh nghiệp là đối tượng nộp thuế để thực hiện đúng chế độ, chính sách, đảm bảo lợi ích hợp pháp cho Doanh nghiệp Công tác tài chính: Quản lý nguồn tài chính, lập và thực hiện kế hoạch tài chính; Kiểm soát chi phí SXKD; Phân tích tài chính phục vụ quản lý. Phòng Vật tư - Thương mại: Chức năng: Giúp BGĐ thực hiện công tác cung ứng, quản lý sử dụng vật tư và các hoạt động thương mại khác. Nhiệm vụ chính: Vật tư: - Đảm bảo cung ứng vật tư: nghiên cứu thị trường, mua, sản xuất, gia công, vay.v.v. - Quản lý sử dụng vật tư: + Thống kê; + Công tác kho tàng, vận chuyển, nhập, xuất, kiểm kê, thanh lý, dự phòng; + Giám sát việc sử dụng vật tư; + Quản lý định mức vật tư. Thương mại: - Nghiên cứu thị trường để phát triển các hoạt động kinh doanh thương mại khác. - Kinh doanh xăng dầu, vật liệu xây dựng; - Kinh doanh nhà hàng, khách sạn, khu vui chơi, giải trí. Ban quản lý dự án thủy điện: Thực hiện việc tiếp nhận các dự án, giám sát các dự án thủy điện, bàn giao các dự án thủy điện. Ban pháp chế và kiểm soát nội bộ: Có chức năng xây dựng các pháp chế; kiểm tra, giám sát việc thực hiện các quy chế và mọi hoạt động trong nội bộ công ty. Phòng Dự án- Tthiết kế: Có chức năng tìm mời thầu, chuẩn bị hồ sơ thầu, thực hiện đấu thầu, thiết kế bản vẽ thi công nếu công trình có yêu cầu. => Qua sơ đồ tổ chức các phòng ban có nhận xét như sau: Đây là kiểu sơ đồ trực tuyến chức năng. Theo cơ cấu này, chức năng được chuyên môn hóa cho từng bộ phận phòng ban. Ưu điểm: Thời gian quyết định quản trị được rút ngắn Chất lượng quyết định được nâng cao Tính thống nhất trong hoạt động quản trị và điều hành được đảm bảo ở một mức độ nhất định Nhược điểm: Chi phí cho hoạt động của bộ máy quản trị lớn Đôi khi ý kiến mang tính chủ quan của người ra quyết định Nếu người ra quyết định ở cấp chức năng có trình độ, chuyên môn kém có thể đưa ra các quyết định sai lầm, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của công ty - Tính liên kết của các phòng ban là không cao - Khi hoạt động quản trị của công ở mức cao và phức tạp hơn thì rõ ràng sơ đồ tổ chức kiểu này là không thể phù hợp Nhưng có thể thấy do đặc thù lĩnh vực kinh doanh và quy mô công ty ở thời điểm hiện tại mà Quyết Tiến lựa chọn kiểu sơ đồ tổ chức này là khá hợp lý. Khi công ty phát triển tới mức độ cao hơn và đặc biệt tính chất đa ngành nghề mà Quyết Tiến muốn theo đuổi trong tương lai thì chắc chắn sơ đồ này sẽ được thay đổi cho phù hợp hơn. 3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua Bảng 3 .1:Một số HĐ tiêu biểu đã và đang thực hiện của Công ty ĐTXD Quyết Tiến (Đơn vị tính: VNĐ) TT Tên HĐ Tên dự án Tên chủ đầu tư Giá trị HĐ (hoặc giá trị được giao thực hiện) Giá trị phần công việc chưa hoàn thành Ngày HĐ có hiệu lực Ngày kết thúc HĐ 1 HĐXD- Số 18/HĐ- XD. Gói thầu số 1 từ Km171+650 đến Km175+00 (bao gồm cả TK BVTC) Cải tạo, nâng cấp QL37 đoạn km171+650 đến Km182+800 và đoạn Km201+00 đến Km209+200, tỉnh Tuyên Quang Sở GTVT Tuyên Quang 18.227.034.530 2.679.000.000 08/11/2007 9/2009 2 HĐ - Số 03/HĐXL. Gói thầu số 6: Km63- Km67 (bao gồm cả công việc TK BVTC) Dự án ĐTXD QL279 đoạn nối QL3 với QL2 qua địa bàn hai tỉnh Bắc Kạn và Tuyên Quang Ban QLDA Biển Đông. (Nay là Ban QLDA 6 Cục đường bộ Việt Nam 37.387.708.990 12.177.000.000 10/10/2007 01/2010 (Nguồn: Hồ sơ dự thầu xây lắp. Gói thầu số 2: Km271- Km280 của QTCIC) 3.1. Tình hình doanh thu và lợi nhuận của công ty trong những năm qua Qua các số liệu thu thập được ta có bảng báo cáo sau: Bảng 3.2. Bảng báo cáo doanh thu và lợi nhuận sau thuế (ST) trong 5 năm qua. (Đơn vị tiền tệ:1.000.000 VNĐ) Nội dung Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Lợi nhuận ST 2.125 2.685 2.528 4.207 13.948 Doanh thu 205.324 227.654 250.668 411.898 758.526 (Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán của QTCIC) Biểu đồ 3.1. Biểu đồ tăng trưởng của doanh thu (DT) và lợi nhuận sau thuế (LNST) Qua bảng báo cáo và biểu đồ minh hoạ trên ta có nhận xét: Qua biểu đồ ta có thể thấy, doanh thu (DT) và lợi nhuận sau thuế (LNST) liên tục tăng từ năm 2005 tới năm 2009, đặc biệt là sự tăng trưởng mạnh mẽ của năm 2009. Mức tăng của DT năm 2007 so với năm 2006 là 23.014 triệu VNĐ tương đương với 10,1%, bên cạnh đó là mức tăng của LNST là 156 triệu VNĐ tương đương với 5,8%. Đây được xem là mức tăng khá cao của một doanh nghiệp như Quyết Tiến, hơn nữa sang năm 2008 mức tăng này lên tới 161.230 triệu VNĐ tương đương với mức tăng là 64,3% và mức tăng của LNST lên tới 66,4%, thực sự đây là mức tăng rất ấn tượng. Lý giải về điều này, theo ông Nguyễn Đức Tâm - Giám đốc công ty cho hay: sở dĩ có mức tăng ấn tượng như vậy đặc biệt là năm 2008 đó là do công ty tập trung vào lĩnh vực xây lắp khi mà thị trường này đang được công ty khai thác khá hiệu quả và thêm nữa là sự tập trung tài chính cho một lĩnh vực được coi là thế mạnh của mình giúp cho sức mạnh công ty tăng lên. Đương nhiên doanh thu cũng tăng lên và mức tăng này đạt ấn tượng như vậy. Sang năm 2009, tuy cơn bão khủng hoảng kinh tế chưa qua hết nhưng cũng qua đi thời kỳ khó khăn nhất của kinh tế thế giới, đặc biệt Việt Nam được công nhận là sớm vượt qua đỉnh cao của khủng hoảng đến cuối năm 2009. Có thể thấy rằng mức tăng của DN và LNST rất ấn tượng, con số này lấn lượy là : 758.526.355.650 (DT) và 13.948.659.910 (LNST) nghĩa là DT tăng tới 80% còn LNST đạt mức tăng là 240%. Điều này có thể được lý giải là do chuẩn bị khá tốt của Quyết Tiến trong năm 2008, với hàng loạt chính sách nhằm giảm áp lực của cơn bão suy thoái và những phương án đầu tư cho cơ sở hạ tầng, trang thiết bị công ty để đón đầu sau cơn khủng hoảng đã thực sự phát huy tác dụng. Sự gượng dậy nhanh tróng của công ty cũng phải kể tới các lợi thế về ngành nghề và thị truờng trong giai đoạn đó của Quyết Tíên vẫn là trong nước nên áp lực của khủng hoảng kinh tế cũng hạn chế bớt. 3.2. Đóng góp cho ngân sách nhà nước Bảng 3.3. Bảng báo cáo lợi nhuận trước thuế (TT), lợi nhuận sau thuế (ST) và thuế thu nhập doanh nghiệp (TNDN) trong 5 năm qua. (Đơn vị tiền tệ:1.000.000 VNĐ) Nội dung Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Lợi nhuận TT 2.951 3.729 3.511 5.843 19.372 Thuế TNDN 826 1.044 983 1.636 5.424 Lợi nhuận ST 2.125 2.685 2.528 4.207 13.948 (Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán của QTCIC) Như vậy có thể thấy rằng, cùng với sự gia tăng không ngừng của doanh thu và lợi nhuận, đóng góp của công ty cho ngân sách nhà nước cũng liên tục tăng cao, từ 826.931.233 VNĐ năm 2005 lên tới 5.424.624.774 VNĐ năm 2009 nghĩa là tăng hơn 6 lần. Nếu chỉ nhìn vào con số đóng góp của công ty cho ngân sách nhà nước thì không mấy ai cho rằng đó là con số ấn tượng, thậm chí còn cho rằng đó là mức khá thấp so với quy mô của Quyết Tiến, nhưng nếu nhìn vào tốc độ tăng trưởng của công ty để thấy mức độ đóng góp này tăng tới hơn 6 lần trong 5 năm thì rõ ràng không hề đơn giản. Ngoài ra cũng phải thấy rằng Quyết Tiến đang ở giai đoạn phát triển, lại chưa phải là một công ty có tiếng tăm trong làng xây dựng, thì con số này có thể chấp nhận được. Trong một vài năm tới khi công ty lớn mạnh hơn và có những bước tiến mới trong lĩnh vực sở trường của mình, cộng thêm sự tấn công mạnh mẽ sang thị trường Lào và Campuchia, thì chắc chắn con số doanh thu và đóng góp cho ngân sách nhà nước sẽ cao hơn rất nhiều. 4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty 4.1. Môi trường vĩ mô 4.1.1. Yếu tố về kinh tế Là một trong những yếu tố thuộc môi trường Vĩ mô có ảnh hưởng rõ rệt nhất tới công tác đào tạo và phát triển của bất kỳ một công ty nào, yếu tố kinh tế có thể tạo ra thêm những điều kiện thuận lợi mà cũng có thể gây ra không ít khó khăn cho công tác này. Ngoài ra yếu tố kinh tế còn làm thay đổi luôn cả kế hoạch của các công ty về nhiều mặt trong đó có công tác quản trị nguồn nhân lực và đào tạo, phát triển là một trong số đó. Có thể thấy rằng khi nền kinh tế ổn định, tăng trưởng cao nó thúc đẩy mọi doanh nghiệp hoạt động và phát triển, điều này đồng nghĩa với việc thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực. Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển thì luôn quan tâm tới công tác nhân lực và chỉ có chủ động nguồn nhân lực mới là đảm bảo chắc chắn cho sự phát triển đó. Trong những năm gần đây chúng ta có thể thấy rõ tác động của yếu tố kinh tế tới quản trị nhân lực mà cụ thể ở đây là công tác đào tạo và phát triển. Với Quyết Tiến cũng không phải là một ngoại lệ, trong những năm trước khủng hoảng (2008) khi nền kinh tế tỏ ra khá ổn định và tăng trưởng cao (khoảng trên dưới 8% năm) số lượng nhân lực của công ty tăng lên nhanh chóng (khoảng 15 đến 20% mỗi năm). Tuy nhiên đến năm 2008 và sang đầu năm 2009 do chịu ảnh hưởng nghiêm trọng của cuộc khủng hoảng tài chính rồi lan ra thành khủng hoảng kinh tế toàn cầu, con số này chỉ vào khoảng 7%. Ngoài ra nó làm đình trệ một số công tác đào tạo nguồn nhân lực mà công ty đã vạch ra, cũng do khó khăn về kinh tế chung mà chi phí cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực cũng vì thế mà cắt giảm làm ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực. 4.1.2. Thị trường lao động Là yếu tố có sự tác động trực tiếp tới mọi doanh nghiệp trên góc độ về nguồn nhân lực, thị trường lao động là nơi diễn ra các hoạt động mua và bán sức lao động hay nói cách khác là nơi mà cung và cầu về lao động gặp nhau. Bên cạnh đó có thể thấy rằng thị trường lao động cũng chính là thị trường cung cấp một yếu tố đầu vào rất quan trọng cho các doanh nghiệp - đó là sức lao động. Ở đây các doanh nghiệp sẽ tìm hiểu thị trường này và nhu cầu của minh để qua đó đưa ra quyết định mua (ở đây là tuyển dụng). Như vậy chất lượng của đầu vào quan trọng này được quyết định bởi thị trường lao động - nơi mà tính phong phú của hàng hoá sức lao động sẽ được các doanh nghiệp đánh giá kỹ lưỡng và giá cả hàng hoá này cũng như chất lượng của nó sẽ là hai trong số những tiêu chí quan trọng nhất để các doanh nghiệp lựa chọn. Trong khi đó hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lại chịu ảnh hưởng rất lớn của đầu vào, đặc biệt là yếu tố chất lượng. Vì vậy mà ảnh hưởng của yếu tố này tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty là không hề nhỏ. Rõ ràng các doanh nghiệp hiện nay khá thụ động trong công tác tự đào tạo nguồn nhân lực cho mình, họ thường cho rằng cung lao động là rất lớn nên quan tâm tới giá cả hơn là chất lượng, họ muốn lên thị trường này mà tự do lựa chọn nên sự tác động của thị trường lao động là rất lớn. Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, vì vậy chất lượng đào tạo trong các trường đại học, cao đẳng và chuyên nghiệp còn nhiều bất cập, chú trọng tới hình thức và sô lượng hơn là chất lượng, quan điểm bao cấp trong đào tạo vẫn còn khá phổ biến. Các trường đào tạo cứ đào tạo mà không mấy quan tâm tới cầu thị trường, các học viên được đào tạo xong lập tức "ném" ra ngoài thị trường để các doanh nghiệp lựa chọn mà không quan tâm tới chất lượng đầu ra này. Điều này gây ra hệ luỵ là chất lượng của các học viên là thấp, đặc biệt là tính thực tế rất thấp khiến cho thị trường lao động qua đó mà kém chất lượng. Các doanh nghiệp đa số phải đào tạo lại sau tuyển dụng, nếu không muốn nói là đào tạo từ đầu, rõ ràng đây là một bất lợi lớn của các doanh nghiệp. Là một công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây lắp, nên yếu tố thực tế trong công việc là rất cao, thêm vào đó do đặc thù của công việc mà nhân lực có thể bị thay đổi công việc về mặt địa lý liên tục nên vấn đề mà Quyết Tiến gặp phải không hề nhỏ. 4.1.3. Môi trường văn hóa Ở đây có thể tạm chia ra làm hai môi trường văn hoá đó là : môi trường văn hoá doanh nghiệp (vi mô) và môi trường văn hoá xã hội (vĩ mô). Nếu ta đang xét ở môi trường văn hoá vĩ mô thì có thể thấy rằng, mỗi xã hội, mỗi dân tộc đều có bản sắc văn hoá riêng, phản ánh truyền thống, lịch sử của nó. Văn hóa là hệ thống những giá trị, đức tin, truyền thống và chuẩn mực, hành vi được hình thành gắn liền với một xã hội nhất định và được phát triển từ thế hệ này sang thế hệ khác, bao gồm quan điểm, ngôn ngữ, lòng tin, giá trị theo đuổi, tập quán… Văn hóa có ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống xã hội,  đến từng hành vi của mỗi con người. Do vậy yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến hành vi học tập và thái độ làm việc của người lao động, từ đó có thể thấy vai trò quan trọng của văn hóa trong việc giáo dục và  đào tạo nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp. Có thể thấy rõ tác động của yếu tố này tới hoạt động đào tạo như : Trình độ văn hoá và nhận thức của các dân tộc thiểu số sẽ rất khác với những người ở miền xuôi và ở góc độ này thì dân thành thị cũng rất khác với dân nông thôn. Từ đó sẽ ảnh hưởng tới cách thức và tiêu chuẩn đào tạo nhân lực. Ngoài ra phong cách làm việc của dân các vùng miền cũng sẽ rất khác nhau ví dụ : phong cách làm việc của người dân miền Bắc sẽ rất khác với phong cách làm việc của người dân miền Trung và miền nam. Do vậy mà ảnh hưởng tới cơ cấu lao động và khả năng phát triển nguồn nhân lực Trong khi đó Quyết Tiến là một doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây lắp và có chi nhánh ở cả Bắc, Nam, từ miền ngược xuống miền xuôi điều này gây ra không ít khó khắn trong công tác tuyển dụng cũng như đào tạo nguồn nhân lực, vì một số lượng không nhỏ (chiếm 25%) những công nhân lao động chân tay là tuyển tại địa phương. Rõ ràng đây là một thách thức lớn cho chất lượng cũng như tính đồng bộ của nguồn nhân lực. 4.1.4. Khoa học kỹ thuật Khoa học kỹ thuật là các ngành khoa học liên quan tới việc phát triển kỹ thuật và thiết kế các sản phẩm trong đó có ứng dụng các kiến thức khoa học tự nhiên. Như vậy có thể thấy sản phẩm luôn gắn liền với trình độ khoa học kỹ thuật hay nói cách khác trình độ sản phẩm cũng chính là trình độ khoa học kỹ thuật và điều này càng đúng trong thời đại ngay nay - thời đại của khoa học và kỹ thuật. Khi sản phẩm được tạo ra bởi các yếu tố đầu vào kết hợp với nhau thì chất lượng của sản phẩm được quyết định chính bởi sự kết hợp này nghĩa là không có một yếu tố tốt mà là cả hệ thống tốt thì sản phẩm mới tốt. Như vậy một doanh nghiệp cho dù có công nghệ tốt nhất nhưng không có nguồn nhân lực đủ đáp ứng những yêu cầu của công nghệ mới này thì chất lượng sản phẩm cũng không thể tốt được và gây ra sự lãng phí trong đầu tư. Từ thực tế này mà nảy sinh ra hai vấn đề sau đó là : Nhập công nghệ mới phù hợp với nguồn nhân lực hiện tai Đào tạo nguồn nhân lực cho phù hợp với công nghệ mới Nếu như nhập công nghệ cho phù hợp với nguồn nhân lực hiện tại thì mức chi phí có thể không quá cao nhưng chỉ là giải pháp tạm thời, nó sẽ chỉ đáp ứng nhu cầu hiện tại mà thôi trong khi đó nhu cầu của thị trường là không ngừng biến đổi và càng ngày càng cao, đó là chưa kể tới sự tiến bộ đ._.ến chóng mặt của khoa học công nghệ. Vậy thì nhập công nghệ cho phù hợp với nhân lực hiện tại có khác nào ta nhập công nghệ lạc hậu, vậy mong gì tới sự phát triển. Nếu như ta đào tạo nguồn nhân lực cho phù hợp với công nghệ mới thì chi phí sẽ tăng cao hơn nhưng bù lại ta khắc phục được những nhược điểm của vấn đề trên và là bước tiến có tính chất bền vững, lâu dài và đây mới là thế mạnh cạnh tranh trong tương lai. 4.1.5. Chủ trương chính sách nhà nước Là người nắm giữa trong tay những công cụ mạnh nhất, nhà nước đã và đang điều tiết không chỉ thị trường lao động mà cả các yếu tố liên quan tới toàn bộ công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, điều này đôi khi gây ra những khó khắn nhất định bên cạnh những thuận lợi mà nó tạo ra. Nếu như các chủ trương chính sách phù hợp thì nó sẽ tạo ra những bước đà thuận lợi cho các doanh nghiệp còn ngược lại nó sẽ gây ra những tác động tiêu cực không nhỏ. Trên thế giới hiện nay các chính sách này có những xu hướng như sau: Một là, giảm thiểu sự điều tiết từ phía Nhà nước, tăng tính linh hoạt của thị trường lao động, việc làm trong tất cả các lĩnh vực của đời sống kinh tế-xã hội. Trong tình hình thế giới phức tạp hiện nay và sự tác động từ nhiều phía vào nền kinh tế của từng quốc gia, đặc biệt là sự tác động của quá trình toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ, buộc phải thực thi các chính sách quản lý giảm thiểu sự điều tiết từ phía Nhà nước, nâng cao tính tự thân vận động của thị trường lao động, việc làm, chỉ có như vậy mới bảo đảm cho nền kinh tế thị trường đạt hiệu quả cao. Hai là, khống chế tiền lương thấp và trợ cấp thất nghiệp, đây là những chính sách tỏ ra có hiệu quả trong việc thu hút đông đảo người lao động tham gia thị trường lao động, tăng số người có việc làm, giảm số người thất nghiệp, tăng tổng sản phẩm xã hội và thu nhập quốc dân; khắc phục tình trạng tốc độ tăng trưởng kinh tế thấp.  Ba là, thực hiện một thiết chế quan hệ xã hội mới về thị trường lao động, việc làm, gồm Nhà nước, giới chủ và người lao động (là 3 chủ thể nằm trong chính sách điều tiết thị trường lao động, việc làm). Thiết chế này mang tính xã hội mềm dẻo hơn và người lao động cũng có vai trò quan trọng nhất định, buộc Nhà nước mỗi khi đề ra chính sách thị trường lao động, việc làm phải cân nhắc kỹ càng hơn, bảo đảm hài hoà các lợi ích Nhà nước, giới chủ và người lao động. Như vậy tác động của các chính sách nhà nước là không phải bàn cãi, điều quan trọng là cách định hướng và quản lý của nhà nước như thế nào, rõ ràng đây là trách nhiệm của nhà nước mà doanh nghiệp khó có thể tác động được. 4.1.6. Tác động của toàn cầu hoá và sau hội nhập Toàn cầu hoá cũng có nghĩa là thế giới đang dần được "làm phẳng", những rào cản về địa lý và ngôn ngữ,...không còn là thử thách nữa. Điều này cũng có nghĩa những kiến thức của thế giới sẽ được tiếp cận tốt hơn. Không thể phủ nhận những mặt trái của toàn cầu hoá nhưng ở góc độ nào đó vẫn thấy những lợi ích mà nó mang lại cho các doanh nghiệp dù trên góc độ nguồn nhân lực hay trên toàn doanh nghiệp. Toàn cầu hóa đã tác động đến việc phát triển nguồn nhân lực theo nhiều cách khác nhau. So với trước đây, ngày nay các doanh nghiệp cần phải bổ sung nhiều hơn các kỹ năng cho đội ngũ nhân viên của mình để thích ứng với các cơ hội và thách thức do toàn cầu hóa và sự thay đổi công nghệ tạo ra. Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động trong từng doanh nghiệp sẽ quyết định chất lượng đến các sản phẩm và dịch vụ. Việt Nam đã tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế WTO (ngày 7/11/2006), điều này cũng đồng nghĩa với những thuận lợi và khó khăn đang ở trước mắt. Các doanh nghiệp được mở rộng thị trường nhưng cũng đồng nghĩa với việc các chính sách về bảo hộ cũng dần biến mất và thị trường của ta sẽ chịu sự chia sẻ của các công ty trên thế giới. Điều này có ảnh hưởng rõ ràng tới nguồn nhân lực, vì để tồn tại và phát triển trong hoàn cảnh mà cạnh tranh đang ngày càng trở lên găy gắt và quyết liệt như hiện nay, việc các doanh nghiệp cần bổ sung và đào tạo nhân lực cho công ty mình là điều hết sức cần thiết, khi đó nhu cầu về nhân lực tăng cao, đặc biệt là nhu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ tăng lên nhanh chóng để đáp ứng những đòi hỏi của thời kỳ mới.4.2 Môi trường vi mô 4.2.1 Mục tiêu, sứ mạng của công ty Việc xác định một bản tuyên bố sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của một doanh nghiệp. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của công ty, mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dấn đến các đối tượng liên quan (khách hàng, cổ đông, đại lý, nhà cung cấp, ngân hàng, chính phủ…) Một doanh nghiệp hiểu rõ sứ mạng của mình sẽ có nhiều cơ hội để thành công hơn doanh nghiệp không thể hiện rõ lý do về sự hiện hữu của mình. Chính vì vậy mà tác động của nó tới hoạt động toàn doanh nghiệp là rất rõ ràng mà hoạt động quản trị nhân lực trong đó có đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một ví dụ. Sứ mạng của doanh nghiệp sẽ là kim chỉ nam cho quyết định về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: số lượng nhân lực, chất lượng ở mức độ nào tương ứng với chi phí, cơ cấu của ngồn nhân lực, phân bổ nhân sự 4.2.2 Đối thủ cạnh tranh Đi liền với toàn cầu hóa là sự cạnh tranh khốc liệt trên phạm vi toàn cầu, trên cả hai cấp độ là giữa các quốc gia và giữa các doanh nghiệp. Trong khi đó khả năng cạnh tranh được quyết định bởi năng lực tạo ra giá trị tăng thêm của các sản phẩm, dịch vụ và các quá trình hoạt động của mỗi quốc gia và của từng doanh nghiêp. Đóng góp chủ yếu vào điều này phụ thuộc vào kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động. Trên thực tế sự nghiệp giáo dục, đào tạo và các kỹ năng của lực lượng lao động sẽ là vũ khí cạnh tranh quan trọng trong thế kỷ XXI. Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau dựa vào sự khác biệt của mình về chất lượng của các quá trình quản trị nguồn nhân lực và đi liền với điều đó là các sản phẩm và dịch vụ mà các doanh nghiệp tạo ra. Trong bối cảnh toàn cầu hóa thì lợi thế cạnh tranh của từng sản phẩm và dịch vụ, cũng như những khác biệt mang lại lợi ích đối với người tiêu dùng chỉ là tương đối và dễ bị sút giảm hoặc đánh mất do các sản phẩm cạnh tranh xuất hiện liên tục. Hay nói cách khác tác động từ phía đối thủ cạnh tranh cũng có tính chất hai chiều của nó, nhờ sự cạnh tranh mà nguồn nhân lực của công ty liên tục phải phát triển và sự thay máu này có lợi cho doanh nghiệp trong việc chinh phục khách hàng. Điều này cũng đồng nghĩa với việc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ở đây không phải gì khác chính là nguồn nhân lực. Nếu ta không tạo ra sự khác biệt này thì coi như cuộc chiến ta đã nắm lấy phần thua. Là một doanh nghiệp chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực xây lắp, khi đối thủ là rất nhiều và họ nắm những lợi thế không nhỏ như VINACONEX, SÔNG ĐÀ,...trước mắt họ nắm lợi thế về mặt quy mô, uy tín, thậm chí là cả nhân lực nhưng chưa chắc họ có thể duy trì lợi thế đó được lâu nếu ít nhất ta biết cách phát triển nguồn nhân lực đúng cách và có bài bản chiến lược cụ thể. 4.2.3. Khách hàng Có thể nói thời đại ngày nay là thời đại của khách hàng. Họ đang thực hiện một cuộc cách mạng làm chuyển đổi nền kinh tế toàn cầu. Những sản phẩm và cách thức họ tiêu dùng làm thay đổi doanh nghiệp.Vì vậy mà có thể nói nhân tố khách hàng là nhân tố ảnh hưởng lớn đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức sử dụng sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp.Vì vậy,nếu không có khách hàng thì sẽ không có động lực thúc đẩy các doanh nghiệp tiếp tục sản xuất. Hiện nay,trên thực tế,các doanh nghiệp đã và đang thực hiện các chương trình tiếp thị,chương trình khuyến mãi,chương trình chăm sóc khách hàng…đều này cho thấy các doanh nghiệp ngày càng quan tâm hơn đến yếu tố khách hàng và khách hàng là một nhân tố quan trọng đối với doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng là người mua sản phẩm, thị trường là do khách hàng quyết định,tôn trọng khách hàng,đối xử với khách hàng một cách tận tình chu đáo đó là phương thức đang được các doanh nghiệp thực hiện để cạnh tranh trên thị trường. Luôn luôn chú ý tới nhu cầu của khách hàng là cách để một sản phẩm đứng vững trên thị trường. Muốn làm được những điều này mọi doanh nghiệp luôn đặt vấn đề nhân lực ở đây lên hàng đầu, bởi lẽ đối tượng sản xuất ra sản phẩm chất lượng hay không là lực lượng lao động, đối tượng tiếp xúc với khách hàng cũng là lao động (nhân viên bán hàng). Do đó từ khâu sản xuất cho tới phục vụ trước và sau bán hàng đều liên quan mật thiết tới lực lượng lao động trong doanh nghiệp. Điều này cũng đồng nghĩa với việc tác động từ chiều ngược lại của khách hàng tới lực lượng này là không nhỏ. Để thoả mãn nhu cầu khách hàng và thu hút khách hàng thì nguồn nhân lực phải đảm bảo những yêu cầu cần thiết và do đó mà làm ảnh hưởng tới các hoạt động đào tạo và phát triển lực lượng này. Gần như không phải tiếp thị các sản phẩm và sản phẩm lại thuộc loại tương đối đặc thù (các công trình công cộng là đa số) nên áp lực từ phía đối tượng khách hàng với Quyết Tiến không quá lớn, nhưng không phải là không có và không thể xem nhẹ. 4.2.4. Ngành nghề của công ty Một yếu tố nữa cũng có tác động khá mạnh tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đó chính là ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có một đặc thù về ngành nghề kinh doanh riêng do đó nhu cầu về nhân lực cũng rất khác nhau từ số lượng đến chất lượng cho tới những cách thức làm việc riêng của ngành mình ví dụ như: ngành xây dựng thì cần nhiều lao động chân tay hơn ngành công nghệ thông tin, ngược lại ngành công nghệ thông tin lại cần nhiều nhân lực có chất xám cao hơn. Từ những đặc thù này mà nảy sinh ra những nhu cầu riêng về nhân lực. Do đó ngay từ khâu tuyển dụng đã cần phù hợp với đặc thù của ngành rồi, cho đến công tác đào tạo để phù hợp hơn với công việc từ đó mà tạo ra sự phân hoá lao động rõ rệt trong xã hội và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp. 4.2.5. Nguồn nhân lực trong công ty Nguồn nhân lực hiện tại trong doanh nghiệp quyết định khá nhiều tới hoạt động đào tạo và phát triển. Vì căn cứ vào nhu cầu về nhân lực và qua nghiên cứu tình hình hiện tại về số lượng cũng như chất lượng của lực lượng lao động hiện tại mà doanh nghiệp sẽ đưa ra quyết định tuyển dụng thêm hay không, tuyển đối tượng nào, số lượng bao nhiêu. Sau công tác tuyển dụng là đến công tác đào tạo nguồn nhân lực, ở đây doanh nghiệp sẽ lại một lần nữa căn cứ vào tình hình thực tế nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp mình mà ra quyết định đào tạo theo hướng nào, cơ cấu ra sao, chất lượng ở mức nào, phương thức đào tạo..... Hiện tại nguồn nhân lực của Quyết Tiến có thể coi là tương đối ổn định nếu xét trên góc độ nhu cầu hiện tại, nhưng nếu căn cứ vào tình hình chung của cả nước, của các đối thủ và kế hoạch mở rộng thị trường đầu tư thì rõ ràng nguồn nhân lực hiện tại chưa thể đáp ứng đủ cả về số lượng lẫn chất lượng 4.2.6. Môi trường làm việc Môi trường làm việc là một yếu tố quyết định không nhỏ đến việc cộng tác lâu dài hay ra đi tìm môi trường mới của nhân viên trong một Công ty, làm tăng năng xuất lao động và ngược lại, từ đó mà ảnh hưởng tới sự phát triển của nhân lực nói riêng và của cả công ty nói chung. Tuyển được người có năng lực đã khó, giữ chân họ càng khó hơn. Doanh nghiệp nào cũng muốn có được nhiều nhân viên giỏi, những nhân viên thực sự có năng lực, xuất sắc. Vì thế, đôi khi họ tìm cách lôi kéo nhân viên giỏi từ các đối thủ cạnh tranh của mình. Hoặc đầu tư cho nhân viên có tiềm năng đi học nhiều khoá học, tham gia vào nhiều những chuyên đề quan trọng để nâng cao trình độ. Bên cạnh đó, họ được hưởng nhiều chế độ, sự đãi ngộ khá ưu ái để phát triển, những nhân viên này tiến bộ rõ rệt, làm việc rất hiệu quả. Nhưng chỉ sau một thời gian ngắn, một trong số những nhân viên đó xin nghỉ việc. Doanh nghiệp lại rơi vào cảnh “tiền mất tật mang”, không những mất “cả chì lẫn chài” mà còn kéo theo nhiều hệ quả xấu, bởi thường một nhân viên giỏi ra đi sẽ kéo theo nhiều nhân viên khác và ảnh hưởng đến tâm lý của những người ở lại, còn tác động vô cùng lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Việt Nam gia nhập WTO, đó cũng là những nỗi lo cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước trong đó có Quyết Tiến. Khi các tập đoàn lớn, các “anh cả” nhảy vào họ sẽ “săn” những nhân viên giỏi với những chính sách, đãi ngộ cực kỳ hấp dẫn. Không những khó cho việc tuyển dụng mà giữ chân những người giỏi trong công ty cũng không hề đơn giản. CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG QUYẾT TIẾN 2.1. Thực trạng công tác đào tạo, phát triển ngồn nhân lực của công ty 2.1.1. Đặc điểm nhân lực tại công ty Tổng số CBNV công ty hiện có là 503 người (số cán bộ có trình độ cao đẳng đại học trở lên là 135 người) và hàng ngàn công nhân trực tiếp sản xuất. Vì đặc thù của ngành nghề kinh doanh và của riêng Quyết Tiến nên lượng lao động chân tay là rất lớn và chủ yếu lại là lao động địa phương và lao động thuê theo thời vụ. Theo kế hoạch của công ty thì trong những năm tới đây số lượng cũng như đòi hỏi về trình độ kỹ thuật của nhân lực sẽ tăng nhanh chóng để phù hợp với sự phát triển của công ty. Đi đôi với chính sách tuyển dụng thêm là chính sách xa thải và sự biến động của ngồn nhân lực do xin chuyển công tác nên trong những năm trở lại đây sự tăng lên của nhân sự công ty không đều, cụ thể như sau: 2.1.1.1. Về quy mô nhân lực Từ khi thành lập cho tới nay số lượng nhân lực không ngừng tăng lên, theo số liệu thu được từ phòng tổ chức ta có bảng số liệu sau đây: 2.1.1. Bảng báo cáo tỷ lệ tăng trưởng nhân lực công ty từ năm 2005 đến năm 2009 Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lượng (người) 1.223 1.414 1.697 1.814 1.960 Tỷ lệ tăng trưởng (%) 15.6 20 6.9 8 Nguồn: phòng tổ chức Từ bảng số liệu trên ta có biểu đồ minh hoạ tình hình tăng trưởng nhân sự của công ty trong các năm như sau: Biểu đồ 2.1.1. Biểu đồ mức độ tăng trưởng nhân lực của công ty Nhận xét: Như vậy có thể thấy rằng tuy lượng nhân lực tăng lên nhưng không có sự đột biến rõ ràng và tăng trưởng không đều qua các năm. Năm 2007 mức tăng là 20% trong khi đó sang năm 2008 mức tăng này chỉ đạt 6.9%, đến năm 2009 nhích lên con số khá khiêm tốn là 8%. Từ những con số này có thể thấy rằng doanh nghiệp vẫn phát triển khá tốt và đang trong giai đoạn phát triển lên, tuy có sự không đều trong tăng trưởng nhân sự nhưng đó là do những tác động tiêu cực từ môi trường kinh doanh. Như chúng ta đã biết năm 2008 với cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính nghiêm trọng và lan sang cả năm 2009 làm ảnh hưởng không nhỏ tới các doanh nghiệp và trong đó có Quyết Tiến, tuy là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây lắp là chủ yếu nhưng lạm phát tăng cao, nguồn vốn từ bên A mà ở đây chủ yếu là nhà nước đang gặp khó khăn nên tình hình giải ngân rất khó khăn, trong hoàn cảnh ấy không những không cắt giảm nhân sự mà vẫn có con số tăng là 6.9%(năm 2008) đến 8% năm (2009) cũng được coi là một thành công không nhỏ. Sự tăng trưởng mạnh mẽ của Quyết Tiến trong năm 2007 được minh chứng bằng con số tăng lên ấn tượng của lượng nhân lực (20%), đây được coi là năm mà doanh nghiệp đầu tư rất mạnh cho các hoạt động phát triển để tạo bước nhảy đà cho năm 2008 với nhiều kỳ vọng tuy nhiên "sông dài khó đến, biển rộng khó lường" năm 2008 lại là năm khó khăn nhất của công ty, cũng chính vì vậy mà doanh thu của công ty trong năm 2007 không lớn và không có mức tăng ấn tượng so với năm 2006. Bước sang năm 2009 mức tăng của nhân lực cao hơn năm 2008 là 1.1%, con số này tuy nhỏ nhưng là tín hiệu tốt cho thấy sự phục hồi của công ty sau khủng hoảng và hứa hẹn sẽ còn tăng cao hơn trong năm 2010 này. 2.1.1.2. Về cơ cấu nhân lực Do những đặc thù về ngành nghề kinh doanh và sự phân bổ của các chi nhánh mà cơ cấu lao động của Quyết Tiến có những điểm khác biệt. 2.1.1.2.1. Lao động phân theo khu vực Lào Cai: 882 người (chiếm 45%) VPDD tại Hà Nội: 294 người (chiếm 15%) Chi nhánh miền Nam:686 người (chiếm 35%) Chi nhánh Lai Châu: 98 người (chiếm 5%) Ta có biểu đồ minh họa về cơ cấu nhân lực phân theo khu vực của công ty như sau: Biểu đồ 2.1.2. Biểu đồ cơ cấu nhân lực phân theo khu vực của công ty Khởi thuỷ ở đất Lào Cai nên cũng thật dễ hiểu vì sao lao động tại đây lại chiếm tới 45% trên tổng số lao động toàn khu vực, tiếp đến là mảnh đất nhiều hứa hẹn Miền Nam với 686 người chiếm 35%, kế ngay sau là chi nhánh tại Hà Nội với 294 người chiếm 15%, cuối cùng là Lai Châu với vẻn vẹn 98 người chiếm 5%. Trong những năm tới đây chắc chắn số lượng lao động này sẽ thay đổi và rất có thể tỷ lệ % cơ cấu này cũng sẽ thay đổi do những chiến lược phát triển mới của công ty. Theo nhưng ông Nguyễn Đức Trâm thì thị trường miền Nam đầy hứa hẹn và đang là một trong những mục tiêu quan trọng của Quyết Tiến, bên cạnh đó là chiến lược tấn công sang thị trường nước bạn Lào và Campuchia. 2.1.1.2.2. Lao động phân theo chuyên môn nghiệp vụ Do những yêu cầu bắt buộc về công tác tổ chức và để đảm bảo hoạt động của công ty diễn ra thuận lợi mà hình thành nên nhiều phòng ban với những chức năng và nhiệm vụ riêng, nhưng vẫn đảm bảo tính kiên kết và làm việc hiệu quả cao. Từ đó mà hình thành các nhu cầu về nhân lực phù hợp với chức năng riêng đó. Cộng thêm những đặc điểm riêng của ngành xây lắp mà sự phân chia lao đông theo chuyên môn nghiệp vụ cũng khác với nhiều ngành nghề khác. Ở đây có những lực lượng chuyên làm việc trong các văn phòng, nhưng có những lực lượng lại chuyên làm việc ở các công trường xa xôi và thường xuyên phải di chuyển địa điểm công tác. Có thể chia ra làm 2 đối tượng lớn đó là; đối tượng làm việc tại văn phòng và đối tượng làm việc ngoài công trường, cụ thể như sau : Đối tượng làm việc ngoài công trường : Công nhân lao động chân tay (thợ xây, phụ vữa, làm đường,...) : lực lượng này rất đông đảo tuy nhiên nếu không tính các công nhân thuê theo mùa vụ thì chỉ có 1457 người Kỹ thuật công trường (giám sát kỹ thuật thi công) : hiện tại có tới 62 kỹ thuật công trường làm các nhiệm vụ riêng và ở các địa điểm khác nhau của từng công trường. Lái máy: 175 người, tuy số lượng máy kéo là khá lớn những mỗi công nhân lái máy có thể điều khiển được nhiều hơn một loại máy nên số lượng này khồn lớn, thêm nữa là tất cả các máy không hoạt cùng lúc nên cũng không cần thêm nhiều lực lượng này. Bảo vệ: 55 người, tuỳ vào độ lớn và tính phức tạp của địa bàn thi công mà mỗi công trường cần một số lượng bảo vệ nhất định, thậm chí có thể thuê thêm từ chính địa phương để đảm bảo vấn đề am hiểu địa phương. Cấp dưỡng: 47 người, mỗi công trường có từ 1 đến 2 cấp dưỡng Chỉ huy công trường: 28 người, về mặt lý thuyết thì mỗi công trường cần có ít nhất một chỉ huy công trương nhưng một thực tế là khi công trường gần hoàn thiện xong thì lực lượng này lại chuyển đi chỉ huy công trường khác nên con số chỉ là 28 người. Đối tượng làm việc trong các văn phòng - CBNVVP : Ban Giám đốc :8 người Phòng khoa học kỹ thuật :37 người Phòng TCHC :9 người Phòng Vật tư-Vận tải :12 người Phòng Thiết bị :6 người Phòng tài chính kế toán : 29 người Phòng dự án thiết kế :8 người Phòng TB :2 người Phòng SX :5 người Ban QLDA Thuỷ điện :1 người LD Khai khoáng Nậm Chảy :1 người Ban PC- PR :3 người IT : 5 người người Khác :10 người (Nguồn từ Phòng tổ chức - 2009) Như vậy có thể thấy rằng nhân lực chủ yếu là người lao động ngoài công trường với con số rất lớn của công nhân lao động chân tay đó là :những thợ xây, thợ làm đường, thợ phụ,...bởi đặc thù của ngành xây lắp là cần rất nhiều nhân lực này thêm vào nữa là các kỹ thuật viên cũng có số lượng khá lớn để đảm bảo chất lượng công trình được tốt nhất và đáp ứng yêu cầu bên A. 2.1.1.3. Về chất lượng nhân lực Theo số liệu thu thập được của công ty thì hiện nay lượng lao động có trình độ cao như Tiến sỹ và thạc sỹ còn khá thấp so với trình độ trung cấp và công nhân nghề cụ thể như sau: Tiến sỹ, thạc sỹ: chiếm 3% Kỹ sư, Cử nhân: chiếm 24% Trung cấp, công nhân nghề: chiếm 70% Trung học phổ thông: chiếm 3% Biểu đồ 2.1.3. Biểu đồ cơ cấu chất lượng nhân lực của công ty Có thể thấy rằng cơ cấu chất lượng nhân lực của công ty nghiêng hẳn về nhóm lao động có trình độ trung cấp, công nhân nghề. Điều này cũng dễ hiểu vì chủ yếu nhân lực của công ty là nhóm lao động chân tay, do đặc thù ngành xây lắp mà số lượng công nhân làm việc tại các công trường là rất lớn. Theo kế hoạch của công ty thì trong vài năm tới tỷ lệ cơ cấu này sẽ không có nhiều biến động, khi số lượng công nhân có trình độ trung cấp và công nhân nghề vẫn chiếm tỷ trọng cao nhất. Bên cạnh đó công ty đang có kế hoạch nâng cao tỷ lệ tiến sỹ, thạc sỹ nhưng có lẽ để tỷ lệ này có thể cho thấy sự khác biệt thì còn cần nhiều thời gian và sự quan tâm đúng mức của công ty. 2.1.2. Công tác tuyển dụng Do sự khác biệt về các đối tượng lao động mà quy trình tuyển dụng của công ty cũng khác nhau. Trong khi công tác tuyển dụng với đối tượng lao động chân tay là khá đơn giản, một mặt để tiết kiệm chi phí, một mặt để giảm thiểu thời gian tuyển dụng và phù hợp với đối tượng này, thì công tác tuyển dụng cán bộ quản lý và nhân viên có phần chặt chẽ hơn và tuân theo quy trình tuyển dụng rõ ràng. Cũng như hầu hết các công ty Việt Nam hiện nay, Quyết Tiến thực hiện công tác tuyển dụng nhân viên và cán bộ quản lý theo quy trình sau: Biểu đồ 2.1.4. Biểu đồ quy trình tuyển dụng nhân lực (dành cho đối tượng nhân viên và cán bộ quản lý) 1) Thông báo tuyển dụng Thông tin tuyển dụng được đăng trên các mặt báo, hầu như công ty không sử dụng công cụ đăng tuyển là truyền hình. 2) Nhận và xét hồ sơ: Ứng viên sau khi nộp hồ sơ xin việc sẽ phải qua vòng đầu tiên lựa chọn các hồ sơ đạt tiêu chuẩn so với yêu cầu tuyển dụng. Các ứng viên được lựa chọn sẽ được thông báo thời gian thực hiện thi tuyển của vòng tiếp theo. Thời hạn thông báo chậm nhất là 7 ngày kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ. 3) Kiểm tra / sơ vấn: Đối tượng thi tuyển là những cán bộ quản lý, cách thức thi tuyển là áp dụng 2 môn thi viết chung cho các vị trí thi tuyển Thi IQ: là 1 bài thi có 15 câu hỏi với thời gian làm bài 20 phút Tiếng Anh: bài dịch Tiếng Anh Bài thi chuyên môn: tùy từng vị trí sẽ có các bài thi chuyên môn phù hợp 4) Phỏng vấn: Các ứng viên vượt qua vòng thi tuyển sẽ được mời tham dự vòng phỏng vấn. Tùy theo vị trí công việc dự tuyển sẽ có một hay hai vòng phỏng vấn được tổ chức. Vòng phỏng vấn thứ nhất: với sự tham gia của cấp Trưởng phòng, Giám đốc Vòng phỏng vấn thứ hai: Chủ tịch trực tiếp phỏng vấn Một số vấn đề chính trong vòng phỏng vấn: kiểm tra lại kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, khả năng giao tiếp, tư duy, các kỹ năng khác… 5) Mời nhận việc: Sau khi vòng phỏng vấn kết thúc, tất cả các ứng viên tham dự đều được thông báo kết quả qua địa chỉ email. Các ứng viên trúng tuyển sẽ được mời đến Công ty để thỏa thuận về điều kiện làm việc: mức lương, phụ cấp và các điều kiện khác cũng như hướng dẫn các thủ tục liên quan đến nhân sự. 6) Thử việc Bộ phận quản lý trực tiếp có trách nhiệm phân công, hướng dẫn công việc, trình bày rõ trách nhiệm và quyền hạn cho nhân viên mới theo bản mô tả công việc của chức danh. Thời gian thử việc và mức lương thử việc áp dụng theo qui định của Công ty. 7) Đánh giá sau thử việc Kết thúc thời gian thử việc, căn cứ vào yêu cầu công việc và khả năng hoàn thành công việc của NV mới, Trưởng phòng/người quản lý trực tiếp xác nhận, đánh giá kết quả sau thời gian thử và gửi về phòng Tổng hợp. 8) Quyết định tuyển dụng : Nếu đạt yêu cầu, Trưởng phòng Tổng hợp sẽ xem xét trình Giám đốc mức lương chính thức và  ký hợp đồng chính thức. Nhân viên sau khi được ký kết Hợp đồng lao động sẽ được đóng BHXH, BHYT và hưởng đầy đủ các chính sách, chế độ phúc lợi theo quy chế, quy định của công ty. Ngoài ra tùy theo từng vị trí cụ thể sẽ có những tiêu chuẩn bắt buộc hay cần thiết đối với những chức danh cần tuyển, cụ thể: Đối với các vị trí quan trọng của công ty, các yêu cầu tuyển dụng khá khắt khe, ngoài yêu cầu tối thiểu là tốt nghiệp đại học hệ chính quy, các ứng viên phải có một số năm kinh nghiệm về chuyên môn, đặc biệt phải có khả năng phân tích và trình độ ngoại ngữ. Còn với đối tượng là công nhân lao động thì công ty không áp dụng phương pháp tuyển này mà thường thông qua địa phương hoặc tuyển qua đăng tin rồi thử việc trực tiếp sau đó ký hợp đồng lao động mà bỏ qua hầu hết các bước trên, thậm chí có một số trường hợp còn không thực hiện ký hợp đồng lao động. Với những quy trình được thực hiện như trên Quyết Tiến kỳ vọng vào khả năng tuyển được những ứng viên tốt nhằm thoả mãn nhu cầu phát triển của công ty. Tuy nhiên cũng như hầu hết tất cả các doanh nghiệp khác Quyết Tiến không phải khi nào cũng thoả mãn được mong muốn đó. Bản chất của vấn đề nằm ở chỗ công ty thường hay cắt bớt một số công đoạn của quá trình này, hoặc thực hiện một cách qua loa đại khái, đặc biệt là công đoạn nhận và sử lý hồ sơ thử việc và đánh giá sau thử việc. Trong khi công tác nhận và sử lý hồ sơ được coi là công đoạn phân nguồn cho công tác đào tạo nhân lực thì lại bị thực hiện một cách thiếu thống nhất và không căn cứ vào chuẩn. Ngoài ra công ty còn hay tuyển thẳng những công nhân viên là người thân quen của một số thành viên trong công ty mà không thông qua bất kỳ khâu tuyển dụng nào ngoài việc Quyết định tuyển dụng, điều này làm ảnh hưởng rất lớn tới đầu vào của nguồn nhân lực, vì vậy mà chất lượng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không được đảm bảo. 2.1.3. Công tác đào tạo nhân lực của công ty Đào tạo và phát triển nhân sự nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục đích phát triển lâu dài, giúp cá nhân chuẩn bị sẵn những kiến thức, kỹ năng theo yêu cầu của công việc mới. 2.1.3.1. Mục tiêu đào tạo của công ty Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Mục tiêu hàng đầu của bất kỳ khóa học đào tạo nhân lực nào cũng là giúp nhân viên thực hiện công việc của minh tốt hơn, qua đó làm tăng hiệu quả công việc chung của toàn công ty. Đây có thể được coi là một mục tiêu thiết thực và cần lượng hóa cao, trong khái niệm "làm việc tốt hơn" cần hiểu như thế nào là cao hơn, cao hơn cái gì, cao hơn bao nhiêu, lấy cái gì đo sự hơn ấy,...Quyết Tiến trong những năm gần đây thường đánh giá mục tiêu này khá giản đơn và không lượng hóa một cách cụ thể. Cập nhật thông tin, kỹ năng Với mỗi học viên trong quá trình học tập của mình đã chủ động hoặc thụ động cập nhật thông tin và các kỹ năng mới mà khóa học chuyền cho họ và đó cũng là mục tiêu của mọi khóa học đào tạo nhân lực. Trong các khóa học của mình Quyết Tiến khá chú trọng tới việc cập nhật những kỹ năng và kiến thức mới cho đối tượng của mình, nhưng đó chỉ là những khóa đào tạo trong công ty, còn các khóa đào tạo tại các trung tâm bên ngoài thì lại không được như vậy, các thông tin và kỹ năng này lại phụ thuộc vào trung tâm đó. Thay đổi và cải tiến phương pháp quản lý Cùng với đà tiến lên và hội nhập của các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, Quyết Tiến đang cố gắng thay đổi phương pháp quản lý của mình để đảm bảo tốt nhất cho những hoạt động khác diễn ra, vì mọi hoạt động của công ty đều chịu sự chi phối của công tác quản lý, từ quản lý nhân lực cho đến quản lý nguyên vật liệu, từ quản lý chi phí cho đến quản lý chất lượng,..v..v... Đây có thể xem là một mục tiêu khá khó thực hiện của công ty trong những năm trở lại đây của công ty khi muốn đào tạo nguồn nhân lực của mình trong nước, chính vì vậy mà những khóa học tại các nước tiên tiến liên tục được công ty đầu tư cho những đối tượng quản lý trong những năm trở lại đây. Giải quyết các vấn đề tổ chức Trong quá trình hoạt động và phát triển của mình bất kỳ công ty nào cũng sẽ nảy sinh những vấn đề về tổ chức, nhu cầu giải quyết các vấn đề này là nhu cầu tất yếu. Chính vì vậy mà một trong những mục tiêu của các khóa đào tạo là hình thành những mỗi quan hệ trong đội ngũ công nhân viên, thêm vào đó là xây dựng kỹ năng giải quyết những vấn đề nhỏ của tổ chức, từ đó sẽ hạn chế những vấn đề lớn hơn hoặc những mấy thuẫn lớn hơn trong tổ chức. Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Mỗi nhân viên mới khi đặt chân vào công ty không chánh khỏi những bỡ ngỡ trong công việc cho dù đó là những nhân viên có kinh nghiệm từ các công ty khác, vì mỗi doanh nghiệp có những đặc thù khác nhau về tổ chức, cơ cấu, quan hệ, thậm chí là cả công việc mà họ tưởng như đã quen. Từ thực tế đó một trong những mục tiêu quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty chính là hướng dẫn công việc cho những nhân viên mới, giúp họ hòa nhập với công ty nhanh chóng. Chuẩn bị đội ngũ kế cận Một kết cấu dân số già là một kết cấu dân số có lượng người cao tuổi chiếm tỷ trọng cao, điều này có nghĩa là đội ngũ kế cận của thế hệ này là rất hạn chế, từ đó mà ảnh hưởng tới tình hình phát triển kinh tế trong tương lai của quốc gia đó. Cũng tương tự như vậy một công ty thiếu đội ngũ kế cận cũng coi như một công ty có kết cấu nhân lực "già", như vậy chắc chắn sẽ ảnh hưởng tới sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, dù đội ngũ hiện tại của họ có làm việc tốt đến đâu thì cũng chỉ hoạt động trong một thời gian nhất định. Để chánh tình trạng đến khi thiếu người mới đi tìm thì cách tốt nhất là đào tạo để chuẩn bị một đội ngũ kế cận trong tương lai cho công ty và đó cũng chính là mục tiểu quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực. Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Một nhân viên bước vào một công ty họ không chỉ muốn thăng chức, tăng lương mà nguyện vọng nâng cao tay nghề, kinh nghiệm và phát triển trong lĩnh vực của mình là rất chính đáng và càng ngày càng thể hiện rõ trong giới trẻ hiện nay. Từ thực tế đó muốn giữ chân những nhân viên có năng lực và khá khao vươn lên thì thỏa mãn nhu cầu của họ là điều tất yêu. Mỗi khóa học không chỉ là mang lại cho học viên kiến thức để làm việc tốt hơn mà qua đó cũng là cách để thỏa mãn nhu cầu phát triển tự nhiên của nhân viên. Nhưng thực tế là trong những năm trước mục tiêu này không được Quyết Tiến nh._.ãnh đạo Công ty. Tăng cường bổ sung kiến thức cần thiết cho cho cán bộ đáp ứng yêu cầu trong cơ chế mới. Thu hút thêm nhân sự có năng lực. Hạn chế việc tăng số lượng tuyệt đối về lao động trong Công ty, song vẫn phải đạt ra chỉ tiêu tuyển dụng một số cán bộ chuyên gia thực sự có năng lực chuyên môn nhằm nâng cao chất lượng cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý Công ty. * Về mục tiêu của nhân lực năm 2010 Ổn định nhân lực hiện có Tuyển thêm 15 cán bộ nhân viên cho các phòng ban trong đó 8 cho phòng kỹ thuật, 1 cho phòng tài chính kế toán, 2 cho phòng hành chính, 3 cho phòng vật tư - vận tải, 1 cho phòng dự án thiết kế và cần thêm 250 công nhân lao động cho mảng cầu đường. 3.2. Một số giải pháp tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty 3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển. Ngoài ra, quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi một cách tích cực. Muốn hoạt động này diễn ra thuận lợi và đạt hiệu quả cao thì ta cần hiểu thêm về nguyên tắc của quản trị chất lượng mà ở đây là nguyên tắc "just in time", nghĩa là làm đúng ngay từ đầu, đảm bảo chất lượng ngay từ đầu khi đó chất lượng toàn bộ hoạt động mới được đảm bảo. Mặc dù vấn đề về chi phí sẽ là chở ngại không nhỏ cho bất kỳ doanh nghiệp nào nhưng tìm được nguồn lao động phù hợp với mình thì cần thực hiện công tác nghiên cứu và tuyển chọn kỹ lưỡng. Nếu thực hiện công việc này tốt không những sẽ tạo thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà còn làm giảm chi phí đào tạo đáng kể qua đó nâng cao hiệu quả công tác đào tạo. 3.2.1.1. Nâng cao khả năng lựa chọn và đánh giá đầu vào 3.2.1.1.1. Các nguồn tuyển dụng nhân sự Doanh nghiệp hiện đang tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn, ở bên trong doanh nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bên trong thường được ưu tiên hơn, nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy mô rộng lớn hơn, nên được tuyển dụng nhiều hơn. * Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: là những người đang làm việc cho doanh nghiệp. Họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận. Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực này, doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì được công việc như cũ, và kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn nhân lực này, doanh nghiệp sẽ không thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực. * Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: rất đa dạng, phong phú như sinh viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tại địa phương hay những lao động đang làm việc trong các tổ chức khác. Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn. Khi tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn...Nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp. 3.2.1.1.2. Đánh giá đầu vào Sau khi đã xác định được đầu vào công ty cần tiến hành đánh giá và phân loại chất lượng cũng như số lượng đầu vào này một cách nghiêm túc, vì nó có ảnh hưởng tới kế hoạch hiện tại của công ty cũng như những kế hoạch lâu dài khác, thậm chí nó còn ảnh hưởng mạnh tới chi phí cho đào tạo và phát triển nhân lực. Các tiêu thức đánh giá đầu vào như: Chất lượng Số lượng Tính ổn định trong ngắn hạn và dài hạn theo kế hoạch của công ty Chi phí tuyển dụng và chi phí đào tạo Đáp ứng nhu cầu công việc nào Tính gắn kết với công ty lâu dài hay ngắn hạn 3.2.1.2. Áp dụng phương pháp tuyển dụng mới “Phương pháp A cho tuyển dụng”: 1) Viết một “bảng điểm” với những kết quả có thể xác định bằng số lượng mà công ty mong đợi một nhân viên có thể mang lại. Đó là thời điểm chính xác, rõ ràng. 2) Xác định rõ những nhân tố trong văn hoá doanh nghiệp cần phải có ở các ứng cử viên. 3) Tìm kiếm những ứng cử viên sáng giá nhất bằng cách sử dụng mạng Internet và suy nghĩ hai lần trước khi phụ thuộc quá nhiều vào những quảng cáo việc làm và những nhà tuyển dụng trung gian. 4) Xem xét trả mức thưởng cao hơn cho những nhân viên tìm được những ứng cử viên hạng A được tuyển dụng. Ví dụ như, công ty chi trả mức thưởng 1.000.000 VNĐ cho những ai tìm được ứng cử viên được tuyển dụng (thanh toán 10 triệu /năm trong vòng 10 năm kể từ ngày nhân viên mới bắt đầu làm việc nếu cả hai bên đều vẫn tiếp tục làm việc cho công ty). 5) Lựa chọn đúng người qua việc tiến hành thực hiện ít nhất một cuộc phỏng vấn cực kỳ tỉ mỉ đối với những ứng viên cho công việc then chốt, kéo dài khoảng 3 giờ đồng hồ, theo thứ tự thời gian. Thực sự đào sâu vào cuộc phỏng vấn. Với các câu hỏi sau: Người được tuyển dụng sẽ làm công việc gì? Thành tích lớn nhất của anh ta là gì? Sai lầm của anh ta là gì? Những ông chủ cũ của anh ta nói gì về anh ta? (Có thể kiểm tra từ thư tham khảo) Tại sao anh ta lại bỏ việc cũ? 6) Coi chừng với những tín hiệu như: Các ứng cử viên không chịu trách nhiệm cho những sai lầm trong quá khứ, hoặc nói không hay về hầu hết những ông chủ cũ. 7) Luôn ghi nhớ 5 chữ F mà các ứng cử viên đều luôn quan tâm: Fit (Phù hợp với công ty) Family (Ủng hộ giúp đỡ để họ trở thành thành viên của đại gia đình công ty) Freedom (Tự do đưa ra các quyết định) Fortune (Vận may và danh tiếng) Fun (Sự vui vẻ) Ngoài ra cũng cần hạn chế tuyển dụng theo kiểu "gia đình" để cân đối với các nguồn tuyển dụng khác. Mục đích là để tránh những ảnh hưởng tiêu cực từ đối tượng này đến các đối tượng khác, đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong công ty và cả sự hoạt động của toàn doanh nghiệp trong tương lai. 3.2.2. Đồng bộ giữa công tác đào tạo với các công tác quản lý ngồn nhân lực khác Đồng bộ giữa công tác đào tạo và các công tác quản lý nhân lực khác được coi là một trong những yếu điểm của Quyết Tiến như đã nêu ở phần trước. Trong khi đó để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương và phúc lợi. Từ đó mà làm tăng hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng và công tác quản lý nguồn nhân lực nói chung. Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công tác thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người khác. Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc trong công ty cũng cần kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo. Từ việc đánh giá kết quả công việc, người ta còn sẽ tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên, công việc này cần được làm tốt. Tránh tình trạng hiểu sai việc đánh giá kết quả công việc chỉ để trả lương, từ đó không thể tìm ra những mặt yếu kém cần đào tạo và phát triển của nhân viên. Hệ thống tiền lương và phúc lợi đồng bộ sẽ có tác dụng thúc đẩy công tác đào tạo. Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc nỗ lực học tập. Do đó cần xác định lại cơ cấu lương và phúc lợi hợp lý căn cứ vào mức độ đóng góp của người lao động, doanh thu để tạo động lực mạnh mẽ hơn nữa và quan trọng là tạo sự đồng bộ tốt cho việc đào tạo và phát triển nhân lực trong công ty. Như vậy cần phải nhấn mạnh rằng muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo và phát triển thì các nội dung chính sách về quản lý NNL phải đồng bộ với nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Nếu các chính sách về thiết kế công việc, tuyển chọn nhân viên, đánh giá kết quả công việc và trả lương đã không phù hợp và bổ trợ được cho nhau chắc chắn sẽ làm ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển NNL. 3.2.3. Hình thức đào tạo phải phù hợp với từng đối tượng Cách thức đào tạo của Quyết Tiến chưa thể nói là phù hợp với từng đối tượng riêng biệt. Trong khi đó mỗi đối tượng khác nhau lại cần có cách đào tạo khác nhau sao cho phù hợp, qua đó nâng cao hiệu quả đào tạo. Tuy nhiên dù là đối tượng nào đi chăng nữa thì doanh nghiệp cũng nên thực hiện đàp tạo qua 3 giai đoạn sau: Đào tạo nhập môn cho đối tượng mới Đào tạo đối tượng mới cho doanh nghiệp Tiến hành tập huấn và tái tập huấn cho đối tượng 3.2.3.1. Đối tượng là công nhân lao động Thường xuyên hoạt động ở công trường và là đối tượng chủ yếu hoạt động chân tay, cũng là đối tượng có tư duy chất xám ít nhất so với hai đối tượng còn lại nên phương thức đào tạo cũng cần định hướng theo những nguyên tắc sau: Phương thức đào tạo đơn giản dễ hiểu Gắn với thực tế cao Hướng phương thức đào tạo giảm tối đa lý thuyết theo phương châm "trăm hay không bằng tay quen" Như vậy với đối tượng này có hai phương pháp phù hợp nhất đó là - Đào tạo tập trung - Đào tạo kèm cặp 3.2.3.2. Đối tượng là nhân viên văn phòng Nhân viên văn phòng là đối tượng chủ yếu làm việc trong các văn phòng công ty theo chuyên môn và nghiệp vụ riêng. Những nhân viên này được xếp chung vào một phòng để tác nghiệp với nhau trong cùng lĩnh vực chuyên môn của mình nhằm giải quyết những công việc đòi hỏi nhiều tới chất xám trí tuệ. Như vậy những đối tượng này lại thiên về hoạt động trí óc chứ không thiên về hoạt động chân tay như đối tượng công nhân lao động, thêm nữa cách thức hành động của họ mang tính chuyên môn cao nên tính khái quát trong công việc cũng không được biểu hiện rõ nét như đối tượng cán bộ quản lý. Từ những đặc điểm này công ty nên có hướng đào tạo phù hợp như sau: Tập chung đào tạo chuyên môn sâu Tạo lập và nâng cao khả năng làm việc nhóm Có một cách thức đào tạo khá hiệu quả hiện nay mà các nhà quản lý có thể áp dụng để nâng cao cả hai khả năng trên cho nhân viên đó là: "Giao việc quá khả năng", cụ thể là: Giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên là cách làm đòi hỏi người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được những kỹ năng mới. Phương pháp này sẽ giúp những nhân viên nhiều triển vọng phát triển có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác. Mặt khác trong quá trình làm việc do công việc được giao là quá khả năng của nhân viên đó, điều này sẽ hối thúc sự tương tác giữa các thành viên vì anh ta sẽ cần nhiều hơn sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, từ đó mà nâng cao sự gắn kết giữa các thành viên và tăng hiệu quả làm việc nhóm. Nhà quản lý có thể thực hiện điều này bằng cách yêu cầu người nhân viên phải sử dụng một công nghệ mới, hay nói cách khác là giao cho họ phụ trách một công việc đòi hỏi có trình độ cao hơn. Trên lý thuyết, cả công ty lẫn nhân viên đều có lợi. Công ty sẽ có thêm nhiều nhân viên tài năng. Còn nhân viên sẽ có thêm triển vọng phát triển nghề nghiệp của mình. Tuy nhiên, trong thực tế cũng cần thận trọng với phương pháp này vì nó hàm chứa nhiều rủi ro và công ty cần tính toán kỹ lưỡng với một vài tiêu chí sau: Chọn đúng người Điều đầu tiên cần lưu ý là phải chọn đúng người có khả năng hoàn thành một nhiệm vụ vượt quá năng lực của mình. Khuyến khích đúng cách Việc hoàn thành tốt một nhiệm vụ vượt quá khả năng đồng nghĩa với việc họ có thể được đề bạt lên những vị trí có mức lương cao hơn. Giao đúng việc Khi đã chọn được ứng viên cho việc giao nhiệm vụ vượt quá khả năng, kế tiếp bạn phải xác định đúng công việc để giao. Chấp nhận nếu thất bại Như đã nói ở trên phương pháp này hàm chứa nhiều rủi ro, nghĩa là có thành công cũng có thất bại, do đó nhà quả lý công ty phải chấp nhận nếu điều tồi tệ nhất xảy ra. Quan trọng là phải cho người nhân viên đó biết anh ta vẫn góp phần quan trọng trong sự phát triển của công ty. Có như thế, nhân viên của bạn sẽ không sợ thất bại để rồi một ngày nào đó họ lại tham gia vào các bài tập rèn luyện năng lực. Như vậy việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên một cách có khoa học sẽ giúp họ nâng cao năng lực và sẽ mang lại lợi ích cho cả hai bên. Ngoài ra, còn có một cách nữa để đào tạo nhân viên cũng khá hiệu quả mà nhiều công ty nước ngoài áp dụng thành công đó là : "Luân chuyển nhân viên". Mục đích của phương pháp này là giúp nhân viên học hỏi thêm về các quy trình làm việc của công ty và cảm thấy thích thú hơn với công việc mới. Đây là một chiến lược quản trị nhân sự nhằm giúp cho việc quản lý tốt hơn, tạo môi trường làm việc năng động và sáng tạo. Các chuyên gia khuyên rằng nên thay đổi vai trò nhân viên của mình 2 năm một lần. Khoảng thời gian này vừa đủ cung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm và kiến thức cần thiết để đảm nhận vai trò mới. Cứ như vậy, nhân viên sẽ học hỏi thêm được những kiến thức mới và hoàn thiện kỹ năng giao tiếp nội bộ.   Từ việc luân chuyển này, nhân viên sẽ góp nhặt được những kinh nghiệm vô giá trong lĩnh vực mà họ đã tham gia. Do biết rõ vai trò và chức năng của từng bộ phận khác nhau trong công ty trong những lần luân chuyển, nếu được cân nhắc vào những vị trí mới, những người này thường có những ý tưởng rất mới lạ, và kết quả là công ty đã sở hữu một nguồn cảm hứng sáng tạo. Cần hiểu rằng việc luân chuyển không giống như việc đào thải một ai đó, nếu như nhân viên đó không tốt hoặc không có khả năng phát triển thì không nên gửi những người này qua các bộ phận khác, điều này chỉ tốn công vô ích thậm chí còn phản tác dụng. Bên cạnh đó phải chắc rằng nhân viên của công ty hiểu rõ việc làm này và dễ dàng chấp nhận công việc mới trong bất kỳ một bộ phận nào trong công ty của bạn. Ngoài ra phương pháp này còn có một ưu điểm đáng kể nữa là tiết kiệm được rất nhiều chi phí tuyển dụng cho công ty, đồng thời giúp cho nhân viên của bạn tăng khả năng cạnh tranh trong công việc. 3.2.3.3. Đối tượng là cán bộ quản lý Cán bộ quản lý được coi là đối tượng có tầm ảnh hưởng rất quan trọng trong bất kỳ doanh nghiệp nào, họ là những người làm công tác quản lý trong doanh nghiệp, họ điều tiết nhịp độ làm việc, đưa ra phương thức làm việc và đề ra những chiến lược công tác cụ thể. Từ đó có thể thấy cách thức hoạt động và tư duy làm việc của họ rất khác với hai đối tượng trên, do đó mà công tác đào tạo cũng khác. Trong khoa học quản lý hiện đại có một phương thức đào tạo đối tượng này đang rất được sự quan tâm của nhiều nhà quản trị cao cấp đó là: Phương pháp sử dụng "mô hình Năng lực" để giáo dục và đào tạo nhà quản lý, công trình này là của nhà nghiên cứu Boyatzis được ông phát minh vào năm 1980. Boyatzis đã xếp các năng lực của nhà quản lý thành năm nhóm như sau:  1) Quản lý mục tiêu và hành động: định hướng hiệu suất, chủ động hành động (proactivity), sử dụng các khái niệm để chẩn đoán, và quan tâm tới những ảnh hưởng;  2) Lãnh đạo: tự tin, sử dụng các trình bày bằng lời nói, tư duy logic, khái quát hoá;  3) Quản lý nguồn nhân lực: sử dụng quyền lực xã hội, quan tâm tích cực đến con người, quản lý các quá trình nhóm, tự đánh giá đúng đắn;  4) Chỉ đạo hoạt động của cấp dưới: phát triển người dưới quyền, sử dụng quyền lực đơn phương, không gò bó;  5) Quan tâm đến những người xung quanh: tự chủ, khách quan trong nhận thức, năng lực thích ứng và chịu đựng, quan tâm và gần gũi mọi người. Boyatzis còn phân biệt sự cần thiết của các năng lực này ở những nhà quản lý kinh doanh và quản lý công, cũng như ở những cấp độ quản lý khác nhau. Mô hình của Boyatzis có một ảnh hưởng rất rộng lớn trong những nghiên cứu về năng lực quản lý cũng như thực tiễn về giáo dục, đào tạo, và phát triển quản lý. Tuy nhiên để việc áp dụng mô hình năng lực có hiệu quả thì phải có một danh mục các năng lực được thiết kế một cách cẩn thận, có cơ sở khoa học, và phù hợp với bối cảnh thực tế của đất nước và của công ty. 3.2.4. Kế hoạch đào tạo và phát triển phải phù hợp với chiến lược phát triển của công ty Một thực tế là công ty đã không có tuyên bố sứ mệnh, không có một chiến lược kinh doanh dài hạn hay ngắn hạn cụ thể tới mức có thể làm xuất phát điểm cho chiến lược phát triển NNL, và do vậy càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược quản lý NNL và chiến lược đào tạo và phát triển NNL với chiến lược kinh doanh. Có thể giám đốc có hình dung về phương hướng mục tiêu chiến lược cho công ty trong đầu, nhưng rõ ràng các phương hướng đó không được cụ thể hoá bằng văn bản, và quan trọng hơn là không được truyền đạt một cách có chủ định cho toàn thể nhân viên của mình. Công ty chỉ có kế hoạch kinh doanh 5 năm và hàng năm, trong đó kế hoạch 5 năm không thể tính được là kế hoạch chiến lược dài hạn, vì đó chỉ là kế hoạch đặt ra theo yêu cầu một cách chung chung, không có được sự phân tích môi trường kinh doanh một cách cẩn thận, chưa có được định hướng bài bản cần có đối với doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. Như vậy không còn nghi ngờ gì nữa khi hiệu quả đào tạo của công ty không được như mong muốn. Cần phải nhớ rằng Sứ mệnh của là phản ánh ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp và Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động của toàn công ty. Do đó chiến lược phát triển nguồn nhân lực cũng luôn cần có Sứ mệnh và Chiến lược phát triển của toàn công ty soi sáng. Điều này cũng có nghĩa công ty cần xác định một cách cụ thể, chi tiết chiến lược phát triển của công ty trong cả ngắn hạn và dài hạn để qua đó mà xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực, ví dụ: chiến lược ngắn hạn của công ty trong thời gian tới là phát tiển mạnh mảng xây lắp cầu đường ở thị trường miền Nam thì cần định rõ một cách chi tiết như: sẽ thực hiện bao nhiêu dự án, ở những vùng nào, đặc thù khu vực ấy ra sao, yêu cầu kỹ thuật ra sao,...Từ đó mà định ra chiến lược cho phát triển nguồn nhân lực cho công ty để đáp ứng kế hoạch này như: cần chú trọng đào tạo đối tượng nào nhất, số lượng là bao nhiêu, yêu cầu chất lượng ở mức độ nào,...Có như vậy đào tạo mới không đi chệch hướng và các chiến lược phát triển công ty mới luôn đạt được sự thuận lợi tốt nhất, ít nhất là về nguồn nhân lực. 3.2.5. Nâng cao điều kiện và môi trường làm việc Không còn nghi ngờ gì nữa, thực tế đã chứng minh rằng môi trường làm việc của một doanh nghiệp bất kỹ sẽ tạo ra hiệu ứng thu hút hoặc làm mất nguồn nhân lực chất lượng trong công ty. Cung chính vì vậy trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình, các công ty ngày này luôn muốn nâng cao chất lượng môi trường làm việc để không chỉ thu hút nguồn nhân lực bên ngoài cho công tác đào tạo mà còn nâng cao khả năng phát triển nguồn nhân lực hiện có. Trong khi đó Quyết Tiến lại tỏ ra rất yếu trong công tác này, một loạt những sai lầm như: Cách thức kiểm soát nhân viên, không gian giải trí, giao tiếp nội bộ,...xuất phát từ sự nhìn nhận không toàn diện và nghiêm túc về tác dụng của môi trường làm việc đã khiến công tác phát triển nguồn nhân lực bị ảnh hưởng không nhỏ. Do vậy cần: 3.2.5.1. Nâng cao khả năng giao tiếp nội bộ Qua điều tra nhân viên công ty Quyết Tiến được biết, hầu như ai cũng hiểu khái niệm giao tiếp nội bộ và sự cần thiết của nó trong công việc của họ. Ngoài ra qua điểu tra thêm bằng phiếu hỏi với 50 nhân viên văn phòng công ty tại Hà Nội có được kết quả sau: Bảng 3.1. Tập hợp kết quả điều tra Môi trường làm việc công ty năm 2009 Câu hỏi Trả lời Số người Câu hỏi một: Môi trường làm việc của công ty có khích lệ được các giao tiếp và cộng tác tự nhiên hay không? Có 25 Không 25 Câu hỏi hai: Bạn có nghĩ rằng làm việc hiệu quả hơn khi được tiếp xúc gần gũi với các đồng nghiệp mỗi ngày? Có 43 Không 7 Như vậy có thể thấy rằng: Có tới 43 người tương đương với 86% các nhân viên văn phòng tại công ty tin rằng họ sẽ làm việc hiệu quả hơn khi được tiếp xúc gần gũi với các đồng nghiệp mỗi ngày. Có đến 25 người tương đương với 50% số người được hỏi nói rằng môi trường làm việc của họ hiện không khích lệ được các giao tiếp và cộng tác tự nhiên. Kết quả này khiến công ty phải suy nghĩ lại môi trường làm việc của mình.  Trong một vài trường hợp, điều này liên quan tới việc bố trí sao cho hai nhân viên có thể gặp gỡ nhau hoàn toàn riêng tư. Hay các trường hợp khác đó là một sân bóng rổ của công ty cho các cuộc vui đùa.  Dù thế nào, mục tiêu luôn là duy nhất: để đẩy mạnh giao tiếp giữa các đồng nghiệp công ty và nâng cao lợi nhuận kinh doanh từ những ý tưởng sáng tạo và tinh thần làm việc cao.  Theo Jay Brand - nhà tâm lý học kinh doanh tại hãng sáng tạo Haworth, Mỹ cho biết việc gia tăng các giao tiếp chính thức và ngẫu nhiên trong công ty về dài hạn sẽ đem lại không ít lợi ích.  3.2.5.2. Giám sát công sở và phản hồi của nhân viên  Cũng qua điều tra được biết có tới 35% nhân viên được hỏi không cảm thấy hài lòng với phương thức giám sát chung của công ty và tệ hại hơn là có tới 75% không thích phần mềm quản lý SO của công ty. Vì sao lại như vậy? Rõ ràng không một ai muốn mình làm việc trong không gian của một "nhà tù", sự kiểm soát quá mức của phần mềm này gây ra tâm lý ức chế và làm ảnh hưởng tới giao tiếp ngoại vi của nhân viên. Thêm vào đó là sự hạn chế những thông tin ngoài lề có thể giúp ích được nhiều cho nhân viên. Vậy giám sát như thế nào là hợp lý, làm sao để biết những phản hồi của nhân viên, chúng ta cần nghiên cứu một số vấn đề sau: Thiết kế nội thất phòng ban có cần thay đổi không? Phần mềm quản lý SO có cần thay đổi không? Giám sát bằng cách luôn để nhân viên thấy mặt mình khi họ làm việc có hợp lý không? Giám sát thời gian làm việc, đi sớm về muộn có phù hợp với công ty không? Sự thật là thiết kế nội thất phòng ban hiện nay chưa thể gọi là phù hợp, điều đó được thể hiện qua khả năng liên kết về mặt hình ảnh của các phòng ban chưa tốt, cán bộ quản lý khó có thể thấy được các nhân viên của mình làm gì mà không đến tận nơi xem, hoặc các nhà quản lý khó có thể cùng lúc quan xát được nhiều nhân viên và nhiều phòng ban một lúc. Điều này dẫn đến hệ quả là cán bộ quản lý muốn kiểm tra nhân viên phải đến tận nơi, điều này gây căng thẳng cho nhân viên khi làm việc. Thêm nữa cũng chính từ yếu tố này mà dẫn tới sự thiếu tin tưởng lẫn nhau của nhân viên và cán bộ quản lý. Có lẽ chính vì vậy mà phần mềm SO ra đời, với những tính năng hạn chế giao tiếp của nhân viên, gây tâm lý ức chế. Rõ ràng đây là cách giải quyết từ ngọn chứ không phải từ gốc. Một vấn đề nữa cần giải quyết là, nhân viên ít khi đưa ra ý kiến phản hồi mặc dù họ có những bức xúc, điều này sẽ tạo ra sự ức chế kéo dài và khi nhân viên không thể chịu được họ sẽ xin thôi việc mà nhà quản lý không hiểu vì sao và tệ hại nhất là không biết nguyên nhân để thay đổi. Nguyên nhân ở đây chính là vì họ không cảm thấy được lãnh đạo nghe khi họ muốn chình bày, số ít còn sợ sẽ ảnh hưởng tới công việc sau này. Vậy cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này chính là sự gần gũi của nhà quản lý và tạo môi trường giao tiếp tốt giữa nhân viên và nhà quản trị qua đó hình thành sợi dây thông tin và một lợi ích nữa đó là tạo cho họ sự tự tin cần thiết - điều mà bất kỳ nhân viên nào cũng cần có. 3.2.5.3. Những thay đổi không gian cho các tập thể  Một trong những lời phàn nàn phổ biến nhất của nhân viên công ty đó là cách bố trí sắp xếp hiện tại không tạo điều kiện thuận lợi cho các giao tiếp xã hội trong công ty. Có thể nhận thấy rằng khi làm việc trong các văn phòng hiện nay của công ty luôn là một vấn đề không phải dễ chịu gì với những nhân viên nghiện thuốc lá, đặc biệt là vào mùa hè khi trong phòng đóng kín cửa và bật điều hoà, để hút thuốc họ phải ra ngoài hoặc vào nhà vệ sinh, điều này ảnh hưởng tới công việc không chỉ của cá nhân họ mà của cả phòng. Vậy công ty nên thiết kế các phòng nhỏ tại các góc của văn phòng làm việc – nơi mà các nhân viên có thể nhâm nhi chén cà phê hay nấn ná lại trò chuyện với nhau trong giờ nghỉ cũng là một cách giải quyết tạo không khí thoải mái cho tất cả nhân viên trong phòng.   Một vấn đề nữa ở Quyết Tiến đó là trong khi hầu hết các công việc tại công ty được thực hiện qua các nhóm nhỏ với số lượng không nhiều người, thì chỉ có duy nhất một nơi để mọi người họp bàn: phòng hội thảo lớn và chính thức. Nghĩa là các nhóm này không có góc "riêng" của mình, điều này làm hạn chế khả năng làm việc nhóm.. Do đó công ty có thể cho xây dựng nhiều phòng họp nhỏ hay các góc hóc mát – nơi hoàn hảo cho các cuộc thảo luận không chính thức giữa các thành viên tập thể, điều này có thể tăng khả năng giao tiếp nhóm và làm việc tập thể lên rất nhiều và cũng là cách để tạo cảm giác thoải mái cho nhân viên công ty. 3.2.5.4. Ngắt quãng cho giải trí và các trò chơi  Trong khi làm việc căng thẳng thì rất cần được giảm tải áp lực, điều này là cần thiết để tái hoạt động cho não bộ, từ đó mà nhu cầu của các trò chơi ra đời. Thư giãn trong giờ làm việc nghe có vẻ bình thuờng nhưng ở các công ty của nước ta nói chung và ở Quyết Tiến nói riêng khái niệm này được hiểu chưa đủ cặn kẽ. Khi làm một cuộc phỏng vấn nhỏ về sự thư giãn và giảm stress trong giờ làm việc của công ty tại chi nhánh Hà Nội tôi nhận được kết quả là 78% nhân viên phàn nàn rằng làm việc tại trụ sở quá căng thẳng và sức ép, đặc biệt là vào giai đoạn gấp rút hoàn thành dự án, những thời điểm đòi hỏi tiến độ cao. Do đó một câu lạc bộ thể thao dành cho nhân viên rất gần với văn phòng làm việc là điều cần thiết. Nó được thiết kế cho rất nhiều môn thể thao, trò chơi khác nhau, như bóng bàn, cầu lông, sách báo tạp chí,...tất nhiên nó là để thư giãn giữa giờ chứ không phải chỉ là để dành cho những ngày thi đấu các giải phong trào của công ty.   Nói tóm lại để tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả thì công ty nên: Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng trong công ty. Xây dựng giá trị văn hoá tốt cho công ty và truyền đạt cho nhân viên. Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích đó. Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc hiệu quả. Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của công ty và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến quý giá. Tôn trong sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong Tìm hiểu về mong đợi, lý do của nhân viên khi quyết định làm cho công ty. Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho, gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về công ty. Tổ chức các kỳ nghỉ và các bữa liên hoan cho gia đình của các nhân viên. Quan tâm tới không gian làm việc và hoạt động giải trí của nhân viên. 3.3. Kiến nghị - Kiến nghị với ban lãnh đạo công ty: Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty còn tồn tại nhiều yếu điểm mà nguyên nhân chính nằm ở cách thức thực hiện còn thiếu chuyên nghiệp, sự đại khái trong việc thực hiện các bước làm khiến công tác này không thể đạt được hiệu quả tốt nhất. Vì vậy công ty muốn phát triển và đứng vững trong giai đoạn nhiều thử thách như hiện nay thì không còn cách này khác phải chủ động thay đổi cách thức làm việc, ít nhất là trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Do vậy, đề nghị công ty cần tăng thêm đầu tư cho công tác đào tạo nhân lực, mở thêm các lớp hướng dẫn công việc cho từng đối tượng cụ thể. Thay đổi cách thức tuyển chọn nhân lực hiện nay. Tăng cường hơn nữa liên kết với các trung tâm đào tạo, tăng cường công tác kiểm soát hệ thống đào tạo trong công ty cũng như ngoài công ty. Nâng cao điều kiện môi trường làm việc trong công ty. Ban lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Kiến nghị với cơ quan hữu quan nhà nước: Để công tác đào tạo nguồn nhân lực đạt được hiệu quả thì không thể không nhắc tới những ảnh hưởng của các cơ quan hữu quan nhà nước. Vì vậy, đề nghị các cơ quan hữu quan tích cực hơn trong công tác thanh tra các trung tâm đào tạo, dạy nghề Xây dựng chương trình đào tạo ở các trường học phù hợp với yêu cầu công việc và phù hợp với chuẩn quốc tế, hạn chế tính chất lý thuyết trong giảng dạy, qua đó tạo thuận lợi và giảm chi phí cho công tác tuyển chọn và đào tạo lại ở các công ty trong nước hiện nay. Mở rộng quan hệ liên kết với các nước tiên tiến để tạo thuận lợi cho Quyết Tiến nói riêng và các công ty khác nói chung đặt quan hệ học tập và đào tạo nhân viên. KẾT LUẬN Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả,... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể sao chép mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ,... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được đặt ra một cách cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện Việt nam đang hội nhập ASEAN, BAT và WTO. Trong vòng quay của sự phát triển này, Quyết Tiến cũng cần chuẩn bị cho mình những gì thật cần thiết bởi muốn tồn tại thì phải biết chấp nhận cuộc chơi, cuộc chới của cạnh tranh và phát triển. Trong quá trình thực tập tại công ty Đầu tư xây dựng Quyết Tiến, có điều kiện tìm hiểu và nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty, em đã thực hiện bài viết này, với hy vọng làm sáng tỏ một số vướng mắc trong quá trình thực hiện công tác này của công ty. Qua đó em đưa ra một vài giải pháp mang tính chủ quan để các cán bộ quản lý của công ty tham khảo và đưa ra giải pháp thực sự phù hợp, để công ty thu được những thành quả tốt nhất cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của TH.s Nguyễn Thị Hồng Thắm và các anh, chị trong công ty đầu tư xây dựng Quyết Tiến đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài này! ._.