Một số giải pháp nhằm thúc đẩy nhanh quá trình cổ phần hoá ở Công ty Sông Đà 12

n trong những ngành và lĩnh vực then chốt, những doanh nghiệp trọng yếu, đảm đương những hoạt động mà các thành phần kinh tế khác không có điều kiện đầu tư kinh doanh. Theo hướng đó, khu vực quốc doanh phải được sắp xếp và hỗ trợ các thành phần kinh tế khác, thực hiện vai trò chủ đạo và chức năng của một công cụ quản lý vĩ mô của Nhà nước”. Trong quá trình thực tập tại Công ty Sông Đà 12 tôi đã nghiên cứu và đã thực sự cuốn hút vào quá trình Cổ phần hóa ở Công ty Sông Đà 12. Qua quá trình thực tập tôi nhận thấy, mặc dù đã được tiến hành một khoảng thời gian khá dài nhưng xung quanh chủ trương đổi mới doanh nghiệp Nhà nước của ta vẫn còn tồn tại nhiều vướng mắc cả trong lý luận và trong thực tiễn. Với mục đích học hỏi và tìm hiểu rõ hơn về Cổ phần hóa DNNN và thực tiễn thực hiện tại Công ty Sông Đà 12 tôi đã chọn đề tài cho Khóa luận tốt nghiệp: “Một số giải pháp nhằm đẩy nhanh quá trình Cổ phần hóa ở Công ty Sông Đà 12" Cấu trúc đề tài: Bao gồm ba phần: Phần I: Giới thiệu tổng quan về Công ty Sông Đà 12 Phần II: Thực trạng quá trình tiến hành Cổ phần hóa ở Công ty Sông Đà 12 Phần III: Một số giải pháp nhằm đẩy nhanh quá trình Cổ phần hóa ở Công ty Sông Đà 12. Mặc dù luận văn chắc chắn sẽ còn nhiều sai sót do trình độ và khả năng còn hạn chế, nhưng tôi hy vọng rằng qua luận văn này tôi có thể đóng góp một phần nhỏ bé của mình vào việc tháo gỡ khó khăn vướng mắc nhằm đẩy nhanh quá trình Cổ phần hóa ở Công ty Sông Đà 12. Tôi xin chân thành cảm ơn Th.s Trần Hương Giang và các cô, các chú trong Phòng Tổ Chức Hành Chính Công ty Sông Đà 12 đã tạo điều kiện, hướng dẫn tôi trong quá trình thực tập và hoàn thiện đề tài. Phần I. Giới thiệu tổng quan về Công ty Sông Đà 12 1. Giới thiệu chung về công ty 1.1 Giới thiệu chung Tên công ty: Sông Đà 12 Tên giao dịch: Sông Đà 12 Địa chỉ liên hệ: Tòa nhà Sông Đà, đường Phạm Hùng, Hà Nội Trụ sở chính tại Hà Nội Địa chỉ: Tòa nhà Sông Đà- đường Phạm Hùng- Hà Nội Điện thoại: (84 - 4)7683974 Fax: (84 - 4)7683928 Bao gồm các xí nghiệp: Xí nghiệp Sông Đà 12.1 Địa chỉ: Phường Nhật Tân, quận Tây Hồ Điện thoại : 04.7534070 Xí nghiệp Sông Đà 12.2 Địa chỉ: Thị trấn Na Hang, tỉnh Tuyên Quang Điện thoại : 027.864570 Xí nghiệp Sông Đà 12.3 Địa chỉ: Phường Hữu Nghị, thị xã Hòa Bình, Tỉnh Hòa Bình Điện thoại : 018.854013 Xí nghiệp Sông Đà 12.4 Địa chỉ: 55 Sở Dầu, Hồng Bàng, Hải Phòng Điện thoại : 031.850196 Xí nghiệp Sông Đà 12.5 Địa chỉ: 45/159 Pháo Đài Láng, Hà Nội Điện thoại : 04.7754005 Xí nghiệp Sông Đà 12.7 Địa chỉ: Phường Hồng Hà, TP Hạ Long, Tỉnh Quảng Ninh Điện thoại : 033.835478 Xí nghiệp Sông Đà 12.8 Địa chỉ: Thị trấn Na Hang, tỉnh Tuyên Quang Điện thoại : 027.864819 Xí nghiệp Sông Đà 12.10 Địa chỉ: Bến phà Mường La, Sơn La Điện thoại : 022.830530 Ban quản lý dự án tro bay Địa chỉ: Phả lại, Chí Linh, Hải Dương Điện thoại : 0320.880718 Ban quản lý các dự án khu vực Hòa Bình Địa chỉ: Phường Tân Hòa, thị xã Hòa Bình Điện thoại : 018.883836 Chi nhánh công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh Địa chỉ: 166, đường Cộng Hòa, Phường 12, Quận Tân Bình Điện thoại : 08.8119871 Các đơn vị Công ty nắm cổ phần chi phối : Công ty cổ phần Bao bì Sông Đà Địa chỉ: Xã Yên Nghĩa, Huyện Hoài Đức, Tỉnh Hà Tây Điện thoại : 034.822791 Fax : 034.828440 Người đại diện : Giám đốc Vũ Huy Quang Giao dịch tại : Ngân hàng Công thương Hà Tây, số tài khoản: 710A-00267 Số vốn kinh doanh của Công ty: 16,953 tỷ đồng 1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 1.2.1 Chức năng Xây dựng công trình công nghiệp, công cộng, nhà ở và xây dựng khác. Xây dựng công trình giao thông, thủy điện, bưu điện, xây dựng đường dây tải điện và trạm biến thế, hệ thống điện thế 220 KV; xây lắp hệ thống cấp thoát nước công nghiệp và dân dụng. Xây dựng cầu đường, bến cảng và sân bay; xây dựng công trình thủy lợi. Sản xuất và kinh doanh thép chất lượng cao, sản xuất xi măng và vỏ bao xi măng, sản xuất gạch các loại; sản xuất phụ tùng, phụ kiện kim loại cho xây dựng; xuất nhập khẩu thiết bị xe, máy, vật liệu xây dựng, khai thác vật liệu phi quặng, kinh doanh than mỏ, xăng dầu. 1.2.2 Nhiệm vụ Tổ chức sản xuất kinh doanh các dịch vụ theo quy định của pháp luật; tiếp nhận, vận chuyển vật tư thiết bị cho công trình; tự tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh; quản lý khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn đảm bảo mở rộng kinh doanh tăng thu nhập và bù đắp chi phí; làm nghĩa vụ đối với nhà nước; tuân thủ đúng các chế độ chính sách về quản lý kinh tế của Nhà nước hiện hành; thực hiện đúng các chế độ quản lý kinh tế về tài sản, tài chính, lao động và tiền lương; thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng sản xuất, mua bán, liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế và cá nhân; nghiên cứu các biện pháp nâng cao khối lường, chất lượng hàng hóa bán ra, mở rộng thị trường, phát triển mạng lưới kinh doanh góp phần làm tăng nguồn thu cho ngân sách công ty và cho Nhà nước; làm tốt công tác bảo hộ và an toàn lao động; bảo vệ môi trường, bảo vệ an ninh và trật tự an toàn xã hội; làm tốt công tác phân phối theo lao động, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề và nghiệp vụ cho người lao động; đảm bảo công ăn việc làm, thực hiện đúng các chính sách, chế độ cho người lao động trong công ty. 1.3. Lịch sử phát triển của công ty Công ty Sông Đà 12 là Doanh nghiệp Nhà nước, đơn vị thành viên của Tổng Công ty Sông Đà được thành lập theo Quyết định số 135A/BXD-TCLD ngày 26/3/1993 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng theo Nghị định số 338/HĐBT ngày 20/10/1991 và Nghị định 156/HĐBT ngày 07/5/1993 của Hội đồng bộ trưởng. Tiền thân Công ty Sông Đà 12 là Công ty Cung ứng vật tư thuộc Tổng công ty xây dựng Sông Đà (nay là Tổng công ty Sông Đà) được thành lập theo Quyết định số 217/BXD-TCCB ngày 01/02/1980 của Bộ trưởng Bộ Xây Dựng trên cơ sở sát nhập các đơn vị xí nghiệp cung ứng vận tải, Ban tiếp nhận thiết bị, xí nghiệp gỗ, xí nghiệp khai thác đá, xí nghiệp gạch Yên Mông và công trường sản xuất vật liệu xây dựng Thủy điện Sông Đà. Công ty Sông Đà có trụ sở chính tại Tòa Nhà Sông Đà, đường Phạm Hùng, Hà Nội. Công ty có 11 chi nhánh xí nghiệp tại các tỉnh Hòa Bình, Hải Phòng, Quảng Ninh, Tuyên Quang, Sơn La, Hưng Yên, TP Hồ Chí Minh. Với các ngành nghề kinh doanh chủ yếu: Xây dựng công trình công nghiệp, công cộng nhà ở; vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ, đường thủy; sản xuất gạch các loại; sản xuất phụ tùng, phụ kiện cho xây dựng; gia công chế biến gỗ dân dụng và xây dựng; kinh doanh vật tư, thiết bị cho xây dựng. Ngày 02/01/1995 Công ty được đổi tên lần thứ nhất thành công ty Xây lắp vật tư vận tải Sông Đà theo Quyết định số 04/BXD-TCLĐ. Năm 1996 bổ sung thêm các ngành nghề: Xuất nhập khẩu thiết bị, xe máy, vật liệu xây dựng, sản xuất vỏ bao xi măng, sản xuất kinh doanh xi măng, xây lắp công trình giao thông, thủy điện. Năm 1997 bổ sung thêm các ngành nghề Sửa chữa trung đại tu các phương tiện vận tải thủy bộ và máy xây dựng, sản xuất cột điện ly tâm, gia công cơ khí phi tiêu chuẩn và kết cấu thép trong xây dựng, xây dựng các công trình giao thông, kinh doanh dầu mỡ. Năm 2000 công ty bổ sung ngành nghề xây dựng các công trình thủy lợi. Năm 2001 công ty bổ sung các ngành nghề sản xuất và kinh doanh thép có chất lượng cao. Ngày 11/3/2002 Công ty được đổi tên thành Công ty Sông Đà 12 theo Quyết định số 235/QĐ-BXD Năm 2003 Công ty đầu tư trực tiếp cho các dự án. Đến nay Công ty Sông Đà 12 đã có 11 thành viên và 01 doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Công ty giữ cổ phần chi phối 51% tổng giá trị sản xuất kinh doanh. 1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy và cơ cấu sản xuất. 1.4.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy + Giám đốc: Giám đốc công ty là thủ trưởng đơn vị chịu trách nhiệm trước Tổng công ty về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và trực tiếp chỉ đạo các lĩnh vực sau: Công tác xây dựng chiến lược, định hướng kế hoạch phát triển của công ty, công tác đổi mới và phát triển của công ty, công tác tổ chức sản xuất, nhân sự và đào tạo, công tác tài chính và hạch toán kinh doanh, công tác thi đua khen thưởng và kỷ luật, công tác chỉ đạo và quản lý các dự án đầu tư, công tác bảo vệ an ninh chính trị nội bộ của công ty. Trực tiếp chỉ đạo nhà máy thép đồng thời Giám đốc còn là người trực tiếp quan hệ với bạn hàng, khách hàng của công ty, đại diện cho công ty trước pháp luật, chịu trách nhiệm cao nhất trước Nhà nước và pháp luật về mọi mặt hoạt động của Công ty. + Phó Giám đốc thường trực: Là người giúp Giám đốc điều hành các lĩnh vực: Công tác kinh doanh vật tư thiết bị và xuất nhập khẩu, công tác sản xuất và tiêu thụ thép, công tác tiếp thị đấu thầu các thiết bị các dự án của công ty. Đồng thời thay mặt Giám đốc công ty điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty khi Giám đốc đi vắng. + Phó Giám đốc Sản xuất - Xây lắp: Giúp Giám đốc công ty điều hành các lĩnh vực sau : Công tác ứng dụng khoa học kỹ thuật và sáng kiến kỹ thuật, đại diện lãnh đạo công ty về công tác ISO, công tác quản lý kỹ thuật và chất lượng các công trình, công tác an toàn và bảo hộ lao động, công tác cơ khí cơ giới, vận tải thủy bộ, trực tiếp chỉ đạo Xí nghiệp 12.2; 12.4; 12.5; 12.7, trực tiếp chỉ đạo các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tại Nhà máy xi măng Hạ Long + Phó Giám đốc kinh tế - Đại diện quản lý chất lượng (QMR_Quanlity Management Representative): Giúp Giám đốc công ty điều hành các lĩnh vực sau : Công tác kinh tế - kế hoạch, giá thành sản phẩm, đơn giá dự toán, hợp đồng kinh tế, công tác tài chính kế toán tín dụng, công tác kiểm toán, công tác văn phòng, đời sống, công tác thu hồi vốn và giải quyết công nợ, trực tiếp chỉ đạo Xí nghiệp 12.1; 12.8 và chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh. + Phó Giám đốc trực tiếp điều hành Xí nghiệp 12.3 1.4.2 Các phòng ban trực thuộc công ty  1.4.2.1 Phòng Tổ chức Hành chính Chức năng: Tham mưu giúp Giám đốc công ty trong công tác tổ chức thực hiện các phương án sắp xếp cải tiến tổ chức sản xuất, quản lý, đào tạo, bồi dưỡng, tuyển dụng quản lý và điều phối sử dụng lao động hợp lý, tổ chức thực hiện đúng đắn các chế độ chính sách của Nhà nước đối với CBCNV. Hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện đời sống pháp luật, các chế độ đối với người lao động. Hướng dẫn hoạt động thanh tra nhân dân cho các đơn vị tổ chức quân sự, giữ vững an ninh trật tự an toàn trong đơn vị. Là đầu mối giải quyết công việc văn phòng hành chính giúp Giám đốc công ty điều hành và chỉ đạo nhanh, thống nhất, tập trung trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ: Thực hiện công tác tổ chức lao động, đào tạo và đào tạo lại, công tác định mức tiền lương, công tác thanh tra, bảo vệ quân sự, công tác hành chính. 1.4.2.2 Phòng Tài chính Kế toán Chức năng: Giúp Giám đốc công ty tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ công ty tới các đơn vị thành viên trực thuộc. Tổ chức chỉ đạo toàn bộ công tác tài chính kế toán tín dụng, thông tin kinh tế và hạch toán kế toán theo đúng điều lệ tổ chức kế toán và pháp lệnh kế toán thống kê của Nhà nước được cụ thể hóa thành điều lệ hoạt động của công ty và những quy định chung của công ty về quản lý kinh tế tài chính giúp Giám đốc công ty kiểm soát công tác tài chính kế toán, phân tích hoạt động kinh tế của Công ty và các đơn vị trực thuộc Nhiệm vụ: Thực hiện công tác kế toán, công tác tài chính tín dụng, công tác kiểm tra kế toán trong đơn vị, công tác phân tích hoạt động kinh tế và thông tin kinh tế. 1.4.2.3 Phòng Kinh tế kế hoạch Chức năng: Tham mưu giúp cho Giám đốc công ty trong các khâu xây dựng kế hoạch, kiểm tra thực hiện kế hoạch, tổng hợp báo cáo thống kế, công tác đầu tư, công tác hợp đồng kinh tế, định mức đơn giá và giá thành, công tác vật tư, công tác sản xuất và quản lý vật tư xây dựng cơ bản của công ty. Nhiệm vụ: Thực hiện công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh, công tác hợp đồng kinh tế, định mức giá thành 1.4.2.4 Phòng Kỹ Thuật Chức năng: Giúp Giám đốc công ty trong công tác quản lý xây lắp, thực hiện đúng các quy định và chính sách của Nhà nước về xây dựng cơ bản đối với tất cả các công trình công ty thi công và đầu tư xây dựng cơ bản, áp dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến hiện đại, sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong xây lắp. Nhiệm vụ: Kiểm tra giám sát kỹ thuật, chất lượng và khối lượng công trình mà công ty nhận đấu thầu, hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị trong công ty việc thực hiện các quy định, quy phạm và các thủ tục trình tự xây dựng cơ bản, quản lý việc thi công, kiểm tra thiết kế, dự toán, quyết toán công trình, chủ động nghiên cứu sửa đổi thiết kế cho phù hợp. 1.4.2.5 Phòng Cơ khí Cơ giới Chức năng: Giúp Giám đốc công ty trong công tác quản lý các loại xe, máy, thiết bị xây dựng, thiết bị dây chuyền sản xuất công nghiệp, hướng dẫn kiểm tra công tác an toàn lao động, bảo hộ lao động cho người lao động và các thiết bị xe máy… Nhiệm vụ: Thực hiện công tác cơ khí cơ giới, công tác an toàn bảo hộ lao động và phòng chống lụt bão, cháy nổ. 1.4.2.6 Phòng Thị trường Chức năng: Giúp Giám đốc công ty trong công tác tiếp thị và tiêu thu các sản phẩm công nghiệp của công ty, công tác đấu thầu mua sắm thiết bị công nghệ, mua sắm thiết bị xe, máy, các vật tư phụ tùng,.. Nhiệm vụ: Đấu thầu mua sắm thiết bị công nghệ nhà máy, thiết bị thi công xây lắp, đấu thầu mua sắm vật tư, nhượng bán vật tư xe máy trong quá trình sản xuất, xây dựng định hướng kinh doanh sản phẩm công nghiệp. 1.4.2.7 Phòng Đầu tư Chức năng: Giúp Giám đốc công ty về công tác đầu tư các dự án thuộc lĩnh vực xây lắp, sản xuất công nghiệp, đầu tư trang thiết bị máy móc..kể cả tái đầu tư của công ty và các đơn vị trực thuộc. Nhiệm vụ: Thực hiện công tác kế hoạch hoá đầu tư, giai đoạn chuẩn bị đầu tư, giai đoạn thực hiện đầu tư, giai đoạn kết thúc đầu tư và đưa vào sử dụng. Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức Công ty Sông Đà 12 Giám đốc công ty P. Giám đốc Thường vụ P. Giám đốc QMR P. Giám đốc kinh tế P. Giám đốc CK - CG Phòng tổ chức hành chính Phòng tài chính kế toán Phònn kinh tế kế hoạch Phòng quản lý kỹ thuật Phòng cơ khí cơ giới Phòng kinh doanh Phòng đầu tư 2. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Sông Đà 12 trong những năm trở lại đây: 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh: Thực hiện SXKD từ năm 2001 đến năm 2005 Các chỉ tiêu chủ yếu TT Tên chỉ tiêu Đơn vị tính TH 2001 TH 2002 TH 2003 TH 2004 Dự tính 2005 A Kế hoạch SXKD I.1 Tổng giá trị SXKD Tr.đ 433.981 414.992 945.888 796.507 466.000 Tỷ lệ tăng trưởng % 100 96 228 84 59 1 Giá trị xây lắp Tr.đ 80.086 103.055 120.906 109.951 110.650 Chiếm tỷ trọng trong tổng GT SXKD % 18 25 13 14 24 Trong đó Các công trình giao thầu Tr.đ 2.671 34.68 14.174 Các công trình đầu tư Tr.đ 16.153 17.848 8.491 3.51 Các công trình đấu thầu Tr.đ 63.933 82.536 77.735 92.267 2 Giá trị sản xuất công nghiệp Tr.đ 105.908 110.738 603.286 168.239 47.600 Chiếm tỷ trọng trong tổng GT SXKD % 24 27 64 21 10,3 3 Giá trị SXKD khác Tr.đ 7.385 4.176 8.644 7.253 3000 Chiếm tỷ trọng trong tổng GT SXKD % 2 1 1 1 0,7 4 Giá trị KD vật tư vận tải Tr.đ 240.603 197.022 213.052 511.064 249.400 Chiếm tỷ trọng trong tổng GT SXKD % 55 47 23 64 54 II Tổng doanh thu Tr.đ 263410 344.634 712.732 390.248 III Tổng số nộp ngân sách Tr.đ 6.663 3.867 49.102 29.498 13.035 IV Lợi nhuận trước thuế Tr.đ 252 8.136 1160 354 10.047 V Lao động và thu nhập 1 Lao động bình quân Người 2610 1.832 2.026 1.156 1.504 2 Thu nhập bình quân 1CBCNV/tháng Nghìn đ 760 1.014 1.387 1700 2.000 B Giá trị đầu tư Tr.đ 87.439 317.093 14.575 36.615 125.901 2.2. Đánh giá hoạt động quản trị 2.1.1. Theo chức năng quản trị : - Hoạch định: Công ty đã đưa ra các phương hướng mục tiêu và các chiến lược, chính sách, biện pháp để thực hiện các nhiệm vụ mục tiêu mà công ty đã đặt ra, trong mỗi năm công ty đều đưa ra kế hoạch của năm sau và đưa ra các biện pháp thực hiện. Tổ chức: Công ty đã tập hợp sẵp xếp đổi mới doanh nghiệp từ các phòng ban công ty đến các đơn vị trực thuộc trên cơ sở định hướng chung để có được bộ máy quản lý linh hoạt và gọn nhẹ, có hiệu quả cao nhất. Sau khi đã lựa chọn được một cấu trúc thì lãnh đạo của Công ty đã thực hiệ công tác phân quyền đối với các CBCNV để thiết lập các mối quan hệ giữa các phòng ban để quá trình điều hành sản xuất kinh doanh từ trên xuống được thực hiện hợp lý. Lãnh đạo: Công tác điều hành sản xuất đã được lãnh đạo công ty thường xuyên quan tâm chỉ đạo sâu sát đáp ứng yêu cầu và tình hình thực tế trong từng giai đoạn. Đối với từng lĩnh vực đặc biệt ở công trường các mục tiêu trọng tâm đã được đưa ra các phương án quản lý thích hợp bố trí đồng chí Phó giám đốc công ty thay mặt giám đốc chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý, điều hành mọi vấn đề liên quan đến nhiệm vụ tại công trường vì vậy hiệu quả công tác điều hành được nâng cao, đáp ứng các yêu cầu nhiệm vụ Tổng công ty giao. Kiểm soát: Công ty đã thường xuyên kiểm tra việc thực hiện, tổ chức kiểm tra, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh các đơn vị trực thuộc để kịp thời chấn chỉnh những mặt còn yếu kém trong tổ chức quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh. Công tác quản lý chất lượng sản phẩm được quản lý chặt chẽ từ khâu đầu đến khâu cuối trong từng công đoạn sản xuất. Hệ thống quản lý chất lượng đã được kiện toàn thống nhất tư công ty đến các đơn vị trực thuộc, lực lượng cán bộ làm công tác quản lý chất lượng đã được tăng cường bổ sung, công ty đã tổ chức tốt công tác kiểm tra tại công trường, tại các phân xưởng sản xuất. Do vậy trong những năm qua đa số công trình xây lắp đều đảm bảo thi công đúng công suất thiết kế, đảm bảo kỹ thuật chất lượng và mỹ thuật được chủ đầu tư đánh giá cao, sản phẩm công nghiệp làm ra có uy tín trên thị trường, sản xuất đến đâu tiêu thụ hết đến đó. Công tác kiểm tra an toàn BHLĐ định kỳ từng quý đối với các đơn vị trực thuộc được duy trì đều đặn, kịp thời chấn chỉnh sửa chữa những sai sót. 2.2.2. Theo hoạt động tác nghiệp 2.2.2.1. Công tác quản trị mua hàng Công ty đã thực hiện công tác này bằng cách nghiên cứu, tìm hiểu và kí kết với các nhà cung cấp lớn có khả năng cung ứng nguồn nguyên liệu đầu vào lâu dài, đủ chủng loại ổn định cho sản xuất. Để công tác quản trị mua hàng có hiệu quả cao khai thác tốt các nguồn hàng phục vụ cho sản xuất kinh doanh các nhà quản trị mua hàng của công ty đã thực hiện tốt quá trình mua hàng đó là họ đã xác định được nhu cầu của sản xuất, mua đến đâu tiêu thụ hết đến đó, không để hàng tồn kho và dự trữ. Sau khi tìm hiểu kỹ các nhà cung cấp công ty đi đến quyết định kí kết, thương lượng đặt hàng và tổ chức việc giao nhận đồng thời kiểm tra và theo dõi, đánh giá kết quả mua hàng của công ty trên cơ sở các mục tiêu đã đặt ra. Bên cạnh những thành công trong quá trình mua còn tồn tại những nhược điểm đó là đối với những mặt hàng công nghiệp công ty chưa có kế hoạch mua dự trữ đặc biệt là mặt hàng phôi thép bởi vì phôi thép hiện nay trên thị trường có những biến động rất lớn, giá tăng cao không thể kiểm soát nổi do vậy ảnh hưởng đến việc tiêu thụ thép, hơn nữa việc mua phôi chủ yếu của các nhà độc quyền do vậy làm cho sản phẩm thép giảm sức cạnh tranh trên thị trường. 2.2.2.2. Công tác quản trị bán hàng Phối hợp chặt chẽ từ công ty đến các đơn vị trong công tác tiếp thị đấu thầu để thực hiện việc tiếp thị đấu thầu có chọn lọc và trọng điểm, phù hợp với năng lực và sở trường của các đơn vị, không tiếp thị những công trình nhỏ lẻ hiệu qủa thấp. Về tiêu thụ sản phẩm công nghiệp, công ty đã khảo sát và nghiên cứu thị trường và khách hàng, tìm kiếm đối tác để xây dựng mạng lưới kinh doanh rộng khắp. Công ty đã bố trí lực lượng bán hàng là đội ngũ các kỹ sư bán hàng có năng lực, kinh nghiệm, công ty đã tổ chức tiêu thụ thông qua các nhà phân phối, tiến hành ký kết hợp đồng với các nhà phân phối chính thức tại các khu vực thị trường được giao trên cơ sở cam kết khối lượng tiêu thụ tối thiểu. Công ty đã xây dựng hệ thống tự phân phối là các đơn vị của công ty đảm bảo cạnh tranh và sân chơi chung cho mọi đối tác. Đồng thời xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng để tiếp cận, thiết lập và duy trì quan hệ lâu dài với các bạn hàng truyền thống. Củng cố và duy trì thị phần hiện có tại các thị trường trong và ngoài Tổng công ty, thực hiện chương trình xúc tiến thương mại cho sản phẩm như: Tặng quà, in ấn tờ rơi, hội nghị khách hàng,.. 2.2.2.3 Quản trị chiến lược Để sản xuất kinh doanh ngày càng cao công ty đã hoạch định được các chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh nhằm phát hiện ra những cơ hội, né tránh rủi ro và để thực hiện được các chiến lược mà công ty đã xác định và lựa chọn được các phương án tốt để thực hiện trên cơ sở nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để từ đó xây dựng được hệ thống động viên, khen thưởng hợp lý và công khai. Trong quá trình thực hiện công ty đã tổ chức kiểm tra và đánh giá để có những biện pháp kịp thời điều chỉnh để quá trình thực hiện chiến lược đem lại hiệu quả cao. 2.2.2.4 Quản trị nhân sự Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực của công ty về mọi mặt đủ về số lượng, mạnh về chất lượng. Xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý, KHKT, đội ngũ công nhân kỹ thuật có tay nghề cao, lao động với năng suất, chất lượng ngày càng hiệu qủa. Công ty đã xác định đây là một nhiệm vụ chiến lượng hết sức quan trọng, là một trong những nhân tố quyết định thắng lợi việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005 và các năm tiếp theo. Công ty đã xây dựng và thực hiện quy chế thu hút nhân tài, những cán bộ giỏi và công nhân có tay nghề cao vào làm việc ở công ty. Do vậy công ty tiếp tục điều chỉnh quy chế lương đảm bảo sức thu hút đối với người lao động đang làm việc tại công ty. 2.2.2.5 Quản trị tài chính Đã duy trì đươc tổ chức công tác hạch toán thống nhất từ công ty đến các đơn vị trực thuộc, tổ chức kiểm tra, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh để kịp thời chấn chỉnh những mặt còn yếu kém trong tổ chức quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh để tránh lãng phí ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh. Công ty đã quan tâm và giải quyết kịp thời, triệt để những tồn tại về công tác thuế, chấp hành nghiêm chỉnh luật thuế, kịp thời thực hiện công tác hoàn thuết nhưng công tác hạch toán kế toán còn bộc lộ những điểm hạn chế sau: Chưa điều chỉnh bổ sung kịp thời quy chế khoán cho các chủ công trình để phù hợp với tình hình thực tế hiện nay. Chưa xây dựng, bổ sung lại những quy định chung về thủ tục, chứng từ kế toán cần thiết khi đơn vị có nhu cầu thanh toán vay vốn công ty. Do nhà máy thép mới đi vào hoạt động, chi phí tiêu hao cho sản phẩm cao, việc phân bổ chi phí tiêu hao các loại vật liệu phụ trong quá trình sản xuất chưa chính xác. Công tác thu hồi công nợ còn dở dang, chưa dứt điểm. Phần II. Thực trạng tiến trình cổ phần hóa ở Công ty Sông Đà 12 I. Các nhân tố thúc đẩy và cản trở tiến trình cổ phần hóa ở Công ty Sông Đà 12 1. Phân tích các nhân tố thúc đẩy tiến trình cổ phần hóa 1.1 Vài nét về quá trình cổ phần hoá chung ở nước ta hiện nay Quá trình cổ phần hoá ở Việt Nam - được biết như là quá trình chuyển đổi công ty nhà nước thành công ty cổ phần- bắt đầu vào tháng 2.1992 theo quyết định số 202/CT của Chủ tịch hội hồng bộ trưởng (bây giờ là Thủ tướng chính phủ). Tuy nhiên, trong những năm đầu tiên, sự tiến triển của quá trình cổ phần hoá diễn ra ì ạch. Từ tháng 2.1992 đến tháng 6.1998, chỉ có khoảng 30 công ty được cổ phần hoá. Chỉ khi Nghị định 44-1998/NĐ-CP ra đời thì cổ phần hoá mới có một cú hích thực sự. Trên thực tế Nghị định 44/NĐ-CP đóng vai trò là một khung pháp lý cung cấp những hướng dẫn chi tiết cho việc cổ phần hoá và kết quả đem lại là những thay đổi mang tính tích cực một cách rõ rệt. Đó là sau hai năm số lượng doanh nghiệp cổ phần hoá tăng vọt, lên đến tổng số 460 công (số liệu tháng 8.2000) Sau Nghị định 44 thì Nghị định 64/NĐ-CP ra đời vào năm 2002, Nghị định 187 mới nhất ra đời thay thế Nghị định 64 và hàng loạt các văn bản quy phạm pháp luật khác ra đời. Kết quả CPH trong 3 năm gần đây đã rất đáng kể, với 1.654 DN đã được CPH, chiếm hơn 73% trong tổng số 2.242 DNNN đã hoàn thành CPH từ năm 1992 đến nay, thì tiến độ thực hiện vẫn chậm, đặc biệt, vẫn có những địa phương và tổng công ty “chưa làm gì cả”. Qua tổng kết bước đầu cổ phần hoá ở các Bộ, ngành, địa phương đã thấy hầu hết các doanh nghiệp sau cổ phần hoá đều hoạt động tốt, có hiệu quả. Tuy nhiên, tiến trình cổ phần hoá DNNN vẫn còn nhiều tồn tại cần khắc phục. Các nhà hoạch định chính sách Nhà nước cho biết cơ chế xử lý sẽ phải được ban hành trong năm 2005 để có thể giải quyết dứt điểm tình trạng chậm trễ trong thực hiện các kế hoạch CPH. “Con số 1.460 DNNN phải thực hiện CPH từ năm 2005 trở đi và riêng trong năm 2005 phải cổ phần hóa được 700 doanh nghiệp là một nhiệm vụ nặng nề, bởi phần lớn DN đều có quy mô lớn, phức tạp về tài chính. Nếu không gắn trách nhiệm hành chính của người lãnh đạo các bộ, ngành, địa phương, cũng như lãnh đạo DN với kết quả CPH thì sẽ rất khó thực hiện đúng lộ trình là có thể kết thúc tiến trình CPH DNNN vào năm 2007”. 1.2 Tầm quan trọng của việc cổ phần hóa Công ty Sông Đà 12 Nước ta, trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, cần phải phát triển một nền kinh tế nhiều thành phần. Cổ phần hoá sẽ là một nhân tố quan trọng trong chương trình chiến lược tổng thể của Chính phủ nhằm nâng cao tính cạnh tranh và khả năng huy động nguồn vốn trong xã hội. Cổ phần hóa công ty Sông Đà 12 nhằm đến mục tiêu cụ thể sau: Một là, cổ phần hoá công ty Sông Đà 12 nhằm huy động vốn của công nhân viên trong toàn công ty và của xã hội, bao gồm các cá nhân và các tổ chức kinh tế, tổ chức xã hội trong và ngoài nước để đầu tư đổi mới công nghệ, tạo thêm việc làm, phát triển doanh nghiệp, nâng cao sức cạnh tranh, thay đổi cơ cấu doanh nghiệp chuyển từ Doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần, tự chủ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Hai là, cổ phần hoá nhằm tạo điều kiện để người lao động trong công ty có cổ phần và những người đã góp vốn được thực hiện quyền làm chủ thực sự của mình. Cổ phần hoá cũng nhằm thay đổi phương thức quản lý kiểu truyền thống từ lâu đã ăn sâu trong các cán bộ quản lý của Công ty Sông Đà 12, tạo động lực thúc đẩy cho công ty làm ăn kinh doanh có hiệu quả, tăng tài sản nhà nước, nâng cao thu nhập của người lao động, góp phần tăng trưởng kinh tế đất nước. Công ty cổ phần Sông Đà 12, kết quả của quá trình cổ phần hoá, có một vai trò quan trọng trong nền kinh tế nói chung và ngành xây dựng nói riêng. Nó giúp huy động được một số vốn lớn nhanh chóng và hiệu quả, đáp ứng nhu cầu vốn cho đầu tư và phát triển, điều mà rất cần thiết cho cho việc đổi mới phương thức sản xuất kinh doanh của công ty hiện nay. Nó cũng tạo ra một cơ chế phân tán rủi ro, giúp cho nhà đầu tư mạnh dạn hùn vốn kinh doanh và tạo điều kiện cho sự ra đời và phát triển thị trường chứng khoán nước ta sau này. 1.3 Các nhân tố thúc đẩy từ phía môi trường 1.3.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp 1.3.1.1 Môi trường kinh tế Trong hơn một thập kỷ trở lại đây, xu thế toàn cầu hóa về kinh tế thế giới có sự gia tăng mạnh gắn liền với sự phát triển của khoa học công nghệ, do đó đòi hỏi các quốc gia phải có chiến lược hội nhập phù hợp với nền kinh tế thế giới và khu vực. Việc đẩy mạnh tham gia hội nhập nền kinh tế thế giới là nhiệm vụ của công cuộc đổi mới hiện nay. Do vậy Việt Nam đã mở cửa giao lưu với các nước trên thế giới và là thành viên của các tổ chức kinh tế trên thế giới như ASEAN, APEC, AFTA, … Nhưng để vào được WTO thì nước ta phải được công nhận là một nước có nền kinh tế thị trường thực sự. Trong khi đó, trong các ngành kinh tế chủ chốt của nước ta hầu như do các Tổng công ty độc quyền nắm giữ nhất là các ngành xây dựng cơ bản. Nhằm mục đích hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế thế giới và phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, Nhà nước đã có chủ trương cổ phần hóa các Doanh nghiệp Nhà nước_loại hình doanh nghiệp nắm hầu hết các ngành kinh tế trọng yếu của đất nước. Trong lộ trình cổ phần hóa, sắp xếp lại DNNN, trong đó Tổng công ty Sông Đà là một đối tượng phải sắp xếp lại thì Công ty Sông Đà 12 là thành viên của Tổng Công ty Sông Đà phải được cổ phần hóa trước. 1.3.1.2 Môi trường chính trị pháp luật Nước ta từ đại hội VI đã xác định phát triển kinh tế nhiều thành phần có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Nhưng hiện nay, do nhà nước can thiệp quá sâu và các quá trình kinh tế làm cho các Doanh nghiệp nhà nước không tự phát triển được chính vì vậy để nâng cao tầm quản lý vĩ mô của nhà nước, để các doanh nghiệp tự chủ làm ăn và hoạt động theo sự điều tiết của nền kinh tế thị trường thì con đường duy nhất là đổi mới DNNN. Một trong những biện pháp đổi mới đó là Cổ phần hóa. Hàng loạt các văn bản pháp lý có tính pháp lý ngày càng cao đã được ra đời để điều chỉnh, hướng dẫn việc Cổ phần hóa cụ thể là : Nghị định 44/2000/NĐ, Nghị định 64/2002/NĐ-CP, Nghị định 187/2004/NĐ-CP,.. Trong tiến trình đổi mới sắp xếp lại Tổng Công ty Sông Đà, Bộ Xây dựng đã ban hành quyết định số 2098/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ Xây dựng về việc chuyển Công ty Sông Đà 12 thuộc Tổng công ty Sông Đà thành công ty cổ phần. 1.3.1.3 Môi trường kỹ thuật công nghệ Có thể nói chúng ta đang sống trong thời kỳ của công nghệ phát triển, việc phát minh sáng chế và ứng dụng khoa học công nghệ vào cuộc sống ngày càng nhiều mà hầu như các sản phẩm hiện nay tạo ra đều được gắn liền với các thành tựu khoa học công nghệ. Trước tình hình như vậy và nhìn lại vào các trang thiết bị của công ty thì các cán bộ quản lý của Công ty Sông Đà 12 không khỏi băn khoăn lo lắng vì hầu hết các trang thiết bị, xe, máy của công ty đều đã cũ kỹ, lạc hậu. Các máy chính đều được nhập khẩu từ các nước như Liên Xô, Đông Âu,.. từ những năm 80 cho nên gần như hết hạn sử dụng. Các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty đều phụ thuộc vào những loại máy móc này, nhưng do quá lạc hậu và cũ kỹ nên nó đem lại hiệu quả kinh tế không cao, hao phí nhiều nhiên liệu, chi phí sửa chữa lớn. Để đầu tư mới cho những máy móc này đòi hỏi phải có số vốn rất lớn mà công ty không thể đầu tư nổi. Chỉ có bằng con đường cổ phần hóa mới thay đổi được phương thức quản lý, phương thức sản xuất kinh doanh, huy động được nguồn vốn lớn để đầu tư mới thì mới có thể cạ._.nh tranh hiệu quả được trong nền kinh tế mở hiện nay của nước ta. 1.3.1.4 Yêu cầu của quá trình chuyển sang nền kinh tế nhiều thành phần vận động theo cơ chế thị trường có định hướng XHCN Nền kinh tế nhiều thành phần vận động theo cơ chế thị trường là một nền kinh tế hỗn hợp mà yêu cầu khách quan của nó là phải có nhiều loại hình DN thuộc các thành phần kinh tế khác nhau cùng tồn tại, cùng hợp tác và cạnh tranh với nhau. Nghĩa là, trong nền kinh tế thị trường nhiều thành phần thì khu vực kinh tế DNNN không thể tiếp tục giữ vị trí độc tôn, chiếm tỷ trọng tuyệt đối lớn trong hầu hết các ngành, các lĩnh vực của nền kinh tế như trước, mà nó chỉ là một bộ phận cấu thành của hệ thống DN thuộc nhiều thành phần kinh tế. Chính điều đó đã đặt ra yêu cầu phải cơ cấu lại khu vực DNNN, thành lập mô hình DNNN thích hợp trong điều kiện mới. Từ tình hình đó và yêu cầu của việc thực hiện đường lối phát triển kinh tế nhiều thành phần đã đặt ra sự cần thiết phải tiếp tục đổi mới DNNN trong thời gian tới theo hướng nên tập trung vào những ngành, lĩnh vực đặc biệt quan trọng của nền kinh tế quốc dân kết hợp với việc khuyến khích các thành phần kinh tế khác nhau tham gia vào các ngành, lĩnh vực truyền thống của DNNN, phát huy vai trò của khu vực kinh tế ngoài quốc doanh và làm cho chúng sự trở thành bộ phận hữu cơ của nền kinh tế góp phần làm cho quá trình chuyển đổi từ kinh tế kế hoạch tập trung sang kinh tế nhiều thành phần không thể đảo ngược được mà còn là lực đẩy mạnh mẽ cho công cuộc cải cách và phát triển tiếp tục đi lên. 1.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp 1.3.2.1 Sự cần thiết nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty Sông Đà 12 Quá trình cải cách DNNN được triển khai có tính chất toàn cầu được bắt đầu mạnh mẽ từ cuối những năm 70 và đầu những năm 80. Đến nay, đã cho thấy hầu hết Chính phủ các nước đều nhận thấy sự cần thiết phải đổi mới DNNN ở các nước là tính kém hiệu quả, làm ăn thua lỗ phổ biến của chúng. Nguyên nhân phổ biến của tình trạng này là do sự can thiệp quá mức nhiều khi phi kinh tế của chính phủ vào quản lý kinh doanh của các DNNN, làm cho chúng mất quyền chủ động sáng tạo. Mặt khác, thiếu động cơ khuyến khích, cơ chế cạnh tranh trong các DNNN, tạo tâm lý ỷ lại, trông chờ vào nhà nước. Sự hoạt động kém hiệu quả của Công ty Sông Đà 12 đặc biệt là một số đơn vị thành viên như Công ty Bao Bì, Xí nghiệp Sông Đà 12.2; 12.8. Mặc dù báo cáo lên trên thì tình hình có vẻ như không có gì nhưng thực ra nếu không có sự bao cấp của Nhà nước về mọi mặt thì các chi nhánh này không thể tồn tại được. Một số dự án xây lắp lớn nhưng không do Tổng Công ty làm tổng thầu thì Sông Đà 12 dù có gửi hồ sơ dự thầu thì cũng chỉ là để gửi chứ không có hiệu quả vì sức cạnh tranh của Công ty còn kém các đối thủ khác. Sự hoạt động kém hiệu qủa này dẫn đến tình trạng thâm hụt ngân sách của Nhà nước, kìm hãm sự phát triển kinh tế. Trước tình hình đó, khiến Chính phủ đã nhận thức được rằng để phát triển kinh tế trong điều kiện mới phải tiến hành cải cách các DNNN, nâng cao hiệu quả và tăng cường khả năng cạnh tranh của chúng, đồng thời phải tăng cường vai trò của khu vực kinh tế tư nhân, phải dựa vào thị trường một môi trường cạnh tranh lành mạnh và hiệu quả. Cổ phần hóa công ty Sông Đà 12 theo con đường nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của nó là vấn đề cấp thiết được đặt ra và có ý nghĩa sống còn của công ty trước sự thử thách cạnh tranh ngày càng khốc liệt của cơ chế thị trường. Trong thời kỳ thực hiện cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp với chế độ phân phối chủ yếu bằng hiện vật và bản thân Cồng ty được nhà nước cấp vốn một cách thụ động thì trong điều kiện đó, mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh tế chưa được quan tâm. Trong điều kiện hiện nay, nền kinh tế nước ta cũng đang từng bước mở rộng quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực, do vậy cần nâng cao hiệu quả sản xuất xã hội thì mới theo kịp trình độ phát triển chung, tránh nguy cơ tụt hậu xa hơn về kinh tế và mới có thể phát huy được lợi thế so sánh và chiếm lĩnh thị trường khu vực và thế giới. Thực trạng hoạt động của hệ thống công ty Sông Đà 12 những năm gần đây tuy đã đạt được những kết quả quan trọng, nhưng nhìn chung hiệu quả kinh tế của công ty này vẫn thấp so với yêu cầu đặt ra. Nhiều dự án nếu không được Tổng công ty ưu tiên giao thầu cho thì Sông Đà 12 đã lâm vào tình trạng khó khăn vì phải nuôi một số lượng công nhân rất lớn và bộ máy quản lý cồng kềnh. Hầu hết các sản phẩm làm ra với chất lượng ở mức trung bình do thiếu vốn đầu tư, lao động trình độ tay nghề không cao, sản phẩm sai hỏng nhiều. Nếu công ty không tự đổi mới, hoàn thiện mình thì trong xu thế cạnh tranh gay gắt hiện nay không sớm thì muộn sẽ không được thị trường chấp nhận. Từ những khó khăn trên, đặt ra yêu cầu khẩn thiết nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của Sông Đà 12 và một hướng đi được nhà nước khuyến khích và nhiều doanh nghiệp lựa chọn cho mình đó là Cổ phần hóa. 1.3.2.2 Yêu cầu nâng cao quyền tự chủ của công ty trong nền kinh tế thị trường Trước đây, trong khuôn khổ mô hình kế hoạch hóa tập trung công ty Sông Đà 12 vẫn hoạt động trong môi trường không có cạnh tranh. Sản lượng và doanh thu do nhà nước khoán cho và giao việc cho. Công ty bị quản chủ yếu bằng mệnh lệnh hành chính thông qua hệ thống các cơ quan nhà nước Trung ương và địa phương. Quan hệ giữa Nhà nước với công ty, Tổng công ty là mối quan hệ trong đó công ty ở trong tình trạng bị động, lúng túng, ỷ lại , trông chờ,.. ở các cơ quan quản lý nhà nước và các cơ quan quản lý ở trong tình trạng bao biện, cấp phát, mệnh lệnh,.. đối với DN. Tình trạng đó làm cho công ty hoàn toàn mất quyền tực chủ trong hoạt động SXKD. Trong điều kiện chuyển sang nền kinh tế nhiều thành phần vận động theo cơ chế thị trường đòi hỏi DN phải có khả năng thích ứng cao nhất với các yêu cầu khách quan của nền kinh tế thị trường, luôn luôn vận động, biến đổi không ngừng. Muốn vậy, công ty Sông Đà 12 phải trở thành chủ thể độc lập thực sự, nghĩa là nó phải được trở thành các đơn vị sản xuất và kinh doanh hàng hóa trong khung khổ pháp luật, tự chủ trong sản xuất kinh doanh và trong quá trình phát triển của nó. Trong những năm qua Nhà nước ta đã đề ta nhiều chủ trương, chính sách thực hiện nhiều biện pháp để tăng cường quyền tự chủ của DNNN, thực sự “cởi trói” khỏi khuôn khổ kế hoạch hóa tập trung. Tuy nhiên, đến nay quyền tự chủ của Sông Đà 12 vẫn còn bị hạn chế trên nhiều mặt, chưa đảm bảo cho DN hoạt động có hiệu quả trong điều kiện của kinh tế thị trường. Đồng thời, vẫn còn chịu sự quản lý hành chính trực tiếp của Tổng công ty, DN phải chịu sự quản lý từ nhiều tuyến chồng chéo, trùng lắp làm hạn chế quyền tự chủ của DN. Từ thực tiễn trên cho thấy, việc cổ phần hóa công ty Sông Đà 12 theo hướng mở rộng quyền tự chủ của công ty này, xóa bỏ chế độ chủ quản và cấp hành chính chủ quản là yêu cầu bức thiết đặt ra trong điều kiện chuyển sang nền kinh tế thị trường ở nước ta trong thời gian tới. 2. Phân tích các nhân tố cản trở tiến trình Cổ phần hóa Công ty Sông Đà 12 2.1 Vấn đề lao động dôi dư sau cổ phần hóa Vấn đề lao động dôi dư sau cổ phần hóa là một vấn đề đau đầu không chỉ cho các nhà hoạch định chính sách nhà nước mà còn cho cán bộ quản lý tại đơn vị cổ phần hóa. Chính vì sự hoạt động kém hiệu qủa mà một phần là do thừa nhiều lao động, lao động không thích hợp với công việc, giảm bớt hoặc dẫn đến xóa bỏ một số lĩnh vực hoạt động kém hiệu quả mà dẫn tới dư thừa lao động hoặc phải điều chỉnh, thuyên chuyển lao động cho phù hợp với điều kiện mới. Chính vì vấn đề “tế nhị” liên quan ảnh hưởng trực tiếp tới người lao động mà nó đã ảnh hưởng không nhỏ đến tiến trình cổ phần hóa của Công ty. Ngoài những lý do trên thì chi phí cho giải quyết lao động dôi dư là quá lớn, chi phí để thuyên chuyển, đào tạo lại lao động trong điều kiện kinh doanh mới cũng rất tốn kém đã làm nản lòng các nhà quản lý, khiến họ chần chừ trong việc tiến hành các công việc của Cổ phần hóa. Công ty Sông Đà 12 là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cơ bản cho nên thu hút một số lượng lao động lớn. Khi cổ phần hóa, do quá trình sắp xếp lại quy trình làm việc, bộ phận làm việc cho chuyên môn hóa và hiệu qủa hơn do vậy không thể tránh khỏi một việc là dư thừa lao động. Công ty không thể sử dụng hết những lao động không còn phù hợp với công việc nữa do vậy mà dẫn tới những khó khăn này. Đây là một vấn đề hết sức tế nhị vì nó liên quan đến con người, hơn nữa những người này đã có thời gian dài làm việc, cống hiến cho sự phát triển của công ty. Ban đổi mới Công ty Sông Đà 12 đã nỗ lực hết sức để sắp xếp lại sao cho hợp lý nhưng vẫn không thể tránh khỏi một bộ phận lao động phải nghỉ việc. 2.2 Vấn đề định giá doanh nghiệp Theo tâm lý chung đó là DN muốn định giá cao hơn giá trị tài sản thực tế hiện có để số vốn của DN cao lên và do đó số cổ phiếu cũng tăng lên. Riêng công ty Sông Đà 12 lại gặp một số cản trở trong việc định giá DN đó là các tài sản của Công ty là xe, máy móc, thiết bị nhà xưởng rất nhiều và quá trình sử dụng có sự chồng chéo giữa các đơn vị vì có một số loại máy đặc chủng, giá rất cao không thể mua thêm được. Đa số máy móc thiết bị đã qua sửa chữa, trung đại tu nhiều lần như Sà lan SĐ 15, SĐ 14, tầu kéo đi sông SĐ 29,.. hơn nữa lại được cho các đơn vị thuê mượn nên hạch toán rất khó khăn, chồng chéo. Hiện nay, Nhà nước đã có chính sách mới đó là cho đấu thầu để xác định giá nhưng do áp dụng vào thực tế vẫn còn gặp một số khó khăn nên Công ty Sông Đà 12 vẫn lựa chọn hình thức định giá đó là chọn Hội đồng xác định giá trị để xác định giá trị cho DN, mặc dù biết như vậy thì kết quả vẫn mang nhiều tính chủ quan là điều không thể tránh khỏi. 2.3 Cản trở từ phía cá nhân đó là tâm lý ngại thay đổi Một điều không thể phủ nhận làm chậm tiến trình cổ phần hóa ở Công ty Sông Đà 12 đó là chính tâm lý của các cá nhân trong công ty nhất là các cán bộ lãnh đạo. Không phải là họ không nhìn thấy những thuận lợi của việc Cổ phần hóa mang lại, những khó khăn mà doanh nghiệp mình đang gặp phải khi đất nước đang ở trong cơ chế thị trường cạnh tranh. Tất nhiên nhà quản lý nào cũng mong muốn doanh nghiệp mình làm ăn có lãi, khấm khá đi lên nhưng chính là do sức ỳ cố hữu của người Việt Nam chúng ta đó là tâm lý ngại thay đổi. Họ sợ sẽ phải đối mặt với những khó khăn khi bắt đầu lại từ đầu, sợ sẽ có những thay đổi về quyền lợi sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của họ, của Công ty. Nguyên nhân, là do ý thức trách nhiệm, ý thức thực hiện của một bộ phận cán bộ còn kém. Nhiều người lo sợ CPH là “mất đi cái gì đó của mình, lộ ra cái yếu kém của mình nên không muốn CPH, muốn kéo dài thời gian CPH”. Song, đây cũng là nguyên nhân khó xác định và khó xử lý trách nhiệm nhất, bởi mặc dù đã có những quy định trong Nghị định 64 về CPH DNNN liên quan đến vấn đề này, song cho đến khi Nghị định được thay đổi, vẫn không có một trường hợp nào bị xử lý. Có lẽ, chỉ duy nhất Hải Phòng là đã công bố biện pháp “mạnh”: DNNN nào thực hiện chậm 2-3 tháng so với kế hoạch CPH của mình thì giám đốc phải trao quyền điều hành chung cho một phó giám đốc để tập trung vào một việc duy nhất là hoàn thành kế hoạch CPH, nhưng thực tế thì vẫn... chưa “dùng đến”(!). Trao đổi với phóng viên Báo Đầu tư, ông Thang Văn Phúc, Thứ trưởng Bộ Nội vụ cho rằng, việc xử lý trách nhiệm người đứng đầu trong những trường hợp làm chậm, làm không tốt kế hoạch CPH vẫn chưa có một cơ chế cụ thể, thống nhất. “Đây là vấn đề phức tạp, vì một chế tài thì phải xác định được cụ thể các mức xử lý trong từng hoàn cảnh cụ thể, trách nhiệm đến đâu, cán bộ dưới quyền sai thì chịu xử lý như thế nào...”, ông Phúc băn khoăn. Tuy nhiên, nếu cứ đi tìm nguyên nhân để xử lý thì rất khó xác định trách nhiệm cá nhân. Quan điểm của tôi là phải xử lý theo kết quả, ai làm chậm, làm kém thì bị xử lý, còn nguyên nhân thì chỉ phân tích để khắc phục. Dứt khoát là không có trách nhiệm tập thể, mà phải là trách nhiệm cá nhân. ở đây, cá nhân là người đứng đầu Công ty. Phải thay đổi cả quan điểm thì chúng ta mới làm được. Ngoài ra đó còn là tâm lý của các CBCNV trong Công ty, họ cũng e ngại rằng việc cổ phần hóa sẽ dẫn đến một kết cục là họ sẽ bị mất việc làm, bị đào thải,..Chính vì tâm lý chung của cả cán bộ quản lý và CBCNV trong Công ty Sông Đà 12 đã là một trong những lực lượng cản trở rất lớn làm chậm tiến trình cổ phần hóa công ty. II. Tình hình thực hiện Cổ phần hóa ở công ty Sông Đà 12 1. Quy trình cổ phần hóa DNNN của Bộ Tài Chính Bước 1: Ra quyết định thực hiện cổ phần hoá và thành lập Ban đổi mới quản lý tại doanh nghiệp. Các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ, Uỷ ban nhân dân các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương (sau đây gọi tắt là cơ quan quyết định cổ phần hoá) căn cứ Đề án sắp xếp tổng thể doanh nghiệp nhà nước đã được Thủ tướng chính phủ phê duyệt, ra quyết định cổ phần hoá các doanh nghiệp thuộc phạm vi quản lý, kể cả doanh nghiệp thuộc tổng công ty 91 do Thủ tướng Chính phủ quyết định thành lập. Các doanh nghiệp nhà nước khi có quyết định cổ phần hoá, đề xuất danh sách các thành viên Ban đổi mới khi có quyết định cổ phần hoá, đề xuất danh sách các thành viên Ban đổi mới quản lý tại doanh nghiệp báo cáo cơ quan quyết định cổ phần hoá xem xét quyết định. Thành phần Ban đổi mới quản lý doanh nghiệp gồm: Giám đốc (hoặc Phó giám đốc) làm trưởng ban; Kế toán trưởng hoặc trưởng phòng kế toán làm uỷ viên thường trực Các trưởng phòng, ban kế hoạch , sản xuất kinh doanh, tổ chức cán bộ, kỹ thuật làm Uỷ viên Mời Bí thư Đảng uỷ (hoặc chi bộ), chủ tịch công đoàn làm Uỷ viên Các Bộ, UBND các tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương, Hội đồng quản trị các Tổng công ty 90, 91(nếu được uỷ quyền) ra quyết định thành lập Ban đổi mới quản lý tại doanh nghiệp Bước 2: Tuyên truyền chủ trương chính sách cổ phần hoá 2.1 Cơ quan quyết định cổ phần hoá có trách nhiệm tổ chức phổ biến các văn bản về cổ phần hoá và chính sách đối với người lao động cho Ban đổi mới quản lý tại doanh nghiệp cổ phần hoá 2.2 Ban đổi mới quản lý tại doanh nghiệp tuyên truyền, giải thích cho người lao động trong doanh nghiệp về những chủ trương chính sách của Đảng và Chính phủ về cổ phần hoá trong doanh nghiệp (đặc biệt là quyền lợi, trách nhiệm của doanh nghiệp và người lao động); các công việc mà doanh nghiệp phải làm và sự tham gia của cán bộ công nhân viên trong quá trình cổ phần hoá. Bước 3: Chuẩn bị hồ sơ tài liệu Căn cứ vào ngày có quyết định cổ phần hoá và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, Ban đổi mới quản lý tại doanh nghiệp tiến h ành 1/ Lựa chọn phương pháp xác định giá trị doanh nghiệp và thời điểm xác định giá trị doanh nghiệp theo hướng dẫn tại Thông tư số 79/2002/TT-BTC ngày 12/9/2002 của Bộ tài chính báo cáo cơ quan quyết định cổ phần hoá doanh nghiệp xem xét quyết định. 2/ Chuẩn bị các tài liệu sau: a/ Các Hồ sơ pháp lý khi thành lập doanh nghiệp nhà nước; b/ Các Hồ sơ pháp lý về quyền quản lý và sử dụng tài sản tại doanh nghiệp (bao gồm cả các diện tích đất được giao hoặc thuê) c/ Hồ sơ về công nợ d/ Hồ sơ về vật tư hàng hoá ứ đọng, kém, mất phẩm chất; đ/ Hồ sơ về các công trình đầu tư xây dựng (kể cả các công trình đã có quyết định đình hoãn) e/ Báo cáo tài chính của doanh nghiệp đến thời điểm định giá; g/ Lập danh sách lao động thường xuyên của doanh nghiệp tại thời điểm có quyết định cổ phần hoá; tiến hành phân loại lao động theo các đối tượng: Hợp đồng không xác định thời hạn, có thời hạn từ 1-3 năm, hợp đồng ngắn hạn,.. Dự kiến danh sách lao động được mua cổ phần ưu đãi và cổ phần trả chậm. h/ Lập dự toán chi phí cổ phần hoá theo chế độ quy định Bước 4: Kiểm kê, xử lý những vấn đề tài chính: Căn cứ vào các tài liệu đã chuẩn bị, Ban đổi mới quản lý tại doanh nghiệp tổ chức kiểm kê, phân loại tài sản và quyết toán tài chính, quyết toán thuế để xử lý những vấn đề tài chính tại thời điểm định giá theo chế độ nhà nước quy định tại Thông tư số 76/2002/TT-BTC và Thông tư số 85/2002/TT- BTC ngày 26/9/2002 của Bộ Tài Chính. Bước 5: Xác định giá trị doanh nghiệp 5.1 Căn cứ vào số liệu trên sổ sách kế toán và kết quả kiểm kê tài sản, Ban Đổi mới quản lý tại doanh nghiệp tổ chức xác định giá trị tài sản mà doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng sau khi chuyển sang công ty cổ phần. Hoàn thiện hồ sơ xác định giá trị doanh nghiệp theo quy định tại thông tư số 79/2002/TT-BTC của Bộ Tài chính và gửi cơ quan quyết định cổ phần hoá để thẩm tra, ra quyết định tổ chức xác định giá trị doanh nghiệp. 5.2 Cơ quan quyết định cổ phần hoá:Ra quyết định thành lập Hội đồng xác định giá trị doanh nghiệp hoặc lựa chọn Công ty kiểm toán, tổ chức kinh tế có chức năng định giá để các định giá trị doanh nghiệp. 5.3 Ban đổi mới quản lý tại doanh nghiệp phối hợp với Hội đồng xác định giá trị doanh nghiệp hoặc tổ chức được thuê các định giá trị doanh nghiệp: Thực hiện xác định giá trị doanh nghiệp, lập biên bản xác định giá trị doanh nghiệp (theo hướng dẫn tại thông tư 79/2002/TT0BTC của Bộ tài chính). Gửi kết quả xác định giá trị doanh nghiệp đến cơ quan quyết định công bố giá trị doanh nghiệp. 5.4 Căn cứ vào quyết định công bố giá trị doanh nghiệp, doanh nghiệp thực hiện điều chỉnh sổ sách kế toán và bảng cân đối kế toán theo chế độ kế toán nhà nước quy định, đồng thời tiếp tục theo dõi và xử lý các khoản nợ, tài sản loại trừ khi xác định giá trị doanh nghiệp cổ phần hoá, hạch toán các khoản chi phí liên quan đến việc thực hiện cổ phần hoá. Bước 6: Xây dựng phương án bán cổ phần ưu đãi và phương án sắp xếp lại lao động Căn cứ vào danh sách lao động thường xuyên của doanh nghiệp tại thời điểm cổ phần hoá, Ban đổi mới quản lý tại doanh nghiệp tại thời điểm cổ phần hoá, Ban đổi mới doanh nghiệp phối hợp với Công đoàn: 6.1 Xác định danh sách lao động nghèo theo hướng dẫn của Bộ Lao Động và Thương Binh Xã Hội tại thông tư số 15/2002/TT-LĐTBXH; Xây dựng phương án bán cổ phần ưu đãi cho các đối tượng được hưởng theo quy định tại Nghị Định số 64/2002/NĐ-CP ngày 19/6/2002 của Chính Phủ và hướng dẫn của Bộ tài chính tại Thông tư số 76/2002/TT-BTC ngày 9/9/2002. 6.2 Xây dựng phương án sắp xếp lại lao động: dự kiến số lao động tiếp tục làm việc tại công ty cổ phần, số lao động dôi dư. 6.3 Niêm yết công khai và thông báo Phương án bán cổ phần ưu đãi và phương án sắp xếp lại lao động tại doanh nghiệp Bước 7. Lập phương án cổ phần hóa doanh nghiệp và dự thảo Điều lệ tổ chức hoạt động của công ty cổ phần 7.1 Lập phương án cổ phần hóa doanh nghiệp với những nội dung cơ bản sau: a/ Giới thiệu về doanh nghiệp, trong đó mô tả khái quát về quá trình thành lập doanh nghiệp và mô hình tổ chức của doanh nghiệp; tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong 3-5 năm liền kề trước khi cổ phần hóa b/ Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp ở thời điểm xác định giá trị doanh nghiệp bao gồm: Thực trạng về vốn và tài sản (bao gồm cả diện tích đất được giao và cho thuê) Thực trạng về lao động Những vấn đề cần tiếp tục xem xét va xử lý c/ Phương án hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3-5 năm tiếp theo, trong đó nêu rõ: - Phương án đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh (nếu có) - Kế hoạch sản xuất kinh doanh của các năm tiếp theo (kế hoạch sản phẩm, thị trường, sản lượng,…) d/ Phương án cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước Dự kiến hình thức cổ phần hóa và vốn điều lệ theo yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần. Xác định cơ cấu vốn điều lệ bao gồm: số cổ phần của nhà nước dự kiến nắm giữ; số cổ phần dự kiến bán cho người lao động trong doanh nghiệp. Các loại cổ phiếu phát hành và phương thức phát hành cổ phiếu (do doanh nghiệp thực hiện hay qua tổ chức trung gian) 7.2 Dự thảo điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty cổ phần theo các quy định của Luật doanh nghiệp và các văn bản pháp luật hiện hành 7.3 Tổ chức Hội nghị công nhân viên chức (bất thường) để lấy ý kiến hoàn thiện phương án cổ phần hóa. Để đại hội đạt kết quả tốt, trước khi tổ chức đại hội, Ban đổi mới quản lý tại doanh nghiệp cần gửi dự thảo cho các bộ phận trong doanh nghiệp thảo luận và tổng hợp các vấn đề cần xin ý kiến. 7.1 Căn cứ vào ý kiến tham gia tại Hội nghị Đại Hội công nhân viên chức, Ban đổi mới quản lý tại doanh nghiệp hoàn thiện phương án cổ phần hóa để trình lên cơ quan quyết định cổ phần hóa xét duyệt. Bước 8. Thẩm định và phê duyệt phương án cổ phần hóa 8.1 Đối với các doanh nghiệp thành viên của các Tổng công ty nhà nước: Hội đồng quản trị của các Tổng công ty nhà nước thẩm định và chỉ đạo các doanh nghiệp thành viên hoàn thiện phương án cổ phần hóa trước khi trình Bộ, UBND tỉnh, thành phố phê duyệt. 8.2 Khi nhận được phương án cổ phần hóa các DN gửi lên, Ban đổi mới và phát triển doanh nghiệp |Bộ, UBND tỉnh, thành phố ra quyết định phê duyệt phương án theo đúng quy định của chế độ nhà nước. Bước 9. Thực hiện phương án cổ phần hóa. 9.1 Mở sổ đăng ký mua cổ phần của các cổ đông. 9.2 Thông báo công khai tình hình tài chính của doanh nghiệp tại thời điểm cổ phần hóa và các thông tin về việc bán cổ phần của DN theo đúng chế độ Nhà nước đã quy định. 9.3 Tổ chức bán cổ phần cho các đối tượng đã đăng ký mua. 9.4 Báo cáo kết quả bán cổ phần và danh sách cử người dự kiến trực tiếp tiếp quản lý phần vốn nhà nước tại công ty cổ phần về cơ quan quyết định cổ phần hóa để có ý kiến chính thức. 9.5 Căn cứ vào ý kiến chỉ đạo của cơ quan quyết định cổ phần hóa và danh sách các nhà đầu tư góp vốn mua cổ phần, Ban đổi mới tại DN tiến hành Đại hội đồng cổ đông lần thứ nhất để thông qua điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty cổ phần, phương án sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần trong những năm kế tiếp, bầu hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và bộ máy điều hành của công ty cổ phần. Bước 10. Ra mắt công ty cổ phần 2. Triển khai quy trình vào thực tiễn (Kế hoạch tiến độ cổ phần hóa của Công ty Sông Đà 12) STT Nội dung công việc Kế hoạch tiến độ Thời gian thực hiện Những công việc còn phải làm I Chuẩn bị cổ phần hóa 1 Thành lập Hội đồng kiểm kê, đánh giá, xác định GTDN 5/2004 7/2004 Cần ổn định danh sách Hội đồng đánh giá và thuê người đào tạo, huấn luyện thêm về nghiệp vụ 2 Chuẩn bị tài liệu,.. Phục vụ cổ phần hóa 5/2004 7/2004 Cần có thêm tài liệu tuyên truyền cho CBCNV về Cổ phần hóa a Hồ sơ pháp lý khi thành lập Công ty b Hồ sơ pháp lý về đất đai, nhà xưởng c Hồ sơ công nợ (đặc biệt nợ tồn đọng) Còn nhiều nợ tồn đọng, dây dưa. Cần lật lại hồ sơ và hạch toán rạch ròi, không để nợ khó đòi biến thành tài sản. d Hồ sơ về: Tài sản cố định, vật tư, công cụ dụng cụ kém phẩm chất e Báo cáo tài chính các năm 2001,2002,2003 f Lập danh sách lao động thường xuyên của Công ty tại thời điểm Quyết định CPH; tiến hành phân loại lao động. Đăng ký danh sách lao động được mua cổ phần ưu đãi, cổ phần trả chậm Chưa thống nhất được danh sách mua cổ phần ưu đãi, trả chậm vì lý do người lao động còn e dè, chưa mạnh dạn đầu tư. g Lập dự toán chi phí Cổ phần hóa II Kiểm kê, xử lý vấn đề tài chính, lao động 1 Kiểm kê tài sản, vật tư tiền vốn (Lập phiếu kiểm kê), công nợ đối chiếu, khóa sổ kế toán của Công ty đến 31/12/2003 6/2004 2 Xử lý các tồn tại về tài chính, lao động,.. Trước khi cổ phần hóa 6/2004 11/2004 Cần nhiều thời gian hơn để xử lý các rắc rối tài chính và giải quyết vấn đề lao động dôi dư. Thực ra đến tháng 11/2004 mới có Biên bản xác định giá trị doanh nghiệp. III Thực hiện Cổ phần hóa 1 Thành lập Hội đồng xác định GTDN. 6/2004 2 Làm việc với Bộ Tài chính giải quyết các vớng mắc về Tài chính, xác định giá trị thực tế của Công ty; giá trị vốn Nhà nước 6/2004 3 Quyết định giá trị thực tế của Công ty 6/2004 11/2004 4 Xây dựng phương án bán cổ phần 6/2004 5 Xây dựng phương án sắp xếp lại lao động 6/2004 6 Xây dựng phương án Cổ phần hóa 6/2004 7 Trình Bộ Xây Dựng phê duyệt phương án CPH 7/2004 15/11/2004 Tổng công ty mới phê duyệt phương án cổ phần hóa của Công ty Sông Đà 12 8 Trình BXD chuyển DNNN thành Cty Cổ phần 9/2004 11/2004 9 Dự thảo điều lệ tổ chức và hoạt động của CTCP 9/2004 12/2004 10 Thông báo bán cổ phần a Lập danh sách đăng ký mua cổ phần b Thông báo công khai tình hình tài chính của công ty tại thời điểm cổ phần hóa Chưa thực hiện được vì tình hình tài chính trong công ty còn có nhiều vướng mắc. c Thông báo công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng chủ trương bán cổ phần; Tổ chức bán cổ phần của Cty cho các cổ đông d Báo cáo kết quả bán cổ phần về Tổng công ty 11 Dự kiến cử người để bầu vào HĐQT quản lý phần vốn Nhà nước tại công ty cổ phần 12 Triệu tập Đại hội cổ đông lần thứ nhất để thông qua Điều lệ, phương án sản xuất kinh doanh của những năm kế tiếp; Bầu hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và Bộ máy điều hành của Cty 10/2004 III Ra mắt Công ty cổ phần Cần phải làm thật nhanh trong thời gian tới vì nếu theo kế hoạch là đã chậm 06 tháng 1 Đăng ký kinh doanh 11/2004 2 Nộp con dấu của Cty Sông Đà 12 và khắc dấu của Công ty cổ phần 11/2004 3 Mua cổ phiếu trắng của Kho bạc nhà nước, tiến hành in ấn và phát cho cổ đông 11/2004 4 Tổ chức ra mắt công ty cổ phần và thực hiện bố cáo thành lập doanh nghiệp trên các phương tiện thông tin đại chúng theo quy định. 11/2004 5 Bàn giao vốn, tài sản, lao động, danh sách cổ đông và toàn bộ tài liệu, sổ sách của công ty cho HĐQT Công ty cổ phần 12/2004 3. Những khó khăn trong quá trình cổ phần hóa và nguyên nhân làm chậm tiến trình cổ phần hóa ở Công ty Sông Đà 12 3.1 Về mặt tư tưởng Một bộ phận không nhỏ trong cán bộ, công chức, người lao động trong Công ty chưa hiểu thấu đáo thực chất và lợi ích của quá trình chuyển đổi thành Công ty cổ phần. Chưa phân biệt rõ ràng sự khác biệt giữa cổ phần hoá doanh nghiệp với quá trình tư nhân hoá (chuyển từ sở hữu nhà nước thành sở hữu tư nhân). Do sợ chệch hướng nên không ít cán bộ, kể cả một số cán bộ lãnh đạo còn có tư tưởng chần chừ, do dự khi cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước. Tiến hành cổ phần hoá công ty, tất yếu phải thay đổi nhiệm vụ và theo nó là quyền lợi của một số người đang trực tiếp hoặc gián tiếp quản lý, điều hành công ty. Do vậy, đã và sẽ có một số cán bộ quản lý nhà nước, cán bộ lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp chưa hoàn toàn đồng tình, thậm chí còn có hành vi, việc làm gây khó khăn, cản trở quá trình cổ phần hoá. Trong khi đó việc tuyên truyền, giáo dục và đấu tranh với tư tưởng này chưa được đặt ra một cách nghiêm khắc và chưa có biện pháp hữu hiệu đủ mạnh để khắc phục. Đối với người lao động, lợi ích cao nhất của họ là việc làm và thu nhập. Hiệu quả lao động của công ty cổ phần chắc chắn sẽ cao hơn khi còn là doanh nghiệp nhà nước, và vì vậy, việc làm và thu nhập của người lao động sẽ được đảm bảo hơn. Do đó, cần khẳng định không có lực cản từ phía người lao động. Nhưng ở Công ty Sông Đà 12, công tác tuyên truyền, vận động còn yếu, chưa giúp cho người lao động nhận thức tư tưởng đúng đắn và hiểu rõ được lợi ích của cổ phần hoá để từ đó ủng hộ và tích cực tham gia vào quá trình cổ phần hóa. 3.2 Vấn đề lao động dôi dư sau cổ phần hóa Đây là một trong những khó khăn có tác động to lớn đến tiến trình cổ phần hóa của Công ty vì theo như đúng kế hoạch sẽ có khoảng 240 người lao động sẽ bị mất việc làm. Chính vì tâm lý sợ mất việc làm đã gây cản trở lớn đến tiến trình cổ phần hóa, người lao động không hưởng ứng việc cổ phần hóa, người quản lý thì e ngại. Phương án sắp xếp lại lao động sau cổ phần hóa của công ty Sông Đà 12: 1. Công văn số: 2451/TCT-TC ngày 05/11/2004. Tổng công ty Sông Đà đề nghị phê duyệt phương án sắp xếp lao động và phương án tài chính hỗ trợ LĐ dôi dư của Công ty Sông Đà 12; Vụ tổ chức cán bộ đã kiểm tra, xác định tính hợp lệ của những nội dung sau: 1. Thời điểm lập hồ sơ: Công ty đã lập hồ sơ đủ căn cứ pháp lý để xử lý LĐ dôi dư gồm: - Thời điểm tính chế độ đối với LĐ dôi dư: 30/9/2004 - Báo cáo tài chính năm 2002, 2003 và quý 3/2004 của Công ty 2. Xác định đối tượng hỗ trợ: - Tổng số lao động hiện có đến 30/9/2004 là : 1.317 người - Số lao động có nhu cầu sử dụng là: 1.077 người - Số lao động không có nhu cầu sử dụng là: 240 người Trong đó: + Đối tượng thực hiện NĐ41/CP là: 232 người + Đối tượng giải quyết khác: 08 người 3. Tổng kinh phí hỗ trợ LĐ dôi dư là: 8.868.662.950 đ - Kinh phí cấp phát từ Quỹ cho DN: 8.605.740.665 đ - Nguồn của DN 2002, 2003 và 2004 chi là: 262.922.285 đ ( Số dư quỹ mất việc làm năm 2002 còn : 61.335.600 đ; năm 2003 và quý 3/2004 trích 3% quỹ tiền lương đóng BHXH là : 518.980.401 đ; đã sử dụng 317.393.285 đ, có giải trình đầy đủ) Tổng nguồn quỹ mất việc làm tính đến tháng 9/2004 xác định là: 262.922.285 đ. 2. Đề nghị cấp phát kinh phí hỗ trợ LĐ dôi dư : Ngày 30/10/2004 Công ty Sông Đà 12 đã làm đơn đề nghị cấp phát kinh phí gửi Quỹ hỗ trợ lao động dôi dư do sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước trong đó kinh phí cấp cho giải quyết lao động dôi dư được ghi rõ như trong công văn 2451/TCT-TC và đã được gửi lên Quỹ hỗ trợ lao động dôi dư do sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước_ Cục tài chính doanh nghiệp. Trong đó ghi rõ : Tổng dự toán kinh phí cấp cho doanh nghiệp : 8.605.740.665 đồng - Dự toán kinh phí trả cho người lao động về hưu trước tuổi : 280.350.250 đồng. - Dự toán kinh phí trả cho người lao động theo hợp đồng lao động không xác định thời hạn mất việc làm : 5.347.688.850 đồng - Dự toán kinh phí hỗ trợ từ quỹ cho phần việc còn thiếu để chi trả thêm cho người lao động bị mất việc làm thuộc phần trách nhiệm của doanh nghiệp : 2.977.721.565 đồng. Hội nghị của cuộc họp thẩm định phương án hỗ trợ tài chính, để giải quyết chính sách cho người lao động dôi dư theo Nghị định số 41/2002/NĐ-CP của Chính phủ, tham gia ý kiến tập trung vào số lao động bàn giao sang Công ty cổ phần, số lao động phải đào tạo lại nghề trong phương án sử dụng lao động của Công ty. Đối với số lao động dôi dư, đề nghị Nhà nước hỗ trợ kinh phí, gồm các nội dung sau: Hội nghị thống nhất và đề nghị Nhà nước hỗ trợ kinh phí, sau khi trừ hết số dư quỹ dự phòng mất việc làm còn đến 30/9/2004 là 8.605.740.655 đồng. Số tiền này đã được Bộ Xây Dựng, Đại diện công đoàn Xây dựng Việt Nam, Tổng công ty Sông Đà và Công ty Sông Đà 12 phê duyệt.. Nhưng khó khăn ở chỗ đã phê duyệt nhưng do nguồn quỹ hỗ trợ lao động dôi dư của Nhà nước có hạn nên phải cấ._. Tất nhiên là không thể chính xác được nhưng nếu áp dụng triệt để biện pháp này và có những thông báo rộng rãi từ ban đầu thì các cá nhân có trách nhiệm sẽ tự biết điều chỉnh công việc sao cho hợp lý và biết phối hợp với nhau, với các phòng ban chức năng và các đơn vị khác để hoàn thành nhiệm vụ. Giải pháp 6: Giải pháp cho vấn đề mua bán cổ phần và ưu đãi cho người lao động trong doanh nghiệp khi mua cổ phần. Như chúng ta đã biết thì đối tượng mua cổ phần là bên ngoài Doanh nghiệp chiếm tỷ lệ rất ít, trung bình các doanh nghiệp Nhà nước đã cổ phần hóa hiện nay thì tỷ lệ này là 8%. Công ty Sông Đà 12 là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cơ bản cho nên cần rất nhiều vốn. Thực hiện cổ phần hóa cũng không nằm ngoài mục tiêu là huy động nguồn vốn đầu tư trong xã hội. Nếu chỉ dựa vào vốn Nhà nước và của các cán bộ công nhân viên trong Công ty thì số vốn tăng lên sau cổ phần hóa sẽ không đáng là bao. Chỉ dựa vào số vốn này thì công ty không thể thực hiện được các mục tiêu ban đầu đề ra đó là đầu tư thêm trang thiết bị công nghệ, đổi mới phương thức sản xuất kinh doanh theo thị trường,.. Theo tôi, để giải quyết được tình hình trên công ty nên mở rộng đối tượng được mua cổ phần. Kết hợp với những giải pháp đã nêu ở trên để cho nhiều nhà đầu tư tin tưởng và có quyết định đầu tư vào mua cổ phiếu. Nên có chiến dịch quảng bá rộng rãi thông tin về việc Công ty sắp hoàn thành cổ phần hóa, đưa ra các mức cổ tức hấp dẫn nhà đầu tư. Muốn vậy thì phải cải thiện hình ảnh của Công ty mình trong con mắt các nhà đầu tư, để cho họ thấy tình hình tài chính công khai, các tiềm năng và lợi thế vượt trội của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác: Ví dụ như là có thương hiệu Sông Đà, có nhiều loại máy móc thiết bị chuyên dụng, có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực mà công ty đang sản xuất kinh doanh, có nhiều đối tác tin cậy và danh tiếng,.. Còn về việc bán cổ phần ưu đãi cho người lao động: Công ty nên đưa ra những chính sách cụ thể và lâu dài để người lao động yên tâm đầu tư và gắn bó với công ty. Nên đưa ra những chính sách ưu đãi với người lao động khi mà công ty phát triển và phát hành thêm cổ phiếu. Phải cam kết với người lao động là sẽ dành một phần cổ phiếu mới phát hành làm cổ phần ưu đãi cho người lao động trong công ty. B. Định hướng phát triển và phương án SXKD của Công ty cổ phần Sông Đà 12 giai đoạn 2005 - 2007. 1. Tên giao dịch, trụ sở, ngành nghề kinh doanh chính: 3.1.1 Tên công ty: Công ty cổ phần Sông Đà 12 3.1.2 Tên giao dịch quốc tế: SongDa 12 Joint stock company 3.1.3 Tên viết tắt: SONGDA 12. JSC 3.1.4 Biểu tượng: 3.1.5 Trụ sở: Tòa nhà Sông Đà - đường Phạm Hùng – Từ Liêm- Hà Nội 3.1.6 Ngành nghề kinh doanh chính: Sau khi cổ phần hóa công ty sẽ giữ nguyên các ngành nghề kinh doanh đã đăng ký, tùy vào tình hình thực tế trong quá trình hoạt động Công ty sẽ đề nghị Nhà nước điều chỉnh cho phù hợp. 2. Cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh. 2.1 Tổ chức bộ máy SXKD - Bộ máy quản lý SXKD của công ty sẽ kiện toàn và hoàn thiện theo hướng gọn nhẹ, sản xuất đảm bảo mức độ chuyên môn hóa cao, các phòng ban nghiệp vụ đảm đương công việc một cách năng động trên cơ sở đa dạng hóa ngành nghề, đa dạng hóa sản phẩm. - Bộ máy quản lý của công ty sẽ tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, tổ chức hạch toán kinh doanh phân tán cho các đơn vị trực thuộc. 2.2 Tổ chức quản lý - Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông tham dự, là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty. Đại hội đồng cổ đông thông qua các quyết định thuộc thẩm quyền bằng hình thức biểu quyết tại cuộc họp khi được số cổ đông đại diện ít nhất 65% số phiếu biểu quyết của tất cả các cổ đông dự họp chấp thuận. Tham gia đóng góp ý kiến xây dựng và biểu quyết thông qua điều lệ tổ chức hoạt động và định hướng phát triển của công ty. Kiểm soát hoạt động của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. - Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, có quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị có nhiệm vụ quyết định chiến lược phát triển của công ty, giải pháp phát triển thị trường, nội dung tài liệu phục vụ họp Đại hội đồng cổ đông; triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông; Xây dựng cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của Công ty trình Đại hội đồng cổ đông thông qua; Kiểm soát việc thực hiện các phương án đầu tư, việc thực hiện các chính sách thị trường, thực hiện hợp đồng kinh tế, việc thực hiện cơ cấu tổ chức, thực hiện cơ cấu quản lý nội bộ Công ty, việc mua bán cổ phần. Hội đồng quản trị thông qua quyết định bằng biểu quyết tại cuộc họp, lấy ý kiến bằng văn bản hoặc hình thức khác. Mỗi thành viên của Hội đồng quản trị có một phiếu biểu quyết. - Ban kiểm soát: Do đại hội cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính trung thực hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép, lưu giữ chứng từ sổ sách kế toán và báo cáo tài chính của Công ty. Thường xuyên thông báo với hội đồng quản trị về kết quả hoạt động của Công ty, tham khảo ý kiến Hội đồng quản trị trước khi trình báo cáo, kết luận và kiến nghị lên Đại hội đồng cổ đông. - Tổng giám đốc: Do hội đồng quản trị bổ nhiệm. Tổng giám đốc có nhiệm vụ điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty, là người đại diện theo pháp luật của Công ty, có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị, tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty; thường xuyên báo cáo hội đồng quản trị tình hình, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. - Các phó Tổng giám đốc: Là người giúp việc cho Tổng giám đốc, do Tổng giám đốc đề nghị và Hội đồng quản trị bổ nhiệm. - Các phòng ban chức năng, các đơn vị sản xuất: Có nhiệm vụ thực hiện công việc do Tổng giám đốc giao theo đặc điểm, nhiệm vụ của từng phòng, từng đơn vị. Các trưởng phòng Công ty, Giám đốc các đơn vị trực thuộc Công ty do Tổng giám đốc bổ nhiệm và miễn nhiệm theo ý kiến phê duyệt bằng văn bản của Hội đồng quản trị trừ Kế toán trưởng công ty. Các phó phòng Công ty, phó giám đốc các đơn vị trực thuộc, đội trưởng sản xuất do Tổng giám đốc bổ nhiệm, miễn nhiệm. Biên chế từng phòng Công ty do Tổng giám đốc quyết định theo phân cấp được Hội đồng quản trị phê duyệt. Công ty có các phòng chức năng sau: + Phòng tổ chức hành chính: Là phòng chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc công ty trong công tác: Tổ chức thực hiện các phương án sắp xếp cải tiến tổ chức sản xuất, quản lý, đào tạo, bồi dưỡng, tuyển dụng quản lý và điều phối sử dụng lao động hợp lý, tổ chức thực hiện đúng đắn các chế độ chính sách của Nhà nước đối với cán bộ CNVC; Hướng dẫn kiểm tra việc thực hiện chính sách, pháp luật, các chế độ đối với người lao động. Hướng dẫn hoạt động thanh tra nhân dân cho các đơn vị và tổ chức thanh tra theo nhiệm vụ được giao; Thực hiện công tác quản lý bảo vệ quân sự, giữ vững an ninh trật tự, an toàn trong đơn vị; Là đầu mối giải quyết công việc văn phòng hành chính giúp Tổng giám đốc công ty điều hành và chỉ đạo nhanh, thống nhất tập trung trong hoạt động sản xuất kinh doanh. + Phòng tài chính kế toán: Là phòng chức năng giúp cho Tổng giám đốc công ty tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ công ty tới các đơn vị trực thuộc. Tổ chức chỉ đạo toàn bộ công tác tài chính kế toán tín dụng, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế, hạch toán kế toán theo đúng điều lệ tổ chức kế toán và pháp lệnh kế toán thống kế của nhà nước được cụ thể hoá bằng điều lệ hoạt động của công ty và những quy định của tổng công ty về quản lý kinh tế tài chính giúp Tổng giám đốc công ty kiểm tra, kiểm soát công tác tài chính kế toán, công tác phân tích hoạt động kinh tế của công ty và các đơn vị trực thuộc. + Phòng kinh tế kế hoạch Là phòng chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc công ty trong các khâu xây dựng kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch, tổng hợp báo cáo thống kê; Công tác hợp đồng kinh tế, định mức đơn giá, giá thành; công tác sản xuất, công tác xuất nhập khẩu của Công ty. + Phòng quản lý kỹ thuật: Là phòng chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc công ty trong quản lý xây lắp, thực hiện đúng các quy định và chính sách của Nhà nước về xây dựng cơ bản đối với tất cả các công trình công ty thi công và đầu tư xây dựng cơ bản; áp dụng công nghệ, kỹ thuật tiên tiến hiện đại, sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong xây lắp. + Phòng kinh doanh: Là phòng chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc công ty hoạch định chiến lược kinh doanh toàn công ty. Tìm kiếm, tiếp thị, mở rộng thị trường và chiếm lĩnh thị phần kinh doanh của công ty trong nội bộ Tổng công ty và ngoài Tổng công ty;Tham mưu giúp Tổng giám đốc công ty phối hợp với phòng Kinh tế-kế hoạch chủ trì và các phòng liên quan tổ chức lập hồ sơ mời thầu, tổ chức đấu thầu theo quy định đối với vật tư phụ tùng kinh doanh phục vụ các công trường, tham gia đấu thầu các hợp đồng cung cấp vật tư, phụ tùng thiết bị ngoài Tổng công ty; Giúp Tổng giám đốc công ty chỉ đạo công tác kinh doanh và định kỳ báo cáo, tổng hợp tình hình kinh doanh toàn công ty theo quy định (từ cơ quan công ty đến các đơn vị trực thuộc) + Phòng Đầu tư: Là phòng chức năng giúp cho Tổng giám đốc công ty về công tác đầu tư các dự án thuộc lĩnh vực: Xây lắp, SXCN, đầu tư trang thiết bị máy móc,...kể cả tái đầu tư của công ty và các đơn vị trực thuộc. + Phòng Cơ khí Cơ giới: Là phòng chức năng giúp Tổng giám đốc công ty quản lý các loại xe máy, thiết bị xây dựng, thiết bị dây chuyền sản xuất công nghiệp; Hướng dẫn, kiểm tra công tác an toàn lao động, bảo hộ lao động cho người lao động và các thiết bị xe máy. 2.3 Tổ chức sản xuất: - Các đơn vị của Công ty hiện có tại thời điểm Cổ phần hoá: (1) Xí nghiệp Sông Đà 12.2 (2) Xí nghiệp Sông Đà 12.3 (3) Xí nghiệp Sông Đà 12.4 (4) Xí nghiệp Sông Đà 12.5 (5)Xí nghiệp Sông Đà 12.7 (6) Xí nghiệp Sông Đà 12.8 (7) Xí nghiệp Sông Đà 12.10 (8) Ban quản lý các dự án khu vực Hoà Bình (9) Ban quản lý dự án tro bay: - Đơn vị công ty nắm cổ phần chi phối: (10) Công ty cổ phần sản xuất bao bì Sông Đà - Các đơn vị Công ty đầu tư tài chính (góp vốn không chi phối) (11) Công ty cổ phần SODACO: Ngành nghề kinh doanh chính là thi công xây lắp, kinh doanh vật tư, vận tải. Có vốn góp của Công ty là 3,85 tỷ đồng (12) Công ty cổ phần SOTRACO: Ngành nghề kinh doanh chính là vật tư, thiết bị, phụ tùng phục vụ xây lắp. Vốn góp của Công ty là 4,1 tỷ đồng (13) Công ty cổ phần thép VIS: Có vốn góp của Công ty là 5 tỷ đồng. Sản lượng thép hàng năm là 250.000 tấn (14) Công ty cổ phần xi măng Sông Đà: Ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất xi măng lò đứng với công suất 100.000 tấn/ năm. Công ty đầu tư vốn 3,8 tỷ đồng - Các đơn vị dự kiến thành lập mới Căn cứ vào quy mô, tốc độ phát triển và nhiệm vụ SXKD của các năm tiếp theo. Công ty sẽ kiện toàn các đơn vị hiện có, thành lập mới các xí nghiệp từ các ban quản lý dự án khi các dự án hoàn thành đầu tư đi vào sản xuất. Cụ thể là: (15) Xí nghiệp Sông Đà 12.9 Trụ sở: Phả lại – Hải Dương Nhiệm vụ chủ yếu: + Tuyển tro bụi nhiệt điện để làm phụ gia cho công tác bê tông + Sản xuất và kinh doanh vật tư vật liệu xây dựng Sau khi dự án đầu tư dây chuyền sản xuất phụ gia cho bê tông hoàn thành và đi vào hoạt động, toàn bộ cán bộ của Ban quản lý dự án sẽ chuyển thành Xí nghiệp sản xuất tro bay tuyển. Nhiệm vụ chính của Xí nghiệp là tuyển tro bay nhiệt điện để cung cấp cho các công trình thuỷ điện phục vụ công tác đổ bê tông. Đồng thời mở rộng kinh doanh vật tư, vật liệu xây dựng. (16) Xí nghiệp Sông Đà 12.1 Trụ sở: Hoàng Thạch Nhiệm vụ chủ yếu: + Khai thác và chế biến đá nguyên liệu phục vụ sản xuất xi măng của nhà máy xi măng Hoàng Thạch + Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng (17) Xí nghiệp Sông Đà 12.6 Trụ sở: Ninh Bình Nhiệm vụ chủ yếu: + Khai thác và chế biến sét nguyên liệu phục vụ sản xuất xi măng của nhà máy xi măng Tam Điệp- Ninh Bình + Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng Các Ban quản lý các dự án: Dự kiến sẽ thành lập các Ban quản lý dự án cho các dự án sẽ triển khai 3. Định hướng phát triển Từ mục tiêu định hướng, chiến lược phát triển kinh tế 10 năm của Tổng công ty Sông Đà, xuất phát từ tình hình thực tế, phát huy những thuận lợi, khắc phục khó khăn của công ty. Công ty cổ phần Sông Đà 12 xác định định hướng của công ty cổ phần Sông Đà 12 trong những năm tới là: “ Xây dựng và phát triển Công ty trở thành Công ty mạnh, lấy chỉ tiêu hiệu quả kinh tế làm thước đo cho mọi hoạt động, lấy sự đảm bảo về uy tín, chất lượng sản phẩm là sự sống còn cho sự phát triển bền vững. Thực hiện đa dạng hoá ngành nghề truyền thống kinh doanh vật tư thiết bị, vận tải đồng thời phát triển các ngành nghề khác và sản phẩm mới như: kinh doanh nhà ở đô thị, khai thác và chế biến mỏ, khai thác đá, sét phục vụ SX cho các nhà máy xi măng, chuyên môn, kỹ thuật cao, phát triển toàn diện. Chấp nhận cơ chế thị trường, chấp nhận nâng cao cạnh tranh, nâng cao uy tín thương hiệu Sông Đà góp phần xây dựng Tổng công ty Sông Đà thành tập đoàn kinh tế mạnh” 4. Vốn kinh doanh của Công ty Tổng số vốn kinh doanh của Công ty tại thời điểm 30/6/2004: 703.827.269.519 đồng Phân theo cơ cấu vốn: Vốn cố định: 57.310.312.349 đồng Vốn lưu động: 646.516.957.349 đồng Phân theo nguồn vốn: Vốn nhà nước: 31.793.745.793 đồng Vốn vay tín dụng trong nước: 579.379.939.337 đồng Vốn vay TCT Sông Đà: , đồng Vốn khác: 92.653.584.389 đồng Vốn điều lệ của Công ty: Tổng số vốn điều lệ: 50.000.000.000 VNĐ Trong đó: + Cổ phần của Nhà nước (chiếm 49% vốn điều lệ): 24.500.000.000, đồng. Trong đó giá trị quyền sử dụng thương hiệu Sông Đà: 2.500.000.000, đồng bằng 5% vốn điều lệ, tỷ lệ này sẽ cố định trong suốt thời hạn hoạt động của Công ty. + Cổ phần bán cho người lao động, tổ chức cá nhân khác (chiếm 51,5 % vốn điều lệ): 25.500.000.000, đồng. Trong đó cổ phần ưu đãi là: 149.544 cổ phần, tương ứng với giá trị là: 14.954.400.000, đồng Dự kiến vốn điều lệ tăng qua các năm: + Năm 2005: 50.000.000.000 VNĐ + Năm 2006: 55.000.000.000 VNĐ + Năm 2007: 60.000.000.000VNĐ 5. Mục tiêu Duy trì và tiếp tục phát triển Công ty mạnh toàn diện với nhiều ngành nghề, sản phẩm, có năng lực cạnh tranh cao, đủ sức đảm nhận những công trình lớn và công nghệ hiện đại. Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm trên 10% Đảm bảo SXKD có hiệu quả Tỷ trọng SXCN của Công ty chiếm trên 40% trong tổng giá trị SXKD của toàn công ty Xây dựng một đội ngũ quản lý năng động có trình độ cao, đáp ứng yêu cầu cơ chế thị trường. Xây dựng một tập thể công nhân kỹ thuật có tay nghề vững vàng có tác SXCN Đảm bảo cổ tức hàng năm từ 12-14% Thu nhập bình quân của người lao động trên 2.000.000 người/ tháng 6. Các giải pháp thực hiện 6.1. Thuận lợi, khó khăn 6.1.1 Thuận lợi ----- Hiện nay đất nước đang đi vào thế ổn định và phát triển với tốc độ cao, nhu cầu về xây dựng công nghiệp và dân dụng ngày càng tăng, cơ chế chính sách ngày một thông thoáng hơn tạo điều kiện cho công ty mở rộng phát triển. -- Tổng công ty Sông Đà đang mở rộng hoạt động SXKD, nhiều công trình thuỷ điện lớn đã được Chính phủ giao theo hình thức tổng thầu EPC, tổng thầu xây lắp hoặc đầu tư theo hình thức BOT, BT như các công trình thuỷ điện Sê san 3, Sê san 3A,.. -- Công ty đã triển khai các dự án đầu tư từ những năm 2001 giúp Công ty có một đội ngũ xe máy thiết bị đủ năng lực để tham gia các công việc trên các công trường lớn, trọng điểm của Tổng công ty - - Công ty là một trong những đơn vị chịu ảnh hưởng sớm nhất của cơ chế thị trường do đó cũng đã rút ra được rất nhiều bài học kinh nghiệm từ thực tế nền kinh tế thị trường của Việt Nam trong những năm qua. - Việc triển khai thực hiện dự án và vận hành dây chuyền sản xuất thép sau khi hoàn thành việc thực hiện dự án chứng tỏ khả năng và sức mạnh quyết tâm chinh phục công nghệ mới của CBCNV của Công ty. Bên cạnh đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm từ thực tiễn công ty còn có một đội ngũ cán bộ chủ chốt trẻ, năng động, sớm thích ứng với cơ chế thị trường nên việc thực hiện nhiệm vụ kế hoạch trở nên thuận lợi hơn vì có sự cân đối hỗ trợ lẫn nhau về mọi mặt. Trên cơ sở định hướng từ 2001-2010, Công ty đã quyết định được từng bước đi vững chắc đáp ứng với yêu cầu nhiệm vụ, tình hình thực tế. Hiện nay công ty đã và đang thực hiện một số dự án với tính khả thi cao, giải quyết được tăng trưởng về giá trị sản lượng công nghiệp cũng như giải quyết được việc làm cho người lao động đảm bảo tính vững chắc của sự phát triển. Được sự chỉ đạo sát sao của thường vụ Đảng uỷ và lãnh đạo Tổng công ty cùng với sự hợp tác chặt chẽ của các đơn vị bạn trong Tổng công ty Sông Đà 6.1.2. Khó khăn Xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế, hội nhập với khu vực và quốc tế làm tăng sức ép cạnh tranh trong hoạt động SXKD. Công tác xây lắp những năm qua có những tiến bộ rõ rệt, đạt mức tăng trưởng về giá trị sản lượng nhưng năng lực xây lắp hiện tại chưa phát triển tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ mới cả về con người lẫn phương tiện thiết bị thi công. Sản xuất công nghiệp đã đi vào ổn định và tăng trưởng, nhưng trong quá trình đổi mới doanh nghiệp các cơ sở SXCN làm ăn có hiệu quả đều đã được cổ phần hoá theo đúng tinh thần chỉ đạo của Nhà nước và Tổng công ty. Do vậy để phát triển đúng định hướng Công ty vẫn phải tiếp tục đầu tư vào các lĩnh vực mới mà SXCN vẫn đóng vai trò quan trọng. Năng lực thiết bị cho công tác vận tải thuỷ phần lớn đã qua sử dụng trên 10 năm do vậy năng suất sử dụng thấp, chi phí sửa chữa bảo dưỡng lớn nên hiệu quả không cao. Trình độ một số cán bộ điều hành sản xuất kinh doanh trong Công ty còn nhiều hạn chế 6.2 Giải pháp 6.2.1 Giải pháp tăng cường quản lý sản xuất kinh doanh: Kiện toàn bộ máy lãnh đạo từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc, kiên quyết loại bỏ các khâu trung gian, số lao động dôi dư làm việc kém hiệu quả ra khỏi bộ máy quản l‎y điều hành. Sắp xếp tổ chức để đảm bảo đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Xây dựng Công ty thành đơn vị có chức năng kinh doanh tổng hợp, đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm và xây dựng các đơn vị trực thuộc thành những đơn vị có chức năng chuyên sâu, vững mạnh trên cơ sở phát huy tính đoàn kết, chủ động sáng tạo của CBCNV, thế mạnh và lĩnh vực SXKD của từng đơn vị trực thuộc để đạt được hiệu quả cao nhất. Đẩy mạnh công tác kinh doanh xuất nhập khẩu, tham gia đấu thầu cung cấp thiết bị cho các đơn vị trong và ngoài Tổng công ty. Căn cứ vào quy mô, tốc độ phát triển và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh những năm tiếp theo, Công ty sẽ kiện toàn các đơn vị thành các Công ty con theo từng địa bàn và thành lập thêm các đơn vị trực thuộc như: Nhà máy thuỷ điện, Xí nghiệp khai thác sét tại Ninh Bình,… 6.2.2 Giải pháp về đầu tư Mục tiêu đầu tư của công ty trong giai đoạn tới là tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực để tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ của SXKD, đồng thời mở rộng phát triển sản xuất, tăng cường tính đa dạng của sản phẩm SXCN. Trong giai đoạn 2005-2010, Công ty tiếp tục triển khai các dự án đang đầu tư và dự kiến đầu tư thêm một số dự án phát triển đô thị, thuỷ điện nhỏ,.. Các dự án đầu tư trong năm 2005-2007: Đơn vị tính : Triệu đồng STT Tên dự án Tổng mức đầu tư KH 2005 KH 2006 KH 2007 1 Dự án chung cư Hưng Yên 276.714 1000 20000 57.153 2 Đầu tư XD nhà chung cư 17 tầng Đông Anh 12000 12.075 0 0 3 Đầu tư XD khu đô thị Đông Anh 340.286 2000 30000 70000 4 DA NCNL vận tảI thủy trên thượng lưu SĐ và cung cấp vật liệu cho TĐ Sơn La 167.039 39.829 69.993 11.957 5 DA đầu tư XD khu Nhà ở liền kề Xí nghiệp 12.3 46.289 26.378 13.356 0 6 Dự án thủy điện nhỏ 10-20 MW 350000 0 20000 90000 7 DA XD nhà văn phòng và nhà ở Nhật Tân 39000 0 3.6 22000 8 Dự án khai thác (sét, đá) 50000 5000 15000 21000 9 Dự án nâng cao năng lực TB của các đơn vị 100000 20000 20000 20000 Xí nghiệp 12.2 12000 1900 2200 2700 Xí nghiệp 12.3 20000 3500 2500 3500 Xí nghiệp 12.4 12000 1700 2000 2300 Xí nghiệp 12.5 14000 3500 3900 2800 Xí nghiệp 12.5 14000 3500 3900 2800 Xí nghiêp 12.7 12000 1700 2700 2700 Xí nghiêp 12.8 15000 3700 3500 2900 Xí nghiệp 12.10 15000 4000 3200 3100 10 Dự án ĐTBX mở rộng cầu cảng và bãi trung chuyển vật liệu Xí nghiệp Sông Đà 12.4 20000 9705 17218 0 11 Dự án tro bay 13629 9725 Tổng cộng 1.414.957 125.901 209.167 292110 Nguồn vốn đầu tư : Vốn vay tín dụng thương mại Vốn huy động Phát hành thêm cổ phiếu 6.2.3 Giải pháp về thị trường Công tác thị trường là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu và phải được quan tâm giải quyết thường xuyên của các cấp lãnh đạo từ Công ty đến các đơn vị thành viên, căn cứ vào thị trường để quyết định đầu tư và chiếm lĩnh thị phần tiêu thụ sản phẩm khi các dự án SX đi vào hoạt động. Xây dựng và duy trì một cơ chế giá hợp ly, điều kiện thanh toán phù hợp, hiệu quả trên cơ sở phân tích tính toán nghiêm túc, cập nhật liên tục thông tin để đảm bảo khả năng cạnh tranh Xây dựng một chiến lược tiếp thị, chăm sóc khách hàng thích hợp để chiếm lĩnh thị phần của các ngành nghề mà Công ty tham gia SXKD, đồng thời củng cố , giữ vững thị phần truyền thống đặc biệt là các khách hàng là các Tổng công ty lớn như Tổng công ty Sông Đà, Tổng công ty xi măng, Tổng công ty điện lực,.. Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu của Công ty cổ phần Sông Đà 12, tăng cường quảng bá sản phẩm, thương hiệu của Công ty trên thị trường, khẳng định vị thế và uy tín của Công ty bằng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giá thành hạ. Tăng cường liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài Tổng công ty trên cơ sở phát huy sức mạnh tổng hợp, nâng cao khả năng cạnh thắng thầu và đầu tư những dự án lớn. Nâng cao trình độ kỹ năng, kỹ thuật, nghiệp vụ, phương tiện máy móc cho cán bộ tiếp thị đấu thầu và bộ phận làm hồ sơ thầu đảm bảo chất lượng hồ sơ thầu ngày càng được nâng cao, cũng như có khả năng làm các hồ sơ đấu thầu quốc tế. Tiếp thị các chủ đầu tư trong nội bộ tổng công ty để nhận thi công các phần việc trong các dự án đầu tư của Tổng công ty như: Các dự án khu đô thị, nhà máy xi măng Hạ Long, các công trình do Tổng công ty làm tổng thầu (thuỷ điện Sơn La, Nậm chiến, ..) các công việc vận tải và gia công cơ khí cho các đơn vị nội bộ Tổng công ty. Đối với các công trình bên ngoài Tổng công ty, thực hiện việc đấu thầu có chọn lọc và trọng điểm, phù hợp với năng lực và sở trường của từng đơn vị, không đấu thầu các công trình nhỏ lẻ, địa bàn phân tán, hiệu quả không cao, giải quyết được ít việc làm cho CBCNV Nắm vững các yêu cầu vật tư và phụ tùng thay thế của các đơn vị trong TCT để có kế hoạch tiếp thị và cung ứng kịp thời. 6.2.4 Giải pháp về kỹ thuật công nghệ Trong những năm tới, theo xu thế hội nhập với kinh tế và khu vực và quốc tế, sức cạnh tranh sẽ trở nên quyết liệt hơn đòi hỏi kỹ thuật công nghệ phải có bước tiến vững mạnh. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ luôn được kiểm soát ở mức tối đa nhất Công ty cần phải duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Đồng thời, ngay từ năm 2005 các đơn vị trực thuộc cũng sẽ vận hành theo quy trình quản lý chất lượng ISO 9001:2000 - Xây dựng và vận hành theo hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 cho các sản phẩm SXCN của công ty ngay sau khi bất kỳ một dự án SXCN nào đi vào hoạt động - ứng dụng khoa học kỹ thuật trong SXKD, áp dụng các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất để quản lý sử dụng tối đa các dây chuyền SXCN, phương tiện thiết bị máy móc sản xuất thi công hiện có để không ngừng nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm. - Thường xuyên kiểm tra, thực hiện các biện pháp quản lý chất lượng kỹ thuật ở các công trình xây lắp, các khâu sản xuất và sản phẩm cuối cùng của sản xuất công nghiệp để đảm bảo chất lượng sản phẩm làm ra để tăng uy tín thương hiệu trên thị trường. 6.2.5 Giải pháp về kinh tế tài chính - Hàng năm căn cứ vào quy mô và tốc độ phát triển, Công ty nghiên cứu sửa đổi điều lệ, quy chế tài chính đảm bảo đúng pháp luật, tạo hành lang pháp lý thông thoáng để hoạt động có hiệu quả. - Thực hiện phân cấp quản lý kinh tế tài chính đến từng đơn vị, quy định rõ trách nhiệm của các đơn vị để phát huy tính chủ động sáng tạo, tự chủ, tự chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt động SXKD của đơn vị. -Xây dựng và giao kế hoạch SXKD, kế hoạch tài chính, kế hoạch vốn, kế hoạch chi phí và lợi nhuận choa các đơn vị, có kiểm điểm thực hiện từng tháng, quý, năm để xác định nguyên nhân để ra biện pháp khắc phục kịp thời. - Tăng cường công tác hạch toán kinh doanh kịp thời chính xác làm cơ sở kiểm tra, quản lý chi phí theo kế hoạch giá thành. - Xây dựng mức đơn giá nội bộ, quản lý chặt chẽ việc sử dụng vật tư, phụ tùng trong các hoạt động SXKD thông qua kế hoạch giá thành đảm bảo tiết kiệm, giảm chi phí. - Thực hiện quản lý tốt nguồn vốn trong đầu tư, đảm bảo kế hoạch vay và trả đúng hạn. Thực hiện quyết toán vốn đầu tư ngay sau khi dự án hoàn thành đầu tư đưa vào sử dụng. - Mở rộng hình thức liên doanh, liên kết để thu hút vốn đầu tư và tận dụng tất cả các tiềm năng hiện có của đơn vị. Đảm bảo đủ vốn kịp thời cho SXKD - Tăng cường công tác thu hồi vốn và thu hồi công nợ: + Thường xuyên tổ chức kiểm điểm thu hồi vốn toàn Công ty để có các biện pháp triệt để và kiên quyết giải quyết các vướng mắc trong quá trình thu hồi vốn.. + Bám sát tiến độ nghiệm thu thanh toán tại công trường do Công ty thi công hoặc cung cấp vật tư để thu vốn. - Phát hành cổ phiếu thu hút vốn đầu tư trong từng giai đoạn phù hợp với quá trình phát triển SXKD của Công ty đồng thời đảm bảo mục tiêu tăng trưởng hàng năm và cổ tức cho cổ đông. 6.2.6 Giải pháp về nhân lực - Xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực về mọi mặt, đủ về số lượng, mạnh về chất lượng. Xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ, đội ngũ công nhân kỹ thuật có tay nghề cao, lao động với năng suất chất lượng và hiệu qủa cao. - Xây dựng chế độ bồi dưỡng, thu hút, sử dụng và đãi ngộ thích hợp đối với đội ngũ sinh viên giỏi mới ra trường, chuyên gia có trình độ cao. Lập quỹ tài chính, các loại giải thưởng, cải cách chế độ tiền lương, chế độ cung cấp và tiếp cận thông tin, tạo mọi điều kiện vật chất, môi trường làm việc, các hoạt động chuyên môn và đời sống sinh hoạt cho đội ngũ tri thức, chuyên gia, nhân tài để họ yên tâm cống hiến tài năng trí tuệ phục vụ cho các hoạt động SXKD của công ty. - Hàng năm tổ chức tuyển chọn và hỗ trợ kinh phí thích đáng để cử CBCNV có thành tích, triển vọng phát triển tốt và nguyện vọng gắn bó dài lâu với công ty trong những lĩnh vực cần thiết đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. - Kiện toàn bộ máy chuyên môn nghiệp vụ theo hướng tinh giảm tối đa, sắp xếp biên chế theo chức năng nhiệm vụ đáp ứng yêu cầu SXKD. Giảm tối đa lực lượng gián tiếp của công ty và các đơn vị. - Tất cả các cán bộ được tuyển dụng phải thông qua hình thức thi tuyển có quy chế rõ ràng, không tuyển thông qua giới thiệu . - Đảm bảo đầy đủ các chế độ BHYT, BHXH và các chế độ bảo trợ khác đối với người lao động. Thực hiện ký hợp đồng lao động với mọi thành viên trong Công ty và Công đoàn công ty để đảm bảo quyền lợi cho người lao động 6.2.7. Nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho CBCNV Đảm bảo cổ tức ổn định qua các năm với mức cổ tức năm sau cao hơn năm trước - Tổ chức tốt các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao tạo không khí sôi nổi, phấn khởi đoàn kết, làm phong phú đời sống tinh thần của CBCNV - Tìm kiếm, giải quyết đủ việc làm, thực hiện từng bước tăng thu nhập cho người lao động trên cơ sở đảm bảo tăng năng suất và hiệu qủa hoạt động SXKD làm động lực thúc đẩy sản xuất phát triển. - Thường xuyên quan tâm cải thiện điều kiện môi trường làm việc cho người lao động. Thực hiện nghiêm túc công tác an toàn lao động và bảo hộ lao động. Hàng năm tổ chức khám sức khỏe định kỳ để phân loại lao động, sắp xếp hợp lý, thực hiện các biện pháp phòng chống bệnh nghề nghiệp và thực hiện đầy đủ chế độ đãi ngộ đối với người lao động. - Giải quyết đầy đủ kịp thời các chế độ khác đối với người lao động như chế độ nâng lương, nâng bậc, chế độ ốm đau thai sản, chế độ nghỉ hưu… Quan tâm giúp đỡ các gia đình thương binh liệt sỹ, các gia đình chính sách… Kết luận Quá trình cổ phần hoá ở nước ta đến nay diễn ra trong khoảng thời gian hơn 10 năm (1992- 2005), công bằng mà nói, tốc độ cổ phần hoá Doanh nghiệp Nhà nước diễn ra trong thời gian qua là chậm. Vì thế, nên có sự tổng kết nghiêm túc quá trình này và đặt chương trình cổ phần hoá DNNN trong tổng thể chương trình tổ chức lại và phát triển khu vực kinh tế Nhà nước phù hợp với mục tiêu và tính chất của nền kinh tế thị trường nước ta, xử lý đồng bộ các vấn đề nảy sinh trong quá trình cổ phần hoá và "hậu cổ phần hoá". Tôi cho rằng cổ phần hoá Công ty Sông Đà 12 là tất yếu khách quan, cùng với sự đổi mới về đường lối chính sách của Nhà nước và đòi hỏi về kinh tế trong nước và khu vực cũng như trên thế giới. Những giải pháp tôi đưa ra chỉ mang tính định hướng thực hiện, quan trọng nhất chính là quá trình thực hiện trong thực tiễn. Con đường trước mắt của Công ty Sông Đà 12 còn rất dài và khó khăn. Không chỉ khó khăn trong việc làm sao để đẩy nhanh và hoàn thành tốt quá trình cổ phần hóa mà các cán bộ quản lý Công ty Cổ phần Sông Đà 12 còn phải đối mặt với những khó khăn sau khi cổ phần hóa. Tôi mong rằng đề tài nghiên cứu của tôi giúp ích được phần nào đó cho những khó khăn mà công ty Sông Đà đang gặp phải và sẽ gặp trong tương lai. Tài liệu tham khảo 1. Số liệu về cổ phần hóa ở công ty Sông Đà 12 2. Một số giải pháp nhằm tiếp tục đổi mới hệ thống DNNN trong công nghiệp ở nước ta (Luận án tiến sĩ kinh tế_Trang Thị Tuyết) 3. Website: www.vneconomy.com www.mpi.gov.vn 4. Một số yếu tố tâm lý ảnh hưởng đến quá trình cổ phần hóa DNNN hiện nay (Tạp chí Nghiên cứu – Trao đổi_ Lê Văn Thái) 5. Tiến trình và triển vọng cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước ở Việt Nam (Tạp chí kinh tế phát triển, 1998) 6. Bức xúc cổ phần hóa Doanh nghiệp Nhà nước (Tạp chí kinh tế và dự báo_Trần Ngọc Bút) 7. Góp ý kiến về chính sách đối với người lao động khi cổ phần hóa DNNN (Tạp chí kinh tế và dự báo_PTS Đặng Quang Điều) Mục lục Trang ._.