Một số giải pháp phát triển thị trường bảo lãnh của Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín - SacomBank

với khách hàng và xu thế phát triển tất yếu của ngân hàng hiện đại. Ngân hàng thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín - Sacombank là một trong các ngân hàng có uy tín lâu năm tại Viêt Nam. Mảng bảo lãnh đang trong giai đoạn hoàn thiện và phát triển. Sau quá trình thực tập tại Ngân hàng Sacombank chi nhánh Đống Đa, tôi đã được tìm hiểu cơ bản về hoạt động bảo lãnh của ngân hàng. Hiểu được tầm quan trọng của hoạt động này trong hoạt động của ngân hàng Sacombank nói riêng và xã hội nói chung, tôi chọn đề tài: “Một số giải pháp phát triển thị trường bảo lãnh của ngân hàng Sài Gòn Thương Tín – Sacombank” làm đề tài cho đề tài tốt nghiệp của mình. Về cơ bản, chuyên đề gồm 3 phần: Chương I: khái quát hoạt động bảo lãnh tín dụng của ngân hàng và lý thuyết phát triển thị trường Chương II: Thực trạng hoạt động bảo lãnh tín dụng và phát triển thị trường bảo lãnh tín dụng nội địa của Sacombank Chương III: Một số giải pháp phát triển thị trường bảo lãnh tại Sacombank Xin chân thành cảm ơn Giáo viên hướng dẫn: Ts. Nguyễn Thị Tuyết Mai đã nhiệt tình hướng dẫn tôi trong quá trình làm đề tài và các anh chị cán bộ phòng tín dụng ngân hàng Sacombank chi nhánh Đống Đa đã giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập. Chương I: Khái quát hoạt động bảo lãnh tín dụng của ngân hàng và lý thuyết phát triển thị trường I. Khái quát về hoạt động bảo lãnh ngân hàng I.1. Khái niệm Bảo lãnh ngân hàng là cam kết bằng văn bản của tổ chức tín dụng (bên bảo lãnh) với bên có quyền (bên nhận bảo lãnh) về việc thực hiện nghĩa vụ tài chính thay cho khách hàng (bên được bảo lãnh) khi khách hàng không thực hiện hoặc thực hiện không đúng nghĩa vụ đã cam kết với bên nhận bảo lãnh. Khách hàng phải nhận nợ và hoàn trả cho tổ chức tín dụng số tiền đã được trả thay. Như vậy, trong quan hệ bảo lãnh tín dụng, ngân hàng có các bên sau đây Bên bảo lãnh: là các tổ chức tín dụng, bao gồm ngân hàng thương mại nhà nước, ngân hàng thương mại cổ phần, ngân hàng đầu tư, ngân hàng phát triển, ngân hàng chính sách, ngân hàng liên doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam, ngân hàng hợp tác, các loại hình ngân hàng khác và các tổ chức tín dụng phi ngân hàng thành lập và hoạt động theo Luật các tổ chức tín dụng (gọi chung là tổ chức tín dụng) Bên được bảo lãnh: là các khách hàng bao gồm Các doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh hợp pháp tại Việt Nam như doanh nghiệp Nhà nước, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty hợp danh, doanh nghiệp của các tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội, doanh nghiệp liên doanh, doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, doanh nghiệp tư nhân, hộ kinh doanh cá thể. Các cá nhân trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, tiêu dùng khi cá nhân đó có đăng kí kinh doanh và các hộ gia đình kinh doanh cá thể, thành viên hợp tác xã Các tổ chức tín dụng được thành lập và hoạt động theo Luật các tổ chức tín dụng Các tổ chức kinh tế nước ngoài tham gia các hợp đồng hợp tác liên doanh và tham gia đấu thầu các dự án đầu tư tại Việt Nam hoặc vay vốn để thực hiện các dự án đầu tư tại Việt Nam. Bên nhận bảo lãnh: là các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước có quyền thụ hưởng các cam kết bảo lãnh của các tổ chức tín dụng. I.2. Vai trò của hoạt động bảo lãnh tín dụng ngân hàng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đứng trên góc độ ngân hàng, bảo lãnh là một nghiệp vụ có thu tiền (phí bảo lãnh) mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng mang lại một phần lợi nhuận không nhỏ. Tuy nhiên, nghiệp vụ này được xem là nghiệp vụ ngoại bảng, tức là nghiệp vụ không phản ánh trên bảng cân đối kế toán, không có ảnh hưởng đến nguồn vốn và sử dụng vốn của ngân hàng. Đứng trên góc độ khách hàng, bảo lãnh là một công cụ quan trọng hỗ trợ cho khách hàng.Điều này thể hiện ở các chức năng sau đây của bảo lãnh Bảo lãnh là công cụ bảo đảm: đây là chức năng quan trọng nhất của bảo lãnh. Bằng việc cam kết chi trả bồi thường khi xảy ra sự cố vi phạm hợp đồng của người được bảo lãnh, các ngân hàng phát hành bảo lãnh đã tạo ra một sự bảo đảm chắc chắn cho người nhận bảo lãnh. Điều này tạo ra một sự tin tưởng khiến các hợp đồng được kí kết thuận lợi. Đây là điểm khác biệt của bảo lãnh so với tín dụng chứng từ. Bảo lãnh là công cụ tài trợ: không chỉ là công cụ tài trợ cho người bảo lãnh. Thông qua bảo lãnh, người bảo lãnh không phải xuất quỹ, được thu hồi vốn nhanh, được vay nợ hoặc kéo dài thời gian thanh toán tiền hàng, dịch vụ…Do vậy, mặc dù không trực tiếp cấp vốn như cho vay nhưng bảo lãnh ngân hàng giúp cho khách hàng được hưởng những thuận lợi vê ngân quỹ như trong trường hợp cho vay. I.3. Phân loại hoạt động bảo lãnh ngân hàng I.3.1. Phân loại theo mục đích bảo lãnh Bảo lãnh vay vốn (Credit Guarantee – Loan Guarantee): bao gồm bảo lãnh vay vốn trong nước và bảo lãnh vay vốn nước ngoài. Bảo lãnh vay vốn là một bảo lãnh ngân hàng phát hành cho bên nhận bảo lãnh về việc cam kết trả nợ thay cho khách hàng trong trường hợp khách hàng không trả nợ hoặc không trả nợ đầy đủ, đúng hạn. Bảo lãnh dự thầu (tender Gurantee): là một bảo lãnh do Ngân hàng phát hành cho bên mời thầu để đảm bảo nghĩa vụ tham gia dự thầu của khách hàng. Trường hợp khách hàng bị phạt di vi phạm qui đinh dự thầu mà không nộp hoặc nộp không đầy đủ tiền phạt cho bên mời thầu thì Ngân hàng thực hiện nghĩa vụ bảo lãnh đã cam kết. Sau khi công trình được cấp có thẩm quyền phê duyệt hồ sơ mời thầu đối với công trình đấu thầu, chủ đầu tư lập thư mời thầu gửi các nhà thầu liên quan. Đến thời gian quy định, nhà thầu phải gửi hồ sơ dự thầu để tham gia đấu thầu cho chủ đầu tư kèm theo thư bảo lãnh dự thầu của ngân hàng. Trong thư bảo lãnh, ngân hàng phải ghi rõ tên nhà thầu, tên công trình, số tiền bảo lãnh, thời gian hiệu lực, nội dung bảo lãnh và lãnh đạo ngân hàng ký tên đóng dấu vào thư bảo lãnh, với số tiền bảo lãnh thường là 1%. Mục đích bảo lãnh là cam kết của ngân hàng về các sai phạm của nhà thầu như phá thầu trong quá trình đấu thầu, không thực hiện hợp đồng khi trúng thầu gây thiệt hại cho chủ đầu tư, không nộp bảo lãnh thực hiện hợp đồng theo quy định… Nếu những vi phạm trên xảy ra, ngân hàng sẽ chịu trách nhiệm trả cho chủ đầu tư tối đa là số tiền bảo lãnh để đền bù thiệt hại do nhà thầu gây ra, khi có văn bản yêu cầu của chủ đầu tư.  Việc ngân hàng lập thư bảo lãnh dự thầu để nhà thầu được tham gia đấu thầu xây dựng công trình là rất cần thiết, nhằm ràng buộc nhà thầu về mặt kinh tế, phải tham gia đấu thầu thực sự. Nếu nhà thầu không tuân thủ theo quy chế đấu thầu, sẽ phải mất khoản tiền mà ngân hàng đã đứng ra bảo lãnh. Khi trúng thầu (được cấp thẩm quyền phê duyệt trúng thầu) thì ngân hàng lại tiếp tục lập thư bảo lãnh hợp đồng. Lúc đó, thư bảo lãnh dự thầu sẽ hết hiệu lực.   Do việc quy định mức bảo lãnh dự thầu và việc thực hiện mức bảo lãnh dự thầu hiện nay thường là 1% (tương đối thấp) nên một số nhà thầu chấp nhận ứng ra số tiền trên để thực hiện tham gia đấu thầu không lành mạnh Bảo lãnh thực hiện hợp đồng(Performance Guarantee) Khi công trình được phê duyệt kết quả trúng thầu cho nhà thầu nào đó đạt điểm kỹ thuật cao nhất và giá bỏ thầu thấp nhất thì ngân hàng sẽ làm thư bảo lãnh thực hiện hợp đồng gửi chủ đầu tư, để làm thủ tục ký hợp đồng thi công.  Thư bảo lãnh thực hiện hợp đồng phải ghi rõ quyết định phê duyệt tên đơn vị trúng thầu, công trình trúng thầu, số tiền bảo lãnh, thời gian bảo lãnh. Số tiền bảo lãnh thường là 5% giá trị trúng thầu. Mục đích bảo lãnh là cam kết của ngân hàng về các sai phạm của nhà thầu, nếu nhà thầu vi phạm, ngân hàng sẽ trả cho chủ đầu tư tối đa là số tiền bảo lãnh để đền bù thiệt hại do nhà thầu gây ra trong quá trình thực hiện hợp đồng, khi có văn bản yêu cầu của chủ đầu tư.  Việc ngân hàng lập thư bảo lãnh hợp đồng để ràng buộc tráchnhiệm của nhà thầu về mặt kinh tế, phải thực hiện theo đúng hợp đồngthi công xây dựng đã ký với chủ đầu tư. Nếu không thực hiện đúng hợp đồng, ngoại trừ những lý do khách quan, thì nhà thầu sẽ mất số tiền ngân hàng bảo lãnh. Tuy nhiên, theo quy chế đấu thầu, khi hợp đồng thi công được ký kết, chủ đầu tư sẽ chuyển cho nhà thầu ứng trước một số tiền thưởng thường là 20% giá trị trúng thầu.  Vấn đề phát sinh từ chỗ này: Xét về mặt tài chính, khi trúng thầu, nhà thầu chỉ cần ngân hàng bảo lãnh 5% nhưng được ứng 20% giá trị trúng thầu. Nếu nhà thầu không quyết tâm thực hiện công trình, sau khi được ứng 20% rồi không thực hiện hợp đồng, thì chủ đầu tư sẽ bị thiệt hại 15%. Nếu giải quyết được số tiền này thì cũng mất nhiều thời gian, có khi bị thiệt hại mà công trình buộc phải dừng lại chờ xử lý.  Bảo lãnh bảo hành ( mainternance Gurantee): thường là các công trình trong đầu tư xây dựng cơ bản: là một bảo lãnh ngân hàng phát hành cho Tuy nhiên, thời gian bảo hành một năm là chưa phù hợp, vì tuổi thọ một số công trình rất lớn, nên trong vòng một năm chưa thể phát hiện , đánh giá được chất lượng công trình. Ngoài ra, với mức bảo lãnh từ 5 _ 10% thì chỉ đủ để sửa chữa những hư hỏng nhỏ. Nếu hư hỏng lớn, chi phí vượt quá tỷ lệ nói trên, thì chủ đầu tư cũng rất khó buộc nhà thầu bỏ ra thêm chi phí để sửa chữa như đã cam kết.  Bảo lãnh thanh toán (Payment Guarantee): Là bảo lãnh ngân hàng phát hành cho bên nhận bảo lãnh cam kết sẽ thanh toán thay cho khách hàng trong trường hợp khách hàng không thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của mình khi đến hạn. Bảo lãnh hoàn thanh toán (Repayment Guarantee): là một bảo lãnh ngân hàng do tổ chức tín dụng phát hành cho bên nhận bảo lãnh về việc bảo đảm nghĩa vụ hoàn trả tiền ứng trước cho khách hàng theo hợp đồng đã ký kết với bên nhận bảo lãnh. Trường hợp khách hàng vi phạm các cam kết với bên nhận bảo lãnh và phải hoàn trả tiền ứng trước nhưng không hoàn trả hoặc hoàn trả không đầy đủ số tiền ứng trước cho bên nhận bảo lãnh thì tổ chức tín dụng sẽ hoàn trả số tiền ứng trước cho bên nhận bảo lãnh. Xác nhận bảo lãnh: là cam kết của tổ chức tín dụng (bên xác nhận bảo lãnh) đối với bên nhận bảo lãnh về việc đảm bảo khả năng thực hiện nghĩa vụ bảo lãnh của bên bảo lãnh đối với khách hàng. Bảo lãnh hải quan:các hàng hóa mang sang nước khác để trưng bày, triển lãm hoặc tham gia hội chợ; các thiết bi máy móc công trình dùng để thi công rồi sau một thời hạn nhất định xuất đi nước khác thì các sản phẩm, hàng hóa đó không phải chịu thuế Nhập khẩu. Nếu chủ hàng hóa, dịch vụ đó không xuất hàng đi đúng thời hạn thì sẽ gây tổn thất về thuế nhập khẩu cho nước đó. Vì vậy, để đảm bảo hàng hóa dịch vụ đó được tạm nhập tái xuất đúng thời hạn sẽ yêu cầu phải có bảo lãnh. Trong trường hợp chủ hàng vi phạm thời gian xuất hàng, ngân hàng bảo lãnh sẽ trả thay cho khách hàng một khoản tiền coi như nghĩa vụ thuế. Số tiền này được cơ quan hải quan ấn định tùy vào từng trường hợp cụ thể Bảo lãnh nộp thuế: Trường hợp này, khách hàng yêu cầu ngân hàng bảo lãnh cho mình với cơ quan thuế để họ có thể nộp chậm trong một khoản thời gian theo qui định của cơ quan thuế quan. Bảo lãnh phát hành chứng khoán: Đối với loại hình bảo lãnh này, ngân hàng sẽ bảo lãnh cho một tổ chức phát hành chứng khoán kể từ khâu mời thầu đến khâu bán chứng khoán. Các doanh nghiệp phát hành chứng khoán sẽ dùng phương thức bảo lãnh này Bảo lãnh hối phiếu: là sự cam kết của người thứ ba trả cho người hưởng lợi khi hối phiếu đến hạn trả tiền. Thông thường người đứng ra bảo lãnh là ngân hàng. Hình thức bảo lãnh được thực hiện bằng cách ghi chữ bảo lãnh “Good as aval” vào mặt trước hoặc sau của tờ hối phiếu và người bảo lãnh sẽ ký tên lên hối phiếu. Ngoài ra ở một số nước người ta có thể thực hiện việc bảo lãnh bằng một văn thư riêng gọi là bảo lãnh bí mật. Hình thưc này cần thiết khi người trả tiêng không muốn người thứ ba biết tinh hình tài chính của mình đến mức cần bảo lãnh. Nếu trên hối phiếu trong phương thức thanh toán tín dụng chứng từ có ghi “theo thư tín dụng số... mở ngày ...gửi ngân hàng mở tín dụng ...”, thì đó cũng là một hình thức bảo lãnh hối phiếu. Các loại bảo lãnh khác như: bảo lãnh giao hàng khi thiếu chứng từ hàng hóa I.3.2. Phân loại theo phương thức phát hành Bảo lãnh trực tiếp: đây là loại hình bảo lãnh mà ngân hàng sẽ phát hành trực tiếp cho bên nhận bảo lãnh hay thông qua một chi nhánh ngân hàng nước ngoài khác trong giao dịch quốc tế. Nhưng trong mối quan hệ này, ngân hàng nước ngoài được gọi là ngân hàng thông báo, chỉ kiểm tra tính chính xác, tính chân thực của hợp đồng bảo lãnh như: chữ ký, mã telex hay mã Swift khi nhận được thư bảo lãnh từ ngân hàng phát hành và thông báo nội dung thư bảo lãnh cho người nhận bảo lãnh. Bảo lãnh gián tiếp: loại hình bảo lãnh này còn được gọi là bảo lãnh đối ứng. Ngân hàng phát hành bảo lãnh đối ứng cho một ngân hàng khác là khách hàng của mình. Như vậy, trong loại hình bảo lãnh này, ngân hàng phát hành bảo lãnh đối ứng đã gián tiếp đảm bảo với người nhận bảo lãnh về việc thực hiện nghĩa vụ trong quan hệ bảo lãnh. Loại hình này thường được áp dụng khi bên nhận bảo lãnh yêu cầu ngân hàng phát hành thư bảo lãnh phải là một ngân hàng đóng tại nước của bên nhận bảo lãnh đó. Khi có yêu cầu, ngân hàng bảo lãnh cho khách hàng sẽ chỉ định một ngân hàng nước ngoài có trụ sở hay chi nhánh tại nước của bên nhận bảo lãnh phát hành một bảo lãnh đối ứng. Bảo lãnh được xác nhận: : là cam kết của Ngân hàng (bên xác nhậ bảo lãnh) với bên nhận bảo lãnh về việc bảo đảm khả năng thực hiện nghĩa vụ bảo lãnh của tổ chức tín dụng khác đối với bên nhận bảo lãnh. Đồng bảo lãnh: là loại hình bảo lãnh mà nhiều ngân hàng cùng tham gia bảo lãnh cho một đối tượng được bảo lãnh. Trường hợp này xảy ra khi giá trị của một hợp đồng bảo lãnh quá lớn so với một ngân hàng hay do các qui định về phòng ngừa rủi ro của chính phủ mỗi quốc gia ban hành. Khi có nhiều ngân hàng tham gia bảo lãnh, sẽ có một ngân hàng đứng ra đóng vai trò là ngân hàng chính, đứng ra phát hành thư bảo lãnh, giữ các chứng từ có liên quan và thu phí bảo lãnh, chia cho các ngân hàng thành viên theo tỉ lệ trong tổng giá trị bảo lãnh. Bảo lãnh giáp lưng: là một bảo lãnh ngân hàng do tổ chức tín dụng ( bên phát hành bảo lãnh giáp lưng) phát hành cho một tổ chức tín dụng khác (bên bảo lãnh) về việc đề nghị bên bảo lãnh thực hiện bảo lãnh cho các nghĩa vụ của khách hàng của bên phát hành bảo lãnh giáp lưng với bên nhận bảo lãnh. Trường hợp khách hàng vi phạm các cam kết với bên nhận bảo lãnh, bên bảo lãnh phải thực hiện nghĩa vụ bảo lãnh thì bên phát hành bảo lãnh giáp lưng phải thực hiện nghĩa vụ bảo lãnh giáp lưng cho bên bảo lãnh. I.3.3. Phân loại theo phương thức thanh toán - Bảo lãnh có điều kiện: là loại hình bảo lãnh mà khi thực hiện thanh toán, bên nhận bảo lãnh phải xuất trình đủ các chứng từ có xác nhận của bên thứ ba nào đó độc lập, phải có đủ điều kiện và khả năng chuyên môn. Đồng thời, bên bảo lãnh cũng phải xuất trình đầy đủ các bằng chứng chứng minh các hành vi vi phạm hợp đồng của bên được bảo lãnh, lập tờ trình chứng minh các thiệt hại mà bên nhận bảo lãnh phải gánh chịu do sự vi phạm của bên được bảo lãnh. Trong loại hình bảo lãnh náy, quyền lợi của bên được bảo lãnh được bảo vệ nhưng quyền lợi của bên thụ hưởng lại bị giảm đi tương đối. - Bảo lãnh vô điều kiện: Đây là loại hình bảo lãnh mà khi có sự vi phạm hợp đồng, bên nhận bảo lãnh chỉ cần làm một tờ trình chứng minh có vi phạm gửi đến Ngân hàng, yêu cầu ngân hàng thực hiện nghĩa vụ bảo lãnh. Trường hợp này không cần bên được bảo lãnh xác nhận hay xác nhận của bất kỳ bên thứ ba nào khác và bên nhận bảo lãnh cũng không cần đưa ra một bằng chứng nào chứng minh về thiệt hại của mình. II.Thị trường và lý thuyết phát triển thị trường II.1. Khái niệm thị trường và khách hàng Thị trường theo F.Kolter là “toàn bộ những người mua hiện tại và tiềm năng”, đó là toàn bộ các khách hàng tiềm năng có cùng một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó. Trong hoạt động Marketing dịch vụ, thị trường có thể chia làm 6 loại có thể mô tả bằng sơ đồ sau: Thị trường khách hàng Thị trường cung cấp Thị trường bên trong Thị trường chuyển giao Thị trường uy lực Thị trường tuyển dụng Thị trường khách hàng: doanh nghiệp trước hết phải tập trung Marketing vào thị trường khách hàng. Đó là nhu cầu của người mua với sản phẩm nào đó. Mức tác động thấp nhất vào thị trường này là xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng và thu hút khách hàng mới.Khách hàng dịch vụ rất nhạy cảm, cần nghiên cứu các yếu tố văn hóa, xã hội, chính trị chi phối họ Marketing ở đây thường quan tâm đến một số nội dung như: tập trung vào lượng bán, mở rộng nhận thức, khái niệm dịch vụ khách hàng, quan tâm đến tiêu thụ trong thời kỳ ngắn hạn, nhấn mạnh vào dịch vụ khách hàng, tiếp cận có mức độ với khách hàng và cam kết có giới hạn với khách hàng, chất lượng dịch vụ được coi trọng hàng đầu. Trong Marketing dịch vụ quan tâm nhiều đến việc duy trì khách hàng và kinh doanh lặp lại. Thiên hướng này sẽ mang lại hiệu quả kinh tế và hiệu suất Marketing cao hơn. Do vậy, cần chú ý tới khách hàng hiện tại. Việc thu hút khách hàng mới sẽ trở nên quan trọng khi xuất hiện sự sụt giảm về chất lượng dịch vụ hoặc khi nhu cầu đã có sự thay đổi dẫn tới lượng khách hàng hiện tại giảm dần Thị trường chuyển giao: thị trường này xuất hiện giữa doanh nghiệp và các loại khách hàng của mình. Thị trường chuyển giao được hình thành từ nội tại các dịch vụ thành phần, các dịch vụ phụ của hệ thống quá trình dịch vụ do nhiều thành viên tham gia cung ứng. Họ phụ thuộc nhau,cung cấp dịch vụ cho khách hàng và cho nhau. Tuy vậy, không phải chỉ khách hàng tiêu dùng dịch vụ mới là nguồn của sự chuyển giao. Đối với hoạt động ngân hàng, thị trường chuyển giao chính là công ty bảo hiểm, các lĩnh vực buôn bán bất động sản, tài chính, các công ty luật, khách hàng hiện tại và sự chuyển giao nội bộ. Thị trường chuyển giao còn được gọi là thị trường trung gian, thị trường tổ chức và nhiều tên gọi khác. Thị trường cung cấp: Hoạt động của Marketing trên thị trường này là tổ chức cung cấp nguồn lực. Đó là việc hình thành một số trung gian quan trọng, phát triển các mối quan hệ với những nguồn lực cả hiện tại và tương lai. Triển khai kế hoạch Marketing để phân phối nguồn lực cho các thị trường cung cấp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng cần phải có kế hoạch để phát triển các nguồn lực thị trường Các nhà cung cấp phải mở rộng đối tác và các cộng tác viên. Thực hiện đa dạng hoá lực lượng cung cấp. Ở thị trường này, mục tiêu cơ bản là phải đạt tới sự hợp tác chặt chẽ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp ngay từ bước đầu. Trong đó phải tập trung vào chất lượng hàng hoá hay dịch vụ cung cấp, thực hiện linh hoạt trong thoả thuận, chi phí thấp và tạo quan hệ lâu dài. Thị trường tuyển dụng(bổ sung) :nguồn lao động có kỹ năng luôn cần thiết và bức xúc trong chuyển giao dịch vụ. Đây là nguồn lực rất khan hiếm đối với các tổ chức kinh doanh dịch vụ và các tổ chức kinh doanh khác. Thị trường tuyển dụng chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, trong đó bao hàm cả yếu tố phi kinh tế như nhân khẩu xã hội, tự nhiên...Quan hệ cung cầu trong thị trường này diễn ra rất phức tạp và biến động. Do yêu cầu chất lượng dịch vụ cao, nhu cầu lại năng động nên đòi hỏi lao động trong ngành phải có kỹ năng chuyên môn sâu lại vừa đa dạng hoá ở một số ngành. Thị trường uy lực: đây là một thị trường thích hợp cho Marketing quan hệ. Bằng các giải pháp, chiến lược Marketing, các doanh nghiệp dịch vụ tập trung nguồn lực thiết lập các mối quan hệ của mình với các nhóm uy lực của thị trường dịch vụ nhằm tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các tập đoàn uy lực trên thị trường bao gồm: Tập đoàn tài chính – ngân hàng: tập đoàn này ảnh hưởng rất lớn và trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó quyết định trực tiếp về vốn, khả năng thanh toán, lượng tiền mặt...làm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có trở nên thông thoáng hay không. Sự ổn định và tăng trưởng về tài chính là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp bởi nó quyết duy trì và gia tăng giá trị cổ phiếu của công ty trên thị trường chứng khoán. Tập đoàn kinh doanh có uy tín và thế lực. Đó là các hãng kinh doanh lớn chi phối mạnh mẽ thị trường. Với các hãng này, doanh nghiệp cần có mối quan hệ tốt để thâm nhập thị trường, tạo cơ hội cho doanh nghiệp trong tương lai. Các lực lượng chính trị: cần thục hiện các quan hệ để có được sự chấp nhận về pháp lý đối với các doanh nghiệp, đồng thời thoả mãn đựơc các qui chế quản lý của các cơ quan nhà nước quản lý địa phương. Các lực lượng thị trường: đó là các hiệp hội tiêu dùng, hiệp hội thương mại. Công ty cần tuân thủ điều luật và thiết lập quan hệ thân thiện với các nhóm, ủng hộ hoạt động đúng đắn và tích cực của họ Thị trường bên trong: đó là thị trường nội bộ công ty bao gồm toàn bộ cán bộ công nhân viên chức, những nhà cung cấp và khách hàng nội bộ. Khách hàng nội bộ cũng có nhu cầu và mong muốn đòi hỏi doanh nghiệp phải thoả mãn. Chỉ khi nào doanh nghiệp thoả mãn được nhu cầu của khách hàng nội bộ, họ mới được giải phóng và phát huy hết khả năng sáng tạo, trí tuệ để cung ứng dịch vụ có chất lượng cao cho khách hàng của thị trường bên ngoài. I.2.2. Phương pháp phân tích thị trường làm căn cứ xây dựng chiến lược phát triển thị trường II.2. Phương pháp ma trận thị phần BCG: Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần (growth/share matrix) được xây dựng vào cuối thập kỷ 60. Ma trận xem xét hai yếu tố tăng trưởng và thị phần của doanh nghiệp để đề cập đến khả năng tạo tiền thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận. Nhóm tư vấn Boston phát triển ma trận này nhằm giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh của mình. Đối với sản phẩm, BCG giúp doanh nghiệp xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra quyết định chiến lược thích hợp. BCG đối với một doanh nghiệp vừa và nhỏ (phân tích vị trí sản phẩm/thị trường). Vị trí Sư tử Trong vị trí này, doanh nghiệp có sản phẩm đang có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao).Rơi vào vị trí này định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách tăng thị phần, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó.Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn Vị trí Cẩu. Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần của doanh nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng nữa.Tại vị trí nầy, các nhà tư vấn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ. Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành công sức đầu tư vào một sản phẩm khác có tiềm năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn đồng thời nhằm cũng cố vị trí của doanh nghiệp trong tương lai.Tuy nhiên cũng có khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ trong một thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của doanh nghiệp. Trong trường hợp nầy, người ta thường chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì sản phẩm đang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu nầy. Vị trí Bò sữa. Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà.Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm. Vị trí Ngôi Sao. Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao).Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành. BCG đối với doanh nghiệp lớn (phân tích portfolio quốc tế)Các doanh nghiệp lớn (các tập đoàn thuộc loại đa dạng hoá hoạt động kinh doanh) thường sử dụng BCG để phân tích và định hướng chiến lược cho từng ngành nghề kinh doanh khác nhau (portfolio strategy) qua đó loại bỏ những nghành nghề không hiệu quả và tập trung đầu tư vào nghành nghề có lợi thế cạnh tranh hoặc thị trường có tiềm năng cao, hoặc để đánh giá tình hình và định hướng chiến lược của từng vùng thị trường khác nhau (Bắc Mỹ, Tây Âu, Đông Âu, Đông Nam Á, Trung Đông; thị trường mới v.v.) tuỳ theo cách mà họ phân định thị trường II.3. Phương pháp ma trận Ansoff Phương pháp ma trận Ansoff là phương pháp cạnh tranh dựa trên sự cân nhắc giữa hai xu thế; (1) Về sản phẩm (tiếp tục thực hiện sản phẩm đã có, hoặc đi vào sản phẩm mới) và (2) trao đổi trên thị trường cũ hoặc phát triển thêm thị trường mới. Mô hình ma trận Ansoff có thể được biểu hiện bằng hình vẽ sau: Với chiến lược ở vùng I, sản phẩm hiện tại và thị trường hiện tại; mức độ phát triển doanh nghiệp dường như dậm chân tại chỗ vì không có giải pháp gì lớn, nhưng rủi ro thấp và chi phí không nhiều. Doanh nghiệp có thể Bán sản phẩm hiện có vào thị trường hiện hữu. Tức là thâm nhập thị trường hữu hiệu hơn. Chẳng hạn mở thêm nhiều điểm bán hàng. Với chiến lược chọn ở vùng II, thị trường mới và sản phẩm hiện hữu có thể thu được kết quả cao hơn nhưng rủi ro cũng cao không kém, cần tổ chức điều tra nghiên cứu thị trường mới phải thâm nhập để hạn chế tối đa mức độ thiệt hại, thu được kết quả lớn. Phát triển sản phẩm mới vào thị trường hiện hữu. Có nghĩa là tăng thêm số lượng sản phẩm thêm vào số lượng sản phẩm hiện có để phục vụ cho thị trường hiện đang có. Chiến lược chọn vào vùng III,khách hàng quan thuộc và sản phẩm mới dễ thành công hơn vì đã có khách hàng quen thuộc lại có thêm sản phẩm mới (mà thường phải ưu việt hơn sản phẩm cũ). Phát triển sản phẩm mới vào thị trường hiện hữu. Có nghĩa là tăng thêm số lượng sản phẩm thêm vào số lượng sản phẩm hiện có để phục vụ cho thị trường hiện đang có. Chiến lược chọn vào vùng IV, sản phẩm mới và khách hàng mới,thành công lớn và rủi ro lớn . Phát triển sản phẩm mới để mở thị trường mới. Tức là đa dạng hoá hoạt động kinh doanh. Khả năng nầy tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển kinh doanh, nhưng cũng hàm chứa nhiều rủi ro do doanh nghiệp nhảy vào một lĩnh vực hoàn toàn mới. III. Các bước xây dựng chiến lược phát triển thị trường III.1. Phân đoạn thị trường III.1.1. Khái niệm và mục đích Khái niệm: phân đoạn thị trường là một quá trình phân chia thị trường chung thành các nhóm dựa trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu, ước muốn, hành vi hay đặc tính. Trong đó, đoạn thị trường là một nhóm khách hàng có đòi hỏi như nhau với cùng một tập hợp kích thích Marketing. Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng phải chú ý tới các vấn đề phục vụ ai va phục vụ như thế nào. Các ngân hàng không mong muốn thỏa mãn được tất cả các nhu cầu của khách hàng tiềm năng trên thực tế. Thị trường chung của ngành ngân hàng được hình thành từ các thị trường do các ngân hàng khác nhau phục vụ. Do vậy mà thị trường ngân hàng được chia ra thành các phân đoạn mà ở đó ngân hàng thực hiện các nhiệm vụ bán sản phẩm của mình. Việc xác định đúng phân đoạn thị trường có ý nghĩa rất to lớn đối với hoạt động của ngân hàng. III.1.2. Các tiêu thức để phân đoạn Quá trình phân đoạn thường được diễn ra theo hai hướng. Đó là: Phân đoạn thị trường theo các nhóm khách hàng: đây là quá trình tương đối phức tạp và khó khăn, có 4 nhóm khách hàng chính: Thị trường công ty Thị trường bán lẻ Các tổ chức tài chính tín dụng Thị trường phi chính phủ Phân đoạn theo đặc trưng các dịch vụ được cung ứng: phân đoạn theo cách này, các hoạt động của ngân hàng được chia thành Dịch vụ tín dụng Nghiệp vụ tiền gửi Nghiệp vụ đầu tư Các dịch vụ khác III.1.3. Yêu cầu đối với việc phân đoạn Phân đoạn thị trường phải đảm bảo được các yêu cầu cơ bản: Phải đo lường được: có nghĩa là phải đảm bảo phân đoạn có quy mô, sức mua và đặc điểm của khách hàng ở mỗi đoạn thị trường Phải có quy mô đủ lớn: qui mô của mỗi phân đoạn phải đủ lớn để có thể sinh lời. Phải phân biệt được: đoạn thị trường xác định phải có sự khác biệt có thể nhận biết được để từ đó lựa chọn ra thị trường mục tiêu. Quan trọng nhất, phân đoạn đó phải có tính khả thi III.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu III.2.1. Lựa chọn thị trường mục tiêu Sau khi phân đoạn thị trường, mục tiêu của Marketing mục tiêu là phải xác định được thị trường mục tiêu. Đó là đoạn thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn và nỗ lực tập trung Marketing vào đó. Doanh nghiệp phải xác định sẽ lựa chọn đoạn thị trường nào và loại đối tượng khách hàng nào. III.2.2. Yêu cầu đối với lựa chọn thị trường mục tiêu Đoạn thị trường mà công ty lựa chọn phải thỏa mãn các yêu cầu sau: Phải có sự phù hợp giữa nhu cầu của khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp. Đoạn thị trường này chưa có đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ cạnh tranh bỏ qua không tập trung Thị trường mục tiêu được chọn phải là điểm xuất phát hợp lý để làm đà cho sự phát triển hoạt động kinh doanh sản phẩm. III.2.3. Các phương án để công ty lựa chọn thị trường mục tiêu Sau khi phân đoạn thị trường, phải lựa chọn được phân đoạn tốt nhất trong các phân đoạn đó để phục vụ. Có thể có 5 phương án: Tập trung cố gắng vào một phân đoạn Thỏa mãn một nhu cầu nào đó của tất cả các nhóm khách hàng Thỏa mãn tất cả các nhu cầu của tất cả các nhóm khách hàng Chuyên môn hóa có lựa chọn trên từng phân đoạn thị trường Phục vụ cả thị trường III.2.4. Định vị doanh nghiệp và sản phẩm, dịch vụ Định vị rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng. Định vị cung cấp cơ hội để phân biệt dịch vụ. Định vị tốt giúp người mua phân biệt được kỹ càng, chính xác các dịch vụ của doanh nghiệp và các dịch vụ cạnh tranh khác. Mục tiêu của định vị là tạo ra sự khác biệt về dịch vụ trong tâm trí khách hàng, để từ đó ảnh hưởng đến quyết định mua của họ. Các đặc tính làm dịch vụ khác biệt phải thỏa mãn những tiêu chí sau: Quan trọng (đối với khách hàng) Khác biệt (khác, mới do với dịch vụ đã có) Ưu việt (khó sao chép) Truyền đạt, chuyển giao (truyền đạt sự khác biệt tới khách hàng, chuyển giao thuận lợi) thuận tiện, rõ ràng Đầy đủ (chuyển giao đủ lợi ích phụ thêm, bù đắp được chi phí phụ._. thêm) Hiệu quả (truyền đạt sự khác biệt tới người mua sẽ tăng khách hàng, tăng lợi nhuận) Trong hoạt động ngân hàng, định vị có thể không đậm nét ban đầu mà phát triển tuần tự qua các thời kỳ và khắc họa dần dần có thể được định vị trước như một bộ phận của chiến lược marketing và được truyền tới thị trường mục tiêu. Những đặc tính của dịch vụ sẽ tạo ra chiến lược định vị cụ thể trong Marketing. Đó là: Không hiện hữu: giúp ta thấy được lợi ích vô hình, lợi ích phi vật chất theo các yếu tố hữu hình thông qua việc cung cấp dấu hiệu vật chất và ta phải định vị theo hướng đó. Đặc điểm dịch vụ càng cụ thể, đặc trưng thì định vị càng chi tiết, sự khác biệt càng lớn. Vị trí của dịch vụ càng được xác định rõ nét trong tâm trí khách hàng Sự thay đổi lớn của dịch vụ phụ thuộc nhiều vào yếu tố quá trình sản xuất, môi trường. Sự thay đổi này làm cho vị trí dịch vụ thay đổi, định vị thay đổi. IV. Thực hiện chiến lược phát triển thị trường Marketing là một lĩnh vực rộng lớn, do vậy phạm vi đề tài này chỉ tập trung vào nghiên cứu thực hiện chiến lược Marketing trong hoạt động ngân hàng. Để thực hiện chiến lược phát triển phát triển thị trường ta có thể sử dụng các chính sách sau: IV.1. Chính sách sản phẩm Khi phân tích hàng loạt các sản phẩm của ngân hàng, ta phải nghiên cứu chiến lược phát triển của nó. Nhiệm vụ đầu tiên là phải tối ưu hóa các chiến lược phát triển sản phẩm. Nhiệm vụ thứ 2 là phải vạch ra được chiến lược phát triển hàng loạt sản phẩm, đưa ra các sản phẩm mới. Khi lập chính sách sản phẩm, ta phải theo trình tự các bước sau: B1: Phải nghiên cứu xem sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống: Đưa sản phẩm ra thị trường Phát triển Chín muồi Thoái trào B2:Đưa ra các sản phẩm mới Cho dù sản phẩm hiện tại của ngân hàng vẫn tốt thì việc đưa ra sản phẩm mới vẫn luôn rất cần thiết và khách quan. Khi đưa ra sản phẩm mới cần chú ý cân nhắc tới chi phí tiền vốn và thời gian. Quan trọng nhất là phải vạch ra một cách rõ ràng các phương hướng có triển vọng nhất về cung ứng dịch vụ và các yêu cầu tiếp theo, ví dụ: việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ đặc biệt là rất cần thiết, các dịch vụ này có thể bổ sung cho các dịch vụ sẵn có, có thể liên quan tới hoạt động chính của doanh nghiệp. Khi cung ứng dịch vụ mới cần chú ý đặc biệt đến các mặt thu nhập, tính độc đáo và độ rủi ro về nghiệp vụ và tín dụng nhỏ nhất. IV.2. Chính sách giá Xác định giá trong dịch vụ ngân hàng phải căn cứ vào giá trị đích thực của dịch vụ đó mang lại cho khách hàng. Chúng ta cần tránh chỉ căn cứ vào chi phí tăng thêm và lợi nhuận thích hợp vì điều này sẽ làm mất đi lợi thế cạnh tranh về giá của sản phẩm. Quá trình hình thành giá trong dịch vụ được xem xét từ ba góc độ: chi phí dịch vụ của người cung cấp, tình trạng cạnh tranh trên thị trường và giá trị dịch vụ tiêu dùng mà người tiêu dùng nhận được. Giá cả phải bù đắp được chi phí và có lãi. Giá cả có thể được xác định bằng một số phương pháp sau: Định giá bằng chi phí cộng thêm Định giá với mục tiêu thu hồi vốn Định giá trọn gói dịch vụ Định giá dựa vào cạnh tranh Định giá kiểm soát nhu cầu Thực tiễn trong hoạt động ngân hàng thế giới đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm vạch chiến lược hình thành giá cả. Quá trình hoạch định chiến lược giá gồm 7 giai đoạn: Xác định mục tiêu hình thành giá cả Đánh giá cầu Phân tích cơ cấu chi phí Nghiên cứu giá cả sản phẩm của các đối thủ Lựa chọn phương pháp hình thành giá cả Tính toán các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định giá cả Xác định giá cả lần cuối cùng IV.3. Chính sách phân phối Hệ thống phân phối trong dịch vụ gồm có Kênh trực tiếp Loại kênh này thích hợp nhất đối với dịch vụ. Kênh phân phối trực tiếp có 2 hình thức là: kênh phân phối tại doanh nghiệp và kênh phân phối tại nhà khách hàng. Sử dụng hai loại kênh phân phối này, mức độ quan hệ giữa nhà cung ứng và người tiêu dùng cao. Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối này có sự tham gia của trung gian, gồm một số hình thức được mô tả bởi sơ đồ sau: Người cung ứng dịch vụ Đại lý bán Đại lý và môi giới Đại lý mua Người tiêu dùng dịch vụ Trên thực tế, một số loại hình dịch vụ lại thích hợp hơn với kênh phân phối gián tiếp như ngành hàng không, du lịch, khách sạn, ngân hàng…. Ở những ngành này, có thể sử dụng hiệu quả hệ thống đại lý, văn phòng đại diện ở các đoạn thị trường, các khu vực thị trường khác nhau, những người môi giới chào hàng, những đại lý thực hiện dịch vụ do người khác thuê….. Đối với các doanh nghiệp lớn, thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm đa khu vực và đa dịch vụ, kênh phân phối thích hợp nhất là kênh phân phối hỗn hợp, đó là sự kết hợp giữa kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp, sử dụng nhiều loại trung gian phân phối các dịch vụ tới các đối tượng khách hàng khác nhau. IV.4. Chính sách xúc tiến Hoạt động ngân hàng có một hệ thống các mối quan hệ phức tạp: với khách hàng, với các định chế tài chính khác nhau, với ngân hàng trung ương, với các công chúng khác. Các mối quan hệ đó có các hướng khác nhau và chồng chéo nhau. Nhiệm vụ của ngân hàng ở đây là phải hình thành và duy trì hình ảnh mong muốn của các sản phẩm cũng như của ngân hàng mình trong con mắt xã hội và các khách hàng tiềm năng. Quá trình hoạch định chiến lược xúc tiến bao gồm: Xác định được khách hàng mục tiêu Xác định mục đích của chiến lược xúc tiến Lựa chọn kênh thông tin Chuẩn bị nội dung chiến lược Kế hoạch hóa sử dụng các phương pháp truyền thông tin Lập ngân sách cho chiến lược Phân tích kết quả của chiến lược Khi vạch chiến lược xúc tiến với khách hàng, phải kế hoạch hóa từng yếu tố trong tổng thể các yếu tố kích thích như tuyên truyền và quảng cáo bán hàng, giới thiệu sản phẩm. Quá trình này được thực hiện qua các giai đoạn: Lựa chọn khách hàng phục vụ Chuẩn bị khâu tiếp xúc với khách hàng Đến với khách hàng Giới thiệu các sản phẩm Khắc phục ý kiến chống đối có thể xảy ra Ký hợp đồng và thực hiện nhiệm vụ Tiếp xúc với khách hàng. Các chương trình xúc tiến có thể được sử dụng theo 3 hướng: để kích thích người tiêu dùng, cho phạm vi thương mại và cán bộ ngân hàng. Để kích thích người tiêu dùng có thể dùng các công cụ như: hình mẫu, phần thưởng, giảm giá, thẻ VIP, triển lãm, thuyết trình, trò chơi và sổ xố….Các công cụ cho lĩnh vực thương mại có thể gồm: quảng cáo chung, phần thưởng – khuyến khích cho người môi giới, quà thương mại, chiết khấu…Đối với nhân viên ngân hàng thì có thể sử dụng thưởng bằng tiền hay quà tặng, nghỉ thêm, thi tuyển…Tùy thuộc vào tình hình thực tế của ngân hàng và khách hàng mục tiêu mà lựa chọn các hình thức xúc tiến khác nhau. IV.5. Chính sách PR PR có thể được hiểu là chính sách quan hệ công chúng. Chính sách này ngày càng trở nên quan trọng trong hoạt động Marketing. Truớc hết, PR mang tính khách quan hơn bởi các hoạt động này thường dùng các phương tiện trung gian có tính khách quan để đem thông điệp đến cho người tiêu dùng như: - Thông cáo báo chí và bài viết trên các báo đài. - Các chương trình tài trợ. - Các hoạt động từ thiện. Thông điệp của các hoạt động PR thường ít mang tính thương mại rõ ràng, mà có tính thông tin nhiều hơn, nên đễ được đối tượng chấp nhận hơn. Các hoạt động PR thường có chi phí thấp hơn do không phải chi các khoản tiền lớn thuê mua  thời lượng trên các phương tiện truyền thông và không cần chi phí thiết kế sáng tạo và sản xuất cao. Ngân quỹ cho hoạt động PR của các công ty thường ít hơn chi phí quảng cáo hàng chục lần. Tuy nhiên, hiệu quả thông tin thường lại không thấp hơn, do tính chất tập trung của đối tượng và nhờ tác dụng rộng rãi của truyền miệng (word – mouth). Các hoạt động PR cũng thường mang tính nhất quán lâu dài hơn. Một khẩu hiệu quảng cáo, một tính chất của sản phẩm  hay thậm chí một chiến lược kinh doanh có thể thay đổi khá thường xuyên để bắt kịp thị hiếu của thị trường, song hình ảnh và các giá trị của thương hiệu thường phải được xây dựng và gìn giữ trong một quá trình lâu dài mới tranh thủ được lòng tin của công chúng. PR thường bao gồm các hoạt động  1) Tư vấn xây dựng chiến lược tổng thể: - Tính chất của sản phẩm - Mục tiêu của công ty. - Đối tượng của sản phẩm. - Các đặc thù tâm lý, văn hoá chính trị, kinh tế pháp lý của địa phương. - Các thế lực có ảnh hưởng tới lĩnh vực hoạt động của sản phẩm/ công ty. 2) Quan hệ báo chí, bao gồm: - Tồ chức họp báo, soạn thảo thông cáo báo chí. - Tổ chức các buổi briefing ngắn thông tin cập nhật cho các nhà báo. - Tạo điều kiện thu xếp các  buổi phỏng vấn, phóng sự đặc biệt. Nguyên tắc cơ bản của hoạt động này là sự tin cậy lẫn nhau và thông tin hai chiều giữa cán bộ PR và nhà báo. Cán bộ PR phải làm sao để nhà báo thấy có lợi về mặt thông tin khi làm việc với công ty PR. Thông tin không chính xác từ phía công ty sẽ gây nghi ngờ và mất lòng tin của nhà báo và theo đó là của độc giả. Ngược lại, thông tin không chính xác của nhà báo sẽ làm thiệt hại uy tín và thậm chí ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của công ty. “Rò rỉ” thông tin cũng là một biện pháp mà nhiều công ty sử dụng để tạo sự tò mò hoặc gây sự ảnh hưởng nhất định tới hành xử của một nhóm đối tượng cụ thể, thí dụ như của nhà đầu tư, đối tác hoặc của chính nhân viên trong công ty.Quan hệ báo chí phải được xây dựng trong một thời gian dài, không phải chỉ trong những dịp cần đưa thông tin của công ty lên các phương tiện thông tin. 3) Tổ chức các sự kiện: bao gồm (nhưng không chỉ hạn chế là) các lễ khai trương, động thổ, khánh thành, kỷ niệm… 4) Đối phó với các rủi ro: như tai nạn, khiếu nại của khách hàng, tranh chấp, hiều lầm. Nhiều công ty, nhất là các công ty hoạt động trong các lĩnh vực nhạy cảm hoặ rủi ro cao như thuốc lá, dược phẩm, hàng không, y tế, dầu khí…thường rất chú trọng đến lĩnh vực này và có hệ thống đối phó riêng được luyện tập thường xuyên để nếu rủi ro xảy ra có thể đối phó một cách tỉnh táo và chính xác. 5) Các hoạt động tài trợ cộng đồng: - Tài trợ từ thiện (ủng hộ chống bão lụt, học bổng cho học sinh nghèo…) - Tài trợ thương mại (các chương trình TV, ca nhạc thể thao gắn với tên sản phẩm). 6) Các hoạt động phi thương mại trực tiếp với khách hàng: hội nghị khách hàng, chương trình huấn luyện cách sử dụng, thư viết trực tiếp đến khách hàng, triển lãm, roadshow. 7) Quan hệ PR đối nội: hội nghị nhân viên, ngày truyền thống của công ty, bình chọn nhân viên xuất sắc nhất của tháng, của năm. Những hoạt động này nhằm nâng cao sự tự hào, gắn bó và lòng trung thành của nhân viên với công ty. 8) Tư vấn cho các nhân viên trong công ty trong các lĩnh vực: giao tế (lễ tân), phát ngôn (với báo chí với công chúng, với khách hàng và với cơ quan nhà nước). IV.6. Chính sách nhân sự Chính sách nhân sự vô cùng quan trọng trong Marketing. Việc tuyển chọn, đào tạo, quản lý con người chi phối rất lớn tới sự thành công của Marketing. Nhân sự trong Marketing có thể được hiểu là toàn bộ cán bộ nhân viên trong Ngân hàng, từ giám đốc tới những nhân viên bình thường nhất. Con người chính là bộ phận chủ yếu của sản phẩm dịch vụ. Để phát huy ưu thế triệt để của nhân viên trong cung cấp dịch vụ, Ngân hàng cần nỗ lực giải quyết các vấn đề sau: Đầu tiên, ngân hàng phải coi nhân viên của mình chính là những khách hàng đầy tiềm năng. Muốn làm được điều này đòi hỏi phải luôn quan tâm tới nhân viên, tìm hiểu nhu cầu của họ và có chiến lược thỏa mãn nhu cầu đó. Khi tổ chức tăng cường coi trọng giá trị cá nhân và kinh nghiệm của nhân viên trong vai trò công tác của họ, nhân viên sẽ không những hoàn thành tốt công việc hiện tại mà còn suy nghĩ cho công việc tương lai của tổ chức, suy nghĩ cho dịch vụ mới. Phải coi trọng vai trò của nhân viên đảm nhận trong công việc hiện tại. Điều này tác động đến lòng yêu nghề, tới vị trí của cá nhân trong tổ chức và trong xã hội Phải chú trọng thu hút các nhân viên vào việc hình thành quá trình dịch vụ mới để đóng góp cho sự phát triển kinh doanh. Hướng các nhận viên tham gia nhiều hơn vào thực hiện kiểm tra dịch vụ đối với khách hàng. Làm tốt chính sách nhân sự là điều vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Có thể nói trong ngành dịch vụ, đó là vấn đề có tính chất sống còn. IV.7. Chính sách khách hàng Trong dịch vụ, chính sách khách hàng là quá trình phân tích, tìm hiểu và giải quyết mối quan hệ giữa tổ chức dịch vụ và khách hàng mục tiêu. Chính sách khách hàng bao gồm việc phân biệt các mảng khách hàng, phân đoạn thị trường để trên cơ sở đó cung cấp một số dịch vụ theo nhu cầu chọn lựa của người tiêu dùng. Thỏa mãn nhu cầu ở mức cao nhất sẽ tăng cường sự hài lòng của khách hàng trong quan hệ lâu dài với ngân hàng. Để xây dựng chính sách khách hàng có hiệu quả, cần chú ý tới trình tự sau: Hoạt động Quá trình Hoạt động dịch vụ khách hàng (các yếu tố liên quan đến chất lượng dịch vụ) Trước giao dịch -Các nhiệm vụ và chính sách dịch vụ khách hàng -Nhận thức của khách hàng -mục tiêu dịch vụ khách hàng -Các cơ chế hỗ trợ cho các mục tiêu dịch vụ -Giao tiếp dịch vụ đảm bảo chất lượng dịch vụ -Sử dụng thông tin khác Trong giao dịch -Quản lý các loại nhu cầu của khách hàng -Quản lý thời gian -Quản lý các cấp độ dịch vụ -Tính chính xác của hệ thống -Các dịch vụ phụ -Hỗ trợ tài chính -Thuận tiện khi thỏa mãn nhu cầu tại chỗ Sau giao dịch -Bảo hành -Thông tin phản hồi -Chương trình phục hồi dịch vụ -Kiểm tra chất lượng dịch vụ -Mở rộng bán hàng -Lập câu lạc bộ khách hàng trung thành -Các chương trình khuyến mại đột xuất Chính sách khách hàng ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt với các loại dịch vụ có cạnh tranh gay gắt và nhu cầu tăng trưởng chậm. III.8. Quản lý, đánh giá việc thực hiện chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược Marketing muốn thành công phải được tiến hành kiểm soát đánh giá một cách định kỳ khách quan có hệ thống và toàn diện môi trường Marketing của doanh nghiệp, nhiệm vụ, chiến lược và mọi hoạt động mang tính nghiệp vụ. Từ đó phát hiện ra những vấn đề nảy sinh và khả năng đang mở ra để có những kế hoạch hành động nhằm cải thiện hoạt động Marketing của mình. Để đánh giá hoạt động nào đó của ngân hàng, có thể dựa trên hai nhóm chỉ tiêu định tính và định lượng. Tùy thuộc vào từng hoạt động cụ thể mà có những chỉ tiêu đánh giá khác nhau. Chương II: Thực trạng hoạt động bảo lãnh tín dụng và phát triển thị trường bảo lãnh tín dụng nội địa của Sacombank I. Khái quát về ngân hàng Sacombank Loại hình: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngày thành lập: 21/12/1991Tên đầy đủ Tên tiếng Việt: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn thương tín Tên tiếng Anh: Saigon Thuong Tin Commercial Joint Stock Bank Tên viết tắt: SACOMBANK Tên bộ ngành trực thuộc: Bộ Thương Mại Trụ sở chính: 278 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, P. 8, Q. 3, Tp. HCM Điện Thoại: (08) 9.320.420 Fax: (08) 9.320.424Website: Email: sacombank@vnn.vn Lĩnh vực hoạt động Huy động vốn ngắn hạn, trung và dài hạn dưới hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi; Tiếp nhận vốn đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay vốn của các tổ chức tín dụng khác; Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn; Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá; Hùn vốn và liên doanh theo pháp luật; Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng; Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, thanh toán quốc tế; Hoạt động bao thanh toán; Huy động vốn từ nước ngoài và các dịch vụ khác II. Quá trình hình thành và phát triển II.1. Sự hình thành: Thành lập vào năm 1991 theo giấy phép số 0006/NH-CP ngày 05/12/1991 do Ngân hàng Nhà nước cấp trên cơ sở hợp nhất 4 tổ chức tín dụng tại TP.HCM là: Ngân hàng phát triển kinh tế Gò Vấp, HTX Tín dụng Lữ Gia, Tân Bình và Thành Công với các nhiệm vụ chính là huy động vốn, cấp tín dụng và thực hiện các dịch vụ ngân hàng.Mức vốn điều lệ ban đầu là 3 tỷ đồng.đến cuối năm 2003, Sacombank là một trong những ngân hàng rất thành công trong lĩnh vực tài trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ và chú trọng đến dòng sản phẩm dịch vụ phục vụ khách hàng cá nhân. II.2. Sự phát triển II.2.1 Mạng lưới hoạt động Sau 16 năm hoạt động, đến nay Sacombank đã trở thành Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với mạng lưới 211 chi nhánh và phòng giao dịch tại 44 tỉnh thành trong cả nước 9.700 đại lý thuộc 250 ngân hàng tại 91 quốc gia và vùng lãnh thổ. Hơn 5.000 cán bộ nhân viên trẻ, năng động và sáng tạo Số lượng cổ đông đại chúng: trên 30.000 Công ty con Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín – AMC Sacombank Công ty Kiều hối Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín- SacomRex Công ty cho thuê tài chính Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín- SacombankLeasing Công ty chứng khoán Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín - Sacombank Securities Công ty liên doanh (do Sacombank nắm quyền chi phối) và liên kết: Công ty liên doanh quản lý Quỹ đầu tư chứng khoán Việt Nam- VietFund Management, thành lập năm 2003, là liên doanh giữa Sacombank (nắm giữ 51% vốn điều lệ) và Dragon Capital (nắm giữ 49% vốn điều lệ). Công ty cổ phần đầu tư Sài Gòn Thương Tín- SacomInvest, Sacombank góp vốn 11%. Các đối tác chiến lược nước ngoài: International Financial Company (IFC) trực thuộc World Bank,chiếm 7,66% vốn cổ phần Dragon Financial Holdings Capital thuộc Anh Quốc, chiếm  8,77% vốn cổ phần (Nguồn: II.2.2 Vốn điều lệ Sau 16 năm hoạt động, với mức vốn điều lệ ban đầu chỉ có 3 tỷ đồng, Sacombank đã không ngừng gia tăng vốn điều lệ Vừa qua, theo nghị quyết hội đồng quản trị năm 2007, số vốn điều lệ cần tăng thêm cho đến thời điểm cuối 2008 là 6.048 tỷ đồng Hiện tại, Sacombank là ngân hàng thương mại cổ phần có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam. (Nguồn: Báo cáo thường niên – Sacombank Annual Report) II.2.3. Tốc độ tăng trưởng: Tốc độ tăng trưởng xếp hàng đầu khối Ngân hàng TMCP Việt Nam (bình quân tăng trưởng trên 50%/năm đối với tất cả các mặt như tín dụng, huy động, lợi nhuận, tổng tài sản...) III. Bộ máy tổ chức hiện tại Sơ đồ 1 – Bộ máy tổ chức hiện tại của Sacombank (Nguồn: Báo cáo thường niên Sacombank 2007) ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG KHỐI DỊCH VỤ DOANH NGHIỆP HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT VĂN PHÒNG HĐQT KHỐI CÔNG NGHỆ THÔNG TIN KHỐI HỖ TRỢ KHỐI ĐIỀU HÀNH KHỐI NGÂN QUỸ KHỐI DỊCH VỤ CÁ NHÂN Phòng thẩm định doanh nghiệp Phòng tiếp thị và phát triển sản phẩm Phòng tài trợ thương mại Phòng tiếp thị và phát triển sản phẩm cá nhân Trung tâm thẻ Phòng thẩm định doanh nghiệp Phòng kinh doanh tiền tệ Phòng đầu tư Phòng nguồn vốn Phòng kế hoạch Phòng chính sách Phòng tài chính kế toán Phòng hành chính quản trị Phòng xây dựng cơ bản Phòng đối ngoại Phòng kỹ thuật hạ tầng Phòng quản lý tín dụng Phòng ngân quỹ và thanh toán Trung tâm đào tạo PHÒNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ PHÒNG NHÂN SỰ PHÒNG QUẢN LÝ RỦI RO IV. Tình hình hoạt động kinh doanh của Sacombank Quá trình phát triển của Sacombank là một quá trình chứng kiến nhiều bước nhảy vọt. Điều này thể hiện qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh dưới đây Bảng 1: Tình hình hoạt động của Sacombank Đơn vị: tỷ đồng Thời điểm cuối năm 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Tổng tài sản 4.296 7.304 10.395 14.456 24.764 63.364 Vốn điều lệ 271,7 505 740 1.250 2.089 4.449 Vốn chủ sở hữu(vốn lưu động+quỹ dự trữ) 321,5 590,1 859, 1.710,8 2.429,8 2 7.181 Mạng lưới hoạt động(điểm giao dịch) 55 75 90 103 159 207 Tổng số cán bộ nhân viên 1.063 1.488 1.865 2.654 3.808 5419 ( Báo cáo thường niên Sacombank từ 2002 - 2007) Đến cuối năm 2007, vốn điều lệ Sacombank đạt 4.449 tỷ đồng, tăng 113% so với năm trước và tăng gấp 23 lần so với năm 2001, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 71%/năm, tiếp tục dẫn đầu hệ thống các NHTM cổ phần Việt Nam về quy mô vốn điều lệ.Tổng tài sản đến cuối năm 2007 đạt 64.573 tỷ đồng, tăng 161% so với cuối năm trước vàgấp 20 lần so với năm 2001, trong đó tổng tài sản sinh lời đạt 85%. Tốc độ tăng trưởng của tổng tài sản năm 2007 bằng 71% so với năm 2006, tốc độ tăng trưởng vốn điều lệ năm 2007 cũng bằng 67% so với 2006. Đây đều là tốc độ tăng trưởng cao nhất từ trước tới nay. Trong khi năm 2006, tổng tài sản chỉ tăng 39% so với 2005. Tổng nguồn vốn huy động năm 2007 đạt mức đột phá khi tăng 75% so với 2006, trong khi tốc độ tăng năm 2006 chỉ đạt 34%, năm 2005 đạt 44%.. Đồng thời với việc hoàn thành vượt mức và toàn diện kế hoạch kinh doanh – tài chính được giao với mức tăng trưởng bình quân 70% năm 2006, riêng về lợi nhuận trước thuế đã tăng 2,6 lần năm ngoái. Những con số này cho thấy tình hình kinh doanh khả quan của sacombank trong năm qua 7 2006 2005 2004 2003 2002 Bảng 2: Tình hình hoạt động kinh doanh của Sacombank qua các năm Đơn vị: tỷ đồng Cả năm 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Tổng thu nhập 347,1 617,9 835,9 1.208,6 1.995,7 4.537 Tổng chi phí 267,8 637,9 637,9 902,5 1.452,5 3.086 Lãi trước thuế 79,2 125,1 198,0 306,1 543,3 1.452,1 Lãi ròng 53,9 90,2 151,2 234,4 407,9 1.280,2 ( Báo cáo thường niên Sacombank) IV.1. Công tác huy động vốn Công tác huy động vốn luôn được sacombank đặc biệt quan tâm. Trong năm 2007, nguồn vốn huy động tăng trưởng nhanh nhất trong các năm. Số dư nguồn vốn huy động đến cuối năm 2007 đạt 55.692 tỷ đồng, tăng 161% so với cuối năm trước và vượt 64% kế hoạch năm, trong đó có nguồn vốn nhận ủy thác của các định chế tài chính nước ngoài đạt 1.003 tỷ đồng. Bảng 3 – Tình hình huy động vốn của Sacombank qua các thời kỳ 2851 tỷ đồng 3.856 tỷ đồng 35% 6.435 tỷ đồng 67% 9.176 tỷ đồng 43% 12.260 tỷ đồng 34% 21.338 tỷ đồng 55.692 tỷ đồng 74% 161% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 (Thuyết minh báo cáo tài chính hợp nhất Sacombank năm 2001 đến 2007) Như vậy, từ 2001 đến 2007, nguồn vốn huy động đã tăng gần 20 lần với tốc độ tăng trưởng ngoạn mục trong năm 2007. Điều này đóng vai trò rất lớn trong việc mở rộng hoạt động kinh doanh của Sacombank. Nguồn vốn Sacombank huy động được hình thành chủ yếu từ tiền gửi thanh toán của các tổ chức kinh tế và cá nhân, tiền gửi tiết kiệm, các khoản ký quỹ giữ hộ, bảo lãnh, tiền gửi của các tổ chức tín dụng. Trong định hướng phát triển cho đến năm 2010, Sacombank phấn đấu trở thành ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam. Khách hàng cá nhân là một trong những đối tượng được quan tâm nhất để duy trì sự phát triển bền vững của ngân hàng. Cơ cấu vốn huy động của Sacombank chuyển dịch theo hướng tăng dần tỷ trọng vốn vay từ khu dân cư. Tỷ trọng này tăng liên tục với 32,54 năm 2005; 35,47% năm 2006 và năm 2007 là 47,32%. IV.2. Công tác sử dụng vốn So sánh biểu đồ sử dụng vốn trong 2 năm 2006 và 2007 có thể thấy rõ sự thay đổi trong sử dụng vốn từng thời kỳ. Trong năm 2006, hoạt động mua bán chứng khoán kinh doanh là một thị trường sôi động. Do vậy, nguồn vốn Sacombank sử dụng vào mảng thị trường có tỷ lệ sinh lời cũng như tỷ lệ rủi ro cao nhất này là 62,6% trong khi tỷ lệ này ở năm 2007 giảm xuống chỉ còn vỏn vẹn 1%. Thay vào đó trong năm 2007, đầu tư thị trường vàng lại tăng mạnh với 14,1%. Hoạt động kinh doanh dịch vụ của Sacombank luôn giữ vững mức tăng trưởng lợi nhuận hàng năm và hầu như chiếm một tỷ lệ nhất định trong nguồn vốn đầu tư hàng năm của Sacombank. Biểu đồ 2 – Tỷ trọng các hoạt động trong công tác sử dụng vốn của Sacombank năm 2006 (Nguồn: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Sacombank 2006) Trong các mảng hoạt động sử dụng vốn của Sacombank trong năm 2007, hoạt động góp vốn, mua cổ phần chiếm tỉ trọng nhiều nhất với 37,9% nguồn vốn. Chỉ số này cho thấy Sacombank rất chú trọng hoạt động đầu tư để phòng ngừa rủi ro. Biểu đồ 3– Tỷ trọng các hoạt động trong công tác sử dụng vốn của Sacombank năm 2007 (Nguồn: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Sacombank 2007) Nguồn vốn tự có và vốn huy động được của Sacombank được tập trung sử dụng trong các hoạt động sinh lời nhanh trong năm. Sử dụng vào cho vay chứng khoán và đầu tư nợ: Tổng dư nợ cho vay đạt 35.378 tỷ đồng, tăng 146% so với năm trước; trong đó cho vay cá thể, hộ gia đình chiếm tỷ trọng 49%. Ngoài ra, Sacombank cũng đã điều tiết 19,4% tổng tài sản vào chứng khoán nợ để giảm thiểu rủi ro, tạo ra lợi nhuận và điều hành linh hoạt thanh khoản của Ngân hàng IV.3. Các hoạt động dịch vụ Tính đến hết ngày 31/03/2008, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) đã đạt được các kết quả kinh doanh: lợi nhuận trước thuế 435 tỷ đồng, tăng 44% so với cùng kỳ năm 2007; tổng tài sản 75.205 tỷ đồng, tăng 135% so với quý I/2007; tổng huy động quy đổi tiền đồng khoảng 65.445 tỷ đồng, tăng 133% so với cùng kỳ năm ngoái; và tổng dư nợ cho vay đạt 41.665 tỷ đồng, tăng 141% so với cuối tháng 3/2007. Những tháng đầu năm 2008 vừa qua, nền kinh tế Việt Nam nói chung và thị trường tài chính nói riêng có nhiều biến động mạnh do ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới. Hoạt động của các ngân hàng thương mại Việt Nam cũng chịu tác động bởi tình hình trên. Kết quả kinh doanh quý I/2008 đã cho thấy những nỗ lực không ngừng của Sacombank trong mọi hoạt động để hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh. V. Thực trạng hoạt động bảo lãnh tại Sacombank V.1. Phân tích vị thế hiện tại của hoạt động bảo lãnh tại Sacombank V.1.1. Phân tích thị trường bằng phương pháp ma trận BCG Xem xét 2 yếu tố: Thị phần của Sacombank và tốc độ tăng trưởng của thị trường - Tốc độ tăng trưởng thị trường: hiện nay, Viêt Nam được xem là mảnh đất màu mỡ về hoạt động bảo lãnh, nhất là bảo lãnh trong lĩnh vực xây dựng.Trong thời gian vừa qua, rất nhiều ngân hàng nước ngoài được vào Việt Nam và được phép kinh doanh dịch vụ bảo lãnh. Điều này đã làm cho thị trường tăng trưởng nhanh chóng. - Thị phần của Sacombank: so với các ngân hàng có thâm niên trong hoạt động bảo lãnh như Vietcombank, BIDV hay các ngân hàng quốc tế vốn có uy tín như ANZ đang vào Việt Nam, mảng bảo lãnh của Sacombank chưa thực sự mạnh. Chính vì vậy thị phần còn thấp. Như vậy vị thế sản phẩm bảo lãnh của Sacombank trên thị trường đang ở ô “Dấu hỏi”. Các chiến lược có thể đặt ra cho sản phẩm bảo lãnh tại thị trường này là tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó. III.5.1.2. Phân tích thị trường bằng phương pháp ma trận Ansoff Với ma trận Ansoff, sản phẩm bảo lãnh có thể chọn các chiến lược sau: Dịch vụ Thị trường Hiện tại Mới Hiện tại Thâm nhập thị trường -kinh doanh lặp lại sản phẩm cũ -phát triển dịch vụ mới như: thu và giao hồ sơ tại công ty kinh doanh mà không cần đến ngân hàng. -điều tra sâu hơn -duy trì khách hàng Phát triển dịch vụ mới -dịch vụ mới: thu và giao hồ sơ tại công ty kinh doanh mà không cần đến ngân hàng. -ý niệm mới: bảo lãnh là cơ hội và lòng tin Mới Phát triển thị trường -nhóm doanh nghiệp xuất nhập khẩu -phân đoạn tăng trưởng Đa dạng hoá -vốn kinh doanh -sản phẩm mới V.2. Vị trí hoạt động bảo lãnh trong hoạt động tín dụng tại Sacombank Trong hoạt động của các ngân hàng thương mại, thực sự hoạt động trọng yếu vẫn là hoạt động cho vay vốn. Nhưng trong nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, dịch vụ bảo lãnh ngân hàng cũng có sự phát triển nhanh chóng, tỷ lệ tăng trưởng hàng năm về doanh số bảo lãnh và dư nợ bảo lãnh của các ngân hàng thương mại cổ phần trong thời kỳ 2002 - 2007 là 34%và 54%. Trong khi tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ thanh toán luôn chiếm giá trị lớn nhất trong thu nhập hàng năm thì tỷ trọng thu nhập từ bảo lãnh trong các khoản phí và dịch vụ của Sacombank không lớn. Con số này năm 2006 là 4,8%, và năm 2007 là 6,7% cho thấy sự gia tăng không lớn. Nghiên cứu tỷ lệ của doanh thu bảo lãnh ở một số ngân hàng thương mại cổ phần khác, con số này cũng không lớn. Hàng năm doanh thu bảo lãnh chỉ chiếm 10% doanh thu dịch vụ đối với Techcombank và 14% với Vietcombank. Những chỉ số này cho thấy tỷ trọng thấp của hoạt động bảo lãnh là tình trạng trung của các ngân hàng trong nước. Trong đó, Vietcombank hiện tại được coi là ngân hàng mạnh nhất về mặt bảo lãnh. Tỷ lệ 6,7% năm 2007 của Sacombank cần được mở rộng phát triển hơn nữa để kịp thời đáp ứng nhu cầu đang gia tăng của nền kinh tế. Biểu đồ 4 – Tỷ trọng thu nhập từ các khoản phí và dịch vụ của Sacombank 2006 Biểu đồ 5 – Tỷ trọng thu nhập từ các khoản phí và dịch vụ của Sacombank 2007 Con số gia tăng trong các năm không nhiều so với dịch vụ khác và dịch vụ thanh toán, dịch vụ liên quan đến môi giới chứng khoán. Điều này cho thấy tốc độ phát triển của hoạt động bảo lãnh còn nhỏ. Sacombank chưa thực sự chú trọng vào mảng nghiệp vụ này so với các ngân hàng khác. Về cơ cấu bảo lãnh, trong những năm đầu, chủ yếu là bảo lãnh vay vốn, trong những năm gầm đây chiếm tỷ trọng lớn là bảo lãnh thực hiện hợp đồng (khoảng gần 50%), tiếp đến là bảo lãnh mở thư tín dụng trả chậm (khoảng gần 30%), bảo lãnh dự thầu (trên 10%). Hoạt động bảo lãnh tuy còn khá mới mẻ song cũng đem lại một nguồn doanh thu không nhỏ cho các ngân hàng thương mại V.3. Qui trình hoạt động bảo lãnh tại Sacombank Hoạt động bảo lãnh tại Sacombank tuân theo qui trình như sau Sơ đồ 2 – Qui trình hoạt động bảo lãnh tại Sacombank ( Qui chế bảo lãnh ngân hàng của Ngân hàng Nhà Nước ban hành ngày 06/10/2006.) Bên được bảo lãnh (Khách hàng) Bên nhận bảo lãnh (người thứ 3) Bên bảo lãnh đối ứng Bên bảo lãnh hoặc bên đồng bảo lãnh (ngân hàng) Bên xác nhân bảo lãnh (1)&(5) (4) (4) (1)&(5) (2)&(3) (2)&(3) (1)&(5) (1)&(5) (4) (4) 1 – Khách hàng đến ngân hàng làm đơn đề nghị cấp bảo lãnh. Ngân hàng sẽ thẩm định phân tích khách hàng, tìm hiểu về mức độ rủi ro nếu ký kết hợp đồng bảo lãnh. Nếu sau khi thẩm định, ngân hàng có thể độc lập thực hiện hợp đồng bảo lãnh sẽ chấp nhận thực hiện bảo lãnh. Thông thường ngân hàng sẽ ký hợp đồng bảo lãnh đối ứng với một ngân hàng khác để giảm tính rủi ro. Nếu gía trị hợp đồng bảo lãnh lớn, có thể chọn hình thức đồng bảo lãnh. 2 – Ngân hàng phát hành cam kết bảo lãnh (Có thể là đồng bảo lãnh hoặc xác nhận bảo lãnh) và thông báo cho bên thứ 3. 3 – Trong trường hợp rủi ro bảo lãnh xảy ra, ngân hàng thực hiện nghĩa vụ bảo lãnh của mình theo hợp đồng sau khi bên nhận bảo lãnh gửi yêu cầu phù hợp với cam kết bảo lãnh 4 – Ngân hàng yêu cầu khách hàng phải thực hiện nghĩa vụ tài chính đối với ngân hàng. Ngân hàng ghi nợ và yêu cầu hoàn trả (Hạch toán khoản nợ trả thay và yêu cầu hoàn trả số tiền trả thay, tiền lãi và phí liên quan). 5 – Khách hàng hoàn trả cho ngân hàng Qui trình trên hiện tại vẫn chưa thể phát huy tính linh hoạt._.