Một số giải pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại xi măng

ó thể có công nghiệp hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì tổ chức, doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức và doanh nghiệp. Trong xu thế toàn cầu hoá và đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO thì vấn đề hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực để đáp ứng được yêu cầu của thế giới là vấn đề cấp thiết và cần được chú trọng thực hiện. Quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả thì tổ chức và doanh nghiệp mới nâng cao ưu thế cạnh tranh của mình. Trong thời gian thực tập tại công ty Cổ phần thương mại xi măng, với kiến thức chuyên môn được học tập tại trường và căn cứ vào thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty nên em đã quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại xi măng”. Em xin chân thành cảm ơn PGS-TS Mai Văn Bưu và Ban lãnh đạo công ty Cổ phần thương mại xi măng đặc biệt là các chú trong phòng Tổ chức lao động của công ty đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề nay CHƯƠNG INHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP I. NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm nguồn nhân lực. Con người đóng vai trò chủ đạo trong quá trình phát triển của nền kinh tế chính vì vậy nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trong nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. Nhân lực gồm có thể lực và trí lực, nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia mọi hoạt động trong tổ chức. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác chính vì vậy nguồn nhân lực là một khái niệm rất phức tạp, được nghiên cứu dưới nhiều giác độ khác nhau nhưng ta có thể xem xét dưới hai góc độ sau: Nguồn nhân lực xã hội: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực xã hội nhưng ta có thể hiểu nguồn nhân lực là toàn bộ dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Nguồn nhân lực doanh nghiệp: là lực lượng lao động của tất cả các doanh nghiệp, là số người có tên trong danh sách lao động của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương hàng tháng theo hợp đồng lao động. Có nhiều cách phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Theo cơ cấu gồm có viên chức quản lý và nhân viên. Theo thời gian làm việc gồm có lao động hợp đồng ngắn hạn, thời vụ và dài hạn. Theo trình độ gồm có trình độ Đại học, Cao Đẳng, Trung cấp. 2. Vai trò của nguồn nhân lực. Nhân lực là nguồn lực có giá trị đóng vai trò cốt lõi trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, không thể thiếu đối với một hoạt động của tổ chức hay doanh nghiệp, đồng thời hoạt động của bản thân nó thường bị chi phối bởi nhiều yếu tố như môi trường bên ngoài, chiến lược phát triển của từng công ty...chính vì vậy các yếu tố đó đã tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Chính vì vậy nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức cũng như của một doanh nghiệp : +Con người với vai trò là động lực của sự phát triển : Con người muốn tồn tại và phát triển cần được đáp ứng mọi nhu cầu vật chất và tinh thần. Chính vì vậy nhu cầu tiêu dùng của con người chính là động lực của sự phát triển và là mục tiêu của mọi doanh nghiệp luôn hướng tới. Bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúc đẩy. Mọi sự phát triển về kinh tế xã hội đều dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực...nhưng chỉ có nguồn lực của con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển. Để không ngừng thỏa mãn những nhu cầu của con người trong điều kiện nguồn lực khan hiếm con người ngày càng phát huy khả năng về thể lực và trí lực của mình để đáp ứng nhu cầu của mình. Chính vì vậy sự thỏa mãn và đáp úng nhu cầu của con người là động lực của sự phát triển. +Con người có vai trò quyết định đối với sự phát triển. Con người là nguồn lực sản xuất chính là nhân tố năng động nhất, quyết định nhất sự phát triển của mọi tổ chức và doanh nghiệp. Quyền quyết định nằm trong tay của con người và được con người toàn quyết quyết định mọi vấn đề mà không bị chi phối bởi nhân tố nào khác. Vì thế mà nguồn nhân lực đã trở thành một tài nguyên quý báu nhất của mọi tổ chức và doanh nghiệp. Mọi tổ chức và doanh nghiệp muốn thành công thì việc khai thác và phát huy những đặc tính ưu việt của nguồn nhân lực là tất yếu và được yêu tiên hàng đầu. II. CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC 1. Chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. 2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 2.1 Thể lực nguồn nhân lực Con người có vai trò là động lực của sự phát triển và có vai trò quyết định sự phát triển nên sức khỏe là mục tiêu của sự phát triển đồng thời cũng là điều kiện của của sự phát triển. Sức khỏe chính là trạng thái con người cảm thấy thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội, chứ không phải đơn thuần là không có bệnh. Sức khỏe cơ thể là sự cường tráng dẻo dai của con người, là khả năng lao động bằng chân tay và cơ bắp. Sức khỏe tinh thần là khả năng vận dụng trí tuệ, sự sáng tạo vào công việc, là khả năng chịu áp lực công việc cao của con người. Đặc biệt trong môi trường làm việc hiện đại với sức ép lớn của công việc thì càng đòi hỏi con người có khả năng chịu áp lực tốt. Người lao động có sức khỏe tốt sẽ mang lại hiệu quả công việc cao chính vì vậy việc đầu tư chăm sóc sức khỏe cho con người là cần thiết và trong các doanh nghiệp cần chú ý đến dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe làm tăng cường chất lượng nguồn nhân lực ở hiện tại lẫn tương lai. Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực về thể lực có nhiều yếu tố được sử dụng trong đó có 2 yếu tố cơ bản sau: + Chiều cao trung bình ( đơn vị cm). + Cân nặng trung bình (đơn vị kg). Sự hài hòa của 2 yếu tố trên là tiền đề cơ bản cho một cơ thể có sức khỏe tốt. 2.2 Trí lực của nguồn nhân lực. Nhân tố trí lực của nguồn nhân lực được đánh giá và xem xét trên hai giác độ : trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn, kỹ năng lao động thực hành của người lao động. - Trình độ văn hoá: Là trình độ tri thức, khả năng nhận thức của người lao động về kiền thức chuyên môn, kiến thức xã hội. Trình độ văn hoá được người lao động tiếp thu qua hệ thống giáo dục pháp quy, quá trình học tập và tự nghiên cứu. Trình độ văn hoá được đánh giá qua các chỉ tiêu như sau: + Tốt nghiệp phổ thông cơ sở. + Tốt nghiệp phổ thông trung học. + Tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp. + Tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng. Trình độ văn hóa cao tạo khả năng tiếp thu, vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ của khoa học kỹ thuật tiến trên thế giới vào trong môi trường làm việc của mình. - Trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là kiến thức chuyên môn và kỹ năng cần thiết để đảm nhận các chức năng chuyên môn, vị trí quan trọng trong quản lý, trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Trình độ chuyên môn kỹ thuật được đánh giá qua các chỉ tiêu như: + Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo. + Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo. + Cơ cấu bậc đào tạo theo cấp bậc Đại học- cao đẳng và trung cấp. Đây là chỉ tiêu quan trọng nhất, phản ánh chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức và doanh nghiệp, phản ánh khả năng áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức. 2.3 Phẩm chất tâm lý- xã hội của nguồn nhân lực. Trong quá trình làm việc ngoài việc đáp ứng về trình độ chuyên môn người lao động còn phải có các phẩm chất như tính kỷ luật, tính tự giác, tinh thần hợp tác và tác phong công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao...Để đánh giá được các chỉ tiêu đó ta tiến hành bằng các cuộc điều tra tâm lý và xã hội học, với các chỉ tiêu định tính. Tuy nhiên trong từng khía cạnh của phẩm chất này ta cũng có thể đánh giá bằng phương pháp thống kê và xác định bằng các chỉ tiêu định hướng như: -Tỷ lệ người lao động vi phạm kỷ luật về thời gian lao động (đi muộn, về sớm, không chấp hành quy định giờ giấc trong thời gian làm việc...) thông qua việc giám sát hàng ngày. -Tỷ lệ số người vi phạm kỷ luật trong năm thông qua sự thống kê của các biên bản tại các cuộc họp kiểm điểm. Nguồn nhân lực có phẩm chất và tư cách tốt sẽ là nền tảng vững chắc cho sự phát triển của tổ chức và doanh nghiệp đặc biệt trong bối cảnh toàn thế giới hội nhập, trong môi trường làm việc hiện đại với tác phong công nghiệp. 2.4 Chỉ tiêu tổng hợp Tổ chức phát triển Liên Hợp Quốc đã khuyến nghị và đưa ra áp dụng nhiều phương pháp để đánh giá sự phát triển con người, trong đó phương pháp định chỉ số phát triển con người HDI được sử dụng phổ biến nhất. Theo phương pháp này thì sự phát triển con người được xác định theo ba yếu tố cơ bản và tổng hợp nhất: sức khoẻ, trình độ học vấn và thu nhập. Sức khoẻ xác định qua chỉ tiêu tuổi thọ bình quân. Trình độ học vấn xác định qua 2 chỉ tiêu: Tỷ lệ số dân biết chữ và số năm đi học bình quân của một người. Thu nhập xác định qua chỉ tiêu tổng sản phẩm trong nước GDP/người. Chỉ số HDI được tính từ 0,1 đến 1,0. HDI đề cập đến những yếu tố cơ bản của chất lượng nguồn nhân lực nên có thể dùng nó làm chỉ tiêu tổng hợp đánh giá chất lượng nguồn nhân lực các quốc gia. 3. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực - Đối với doanh nghiệp: Việc đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng nhanh và theo sát kịp thời sự tiến bộ và phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó. Nền kinh tế mở cửa làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại phải thay đổi cách tư duy và hoạt động hiện tại. Việc đào tạo, bồi dưỡng, cải thiện kiến thức nghề nghiệp và kỹ năng của nguồn nhân lực giúp cho nguồn nhân lực của công ty được nâng cao và được hoạt động trong một môi trường làm việc chuyên nghiệp, họ sẽ cảm thấy tự tin hơn với các đối tác nước ngoài, nhân viên được nâng cao thì họ sẽ có điều kiện nhận thức tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp (như giảm chi phí, nâng cao năng suất lao động...) cải thiện mối quan hệ, tạo không khí tốt, giảm căng thẳng. - Đối với người lao động: Trong điều kiện môi trường làm việc ngay càng đòi hỏi yêu cầu trình độ chuyên môn cao, khả năng thích ứng nhanh thì người lao động luôn phải tự hoàn thiện mình về kiến thức chuyên môn, khả năng giao tiếp, khả năng thích ứng công việc...để không bị tụt hậu trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, môi trường làm việc cạnh tranh khốc liệt. Ngày nay các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lại ở các chương trình đào tạo có tính chất đối phó mà họ cần nhạy bén, nhìn xa trông rộng trong nhiều năm tới để chuẩn bị cho tương lai. III. CÁC NHÂN TỐ QUẢN LÝ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC 1. Chiến lược nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thiện sứ mệnh của tổ chức. 1.2 Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực Trong thế giới luôn luôn biến động, nếu ta không có sự chuẩn bị trước thì xác suất rủi ro và thất bại là rất lớn đồng thời ta sẽ để tuột mất những cơ hội lớn. Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức thể hiện ở những điểm cơ bản sau: Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Lập chiến lược nguồn nhân lực buộc những người quản lý phải chủ động nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu đã đề ra. Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược. Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, các chương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không? Lập chiến lược giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực, khoảng cách giữa hiện tại và tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức. Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của các nhà quản lý trực tuyến. Một chiến lược nguồn nhân lực tốt có liên quan đến mọi cấp trong tổ chức có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tạo uy tín cao và tăng cường hợp tác với các tổ chức khác. 1.3 Lập chiến lược nguồn nhân lực Lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm các bước sau: Xác định chiến lược mục tiêu. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: tổ chức sẽ huy động và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và doanh nghiệp. Phân tích môi trường của tổ chức, doanh nghiệp được dựa trên 4 yếu tố: mức độ không chắc chắn, tần suất của sự biến động, mức độ thay đổi và tính phức tạp. Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý của tổ chức, doanh nghiệp để xác định về điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp để lập ra một chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp nhằm đạt mục tiêu đặt ra Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức và doanh nghiệp. Đánh giá mục tiêu chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực Hình thành chiến lược nguồn nhân lực để duy trì lợi thế cạnh tranh của tổ chức trên thị trường. 2.Tuyển dụng nhân viên 2.1 Khái niệm Người lao động là động lực và nguyên nhân chính quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và tổ chức. Người lao động chính là những người đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm - dịch vụ với chất lượng cao, và cũng chính họ là người lựa chọn, tiêu dùng các sản phẩm - dịch vụ đó. Do đó, chiến lược tuyển dụng nhân viên đã trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm tại doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, quá trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung và cầu lao động được mô tả theo sơ đồ sau: Doanh nghiệp có nhu cầu về lao động cần tuyển dụng Cung về lao động trên thị trường lao động Xác định các yêu cầu cầu và đặc điểm công việc cần tuyển: + trình độ; + Kinh nghiệm; + Phẩm chất cá nhân ... Các yếu tố sẵn có của người dự tuyển: + Trình độ; + Kinh nghiệm; + Phẩm chất cá nhân ............................ So sánh, đánh giá; có đáp ứng được không? Phù hợp nhất, thỏa mãn nhất Tuyển dụng Sơ đồ 1: Tuyển dụng nhân viên. Khi tiến hành tuyển dụng thì các nhà tuyển dụng nên bám sát vào các yêu cầu tuyển dụng cuả công ty rồi đối chiếu và phân tích các hồ sơ đáp ứng được những yêu cầu của mình để tránh mất thời gian, và có những sự lựa chọn chính xác. 2.2 Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân viên Các doanh nghiệp tiến hành việc tuyển dụng nhằm tìm ra được các ứng cử viên đáp ứng được yêu cầu của tổ chức của vị trí cần tuyển yêu cầu. Trong môi trường làm việc hiện đại cùng với sự tiến bộ và phát triển của khoa học và kỹ thuật thì những yêu cầu của các vị trí trong tổ chức sẽ ngày càng có những tiêu chuẩn cao hơn. Chính vì vậy quá trình tuyển dụng càng có vai trò quan trọng hơn trong hoạt động của tổ chức và doanh nghiệp. - Tuyển dụng nhân viên sẽ quyết định đến tình trạng nguồn nhân lực của tổ chức và doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng nhân viên sẽ làm trẻ hoá nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Chính vì vậy tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư phi vật chất- đầu tư cho sự phát triển của nguồn nhân lực cũng như sự phát triển của doanh nghiệp. - Một chính sách tuyển dụng đúng đắn, một quá trình làm việc nghiêm túc và chuẩn bị kỹ càng sẽ giúp cho doanh nghiệp có sự lựa chọn đúng đắn, sẽ quy tụ được nhân tài mà tiết kiệm thời gian và chi phí. Ngược lại là một sự chuẩn bị không kỹ càng và nghiêm túc sẽ mang lại tổn thất nặng nề cho doanh nghiệp về tài chính và uy tín. Tóm lại tuyển dụng nhân viên là một công việc yêu cầu tính trách nhiệm cao và làm việc nghiêm túc nó có quyết định trực tiếp đến sự phát triển của doanh nghiêp. Việc tuyển dụng nhân viên ngoài việc yêu cầu người tuyển dụng có chuyên môn cao mà còn có khả năng nhìn nhận con người. 2.3. Quy trình tuyển dụng nhân viên Sơ đồ 2: Quy trình tuyển dụng nhân viên Xác định nhu cầu cần tuyển Phân tích vị trí cần tuyển chọn Xây dựng tiêu chuẩn và các yêu cầu Thăm dò các nguồn tuyển mộ. Đăng thông báo tuyển dụng Thu hồ sơ sơ tuyển Phỏng vấn thi tuyển. Tính chi phí tuyển dụng Quyết định tuyển dụng Hòa nhập người mới vào vị trí Quy trình tuyển dụng nhân viên là sự phối hợp chặt chẽ của các bước trên, mỗi bước là nền tảng và cơ sở cho các bước sau. Do đó quy trình tuyển dụng cần phải tuân thủ theo những yêu cầu sau: -Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn tốt, làm việc với hiệu quả năng suất cao. -Tuyển chọn những người có phẩm chất, nhân cách tốt. -Tuyển chọn những người có sức khỏe tốt, chịu được áp lực cao của công việc. 3. Phát triển nguồn nhân lực 3.1 Khái niệm - Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá thực hiện, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nguồn nhân lực. - Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc. Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Thông tin đánh giá là căn cứ cho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, đồng thời là căn cứ để quản lý hệ thống lương bổng, đãi ngộ và quản lý lưu chuyển nhân lưc. - Đào tạo và bồi dưỡng là hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức và doanh nghiệp. Mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng là để cải thiện hoạt động của nhân lực. - Phát triển nghề nghiệp là một khái niệm khác với đào tạo và bồi dưỡng. Khái niệm này có phạm vi rộng hơn và thực hiện trong thời gian dài hơn. Phát triển nghề nghiệp là những nỗ lực được chính thức hoá và được thực hiện nhằm tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị. Một tổ chức hay doanh nghiệp muốn tồn tại trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hoá thì cần phải xem phát triển nghề nghiệp là một chiến lược vì các tổ chức sẽ cạnh tranh chủ yếu dựa trên kiến thức, kỹ năng và sự đổi mới nhân lực hơn là dựa vào chi phí lao động hay công suất sản xuất. 3.2 Vai trò của phát triển nguồn nhân lực Đối với người lao động. Trong guồng quay phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, để đáp ứng được với điều đó người lao động phải không ngừng hoc hỏi nâng cao bản thân mình về kiến thức chuyên môn và các kỹ năng. Khi người lao động được nâng cao ở một tầm mới thì họ sẽ cảm thấy tự tin vào bản thân mình khi đó hiệu quả và chất lượng lao động sẽ được nâng cao. Đối với doanh nghiệp. Qua quá trình đào tạo và phát triển thì đội ngũ lao động của tổ chức và doanh nghiệp sẽ được nâng cao về chất lượng. Năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh sẽ được nâng cao. Tăng khả năng cạnh tranh với đối thủ của mình. Đối với nền kinh tế. Người lao động được nâng cao về những kiến thức chuyên môn, nền kinh tế sẽ có sự đóng góp nhiều cua nhân tài, nền kinh tế sẽ phát triển hơn. 3.3 Quy trình đào tạo và phát triển Để đạt được mục đích của quá trình phát triển nguồn nhân lực các chuyên gia và các nhà quản lý phải thực hiện theo một quy trinh như sau: Xác định nhu cầu đào tạo Nội dung chương trình Phương pháp đào tạo Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Đạt được sự hiểu biết và kỹ năng mong muốn của nhân viên Đánh giá kết quả đào tạo Sơ đồ 3 : Quy trình đào tạo và phát triển. Xác định nhu cầu đào tạo. Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức, kỹ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chương trình đào tạo. Sau khi xác định được nhu cầu, nhà quản lý phải đưa ra mục tiêu cho chương trình đào tạo. Mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và là tiêu chuẩn để đánh giá tính hiệu quả của chương trình đào tạo. Phương pháp đào tạo. Có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành hoặc đào tạo không gắn với thực hành. - Đào tạo gắn với thực hành là cách đào tạo mà những người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc giảng viên. - Đào tạo không gắn với thực hành: đào tạo này ít tốn kém nhưng phương pháp này không gắn với thực tế. Nội dung đào tạo. - Đào tạo những kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năng còn thiếu của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới. - Đào tạo nhiều chức năng: nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bị cho nhân lực khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổ chức. - Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nội dung đào tạo tập trung vào hướng dẫn cho học viên làm thế nào để hoạt động theo nhóm có hiệu quả nhất. - Đào tạo tính sáng tạo: Nội dung này giúp nhân lực có những cơ hội để suy nghĩ tự do, để giải quyết vấn đề theo những phương pháp mới mà không lo ngại sự đánh giá cuả nhà quản lý. Đánh giá quá trình đào tạo. Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn đề ra. Nói chung giai đoạn này đều bị lờ đi do một số khó khăn, tuy nhiên nếu có những khó khăn thì ít nhất nhà quản lý cũng nên ước lượng những lợi ích và chi phí của một chương trình đào tạo. 4. Những đãi ngộ dành cho người lao động 4.1 Trả công lao động 4.1.1 Khái niệm tiền công, tiền lương Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính như thế nào, mà có thể được biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng mịêng. Tiền công gồm có tiền thưởng, tiền lương và các hình thức trả tiền khác. Nhưng theo cách dùng phổ biến hiện nay thì thuật ngữ "tiền công" chỉ được xem để trả thù lao theo giờ cho những người lao động mà không có giám sát quá trình lao động đó. Còn tìên lương là số tiền trả cho người lao động theo một thời gian nhất định (ngày, tuần, tháng, năm...). Trong doanh nghiệp, tiền lương của người lao động là do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc của người lao động, phụ thuộc vào trình độ kinh nghiệm làm việc ngay trong quá trình làm việc. 4.1.2 Bản chất của tiền lương Mặc dù "tiền lương và giá cả của sức lao động được hình thành trên cơ sở thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động...", nhưng tiền lương vẫn được nghiên cứu trên hai phương diện: kinh tế và xã hội. - Về mặt kinh tế: Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động. Qua hợp đồng lao động, người sử dụng lao động và người lao động đã cam kết trao đổi hàng hoá sức lao động: người lao động cung sức lao động của mình trong một khoảng thời gian nào đó và sẽ nhận được một khoản tiền lương theo thoả thuận từ người sử dụng lao động. - Về mặt xã hội: Tiền lương là một khoản thu nhập từ quá trình lao động của họ, phần thu nhập chủ yếu đối với đại đa số lao động trong xã hội có ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của họ. Khoản tiền đó phải được thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động có tính đến mức lương tối thiểu do Nhà nước ban hành. Phấn đấu nâng cao tiền lương là mục đích của mọi người lao động. Mục đích này tạo động lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng của mình. 4.1.3 Vai trò của tiền lương - Tiền lương là thước đo giá trị sức lao động. Giá trị hàng hoá sức lao động phải được đo bằng lượng lao động xã hội cần thiết để tạo ra nó và qua mối quan hệ cung cầu về hàng hoá sức lao động đó trên thị trường và được thể hịên thành giá cả hay tiền lương của người có sức lao động. - Tiền lương có vai trò tái sản xuất sức lao động. Sau mỗi quá trình lao động sản xuất, sức lao động bị hao mòn, do đó phải có sự bù đắp chi phí sức lao động đã tiêu hao bằng tìên lương của mình, người lao động sẽ mua được một khối lượng hàng hóa sinh hoạt và dịch vụ nhất định đảm bảo cho sự tái sản xuất giản đơn và tái sản xuất mở rộng sức lao động. - Tiền lương có vai trò bảo hiểm cho người lao động. Người lao động trích một phần tìên lương của mình để mua bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội đề phòng nhưng khi gặp rủi ro và có lương hưu về già. - Tiền lương có vai trò điều tiết và kích thích. Mỗi ngành nghề, mỗi công việc có tính chất phức tạp khác nhau về kỹ thuật , do đó người lao động có trình độ lành nghề cao hơn, làm việc các công việc phức tạp hơn, trong các điều kiện khó khăn và nặng nhọc hơn thì chắc chắn phải được trả công cao hơn. Các công việc khẩn cấp và khó khăn, cũng như các công việc cần động viên sức lao động nhiều hơn, nhanh hơn thì tiền lương, tiền thưởng có tác dụng kích thích có hiệu quả. 4.1.4 Các nhân tố quyết định đến việc trả công cho người lao động Văn hoá tổ chức Các tổ chức quan niệm trả công lao động vừa là chi phí vừa là tài sản. Văn hoá tổ chức là nhân tố tác động rất lớn đến việc trả công. Một tổ chức hoặc doanh nghiẹp có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn, bằng hoặc thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Thị trường lao động. Một số yếu tố trên thị trường lao động có thể tác động đến việc trả công của doanh nghiệp hoặc tổ chức như: lương bổng, mức chi phí sinh hoạt, tác động của dư luận xã hội.. Các yếu tố thuộc về công việc. Công việc mà người lao động đang thực hiện là nhân tố quyết định chủ yếu đến việc trả công cho người lao động. Khi trả công họ sẽ quan tâm đến giá trị thực sự của công việc. Các yếu tố thuộc về người lao động. Bản thân người lao động cũng tác động đến việc trả công. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như mức độ hoàn thanh công viêc, thâm niên công tác, tiềm năng... 4.1.5 Ý nghĩa của tiền lương a. Đối với doanh nghiệp: Tiền lương là một khoản chi phí bắt buộc họ phải trả cho người lao động, do đó doanh nghiệp muốn nâng cao lợi nhuận và hạ giá thành sản phẩm, các doanh nghiệp phải biết quản lý chặt chẽ và tiết kiệm chi phí tiền lương. Tiền lương cao là một phương tịên rất hiệu quả để thu hút lao động giỏi có chuyên môn và kỹ thuật cao, tạo ra động lực cho nhân viên nâng cao hiệu quả lao động và đặc biệt đó là chính sách giữ nhân tài tốt. Tiền lương còn là một phương tiện kích thích và động viên người lao động rất có hiệu quả, tạo nên sự thành công và hình ảnh đẹp đẽ của doanh nghiệp trên thị trường. b. Đối với người lao động. Tiền lương là phần thu nhập chủ yếu của người lao động, là phương tiện để duy trì sự tồn tại và phát triển của người lao động và gia đình họ. Tiền lương, ở một mức độ nào đó, là một bằng chứng cụ thể thể hiện giá trị của người lao động, thể hiện uy tín và địa vị của họ trong xã hội và trong gia đình. Qua đó có thể đánh giá được giá trị bản thân của họ trong toàn xã hội. Tiền lương cũng là một bằng chứng cho việc đối đãi nhân viên của mỗi doanh nghiệp. 4.2 Nâng cao động lực cho người lao động 4.2.1 Khái niệm: Nâng cao động lực cho người lao động hay còn gọi là đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động cảm nhận được sự quan tâm của doanh nghiệp và họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra. Đãi ngộ nhân sự là quá trình thể hiện mối quan tâm của cấp trên đối với cấp dưới, của người sử dụng lao động và người lao động. Đó là mối quan hệ cơ bản và quan trọng trong một tổ chức, một doanh nghiệp. 4.2.2 Vai trò của đãi ngộ nhân sự Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự là vấn đề quan trọng và cần được chú ý trong một tổ chức, đó là điều kiện để nâng cao chất luợng và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là nền tảng để khai thác động cơ cá nhân theo mục đích chung của doanh nghiệp, góp phần tạo nên sức mạnh chung cho một tập thể, khiến cho người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp, phát huy tốt vai trò của hoạt động nhân sự, tạo ra môi trường làm việc tích cực và nét văn hoá đặc trưng của mỗi công ty. Đối với việc thoả mãn nhu cầu lao động. Đãi ngộ nhân sự thể hiện sự quan tâm của công ty đối với công nhân của mình chính vì vậy sẽ tạo ra động lực kích thích người lao động làm việc năng suất và hiệu quả hơn. Đãi ngộ nhân sự tốt sẽ tạo ra cho người lao động một mục tiêu cao để luôn luôn phấn đấu, luôn luôn tự hoàn thiện bản thân mình không ngừng. Đãi ngộ nhân sự là điều kiện tốt để người lao động không ngừng cải thiện và nâng cao đời sống vật chất lẫn tinh thần của mình và của người thân, giúp họ có thể tiến theo cuộc sống hiện đại. Việc quan trọng là thể hiện niềm tin của người lao động đối với doanh nghiệp. Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội. Tạo cho xã hội và nền kinh tế có một lực lượng lao động dồi dào và có chất lượng, đáp ứng được nhu cầu của nền kinh tế. Người lao động có điều kiện tốt để chăm lo cho cuộc sống gia đình, chăm lo cho con cái có một cuộc sống tốt đảm bảo được môi trương học tập tốt. Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện thuận lợi cho chiến lược phát triển con người quốc gia. 4.2.3 Các hình thức đãi ngộ cho người lao động Cổ phần: Là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp. Phụ cấp: là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ kinh tế. Trợ cấp: giúp nhân sự khắc phục được các khó khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. Phúc lợi: được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt gia đình. - Phúc lợi tự nguyện: khích thích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút nhân tài như: bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoẻ, xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục... - Phúc lợi theo quy đinh của nhà nước. Đãi ngộ thông qua công việc. Đối với người lao động trong doanh nghịêp công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và có nghĩa vụ phải hoàn thành. Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Các công việc có tác dụng đãi ngộ với người lao động phải đả._.m bảo được các yêu cầu sau: Mang lại thu nhập, xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra. Công việc phải có vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống. Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm. Công việc phải có cơ hội thăng tiến. Không nhàm chán, trùng lắp gây ức chế tâm lý. Không làm ảnh hưởng đến sức khoẻ, đảm bảo an toàn. Kết quả công việc phải được đánh giá rõ ràng. Các nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc. Tạo dựng không khí làm việc. Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên. Đảm bảo điều kiện an toàn lao động. Nên tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục, thể thao. Doanh nghiệp thường xuyên hỗ trợ các hoạt động tập thể. Quy định thời gian và giờ giấc làm việc cho người lao động. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XI MĂNG I.TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XI MĂNG 1. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty 1.1 Giai đoạn trước cổ phần hóa. Tên giao dịch là Công ty vật tư kỹ thuật xi măng. Tên giao dịch quốc tế là Cement Technical Materrial Company. Địa chỉ số 348 Đường Giải Phóng, phường Phương liệt, quận Thanh xuân, thành phố Hà Nội. Điện thoại: (04) 8643346, (04) 8642410 Fax:(84-4)8642584 Công ty Vật tư Kỹ thuật xi măng( Công ty VTKTXM) là một doanh nghiệp nhà nước, thành viên của Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam, vốn kinh doanh thuộc sở hữu vốn nhà nước. Công ty có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập. Hoạt động chủ yếu của công ty là kinh doanh xi măng. Quá trình hình thành và phát triển của công ty là một quá trình hoàn thiện để phù hợp với tình hình phát triển kinh tế của đất nước và đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam trong từng thời kỳ cụ thể: Ngày 12-2-1993 Bộ xây dựng ra quyết định số 023A/ BXD-TCLD về việc: thành lập xí nghiệp vật tư kỹ thuật xi măng- trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp xi măng( nay đổi tên là Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam). Ngay 30-9-1993 Bộ xây dựng ra quyết định số 445/ BXD-TCLD về việc đổi tên xí nghiệp Vật tư kỹ thuật xi măng thành công ty vật tư kỹ thuật xi măng- trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp xi măng( nay đổi tên là Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam). Lúc đó công ty có nhiệm vụ: +Tổ chức bán lẻ xi măng tại địa bàn Hà Nội. +Quản lý nguồn vốn góp tham gia liên doanh nghiền và sản xuất kinh doanh xi măng. +Là lực lượng dự tăng cường cung ứng xi măng khi cần thiết trên địa bàn miền Bắc( từ Vinh trở ra). Trong các năm 1994-1995, trên thị trường cả nước, nhất là các thành phố lớn, những cơn sốt xi măng thường xuyên xảy ra do nhu cầu tăng đột biến, giá cả xi măng trên thị trường tự do tăng vọt so với giá bán mà Tổng công ty xi măng quy định. Hơn thế nữa, lúc đó trên địa bàn Hà Nội có nhiều đơn vị cùng là thành viên của Tổng công ty cùng tham gia bán xi măng khiến cho tình hình cung ứng xi măng trên thị trường diễn ra rất phức tạp. Trước tình hình đó, để chuyên môn hóa giữa sản xuất và tiêu thụ, đồng thời bình ổn giá xi măng trên thị trường, ngày 10-7-1995 Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam đã có quyết định số 8330/ TCT-HĐQT giao bổ sung nhiệm vụ cho công ty Vật tư kỹ thuật xi măng tổ chức lưu thông, kinh doanh tiêu thụ xi măng trên địa bàn thành phố Hà Nội theo phương thức làm tổng đại lý tiêu thụ xi măng cho công ty xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn và chuyển giao chi nhánh công ty xi măng Bỉm Sơn tại Hà Nội và chi nhánh công ty xi măng Hoàng Thạch tại Hà Nội cho công ty Vật tư kỹ thuật xi măng. Quyết định này có hiệu lực từ ngày 01/08/1995, quy định các chức năng nhiệm vụ của công ty Vật tư kỹ thuật xi măng là: +Tổ chức kinh doanh, lưu thông tiêu thụ xi măng và bình ổn giá cả xi măng trên thị trường thành phố Hà Nội. Với phương thức làm tổng đại lý tiêu thụ xi măng cho công ty xi măng Hoàng Thạch và công ty xi măng Bỉm Sơn. +Các hoạt động tham gia liên doanh của công ty được bàn giao lại cho thành viên khác trong Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam. +Phương thức hoạt động theo cơ chế: Công ty xi măng Hoàng Thạch, công ty xi măng Bỉm Sơn vận chuyển xi măng tới các kho, cảng, chân công trình...theo yêu cầu của tổng đại lý( công ty Vật tư kỹ thuật xi măng) và tổng đại lý thực hiện bán hàng theo giá quy định của Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam. Ngày 23/5/1998 Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam đã ra quyết định số 606/XMVN-HDQT về việc: chuyển giao hai chi nhánh của công ty xi măng Bỉm Sơn tại Hà Tây và Hòa Bình cho công ty Vật tư kỹ thuật xi măng và chuyển từ phương thức làm tổng đại lý cho các công ty sản xuất sang hình thức tổ chức kinh doanh, tiêu thụ xi măng có hiệu quả để nâng cao tính tự chủ trong kinh doanh đối với công ty. Để mở rộng thị phần tiêu thụ xi măng, ngày 21/3/2000 Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam đã ra quyết định số 97/XMVN-HDQT về việc: Chuyển giao tổ chức, chức năng, nhiệm vụ, tài sản, lực lượng, cán bộ công nhân viên đang làm nhiệm vụ kinh doanh tiêu thụ xi măng của bốn chi nhánh trực thuộc Công ty vật tư vận tải xi măng gồm: chi nhánh tại Thái Nguyên, chi nhánh tại Vĩnh Phúc, chi nhánh tại Phú Thọ, chi nhánh tại Lào Cai cho công ty Vật tư kỹ thuật xi măng. Ngày 27-3-2002 Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam lại có quyết định số 85/XMVN-HDQT về viêc: chuyển hai chi nhánh của công ty Vật tư kỹ thuật xi măng tại Hà Tây, Hòa Bình cho công ty xi măng Bỉm Sơn để chuyên tiêu thụ xi măng Bỉm Sơn. 1.2 Giai đoạn cổ phần hóa. 1.2.1Hình thức cổ phần hóa. Căn cứ nghị định số 187/2004/NĐ-CP ngày 16-11-2004 của Chính phủ về việc: Chuyển công ty nhà nước thành công ty cổ phần. Thực hiện quyết định số 86/2005/QĐ-TTg ngày 22-4-2005 của Thủ tướng Chính phủ, về việc: Điều chỉnh đề án sắp xếp đổi mới công ty nhà nước trực thuộc Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam. Căn cứ quyết định số 775/QĐ-BXD ngày 11-5-2006 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng, về việc: Thực hiện cổ phần hóa các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam trong năm 2006. Căn cứ thông tư số 126/2004/TT-BTC ngày 24-12-2004 của Bộ Tài chính hướng dẫn thực hiện nghị định số 187/2004/NĐ-CP ngày 16-11-2004 của Thủ tướng chính phủ về việc: Chuyển công ty nhà nước thành công ty cổ phần. Căn cứ thông tư số 95/2006/TT-BTC ngày 12-10-2006 của Bộ Tài chính về việc: Sửa đổi bổ sung thông tư số 126/2004/TT-BTC ngày 24-12-2004 của Bộ Tài chính. Căn cứ vào văn bản số 959/XMVN-BCĐCPH của Tổng công ty Xi măng Việt Nam về việc: Triển khai thực hiện cổ phần hóa. Hình thức cổ phần hóa của công ty được xác định như sau: Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Công ty Cổ phần Thương mại Xi măng. Tên giao dịch quốc tế: Trade Cement Joint Stock Company. Tên viết tắt tiếng anh: TCC Địa chỉ trụ sở chính: Số 348 đường Giải Phóng, phường Phương Liệt, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội. Điện thoại: (04) 8643346, (04) 8642410 Fax: (04) 8642586 Email: ximang.jsc@vnn.vn 1.2.2.Hình thức cổ phần Kết hợp vừa bán bớt một phần vốn nhà nước vừa phát hành thêm cổ phiếu để thu hút vốn. 1.2.3.Vốn điều lệ -Vốn điều lệ của công ty: 60.000.000.000 đồng( sáu mươi tỷ đồng) -Cổ phần nhà nước nắm giữ/ vốn điều lệ: 55,01%. -Các cổ đông khác/ vốn điều lệ: 44,99%. Trong đó: +Cổ phần ưu đãi cho người lao động trong công ty: 24,99% +Cổ phần bán công khai cho các đối tượng khác: 20%. 1.2.4.Cổ phần: 1.2.4.1. Tổng số cổ phần phát hành: -Mệnh giá một cổ phần: 10.000 đồng/ cổ phần. -Tổng số cổ phần phát hành: 6.000.000CP= 60.000.000.000 đồng. Trong đó: -Cổ phần nhà nước nắm giữ: 3.300.400 CP=33.004.000.000 đồng = 55,1%. -Cổ phần ưu đãi cho CBCNV: 1.499.600CP = 14.996.000.000 đồng = 24,99%. -Cổ phần bán công khai cho các nhà đầu tư khác: 1.200.000 CP=12.000.000.000 đồng=20% . 1.2.4.2.Cổ phần ưu đãi cho CBCNV: -Tổng số CBCNV: 648 người(đã trừ 1 người chết) -Tổng số năm công tác: 15.017 năm. -Tổng số CBCNV và năm công tác không được mua CP: 1 người=21 năm. -Tổng số CBCNV và năm công tác được mua CP: 14.996 năm. -Số CP ưu đãi 1 năm tối đa được mua: 100CP. -Tổng số CP được ưu đãi: 1.499.600 CP. 2. Chức năng nhiệm vụ của công ty 2.1 Ngành nghề của công ty Kinh doanh các loại xi măng. Sản xuất và kinh doanh các loại phụ gia, vật liệu xây dựng và vật tư phuc vụ sản xuất xi măng. Sản xuất và kinh doanh bao bì( phục vụ sản xuất xi măng, dân dụng và công nghiệp). Sửa chữa ô tô, xe máy và gia công cơ khí. Kinh doanh vận tải và dịch vụ vận tải: sông, biển, sắt, bộ. Kinh doanh dịch vụ thể thao vui chơi giải trí. Xây dựng dân dụng. Kinh doanh phát triển nhà và cho thuê bất động sản.( Đăng ký KD số 109391- Tại sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội). Kinh doanh các ngành nghề khác mà luật pháp không cấm. 2.2.Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của Công ty. - Tổ chức lưu thông kinh doanh tiêu thụ xi măng trên địa bàn các tỉnh: Thành phố Hà Nội, Hà Tây, Hòa Bình, Vĩnh Phúc, Thái Nguyên, Phú Thọ, Yên Bái , Lào Cai, Bắc Cạn, Sơn La, Lai Châu, Cao Bằng, Hà Giang, Tuyên Quang. - Tổ chức hệ thống bán buôn và mạng lưới bán lẻ thông qua các đại lý, cửa hàng để phục vụ nhu cầu xã hội và giữ ổn định giá xi măng trên thị trường. - Thực hiện mua xi măng từ các nhà máy xi măng thuộc Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam theo kế hoạch, tiến độ hợp đồng đã ký. - Tổ chức công tác tiếp thị để bán hàng và nắm bắt nhu cầu tiêu thụ xi măng từng tháng, quý và cả năm trên địa bàn được giao phụ trách lập kế hoạch nguồn hàng đúng, sát với nhu cầu. - Tổ chức hệ thống kho tàng, đảm bảo dự trữ đủ xi măng hợp lý trong kinh doanh, đặc biệt là vào mùa xây dựng và tại thị trường chính là Thành phố Hà Nội. - Tổ chức và quản lý lực lượng, phương tiện vận tải, bốc xếp của đơn vị, khai thác sử dụng lực lượng vận tải của xã hội một cách hợp lý có hiệu quả để đưa xi măng đến ga, cảng, đầu mối giao thông, kho, cửa hàng, đến chân công trình trên địa bàn được phân công... -Quan hệ chặt chẽ với các cơ quan bảo vệ pháp luật, các cơ quan quản lý thị truờng và các cấp các ngành có liên quan nhằm góp phần duy trì trật tự kỷ cương trong lĩnh vực kinh doanh tiêu thụ xi măng. 3.Thực trạng sản xuất kinh doanh tại công ty. 3.1.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2004-2006. STT Chỉ tiêu ĐV ị 2004 2005 2006 1 Công tác kinh doanh xi măng a Sản lượng mua vào Tấn 2293751 2041292 1615000 XM Hoàng Thạch Tấn 1226423 1100867 913000 XM Bỉm Sơn Tấn 166886 145597 150000 XM Bút Sơn Tấn 595101 546668 358000 XM Hải Phòng Tấn 133836 117867 79000 XM Hoàng Mai Tấn 170809 92412 50000 XM Tam Điệp Tấn 696 37881 65000 b Sản lượng bán ra 2308590 2029472 1600000 XM Hoàng Thạch Tấn 1234319 1091932 910000 XM Bỉm Sơn Tấn 167128 144792 146000 XM Bút Sơn Tấn 600696 547326 352000 XM Hải Phòng Tấn 134273 115101 82000 XM Hoàng Mai Tấn 172171 92696 48000 XM Tam Điệp Tấn 603 37625 62000 2 Kinh doanh của trung tâm thể thao giải trí Vĩnh Tuy 4 tháng 9 tháng Doanh thu trước thuế đồng 47024000 617789000 613778500 3 Xí nghiệp bao bì Vĩnh Tuy Sản lượng cái 720000 7699990 4 Công tác Tài chính Tổng Doanh thu Trd 1602733 1395071 1121989 Nộp Ngân sách Trd 20880 20880 14183 Tổng Lợi nhuận trước thuế Trd 8986 17632 3136 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn chủ sở hữu % 17% 25% 8,8% 5 Công tác lao động và tiền lương Lao động bình quân trong năm Người 714 720 729 Quỹ lương thực hiện Đồng 30524148099 27669436780 31165411711 An ka Đồng 1489149000 1482894500 1460169000 Tổng thu nhập Đồng 32013297099 29152331280 32625580711 Lương bình quân Đ/Ng/Thg 3562576 3202481 3242512 Thu nhập binh quân Đ/Ng/Thg 3736379 3374112 3416288 Bảng 1: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2004-2006 ( Nguồn: Phòng tổ chức lao động) Nhận xét đánh giá chung kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 3 năm trước cổ phần hóa: a, Thuận lợi: -Nền kinh tế Việt Nam trong những năm 2004-2006 liên tục ổn định và phát triển. -Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình công ty luôn nhận được sự quan tâm chỉ đạo, động viên của HĐQT, cơ quan, Tổng Giám đốc và các phòng ban chức năng của Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam, sự hợp tác giúp đỡ của các cơ quan trong và ngoài ngành từ Trung Ương đến địa phương. b, Khó khăn: -Giá xăng dầu liên tục tăng cao, thời tiết đã có những diễn biến phức tạp như: mùa khô thì nước sông quá cạn, mùa mưa thì bão lũ...việc cấp toa xe của ngành đường sắt cho vận tải XM vào các thời kỳ cao điểm của các năm hạn chế. Những yếu tố trên đã làm cho việc tiếp nhận vận chuyển XM bằng đường thủy, đường sắt, đường bộ về các địa bàn của công ty gặp nhiều khó khăn. -Mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng diễn ra gay gắt, quyết liệt và có những diễn biến phức tạp, đặc biệt trong năm 2006, cạnh tranh nội bộ càng quyết liệt hơn( một số công ty sản xuất lợi dụng ưu thế của mình, giành giật lôi kéo một số khách hàng, đại lý trên các địa bàn của công ty). c, Những việc đã làm được: -Công ty đã thực hiện nghiêm chỉnh sự chỉ đạo của Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam vê kỷ luật giá, lượng xi măng dự trữ tại các địa bàn vào các giai đoạn cao điểm trong năm, đáp ứng nhu cầu xi măng cho thị trường, góp phần tích cực trong việc giữ bình ổn giá xi măng trên thị trường tại các địa bàn được phân công quản lý. -Đã chủ động điều hành tốt hàng hóa về từng địa bàn. -Hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam giao. -Đã chủ động trong việc thực hiện đa dạng hóa sản phẩm của công ty. Tháng 9 năm 2004 đưa dự án trung tâm thể thao giải trí Vĩnh Tuy vào hoạt động, tháng năm 2005 đưa xí nghiệp Bao bì xi măng vào sản xuất -Tạo đủ công ăn việc làm cho CBCNV trong toàn công ty với mức thu nhập ổn định. d, Những mặt còn tồn tại: -Sản lượng tiếp nhận và tiêu thụ xi măng từ năm 2005-2006 giảm mạnh do tác động của yếu tố thị trường và cạnh tranh nội bộ. -Kết cấu chủng loại xi măng tiêu thụ chưa đạt mục tiêu đề ra đặc biệt là xi măng mới như xi măng Tam Điệp...sản lượng tiêu thụ còn thấp. -Bộ máy quản lý còn cồng kềnh, sức cạnh tranh của công ty chưa cao. 3.2.Tổng hợp kết quả kinh doanh xi măng năm 2007. Bảng 2: Tổng hợp kết quả kinh doanh xi măng năm 2007. TT Địa bàn Sản lượng (tấn) Giá vốn hàng bán Chi phí mua hàng Chi phí bán hàng Chi phí quản lý Doanh thu Lợi nhuận Tổng số 1500000 898795990000 105058802500 25196000000 9000000000 1041167105000 3116312500 1 XM Hoàng Thạch 980000 589336720000 66149111000 16495620000 5880000000 679993580000 2132129000 2 XM Bỉm Sơn 60000 34963620000 5782816500 996140000 360000000 42231840000 129263500 3 XM Bút Sơn 3500000 205972900000 27634537500 5875900000 2100000000 242220300000 636962500 4 XM Hải Phòng 60000 35727300000 5117137500 989140000 360000000 42318660000 125082500 5 XM Hoàng Mai 25000 16181825000 223950000 423600000 150000000 17025450000 46075000 6 XM Tam Điệp 25000 16613625000 151250000 415600000 150000000 17377275000 46800000 (Nguồn: phòng tiêu thụ xi măng) 3.3.Thực trạng về tài sản. 3.3.1Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn: 132.949.448.171 đồng Tiền mặt tại quỹ: 17.748.089.400 đồng. Tiền gửi Ngân hàng: 39.625.558.449 đồng. Tiền đang chuyển: 4.769.376.000 đồng. Các khoản phải thu: 48.641.986.645 đồng. Hàng tồn: 21.635.319.383 đồng. Tài sản lưu động khác: 529.118.294 đồng. 3.3.2Tài sản cố định và đầu tư dài hạn: 9.079.362.699 đồng. 3.3.2.1Tài sản cố định đang dùng: 7.471.573.902 đồng. -Nguyên giá: 16.152.822.217 đồng( loại trừ các kho và tài sản được bàn giao tại khu vực Vĩnh Tuy). -Hao mòn lũy kế: 7.681.248.315 đồng. 3.3.2.2 Tài sản cố định chờ thanh lý: 950.255.075 đồng. -Nguyên giá:8.457.565.190 đồng. -Hao mòn lũy kế: 7.507.310.115 đồng. 3.3.2.3 Chi phí xây dựng dở dang: 9.140.254 đồng. 3.3. 3 Nợ phải trả: 103817586503 đồng -Nợ ngằn hạn: 98718506991 đồng -Nợ dài hạn: 5099079512 đồng -Nợ khác: 0 3.3.4 Nguồn vốn: 38211224367 đồng -Nguồn vốn kinh doanh: 30631775314 đồng. -Quỹ đầu tư phát triển: 640970848 đồng -Quỹ dự phòng tài chính: 4115365928 đồng -Quỹ kinh tế phúc lợi: 2823112277 đồng. Tổng nguồn vốn: 142.028.810.870 đồng 3.3.5.Diện tích đất đai -Khu vực văn phòng công ty+kho Giáp nhị: 14272,3m². +Khu vực Văn phòng công ty: 2645,7m² +Khu vực kho Giáp Nhị: 11626,6m² -Khu vực kho Vĩnh Tuy: 3159,7m² -Cửa hàng Cầu Bươu 147m² -Chi nhánh Thái Nguyên: 4784m² -Chi nhánh Phú Thọ 3696m² -Chi nhánh Lào Cai 2997,5m² -Trạm điều độ giao nhận Bút Sơn 90m² Trạm điều độ giao nhận Hoàng Mai 1200m². 3.4.Thực trạng về tổ chức sản xuất kinh doanh. -Về cơ cấu tổ chức: Để thực hiện chức năng nhiệm vụ của công ty hiện nay, mô hình cơ cấu tổ chức của công ty được thực hiện theo 4 cấp: Giám đốc→Phòng ban công ty, chi nhánh→Trung tâm tiêu thụ→Cửa hàng bán lẻ và tiêu thụ. Về cơ cấu mô hình này đã giúp cho công tác quản lý của công ty được chặt chẽ, nhanh nhậy và nâng cao được vai trò trách nhiệm của đội ngũ cán bộ cơ sở. Song trong thực tế phát sinh nhiều hạn chế: số CBQL tăng cao sự phối hợp tác nghiệp giữa các khâu trong hệ thống còn thiếu đồng bộ, chồng chéo chưa có sự thống nhất cao... -Về cơ chế quản lý: +Công tác điều hành sản xuất kinh doanh va quản lý tiền- hàng tại 1 số đơn vị còn thiếu đi sâu, đi sát đã tạo ra cho một số CBCNV có thói quen ỷ lại, chủ quan làm cho nguy cơ nảy sinh công nợ khó đòi, kéo dài. +Các quy định về chi phí, giá cả mua bán xi măng mặc dù được quy định chặt chẽ song trong việc xử lý cơ chế để tăng khả năng cạnh tranh vẫn luôn có xu hướng tăng chi phí đã dẫn tới hạn chế trong sản xuất kinh doanh. 3.5.Công tác Marketing- thị trường. Còn thiếu chiến lược hướng về khách hàng, công tác nắm bắt tổng hợp thông tin thị thị trường tại các địa bàn còn chưa nhanh nhạy, kịp thời từ đó dẫn đến việc xử lý cơ chế để tăng khả năng cạnh tranh của công ty còn nhiều hạn chế. 3.6.Công tác kế hoạch. Công tác dự báo môi trường kinh doanh, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn( 3-5 năm) và ngắn hạn trong năm còn bị động. 3.7.Tổng hợp đánh giá thực trạng công ty. -Điểm mạnh: +Công ty có nền tài chính lành mạnh. +Có đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm trong công tác tổ chức quản lý và thực hiện nhiệm vụ tiêu thụ xi măng của công ty. +Có hệ thống cửa hàng lớn mạnh được trải rộng trên địa bàn 14 tỉnh thành của công ty quản lý. +Công ty có đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ tốt cho công tác sản xuất kinh doanh. -Điểm yếu: +Do vốn kinh doanh và kinh phí hạn hẹp dẫn đến khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường còn yếu. +Đội ngũ cán bộ thực thi nhiệm vụ chủ động chưa cao. +Cơ cấu tổ chức còn chưa phát huy được tính năng động của các phòng, ban, chi nhánh, tốc độ xử lý còn chậm dẫn đến khả năng thích ứng chưa cao. II.THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY. 1.Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban. 1.1.Chức năng, nhiệm vụ. Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến tham mưu chức năng. Mỗi đơn vị, phòng ban có chức năng nhiệm vụ riêng, nhưng đều kết hợp hài hòa chặt chẽ phục vụ cho mục tiêu chung của công ty. Hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty cổ phần Thương Mại xi măng. Đại hội đồng cổ đông là nơi có quyền bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị, thành viên ban kiểm soát. Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty như: -Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty. -Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng với Giám đốc, và quyết định mức lương của họ. -Giám sát chỉ đạo Giám đốc trong điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty. -Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của công ty, quyết định thành lập của công ty con, lập chi nhánh văn phòng đạo diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác. -Trình báo các quyết toán tài chính hàng năm lên Đại hội đồng cổ đông. Ban kiểm soát: Là nơi thực hiện giám sát Ban quản trị và Giám đốc trong việc quản lý, điều hành công ty, và chịu trách nhiệm trước Hội đồng cổ đông thực hiện những nhiệm vụ được giao. Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hàng năm và sáu tháng hàng năm của công ty, báo cáo công tác quản lý của Hội đồng quản trị. Có quyền yêu cầu các thành viên của Hội đồng quản trị, Giám đốc chấm dứt hành vi vi phạm nghĩa vụ của nhà quản lý và có giải pháp khắc phục hậu quả. Giám đốc công ty: là người đứng đầu, do HĐQT công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật. Đồng thời là người chịu trách nhiệm trước Tổng công ty, HĐQT Công ty, Cổ đông và pháp luật về toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Giám đốc phụ trách chung, trực tiếp đảm nhận các lĩnh vực tổ chức nhân sự, tài chính kế toán và quản trị văn phòng. Phó giám đốc công ty: Có nhiệm vụ giúp Giám đốc trong một số lĩnh vực hoạt động của công ty, thay thế Giám đốc khi Giám đốc vắng mặt. Các phòng ban của công ty có chức năng nhiệm vụ sau: Phòng TCLD: -Chức năng: Tham mưu cho Giám đốc công ty trong công tác tổ chức, cán bộ, lao động, tiền lương, an toàn vệ sinh lao động, công tác thanh tra pháp chế công tác bảo vệ chính trị nội bộ và thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động, chiến sĩ thi đua khen thưởng... -Nhiệm vụ: +Xây dựng kế hoạch nhân sự, quy hoạch cán bộ, đào tạo, nhận xét, đánh giá cán bộ, đề xuất nâng bậc lương, tham mưu giải quyết tranh chấp về lao động và tiền lương trong công ty. +Tổ chức lao động hợp lý và thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động như nghỉ phép, nghỉ hưởng chế độ BHXH, theo dõi quyết toán thu, nộp BHXH, báo cáo tăng giảm BHXH. +Xây dựng đơn giá tiền lương, tổ chức thực hiện chi trả tiền lương tiền công. +Xây dựng định mức lao động, hệ thống đánh giá chất lượng lao động. +Xây dựng và ban hành các nội quy, quy chế của công ty như nội quy lao động, thỏa ước lao động tập thể, quy chế khen thưởng thi đua. +Chỉ đạo và thực hiện tốt công tác tự vệ quân sự, thực hiện các biện pháp phòng chống cháy nổ, phòng chống lụt bão... +Tổ chức thực hiện các phong trào thi đua, khen thưởng đối với đơn vị cá nhân có thành tích xuất sắc. Văn phòng công ty. -Phòng có chức năng tham mưu giúp Giám đốc công ty trên các lĩnh vực hành chính quản trị văn phòng, công tác bảo vệ trật tự trị an, vệ sinh lao động và chăm sóc sức khỏe cho CBCNV của công ty. -Nhiệm vụ: +Tổ chức tốt công tác hành chính, lưu trữ bảo mật theo quy định của nhà nước như lưu trữ công văn, tài liệu, in ấn, sao chép, công chứng, kiểm soát việc phát hành văn bản tài liệu, xem xét tính pháp lý trước khi trình Giám đốc ký. +Quản lý con dấu, xây dựng chế độ bảo mật triển khai lực lượng bảo vệ, giữ gìn trật tự trị an. +Mua sắm trang thiết bị phương tiện làm việc, văn phòng phẩm, phục vụ khách tiết, hội nghị, quan hệ giao dịch đối ngoại, tổ chức khám chữa bệnh định kỳ cho CBCNV. Phòng Tài chính kế toán: -Chức năng : Tham mưu giúp Giám đốc công ty trong công tác quản lý tài sản tiền vốn và sử dụng có hiệu quả đồng vốn trong quá trình hoạt động kinh doanh. -Nhiệm vu: +Xây dựng kế hoạch tài chính, phí lưu thông hàng năm. +Chỉ đạo lập chứng từ ban đầu, lập sổ sách hạch toán, thực hiện báo cáo theo đúng quy định của nhà nước về chế độ kế toán hiện hành. +Quản lý tài sản, tiền vốn, sử dụng vốn có hiêụ quả, không để thất thoat vốn hàng hóa. +Chỉ đạo về công nợ, thu hồi công nợ, không để công nợ dây dưa khó đòi. +Giám sát kiểm tra chứng từ sổ sách, tổ chức kiểm kê tài sản hàng hóa theo định kỳ hoặc kiểm kê đột xuất khi có yêu cầu của cấp trên. +Thực hiện tốt công tác kế toán tài chính, thanh toán quyết toán thu chi, tổ chức công tác phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh trong công ty. +Phối hợp với các phòng ban có liên quan để xây dựng các dự thảo, các hợp đồng về mua, bán, vận chuyển bốc xếp xi măng. +Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với nhà nước, trích nộp BHXH, BHYT, KPCĐ theo quy định của nhà nước. +Lưu trữ chứng từ kế toàn của công ty. Ban nghiên cứu phát triển công ty: Tìm hiểu những thay đổi của thị trường và nền kinh tế từ đó đưa ra các chiến lược dài hạn trong tương lai cho công ty.Dự báo trước những biến động có ảnh hưởng đến quá trình hoạt động và tiêu thụ sản phẩm của công ty. Phòng kinh doanh sắt thép: Phát triển thị trường kinh doanh, đảm bảo lượng sắt thép bán trên thị trường. Phối hợp với phòng thị trường để có những biện pháp mở rộng thị trường tiêu thụ và tăng kinh doanh cho công ty. Phòng thị trường: -Tổ chức nghiên cứu, điều tra nắm bắt kịp thời, chính xác tình hình thị trường về nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng đối với các chủng loại xi măng để tham mưu đề xuất các biện pháp hoàn thiện phát triển mạng lưới kinh doanh, tiêu thụ xi măng của công ty nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và mở rộng thị phần. -Cung cấp kịp thời, chính xác các thông tin về thị trường để giúp Giám đốc ra các quyết định quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. -Tham mưu, đề xuất và triển khai các hình thức quảng cáo, tiếp thị, chào hàng, các chính sách khuyến mại, chăm sóc khách hàng, các phương thức cạnh tranh với đối tác để làm chủ thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả cao. -Phối hợp với cơ quan quản lý thị trường và các cơ quan chức năng tại địa phương để làm tốt công tác quản lý thị trường, đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh trên địa bàn quản lý công ty. -Hướng dẫn và phối hợp với các đơn vị của công ty để xây dựng phương hướng, nhiệm vụ và mục tiêu sản xuất kinh doanh của đơn vị, tổ chức kiểm tra, giám sát và đôn đốc các đơn vị tổ chức có hiệu quả. -Tổ chức khai thác phương tiện vận tải để đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhiệm vụ SXKD của công ty và hợp đồng dịch vụ vận tải phục vụ khách hàng ngoài công ty. -Tổ chức tiếp nhận xi măng tại các đầu nguồn. Tổ chức bốc xếp hàng hóa tại các đầu mối giao nhận tại Hà Nội, Hà Tây và chịu trách nhiệm quản lý hàng hóa trong suốt quá trình giao nhận. -Quản lý, khai thác và sử dụng có hiệu quả hệ thống kho bãi của công ty. -Tham mưu giúp Giám đốc trong lĩnh vực hợp đồng kinh tế để đảm bảo đúng các quy định của Pháp Luật., trong việc tổng hợp, xây dựng phương hướng nhiệm vụ mục tiêu sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn. Phòng quản lý dự án: -Quản lý công tác xây dựng cơ bản nội bộ. -Tận dụng lao động cơ sở, vật chất kinh doanh vật liệu xây dựng. Phòng tiêu thụ xi măng: -Chức năng: Thực hiện tiêu thụ xi măng theo các hình thức bán buôn, bán lẻ qua hệ thống các cửa hàng của công ty và các cửa hàng đại lý trên địa bàn TP Hà Nội dưới sự quản lý trực tiếp của các trung tâm tiêu thụ xi măng. -Nhiệm vụ: +Lập kế hoạch tiêu thụ và phân bổ chỉ tiêu sản lượng tiêu thụ cho các trung tâm tiêu thụ. Bộ phận thống kê nghiệp vụ có nhiệm vụ tổng hợp tình hình nhập xuất tồn xi măng hàng ngày ở các trung tâm bảo về, theo dõi tiền hàng công nợ từng trung tâm, đối chiếu với các bộ phận có liên quan, lập báo cáo định kỳ theo quy định của công ty. +Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lao động và các trang thiết bị phương tiện làm việc được công ty giao. +Thực hiện chế độ luân chuyển chứng từ thống kê báo cáo theo quy định công ty và chế độ kế toán do Nhà nước quy định. Các chi nhánh( CN Thái Nguyên, CN Vĩnh Phúc, CN Phú Thọ, CN Lào Cai) -Chức năng: Là đơn vị hạch toán báo sổ, thực hiện tiêu thụ xi măng theo các hình thức bán buôn, bán lẻ qua hệ thống các cửa hàng của chi nhánh và các cửa hàng đại lý cho chi nhánh trên địa bàn 13 tỉnh phía Bắc được phân công. -Nhiệm vụ: Quản lý giám sát lập kế hoạch nguồn hàng sát với chỉ tiêu kế hoạch do công ty giao. 1.2.Sơ đồ cơ cấu tổ chức. P.Thị trường Văn phòng công ty P.KD sắt thép P.Tài chính kế toán P.TCLĐ P.TTXM Ban NCPTCT CN Thái Nguyên CN lào cai CN Vĩnh Phúc CN Phú Thọ P.QLý DA Bảo về tại VP và Vĩnh Tuy Kho sắt thép Các trạm đầu nguồn TT tại Hà Tây Các TT bán XM tại Hà Nội TT Yên Bái C.H và đại lý BAN GIÁM ĐỐC ĐẠI HĐ CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT Sơ đồ 1: cơ cấu tổ chức của công ty C.H và đại lý C.H và đại lý C.H và đại lý C.H và đại lý C.H và đại lý C.H và đại lý 1.3. Biên chế lao động công ty cổ phần STT Đơn vị Lao động định biên Trong đó Ghi chú LĐ,QL, NVụ Phục vụ, phụ trợ Diễn giải lao động, Phục vụ phụ trợ Trực tiếp bán hàng 1 Ban giám đốc 2 2 2 Đảng uỷ, công đoàn 2 2 3 Phòng TCLĐ 4 4 4 Phòng TCKT 13 13 5 Phòng đầu tư, xây dựng 4 4 6 Phòng kinh doanh ST 8 8 7 Văn phòng công ty 29 4 25 T.Vụ:1; điệnước: 1; vsinh:1; Lxe:5; Ytế:2 (1) 8 Phòng thị trường xi măng 26 27 19 9 Phòng tiêu thụ xi măng 164 28 133 +Bộ phận văn phòng 8 +Trung tâm bán xi măng 1+3 5 30 +Trung tâm bán xi măng số 5 4 33 +Trung tâm bán xi măng số 7 4 32 +Trung tâm bán xi măng số 9 4 31 +Trung tâm bán xi măng tại Hà Tây 3 7 10 Chi nhánh Thái Nguyên 13 5 3 (Bảo vệ, lái xe,tkho,GN) 5 11 Chi nhánh Vĩnh Phúc 13 5 3 (Bảo vệ, lái xe,tkho,GN) 6 12 Chi nhánh Phú Thọ 26 6 3 (Bảo vệ, lái xe, tkho, GN) 17 +Tại Phú Thọ 21 4 3 14 +Tại trung tâm Yên Bái 5 2 0 3 13 Chi Nhánh Lào Cai 19 4 2 (Bảo vệ, lái xe,tkho,GN) 13 Bảng 3: Biên chế lao động Công ty Cổ phần (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động) 2. Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại công ty. 2.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính. Tổng số lao động của công ty tại thời điểm hiện tại là 349 người. Phân chia theo giới tính: lao động nam: 209 người chiếm 59,9% Lao động nữ: 140 người chiếm 40,1% Ta thấy được rằng lao động nam và lao động nữ khá cân bằng, đó cũng là mặt thuận lợi cho hoạt động của công ty. Lao động nam chủ yếu được phân bố ở các phòng như: phòng kinh doanh, kế hoạch thị trường.. còn lao động nữ thì được phân bổ vào các phòng như phòng kế toán, văn thư đó là những công việc phù hợp cho nữ giới. 2.2.Cơ cấu lao động theo chuyên môn nghiệp vụ và hợp đồng. -Phân chia theo trình độ: Lao động có trình độ Đại học:107 người chiếm 30,8 % Lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp: 47 người chiếm 21,4% Ta nhận thấy rằng tỷ lệ lao ._.