Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với kênh phân phối bán lẻ của công ty dược Sài Gòn - Sapharco

nước ngoài, đồng thời cũng sẽ vấp phải nhiều sự cạnh tranh khốc liệt hơn. Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời. Sự cạnh tranh ngày càng tăng cao không chỉ đem lại nhiều thách thức mà còn là cơ hội để các doanh nghiệp khẳng định vị thế của mình trên thế giới. Từ khi thành lập đến nay, công ty Dược Sài Gòn – Sapharco đã và đang ngày càng khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực phân phối dược phẩm, mục đích của công ty là trở thành một nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn thay đổi, các đối thủ cạnh tranh ngày một linh hoạt và lớn mạnh hơn, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ dược phẩm hiện nay. Do vậy, Sapharco càng phải tích cực đưa ra những chiến lược mới của mình nhằm phát huy những thế mạnh vốn có, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Qua quá trình thực tập ở công ty Dược Sài Gòn – Sapharco, trên cở sở hệ thống lý thuyết đã được trang bị trên ghế nhà trường, và căn cứ vào thực tế của công ty, em đã chọn đề tài: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ CỦA CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN – SAPHARCO” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. Mục đích của việc nghiên cứu đề tài lần này là vận dụng những kiến thức đã học vào thực tế nhằm góp phần đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh về kênh phân phối bán lẻ của Sapharco. Tuy nhiên, kiến thức trên giảng đường và thực tế là hoàn toàn khác nhau. Do đó, đề tài chỉ mang tính xây dựng và củng cố thêm để chiến lược phát triển kênh phân phối bán lẻ của Sapharco càng thêm hiệu quả. B. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Thu thập số liệu do các phòng ban cung cấp. Tìm kiếm thông tin và số liệu liên quan trên internet, và các trang báo điện tử Tiến hành dựng biểu đồ dựa vào các thông tin thu thập. Sử dụng phương pháp phân tích thống kê. C. NỘI DUNG ĐỀ TÀI: Phần I: Cở sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh. Phần II: Giới thiệu công ty Dược Sài Gòn – Sapharco. Phần III: Thực trạng cạnh tranh của kênh phân phối bán lẻ. Phần IV: Kiến nghị và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của kênh phân phối bán lẻ. CHƯƠNG ICỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH. Khái niệm cạnh tranh Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao; thường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về “cạnh tranh”, cụ thể như sau: Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác. Theo Mác: “Cạnh tranh là sự phấn đấu ganh đua gay gắt của các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt được những lợi nhuận siêu ngạch”. Theo Michael Porter ( “chiến lược cạnh tranh” – 1980) thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi. Trong nền kinh tế hiện nay, khi chủng loại các sản phẩm và dịch vụ ngày càng đa dạng, nhu cầu con người thay đổi ngày một nhanh chóng thì sức ép về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Ngoài việc thể hiện rõ trong kinh doanh, cạnh tranh còn tồn tại trong mỗi con người, xã hội liên tục phát triển do đó mỗi người phải luôn phấn đấu, không ngừng trau dồi kiến thức, học hỏi kinh nghiệm để nâng cao năng lực bản thân, tăng khả năng cạnh tranh nhằm tránh để bị đào thải. Do vậy, có thể nói cạnh tranh luôn tồn tại trong nền kinh tế xã hội hiện nay, nó ảnh hưởng đến tất cả mọi mặt của cuộc sống và cũng là chất kích thích để mỗi các nhân, đoàn thể, đất nước, kinh tế, xã hội phát triển. Vì chỉ có cạnh tranh mới khiến các cá nhân tích cực nâng cao năng lực bản thân, khiến các doanh nghiệp tích cực đầu tư đổi mới công nghệ, cắt giảm chi phí, tìm mọi cách để mang lại giá trị sử dụng cao nhất cho khách hàng. Thực tế cho thấy, thiếu sự cạnh tranh thường ở đó biểu hiện sự trì trệ, doanh nghiệp yếu kém sẽ mau chóng bị đào thải ra khỏi quy luật vận động của nền kinh tế thị trường. Tóm lại, có nhiều định nghĩa khác nhau về sự cạnh tranh, nhưng tựu trung lại cạnh tranh là sự tranh giành, là những hành động nhằm chiếm giữ phần lợi thế của mỗi cá thế trong xã hội. Trong kinh doanh, cạnh tranh là cuộc ganh đua gay gắt của các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc các sản phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận. Và doanh nghiệp cũng không nên vì sức ép cạnh tranh mà dẫn đến những hành động không lành mạnh, điều này sẽ làm tổn hại đến lợi ích cộng đồng cũng như sẽ làm suy yếu chính mình. Vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranh Nước ta đang có bước chuyển rất nhanh và mạnh về phát triển kinh tế. Từ một nền kinh tế tập trung bao cấp trì trệ, yếu kém, bảo thủ và cực kỳ quan liêu. Việc chuyển mình mạnh mẽ, thay đổi cơ chế quản lý nhằm trở thành một nền kinh tế thị trường đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp. Năm 2006 đã đánh dấu một cột mốc hết sức quan trọng, nước ta trở thành thành viên của WTO – Tổ chức thương mại thế giới. Sự kiện này đã mở ra một cơ hội lớn cho doanh nghiệp Việt Nam vươn tầm ra thế giới, đồng thời cũng là một thách thứ không nhỏ vì phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ về kinh nghiệm cũng như về quy mô trên đấu trường quốc tế. Tuy nhiên, việc cạnh tranh là không thể tránh khỏi, nếu như trước đây các doanh nghiệp trong nước chỉ phải cạnh tranh với nhau, thì bây giờ càng phải nỗ lực hơn nữa để giành giật và mở rộng thị phần với các đối thủ mới. Điều này vô hình chung đã giúp các doanh nghiệp Việt Nam rèn luyện khả năng để tồn tại ở “sân chơi” lớn nhất này. Do vậy, cạnh tranh không phải là mặt tiêu cực mà có một vai trò rất quan trọng ảnh hưởng đến nhiều yếu tố như sau: Đối với nền kinh tế: Đối với nền kinh tế, cạnh tranh không chỉ là môi trường, động lực để thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa quan hệ xã hội, là môi trường để phát triển tính năng động của các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cạnh tranh còn góp phần gợi mở những nhu cầu mới của xã hội thông qua sự xuất hiện của những sản phẩm mới. Điều đó chứng tỏ đời sống của con người ngày càng được nâng cao về tinh thần và vật chất. Cạnh tranh còn đảm bảo thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật, phát triển sâu rộng sự phân công lao động xã hội. Thông qua việc thúc đẩy phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ ngày càng đa dạng cả về số lượng lẫn chất lượng, cạnh tranh góp phần giải quyết được tỷ lệ thất nghiệp một cách đáng kể. Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lại thì nó vẫn còn mang lại những mặt hạn chế như cạnh tranh không lành mạnh tạo sự phân hóa giàu nghèo, nó còn dẫn đến những hành vi phạm pháp như trốn thuế, hàng giả…Nếu không được quản lý tốt, cạnh tranh không lành mạnh sẽ đánh mất niềm tin của các doanh nghiệp vào thị trường, niềm tin của khách hàng vào doanh nghiệp, và ảnh hưởng nặng nề đến uy tín của cả nền kinh tế. Đối với doanh nghiệp: Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào các hoạt động kinh doanh trên thị trường thì đều muốn doanh nghiệp mình tồn tại và đứng vững. Để tồn tại và đứng vững doanh nghiệp cần phải có những chiến lược kinh doanh cụ thể và lâu dài mang tính chiến lược ở cả tầm vi mô và vĩ mô. Vì thế, việc phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh luôn là vấn đề làm “đau đầu” các nhà quản trị. Để giải quyết được bài toán “cạnh tranh”, doanh nghiệp cần phải liên tục cập nhật thông tin phản hồi từ phía khách hàng để từ đó có thể nâng cao, cải tiến, hay thậm chí là đưa ra một sản phẩm dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc cạnh tranh lành mạnh sẽ giúp doanh nghiệp có được những bước đi vững chắc trong quá trình tạo dựng uy tín thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng. Cạnh tranh chính là một thách thức to lớn cho tất cả mọi doanh nghiệp. Điều này cũng đồng thời mang đến một động lực thúc đẩy các doanh nghiệp luôn tìm mọi cách để tối ưu hóa phương thức sản xuất của mình, qua đó tăng tính linh hoạt, thích nghi của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt. Nếu doanh nghiệp được xây dựng trong một môi trường thiếu sự cạnh tranh, bản thân doanh nghiệp sẽ không còn chú trọng đến các vấn đề cải tiến, nâng cao chất lượng của sản phẩm, dịch vụ hay ngay cả bản thân doanh nghiệp. Điều này khiến các doanh nghiệp luôn duy trì trạng thái trì trệ, bảo thủ. Do vậy, cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng và cần thiết cho doanh nghiệp.: Đối với ngành: Hiện nay đối với nền kinh tế nói chung và đối với ngành dược nói riêng, cạnh tranh đóng một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm. Cạnh tranh bình đẳng và lành mạnh sẽ tạo được bước đệm vững chắc cho mọi ngành nghề phát triển. Nhất là đối với ngành dược, đây là ngành có vai trò chủ lực trong việc phát triển y tế sức khỏe cộng đồng, và cũng là một trong những ngành có đóng góp nhiều cho ngân sách quốc gia, cạnh tranh sẽ tạo động lực cho ngành phát triển dựa trên cơ sở khai thác lợi thế và điểm mạnh của ngành. Như vây, trong bất cứ một hoạt đông kinh doanh nào dù là có quy mô hoạt động lớn hay quy mô hoạt động nhỏ, dù là hoạt động ở tầm vĩ mô hay vi mô thì không thể thiếu vai trò của yếu tố cạnh tranh Đối với sản phẩm: Nhờ có cạnh tranh mà sản phẩm sản xuất ra ngày càng được nâng cao về chất lượng, phong phú về chủng loại, mẫu mã và kích cỡ. Giúp nâng cao giá trị sử dụng cho người tiêu dùng và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ngày nay các sản phẩm được sản xuất ra không chỉ để đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn cung cấp và xuất khẩu ra nước ngoài, đó chính là nhờ một phần ở sự cạnh tranh. Việc cạnh tranh với các công ty trong và ngoài nước giúp doanh nghiệp có cái nhìn khái quát hơn về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình, từ đó hình thành nên các ý thức nâng cao, cải tiến sản phẩm, và quan trọng nhất là giúp doanh nghiệp hiểu rõ được sản phẩm và dịch vụ mình tạo ra. Qua đó, ta thấy rằng cạnh tranh luôn có mặt ở bất cứ một lĩnh vực nào của nền kinh tế. Cạnh tranh lành mạnh sẽ thực sự tạo ra những nhà doanh nghiệp giỏi và đồng thời là động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển, đảm bảo công bằng xã hội. Bởi vậy cạnh tranh là một yếu tố rất cần có sự hỗ trợ và quản lý của nhà nước để phát huy những mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh. Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. ở đâu có nền kinh tế thị trường thì ở đó có nền kinh tế cạnh tranh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào kinh doanh trên thị trường muốn doanh nghiệp mình tồn tại và đứng vững thì phải chấp nhận cạnh tranh. Trong giai đoạn hiện nay do tác động của khoa học kỹ thuật và công nghệ, nền kinh tế nước ta đang ngày càng phát triển, nhu cầu cuộc sống của con người được nâng lên ở mức cao hơn rất nhiều.Con người không chỉ cần có nhu cầu “ăn chắc mặc bền” như trước kia mà còn cần “ăn ngon mặc đẹp”. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu đó, doanh nghiệp phải không ngừng điều tra nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp nào bắt kịp và đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó thì sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Chính vì vậy cạnh tranh là rất cần thiết, nó giúp cho doanh nghiệp: Tồn tại và đứng vững trên thị trường: Cạnh tranh sẽ tạo ra môi trường kinh doanh và những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu nhu cầu của người tiêu dùng nhất. Doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triển Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một yếu tố kích thích kinh doanh. Quy luật cạnh tranh là động lực thúc đẩy hát triển sản xuất, sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, hàng hoá sản xuất ra nhiều, số lượng người cung ứng ngày càng đông thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt, kết quả cạnh tranh là loại bỏ những Công ty làm ăn kém hiệu quả, năng suất chất lượng thấp và ngược lại nó thúc đẩy những Công ty làm ăn tốt, năng suất chất lượng cao. Do vậy, muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, tìm mọi cách nâng cao khả năng cạnh tranh của mình nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Các doanh nghiệp cần phải tìm mọi biện pháp để đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng như sản xuất ra nhiều loại hàng hoá có chất lượng cao, giá cả phù hợp với chất lượng sản phẩm, phù hợp với mức thu nhập của từng đối tượng khách hàng. Có như vậy hàng hoá của doanh nghiệp bán ra mới ngày một nhiều, tạo được lòng tin đối với khách hàng. Muốn tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp cần phải phát huy hết ưu thế của mình, tạo ra những điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh từ đó doanh nghiệp mới có khả năng tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao. Trong nền kinh tế thị trường muốn tồn tại và phát triển thì cạnh tranh luôn là mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. Cũng trong nền kinh tế đó khách hàng là người tự do lựa chọn nhà cung ứng và cũng chính là những người quyết định cho doanh nghiệp có tồn tại hay không. Họ không phải tìm đến doanh nghiệp như trước đây nữa và họ cũng không phải mất thời gian chờ đợi để mua hàng hoá dịch vụ, mà đối ngược lại trong nền kinh tế thị trường khách hàng được coi là thượng đế, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải tìm đến khách hàng và khai thác nhu cầu nơi họ. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chương trình giới thiệu truyền bá và quảng cáo sản phẩm của mình để người tiêu dùng biết đến, để họ có sự xem xét, đánh giá và quyết định có nên tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp hay không?. Ngày nay việc chào mời để khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình đã là vấn đề khó khăn nhưng việc giữ lại được khách hàng còn khó khăn hơn rất nhiều. Bởi vậy mà doanh nghiệp nên có những dịch vụ cả trước khi bán, trong khi bán và dịch vụ sau khi bán hàng hoá cho khách hàng để những khách hàng đó là những khách hàng truyền thống của doanh nghiệp, chính họ là những nhân tố quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ khi thực hiện hoạt động kinh doanh đều có những mục tiêu nhất định. Tuỳ thuộc vào từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà doanh nghiệp đặt ra cho mình những mục tiêu khác nhau. Trong giai đoạn đầu khi mới thực hiện hoạt động kinh doanh thì mục tiêu của doanh nghiệp là muốn khai thác thị trường nhằm tăng lượng khách hàng truyền thống và tiềm năng, giai đoạn này doanh nghiệp thu hút được càng nhiều khách hàng càng tốt. Còn ở giai đoạn trưởng thành và phát triển thì mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và giảm chi phí, giảm bớt những chi phí được coi là không cần thiết, để lợi nhuận thu được là tối đa, uy tín của doanh nghiệp và niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp là cao nhất. Đến giai đoạn gần như bão hoà thì mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp là gây dựng lại hình ảnh đối với khách hàng bằng cách thực hiện trách nhiệm đối với Nhà nước, đối với cộng đồng, củng cố lại thêm niềm tin cho của khách hàng đối với doanh nghiệp. Để đạt được các mục tiêu doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới bằng mọi giá tìm ra phương cách, biện pháp tối ưu để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt chất lượng cao hơn, cung ứng những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày càng tăng. Chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: Cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay đổi, thay thế những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, sử dụng lãng phí nguồn lực của xã hội bằng các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của xã hội, thúc đẩy nền kinh tế đất nước phát triển. Tuy nhiên để cạnh tranh được và cạnh tranh một cách lành mạnh không phải là dễ bởi nó phụ thuộc vào tiềm năng, lợi thế và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp hay một quốc gia, đó chính là khả năng cạnh tranh của mỗi quốc gia, hay một ngành, một công ty xí nghiệp. Phải nói rằng thuật ngữ “khả năng cạnh tranh” được sử dụng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, trong sách báo, trong giao tiếp hàng ngày của các chuyên gia kinh tế, các chính sách của các nhà kinh doanh. Nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao trong các học giả và giới chuyên môn về khả năng cạnh tranh của công ty. Quan điểm của M.Poter ( “chiến lược cạnh tranh” - 1980 ): Dựa theo quan điểm quản trị chiến lược được phản ánh trong các cuốn sách của M.Poter, khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là năng chiếm lĩnh thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó. Với cách tiếp cận này mỗi ngành dù là trong hay ngoài nước năng lực cạnh tranh được quy định bởi các yếu tố sau: Số lượng các doanh nghiệp mới tham gia. Sự có mặt của các sản phẩm thay thế Vị thế của khách hàng Uy tín của nhà cung ứng Tính quyết liệt của đối thủ cạnh tranh Nghiên cứu những yếu tố cạnh tranh này sẽ là cơ sở cho doanh nghiệp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cạnh tranh phù hợp với trong giai đoạn, thời kỳ phát triển thời kỳ phát triển của nền kinh tế. Quan điểm tân cổ điển về khả năng cạnh tranh của một sản phẩm: Quan điểm này dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống, đã xem xétkhả năng cạnh tranh của một sản phẩm thông qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Như vậy khả năng cạnh tranh của một ngành, công ty được đánh giá cao hay thấp tuỳ thuộc vào chi phí sản xuất có giảm bớt hay không vì chi phí các yếu tố sản xuất thấp vẫn được coi là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh Quan điểm tổng hợp của VarDwer, E.Martin và R.Westgren: VarDwer, E.martin và R.Westgren là những đồng tác giả của cuốn “Assessing the competiviveness of Canada’s agrifood Industry”- 1991. Theo các tác giả này thì khả năng cạnh tranh của một ngành, của công ty được thể hiện ở việc tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong nước và nước ngoài. Như vậy lợi nhuận và thị phần, hai chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty. Chúng có mối quan hệ tỷ lệ thuận, lợi nhuận và thị phần càng lớn thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Ngược lại, lợi nhuận và thị phần giảm hoặc nhỏ phán ánh năng lực cạnh tranh của công ty bị hạn chế hoặc chưa cao. Tuy nhiên chúng chỉ là những chỉ số tổng hợp bao gồm chỉ số thành phần khác nhau như: Chỉ số về năng suất bao gồm năng suất lao động và tổng năng suất các yếu tố sản xuất Chỉ số về công nghệ bao gồm các chỉ số về chi phí cho nghiên cứu và triển khai Sản phẩm bao gồm các chỉ số về chất lượng, sự khác biệt Đầu vào và các chi phí khác: giá cả đầu vào và hệ số chi phí các nguồn lực. Nói tóm lại có rất nhiều quan điểm, khái niệm khác nhau về khả năng cạnh tranh. Song bài viết này không nhằm mục đích phân tích ưu nhược điểm của quan điểm đó mà chỉ mong muốn giới thiệu khái quát một số quan niệm điển hình giúp cho việc tiếp cận một phạm trù phổ biến nhưng còn nhiều tranh cãi về khái niệm được dễ dàng hơn. Cạnh tranh trong kênh phân phối: Kênh phân phân phối có vai trò rất quan trọng, nó là cầu nối giữa người sản xuất với người tiêu dùng, kênh phân phối bao gồm tập hợp các tổ chức, cá nhân khác nhau, có chức năng khác nhau, có mối quan hệ qua lại nhằm tạo dòng vận động cho sản phẩm về mặt vật chất, tạo dòng thương lượng, chuyển quyền sở hữu, dòng thông tin, dòng xúc tiến và dòng tiền tệ. Những phần tử khác nhau về chức năng, khác nhau về quy mô, khác nhau về lợi ích, khác nhau về điểm mạnh - yếu, khác nhau về động cơ, mục tiêu hành động vì vậy mà trong bất kỳ kênh phân phối nào cũng tồn tại sự cạnh tranh giữa các phần tử, đôi khi còn xuất hiện cả những xung đột. Tuy nhiên giữa họ cũng luôn tồn tại sự hợp tác vì những lợi ích chung của các phần tử trong cùng một kênh. Cạnh tranh trong kênh phân phối gồm: cạnh tranh giữa các kênh (có thể là giữa các kênh cùng lọai và giữa các kênh khác lọai); cạnh tranh giữa các cấp (chiều dọc) trong cùng kênh; cạnh tranh giữa các phần tử cùng cấp. Những hành động cạnh tranh có thể vì phân phối lợi ích hoặc giành thị phần hoặc giành địa vị trong hệ thống. Một doanh nghiệp muốn phát triển và phát triển bền vững, trước hết phải xây dựng và quản trị tốt kênh phân phối. Việc quản trị kênh phân phối phải duy trì được sự hợp tác giữa các phần tử trong kênh; phải duy trì được lợi ích đủ kích thích các phần tử gắn bó với kênh; phải khuyến khích những trạng thái cạnh tranh phù hợp góp phần giảm tổng chi phí họat động của kênh. Nếu trong một kênh mà xuất hiện trạng thái lợi ích không đủ kích thích các phần tử thì chắc chắn sẽ dẫn đến những hành động cạnh tranh làm thay đổi cấu trúc kênh, hoặc thay đổi địa vị trong kênh hoặc sẽ rời khỏi kênh hiện tại. Những xung đột này thường xảy ra trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh, nơi có cường độ cạnh tranh cao. Người quản trị kênh phải tìm hiểu nhu cầu và trở ngại của các phần tử để có những trợ giúp thích hợp hoặc dùng quyền lực của mình để điều chỉnh kênh phù hợp. Các công cụ cạnh tranh: Công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu tập hợp các yếu tố, các kế hoạch, các chiến lược, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử dụng nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh và tác động vào khách hàng để thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Từ đó tiêu thụ được nhiều sản phẩm, thu được lợi nhuận cao. Nghiên cứu các công cụ cạnh tranh cho phép các doanh nghiệp lựa chọn những công cụ cạnh tranh phù hợp với tình hình thực tế, với quy mô kinh doanh và thị trường của doanh nghiệp. Từ đó phát huy được hiệu quả sử dụng công cụ, việc lựa chọn công cụ cạnh tranh có tính chất linh hoạt và phù hợp không theo một khuân mẫu cứng nhắc nào. Dưới đâylà một số công cụ cạnh tranh tiêu biểu và quan trọng mà các doanh nghiệp thương mại thường phải dùng đến chúng. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng lợi ích của sản phẩm. Nếu như trước kia giá cả được coi là quan trọng nhất trong cạnh tranh thì ngày nay nó phải nhường chỗ cho tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm. Khi có cùng một loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm nào tốt hơn, đáp ứng và thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng thì họ sẵn sàng mua với mức giá cao hơn. Nhất là trong nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của sản xuất, thu nhập của người lao động ngày càng được nâng cao, họ có đủ điều kiện để thoả mãn nhu cầu của mình, cái mà họ cần là chất lượng và lợi ích sản phẩm đem lại. Nếu nói rằng giá cả là yếu tố mà khách hàng không cần quan tâm đến là hoàn toàn sai bởi giá cả cũng là một trong những yếu tố quan trọng để khách hàng tiêu dùng cho phù hợp với mức thu nhập của mình. Điều mong muốn của khách hàng và của bất cứ ai có nhu cầu mua hay bán là đảm bảo được hài hoà giữa chất lượng và giá cả. Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàng ở hiện tại và trong tương lai thì nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần thiết. Nâng cao chất lượng sản phẩm là sự thay đổi chất liệu sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế tạo đảm bảo lợi ích và tính an toàn trong quá trình tiêu dùng và sau khi tiêu dùng. Hay nói cách khác nâng cao chất lượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều chủng loại, mẫu mã, bền hơn và tốt hơn. Điều này làm cho khách hàng cảm nhận lợi ích mà họ thu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp nhất là đối với doanh nghiệp Việt Nam khi mà họ phải đương đầu đối với các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài vào Việt Nam. Một khi chất lượng hàng hoá dịch vụ không được bảo đảm thì có nghĩa là khách hàng sẽ đến với doanh nghiệp ngày càng giảm, doanh nghiệp sẽ mất khách hàng và thị trường dẫn tới sự suy yếu trong hoạt động kinh doanh. Mặt khác chất lượng thể hiện tính quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở chỗ nâng cao chất lượng sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng hàng hoá bán ra, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm. Nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một yếu tố rất quan trọng và cần thiết mà bất cứ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ đều phải sử dụng nó. Cạnh tranh bằng giá cả: Giá cả được hiểu là số tiền mà người mua trả cho người bán về việc cung ứng một số hàng hoá dịch vụ nào đó. Thực chất giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị hao phí lao động sống và hao phí lao động vật hoá để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm chịu ảnh hưởng của quy luật cung cầu. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khách hàng được tôn vinh là “Thượng đế” họ có quyền lựa chọn những gì họ cho là tốt nhất, khi có cùng hàng hoá dịch vụ với chất lượng tương đương nhau thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giá thấp hơn, để lợi ích họ thu được từ sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy mà từ lâu giá cả đã trở thành một biến số chiến thuật phục vụ mục đích kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp thành công trong việc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường là do sự khéo léo, tinh tế chiến thuật giá cả. Giá cả đã thể hiện như một vũ khí để cạnh tranh thông qua việc định giá sản phẩm: định giá thấp hơn giá thị trường, định giá ngang bằng giá thị trường hay chính sách giá cao hơn giá thị trường. Với một mức giá ngang bằng với giá thị trường: giúp doanh nghiệp đánh giá được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ra được biện pháp giảm giá mà chất lượng sản phẩm vẫn được đảm bảo khi đó lượng tiêu thụ sẽ tăng lên, hiệu quả kinh doanh cao và lợi sẽ thu được nhiều hơn. Với một mức giá thấp hơn mức giá thị trường: chính sách này được áp dụng khi cơ số sản xuất muốn tập trung một lượng hàng hoá lớn, thu hồi vốn và lời nhanh. Không ít doanh nghiệp đã thành công khi áp dụng chính sách định giá thấp. Họ chấp nhận giảm sút quyền lợi trước mắt đến lúc có thể để sau này chiếm được cả thị trường rộng lớn, với khả năng tiêu thụ tiềm tàng. Định giá thấp giúp doanh nghiệp ngay từ đầu có một chỗ đứng nhất định để định vị vị trí của mình từ đó thâu tóm khách hàng và mở rộng thị trường. Với chính sách định giá cao hơn giá thị trường: là ấn định giá bán sản phẩm cao hơn giá bán sản phẩm cùng loại ở thị trường hiện tại khi mà lần đầu tiên người tiêu dùng chưa biết chất lượng của nó nên chưa có cơ hội để so sánh, xác định mức giá của loại sản phẩm này là đắt hay rẻ chính là đánh vào tâm lý của người tiêu dùng rằng những hàng hoá giá cao thì có chất lượng cao hơn các hàng hoá khác. Doanh nghiệp thường áp dụng chính sách này khi nhu cầu thị trường lớn hơn cung hoặc khi doanh nghiệp hoạt động trong thị trường độc quyền, hoặc khi bán những mặt hàng quý hiếm cao cấp ít có sự nhạy cảm về giá. Như vậy, để quyết định sử dụng chính sách giá nào cho phù hợp và thành công khi sử dụng nó thì doanh nghiệp cần cân nhắc và xem xét kỹ lưỡng xem mình đang ở tình thế nào thuận lợi hay không thuận lợi, nhất là nghiên cứu xu hướng tiêu dùng và tâm lý của khách hàng cũng như cần phải xem xét các chiến lược các chính sách giá mà đối thủ đang sử dụng. Cạnh tranh bằng độ bao phủ: Độ bao phủ của kênh phân phối là một trong những công cụ cạnh tranh đắc lực bởi nó hạn chế được tình trạng ứ đọng hàng hoá hoặc thiếu hàng. Để hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp được diễn ra thông suốt, thường xuyên và đầy đủ doanh nghiệp cần phải lựa chọn phân bố hệ thống phân phối của mình một cách có khoa học dựa trên những nghiên cứu về đặt tính khách hàng, mật độ dân số, văn hóa người tiêu dùng v..v. Từ đó có các chính sách xây dựng các trung tâm phân phối một cách hợp lý, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc tổ chức thiết lập các trung tâm phân phối một cách hợp lý sẽ tăng nhanh vòng quay của vốn, thúc đẩy tiêu thụ, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuỳ theo từng mặt hàng kinh doanh, tuỳ theo vị trí địa lý, tuỳ theo nhu cầu của người mua và người bán, tuỳ theo quy mô kinh doanh của doanh nghiệp mà bố trí phân phối tại các địa điểm khác nhau cho hợp lý và mang lại hiệu quả bởi nhiều khi mật độ phân phối có tác dụng như những người môi giới nhưng đôi khi nó lại mang lại những trở ngại rườm rà. Cạnh tranh bằng chính sách Maketing: Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách maketing đóng một vai trò rất quan trọng bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đang có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm gì?, thu thập thông tin thông qua sự phân tích và đánh giá doanh nghiệp sẽ đi đến quyết định sản xuất những gì ? kinh doanh những gì mà khách hàng cần, khách hàng có nhu cầu. Trong khi thực hiện hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp thường sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng thông qua các hình thức quảng cáo, truyền bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Kết thúc quá trình bán hàng, để tạo được uy tín hơn nữa đối với khách hàng, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và ._.sau khi bán. Như vậy chính sách maketing đã xuyên suốt vào quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó vừa có tác dụng chính và vừa có tác dụng phụ để hỗ trợ các chính sách khác. Do vậy chính sách maketing không thể thiếu được trong bất cứ hoạt động của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh: Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ta có thể dựa vào một số chỉ tiêu sau: Thị phần: Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc dịch vụ. Bởi vậy mà doanh thu có thể được coi là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh. Hơn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và tăng thêm lợi nhuận. Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳ hoặc qua các năm ta có thể đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh là tăng hay giảm, theo chiều hướng tốt hay xấu. Nhưng để đánh giá được hoạt động kinh doanh đó có mang lại được hiệu quả hay không ta phải xét đến những chi phí đã hình thành nên doanh thu đó. Nếu doanh thu và chi phí của doanh nghiệp đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã biết phân bổ và sử dụng hợp lý yếu tố chi phí, bởi một phần chi phí tăng thêm đó được doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng. v.v. Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác, trong đó thị phần là một chỉ tiêu thường hay được sử dụng. Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường. Do đó thị phần của doanh nghiệp được xác định: Doanh thu của doanh nghiệp Tổng doanh thu toàn ngành Thị phần của doanh nghiệp = Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức động hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảng thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị trí ưu thế trên thị trường. Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các đối thủ cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành. Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ ta dùng chỉ tiêu thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh thu của công ty so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để từ đó có thể biết được những mặt mạnh hay những điểm còn hạn chế so với đối thủ. Ưu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản, dễ hiểu nhưng nhược điểm của nó là khó nắm bắt được chính xác số liệu cụ thể và sát thực của đối thủ. Năng suất lao động: Năng suất lao động là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi thông qua năng suất lao động ta có thể đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ của doanh nghiệp. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: Lợi nhuận là một phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi các chi phí dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi vì nếu doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao chắc chắn doanh nghiệp có doanh thu cao và chi phí thấp. Căn cứ vào chỉ tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp có thể đánh giá được khả năng cạnh tranh của mình so với đối thủ. Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao và được đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan. Nếu xét về tỷ suất lợi nhuận: Tổng lợi nhuận Tổng doanh thu Tỷ suất lợi nhuận = Chỉ tiêu này cho thấy nếu có 100 đồng doanh thu thì sẽ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này thấp tức là tốc độ tăng của lợi nhuận nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu, chứng tỏ sức cạnh tranh của doanh nghiệp thấp. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp chưa đạt hiệu quả cao. Đã có quá nhiều đối thủ thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải không ngừng mở rộng thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh. Nhằm mục đích nâng cao lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này cao tức là tốc độ tăng lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá là có hiệu quả. Điều này chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao. Doanh nghiệp cần phát huy lợi thế cảu mình một cách tối đa và không ngừng đề phòng đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp bất cứ lúc nào do sức hút lợi nhuận cao. CHƯƠNG IIGIỚI THIỆU CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN – SAPHARCO Tên tiếng Việt: Công ty Dược Sài Gòn (Hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty Con) Tên tiếng Anh: Sai Gon Pharmaceutical Company Tên viết tắt: SAPHARCO Trụ sở chính: 18-20 Nguyễn Trường Tộ, Phường 12, Quận 4, Tp. HCM Điện Thoại: (08) 9400.388 – 9400.459 – 9400.460 Fax: (08)9401.975 Email: contact@sapharco.com Website: www.sapharco.com Vốn điều lệ: 321.311.363.093 đồng ( tính đến 30/09/2007) Người đại diện pháp luật: Ông Lê Minh Trí – Tổng Giám Đốc. Hinh 2.1: Thông tin về Cty Dược Sài Gòn – Sapharco được đăng tải trên website ngày 26/8/2010 (Nguồn: ) LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY : Lịch sử hình thành: Khởi đầu từ một nhà thuốc trên địa bàn Tp.HCM, năm 1975 Công ty Dược Sài Gòn được thành lập với tên ban đầu là “Quốc doanh dược phẩm”. Trải qua hơn 30 năm hoạt động công ty luôn tự hào là một trong những đầu tàu của ngành dược thành phố. Công ty đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên hùng hậu về số lượng và chất lượng cùng một nguồn vốn dồi dào và một uy tín lớn với các đối tác trong và ngoài nước như Sanofi Aventis, Zuellig Pharma, Diethelm, Mega… và đặc biệt là một hệ thống phân phối thuốc chuyên nghiệp, rộng khắp. Qua nhiều năm liền, với nỗ lực không ngừng phát triển, Sapharco là một trong các doanh nghiệp có doanh số cao nhất trong ngành dược cả nước (luôn đạt khoảng trên 1.000 tỷ đồng/năm), chiếm khoảng 10% thị phần cả nước. Hiện nay, công ty đang tiến hành ứng dụng hệ thống tin học ERP, CRM… với mục tiêu đem thuốc đến cho người tiêu dùng một cách nhanh chóng, chính xác và tiện lợi. Kể từ ngày 25-09-2007, Sapharco hoạt động theo mô hình mới, mô hình công ty mẹ - công ty con, trong đó Sapharco giữ vai trò đầu tàu lớn. Mô hình mới này hứa hẹn đã mang lại nhiều bước đột phá cho ngành dược Tp.HCM nói riêng, ngành dược cả nước nói chung, tạo mối liên kết hợp tác giữa các công ty con và công ty liên kết, đồng thời giúp giải quyết các xung đột, cạnh tranh, đặc biệt là cạnh tranh gay gắt từ phía các công ty dược nước ngoài. Không chỉ dừng lại ở đó, công ty còn có kế hoạch mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực khác. Mở đầu là các dự án chiến lược trong lĩnh vực địa ốc như khu phức hợp Sapharco, các cao ốc văn phòng, khách sạn…. Bên cạnh đó, để hỗ trợ các công ty con và công ty liên kết trong việc vay vốn ưu đãi, Sapharco đã thành lập Công ty cổ phần tài chính với Sapharco là cổ đông chính chiếm 51% vốn góp. Đặc biệt, Sapharco còn tiến hành thành lập một trung tâm phân phối dược phẩm lớn ở Thủ Đức, phát triển chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn quốc tế GPP, đảm bảo việc bình ổn giá thuốc trên thị trường và đảm bảo chất lượng thuốc cho người dân đúng với mục tiêu đề ra của thành phố. Quá trình phát triển của Sapharco: Năm Sự kiện 1975 Bắt đầu thành hình Từ những tháng cuối năm 1975, từ một số nhà thuốc trên địa bàn Tp.HCM, công ty bắt đầu hoạt động với tên gọi “Quốc doanh dược phẩm Thành Phố” 1976-1981 Từng bước đi vào hoạt động Với tư cách là đơn vị kinh doanh, phân phối dược phẩm đầu ngành của Thành phố, Công ty đã quản lý trực tiếp và toàn diện 17 Hiệu thuốc Quốc doanh Quận, Huyện (lúc đó Huyện Duyên Hải nay là Cần Giờ mới thành lập). Trong giai đoạn này, tuy tình hình có rất nhiều khó khăn, thiếu thốn, đặc biệt là tình trạng thiếu thuốc chữa bệnh, Công ty vẫn luôn đứng vững, và quản lý tốt mạng lưới phân phối dược phẩm từ thành phố xuống các quận, huyện, phường, xã. Có thể nói thành công này là do công ty biết cách tổ chức, chỉ đạo và quản lý hoạt động kinh doanh một cách thống nhất, đồng bộ. Do đó, công ty đã đáp ứng được cơ bản yêu cầu về thuốc men cho công tác phòng chữa bệnh của thành phố, xứng đáng là trụ cột, là đầu tàu dược của thành phố. 1977 Thành lập công ty Ngày 07/01/1977, công ty chính thức được thành lập theo Quyết định số 12/QĐ-UB của UBND Tp. Hồ Chí Minh với tên gọi “Công ty dược phẩm Cấp II” trực thuộc Sở Y Tế Thành phố. 1980-1981 Hoạt động theo chỉ đạo của Thành phố Theo chỉ đạo của Thành phố, Công ty đã chuyển giao, phân cấp toàn bộ các Hiệu thuốc Quốc doanh Quận, Huyện về lại cho Quận, Huyện. 1982 Mở rộng quan hệ hợp tác Mối quan hệ giữa Công ty và các đơn vị Dược Quận, Huyện chủ yếu là trên hợp đồng mua bán. Đến nay, phần lớn các Công ty Dược Quận, Huyện này đã cổ phần hóa, một số giải thể hoặc sát nhập vào Công ty. Cùng lúc đó, Công ty tiến hành thành lập “Hiệu thuốc khu vực” tại các địa bàn này. 1986 Thành lập liên hiệp các xí nghiệp Tháng 01/1986, theo chủ trương của Thành phố, Công ty được sát nhập vào “Liên hiệp các xí nghiệp dược phẩm – Dược liệu Tp.Hồ Chí Minh”, nhưng vẫn là đơn vị kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân thuộc Sở Y Tế. 1990 Thành lập Sapharco Từ tháng 01/1990, theo quyết định số 11/QĐ-UB ngày 05/01/1990 của UBND Tp.HCM, Công ty đươc pháp tách ra khỏi Liên hiệp các Xí nghiệp Dược phẩm – Dược liệu Thành phố và đổi tên thành “Công ty dược phẩm thành phố” với tên đối ngoại là SAPHARCO, trực thuộc Sở Y Tế 1990 Hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp thuốc và nguyên liệu làm thuốc Do đặc điểm vị trí, quy mô hoạt động và sự biến chuyển của tình hình đất nước, từ tháng 01/1990, công ty đã được UBND Thành phố, Bộ Y Tế & Bộ Thương mại cho phép hoạt động kinh doanh XNK trực tiếp thuốc và nguyên liệu làm thuốc nhằm phục vụ cho yêu cầu, nhiệm vụ được giao. 1993 Sát nhập xí nghiệp Dược liệu Theo Quyết định số 3112/QĐ-UB ngày 16/12/1992 của UBND Tp.HCM, tháng 01/1993, sát nhập Xí nghiệp Dược liệu vào Công ty Dược phẩm Thành phố và đổi tên thành “Công ty dược thành phố - Sapharco” 1993 Thành lập lại doanh nghiệp nhà nước Tháng 03/1993, đăng ký thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước theo Nghị định 388/HĐBT của Hội đồng Bộ Trưởng (hay là Chính Phủ) cũng với tên “Công ty Dược Thành Phố” – tên giao dịch đối ngoại SAPHARCO (theo Quyết định số 130/QĐ-UB ngày 24/03/1993 của UBND Tp.HCM) 2003 Tiếp nhận công ty Roussel Việt Nam. Công ty đã góp 40% vốn liên doanh với tập đoàn Aventis (Pháp) thành lập công ty Roussel Việt Nam. Vào tháng 10/2003, theo quyết định của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Công ty đã mua lại toàn bộ cổ phần của công ty liên doanh này và tiếp nhận toàn bộ Công ty Roussel VN. Từ đó, công ty Roussel Việt Nam trở thành Doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, trực thuộc Sapharco. 2004 Xây dựng nhà máy đạt chuẩn GMP-WHO Ngày 24/06/2004, Sapharco khởi công xây dựng nhà máy Roussel Việt Nam đạt tiêu chuẩn GMP – WHO tại khu công nghiệp Việt Nam – Singapore với tổng vốn đầu tư là 81 tỷ đồng. 2007 Có kho bảo quản lạnh đạt chuẩn GSP Tháng 07/2007 Sapharco là đơn vị đầu tiên trong cả nước có kho bảo quản lạnh đạt tiêu chuẩn GSP (bảo quản thuốc tốt theo tiêu chuẩn của tổ chức y tế thế giới). 2007 Mô hình tập đoàn: Mô hình công ty mẹ - công ty con Ngày 25-9-2007, UBND Tp.HCM đã chính thức trao quyết định bổ nhiệm hội đồng quản trị Công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con với tổng vốn nhà nước là 321 tỉ đồng (thời điểm 30-09-2007). Điều phối 17 công ty con và công ty liên kết với vai trò đầu tàu của Sapharco theo chỉ thị của Thành phố nhằm phát huy tối đa sức mạnh của từng công ty, đồng thời giảm thiểu những đầu tư trùng lắp gây lãng phí và cạnh tranh không cần thiết. Mô hình mới này hứa hẹn sẽ mang lại nhiều bước đột phá cho ngành dược Tp.HCM. 2007 Nhà máy Roussel Việt Nam đi vào hoạt dộng Cuối năm 2007, nhà máy Roussel Việt Nam đã chính thức đi vào hoạt động. Việc xây dựng nhà máy có ý nghĩa rất lớn, góp phần vào chiến lược phát triển ngành dược sản xuất ngay trong nước đạt tiêu chuẩn quốc tế 2007 Bố cáo thành lập “Công ty Dược Sài Gòn – Sapharco” Ngày 21/12/2007, Công ty lại một lần nữa đổi tên, bố cáo thành lập “Công ty dược Sài Gòn – Sapharco”, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Theo đó, ông Lê Minh Trí – Tổng Giám Đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty. 2008 Triển khai các dự án chiến lược Nắm bắt được nhu cầu của thị trường, Bộ phận đầu tư của công ty gấp rút triển khai hàng loạt các dự án mới, đặc biệt là các dự án chuyển hướng sang lĩnh vực đầu tư xây dựng cao ốc văn phòng cho thuê, kinh doanh khách sạn… như: Dự án cao ốc văn phòng Sapharco ở Nguyễn Đình Chiểu, Dự án tòa nhà văn phòng Sapharco ở Pasteur, Dự án tòa nhà văn phòng Sapharco ở Sương Nguyệt Ánh, Khách sạn Sapharco ở Trần Quang Diệu, khu phức hợp Sapharco ở Bến Vân Đồn, văn phòng Russel ở Cộng Hòa. Ngoài ra, công ty còn triển khai xây dựng “Trung tâm phân phối dược Sapharco” ở Thu Đức, dự kiến sẽ chính thức đi vào hoạt động vào cuối năm 2008 – đầu năm 2009. Với bước chuyển mình này, các dự án chiến lược mới của Sapharco sẽ phần nào đáp ứng được nhu cầu của thị trường, phù hợp với xu thế của thời đại. (Nguồn: Cty Sapharco) Chức năng, nhiệm vụ và phạm vị hoạt động của Sapharco: Phạm vi hoạt động: Từ khi thành lập, Sapharco luôn tập trung vào lĩnh vực kinh doanh và phân phối các dược phẩm, mỹ phẩm, nguyên liệu sản xuất dược phẩm và dược liệu. Đây là lĩnh vực chủ yếu mà công ty đã và đang thực hiện trong suốt 33 năm qua và là đơn vị luôn dẫn đầu Việt nam trong lĩnh vực phân phối dược phẩm. Công ty đã xây dựng được mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước, tới từng bệnh viện, nhà thuốc, trạm y tế. Cùng với hệ thống phân phối là đội ngũ nhân viên hùng hậu mang sứ mệnh cung cấp dược phẩm đến với tất cả mọi người. Lĩnh vực hoạt động của Sapharco: Kinh doanh dược phẩm, mỹ phẩm, nguyên liệu sản xuất dược phẩm và dược liệu Mua bán vaccin, cerum, các sản phẩm sinh học, các sản phẩm thực phẩm, sản phẩm vệ sinh cá nhân, phòng ngừa dịch bệnh, máy móc thiết bị vật tư ngành y tế. Dịch vụ khai thuê hải quan, quảng cáo Tư vấn đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực y tế. Đăng ký thuốc xuất nhập khẩu Đầu tư vốn, tài sản vào các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Kinh doanh địa ốc, đầu tư phát triển các dự án bất động sản, trung tâm phân phối, văn phòng cho thuê, khách sạn. Kinh doanh khai thác các dịch vụ về địa ốc, cao ốc văn phòng cho thuê và khách sạn. Hệ thống phân phối: Sau khi gia nhập WTO, với năng lực mạnh về tài chính, công nghệ hiện đại, các công ty dược nước ngoài sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh gay gắt với các công ty dược phẩm nội địa, đặc biệt là ở hệ thống phân phối. Chính vì vậy, củng cố và đẩy mạnh hệ thống phân phối là yếu tố quyết định đến sự phát triển của Sapharco trong thời gian tới. Hình 2.2 Hệ thống phân phối của Sapharco NHÀ SẢN XUẤT, NHÀ CUNG CẤP BÁN LẺ SAPHARCO BÁN BUÔN BỆNH VIỆN Nhà thuốc lẻ ngoài hệ thống CHI NHÁNH KHU VỰC Cơ sở điều trị Đại lý trực thuộc Nhà thuốc lẻ ngoài hệ thống NGƯỜI TIÊU DÙNG (Nguồn: Cty Sapharco) Ngoài 3 trung tâm phân phối sỉ dược phẩm lớn ở Quận 1 (Tân Định), Quận 5 (Trần Hưng Đạo) và Quận 11 (Phú Thọ), Sapharco có hệ thống 400 cửa hàng và đại lý thuốc tại các quận, huyện Tp.HCM và mạng lưới đại lý ở các tỉnh và thành phố lớn như: Hà Nội, Huế, Đà Nẵng, Quy Nhơn, Vũng Tàu, Tây Ninh, Cần Thơ, Long Xuyên… Ngoài ra, Sapharco giữ quan hệ phân phối chặt chẽ với: 34 bệnh viện lớn của Thành phố Hồ Chí Minh, một số bệnh viện ở các tỉnh và trung tâm chuyên khoa. 2500 nhà thuốc tư ở Thành phố Hồ Chí Minh. Gần 100 xí nghiệp, công ty dược và vật tư y tế của các tỉnh trên cả nước. Một số công ty dược phẩm ở Campuchia và Lào, các nước Đông Âu và Châu Phi. Cơ cấu bộ máy quản lý: Hình 2.3 sơ đồ tổ chức công ty dược sài gòn (Nguồn: Cty Sapharco) Tổng quan về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: Bảng 2.1 Bảng thống kê doanh thu giai đoạn 2005 – 2009: Năm DOANH THU (tỷ đồng) Tốc độ tăng trưởng tuyệt đối % 2005 1463 0 0% 2006 1518 55 4% 2007 1431 -32 -2% 2008 1671 208 14% 2009 1880 417 29% 2010(dự kiến) 2100 637 44% Tốc độ tăng trưởng bình quân 8% ( Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính các năm của Cty Sapharco) Biểu đồ 2.1. Biểu đồ doanh thu Sapharco giai đoạn 2005 – 2009: ( Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính các năm của Cty Sapharco) Qua nhiều năm liền, với doanh thu hàng năm luôn đạt con số ấn tượng, trung bình 1500 tỷ đồng/năm giai đoạn 2005 – 2010. Có thể khẳng định Sapharco là một trong các doanh nghiệp có doanh số cao nhất trong ngành dược cả nước. Giai đoạn 2008 – 2009 là một giai đoạn đầy khó khăn cho nền kinh tế thế giới, cuộc khủng hoảng đã lan rộng và ảnh hưởng mạnh đến tất cả các ngành. Và Sapharco cũng không tránh khỏi tác động của cuộc khủng hoảng này, nhưng với doanh số hai năm liền đạt trên 1500 tỷ đồng/ năm ( tương đương tăng 14% và 29%) cho thấy tình hình doanh thu cực kỳ khả quan của Sapharco so với tổn thất nặng nề mà hầu hết các công ty khác gánh chịu. Điều này chứng tỏ công ty đã có những nỗ lực phát triển không ngừng nhằm khẳng định vị thế của một nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, việc dự kiến đạt doanh thu 2100 tỷ đồng (tương đương tăng 44% so với năm 2005 và tương đương tăng 31,25% so với năm 2009) trong năm 2010 đã chứng tỏ Sapharco hoàn toàn tự tin trong định hướng chiến lược phát triển của mình và càng cho thấy rằng việc chuyển đổi theo mô hình công ty mẹ - công ty con là một bước ngoặt đúng đắn trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh ngày một gay gắt như hiện nay. Để hiểu rõ hơn, chúng ta sẽ xem qua: Bảng 2.2: Bảng thống kê lợi nhuận trong giai đoạn 2006 – 2008: Năm Lợi nhuận (VNĐ) Tốc độ tăng/giảm 2006 12.426.768.517 0 2007 20.248.209.194 63% 2008 28.645.156.046 41% Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình quân 52% Biểu đồ 2.2: Biều đồ lợi nhuận của Sapharco giai đoạn 2006 – 2008 (Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính hợp nhất 2006 – 2008 của công ty Sapharco) Như vậy, với tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình quân hàng năm trên 50%, cụ thể là năm 2007, công ty đạt mức lợi nhuận hơn 20 tỷ đồng tương đương tăng 63% so với năm 2006. Năm 2008, công ty tiếp tục đạt lợi nhuận hơn 28 tỷ đồng tương đương tăng 41% so với năm 2007. Có thể nói tình hình kinh doanh hiện tại của công ty rất khả quan khi lợi nhuận hàng năm tăng liên tục gấp rưỡi. Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thị phần năm 2008 ( Nguồn: Cty Sapharco) Với thị phần 10%, trong khi 90% thị phần còn lại được chia đều cho các công ty khác. Sapharco hiện đang chứng tỏ là một doanh nghiệp khá thành công trong lĩnh vực phân phối dược phẩm. Chính sách phát triển và phương hướng hoạt động thời gian tới: Chính sách công ty: Là một doanh nghiệp đầu tàu trong ngành dược Thành phố, chính sách của Sapharco đó là “Win – Win”, nghĩa là mọi người đều chiến thắng: Khách hàng chiến thắng, cán bộ công nhân viên chiến thắng và Công ty chiến thắng. Trong mô hình công ty mẹ - công ty con trong đó Sapharco giữ vai trò chính, các công ty dược Tp.HCM liên kết lại. Đây không phải là quan hệ hành chính trên – dưới, mà các công ty liên minh lại và kinh doanh dựa trên quan hệ bình đẳng, đôi bên cùng có lợi. Có như vậy, mọi thành viên sẽ cùng phát triển và góp phần xây dựng một ngành dược vững mạnh trong tương lai. Ngoài ra, chính sách của công ty luôn coi con người là nhân tố trung tâm của sự phát triển. Mọi thành viên trong công ty đều được tạo mọi điều kiện như nhau để phát huy năng lực, nâng cao kiến thức, kinh nghiệm làm việc. Công ty luôn khuyến khích, tạo điều kiện, đài thọ kinh phí cho nhân viên tự nâng cao trình độ hiểu biết chuyên môn, ngoại ngữ và công nghệ thông tin. Tất cả đều hướng về một mục đích, xây dựng Sapharco thành một tập đoàn kinh tế vững mạnh. Với tinh thần hợp tác, đôi bên cùng có lợi, điều đó cũng chính là sự lớn mạnh, phồn thịnh cho Công ty Dược Sài Gòn – Sapharco. Các chiến lược đang thực hiện: Trong chiến lược của mình, Sapharco sẽ triển khai trung tâm phân phối dược phẩm và các cao ốc văn phòng cho Sapharco, công ty con và các công ty liên kết. Việc kết hợp hệ thống phân phối và cao ốc văn phòng của Sapharco nhằm tận dụng hết quỹ đất và tối đa hóa lợi nhuận cho Sapharco trong bối cảnh nhu cầu về văn phòng cho thuê ở thành phố Hồ Chí Minh ngày một tăng cao. Một số dự án đã được phê duyệt dự kiến triển khai trong năm 2008 - 2009: Cao ốc văn phòng – 41 Trần Hưng Đạo, Phường 6, Quận 5, Tp. HCM. Văn phòng Roussel – 2B Cộng Hòa, Phường 13, Quận Tân Bình, Tp.HCM. Trung tâm phức hợp Dược Phẩm Tp.HCM, Q.Thủ Đức, Tp. HCM Ngoài ra, Sapharco còn lên kế hoạch triển khai các dự án khác như: Cao ốc văn phòng Sapharco – 181 Nguyễn Đình Chiểu, Q.3, Tp.HCM. Tòa nhà văn phòng Sapharco – 156 Pasteur, Q.1, Tp. HCM. Tòa nhà văn phòng Sapharco – 76 Sương Nguyệt Ánh, Q.1, Tp. HCM. Khách sạn Sapharco – 108/64 Trần Quang Diệu, Q.3, Tp.HCM. Khu phức hợp Sapharco – Nguyễn Trường Tộ, Q.4, Tp.HCM. CHƯƠNG IIITHỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ: Tình hình chung về hệ thống kênh phân phối bán lẻ Dược phẩm hiện nay: Hiện nay trên địa bàn Tp.HCM có khoảng gần 4000 nhà thuốc, trong đó có khoảng 3000 nhà thuốc tư nhân. Tuy thị trường ngành bán lẻ dược phẩm ở Tp.HCM có quy mô lớn nhưng hoạt động khá bát nháo và chưa có nề nếp, Tp.HCM đang chịu áp lực khá lớn trước tình trạng nhiều hãng dược, nhà thuốc “lũng đoạn” giá cả, đè nặng lên người bệnh. Ngoài ra tình trạng thuốc lậu, thuốc không rõ nguồn gốc khá phổ biến đe dọa đến sức khỏe người dân. Việc quản lý khá rườm rà trong khâu nhập khẩu, và phân phối cũng khiến giá thuốc luôn trong tình trạng cao hơn giá gốc vài chục lần vì phải qua nhiều tầng nấc trung gian gây nên làn sóng bất bình trong người dân, dẫn đến uy tín của các nhà thuốc bán lẻ ngày một đi xuống, thị trường này cũng vì những nguyên nhân chính như trên mà ngày càng ảm đạm và ít có sự đầu tư. Tuy nhiên, từ khi có quyết định số 11/2007/QĐ_BYT của Bộ Y Tế về việc ban hành nguyên tắc, tiêu chuẩn “thực hành tốt nhà thuốc” ban hành ngày 24/1/2007, thị trường ngành bán lẻ dược phẩm của Việt Nam hiện đang có nhiều sự thay đổi. GPP là tiêu chuẩn cuối cùng trong 5 tiêu chuẩn thực hành tốt (GPs) trong quy trình đảm bảo chất lượng thuốc - từ khâu sản xuất (GMP), kiểm tra chất lượng (GLP), tồn trữ bảo quản (GSP), lưu thông phân phối (GDP) và phân phối đến tay người bệnh (GPP). Từ 1996, Bộ Y tế đã từng bước ban hành và áp dụng tiêu chuẩn GMP, GLP, và GSP. Tháng 1 năm 2007, Bộ chính thức ban hành và áp dụng hai tiêu chuẩn còn lại (GDP và GPP) để bảo đảm tính đồng bộ và toàn diện từ sản xuất, lưu thông và phân phối lẻ. Nếu như trước kia ưu thế vốn thuộc vào các nhà thuốc bệnh viện và các nhà thuốc tư nhân thì hiện nay, ưu thế này đang dần nghiêng về các công ty Dược phẩm với hình thức kinh doanh chuyên nghiệp hơn đó là mô hình nhà thuốc chuỗi theo tiêu chuẩn GPP. Hiện nay trên thị trường bán lẻ dược nỗi bật lên 3 thương hiệu đó là SPG Pharmacy của Công ty Cp Dược phẩm Sài Gòn – Sapharco, ECO và V-Phano. Ngoài ra, một số công ty có tên tuổi khác cũng đang chuẩn bị để xâm nhập vào thị trường này như Công ty Cp Dược phẩm TW2 – Codupha, Công ty Cp Y Dược phẩm Vimedimex, Tập đoàn Mai Linh, Công ty Cp Dược Hậu Giang… Tình hình chung về hệ thống kênh phân phối của Sapharco: Biểu đồ 3.1 Biểu đồ doanh thu 3 kênh phân phối (Nguồn: Công ty Sapharco) Trong năm 2009, tại địa bàn tp.Hồ Chí Minh doanh số bán hàng thông qua 3 kênh phân phối (bán buôn, bán lẻ, Chi nhánh khu vực) đạt 229 tỷ đồng. Trong đó, tỷ trọng đóng góp của kênh phân phối bán lẻ là 6,63% (tương đương 14,72 tỷ đồng), tỷ trọng đóng góp của kênh phân phối bán buôn là 23,64% (tương đương 54,13 tỷ đồng) còn kênh phân phối các chi nhánh khu vực là 69,93% (Tương đương 160,15 tỷ đồng). Qua đó, có thể thấy kênh phân phối chi nhánh khu vực vẫn là kênh trọng điểm của Sapharco khi chiếm hơn một nữa tổng doanh thu 3 kênh. Tuy nhiên, qua việc so sánh tỷ trọng doanh thu giữa 2 năm 2008 và 2009, ở đây có một sự chuyển biến rõ rệt. Năm 2008, tỷ trọng đóng góp của kênh phân phối lẻ chỉ là 2,72% trong khi đó 2 kênh phân phối bán buôn và chi nhánh khu vực lần lược là 24.4% và 72,88%. Điều này chứng tỏ kênh phân phối bán lẻ đang dần phát triển và cũng thể hiện sự suy giảm và bảo hòa của các kênh còn lại. Năm 2008 Năm 2009 Biểu đồ 3.2: Biểu đồ tỷ trọng doanh thu các kênh phân phối (Nguồn: Công ty Sapharco) Thực trạng hoạt động của kênh phân phối bán lẻ của Sapharco: Về doanh thu: Bảng 3.1 Tình hình doanh thu kênh phân phối bán lẻ của Sapharco: Năm Doanh thu kênh bán lẻ ( tỷ đồng ) Tổng doanh thu các kênh ( tỷ đồng ) Tỷ trọng (%) 2007 3,39 477 0,71 2008 4,78 557 0,86 2009 14,72 626 2,35 (Nguồn: Công ty Sapharco) Đây là kênh có doanh thu thấp nhất trong các kênh ( 3,39 tỷ đồng trong năm 2007, 4,78 tỷ đồng trong năm 2008 và 12,47 tỷ đồng trong năm 2009). Bởi lẻ mặc dù là công ty hoạt động về lĩnh vực phân phối nhưng doanh thu thực tế các kênh mang lại chỉ chiếm khoảng 1/3 tổng doanh thu của công ty, hơn nữa so với kênh phân phối bán lẻ, các kênh phân phối còn lại có nhiều ưu điểm hơn và ít tốn kém chi phí hơn khi không phải đầu tư nhiều vào việc xây dựng các cơ sở nhằm đảm bảo khâu đầu ra. Trong đó có kênh phân phối bệnh viện, được xem là kênh phân phối phát triển mạnh nhất trong các kênh phân phối của Sapharco với hơn 34 bệnh viện lớn của Tp. Hồ Chí Minh, và một số bệnh viện ở các tỉnh và trung tâm chuyên khoa, doanh thu hàng năm luôn bằng doanh thu của cả 3 kênh còn lại. Đây là kênh mà bất cứ công ty phân phối dược phẩm nào cũng muốn hướng đến đầu tiên trong chiến lược phát triển của mình. Ngoài ra 2 kênh phân phối khác hiện vẫn đang rất lớn mạnh cùng với việc sở hữu 3 trung tâm phân phối sỉ dược phẩm ở quận 1 (Tân Định), quận 5 ( Trần Hưng Đạo) và quận 11 (Phú Thọ), đại lý thuốc tại các quận, huyện Tp.HCM. Trước những ưu điểm vượt trội như vậy cùng với khoản lợi nhuận và khả năng tiêu thụ mạnh nên 3 kênh phân phối này luôn là lựa chọn phát triển hàng đầu của Sapharco thay vì kênh phân phối bán lẻ. Ngoài ra, thị trường bán lẻ dược phẩm trước đây rất bát nháo, giá thuốc không được kiểm soát một cách chặt chẽ dẫn đến tình trạng giá bán cao hơn giá gốc vài chục lần, tạo cơ hội cho các loại thuốc lậu xâm nhập và làm lũng đoạn thị trường bán lẻ dược phẩm khiến người dân ngày càng mất niềm tin vào ngành này, do vậy nên việc thu hút đầu tư trở nên kém hấp dẫn. Bên cạnh đó, ngoài việc cạnh tranh với các nhà thuốc tư nhân và nhà thuốc bệnh viện, Sapharco còn phải chịu sự cạnh tranh trực tiếp từ các công ty con là nguyên nhân khiến doanh thu càng trở nên thấp hơn. Tuy nhiên, qua phân tích tỷ trọng doanh thu của kênh phân phối bán lẻ qua các năm so vơi tổng doanh thu của các kênh, có thể thấy kênh phân phối bán lẻ đang có những tín hiệu khả quan khi doanh thu năm 2009 tăng gấp 3 lần so với năm 2008, chiếm 2,35% tổng doanh thu so với tỷ trọng năm 2008 là 0,86%. Mặc dù vẫn chiếm một tỷ trọng khiêm tốn trong tổng doanh thu các kênh nhưng với tốc độ tăng trưởng khả quan như vậy chứng tỏ kênh phân phối bán lẻ đang dần thu hút sự quan tâm của người tiêu dùng, đồng thời khẳng định thêm tính hiệu quả của các chiến lược phát triển mà Sapharco đang thực hiện. Dược phẩm mà Sapharco phân phối được chia làm 2 loại: một là thực phẩm chức năng (TPCN), còn lại là thuốc điều trị. Có nhiều khái niệm về TPCN và cho đến nay, chưa một tổ chức nào đưa ra được định nghĩa hòan chỉnh về TPCN nhưng tựu trung lại TPCN dùng để chỉ những thực phẩm chế biến có chứa những thành phần tuy không có giá trị dinh dưỡng nhưng giúp nâng cao sức khoẻ cho con người. Hình 3.1: Một số thông tin về thực phẩm chức năng được đăng tải trên một website ngày 16/08/2010) (Nguồn: Sau đây là chi tiết về doanh thu mà 2 loại dược phẩm này mang lại cho kênh phân phối bán lẻ của Sapharco: Bảng 3.2 Tình hình doanh thu tiêu thụ sản phẩm của kênh phân phối bán lẻ của Sapharco. Năm Doanh thu TPCN (Tỷ đồng) Doanh thu thuốc (Tỷ đồng) Tổng doanh thu (Tỷ đồng) Tỷ trọng doanh thu (%) TPCN Thuốc 2007 0,159 3,231 3,39 4,7 95,3 2008 0,348 4,432 4,78 7,3 92,7 2009 1,49 13,23 14,72 10,1 89,9 (Nguồn: Công ty Sapharco) Qua bảng trên, thể thấy được doanh thu của TPCN tăng đều qua các năm nhưng giá trị mang lại là rất thấp. Năm 2007, doanh thu của TPCN là 159 triệu đồng, so với tổng doanh thu chỉ chiếm 4,7%, trong khi đó sản phẩm chủ lực của công ty khá thành công khi thu về hơn 3 tỷ đồng, chiếm 95,3% tổng doanh thu năm 2007 của kênh phân phối bán lẻ. Năm 2008, tình hình kinh doanh TPCN vẫn không thật sự khởi sắc khi doanh thu là 348 triệu đồng, chiếm 7,3% tổng doanh thu năm 2008. Đến năm 2009, TPCN đã mang về cho Sapharco 1,49 tỷ đồng, chiếm 10,1% tổng doanh thu năm này. Tuy nhiên 1,49 tỷ đồng so với 13,23 tỷ đồng doanh thu của sản phẩm thuốc vẫn là một con số khá khiêm tốn. Sở dĩ doanh thu TPCN thấp như vậy là vì loại sản phẩm này đang chịu nhiều khó khăn tác động cả về mặt chủ quan lẫn khách quan. Hiện nay, bên cạnh sản phẩm chính là thuốc điều trị, TPCN vẫn chỉ được xem là sản phẩm phụ trợ, do vậy người tiêu dùng không quan tâm đến loại sản phẩm này nhiều. Hơn nữa các nhà thuốc tư nhân cũng hạn chế bán loại sản phẩm này vì không có không gian trưng bày. Ngoài ra, TPCN là loại sản phẩm mới được biết đến trong vài năm gần đây, do vậy mức độ phổ biến chưa cao nên dù Bộ Y tế đã ban hành thông tư hướng dẫn việc quản lý các sản phẩm thực phẩm chức năng nhưng công tác quản lý loại sản phẩm này ở nước ta còn tồn tại nhiều bất cập. Sự hiểu biết của người tiêu dùng và một số lượng cán bộ tham gia quản lý về thực phẩm chức năng còn nhiều hạn chế… Đây chính là nguyên nhân dẫn đến nhiều người tiêu dùng hiểu sai và dùng sai về thực phẩm chức năng dẫn đến những trường hợp lạm dụng loại sản phẩm này mang lại nhiều hậu quả tiêu cực cho sức khỏe. Điều này vô hình chung ảnh hưởng đến hình ảnh của loại sản phẩm này trong mắt người tiêu dùng. V._.ản là việc thiết kế các brochure hay banner quảng cáo mà cần tổ chức các sự kiện nhằm giới thiệu hình ảnh chuỗi nhà thuốc GPP, qua các buổi sự kiện này, khách hàng có thể đến tham quan nhà thuốc, tham khảo qua các dịch vụ để có thể thấy được ưu điểm, sự khác biệt của nhà thuốc GPP của Sapharco so với các nhà thuốc của đối thủ cạnh tranh và các nhà thuốc không GPP. Ngoài ra, cũng như các đối thủ, Sapharco cần đưa ra những chiến lược sắp tới của mình về việc đầu tư các chuỗi nhà thuốc, quy mô sắp tới, chất lượng dược phẩm, dịch vụ tại nhà thuốc v..v để người tiêu dùng có thể thấy được việc đầu tư của Sapharco vào chuỗi nhà thuốc bán lẻ dược phẩm là hoàn toàn nghiêm túc chứ không phải mang tính đối phó với Quyết định của Bộ Y Tế. Bên cạnh đó, nhằm làm tăng tính hiểu quả cũng như phổ thông hóa dần khái niệm GPP, Sapharco cần tổ chức các buổi chuyên đề, hội thảo tại các trường đại học thông qua việc hợp tác với Bộ Y tế, Hội dược học thành phố, các tờ báo có sức ảnh hưởng lớn như Tiếp thị gia đình, Thanh Niên, Tuổi trẻ, các trang báo điện tử thông dụng như Vnexpress ( sức khỏe và đời sống ( ), Việt Nam net ( www.vietnamnet.vn )…Các thông tin về buổi hội thảo cần được trình chiếu trên các chương trình truyền hình để thu hút được sự quan tâm của công chúng. Sapharco cũng nên tham gia tài trợ các buổi từ thiện, các chương trình về xã hội như “chung tay vì sức khỏe cộng đồng”, “ngôi nhà mơ ước”, “trái tim nhân ái”.v..v.điều này không những mang lại nhiều ý nghĩa mà còn góp phần xây dựng hình ảnh một công ty thân thiện trong lòng mọi người. Giải pháp 3: Giải pháp về công nghệ. Công nghệ thẻ Mifare Hiện nay, nền kinh tế nước ta đang trong thời kỳ phát triển, nhất là ở Tp.HCM, nơi có thu nhập bình quân đầu người cao nhất cả nước và cũng là nơi năng động nhất. Theo xu hướng phát triển như vậy, lĩnh vực dịch vụ ở mọi ngành nghề cũng ngày càng đổi mới cách thức hoạt động nhằm phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng và chu đáo nhất. Nhằm bắt kịp xu hướng chung đồng thời gia tăng khả năng cạnh tranh, Sapharco cần phải có những biện pháp cải tiến dịch vụ để mang lại lợi ích nhiều hơn cho khách hàng, do đó việc số hóa thông tin của khách hàng là vô cùng cần thiết. Số hóa ở đây có nghĩa công ty sẽ cấp cho người bệnh một loại thẻ, trong đó sẽ lưu các thông tin chi tiết về bệnh nhân như: tên, tuổi, số lần đến khám, dị ứng với loại thuốc nào, v…v. Người bệnh chỉ việc đến xuất trình thẻ của mình là nhà thuốc sẽ biết được tiền sử bệnh án của bệnh nhân một cách nhanh chóng. Nếu như đối với các đối thủ cạnh tranh Phano hay ECO, chiến lược chỉ dừng lại ở việc phát hành thẻ khách hàng thân thiết bị bệnh mãn tính và chỉ muốn quảng cáo hình ảnh của chuỗi nhà thuốc thì với Sapharco, việc phát hành thẻ không những là bước chiến lược quảng bá hình ảnh mà còn nhằm đem lại một giá trị cao hơn khi khách hàng đến với chuỗi nhà thuốc của công ty. Công nghệ được Sapharco ứng dụng ở đây là công nghệ thẻ Miface. Thẻ Mifare là loại thẻ thông minh không tiếp xúc có tần số 13.56 MHz chuẩn ISO/IEC14443A, sử dụng chíp của hãng Phillips có khả năng lưu trữ dữ liệu 10 năm và cho phép đọc, ghi tới 100.000 lần. Mỗi IC chip của thẻ Mifare đều được ghi mã số và không thể thay đổi được, mã số này đảm bảo duy nhất chỉ có chiếc thẻ có mã số như vậy được sử dụng. 80% thẻ thông minh không tiếp xúc trên thế giới sử dụng chíp Mifare của hãng Phillips trong nhiều ứng dụng khác nhau. Ưu điểm của thẻ Mifare là một loại thẻ nhớ đọc không tiếp xúc với thiết bị đọc thẻ, với cơ chế bảo mật rất an toàn và khả năng lưu trữ và truy xuất trực tiếp thông tin trên thẻ. Bề mặt thẻ được in các thông tin cần thiết theo nhu cầu của từng doanh nghiệp. Nhìn chung, về hình dạng bên ngoài của loại thẻ này giống như các loại thẻ Khách hàng thân thiết/thẻ VIP được sử dụng như hiện nay. Điều đặc biệt là loại thẻ này có khả năng lưu trữ và truy xuất dữ liệu (nhờ bộ nhớ bên trong thẻ). Thiết bị đọc thẻ sẽ được trang bị tại các điểm (bàn) giao dịch khách hàng ở các nhà thuốc. Thiết bị đọc thẻ được kết nối và điểu khiển thông qua một phần mềm quản lý được cài đặt trên máy tính. Nhiệm vụ của thiết bị đọc thẻ là truy xuất thông tin trên thẻ để cung cấp thông tin cho phần mềm ứng dụng thực hiện các tác vụ xử lý đồng thời nhận thông tin của phần mềm ứng dụng để cập nhật cho thẻ. Phần mềm quản lý sẽ được cài đặt tại các máy tính có kết nối thiết bị đọc thẻ tại các chi nhánh hoặc điểm giao dịch khách hàng ở những nơi khác nhau. Chức năng của phần mềm này là đọc thông tin trên thẻ và cập nhật thông tin cho lần giao dịch hiện tại của thẻ. Một số công ty cung cấp thiết bị và phần mềm quản lý thẻ có thể liên hệ là: Công ty CP viễn thông VTC - trung tâm Sản Xuất Thẻ Thông Minh 750B Điện Biên Phủ, Q.10, Tp.HCM. Website: www.vtccard.com.vn Công ty CP Thông minh MK, website: mksmart.com.vn Công ty Vitech 33 Bis Trần Qúy Khoách, P. Tân Định, Q1, website: www.vttech.com.vn Hình 4.1 Thẻ Mifare của hãng điện thoại Nokia và thiết bị đọc thẻ (Nguồn: www.vtccard.com.vn) Nếu như thẻ khách hàng thân thiết với công nghệ mã vạch chỉ có thể tích lũy điểm hay quản lý thông tin cơ bản của khách hàng thì việc ứng dụng công nghệ thẻ mới này sẽ giúp các dược sĩ tư vấn sẽ làm việc nhanh hơn và chính xác hơn vì hiểu rõ tiền sử bệnh án của bệnh nhân. Do vậy, việc ứng dụng công nghệ thẻ Mifare không những giảm đáng kể về mặt thời gian mà còn tăng tính hiệu quả trong việc khám chữa bệnh, bênh cạnh đó, việc số hóa thông tin bệnh nhân sẽ làm cho người bệnh có sự gắn kết hơn với nhà thuốc và có xu hướng gắn bó lâu dài. Không những thế, công việc này còn rất có ích cho công tác nghiên cứu thị trường trong việc thống kê và thiết lập đối tượng khách hàng cho từng khu vực từ đó sẽ giúp công ty tiếp tục có những bước đi hợp lý trong việc phát triển chuỗi nhà thuốc GPP sắp tới. Công nghệ truyền thông hợp nhất: Bện cạnh việc ứng dụng công nghệ thẻ Mifare, để giải quyết vấn đề “dược sĩ là bác sĩ” hay “bác sĩ là dược sĩ”, bán thuốc phải có toa của bác sĩ. Các nhà thuốc đạt chuẩn GPP hiện nay đã bố trí thêm một dược sĩ tư vấn cho khách hàng, tuy nhiên dược sĩ vẫn là dược sĩ, chỉ có trách nhiệm tư vấn, còn việc khám bệnh và kê đơn hoàn toàn thuộc về chuyên môn của bác sĩ. Ngoài ra việc bố trí các dược sĩ tư vấn còn có nhiều hạn chế, vì hiện nay chuỗi nhà thuốc của các công ty chưa được mở rộng nên có thể áp dụng. Nhưng sau khi số lượng các nhà thuốc tăng lên thì việc bố trí cho mỗi nhà thuốc một dược sĩ tư vấn là điều rất nan giải với tình hình thiếu hụt nguồn nhân lực hiện nay. Do vậy việc bố trí dược sĩ trong mỗi nhà thuốc chỉ có tác dụng ngắn hạn. Theo yêu cầu của tiêu chuẩn , nếu muốn hoạt động tốt nhà thuốc GPP cần bố trí một bác sĩ thường trực tại nhà thuốc, nhằm tư vấn khám, chữa bệnh và kê toa cho bệnh nhân. Đều này tất nhiên sẽ khắc phục hoàn toàn vấn đề khó khăn trên. Tuy nhiên, đây vốn là vấn đề mà các công ty trong lĩnh vực này đã sớm nhận ra đó là chi phí cho đội ngũ bác sĩ có mặt tại các nhà thuốc là không nhỏ. Việc bố trí mỗi nhà thuốc một bác sĩ là điều hoàn toàn không thể, chưa kể đến số lượng bác sĩ ít ỏi hiện có và họ có sẳn sàng chịu làm việc tại các nhà thuốc hay không. Giải pháp ở đây là áp dụng công nghệ tiên tiến trên thế giới hiện nay, đó là công nghệ Truyền thông hợp nhất (Unified Communications). Truyền thông hợp nhất là một công nghệ mang tính đột phá trong thời buổi hiện nay khi nguồn nhân lực đang khủng hoảng trầm trọng, công nghệ này không những kéo khoảng cách của mọi người lại gần với nhau mà còn tăng hiệu quả trong công việc. Công nghệ Truyền thông Hợp nhất được định nghĩa là một quá trình mà trong đó tất cả các phương tiện truyền thông, các thiết bị truyền thông và các kênh thông tin đại chúng được tích hợp lại với nhau, cho phép người sử dụng có thể liên lạc với bất cứ ai, khi họ ở bất cứ nơi đâu, và theo thời gian thực. Mục tiêu của công nghệ Truyền thông Hợp nhất là nhằm tối ưu hóa các quy trình kinh doanh và thúc đẩy hoạt động giao tiếp của con người bằng việc đơn giản hóa các tiến trình. Theo ông Bill Gates, cựu giám đốc điều hành tập đoàn Microsoft ( phát biểu trên chuyên mục “thông cáo báo chí” của hãng Microsoft trên Website: ): “Với công nghệ truyền thông hợp nhất, bạn có thể nhận biết ngay người bạn muốn nói chuyện có đang ở trong văn phòng và có thể nhận cuộc gọi của bạn hay không. Khi bạn đang bận điện thoại thì bạn cũng có thể chuyển từ cuộc đàm thoại giữa hai người sang cuộc gọi hội nghị chỉ bằng một nhắp chuột rất đơn giản, hoặc bằng cách bật truyền hình hội nghị cho các đồng nghiệp và đối tác ở khắp mọi nơi trên thế giới tham gia. Các giải pháp truyền thông hợp nhất có một khả năng nhận biết ai là người được cho phép làm gián đoạn khi bạn đang bận và sẽ tự động chuyển hướng cuộc gọi, gửi thư điện tử và tin nhắn đến đúng thiết bị khi bạn không có mặt tại văn phòng…”. Điều này sẽ rất cần thiết cho chuỗi nhà thuốc GPP, công nghệ truyền thông hợp nhất sẽ giúp Bác sĩ không cần có mặt tại nhà thuốc nhưng vẫn giữ liên lạc được qua màn hình vi tính và có thể thực hiện công việc tư vấn, khám, và kê toa cho bệnh nhân. Nếu ứng dụng thành công công nghệ này, chuỗi nhà thuốc GPP của Sapharco không những khắc phục hoàn toàn một trong những khó khăn đang hạn chế đà phát triển của các nhà thuốc đạt chuẩn mà còn tạo nên một ưu thế khác biệt so với các nhà thuốc khác. Không như những chương trình phần mềm tương tác trực tuyến khác, công nghệ truyền thông hợp nhất không đơn thuần là thực hiện một cuộc kết nối giữa một bác sĩ với một bệnh nhân mà có thể nhiều bác sĩ với một bệnh nhân hoặc ngược lại và ngày càng được cải tiến. Điều này sẽ giúp Sapharco tiết kiệm được rất nhiều chi phí trong việc thuê mướn thêm dược sĩ tư vấn hoặc thêm một bác sĩ tại mỗi nhà thuốc. Với công nghệ này, các bác sĩ ngồi chung tại một văn phòng và có thể đảm nhiệm việc khám bệnh trên tất cả các chuỗi nhà thuốc thuộc hệ thống một cách liên tục mà không phải bắt người bệnh chờ đợi. Hiện nay công nghệ Truyền thông hợp nhất đang rất được phổ biến ở các nước phát triển, đặc biệt là những nước có tốc độ phát triển internet cao. Với tốc độ tăng trưởng Internet cao nhất khu vực Đông Nam Á, Việt Nam hoàn toàn có thể ứng dụng công nghệ này. Việc này sẽ giúp Sapharco tiết kiệm nguồn nhân lực một cách đáng kể đồng thời là giải pháp lâu dài trong việc mở rộng quy mô của hệ thống chuỗi nhà thuốc SPG Pharmacy. Một số công ty phát triển công nghệ truyền thông hợp nhất: - Công ty 3CX với hệ thống 3CX IP PBX. - Tập đoàn Cisco với Cisco Unified Communications System, Cisco Unified Communications Manager. - Tập đoàn Microsoft và HP với bộ sản phẩm và dịch vụ Microsoft Office SharePoint Server, Microsoft Exchange Server và Microsoft Office Communications Server, cũng như các sản phẩm mạng HP ProCurve. Hình 4.2 .Ảnh minh họa của việc ứng dụng truyền thông hợp nhất: (Nguồn: www.pcworld.com.vn) Nếu Sapharco thực hiện thành công giải pháp này thì việc ứng dụng công nghệ thẻ Mifare càng trở nên quan trọng hơn và tạo nên hiệu quả triệt để trong việc ứng dụng kỹ thuật công nghệ vào kinh doanh. Các bác sĩ qua công nghệ truyền thông hợp nhất sẽ nhanh chóng biết được toàn bộ bệnh án trước đây của người bệnh trên thẻ Mifare, từ đó giúp tiết kiệm thời gian hơn trong công tác khám chữa bệnh, tăng doanh thu cũng như chất lượng dịch vụ của nhà thuốc. Giải pháp 4: Quản lý khâu phân phối, cắt giảm chi phí. Hiện nay, vấn đề giá thuốc đang ảnh hưởng rất lớn đến uy tín của các nhà thuốc bán lẻ trên cả nước. Là nhà phân phối dược phẩm hàng đầu, Sapharco hoàn toàn có thể chủ động trong khâu đầu vào cho chuỗi nhà thuốc GPP. Thực hiện tốt nhiệm vụ trong khâu phân phối là điều cần thiết nhất để giảm bớt chi phí cũng như thời gian. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh hiện nay của công ty như Phano, ECO, Codupha hay một số đối thủ tiềm năng như Vimedimex, Dược Hậu Giang trong lĩnh vực bán lẻ dược phẩm… đều được Bộ Y Tế cấp phép nhập khẩu đặc biệt là các loại thuốc hiếm, do vậy việc cạnh tranh về khâu đầu vào vô cùng khó khăn, mỗi công ty đều có những đặc điểm, chủng loại thuốc khác biệt, quyết định cuối cùng sẽ thuộc về người tiêu dùng. Tuy nhiên, khâu quản lý là một mắc xích quan trọng lại ít được các doanh nghiệp hiện nay chú ý, việc áp dụng công nghệ quản lý ERP và SCM là một bước đi đúng đắn của Sapharco trong thời kỳ bùng nổ sức mạnh công nghệ thông tin như hiện nay. Năng suất lao động sẽ tăng do các dữ liệu đầu vào chỉ phải nhập một lần cho mọi giao dịch có liên quan, đồng thời các báo cáo được thực hiện với tốc độ nhanh hơn, chính xác hơn. DN có khả năng kiểm soát tốt hơn các hạn mức về tồn kho, công nợ, chi phí, doanh thu, lợi nhuận… đồng thời có khả năng tối ưu hóa các nguồn lực như nguyên vật liệu, nhân công, máy móc thi công… vừa đủ để sản xuất, kinh doanh. ERP cũng như SCM là một trong những hệ thống tiên tiến trên thế giới được rất nhiều công ty, tập đoàn lớn áp dụng, ở Việt Nam thành công gần đây là Tập đoàn Đồng Tâm, Công ty Cp sữa Vinamilk. Tuy đã có những bước triển khai nhất định nhưng hiện nay Sapharco vẫn chưa thật sự phát huy hết sức mạnh của công cụ này, các vấn đề về việc xuất đơn hàng trùng lặp nhiều lần hay dữ liệu không được đồng bộ luôn luôn xảy ra càng khiến nhân viên trong công ty không còn tin tưởng vào hệ thống. Có thể Sapharco đã rất thành công trong việc tìm ra một cách thức quản lý phù hợp cho công ty nhưng vận dụng là một yếu tố cần nhưng chưa đủ để phát huy tính hiệu quả trong doanh nghiệp. Việc phát huy tính hiệu quả còn thấp chứng tỏ Sapharco vẫn chưa làm chủ hoàn toàn chương trình này. Do vậy, để ứng dụng thành công hệ thống này Sapharco cần phải đầu tư hơn nữa đội ngũ điều hành chuyên nghiệp để chương trình có thể thích ứng hoàn toàn với bộ máy của Sapharco, loại bỏ những sai xót có thể dẫn đến lỗ hàng trăm tỷ đồng. Và nếu phát huy được tính hiệu quả như mong muốn, Sapharco sẽ giảm bớt chi phí, tăng cường sức mạnh cạnh tranh của nhà thuốc GPP so với đối thủ và các nhà thuốc không GPP hiện nay. Giải pháp 5: Đầu tư nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ. Dù hoạt động ở lĩnh vực nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập đều cần phải xác định trước là thách thức luôn đi đôi với cơ hội. Các công ty có khả năng cạnh tranh hay không là nhờ ở trình độ, phẩm chất và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty. Chính vì con người lập ra mục tiêu, chiến lược và kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát mọi hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy con người là yếu tố chủ chốt, là tài sản quan trọng của doanh nghiệp. Và đối với lĩnh vực bán lẻ dược phẩm, đội ngũ nhận sự càng trở nên quan trọng hơn bất cứ lúc nào. Để nâng cao trình độ nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên hiện có, Sapharco nên tổ chức các cuộc hội thảo trao đổi kinh nghiệm, hội thảo trao đổi kiến thức, kỹ năng giữa các nhà thuốc với nhau... Đó là biện pháp hữu hiệu giúp nhân viên trong công ty nâng cao trình độ hiểu biết về mọi lĩnh vực. Ngoài ra, công ty cũng cần phải xây dựng nội quy, kỷ luật rõ ràng bắt buộc mọi người phải tuân thủ đảm bảo tính kỷ luật trong khi làm việc. Mặt khác cũng phải xây dựng một chế độ, chính sách khuyến khích về kinh tế có nghĩa là công ty nên chú trọng khen thưởng kịp thời, tổ chức các đợt khen thưởng hàng tháng cho những nhà thuốc nào có doanh số cao nhất, có thái độ phục vụ được khách hàng bình chọn nhiều nhất, hay có tốc độ tăng trưởng doanh thu cao nhất trong năm..v.v Cụ thể là tổ chức các cuộc thi đua giữa các nhà thuốc với nhau hàng tháng, hàng quý, hàng năm như: “thi đua nhà thuốc thân thiện”, “thi đua doanh số”, “giải nụ cười vàng”…trong đó lồng ghép các yếu tố mang tính nhân văn như sự chia sẻ, đoàn kết, thân thiện, hi sinh vào nhau nhằm tạo nên động lực khuyến khích phát triển mỗi cá nhân. Phần thưởng tài chính sẽ có tác dụng thúc đẩy hiệu lực nhất mà Sapharco cần sử dụng để quản lý nhân viên được tốt hơn. Vì là một công ty đã hoạt động trên 33 năm, với tuổi đời khá lớn như vây nên hiện nay trong công ty còn tồn tại một số cán bộ lãnh đạo lâu năm và như thế việc quản lý sẽ có thể không theo kịp sự phát triển của thời đại. Đặc biệt là trong một lĩnh vực đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo cần phải có sự nhanh nhẹn, có khả năng nắm bắt nhanh chóng xu hướng của thị trường thì việc nâng cao trình độ đội ngũ lãnh đạo, các nhà quản trị là một yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Đội ngũ quản lý này tham gia vào tất cả các hoạt động kinh doanh nên có ảnh hưởng lớn đến hiêụ quả hoạt động của công ty. Do vậy, cần phải biết khéo léo kết hợp giữa lợi ích của các thành viên và lợi ích chung của Công ty. Để kích thích các thành viên làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm thì nhà quản trị phải đóng vai trò là phương tiện để thoả mãn nhu cầu mong muốn của các thành viên. Và phải xác định trách nhiệm, quyền hạn của mỗi thành viên để hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Nhà quản trị phải đặt mình trong nhóm, là một thành viên và là người đứng đầu, tạo ra sự phấn khích cho cả nhóm trong quá trình thực hiện các mục tiêu của công ty. Tránh tình trạng có những nhà quản trị cho mình là cấp trên đứng ngoài hoạt động của tổ chức để ra lệnh, doạ nạt cấp dưới. Điều đó sẽ làm cho mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên mang tính chất đối phó, mất đoàn kết, độ nhiệt tình giảm xuống làm cho hiệu quả hoạt động không cao. Như vậy, điều đó sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty. Bên cạnh đó, để thu hút nguồn lực lao động mới phục vụ cho chuỗi nhà thuốc, công ty cần tham gia các hoạt động tài trợ cho các trường đại học đặc biệt là các đại học có chuyên ngành dược như: Đại học Y dược Tp.Hồ Chí Minh, Đại học Y dược Hà Nội, Đại học dược Cần Thơ v..v. cụ thể là: thành lập quỹ học bỗng Sapharco, tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn tại công ty dành cho những sinh viên năm cuối xuất sắc, đưa hình ảnh công ty vào các hoạt động ngoại khóa, tổ chức giao lưu giữa cán bộ công ty với sinh viên, tổ chức tuyển dụng các sinh viên năm cuối. Ngoài ra, công ty cần phối hợp với các trường đại học trên cả nước tổ chức những chương trình giới thiệu chiến lược phát triển trong tương lai nhằm giúp sinh viên hiểu rõ hơn về tiềm năng của công ty, có định hướng rõ ràng hơn trong công việc sắp tới và khả năng thăng tiến trong tương lai. Công ty cũng cần tổ chức hẳn một bộ phận tuyển dụng nhân sự cấp cao hay còn gọi là Headhunter, đây là cụm từ dùng để áp dụng cho những tổ chức hoặc cá nhân được giao phó nhiệm vụ “săn lùng” những ứng viên tài năng, bằng lòng làm việc cho Công ty. Bộ phận này sẽ làm công việc chuyên môn của họ là tổ chức tìm kiếm nguồn nhân lực cao cấp, những con người có năng lực và thực sự muốn cống hiến cho ngành dược. Nhân sự bao gồm ít nhất là 7 thành viên, trong đó phải có chuyên gia về phân tích và thẩm định CV của các ứng viên, chuyên viên về công nghệ thông tin để có thể thu thập thông tin về ứng viên qua các trang mạng việc làm như vietnamwork.com, kiemviec.com, tuyendung.com, vietjobs.com một cách nhanh nhất, và cuối cùng là các chuyên gia về lĩnh vực cần tuyển dụng. Các giải pháp trên nếu được thực hiện một cách triệt để sẽ phần nào giải quyết được tình trạng nhân lực đang trì trệ hiện nay, góp phần đưa cổ máy Sapharco phát triển dựa trên những động lực mới, mục tiêu mới. Ngoài ra, giải pháp còn góp phần giải quyết vấn đề thiếu hụt lực lượng dược sĩ cho chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn sắp tới của mình. Giải pháp 6: Mở ra một hướng đi mới cho Thực phẩm chức năng. TPCN được xem là một loại sản phẩm có nhiều tiềm năng phát triển trong thị trường dược cả nước. Tuy nhiên, vì một số nguyên nhân khách quan mà sản phẩm này hiện đang có tốc độ tăng trưởng doanh thu rất kém và ngày càng mất lòng tin ở người tiêu dùng về giá cả và chất lượng. Ngoài tình trạng giá TPCN đang bị các cơ quan quản lý thả nổi trên thị trường, về mặt quảng cáo, sản phẩm này hiện vẫn bị quản lý một cách chặt chẽ. Nếu như tại thị trường nước ngoài, TPCN được quyền quảng cáo tất cả các công dụng tối ưu của mình sau khi được cấp giấy chứng nhận của các cơ quản có thẩm quyền như: cơ quan quản lý Dược, hiệp hội người tiêu dùng, các tổ chức chứng nhận phi chính phủ hay được chính tay Nữ hoàng Anh công nhận… thì ở thị trường trong nước, mặt dù thông tin về các giấy chứng nhận đã được đăng ký kèm theo thông tin sản phẩm khi nhập khẩu nhưng vẫn bị các cơ quan quản lý cho rằng không hợp lệ và buộc phải có chứng nhận của cơ quan Việt Nam như Viện kiểm nghiệm Pasteur.v.v.chính vì việc quảng cáo sản phẩm bị giới hạn về nội dung nên TPCN ít được người tiêu dùng biết đến và nếu có xem qua thì cũng không nắm rõ công dụng của các sản phẩm này là gì, có tốt hay không. Nguyên nhân tiếp theo khiến TPCN không phát triển được ở thị trường bán lẻ vì không có khu vực bán giành riêng cho sản phẩm này. Hầu hết TPCN đều được các công ty phân phối ký gởi cho các nhà thuốc, hoặc bản thân các chủ nhà thuốc cũng không dám nhập về nhiều vì vốn dĩ không có không gian trưng bày, và vì sản phẩm khá đa dạng nên không thể nhập tất cả để đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Do vậy nên doanh thu của TPCN luôn luôn không cao. Vì lẻ đó, một hướng đi mới cho TPCN đó là Sapharco cần xây dựng chuỗi cửa hàng chuyên kinh doanh loại sản phẩm này. Điều này không những giải quyết triệt để mọi khó khăn về không gian trưng bày mà còn góp phần bình ổn giá TPCN đang bát nháo hiện nay. Tuy nhiên, vì khó khăn trong việc thuê mướn mặt bằng, do vậy Sapharco cần phải kết hợp chuỗi cửa hàng này vào trong hệ thống SPG Pharmacy của mình. Điều này sẽ mở ra cho các nhà thuốc muốn hợp tác với Sapharco trong việc sát nhập vào hệ thống SPG Pharmacy 2 sự lựa chọn, đó là phát triển thành nhà thuốc đạt chuẩn GPP hoặc phát triển thành cửa hàng TPCN chuyên nghiệp. Có thể nói đây là một phương án khá táo bạo vì trong bối cảnh Sapharco cần tập trung mọi nguồn lực để chạy đua trong việc mở rộng quy mô chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn thì phương án này sẽ thật sự làm phân tán một phần nguồn lực hiện nay của Sapharco. Tuy nhiên, nếu xem xét lại một lần nữa đây sẽ là phương án góp phần bổ trợ cho hệ thống SPG Pharmacy của Sapharco. Thứ nhất, thị trường của TPCN được đánh giá là rất tiềm năng. Theo thống kê mới nhất của Hiệp hội thực phẩm chức năng Việt Nam thì hiện nay, cả nước có trên 1.700 sản phẩm thực phẩm chức năng với khoảng 1.000 công ty, tổ chức kinh doanh và sản xuất thực phẩm chức năng. Tốc độ phát triển thị trường của mặt hàng này cũng khá ấn tượng. Năm 2000, cả nước mới chỉ có hơn chục sản phẩm thực phẩm chức năng nhập khẩu. Đến năm 2005-2006, thực phẩm chức năng sản xuất trong nước chiếm 33%, đến năm 2008, tỷ lệ này đã tăng gấp đôi (66%). Đến nay, chỉ tính riêng kênh bán hàng đa cấp đã có trên 40 công ty với trên 700.000 nhà phân phối. Thứ hai, hiện nay ngoài các công ty bán hàng đa cấp thì việc xây dựng chuỗi cửa hàng kinh doanh TPCN chỉ có Công ty Cp Dược phẩm Đông Dương là đang triển khai với “siêu thị bán lẻ và bán sỉ thuốc” IC Pharmacy tại quận 10 gồm ba tầng, với diện tích trên 2.000 mét vuông. Tuy nhiên, công ty này cũng chỉ chú trọng vào sản phẩm thuốc điều trị là chính. Do vậy, cơ hội để Sapharco có thể trở thành “người tiên phong” trong lĩnh vực chuỗi cửa hàng kinh doanh TPCN là rất lớn. Thứ ba, vì sản phẩm TPCN không nằm trong doanh mục “thuốc”, do vậy Bộ Y Tế chưa có đề ra một tiêu chuẩn bắt buộc cho loại cửa hàng này. Vì vậy, việc các nhà thuốc không có dược sĩ trình độ đại học đứng quầy hay các tiêu chuẩn khác thì vẫn đủ điều kiện để tham gia hệ thống SPG Pharmacy. Điều này cũng đồng nghĩa với việc cơ hội để nhân rộng thương hiệu chuỗi nhà thuốc SPG Pharmacy của Sapharco càng cao. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC: Chủ trương của Bộ y tế là áp dụng GPP vào năm 2007 và đến hết năm 2010 tất cả các nhà thuốc đều phải đạt chuẩn GPP, các nhà thuốc không GPP sẽ bị buộc đóng cửa và thu hồi giấy phép kinh doanh. Tuy nhiên cho đến thời điểm này (tức năm 2010) trên cả nước chỉ có khoảng hơn 5% nhà thuốc đạt chuẩn GPP trên tổng số các nhà thuốc của cả nước. Và các nhà thuốc GPP cũng không gây được ấn tượng về sự khác biệt thậm chí giá thành và những rắc rối của quy định còn khiến người tiêu dùng cảm thấy bất tiện khi đến với những nhà thuốc đạt chuẩn như thế này. Trước các khó khăn của nhà thuốc GPP, Bộ Y tế/Sở Y tế đã và đang triển khai các giải pháp để khuyến khích, hỗ trợ các doanh nghiệp, cá nhân có định hướng đầu tư nhà thuốc/chuỗi nhà thuốc GPP như sau: Tăng cường tuyên truyền, phổ biến về nhà thuốc GPP để người dân hiểu được lợi ích và sẵn sàng tiếp cận với nhà thuốc GPP. Hỗ trợ các hoạt động quảng bá, tiếp thị của các nhà thuốc GPP Tổ chức tập huấn, đào tạo về GPP cho doanh nghiệp, chủ nhà thuốc Ưu tiên thời gian thẩm định, cấp phép cho nhà thuốc GPP hoạt động Về nhân sự : xem xét quy định một dược sĩ đại học đảm bảo chất lượng (Quality Management - QM) cho toàn bộ chuỗi nhà thuốc GPP Phạm vi kinh doanh : có lộ trình để nhà thuốc GPP được kinh doanh tất cả các loại thuốc (thuốc kê đơn, không kê đơn, thuốc hiếm) còn nhà thuốc không đạt GPP chỉ được bán thuốc thông thường, thuốc không kê đơn (OTC) Nguồn cung ứng thuốc : Doanh nghiệp triển khai chuỗi nhà thuốc được nhập khẩu trực tiếp thuốc để cung ứng cho toàn bộ chuỗi, không phải ủy thác nhập khẩu. Bộ Y tế sẽ làm việc với Bộ tài chính, Các Bộ liên ngành, chính quyền địa phương để có chính sách khuyến khích về thuế, đất, thanh toán bảo hiểm y tế. Tăng cường tính thực thi của Quy chế kê đơn và bán thuốc theo đơn, nguyên tắc thực hành tốt kê đơn thuốc và xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm. Mặc dù Bộ y tế đã đưa ra những chính sách ưu đãi nhưng việc thực hiện GPP vẫn chỉ là mang tính đối phó và nhỏ giọt. Do vậy để cải thiện tình hình hiện nay, một số kiến nghị về phía Nhà nước mà cụ thể là các cơ quan quản lý về dược phẩm như sau: Thứ nhất, Bộ y tế cần thực hiện đơn giản hóa khâu phân phối. Việc sử dụng quá nhiều tầng nấc trung gian làm giá thuốc luôn trong tình trạng cao hơn giá gốc nhiều lần. Khiến các nhà thuốc GPP vốn đã tốn nhiều chi phí đầu tư trang thiết bị nay lại phải bán thuốc cao hơn với giá bên ngoài hoặc có ngang bằng đi nữa cũng phải chịu mức lợi nhuận khá thấp. Thứ hai, thực tế cho thấy mặc dù đã có quy định cấm “dược sĩ kê đơn” hay “bác sĩ kiêm dược sĩ” nhưng vẫn không thể kiểm soát được. Các nhà thuốc không GPP vẫn hoạt động mà không gặp phải một biện pháp nhắc nhở hay chế tài nào. Do đó, kiến nghị Bộ Y tế nên nhanh chóng đưa ra một số mức xử phạt cụ thể như tạm thu hồi giấy phép kinh doanh, hay phạt hành chính đối với các nhà thuốc không tuân thủ. Thứ ba, mặc dù Bộ Y tế đã tích cực tổ chức các khóa đào tạo GPP cho các doanh nghiệp hay phối hợp với các Hội dược học, Hội dược sĩ bệnh viện nhưng vẫn chỉ là những buổi hội thảo mang tính chuyên đề, mang tính chất chuyên môn nhiều hơn là tác dụng tuyên truyền. Vì vậy, nhà nước đặc biệt là Bộ Y tế cần phải đẩy mạnh công tác tuyên truyền chuẩn GPP qua các phương tiện truyền thông đại chúng như báo, đài, thậm chí cả internet. Cụ thể là tổ chức các buổi họp báo với sự có mặt của các tờ báo lớn như Thanh niên, Tuổi trẻ, Tiếp thị và gia đình, Người đô thị, Thuốc và Sức khỏe, trang báo điện tử Vnexpress. Thứ tư, Bộ Y Tế cần thực hiện triệt để Quyết định số 11/2007/QĐ-BYT của mình vì nếu cứ tiếp tục nhân nhượng cho các nhà thuốc không đạt chuẩn hiện nay thì các nhà thuốc GPP sẽ hoàn toàn gặp khó khăn trong việc cạnh tranh, và thậm chí nhiều nhà thuốc GPP sẽ phải “hạ chuẩn” vì không đủ nguồn vốn để duy trì. KẾT LUẬN Lý luận và thực tiễn đã cho thấy sự quan trọng của việc hoạch định một chiến lược cạnh tranh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quyết định đến sự thành công hay thất bại. Đối với công ty Sapharco, việc đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh còn giúp công ty vận hành bộ máy vốn đã “cồng kềnh” của mình một cách trơn tru hơn, có định hướng và củng cố vững chắc hơn nữa vị trí của mình trong xu thế cạnh tranh ngày một gắt gao hiện nay. Trong lĩnh vực phân phối dược phẩm, Sapharco luôn muốn vươn đến tầm cao là một nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp. Nhưng với xu thế cạnh tranh hiện nay, cùng với những cản trở về mặt khách quan, thế mạnh của Sapharco đang dần bị các công ty đối thủ lấn át với sự hậu thuẫn mạnh mẽ từ các tổ chức nước ngoài. Do vậy, việc hoạch định nên các giải pháp cạnh tranh liên quan đến các kênh phân phối càng trở nên cần thiết và cấp bách. Điều này sẽ giúp Sapharco có một con đường rõ ràng hơn, và một cái nhìn sâu sắc hơn về thị trường phân phối dược phẩm hiện nay. Trong thời gian thực tập và nghiên cứu ở công ty dược Sapharco, em đã cố gắng phân tích, tìm hiểu và thu thập các số liệu để góp phần hoàn thiện các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của kênh phân phối bán lẻ của công ty, tìm ra những ưu điểm, xem xét những tồn tại, từ đó mạnh dạn để xuất để giải quyết những tồn tại riêng cũng như đề xuất xây dựng một phương pháp luận tổng quát chung. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên em không thể tránh khỏi những thiếu xót. Hơn nữa môi trường kinh doanh luôn biến đổi không ngừng nên chiến lược sẽ phải luôn được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình mới. Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo công ty Sapharco cùng với các anh/chị ở các phòng ban đã giúp đỡ em trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp, giúp em có được cái nhìn bao quát và thực tiễn hơn trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo tài chính năm 2007 của công ty dược Sài Gòn – Sapharco. Báo cáo tài chính năm 2008 của công ty dược Sài Gòn – Sapharco. Brochure giới thiệu công ty dược Sài Gòn – Sapharco. Micheal .E. Porter, chiến lược cạnh tranh (1980) – NXB Trẻ. Quyết định số 11/2007/QĐ_BYT của Bộ Y Tế. Thông tin từ bài viết “cơ hội đầu tư nhà thuốc GPP” – Hằng Nga đăng trên báo Nhịp cầu đầu tư ngày 21/6/2010 trên trang web: Trang web Công ty Cp Dược phẩm ECO: Trang web Công ty Cp Dược phẩm Phano: Trang web Công ty CP viễn thông VTC: www.Vtccard.com.vn . Trang web Công ty Dược Sài Gòn – Sapharco: www.sapharco.com. Trang web Cục quản lý dược www.dav.gov.vn Trang web ERP Việt Nam: Trang web Microsoft Việt Nam www.microsoft.com/vietnam Trang web Sở Y Tế Tp.HCM: www.medinet.hochiminhcity.gov.vn. Trang web về thực phẩm chức năng: www.thucphamchucnang.net ._.