Một số giải pháp quản lý nhằm hoàn thiện việc xây dựng chiến lược thị trường tiêu thụ thép tại Công ty Cổ Phần Kim Khí Hà Nội

ÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TTTT CỦA CÔNG TY HIỆN NAY. 19 I. Khái quát chung về công ty Cổ Phần Kim Khí Hà Nội 19 I.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty. 19 I.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty. 21 1. Chức năng của công ty. 21 2 Nhiệm vụ. 22 I.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh. 23 1 Đặc điểm sản phẩm. 23 2 Đặc điểm kênh phân phối. 25 I. 4 Đặc điểm thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. 27 I.5.Đặc điểm lao động. 28 I.6.Đặc điểm cơ sở vật chất, tài chính của công ty. 29 II. Cơ cấu tổ chức và kết quả kinh doanh của công ty. 30 II.1 Cổ đông và Đại Hội Đồng Cổ Đông. 30 1. Cổ đông. 30 II.2 Hội đồng quản trị. 32 II.3 Ban Giám Đốc. 34 II.4 Các phòng ban trong công ty. 35 1. Phòng tổ chức nhân sự: 35 3. Phòng tài chính – kế toán : 36 4. Phòng thị trường . 36 II.5 Chi nhánh và xí nghiệp trực thuộc 37 II.6 Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm gần đây. 38 III Thực trạng xây dựng chiến lược TTTT sản phẩm tại công ty Cổ Phần Kim Khí Hà Nội. 41 III.1 Chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty hiện nay. 41 III.2 Qui trình xây dựng chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Cổ phần kim khí hà nội. 41 1. Khẳng định sứ mệnh và chiến lược bậc cao hơn. 41 2. Nghiên cứu và dự báo. 42 3. Xác định mục tiêu của chiến lược. 47 4. Xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược. 47 5. Quyết định và thể chế hóa kế hoạch. 51 III.3 Đánh giá quá trình xây dựng chiến lược. 51 1. Thành tựu đạt được. 51 1.1 Thành công trong quá trình nghiên cứu dự báo xác định mục tiêu chiến lược. 51 1.2 Thành công trong quá trình xây dựng và thực hiện các phương án chiến lược. 52 2. Hạn chế trong quá trình xây dựng chiến lược . 58 2.1 Hạn chế trong phân tích dự báo môi trường. 58 2.2 Hạn chế trong việc lựa chọn mục tiêu, xây dựng và thực hiện phương án chiến lược. 59 3. Tìm hiểu nguyên nhân. 60 Phần III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TTTT Ở CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI 61 I.Phương hướng và mục tiêu của công ty trong năm tới. 61 II.Một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện việc xây dựng chiến lược TTTT ở công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội. 61 II.1 Đối với công ty. 61 1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu dự báo môi trường. 62 2. Linh họat trong việc lựa chọn mục tiêu chiến lược. 64 3. Hoàn thiện các giải pháp và công cụ chiến lược. 65 2.2 Hoàn thiện chính sách tiêu thụ, xúc tiến thương mại. 66 2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá và quản lý hàng tồn kho. 68 2.4 Công tác quản lý tài chính. 69 2.5 Nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên, hoàn thiện công tác tổ chức cán bộ, tiền lương. 70 2.6. Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý. 72 2.6. Đẩy mạnh công tác liên doanh liên kết nhằm thu hút vốn đầu tư. 73 II.2 Kiến nghị với Tổng công ty trực thuộc và nhà nước. 73 1. Đối với Tổng công ty Thép . 73 2 Đối với nhà nước. 74 76 TÀI LI ỆU THAM KHẢO 77 Năm 2007 là năm đầu tiên Việt Nam tham gia tổ chức WTO, với lộ trình cắt giảm thuế, cơ chế đầu tư thông thoáng hơn. Nhiều doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả ngày càng lớn mạnh củng cố vị trí của mình trên thị trường thế nhưng cũng không ít cơ sở kinh doanh đã phải đóng cửa. Hội nhập luôn có những cơ hội và cũng là thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Trước tình hình đó nhiều doanh nghiệp đã phải thay đổi cách thức làm ăn kiểu cũ để bắt kịp với tiến trình hội nhập. Thị trường và các cơ chế của nó điều chỉnh hành vi của các doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thực tế là để đáp ứng nhu cầu thị trường. Thế nhưng môi trường kinh doanh luôn biến động, thậm chí nhu cầu thị trường cũng luôn thay đổi các doanh nghiệp cần thiết phải xây dựng cho mình các chiến lược. Cũng như vậy các doanh nghiệp muốn đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường, từng bước củng cố, xây dựng vị trí của họ trên thị trường họ cần phải có chiến lược thị trường tiêu thụ có hiệu quả. Qua thời gian thực tập tại công ty Cổ phần Kim Khí Hà Nội, với sự giúp đỡ của các cô chú trong công ty, cùng với sự hướng dẫn tận tình của cô giáo PGS. TS. Lê Thị Anh Vân em đã chọn đề tài . Một số giải pháp quản lý nhằm hoàn thiện việc xây dựng chiến lược thị trường tiêu thụ thép tại công ty Cổ Phần Kim Khí Hà Nội. Bố cục bài viết gồm có 3 phần như sau: Phần I LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ Phần II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TTTT CỦA CÔNG TY HIỆN NAY. Phần III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TTTT Ở CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI. Trong quá trình nghiên cứu với kiến thức có hạn do vậy bài viết không thể tránh được những sai sót. Em xin chân thành cảm ơn sự góp ý của cô giáo Lê Thị anh Vân đã giúp em hoàn thành bài viết này tốt hơn. Phần I LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ Thị trường tiêu thụ và chiến lược thị trường tiêu thụ I.1 Khái niệm về thị trường và thị trường tiêu thụ sản phẩm. Khái niệm thị trường đã xuất hiện khá lâu, từ khi có sự ra đời và phát triển của sản xuất hàng hóa. Thị trường hình thành khi có những điều kiện nhất định đó là khi nền sản xuất hàng hóa đã ra đời và phát triển ở một mức độ nhất định. Trải qua các giai đoạn phát triển của kinh tế học khái niệm thị trường cũng ngày càng được hoàn thiện hơn. Sau đây là một vài khái niệm điển hình. P.A.Samuelson đã viết " theo nghĩa đen, thị trường là nơi mua bán hàng hoá.." và " thị trường là một quá trình trong đó người mua và người bán tác động qua lại nhau để xác định giá cả và số lượng hàng hoá " Như vậy thị trường theo ông không có giới hạn không gian. Nó có thể là bất cứ đâu miễn là trao đổi hàng hóa được diễn ra và hình thành nên giá cả, sản lượng đem trao đổi trao đổi. David Begg cũng nói đến thị trường, theo ông " thị trường là biểu hiện thu gọn của quá trình mà thông qua đó, quyết định của các gia đình và tiêu dùng các mặt hàng nào, các quyết định của các Công ty về sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào và các quyết định của người công nhân về việc làm bao lâu, cho ai đều được dung hoà bằng sự điều chỉnh giá cả". Thị trường ở đây là một quá trình mà giá cả là nhân tố trung tâm điều phối hoạt động. Thông qua giá cả các cá nhân, tổ chức tham gia thị trường sẽ có quyết định tiêu dùng, sản xuất phù hợp nhất cho mình. Giá cả là nhân tố gián tiếp giúp xã hội trả lời các câu hỏi muôn thuở: Sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào, sản xuất cho ai, sản xuất bao nhiêu. Theo định nghĩa của Marketing hiện đại thì : Thị trường tiêu thụ bao gồm tất cả các khách hàng hiện tại và tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu của mình. Như vậy để hình thành nên thị trường cần có ba nhân tố sau : Thứ nhất đó là các cá nhân, tổ chức tham gia trao đổi. Họ là những người có cùng nhu cầu, mong muốn cụ thể, nhu cầu của họ có thể dễ dàng nhận biết hoặc là khó nhận biết. Thứ hai là những cá nhân có cùng nhu cầu đó phải có khả năng và sẵn sàng tham gia trao đổi trên thị trường để thỏa mãn nhu cầu của mình. Những cá nhân khác họ cũng có nhu cầu nhưng không sẵn sàng tham gia trao đổi sẽ nằm ngoài thị trường. Nhân tố cuối cùng phải kể tới là phải có sản phẩn hàng hóa hay dịch vụ hiện hữu được đưa ra và thực hiện quá trình trao đổi. Thị trường gắn liền với hoạt động của con người, thông qua nhu cầu và khả năng thanh toán người tiêu dùng sẽ tìm kiếm được những sản phẩm có chất lượng để thỏa mãn nhu cầu của mình. Còn người bán dựa trên nhu cầu thị trường hiện tại hay tiềm ẩn sẽ biết họ phải sản xuất cái gì, số lượng bao nhiêu và bán nó cho những ai. Đối với một doanh nghiệp thì khái niệm thị trường tiêu thụ được tiếp cận trên phạm vi hẹp hơn. Đó là những khách hàng đang mua, hoặc có thể sẽ mua sản phẩm của doanh nghiệp. Tuy nhiên giới hạn này cũng khó được xác định rõ ràng vì vậy đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải nghiên cứu, tìm hiểu thị trường tiêu thụ của họ. I.2 Vai trò & chức năng của thị trường tiêu thụ sản phẩm. 1. Vai trò. Thị trường tiêu thụ ( TTTT ) có vai trò to lớn trong đời sống của con người. Thị trường là khâu cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Thông qua thị trường với hệ thống giá cả, các nguồn lực sản xuất được phân bố hợp lý. Thị trường từ trước vẫn được coi là lực lượng kinh tế khách quan. Ta có thể tìm hiểu vai trò của thị trường dựa trên sự tác động của nó tới các chủ thể trong xã hội. Người tiêu dùng : Thị trường là nơi người tiêu dùng tìm kiếm sự thỏa mãn cho nhu cầu của mình. Trên thị trường hàng hóa, dịch vụ họ tìm được cái mà mình mong muốn. Thị trường tiêu thụ có tính đa dạng của sản phẩm có nghĩa là người tiêu dùng có thể tìm thấy nhiều sản phẩm đáp ứng cùng một nhu cầu của mình. Họ sẽ gia tăng sự chọn lựa, yêu cầu với sản phẩm cao hơn vì thế nhu cầu của họ cũng được đáp ứng một cách tốt hơn. Nếu xét trên phương diện tiến bộ xã hội thì đời sống của con người ngày càng được nâng cao. Nhà sản xuất : Thị trường về mặt không gian là nơi nhà sản xuất tiêu thụ sản phẩm của họ, đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng và họ mang về lợi nhuận cho mình. Lợi nhuận nhìn chung là mục đích hoạt động của mọi doanh nghiệp. Thông qua thị trường họ mới tìm thấy được lợi ích này. Ngoài ra thị trường cũng là sân chơi gặp gỡ giữa các nhà sản xuất, người tiêu dùng và người sản xuất. Qua động thái của thị trường nhà sản xuất biết được nhu cầu chưa được thỏa mãn của người tiêu dùng. Từ đó họ tìm được hướng sản xuất đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng, các nguồn lực cũng vì thế mà tự nhiên được phân bổ một cách hợp lý. Nhà nước : Thị trường là yếu tố khách quan. Theo lý thuyết con người không thể điều chỉnh được thị trường. Nhưng thị trường bản thân nó luôn có những ảnh hưởng tiêu cực và tích cực. Thông qua thị trường nhà nước sẽ điều chỉnh, vận hành nền kinh tế theo hướng có lợi, tức là phù hợp với quy luật phát triển, hạn chế các ảnh hưởng xấu tới đời sống con người. Tín hiệu từ thị trường sẽ cho biết các căn bệnh mà nó đang gặp phải, nhà nước dựa trên đó đưa ra các chính sách kinh tế hợp lý. Như vậy thị trường có tính phản ánh. Các công cụ của nhà nước xây dựng dựa trên tình hình thị trường và cũng tác động trực tiếp tới thị trường. 2. Chức năng. Thị trường có vai trò to lớn đối với mọi cá nhân trong nền kinh tế. Thị trường ngoài ra cũng có các chức năng quan trọng đối với nền kinh tế. Các chức năng này trả lời cho câu hỏi vì sao thị trường tồn tại: Chức năng thừa nhận. Biểu hiện quan trọng của thị trường là chấp nhận hàng hóa. Tuy nhiên hàng hóa muốn được thị trường chấp nhận thì phải thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trên thị trường họ sẽ phải nhận biết được nhu cầu của thị trường sau đó sản xuất hàng hóa để đáp ứng nhu cầu đó một cách tốt nhất. Tín hiệu thị trường chấp nhận sản phẩm của mình là cái đích sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Muốn vậy đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có nghiên cứu kỹ về nhu cầu thị trường, về hành vi tiêu dùng của khách hàng rồi đưa ra các quyết định sản xuất ra các sản phẩm mới hay cải tiến sản phẩm của mình để thị trường chấp nhận, tiến tới chiếm được chỗ đứng trên thị trường. Chức năng thực hiện. Thị trường là nơi diễn ra hành vi mua và bán, hàng hóa khi đã được trao đổi trên thị trường sẽ thể hiện cả đặc tính giá trị và giá trị sử dụng. Khi hàng hóa được mua bán trao đổi trên thị trường gía trị trao đổi được hình thành. Thông qua thị trường hàng hóa thực hiện được đầy đủ chức năng của nó. Chức năng điều tiết. Thị trường không chỉ là nơi diễn ra hành vi mua và bán. Thị trường còn có chức năng tự điều chỉnh bằng các quy luật cung cầu, quy luật giá trị…chức năng điều tiết của thị trường thể hiện ở chính khả năng chấp nhận hàng hóa. Thị trường chấp nhận hàng hóa và điều tiết hoạt động sản xuất của doanh nghiệp hướng tới các sản phẩm được thị trường chấp nhận. Vì vậy mà nguồn lực sẽ được phân bố phù hợp giữa các nghành, các đơn vị kinh doanh. Chức năng kích thích. Chức năng này biểu hiện qua việc thị trường khuyến khích hành vi tiêu dùng của cá nhân và xã hội. Cá nhân tiêu dùng nhiều hơn khi nhu cầu của họ được thức tỉnh và được thỏa mãn tốt nhất. Thị trường còn thúc đẩy hoạt động lưu thông tiền tệ, kích thích nền kinh tế phát triển, hình thành các chuẩn mực các giá trị mới. Thị trường kích thích sự phân bổ nguồn lực một cách hợp lý. Các doanh nghiệp sẽ tìm mọi cách để giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm. Qua đó hoạt động toàn bộ nền kinh tế sẽ được vận hành một cách linh hoạt Chức năng thông tin. Thị trường là một kênh mở tác động trực tiếp đến nhà sản xuất, người tiêu dùng, bản thân nó chứa đựng những thông tin cần thiết cho hoạt động sản xuất, tiêu dùng. Đó là các thông tin cung cầu, giá cả…Nhà sản xuất và người tiêu dùng hoàn toàn có thể lấy được các thông tin này nếu như biết cách khai thác. Doanh nghiệp thành công trên thị trường là người có được chính xác các thông tin thị trường. Việc quyết định sản xuất cái gì, bán cho ai, giá cả như thế nào đều đòi hỏi nhà sản xuất phải nghiên cứu kỹ thị trường. I.3 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và chiến lược thị trường tiêu thụ. Hiện nay, các doanh nghiệp phải đối diện với mội trường kinh doanh luôn biến động, ngày càng phức tạp và nhiều rủi ro. Để đối mặt với những khó khăn này các doanh nghiệp đều hoạch định cho mình chiến lược kinh doanh. Đó là cách mà doanh nghiệp định hướng tương lai. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng thể các mục tiêu dài hạn, các phương án, chương trình thực hiện mục tiêu và các nguồn lực có thể huy động để thực hiện mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được nhìn nhận trên 3 cấp độ: Chiến lược cấp công ty xác định nghành kinh mà hãng theo đuổi, mỗi ngành sẽ phải kinh doanh như thế nào, mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào. Chiến lược cấp công ty phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn nghành cũng như đa nghành của công ty. Đó thực chất là mục tiêu họat động của công ty trên tất cả các lĩnh vực. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh xác định mục tiêu nhiệm vụ cho từng cơ sở góp phần vào thực hiện chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở bộ phận chức năng. Chiến lược cấp bộ phận chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp, đó là các chiến lược giải pháp để thực hiện các chiến lược công ty và chiến lược cơ sở kinh doanh. Chiến lược thị trường tiêu thụ là một loại chiến lược kinh doanh ở cấp độ chức năng. Ta có thể tìm hiểu khái niệm này một cách khái quát như sau : Chiến lược thị trường tiêu thụ là tổng hợp các mục tiêu, các giải pháp thực hiện mục tiêu và chương trình sử sụng nguồn lực của doanh nghiệp hướng vào thị trường tiêu thụ nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.. I.4 Vai trò của chiến lược thị trường tiêu thụ đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Thị trường tiêu thụ là yếu tố quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Có thị phần, chỗ đứng trên thị trường là doanh nghiệp tồn tại. Để có chỗ đứng vững chắc trên thị trường đòi hỏi họ phải có chiến lược thị trường hiệu quả. Chiến lược này là sự xác định trong tương lai về vị trí mà họ muốn có trên thị trường. Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp luôn biến động trong khi chức năng của mỗi doanh nghiệp là đáp ứng nhu cầu thị trường. Thực tế thì nhu cầu này khó nhận biết và luôn thay đổi. Các doanh nghiệp luôn phải định hướng hoạt động hướng tới thị trường vì vậy họ phải xây dựng cho mình các chiến lược thị trường tiêu thụ . Chiến lược có hiệu quả phải phù hợp với tình hình kinh doanh và nguồn lực của công ty. Việc xác lập được chiến lược thị trường tiêu thụ đúng đắn giúp doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm được thông suốt, mang lại doanh thu mong muốn và quan trọng là xây dựng thương hiệu, mở rộng và củng cố thị trường tiêu thụ sản phẩm. Các loại chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm. Tiếp cận trên góc độ vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp sẽ có chiến lược củng cố hoặc mở rộng thị trường của mình. Có 4 loại chiến lược thị trường tiêu thụ như sau: II.1 Chiến lược dẫn đầu thị trường. Hầu hết các nghành sản xuất đều có một doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, hãng này có thị phần lớn nhất, mục tiêu thị trường của hãng khi đó là giữ vị trí số một của mình. Chiến lược thị trường tiêu thụ của hãng sẽ hướng vào thực hiện các mục tiêu này. Hãng sẽ có 3 giải pháp Thứ nhất : Doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng toàn bộ thị trường. Doanh nghiệp sẽ tìm kiếm những người tiêu dùng mới, những người chưa từng sử dụng sản phẩm của họ. Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp tiến hành một loạt các chương trình tiếp thị, giá dùng thử… nhằm lôi kéo những người mới tham gia sử dụng. Họ cũng có thể tìm ra công dụng mới của sản phẩm để tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ hoặc là tìm cách khiến người tiêu dùng nâng cao cường độ sử dụng sản phẩm của hãng. Bằng cách thuyết phục khách hàng sử dụng nhiều hơn. Thứ hai : Hãng phải bảo vệ thị phần hiện có bằng cách thực hiện các hành động phòng thủ và tấn công. Đổi mới liên tục đó là phương châm của doanh nghiệp. Họ phải luôn tìm ra các cách thức làm giảm chi phí, chú trọng vào nghiên cứu thị trường, tìm ra cách để luôn đáp ứng tốt nhu cầu thị trường. Phòng thủ để bảo vệ vị trí hiện có của mình, chống lại các cuộc tấn công giành giật thị trường từ đối thủ. Thứ 3 : Mở rộng dự phần thị trường hay còn gọi là bành trướng thị phần. Thị phần cao thường dẫn tới lợi nhuận cao.. Những hãng lớn vốn có thị phần cao, khi càng gia tăng thị phần họ càng có cơ hội củng cố vị trí trên thị trường và thu được lợi nhuận nhiều hơn bằng cách hạ thấp chi phí đơn vị. II.2 Chiến lược thách đố thị trường. Các hãng đứng thứ hai trên thị trường thường gọi là các hãng nối đuôi, họ có nhiều lựa chọn xây dựng chiến lược cho mình. Họ có thể lựa chọn chiến lược tấn công để gia tăng thị phần, hoặc đơn giản là yên phận, tiếp tục đi sau thị trường để chờ thời cơ. Đối với các hãng thách đố thị trường chiến lược thường xuyên mà họ lựa chọn là chiến lược tấn công cạnh tranh nhằm gia tăng thị phần hoặc đập vỡ đối thủ. Tùy tình hình trên thị trường mà họ sẽ chĩa mũi tấn công vào đối thủ nào. II.3 Chiến lược theo đuổi thị trường. Đối với các hãng này thị phần của họ thường không cao, theo sau hai hãng còn lại. Họ thường chiếm khoảng thị phần dưới 10 %. Ảnh hưởng của họ trên thị trường là không lớn. Với các hãng này họ có ít lựa chọn cho mình. Họ sẽ cố gắng giữ chi phí sản xuất ở mức thấp, phẩm chất dịch vụ ở mức cao để tìm kiếm lợi nhuận hoặc là để giữ thị phần, tránh sự tấn công từ phía đối thủ. Với các hãng này chiến lược của họ thường là bắt chước sản phẩm người dẫn đầu thị trường. Hoặc là cải thiện sản phẩm của người dẫn đầu rồi bán cho thị trường khác. II.4 Chiến lược ẩn náu thị trường. Các hãng ẩn náu có thị phần rất nhỏ, ảnh hưởng của họ tới thị trường hầu như không có. Đó thường là các công ty nhỏ, mới gia nhập nghành, nguồn lực hạn chế. Chiến lược họ chọn lựa là tìm ra các khúc thị trường bị bỏ quên để ẩn náu, tránh sự cạnh tranh với các đối thủ lớn. Mô hình xây dựng chiến lược thị trường tiêu thụ Việc xây dựng được chiến lược thị trường tiêu thụ hiệu quả có ảnh hưởng lớn đến lựa chọn ứng xử của doanh nghiệp với thị trường. Doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình hoạch định để xây dựng chiến lược TTTT. Mô hình SWOT là một ví dụ điển hình. Mô hình SWOT xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa phân tích môi trường bên ngoài ( cơ hội và đe dọa ) với môi trường bên trong doanh nghiệp ( điểm mạnh, điểm yếu ). Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy điểm mạnh và ngăn ngừa các mối đe dọa. Ma trận SWOT Cơ hội O Nguy cơ T Điểm mạnh S Phối hợp SO Phối hợp ST Điểm yếu W Phối hợp WO Phối hợp WT Nghiên cứu môi trường của doanh nghiệp, môi trường vĩ mô và vi mô các doanh nghiệp thấy được cơ hội và nguy cơ doanh nghiệp phải đối mặt. Đây là những nhân tố khách quan doanh nghiệp không thể thay đổi môi trường mà chỉ tận dụng hoặc thích nghi với nó nhằm hạn chế tác động tới hoạt động của mình. Phân tích điểm mạnh điểm yếu cho thấy thực trạng kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp. Trên cơ sỏ mô hình SWOT doanh nghiệp có thể có các kết hợp. Phối hợp SO : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Phối hợp WO : Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài. Phối hợp ST : Sử dụng những điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi những mối đe dọa bên ngoài. Phối hợp WT : Chiến thuật phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa bên ngoài. Quy trình xây dựng chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm. IV. 1 Căn cứ xây dựng. Việc xác định căn cứ xây dựng chiến lược thị trường tiêu thụ có ý nghĩa quan trọng vì nó đảm bảo cho việc xây dựng và thực hiện thành công chiến lược. Các căn cứ khi xây dựng chiến lược TTTT. Căn cứ vào chủ trương đường lối phát triển kinh tế đất nước. Các chủ trương này sẽ ảnh hưởng tới mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nhà nước thường định hướng phát triển cho doanh nghiệp thông qua hệ thống chính sách, luật ban hành. Căn cứ tình hình phát triển của thị trường. Chiến lược TTTT có đối tượng tác động là thị trường do đó khi xây dựng cần phải nghiên cứu rõ tình hình thị trường trong và ngoài ngành để đảm bảo tính thực tiễn. Căn cứ vào tình hình kinh doanh và nguồn lực của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp thường xây dựng cho mình chiến lược TTTT riêng biệt, phù hợp với mỗi giai đoạn phát triển và đường lối, sứ mệnh của mình. IV. 2 Quy trình xây dựng. Các chiến lược được lập ra phải tuôn thủ một quá trình chặt chẽ. Nếu không tuôn thủ đầy đủ các bước này thì chiến lược xây dựng bị thiếu cơ sở khoa học, không có tính ứng dụng đối với công ty. Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lượKhẳng định sứ mệnh và chiến lược bậc cao hơn Nghiên cứu và sự báo c. Xác định mục tiêu chiến lược Xây dựng PA chiến lược Chọn PA tối ưu Quyết định và thể chế hóa 1. Khẳng định sứ mệnh và chiến lược bậc cao hơn. Sứ mệnh của doanh nghiệp là mục đích là lý do mà doanh nghiệp tồn tại. Sứ mệnh là những triết lý kinh doanh ngắn ngọn phản ánh nhiệm vụ của DN đối với xã hội. Sứ mệnh của một doanh nghiệp tương đối ổn định, mang tính bản sắc của tổ chức. Sứ mệnh là cơ sở đầu tiên xác định mục tiêu của chiến lược, và cũng xác định cách thức mà DN lựa chọn để thực hiện chiến lược. Chiến lược thị trường tiêu thụ là chiến lược cấp chức năng do vậy phải phù hợp với các chiến lược bậc cao hơn là chiến lược cấp công ty và chiến lược ngành. Chiến lược TTTT về tổng quan là sự cụ thể hóa của các chiến lược cấp cao hơn. 2. Nghiên cứu và dự báo. Công tác xây dựng chiến lược giống như lập kế hoạch giúp doanh nghiệp đương đầu với sự thay đổi từ môi trường. Nghiên cứu và dự báo môi trường là bước không thể thiếu khi xây dựng chiến lược. Môi trường trong một tổ chức gồm có môi trường bên trong và bên ngoài. Môi trường bên ngoài hay còn gọi là môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như môi trường kinh tế, chính trị , luật pháp, môi trường tự nhiên, công nghệ, văn hóa, môi trường cạnh tranh. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới mọi doanh nghiệp trong nền kinh tế. Môi trường vi mô hay còn mọi là môi trường doanh nghiệp. Đó là nguồn nhân lực, hoạt động Marketing, cơ cấu tổ chức, tình hình tài chính của doanh nghiệp. Nó cho thấy thực trạng kinh doanh của doanh nghiệp. Nghiên cứu và dự báo môi trường doanh nghiệp sẽ tập hợp được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ sử dụng để xây dựng chiến lược. 3. Xác định mục tiêu của chiến lược. Dựa trên chiến lược bậc cao hơn. Kết hợp với nghiên cứu dự báo môi trường doanh nghiệp xác định tập hợp các mục tiêu cho chiến lược. Các mục tiêu này cần chính xác, rõ ràng, dễ thực hiện và có thể đo lường được. Đó sẽ là căn cứ xác định mức chất lượng và độ hoàn thành của chiến lược. Thường thì khi xác định mục tiêu của chiến lược sẽ có nhiều mục tiêu được đề ra. Nhiệm vụ của nhà hoạch định là chọn được mục tiêu ưu tiên, đó sẽ là mục tiêu khi xây dựng chiến lược. 4. Xây dựng các phương án chiến lược Phương án thực hiện chiến lược đó là các giải pháp và công cụ thực hiện giải pháp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. Giải pháp của kế hoạch trả lời cho câu hỏi làm gì để thực hiện mục tiêu. Còn công cụ trả lời câu hỏi thực hiện mục tiêu bằng gì. 5. Chọn phương án tối ưu. Để đạt được mục tiêu có thể có rất nhiều phương án được đề ra. Nhưng do hạn chế nguồn lực hoặc nhiều nguyên nhân khác Doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một phương tối ưu nhất. Phương án tối ưu là phương án đạt được mục tiêu trong thời gian đã định một cách hiệu quả, tức là tiết kiệm nhất. Muốn tìm được phương án tối ưu đòi hỏi người phân tích cần phải đánh giá các phương án. Sau khi đánh giá phương án xong thì tiến hành lựa chọn phương án được đánh giá là tốt nhất. 6. Quyết định và thể chế hóa chiến lược. Trong phần này người chịu trách nhiệm phân tích kế hoạch trình lên cấp có thẩm quyền phê duyệt chiến lược. Người có thẩm quyền quyết định thực thi chiến lược và phương án thực hiện. Cuối cùng là thể chế hóa chiến lược thông qua văn bản. Văn bản đó phổ biến chiến lược tới từng cá nhân và cũng là cơ sở pháp lý tiến hành tổ chức, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện chiến lược. Các nhân tố ảnh hưởng tới xây dựng chiến lược thị trường tiêu thụ. V.1 Sự biến động của môi trường kinh tế, chính trị. Tình hình kinh tế của đất nước, các chiến lược phát triển kinh tế đất nước của chính phủ sẽ tác động trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hiện tại cũng như trong tương lai. Vì vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình doanh nghiệp cần phải hình dung rõ hướng phát triển của đất nước, dự đoán được xu hướng thị trường. Chiến lược thực chất là một loại kế hoạch dài hạn nên chịu ảnh hưởng rất lớn của biến số thời gian. Do vậy doanh nghiệp luôn phải dự trù được tác động của yếu tố này. V.2 Đặc điểm của thị trường tiêu thụ. Chiến lược thị trường tiêu thụ có đối tượng tác động là thị trường, sự thay đổi của thị trường ảnh hưởng trực tiếp của chiến lược. Chiến lược xây dựng cần phải phù hợp với thị trường. Trong khi thị trường chịu nhiều ảnh hưởng của nhân tố dân số, địa lý, văn hóa. Vì vậy chiến lược có hiệu quả cần phải xây dựng trên sự phân tích chi tiết các biến động thị trường. V.3 Sứ mệnh của công ty và các mục tiêu chiến lược cấp cao hơn. Mỗi công ty đều có sứ mệnh của mình. Sứ mệnh đó là tuyên ngôn do họ đặt ra, là lí do mà doanh nghiệp tồn tại và hoạt động. Các chiến lược, kế hoạch của công ty đều hướng vào thực hiện sứ mệnh này. Chiến lược thị trường tiêu thụ là chiến lược cấp chức năng do vậy mục tiêu của chiến lược sẽ chịu ảnh hưởng trực tiếp của chiến lược cấp cao hơn là chiến lược cấp công ty và sứ mệnh của tổ chức. V.4 Các cấp lãnh đạo của công ty. Chiến lược của công ty được quyết định bởi các nhà lãnh đạo. Chiến lược tốt nhưng nếu không được các nhà lãnh đạo phê duyệt thì sẽ không được thực hiện. Vì vậy trình độ của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng quan trọng đến sự phát triển của công ty. Các nhà lãnh đạo cấp cao cần phải có tầm nhìn chiến lược, am hiểu chuyên môn. V.5 Khả năng của công ty. Mọi kế hoạch của công ty được hoạch định và thực hiện trên cơ sỏ nguồn lực có thể huy động. Giới hạn tài chính làm thu hẹp sự lựa chọn của công ty. Khiến họ phải nghiên cứu cân nhắc khi đề ra chiến lược và phê duyệt thực hiện. Cơ sở vật chất kỹ thuật hạn chế, máy móc , thiết bị, phương tiện…. cũng ảnh hưởng nghiên trọng tới việc thực hiện chiến lược. Nhất là đối với những công ty cơ sở vật chất chiếm tỷ lệ lớn. PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TTTT CỦA CÔNG TY HIỆN NAY. I. Khái quát chung về công ty Cổ Phần Kim Khí Hà Nội I.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Tên công ty : Công ty Cổ Phần Kim Khí Hà Nội Tên tiếng Anh : HANOI METAL CORPORATION Tên viết tắt : HCM Địa chỉ : Số 20 Tôn Thất Tùng, Đống Đa, Hà Nội. Điện thoại : 84. 04. 8521068 – 8522636 Fax : 84. 04. 8523815 Email : hcm@hn.vnn.vn Mã số tài khoản : 710A0025 Mã số thuế : 0100100368 Công ty Cổ Phần Kim Khí Hà Nội là Công Ty Cổ Phần hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ được Pháp Luật của nhà nước Việt Nam công nhận và bảo vệ, có tài khoản và con dấu riêng, trực thuộc Tổng công ty Thép Việt Nam. Khi thành lập là công ty nhà nước có nhiệm vụ chính là thu mua sắt, thép phế liệu phục vụ cho ngành luyện kim trong nước. Sau nhiều lần sáp nhập và chính thức được cổ phần hóa năm 2005 công ty trở thành công ty cổ phần có vốn nhà nước. Quá trình hình thành và phát triển của công ty trải qua các giai đoạn sau. * Ngày 01/ 07/ 1972 công ty được thành lập với tên là “ Công ty thu hồi phế liệu kim khí ” là đơn vị trực thuộc Tổng Công Ty Kim Khí Việt Nam. Công ty có nhiệm vụ chính là thu mua phế liệu trong nước nhằm phục vụ cho việc nấu luyện thép ở nhà máy gang thép Thái Nguyên. * Tháng 10 năm 1986, Bộ vật tư ra quyết định số 628/ QĐ_BVT về việc hợp nhất hai đơn vị “ Công ty thu hồi phế liệu kim khí ” và “ Trung tâm giao dịch Vật Tư ứ đọng luôn chuyển ” thành Công ty Vật Tư Thứ Liệu Hà Nội trực thuộc Tổng Công ty Kim Khí Việt Nam, dưới sự quản lý của Bộ Vật Tư. * Ngày 29/ 06/ 1993, Bộ Thương Mại ra quyết định số 600/ TM- TCCB đổi tên Tổng công ty Kim Khí Việt Nam thành Tổng công ty Thép Việt Nam . Do vậy từ đây công ty chính thức trực thuộc Tổng công ty Thép Việt Nam. * Ngày 15/ 07/ 1997, Bộ Công Nghiệp ra quyết định số 511/ QĐ- BCN sáp nhập Xí Nghiệp dịch vụ vật tư vốn là đơn vị trực thuộc Tổng Công Ty Thép Việt Nam vào Công ty Vật Tư Thứ Liệu Hà Nội. * Ngày 04/ 11/ 1998 theo quyết định số 1022/ QĐ- HĐQT của Hội Đồng Quản Trị Tổng công ty Thép Việt Nam đổi tên Công ty Vật Tư Thứ Liệu Hà Nội thành Công Ty Kinh Doanh Thép và Vật Tư Hà Nội. * Ngày 12/ 11/ 2003, Bộ Công Nghiệp ra quyết định số 182/ 2003/QĐ-BCN về việc sáp nhập Công Ty Kinh Doanh Thép và Vật Tư Hà Nội vào Công Ty Kim Khí Hà Nội và vẫn lấy tên là Công Ty Kim Khí Hà Nội. * Theo quyết định số 3720 /QĐ – BCN của Bộ Công Nghiệp ngày 10/ 11/ 2005 cổ phần hóa công ty Kim Khí Hà Nội. Tuy nhiên công ty vẫn có phần đông số vốn của nhà nước. Số vốn nhà nước này do Tổng Công ty Thép Việt Nam đại diện, theo dõi và quản lý. Trải qua chặng đường hơn 30 năm hình thành, công ty ngày càng lớn mạnh và phát triển. Ban đầu thành lập chỉ là công ty thu mua phế liệu phục vụ ngành thép hiện na._.y công ty là đơn vị kinh doanh các sản phẩm về thép, vật liệu xây dựng, phụ tùng có tên tuổi. Bước chuyển biến quan trọng và có ý nghĩa to lớn đối với công ty là trở thành Công ty Cổ Phần. Tuy số vốn nhà nước vẫn còn chiến số lớn nhưng từ đây công ty phải tự chủ về mọi hoạt động kinh doanh của mình. Cũng như nhiều công ty nhà nước tiến hành cổ phần khác công ty gặp phải những khó khăn lớn về thu hồi công nợ sau cổ phần, hoạt động kinh doanh của công ty thua lỗ hai năm liên tiếp. Tuy nhiên vượt qua những khó khăn tài chính đến năm 2007 công ty đã làm ăn có lãi, huy động thêm nhiều vốn đầu tư từ bên ngoài. Công ty cũng thành lập thêm chi nhánh mới tại Thành Phố Hải Phòng, cùng với chi nhánh đã có tại Thành Phố Hồ Chí Minh. Thị trường kinh doanh của công ty đang ngày càng được mở rộng, mặt hàng kinh doanh ngày càng đa dạng không chỉ dừng lại ở nghành thép, vật tư công ty còn tham gia vào những lĩnh vực có khả năng sinh lời khác, tận dụng khả năng kinh doanh của công ty như cho thuê văn phòng, kho bãi, dịch vụ giao nhận, hải quan…. I.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty. 1. Chức năng của công ty. Công ty Cổ Phần Kim Khí Hà Nội là công ty kinh doanh trực thuộc Tổng Công Ty Thép Việt Nam, chức năng chủ yếu của công ty là : Kinh doanh kim khí, nguyên vật liệu phục vụ ngành thép, kinh doanh vật liệu xây dựng, phụ tùng, linh kiện điện tử, ô tô, xe máy. Sản xuất gia công, chế biến các sản phẩm kim loại, máy móc, công cụ dụng cụ.. Kinh doanh các dịch vụ giao nhận, vận chuyển, kho bãi, cho thuê văn phòng, khai thuê hải quan, kinh doanh bất động sản, dịch vụ siêu thị, ăn uống, du lịch. Kinh doanh các hoạt động phụ trợ phục vụ sản xuất kinh doanh và các dịch vụ đại lý, kí gửi, giao nhận thuộc phạm vi kinh doanh của công ty. 2 Nhiệm vụ. Công ty Cổ Phần Kim Khí Hà Nội hoạt động trên khuôn khổ của luật pháp Việt Nam, theo đăng ký kinh doanh của công ty và sự phân cấp của Tổng Công Ty Thép Việt Nam với những nhiệm vụ sau: Là đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập dưới sự chỉ đạo của cơ quan chủ quản là Tổng Công Ty Thép Việt Nam. Do vậy hàng năm công ty phải tổ chức triển khai các biện pháp sản xuất kinh doanh, phấn đấu hoàn thành hiệu quả các kế hoạch sản xuất kinh doanh do Công Ty xây dựng và đựợc Tổng công ty Thép phê duyệt. Công ty được Tổng công ty Thép Việt Nam cấp vốn để hoạt động. Ngoài ra công ty có quyền được huy động vốn đầu tư từ bên ngoài như vay ngân hàng, các tổ chức tài chính, kể cả phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ…..để đảm bảo nhu cầu cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty có toàn quyền sử dụng và chịu trách nhiện hoàn trả đúng thời hạn với nguồn vốn này. Công ty có quyền tự chủ sản xuất kinh doanh, quản lý về tài chính theo đăng ký với cơ quan có thẩm quyền và theo điều lệ hoạt động của công ty được Đại Hội Đồng Cổ Đông thông qua. Ngoài ra công ty phải chấp hành và thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với nhà nước và các bên liên quan theo qui định trong hợp đồng. Công ty phải nắm bắt nhu cầu tiêu dùng của thị trường, trên cơ sở khả năng kinh doanh của mình để từ đó đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh, cải tiến sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hàng và đạt được lợi nhuận tối đa. Thực hiện nghiêm túc các quy định của nhà nước về bảo vệ tài nguyên môi trường, an ninh quốc gia, liên kết và hợp tác với doanh nghiệp có vốn nước ngoài theo đúng qui định của Nhà nước và thông lệ quốc tế. Tuyển chọn, sử dụng, và đào tạo nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của mình. Trên cơ sở đó công ty cũng phải có nghĩa vụ đảm bảo đầy đủ quyến lợi của người lao động theo qui định của Bộ Luật Lao Động và các qui định pháp luật khác. I.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh. 1 Đặc điểm sản phẩm. Công ty Cổ Phần Kim Khí Hà Nội là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhưng hoạt động kinh doanh là chủ yếu. Công ty tiến hành thu mua các sản phẩm thép, linh kiện từ nhiều nguồn sau đó tổ chức lưu kho, bán tới người tiêu dùng qua hệ thống kênh phân phối của công ty. Hiện nay công ty có nhận gia công các sản phẩm thép theo đơn đặt hàng tiến hành tại các xí nghiệp và chi nhánh. Nhưng số lượng không nhiều và chưa phong phú về chủng loại. Công ty đang tiến hành thi công san lấp mặt bằng để đi vào xây dựng nhà máy sản xuất ống thép. Ngoài kinh doanh thép công ty còn kinh doanh các dịch vụ kho bãi, cho thuê mặt bằng, hoạt động này hàng năm mang lại nguồn thu đáng kể và ổn đinh cho công ty. Trên góc độ xuất xứ của sản phẩm Công ty Kim Khí Hà Nội kinh doanh các sản phẩm thép với nguồn hàng đa dạng, cụ thể như sau Hàng nhập khẩu : Hàng năm công ty nhập một khối lượng lớn thép từ nước ngoài, chủ yếu từ Nga và Trung Quốc. Loại này có đặc điểm là chất lượng tốt hơn thép sản xuất trong nước, giá cả cao và hay bị biến động. Trước kia đây là nguồn hàng kinh doanh mang lại nguồn thu chính cho công ty. Nhưng trong những năm gần đây do biến động giá cả của thị trường thép thế giới, đặc biệt là do chính sách sản xuất thép của Trung Quốc vì thế mà thép nhập khẩu thường có giá cao hơn nhiều so với thép trong nước. Doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng này luôn có nguy cơ đương đầu với những rủi ro lớn. Hiện nay theo chủ trương kinh doanh của công ty là bảo đảm an toàn vốn, giảm tải hàng tồn kho nhất là với mặt hàng có giá nhập vào cao. Số lượng thép nhập khẩu giảm mạnh 50 %, năm 2007 chỉ còn 20.000 tấn, chủng loại mặt hàng cũng thay đổi chủ yếu là các mặt hàng có ưu thế hơn hơn các sản phẩm cùng loại trong nước như thép hình và thép tấm. Hàng sản xuất trong nước : Đây là nguồn hàng chủ đạo của công ty. Năm 2007 công ty thu mua 60.000 tấn cao gấp hơn hai lần số lượng mua vào năm 2006. Với nguồn hàng này có ưu điểm giá cả rẻ, thường ít biến động. Tuy nhiên chất lượng không được cao như thép nhập khẩu. Do yêu cầu phát triển trong nước nhiều doanh nghiệp đã đầu tư vào sản xuất thép trong nước nhằm nâng cao chất lượng, hiện nay thép trong nước được đông đảo người tiêu dùng chấp nhận. Tiêu biểu là nhà máy sản xuất Thép Phú Mỹ đi vào hoạt động với công suất lớn và đang là đối tác quan trọng của công ty. Năm 2007 công ty bán trên 10.000 tấn thép của nhà máy này. Kinh doanh thép trong nước tiếp tục trở thành hướng đi chủ đạo của công ty vì rủi ro về giá cả thường ít hơn trong khi đó có thể duy trì lượng hàng tồn kho hợp lý. Hàng khai thác xã hội : Nguồn hàng này trước công ty kinh doanh rất hạn chế do phẩm chất không đồng đều. Thế nhưng đây là nguồn hàng giá cả khá ưu đãi. Hiện nay do nhu cầu thép tăng mạnh. Mặt hàng này tiềm năng mang lại hiệu quả cao cho công ty. Năm 2007 công ty tiêu thụ được 43.785 tấn, chiếm 36 % tổng lượng tiêu thụ của công ty. Với nguồn hàng khai thác xã hội chủ trương của công ty là mua nhanh bán nhanh, tùy thời điểm thị trường có nhu cầu cao thì tiến hành thu mua rồi bán luôn. 2 Đặc điểm kênh phân phối. Công ty cổ Phần Kim Khí Hà Nội với hoạt đông chủ yếu là lưu chuyển hàng hoá vì thế mà quá trình phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng khá đơn giản. Thực hiện qua hai phương thức bán buôn và bán lẻ, có thể thấy qua mô hình sau : Tổng công ty Các xí nghiệp tiêu thụ Cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Chi nhánh công ty ( Công ty con ) Kênh 1 : Công ty bán hàng trực tiếp tới tay người tiêu dùng. Thường trong trường hợp này khách hàng mua sản phẩm trực tiếp qua trụ sở chính của công ty. Kênh này cũng thường áp dụng cho khách hàng quen thuộc có nhu cầu mua với số lượng lớn, mua và thanh toán trực tiếp với tổng công ty. Vì vậy mà quá trình chu chuyển tiền hàng diễn ra khá nhanh và an toàn. Theo điều lệ tổ chức và hoạt động của tổng công ty khách hàng mua với số lượng lớn trị giá hơn 1 tỷ Việt Nam đồng thì bắt buộc phải được sự chấp thuận của tổng công ty. Khách hàng sẽ tiến hành mua bán trực tiếp qua kênh này mà không thông qua đại lý và chi nhánh. Kênh 2 : Thông qua hệ thống các xí nghiệp và đại lý đại diện bán hàng của công ty. Theo hình thức này tổng công ty sẽ giao hàng, nghiên cứu đưa ra chỉ mức kế hoạch tiêu thụ tới từng xí nghiệp. Xí nghiệp, đại lý sau đó sẽ đại diện cho công ty ký hợp đồng bán hàng tới tay người tiêu thụ. Đây là kênh bán hàng phổ biến của công ty vì thị trường tiêu thụ của công ty khá lớn vì vậy cần thiết phải qua các đại lý, xí nghiệp bán hàng. Bán hàng theo hình thức này vừa thúc đẩy doanh thu bán hàng lại tạo sự chủ động cho các xí nghiệp kinh doanh trực thuộc. Kênh 3 : Bán hàng qua hệ thống các chi nhánh của công ty. Công ty có hai chi nhánh tại Thành Phố Hồ Chí Minh và chi nhánh mới thành lập tại Thành Phố Hải Phòng. Chi nhánh tại Thành Phố Hồ Chí Minh hàng năm mang lại lợi nhuận cao cho công ty, thậm chí còn lớn hơn tại tổng công ty. Bán hàng qua chi nhánh có ưu điểm là công ty dễ quản lý hoạt động phân phối tới tay khách hàng. Hơn thế nữa chi nhánh cho thể đại diện về mặt pháp lý cho tổng công ty tại khu vực mà mình quản lý, tiến hành nghiên cứu thị trường đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Hệ thống chi nhánh là biện pháp hiệu quả mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Ngoài ra tại chi nhánh Hải Phòng công ty còn tiến hành nhận gia công sản phẩm cho doanh nghiệp, cho thuê kho bãi. Đây cũng là hình thức đa dạng hoạt động kinh doanh cho công ty. Hệ thống kênh bán hàng của công ty nhìn chung là phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty hiện nay. Kênh phân phối này khá đơn giản, thanh toán nhanh, vòng quay hàng tiền lớn. Thế nhưng kênh phân phối này cũng tồn tại những hạn chế như : Kênh phân phối này hầu như chỉ chú trọng vào tiêu thụ sản phẩm khâu nghiên cứu thị trường và dịch vụ sau bán hàng không được quan tâm thích đáng. Kênh phân phối này có các thành viên tham gia kênh ít, chủ yếu là các chi nhánh, xí nghiệp trực thuộc công ty vì vậy không tận dụng được lợi ích từ việc đa dạng kênh phân phối. Chẳng hạn như bán hàng qua các trung gian bán hàng cho công ty, là các đại lý bán sỉ, bán lẻ. Sử dụng kênh bán hàng nhiều cấp. Đây là biện pháp hữu hiệu mở rộng mạng lưới phân phối. Sử sụng kênh phân phối trực tiếp và đơn giản cũng có hạn chế trong khâu nghiên cứu thị trường. Đó là các xí nghiệp cửa hàng của công ty chỉ tập chung đạt mức doanh thu như kế hoạch hàng năm mà không chú trọng đến nhu cầu người tiêu dùng. Các dịch vụ quảng bá sản phẩm và chăm sóc khách hàng không được chú trọng. I. 4 Đặc điểm thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty chủ yếu là thị trường miền Bắc và miền Nam . Hai chi nhánh của công ty tại Thành Phố Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh có nhiệm vụ phân phối hàng cho toàn bộ khu vực. Doanh thu của công ty chủ yếu từ hai thị trường này. Thị trường Hà Nội là thị trường truyền thống, các xí nghiệp, cửa hàng của công ty phần lớn tập chung tại đây. Tại thành phố Hồ Chí Minh tuy chi nhánh mới thành lập chưa được lâu nhưng tình hình kinh doanh khá khả quan, là cơ sở đạt doanh thu lớn nhất trong năm 2007. Ngoài hai thị trường trên công ty cũng có hệ thống đại lý chi nhánh bán lẻ tại các tỉnh như Hải dương, Thị Trấn Đông Anh, tại Thành Phố Hải Phòng. Các xí nghiệp đại lý tại đây làm ăn có lãi nhưng qui mô nhỏ. Thị trường của công ty tại hai thành phố trên khá ổn định do công ty kinh doanh trong lĩnh vực này đã lâu, đã có tên tuổi. Tuy nhiên công ty cũng gặp phải sự cạnh tranh gay gắt bởi các doanh nghiệp kinh doanh thép khác. Họ có vốn đầu tư lớn, chuyên nghiệp trong cung cách đáp ứng nhu cầu khách hàng. Thị trường ngành thép tăng trưởng khá cao, kinh tế tăng trưởng nhu cầu thép xây dựng còn tiếp tục tăng. Đây là lợi thế cho công ty cũng như các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm thép khác. Thị trường thế giới gía cả hay biến động nên ảnh hưởng nghiêm trọng đến các công ty kinh doanh trong lĩnh vực này. Còn về khâu nghiên cứu và phát triển thị trường, hiện nay các thông tin thị trường công ty có được từ hai nguồn : Do tổng công ty Thép Việt Nam nghiên cứu và chuyển thông tin thị trường xuống cho công ty. Do các xí nghiệp, các cửa hàng đại lý của công ty trong quá trình tiêu thụ thập thông tin thị trường chuyển xuống cho công ty. Tại tổng công ty , phòng thị trường tiến hành thu thập các thông tin thị trường trên sau đó tổng hợp lại, đánh gía thị trường và kết hợp với phòng ban khác đề ra phương hướng mục tiêu kinh doanh cho năm tới. I.5 Đặc điểm lao động. Lực lượng lao động trong công ty khá đông đảo. Sau khi cổ phần hóa năm 2005 công ty biên chế có 500 cán bộ công nhân viên, nhìn chung đây con số khá cao với tình hình kinh doanh của công ty. Nhìn thấy vấn đề trên, ban lãnh đạo công ty chủ trương tinh giảm biên chế. Đầu năm 2006 công ty có 320 người sang năm 2007 còn 312 người. Nguồn nhân lực trong công ty có trình độ khá cao, trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 30 %. Đây là lợi thế lớn của công ty nhất là trong giai đoạn thiếu nhân lực chất lượng cao như hiện nay. Lao động trong công ty có độ tuổi trung bình 36.5 tuổi, trong hai năm gần đây công ty hầu như không tuyển thêm nhân viên. Chủ trương của công ty là tiếp tục tiến hành tinh giảm biên chế, giải quyết chế độ về hưu cho cán bộ đến tuổi, trẻ hóa đội ngũ nhân lực. Đây cũng là yêu cầu chung đối với các doanh nghiệp nhà nước mới cổ phần hóa. I.6 Đặc điểm cơ sở vật chất, tài chính của công ty. Khi mới tiến hành cổ phần vào năm 2005 vốn điều lệ của công ty là 90.000.000.000 đồng ( chín mươi tỷ đồng ), cơ cấu vốn điều lệ phân theo sở hữu của công ty như sau. Vốn thuộc sở hữu Nhà nước chiếm 89 % vốn điều lệ tương đương với 80.100.000.000 đồng ( Tám mươi tỷ một trăm triệu đồng ). Vốn thuộc sở hữu của các cổ đông khác chiếm 11 % vốn điều lệ bằng 9.900.000.000 ( Chín tỷ chín trăm triệu đồng đồng ). Bảng cơ cấu tài sản, nguồn vốn của công ty năm 2005 – 2007. Đơn vị : Triệu đồng Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 A. Tài sản 383.536 263.103 420.008 1. Tài sản cố định 22.637 20.844 29.392 2. Tài sản lưu động 360.899 242.259 390.616 B. Nguồn vốn 383.536 263.103 420.008 1. Nợ phải trả 305.202 179.613 335.749 2. Vốn chủ sở hữu 78.334 83.490 84.259 Nguồn : Phòng tài chính kế toán Nhìn trên bảng số liệu ta thấy năm 2006 tài sản, nguồn vốn của công ty bị giảm mạnh. Từ 383.536 tỷ đồng xuống còn 263.103 tỷ. Tỷ lệ TSLĐ / tổng tài sản cũng giảm từ 94 % năm 2005 tới 92 % năm 2006. Nguyên nhân chủ yếu là trong năm này hoạt động kinh doanh của công ty không có hiệu quả dẫn tới thua lỗ.. Tới năm 2007 tình hình tài sản nguồn vốn đã khả quan hơn tổng tài sản, nguồn vốn của công ty tăng đến 60 % so với năm 2006. Công ty hiện nay có 11 xí nghiệp kinh doanh, 2 chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hải Phòng. Cơ sở vật chất có giá trị của công ty là hệ thống nhà cửa, mặt bằng, kho bãi được nhà nước giao trước khi cổ phần hoá. Đây là nguồn lợi thế quan trọng, hiện nay công ty đang tận dụng cơ sở vật chất này để tiến hành kinh doanh dịch vụ kho bãi, cho thuê cơ sở hạ tầng hàng năm mang lại nguồn lợi đáng kể cho công ty. Ngoài ra phần tài sản cố định quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của công ty là hệ thống máy móc dùng trong công tác sản xuất, bán hàng và quản lý, phương tiện vật chuyển cũng chiếm một phần lớn trong số này. II. Cơ cấu tổ chức và kết quả kinh doanh của công ty. Công ty cổ Phần Kim Khí Hà Nội được cổ phần hóa năm 2005. Theo điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty có vài điểm cần lưu ý. II.1 Cổ đông và Đại Hội Đồng Cổ Đông. 1. Cổ đông. Cổ đông là người chủ sở hữu công ty, là người đã mua hoặc được chuyển nhượng cổ phần của công ty. Do vậy họ chính là người quyết định cuối cùng tới định hướng hoạt động của công ty. Công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội là công ty nhà nước mới được cổ phần, phần vốn nhà nước trong công ty chiếm tỷ lệ lớn 89 %, do vậy có thể coi nhà nước là cổ đông lớn nhất của công ty. Cổ đông có những quyền lợi và nghĩa vụ được quy định trong điều lệ như sau : Quyền lợi. Cổ đông được quyền nhận cổ tức hàng năm theo mức đã được Đại Hội Đồng Cổ Đông nhất trí. Khi công ty phá sản hoặc giải thể họ có quyền được nhận lại mức tài sản tương ứng với tỷ lệ cổ phần mà họ nắm giữ. Cổ phần của công ty là tài sản của cổ đông, vì vậy mà cổ đông có quyền mua bán trao đổi chuyển nhượng, cầm có tài sản này. Trong trường hợp số Cổ Phần lớn thì cần phải tuân thủ các điều lệ về thời gian nắm giữ, số cổ phần tối đa được bán. Nghĩa vụ. Cổ đông có nghĩa vụ tuôn thủ các điều lệ của công ty. Có nghĩa vụ ủng hộ các hoạt động kinh doanh hợp lý của công ty. 2. Đại Hội Đồng Cổ Đông. Đại Hội Đồng Cổ Đông là một người, nhóm những người nắm giữ tối thiểu 0.1 % cổ phần của công ty. Họ đại diện cho quyền lực chủ sở hữu của công ty. Đại Hội Đồng cổ Đông có các quyền và nghĩa vụ sau : Quyền lợi. ĐHĐCĐ có quyền cao nhất về mọi họat động của công ty, bầu và bãi nhiệm thành viên Hội Đồng Quản Trị và Ban Kiểm Soát. Họ cũng đồng thời có quyền quyết định sử phạt vị phạm của các thành viên này gây ra đối với hoạt động của công ty. Có quyền quyết định cuối cùng về việc giải thể công ty, sáp nhập, hợp tác, chuyển đổi hoạt động của công ty. ĐHĐCĐ có quyết định quan trọng hàng năm là xem xét và thông qua các định hướng phát triển chung và dài hạn của công ty, đó là các quyết định ở tầm chiến lược, quyết định về việc phân chia và sử dụng lợi nhuận kinh doanh của công ty. Ngoài ra ĐHĐCĐ còn có các quyền khác theo quy định được ghi trong điều lệ hoạt động của công ty. Nghĩa vụ. ĐHĐCĐ có trách nhiệm ủng hộ và tuân thủ điều lệ, và các quyết định đã được thông qua. Họ cũng có trách nhiệm cố gắng hết sức vì sự tồn tại và phát triển của công ty. II.2 Hội đồng quản trị. Hội đồng Quản trị được bầu và bãi nhiệm bởi Đại Hội Đồng Cổ Đông. Hội Đồng Quản Trị theo điều lệ của công ty gồm có 5 thành viên, nhiệm kỳ 3 năm, các thành viên HĐQT phải có trách nhiệm trực tiếp với việc điều hành hoạt động của công ty, họ phải đảm bảo có ít nhất 2/3 thành viên kiêm nhiệm. Thành viên HĐQT có các quyền hạn và nghĩa vụ sau đây Quyền lợi. Hội Đồng Quản Trị chỉ đạo thực hiện các công việc của công ty trong phạm vi nhiệm vụ của mình, là cơ quan có quyền nhân danh công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHCĐ. HĐQT có quyền quản lý, chỉ đạo, giám sát hoạt động kinh doanh của công ty. Quyết định các kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh hàng năm, quyết định việc thành lập và giải thể các chi nhánh, văn phòng đại diện của công ty. HĐQT có quyền quyết định cơ cấu tổ chức của công ty, quyết định quy chế tuyển dụng, tiền lương, khen thưởng, bổ nhiệm và bãi nhiệm các cán bộ quản lý của công ty. Ngoài ra HĐQT theo điều lệ của công ty có quyền ký kết, hủy bỏ các hợp đồng lớn của công ty. Các khoản đầu tư, kinh doanh vượt quá 10 % vốn điều lệ của công ty. Nghĩa vụ . HĐQT có nghĩa vụ trình ĐHCĐ các kế hoạch phát triển, định hướng kinh doanh và đầu tư của công ty. Với vai trò điều hành, giám sát các hoạt động của công ty. HĐQT phải báo cáo ĐHCĐ về. Hoạt động giám sát đối với Tổng Giám Đốc và các cán bộ quản lý của công ty Tình hình hoạt động của công ty. Đại Hội Cổ Đông quyết định tổng mức thù lao của HĐQT. Số tiền thù lao này phải được công bố chi tiết trong báo cáo thường niên của công ty. Chủ tịch Hội Đồng quản trị được lựa chọn trong số 5 thành viên của Hội Đồng Quản Trị. Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị kiêm chức Tổng giám đốc công ty. Hội Đồng Quản trị có trách nhiệm xây dựng bộ máy điều hành của công ty, bổ nhiệm Giám Đốc, các Phó Tổng Giám Đốc, kế toán trưởng theo đề nghị của Tổng Giám Đốc. Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty Cổ Phần Kim Khí Hà Nội. HĐQT Ban Giám Đốc Phòng Tổ chức nhân sự Phòng Kinh doanh Phòng Thị trường Phòng Tài chính kế toán Các chi nhánh Các xí nghiêp II.3 Ban Giám Đốc. Ban giám đốc bao gồm Tổng giám đốc( TGĐ), các Phó tổng giám đốc do Hội Đồng Quản Trị bổ nhiệm và miễn nhiệm. Nhiệm kỳ của TGĐ là 3 năm. Tổng giám đốc là người đại diện theo luật pháp của công ty, là người điều hành mọi hoạt động hàng ngày của công ty. TGĐ được quyền tuyển dụng, bố trí sử dụng lao động vào họat động kinh doanh của công ty nhưng phải tuôn theo quy định của HĐQT và pháp luật hiện hành. TGĐ chịu trách nhiệm trước HĐQT và pháp luật về các quyết định của mình Phó tổng giám đốc công ty có trách nhiệm giúp đỡ Tổng giám đốc hoàn thành tốt các công việc chuyên môn. Phó tổng giám đốc yêu cầu cần phải có năng lực, am hiểu lĩnh vực chuyên môn của mình. Phó tổng giám đốc cũng được TGĐ ủy quyền nhưng chỉ trong giới hạn nhất định II.4 Các phòng ban trong công ty. 1. Phòng tổ chức nhân sự: Gồm trưởng phòng, các Phó trưởng phòng giúp việc và các chuyên viên cán sự nghiệp vụ. Phòng tổ chức biên chế có 12 cán bộ nhân viên có nhiệm vụ. Tham mưu giúp Tổng giám đốc công ty quản lý, điều hành lĩnh vực tổ chức bộ máy, cán bộ, đầu tư xây dựng cơ bản, quản lý kho bãi. Nghiên cứu, xây dựng, sửa đổi các quy chế quản lý cán bộ, tiền lương. Xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn, bố trí phân công công tác. Làm nhiệm vụ lễ tân, đối nội, đối ngoại, bảo đảm điều kiện vật chất, an toàn vệ sinh lao động, phòng cháy, chữa cháy. Xây dựng và đề xuất các dự án đầu tư phát triển. Lập báo cáo nghiên cứu khả thi, tham mưu giúp Tổng giám đốc thẩm định các dự án 2. Phòng kinh doanh: Phòng có 11 cán bộ nhân viên. Gồm có 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và các chuyên viên cán sự nghiệp vụ. Phòng có nhiệm vụ . Tham mưu giúp Tổng giám đốc Công ty quản lý và điều hành lĩnh vực sản xuất kinh doanh, xây dựng chiến lược, kế hoạch thị trường và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Tham mưu cho Tổng giám đốc về các vấn đề pháp lý, tập quán thương mại, thông lệ quốc tế khi tham gia giải quyết các tranh chấp hợp đồng với đối tác trong và ngoài nước. Thực hiện công tác tiếp thị, xây dựng và phát triển thương hiệu, tổ chức thông tin về tình hình giá cả trong và ngoài nước. Xây dựng và quản lý giá cả hàng hóa kinh doanh và trình Tổng giám đốc công ty chính sách giá cả đối với từng mặt hàng. 3. Phòng tài chính – kế toán : Phòng được biên chế 11 cán bộ nhân viên. Gồm có 1 Trưởng phòng và 2 Phó phòng giúp việc và các chuyên viên , cán sự nghiệp vụ. Nhiệm vụ chủ yếu của phòng như sau. Tham mưu giúp Tổng giám đốc công ty điều hành lĩnh vực tài chính, kế toán, thống kê. Theo dõi và tham gia quản lý vốn, tài sản, chi phí sản xuất kinh doanh, tính toán giá thành sản phẩm, quản lý công nợ và các quỹ của công ty. Tổ chức huy động để thực hiện sản xuất kinh doanh, lập theo dõi việc thực hiện kế hoạch tài chính - ngân hàng. Thực hiện báo cáo định kỳ ( tháng, quý, năm ) và đột xuất về lĩnh vực tài chính, kế toán theo quy định. 4. Phòng thị trường . Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của phòng như sau. Tham mưu về nghiệp vụ cho Tổng giám đốc, giúp Tổng giám đốc đưa ra các quyết sách kịp thời. Nghiên cứu mở rộng mặt hàng kinh doanh, nghiên cứu khả năng tham gia liên doanh liên kết. Tổ chức và thiếp lập hệ thống cung cấp, xây dựng hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng. Nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường trong nước và quốc tế, xây dựng và trình lên Tổng giám đốc chiến lược phát triển dài hạn của công ty. II.5 Chi nhánh và xí nghiệp trực thuộc Công ty có 11 Xí nghiệp kinh doanh có nhiệm vụ như sau : Tổ chức kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký kinh doanh. Quản lý tổ chức sử dụng có hiêụ quả nguồn lực của công ty. Các xí nghiệp của công ty có cơ cấu tổ chức gồm Giám đốc, Phó giám đốc xí nghiệp. Các bộ phận chuyên môn nghiệp vụ và các loại lao động kế toán, tiếp thị, thủ quỹ, thủ kho, bảo vệ, bộ phận giao nhận hàng. Các xí nghiệp của công ty và địa chỉ. 1. Xí nghiệp kinh doanh thép và vật tư số 1 : Số 9 Tràng Tiền, Hà Nội. 2. Xí nghiệp kinh doanh thép và vật tư số 2 : 658 Trương Định, Hà Nội 3. Xí nghiệp kinh doanh thép và vật tư số 3 : Thị trấn Đông Anh, Hà Nôi. 4. Xí nghiệp kinh doanh thép và vật tư số 4 : 75 Tam Trinh, Hà Nội 5. Xí nghiệp kinh doanh thép và vật tư số 5 : 207 Trường Chinh, Hà Nội 6. Xí nghiệp kinh doanh thép hình : Thị trấn Đông Anh, Hà Nội 7. Xí nghiệp kinh doanh thép xây dựng : Thanh Xuân Nam, Hà Nội 8. Xí nghiệp kinh doanh thép Tấm lá : 120 Hoàng Quốc Việt, Hà Nội 9. Xí nghiệp kinh doanh Vòng bi : 115 Đường Láng, Hà Nội 10.Xí nghịệp kinh doanh phụ tùng thiết bị : 105 Trường Chinh, Hà Nội 11. Xí nghiệp kinh doanh Kim Khí và vật tư chuyên dùng : 198 Nguyễn Trãi, Hà Nội Công ty còn có hai chi nhánh tại Phố Hồ Chí Minh và Thành Phố Hải Phòng. II.6 Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm gần đây. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây 2005, 2006 và 2007. Đơn vị : Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. Doanh thu bán hàng 770,705 663,202 1,252,040 2. Các khoản giảm trừ DT 159 0 552 3. DT thuần bán hàng 770,546 663,202 1,251,488 4. Giá vốn hàng bán 743,550 637,110 1,196,859 5. Lợi nhuận gộp 26,996 26,092 54,629 6. DT hoạt động tài chính 3,740 6,770 9,545 7. Chi phí tài chính 15,013 15,239 15,904 8. Chi phí bán hàng 13,971 14,426 21,296 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 10,737 10,275 16,080 10. Lợi nhuận SXKD (8,985) (7,078) 10,894 11. Thu nhâp khác 538 572 957 12. Chi phí khác 742 4 429 13. Lợi nhuận khác (204) 568 528 14. Tổng lợi nhuận trước thuế (9,189) (6,510) 11,422 15. Thuế DN hiện hành 0 0 0 16. Chi phí thuế DN hoàn lại 0 0 0 17. Lợi nhuận sau thuế (9,189) (6,510) 11,422 18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu 0 0 Nguồn: Phòng Tài chính kế toán So sánh doanh thu và chi phí kinh doanh trong các năm gần đây ta thấy có nhiều điểm đáng lưu ý. Mô hình phân tích biến động doanh thu và chi phí sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm 2005 đến 2007. Trong 2 năm 2005, 2006 hoạt động kinh doanh của công ty không khả quan. Biểu hiện là chi phí sản xuất kinh doanh lớn hơn doanh thu. Hoạt động kinh doanh thép của công ty bị lỗ. Năm 2007 công ty kinh doanh đã có lợi nhuận. Tìm hiểu nguyên nhân cơ bản dẫn tới tình hình thua lỗ của công ty trong hai năm trên có vài điểm cần lưu ý sau: 1. Do biến động của thị trường thép trong nước và thế giới. Giá cả bất ổn là nguyên nhân chính. Các nước xuất khẩu thép lớn như Trung Quốc, Nga hạn chế xuất khẩu thép của họ bằng cách tăng thuế làm cho giá cả thép trên thế giới tăng cao trong khi nhu cầu thép cho xây dựng phát triển kinh tế liên tục tăng cao. Nguồn cung thép trong nước chỉ đáp ứng đựơc khoảng 60 % nhu cầu trong nước. Nhiều khi giá cả thép nhập còn cao hơn giá bán trong nước. Công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội kinh doanh thép nhập khẩu với khối lượng lớn. Trong năm 2005, 2006 công ty chịu thiệt hại chủ yếu do có nhập hàng có giá trị lớn. Gía nhập vào đã cao hơn giá bán trên thị trường nên khó tiêu thụ. 2. Do đặc điểm của sản phẩm kinh doanh có tính trọng trường. Khối lượng và giá trị lớn. Công ty phải vay tới 80 % tiền từ các nguồn khác nhau để tiến hành thu mua thép. Khi giá cả biến động công ty buộc phải bán tháo để trả nợ ngân hàng. Thị trường vốn trong những năm gần đây tăng trưởng mạnh, chi phí vốn cũng tăng cao làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3. Năm 2005 theo quyết định của Bộ Công Nghiệp công ty chuẩn bị tiến hành cổ phần hóa. Trong năm này công ty tập chung vào đánh giá lại tài sản để chuẩn bị cổ phần, do vậy hoạt dộng kinh doanh của công ty bị xao nhãng dẫn tới doanh thu giảm trong khi chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí bán hàng cao hơn nhiều do với năm 2004. Năm 2006 công ty chính thức hoạt động dưới hình thức doanh nghiệp cổ phần. Nhưng do chưa có sự chuẩn bị tâm lý nên chưa thích ứng với phương thức kinh doanh mới vì thế công ty làm ăm không hiệu quả. Trong năm này công ty cũng tiến hành cải tổ, do vậy hoạt động kinh doanh không được chú trọng đúng mức. 4. Do công ty chưa có một chiến lược thị trường hiệu quả, bị động trước những biến động của thị trường. Mua vào số lượng lớn rồi lại tổ chức bán nhanh chóng để thu vốn, luôn phải chạy theo thị trường. Khi thị trường biến động công ty chịu lỗ do giải quyết lượng tồn kho không bán được. Công ty cũng có hạn chế trong khâu tổ chức thu mua và tiêu thụ. Mạng lưới tiêu thụ còn nhỏ hẹp. Cách thức tổ chức bán hàng và lưu kho cũng chưa hợp lý dẫn tới phát sinh chi phí không hợp lý. III Thực trạng xây dựng chiến lược TTTT sản phẩm tại công ty Cổ Phần Kim Khí Hà Nội. III.1 Chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty hiện nay. Chiến lược xây dựng căn cứ trên nghiên cứu dự báo tình hình thị trường kết hợp sứ mệnh mục tiêu của công ty đặt ra trên cơ sở tình hình kinh doanh và thực trạng của công ty. Mục tiêu lâu dài của công ty là trở thành doanh nghiệp kinh doanh thép lớn trên thị trường. Do tình hình thị trường gần đây có nhiều biến động phức tạp nên hiện nay công ty chủ chương lựa chọn chiến lược tăng trưởng bền vững với mục tiêu chủ yếu là giữ vững thị phần hiện tại. Kinh doanh có lời nhưng phải an toàn vốn. Chiến lược này được đánh giá là sự lựa chọn sáng suốt vì nó có thể giúp công ty khắc phục tình hình hiện tại sau 3 năm liền thua lỗ do không kinh doanh thận trọng lại đảm bảo giúp công ty tận dụng được các nguồn lực vốn có, từng bước hoàn thành mục tiêu tăng trưởng, mở rộng thị phần. III.2 Qui trình xây dựng chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Cổ phần kim khí hà nội. Nhận định rõ sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược thị trường tiêu thụ thép đối với công ty hiện nay. Ban lãnh đạo của công ty và các cấp có thẩm quyền đã có quan tâm, chú trọng đến khâu đầu tư nghiên cứu để xây dựng chiến lược thị trường tiêu thụ. Trình tự qui trình xây dựng chiến lược thị trường tiêu thụ thép tại công ty Cổ phần Kim Khí Hà Nội như sau: 1. Khẳng định sứ mệnh và chiến lược bậc cao hơn. Nhìn lại lịch sử hình thành và phát triển của công ty ta thấy sau hơn 30 hoạt động, các lĩnh vực kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng. Ban đầu chỉ là công ty thu hồi phế liệu, hiện nay công ty đã kinh doanh đa dạng các sản phẩm thép, kim khí, vật liệu xây dựng, công cụ dụng cụ. Là công ty trực thuộc Tổng công ty Thép Việt Nam, đã kinh doanh lâu năm và có tên tuổi nhất định trong nghành ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên khẳng định sứ mệnh của công ty là nỗ lực hơn nữa để phục vụ nhu cầu phát triển của đất nước, từng bước trở thành công ty sản xuất và cung cấp thép lớn trong nghành. Năm 2005 sau khi chính thức trở thành công ty cổ phần. Công ty đã tiến hành cải tổ lại hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác tổ chức cán bộ. Sứ mệnh của công ty một lần nữa được khẳng định. Ban lãnh đạo của công ty phê duyệt chiến lược đa d._.