Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng The Gallery - Khách sạn M

nhiều đối thủ nước ngoài rất mạnh ngay trên địa bàn truyền thống của mình. Nếu doanh nghiệp khách sạn không tự mình nhìn nhận, đánh giá đầy đủ để cố gắng vươn lên về năng lực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ, quan hệ đối tác và công tác tiếp thị thì không thể cạnh tranh được. Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, khách sạn M đã xác định cho mình những lợi thế, và những chiến lược đúng đắn để tồn tại và phát triển trong tương lai. Sau 3 tháng thực tập tại nhà hàng The Gallery – khách sạn M, được trực tiếp góp phần vào việc thực hiện chiến lược em đã phần nào nhận biết được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực canh tranh do đó em đã chọn đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng The Gallery - khách sạn M Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của TS. Phạm Thị Nhuận và sự giúp đỡ của các anh chị trong khách sạn M đã giúp đỡ em hoàn thành tốt kỳ thực tập và chuyên đề này. 2. Phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu trong bài chuyên đề này chỉ dừng lại ở phạm vi nhà hàng The Gallery khách sạn M Phương pháp nghiên cứu chuyên đề là phương pháp thu thập thông tin, phân tích và xử lý dữ liệu 3. Nội dung nghiên cứu Chuyên đề tập trung vào nghiên cứu các vấn đề sau: Chương 1: Những cơ sở lí luận về hoạt động kinh doanh khách sạn và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn Chương 2: Thực trạng kinh doanh của khách sạn M và nhà hàng The Gallery: Giới thiệu cơ bản về khách sạn M, nhà hàng The Gallery và các hoạt động kinh doanh của nó Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn M và nhà hàng The Gallery Chương 3: Một số biện pháp nhàm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn M và nhà hàng The Gallery CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KHÁCH SẠN Khái quát về kinh doanh khách sạn và kinh doanh ăn uống Khách sạn và kinh doanh khách sạn Ngành kinh doanh khách sạn mặc dù ra đời muộn hơn các ngành kinh tế khác nhưng hiện nay ngành công nghiệp không khói này đang ngày càng chiếm ưu thế và phát triển mạnh mẽ. Kinh doanh khách sạn không chỉ đơn thuần là dịch vụ cho thuê buồng ngủ nữa mà là một chuỗi dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch, bao gồm nhiều chủng loại với nhiều mức dịch vụ, tương ứng với nhiều thứ hạng khác nhau. Ngành kinh doanh khách sạn không chỉ là một nghề mà còn là một nghệ thuật. Nó các đặc trưng cơ bản, có hệ thống lý luận riêng khác với các lĩnh vực kinh doanh khác. Để hoạt động quản lý và điều kinh doanh khách sạn đạt hiệu quả hơn chúng ta phải nhận thức đúng khái niệm kinh doanh khách sạn. Muốn hiểu rõ nội dung khái niệm này, cần phải bắt đầu từ quá trình hình thành và phát triển của kinh doanh khách sạn. Đầu tiên, kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm đảm bảo chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó cùng với những đòi hỏi thoả mãn nhiều nhu cầu hơn và mức cao hơn thì hoạt động kinh doanh cũng mở rộng thêm. Các chủ khách sạn muốn đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách nhằm mục đích lợi nhuận từ đó thúc đẩy ngành kinh doanh khách sạn từng bước phát triển. Vì vậy khái niệm này được hiểu theo 2 nghĩa là nghĩa rộng và nghĩa hẹp: Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách. Theo ngĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách. Ngày nay nhu cầu đi du lịch dần được coi là nhu cầu thiết yếu. Đó chính là nhu cầu được nghỉ ngơi giải trí, nhu cầu được giao lưu học hỏi, được nâng cao trình độ… Để đáp ứng được các nhu câu này của khách du lịch, các dịch vụ của ngành kinh doanh khách sạn ngày càng phong phú và đa dạng về chủng loại. Đây cũng chính là điểm mấu chốt để kinh doanh khách sạn được thành công và khái niệm kinh doanh khách sạn cũng được thừa nhận theo cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Trên phương diện chung nhất, có thể đua ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau: “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi” (TS. Nguyễn Văn Mạnh & Ths. Hoàng Thị Lan Hương,Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn ) Theo định nghĩa trên thì ngành kinh doanh khách sạn có 3 lĩnh vực kinh doanh chính là: kinh doanh lưu trú, kinh doanh ăn uống và kinh doanh dịch vụ bổ sung. Các hoạt động này tạo nên một chuỗi dịch vụ hoàn chỉnh đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách. 1.1.2. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn Do loại hình kinh doanh khách sạn gắn liền với khách du lịch do đó nó có những đặc trưng riêng biệt liên quan trực tiếp tới khách du lịch. Kinh doanh khách sạn có 4 đặc trưng chủ yếu: Kinh doanh khách sạn phu thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch. Tài nguyên du lịch là yếu tố hấp dẫn, cuốn hút khách du lịch – khách hàng mục tiêu của khách sạn. Vì vậy kinh doanh khách sạn chỉ có thể thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch. Nơi nào không có tài nguyên du lịch thì không thể có khách du lịch tới và cũng không thể kinh doanh được khách sạn. Khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định quy mô của khách sạn trong vùng, còn giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định thứ hạng khách sạn. Chính vì vậy khi đầu tư vào kinh doanh khách sạn đòi hỏi các nhà đầu tư phải nghiên cứu kỹ các thông số của tài nguyên du lịch cũng như nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng mà khách sạn hướng tới. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về chất lượng cao của sản phẩm khách sạn và tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn. Chất lượng đó trước hết được thể hiện qua cơ sở vật chất kỹ thật và qua sự sang trọng của thiết bị được lắp đặt bên trong khách sạn sau đó được thể hiện qua chính dịch vụ của khách sạn. Khách sạn có thứ hạng càng cao thì hệ thống dịch vụ càng phong phú. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và quá trình phục vụ này không thể cơ giới hóa được mà chỉ có thể được thực hiện bởi những nhân viên trong khách sạn. Mặt khác, lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hoá cao, thời gian phục vụ lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách do đó phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn. Do việc này đòi hỏi chi phí rất lớn nên một nhà quản lý khách sạn luôn phải đối mặt với khó khăn về chi phí lao động tương đối cao. Các nhà quản lý luôn tìm cách giảm thỉểu chi phí này nhưng phải đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật Cũng như các ngành kinh doanh khác, kinh doanh khách sạn chịu rất nhiều chi phối của các quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật tự nhiên – xã hội, quy luật tâm lý con người… Các tác động này gây ra những tác động khác nhau cả tích cực và tiêu cực tới tất cả các khách sạn với những mức dộ khác nhau. Để tận dụng những cơ hội và hạn chế những thách thức do tác động của các quy luật này mang lại nhà kinh doanh khách sạn phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của nó đến khách sạn. Từ đó đề ra những biện pháp để kinh doanh khách sạn có thể đạt hiệu quả cao nhất. 1.1.3. Kinh doanh ăn uống Kinh doanh ăn uống là một trong 3 hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn. Hoạt động kinh doanh này không chỉ là đơn thuần là cung cấp thức ăn cho khách mà còn phục vụ nhu cầu thẩm mĩ, nghỉ ngơi và giải trí của họ nữa. Chính vì vậy kinh doanh ăn uống trong khách sạn bao gồm 3 hoạt động chính sau: Hoạt động sản xuất vật chất: chế biến thức ăn cho khách. Hoạt động lưu thông: bán sản phẩm chế biến của mình và sản phẩm của các ngành khác cho khách. Hoạt động tổ chức phục vụ: Tạo điều kiện để khách hàng tiêu thụ thức ăn tại chỗ và cung cấp điều kiện nghỉ ngơi, thư giãn cho khách Các hoạt động này có mối quan hệ trực tiếp, chi phối lẫn nhau. Nếu thiếu một trong 3 hoạt động này không những chúng bị phá hủy mà còn dẫn đến sự thay đổi về bản chất kinh doanh ăn uống trong du lịch. Ngày nay, để nâng cao chất lượng của sản phẩm, các cơ sở kinh doanh ăn uống trong du lịch không những tổ chức phục vụ trức tiếp nhu cầu ăn uống của khách mà còn mở rộng thêm các dịch vụ giải trí khác như nghe nhạc, xem biểu diễn nghệ thuật, khiêu vũ …Vì vậy ta có thể định nghĩa về kinh doanh ăn uống trong khách sạn như sau: “ Kinh doanh ăn uống trong du lịch bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn nhu cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hang ( khách sạn ) cho khách nhằm mục đích có lãi.” (Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn- TS. Nguyễn Văn Mạnh & Ths. Hoàng Thị Lan Hương ) Từ định nghĩa trên ta thấy được kinh doanh ăn uống trong khách sạn có những đặc trưng cơ bản sau: Tổ chức ăn uống chủ yếu là cho khách ngoài địa phương, và các khách này thường có thành phần rất đa dạng. Do đó muốn hoạt động kinh doanh của khách sạn có hiệu quả đồng thời thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ tập quán ăn uống của từng đối tượng khách Phải tổ chức ăn uống toàn bộ cho khách du lịch từ bữa ăn chính đến bữa sáng hay đồ uống...vì các khách sạn thường ở những nơi cách xa địa điểm cư trú thường xuyên của khách. Đây cũng chính là một biện pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ khách sạn Phải tạo ra những điều kiện và phương thức phục vụ tại chỗ theo nhu cầu tạo sự thuận lợi tối đa cho khách Kết hợp các hoạt động giải trí, bố xung thoả mãn nhu cầu và nâng cao doanh thu. Đây là những hoạt động bổ sung nhưng có vai trò rất quan trọng trong cả chất lượng dịch vụ và trong hiệu quả kinh tế 1.1.4. Ý nghĩa kinh tế và ý nghĩa xã hội của kinh doanh khách sạn Ý nghĩa kinh tế Kinh doanh khách sạn có ý nghĩa kinh tế to lớn đối với một quốc gia vì nó là một trong những hoạt động chính của ngành du lịch và thực hiện những nhệm vụ chính của ngành. Kinh doanh khách sạn tác động đến sự phát triển của nghành du lịch và đời sống kinh tế xã hội nói chung của một quốc gia Phân phối lại quỹ tiêu dùng cá nhân giữa các vùng trong nước thông qua kinh doanh lưu trú và ăn uống của khách sạn vì thế góp phần làm tăng GDP cho các vùng và các quốc gia. Kinh doanh khách sạn góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư nước ngoài và trong nước, huy động được vốn nhàn rỗi trong nhân dân Tạo cơ hội cho sự phát triển của các nghành khác vì hàng ngày khách sạn tiêu thụ một khối lượng lớn sản phẩm của các nghành như: công nghiệp nặng, công nghiệp nhẹ, công nghiệp thực phẩm, nông nghiệp, bưu chính viễn thông, ngân hàng và đặc biệt là thủ công mỹ nghệ. Giải quyết khối lượng lớn công ăn việc làm cho lao động Tất cả những điều trên làm cho kinh doanh khách sạn có ý nghĩa kinh tế to lớn đối với Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Ý nghĩa xã hội Kinh doanh khách sạn góp phần gìn giữ và phục hồi khả năng lao động và sức sản xuất của người lao động thông qua việc đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi tích cực trong thời gian đi du lịch của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên. Đồng thời việc thoả mãn nhu cầu tham quan, nghỉ ngơi cuối tuần một cách tích cực cho số đông người dân đã góp phần nâng cao mức sống về vật chất và tinh thần cho nhân dân. Kinh doanh khách sạn còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự gặp gỡ, giao lưu của mọi người từ khắp nơi, từ các quốc gia châu lục trên thế giới tới Việt Nam. Như vậy kinh doanh khách sạn có một ý nghĩa to lớn đối với kinh tế cũng như xã hội của một quốc gia, ngày nay đã trở thành thế mạnh của một số quốc gia. Vì thế cần phải có những chiến lược biện pháp phát triển nghành công nghiệp không khói này đem lại lợi ích cho đất nước. 1.2. Năng lực cạnh tranh 1.2.1. Một số khái niệm cơ bản về cạnh tranh 1.2.1.1. Cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp - Cạnh tranh là một tất yếu khách quan tồn tại trong nền kinh tế thi trường, vừa là đặc trưng vừa là một tất yếu khách quan. Cạnh tranh quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp. Đó là sự ganh đua giữa các nhà doanh nghiệp trong việc chiếm lĩnh thị trường nhằm mục tiêu kinh doanh cụ thể. Đây cũng là quá trình phân bổ nguồn lực từ nơi tạo ra giá trị thấp sang nơi có giá trị cao hơn thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Điều kiện cho sự cạnh tranh trên một thị trường là : có ít nhất hai chủ thể có quan hệ đối kháng và có sự sự tương ứng giữa sự cống hiến và phầm thưởng của mỗi thành viên trên thị trường. Về bản chất , cạnh tranh là quá trình lựa chọn trên cơ sở so sánh giữa các đối tượng có những tính năng, tác dụng tương dôid giống nhau, có thể thay thế cho nhau. Ngày nay, hầu hết các nước đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh không những là môi trường và động lực của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội, tạo động lực cho sự phát triển. Do đó quan điểm đầy đủvề cạnh tranh có thể được nhìn nhận như sau: “ Cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt , quyết liệt giữa các nhà sản xuất, kinh doanh với nhau dựa trên chế độ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất nhằm đạt được những điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi nhất, đồng thời tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển”. - Ngày nay sở dĩ nền kinh tế thị trường phát triển và chiếm ưu thế so với kinh tế tập trung là do nó có những ưu thế nhất định. Vai trò của cạnh tranh ngày càng được thừa nhận và thể hiện rõ nét hơn: Cạnh tranh đảm bảo điều chỉnh mối quan hệ cung – cầu đảm bảo việc phân bổ nguồn lực khan hiếm trong xã hội một cách hiệu quả nhất Cạnh tranh cho phép sử dụng nguồn tài nguyên một cách tối ưu Khuyến khách áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật Thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế 1.2.1.2. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp trên thị trường. Bất kỳ doanh ngiệp nào cũng phải đối mặt với cạnh tranh, do đó muốn tồn tại trên thị trường cần phải cố những chiến lược cạnh tranh, những công cụ cạnh tranh hữu hiệu. Thông thường doanh nghiệp có các công cụ cạnh tranh chủ yếu sau: Cạnh tranh bằng sản phẩm Đối với tất cả các doanh nghiệp thì vấn đề sản phẩm được người tiêu dùng tiếp nhận và tiêu dùng là yếu tố quan trọng hang đầu. Sản phẩm là bộ mặt của doanh nghiệp, đại diện cho thương hiệu, cho sự lớn mạnh hay yếu kém của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp thành công hay thất bại đều mở đầu và kết thuc bởi sản phẩm. Sản phẩm là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dung, giữa cung và cầu trên thị trường do đó khi tiếp cận thị trường sản phẩm là một công cụ có tác động mạnh mẽ nhất. Cạnh tranh về sản phẩm thường được thể hiện qua các mặt sau: Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: Trình độ của sản phẩm là các nhóm chỉ tiêu thể hiện mức độ công dụng, chức năng của sản phẩm phù hợp với chức năng của người tiêu dungh. Muốn sử dụng chiến lược thành công trước hết doanh ngiệp cần xác định rõ đối tượng khách hang cua mình, họ cần sản phẩm gì và cần sản phẩm đó như hế nào. Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng. Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm: Cùng đáp ứng một loại sản phẩm có rất nhiều sản phẩm cùng loại tuy nhiên tai sao có sản phẩm rất thành công trên thị trường lại có những sản phẩm lại dần biens mất. Đó chính là do chất lượng các sản phẩm khác nhau. Người tiêu dung rất thích những sản phẩm có nhiều công dụng nhưng chất lượng của sản phẩm cũng rất quan trọng. Do đó nếu sản phẩm không đi cùng chất lượng thì sản phẩm đó se sớm bị người tiêu dùng loại bỏ. Sản phẩm phải đi cùng chất lượng. Tuy nhiên đây là một chỉ tiêu khó đo lường do đó khi sử dụng chất lượng sản phẩm là công cụ cạnh tranh thì chúng ta cần phải xác định các tiêu chí phản ánh chất lượng để đảm bảo chỉ tiêu này coos thể đo lường được. Nếu tạo ra lợi thế cho sản phẩm này doanh nghiệp càng có nhiều cơ hội chiến thắng trên thị trường. Khi áp dụng chính sách theo đuổi chất lượng sản phẩm doanh nghiệp cần phải cân nhắc giữa sự đánh đổi với chi phí. Lúc này việc xác định lại đối tượng khách hang mục tiêu cùng rất cần thiết. - Cạnh tranh về uy tín của doanh nghiệp: Thương hiệu uy tín của doanh nghiệp được xây dưng trong thời gian dài do đó đây chính là giấy thông hành của sản phẩm khi đến tay khách hàng. Công cụ này tác động trực tiếp đến trực giác của khách hang. Uy tín, thương hiệu là một công cụ canh tranh nhưng để công cụ cạnh tranh này được phat huy tác dụng tốt nhất doanh nghiêopj nên kết hợp với một chiến lược nữa. - Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm: Sử dụng phơng pháp này doanh nghiệp cần phải sang suốt đua ra quyết định nên đưa ra sản phẩm mới hay duy trì khai thác sản phẩm cũ. Cạnh tranh về giá Giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩ mà người bấn hay doanh nghiệp dự tính có thể nhậ được từ người mua thong qua việc trao đổi sản phẩm trên thị trường. Giá cả là tín hiệu tin cậy phản ánh tình hình biến động trên thị trường. Cạnh tranh về giá cả thường được thể hịên qua các chính sách định giá : Chính sách định giá thấp Cính sách định giá ngang giá thị trường Chính sách định gía cao Chính sách định gía phân biệt Chính sách bán phá giá Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Trong lực lượng tương quan với giá trị khách hang mong đợi, nếu khoảng cách giưa giá và giá trị càng nhỏ thì doanh nghiệp càng có nhiều lợi thé cạnh tranh. Do đó doanh ngiệp cũng dần chiếm được lòng tin người tiêu dung và cũng có nghĩa là vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng cao. Tuy nhiên hạ giá ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp do đó khi sử dụng chiến lược giá làm vũ khí cạnh tranh trên thị trường doanh nghiệp cần phải lựa cjon thời điểm thích hợp nhằm hạn chế ảnh hưởng xấu của chính sách này. Cạnh tranh về phân phối bán hàng Phân phối, bàn hàng là một trong những công cụ Marketing và là một trong những công cụ cạnh tranh hữu hiệu của doanh nghiệp khách sạn. Cạnh tranh về phân phối bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau: Khả năng đa dạng hóa các kênh và lựa chọn các kênh chủ lực. Điều này có được là do mối quan hệ của khách sạn với các nhà cung cấp khách và uy tín của khách sạn đối với các công ty lữ hành. Khách sạn có một hệ thống các danh mục kinh doanh và mỗi danh mục này lại có hệ thống dịch vụ của mình. Do đó bất cứ doanh nghiệp khách sạn nào cũng có một chuỗi sản phẩm trên thị trường. Việc quyết định kênh phân phối không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của khách sạn mà còn giúp khách sạn tối thiểu hóa chi phí. Có các dịch vụ bán và sau bán hợp lý. Đây chính là các chính sách của khách sạn đối với khách hàng và các nhà cung cấp khách. Khách sạn có hệ thống dịch vụ bán và sau bán tốt thì sẽ có được một nguồn khách lớn và một hệ thống Marketing hoàn hảo. Chính các nhà cung cấp và khách hàng là những người Marketng đáng tin cậy và một khách hàng trung thành. Có khả năng hợp tác với các khách sạn khác trên thị trường, đặc biệt là trên thị trường mục tiêu. Nếu có khả năng này, khách sạn không những giảm bớt được các lực lượng cạnh tranh trên thị trường mà còn tăng cao được năng lực cạnh tranh của mình. Đó là khả năng chia sẻ khách hàng, liên kết để thực hiện mục tiêu chung của các khách sạn. Đây là xu hướng của các khách sạn khi tham gia vào các thị trường lớn. Mỗi doanh nghiệp khách sạn đều có những lợi thế và khả năng cạnh tranh riêng. Liên kết sẽ giúp cho khách sạn lấp đầy khoảng trống th trường và luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng. Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt là các biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó. Cạnh tranh về thương hiệu Tạo lập thương hiệu là phương thức cạnh tranh hiệu quả nhất đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Một khách sạn có thương hiệu tức là khách sạn đã tạo ra sự nhận biết và mong muốn cho khách hàng của mình về sản phẩm dịch vụ khách sạn. Có thể nói thương hiệu là tài sản quý giá nhất của khách sạn. Đây là một tài sản vô hình nhưng có giá trị vô cùng to lớn nhất là đối với doanh nghiệp khách sạn. Khách của khách sạn là những người từ nơi khác đến, họ chưa tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của khách sạn do đó thương hiệu khách sạn là tiêu chí đầu tiên để họ lựa chọn. Tuy nhiên không phải bất cứ khách sạn nào cũng có thương hiệu. Tất cả các khách sạn đều có nhãn hiêu nhưng để nhãn hiệu trở thành thương hiệu nó phải trải qua một quá trình dài, được khách hàng công nhận và khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Một khách sạn có thương hiệu mạnh sẽ là một khách sạn có năng lực cạnh tranh lớn, có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối so với đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh về thương hiệu còn tạo ra sự trung thành từ phía khách hàng. Khách hàng sẽ dễ dàng chọn mua một sản phẩm nổi tiếng. Do đó thương hiệu không chỉ là công cụ để khách sạn giữ chân khách hàng truyền thống mà còn thu hút khách hàng mới cho khách sạn. Trong môi trường cạnh tranh, để giữ gìn thương hiệu và nâng cao khả năng thu hút khách thì vấn đề quan trọng nhất là nâng coa chất lượng dịch vụ. Thương hiệu là một công cụ hữu hiệu do đó khách sạn cần phải duy trì thương hiệu và sử dụng nó như một công cụ cạnh tranh hữu hiệu. 1.2.2. Năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn 1.2.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh Hiện nay, một doanh nghiệp muốn có một vị trí vững chắc trên thị trường thì phải có một tiềm lực đủ mạnh để có thể cạnh tranh trên thị trường. Đó chính là năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là việc có được các lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh để duy trì vị trí của nó một cách lâu dài trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo một mức lợi nhuận ít nhất là bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của một nền kinh tế có thể hiểu ở cấp độ quốc gia, cấp độ ngành hay doanh nghiệp. Dưới góc độ ngành, doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh trực tiếp gắn với khả năng duy trì và phát triển ngành, doanh nghiệp (các chỉ số quan trọng nhất thường được dùng đo lường là lợi nhuận và thị phần). Đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế Việt Nam đang diễn ra song song với những chiến lược cạnh tranh kinh tế chung. Nhiều nhân tố như công nghệ cao, đào tạo, huấn luyện và sử dụng nguồn nhân lực, liên kết kinh tế phụ thuộc vào cả các chính sách của nhà nước và nỗ lực của bản thân doanh nghiệp. Hơn nữa năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ vào chi phí thấp, giá thành hạ mà còn cả các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh cả về chất như: việc đánh giá các đối thủ cạnh tranh, sự xâm nhập ngành của các doanh nghiệp mới, các sản phẩm và dịch vụ thay thế, vị thế đàm phán của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp, trình độ của người mua, kỹ năng tổ chức quản lý. 1.2.2.2.Vị thế cạnh tranh Các doanh nghiệp khách sạn muốn tồn tại trên thị trường cạnh tranh phải có những lợi thế cạnh tranh nhất định. Đây chính là một vũ khí lợi hại để doanh nghiệp chống trả lại các đối thủ cạnh tranh khác, phát triển trên thị trường. Nhờ các lợi thế cạnh tranh này doanh nghiệp dần tạo lập cho mình một vị trí vững chắc trên thị trường. Đó là vị thế của khách sạn trên thị trường. Vị thế cạnh tranh của một công ty so với các đối thủ được thể hiện thông qua thị phần và năng lực phân biệt của công ty. Thị phần càng lớn, công ty càng mạnh - xét ở vị thế cạnh tranh. Với thị phần lớn, công ty có điều kiện giảm chi phí do đạt được lợi thế kinh tế quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tạo được sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng. Mặt khác, vị thế cạnh tranh càng vững chắc hơn nếu công ty có năng lực đặc biệt về nghiên cứu và phát triển, marketing, hiểu biết thị trường, tạo được uy tín nhãn hiệu - những thế mạnh vượt trội mà các đối thủ không có được. Nói chung, công ty có thị phần lớn nhất với năng lực cạnh tranh lớn nhất, độc đáo nhất sẽ có vị thế cạnh tranh tốt nhất. Hai yếu tố trên đây củng cố, hỗ trợ lẫn nhau và giải thích tại sao có những công ty ngày càng vững mạnh và liên tục phát triển. Yếu tố độc đáo, duy nhất trong năng lực cạnh tranh sẽ tạo ra mức cầu cao về sản phẩm, dẫn đến thị phần lớn cho công ty. Và đến lượt nó, thị phần lớn là điều kiện để công ty có thêm nguồn lực nhằm củng cố và phát triển thế mạnh độc đáo, duy nhất. 1.2.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Yếu tố con người Con người luôn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với hoạt động của mọi doanh nghiệp. Yếu tố con người bao trùm lên toàn bộ mọi hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và người lao động. Đội ngũ lao động tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố như: năng suất lao động, thái độ phcj vụi khách hàng, sự sáng tạo,…Các nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất ra sản phẩm hàng hóa. Đội ngũ lao động của doanh nghiệp khách sạn có trình độ cao, biết các tiêu chuẩn dịch vụ, các sản phẩm sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ. Nó sẽ tác động tới giá của dịch vụ và thông qua đó khách sạn sẽ có nhiều lựa chọn khi định giá dịch vụ tạo lợi thế về cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đặc biệt đối với ngành dịch vụ như khách sạn ,số lượng lao động là rất lớn. Quá trình sản xuất một phần gắn với việc người lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng.Thái dộ cử chỉ và trình độ chuyên môn của số lao dộng này sẽ được khách hàng đánh giá, nhận xét trong suốt quá trình giao tiếp và tác động trực tiếp tới hình ảnh của doanh nghiệp. Khác với doanh nghiệp sản xuất sản phẩm, sản phẩm dịch vụ vô hình nên người tiêu dùng ngoài việc đánh giá chất lượng thuần túy của dịch vụ đem lại, họ còn đánh giá chất lượng dịch vụ trong quá trình cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp. Việc đánh giá nhận xét tốt hay chưa tốt ảnh hưởng rất lớn tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, yếu tố con người được dặt cao hơn rất nhiều trong các doanh nghiệp dịch vụ so với doanh nghiệp khác và ảnh hưởng mạnh mẽ hơn tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp khách sạn muốn đứng vững trong bão táp của cạnh tranh thị trường thì phải không ngừng sang tạo ra cái mới, luôn đi đầu trong ngành kinh doanh khách sạn. Khả năng về tài chính Một doanh nghiệp có tiềm năng lớn về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị,năng cao chất lượng sản phẩm củng cố vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường .Đặc biệt ,một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính lớn sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dài hạn ,tham gia vào nhiều lĩnh vực kinh doanh, năng cao khả năng cạnh tranh . Người tiêu dùng cũng bị ảnh hưởng nhiều vào quy mô năng lực tài chính của doanh nghiệp. Khách hàng luôn đánh giá cao những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính lớn tức là sản phẩm của họ được tiêu thụ nhiều và đánh giá cao .Vì vậy ,tiềm lực tài chính ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp một cách mạnh mẽ. Tính độc quyền Trong một thị trường độc quyền ,lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là tuyệt đối .Do đó nếu doanh nghiệp khách sạn có lợi thế độc quyền cung cấp một loại sản phẩm, độc quyền trong tiêu thụ sản phẩm và cung cấp nguồn nguyên liệu sẽ có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối so với các doanh nghiệp khách sạn khác. Thị trường khách của ngành kinh doanh khách sạn vô cùng rộng lớn do đó muốn nâng cao lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải tìm cho mình một thị trường mục tiêu để phát triển sản phẩm của mình, trở thành nhà độc quyền trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng . Tính độc quyền ảnh hưởng trực tiếp tới lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp . Do đó tìm ra lợi thế cạnh tranh và phát triển sản phẩm duy nhất, doanh nghiệp khách sạn sẽ trở thành người đi tiên phong trong ngành . 1.2.2.4.Thực trạng cạnh tranh trong ngành khách sạn Hệ thống khách sạn và cơ sở lưu trú Việt Nam trong những năm gần đây phát triển nhanh cả về số lượng, quy mô, hình thức sở hữu và chất lượng dịch vụ. Từ năm 2007 đến nay, tại Hà Nội có 5 dự án xây dựng khách sạn 5 sao, Tp.HCM là 11 dự án khách sạn 5 sao với khoảng 3.611 phòng. Theo dự báo của Công ty CBRE, trong 4 năm tới Việt Nam cần có 10.000 phòng. Điều này chứng tỏ trong vài năm gần đây nguồn cung khách sạn luôn trong tình trạng không đủ đáp ứng nhu cầu trong và ngoài nước, số lượng phòng khách sạn 4-5 sao hiện tại còn rất hạn chế. Giá phòng của 9 khách sạn 5 sao ở Hà Nội, bao gồm cả khách sạn InterContinental Hanoi Westlake mới đi vào hoạt động, dao động trong khoảng từ 120-350 USD/ngày. Hệ số sử dụng phòng đạt xấp xỉ 82%. Khách đến Hà Nội thường gặp khó khăn trong việc tìm thuê phòng khách sạn cho thấy nhu cầu cần có thêm nhiều phòng khách sạn hơn. Xu hướng hiện nay là các khách sạn thu hút nguồn vốn đầu tư nước ngoài để nâng cấp thành các khách sạn cao cấp hơn. Như vậy sự cạnh tranh trong ngành khách sạn vẫn chưa thực sự diễn ra gay gắt Doanh nghiệp khách sạn phải nhanh chóng tìm ra lợi thế cạnh tranh của mình nhằm phục vụ những đoạn thị trường mục tiêu của mình, chuẩn bị cho cuộc cạnh tranh trong ngành khách sạn sắp tới. Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là làm thế nào để các khách sạn nâng cao được năng lực cạnh tranh, kinh doanh hiệu quả hơn trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa kinh tế. Từ thực trạng nêu trên, có thể thấy, để nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống khách sạn và cơ sở lưu trú Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà nước cần có chính sách khuyến khích doanh nghiệp Việt Nam đầu tư xây dựng khách sạn, nhà hàng ở nước ngoài dưới nhiều hình thức đầu tư trực tiếp hoặc liên doanh, liên kết. Tổng cục Du lịch cần có một hệ thống cung cấp thông tin hỗ trợ doanh nghiệp khách sạn về thị trường cung- cầu dựa trên phương pháp thống kê thống nhất, phù hợp cách làm của các nước trong khu vực, đáng tin cậy để làm chuẩn so sánh, đối chiều; từng bước thiết lập hệ thống tiêu chuẩn quốc gia nhằm quản lý chất lượng sản phẩm khách sạn; xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn: khách sạn xanh, vệ sinh an toàn thực phẩm, đầu tư thích đáng phát triển nguồn nhân lực, xây dựng một đội ngũ lao động, quản lý có năng lực, phẩm._. chất cần thiết. Về phía doanh nghiệp, mỗi khách sạn phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh đáp ứng yêu cầu hội nhập. Nỗ lực tập trung vào các lĩnh vực: đầu tư tạo sản phẩm cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ phù hợp từng thị trường mục tiêu, tìm giải pháp mở rộng thị trường, tiết kiệm chi phí; xây dựng đội ngũ lao động, quản lý chuyên nghiệp. Các doanh nghiệp cần có chính sách thu hút cán bộ quản lý nghiệp vụ giỏi và có chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực kế cận lâu dài. Thời gian tới, ngành du lịch hướng tới việc hình thành các tập đoàn khách sạn ở Việt Nam, tạo sức cạnh tranh và hiệu quả trong xúc tiến, quảng bá; tăng cường vai trò của tổ chức nghề nghiệp là Hiệp hội du lịch nhằm lành mạnh hóa môi trường kinh doanh, thống nhất các chương trình hành động chung giữa các doanh nghiệp khách sạn, tạo nên sức cạnh tranh tổng hợp trên trường quốc tế. Mặt khác, các doanh nghiệp phải nhanh chóng nắm bắt những nội dung mà Việt Nam đã cam kết mở cửa trong lĩnh vực du lịch, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp theo hướng phát triển bền vững Tóm lại, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một tất yếu khách quan trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Nếu không làm được điều này, doanh nghiệp không chỉ thất bại trên “sân khách” mà còn gánh chịu những hậu quả tương tự trên chính “sân nhà”. Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì một trong những công việc mà doanh nghiệp cần làm là chủ động đánh giá thực lực kinh doanh của mình và tìm ra những điểm mạnh cơ bản để phát huy 1.3. Tóm tắt chương 1 Kinh doanh khách sạn ngày càng đóng góp nhiều hơn trong ngành kinh tế. Trên góc độ kinh doanh, hiểu biết về khách sạn và các nhân tố ảnh hưởng đến doanh ngiệp khách sạn là vô cùng cần thiết bởi nó là những nền tảng cơ bản để doanh nghiệp nâng cao năng lục cạnh tranh và hiệu suất kinh doanh. Chương 1 trình bày những vấn đề sau: Những lý luận cơ bản về kinh doanh khách sạn và kinh doanh ăn uống. Nó cung cấp những nguyên tắc, những đặc điểm cơ bản để doanh nghiệp tập trung khi tiến hành kinh doanh. Bản thân kinh doanh khách sạn cũng có những đặc điểm riêng. Nó không chỉ chịu sự phụ thuộc vào tài nguyên của mỗi điểm du lịch mà còn đòi hỏi một lượng vốn đầu tư lớn. Hoạt động kinh doanh khách sạn còn đòi hỏi một lực lượng lao động lớn Lý luận về năng lực cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh trước hết xác định được chiến lược kinh doanh của minh, phải hiểu được lợi thế cạnh tranh của mình CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN M VÀ NHÀ HÀNG THE GALLERY 2.1 Giới thiệu về khách sạn M 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển khách sạn M Địa chỉ: 83A Lý Thường Kiệt, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Điên thoại: (844) 822 2800 Fax: (844) 822 2822 Email: mhotel@mhotel.com.vn Website: www.mhotel.com.vn Khách sạn M chính thức mở cửa kinh doanh vào 31/10/1997, ban đầu có tên đăng kí kinh doanh là Guoman trực thuộc công ty TNHH HLL- GUOCO Việt Nam (HLL-GUOCO Invesment Limited Company). HLL-GUOCO là liên doanh giữa bên việt Nam là công ty vật tư kỹ thuật vận tải ô tô thuộc Bộ giao thông vận tải (Tranco in Viet Nam) có trụ sở tại 83A Lý Thường Kiệt và bên nước ngoài là tập đoàn Hongleong Property của Malayxia, có trụ sở tại 17 phố Bond- đảo Channel –Malayxia. Hợp đồng liên doanh giữa 2 bên được kí kết vào 03/07/1993 có thời hạn 30 năm bắt đầu tính từ ngày bắt đầu hoạt động 20/07/1993 theo giấy phép kinh doanh số 638/GP. Khi ký kết 2 bên đă thỏa thuận tỷ lệ vốn góp như sau Bảng 2.1: Cơ cấu vốn góp hai bên liên doanh Năm thứ 1-22 Năm thứ 23-26 Năm thứ 27-30 Sau năm thứ 30 Việt Nam 25.90% 40% 49% 60% Nước ngoài 74.10% 60% 51% 40% Nguồn: Phòng kế toán khách sạn M Khách sạn Guoman Hà Nội được xây dựng với tổng số vốn đầu tư ban đầu là 13.200.000USD. Ban đầu bên Việt Nam góp 25.9% vốn pháp định bằng quyền sử dụng diện tích đất 2.950m2 trong thời gian 30 năm ( được định giá tại thời điểm góp vốn là 1.414.000USD) và 333.971USD tiền mặt; bên đối tác góp 74.1% vốn pháp định bằng thiết bị, vật tư, phương tiện vận chuyển và ngoại tệ tương đương 5.000.592 USD. Khách sạn được xây dựng theo kiến trúc hình hộp theo tiêu chuẩn của khách sạn 4* với 12 tầng và 151 phòng và dịch vụ đa dạng. Với nội thất được trang trí tạo không khi gia đình và thái độ phục vụ tận tình, thân thiện của nhân viên, khách sạn Guoman đã thực sự đem lại sự ấm cúng và hài lòng cho khách hàng. Khách sạn đã nhận được nhiều danh hiệu và đang vững bước với mục tiêu của mình. Thành tích của Guoman đã đạt được trong những năm gần đây: Đạt danh hiệu “Best Boutique Hotel in Ha Noi” năm 2001 Đạt danh hiệu “ Best Hight Quality Hotel in Hà Nội ” năm 2002 Đạt “ Excellent 4 – Star Hotel in Hà Nội ” năm 2006-2007 Với vị trí thuận lợi khách chủ yếu của khách sạn là khách công vụ trong đó khách Pháp chiếm tỷ trọng 48%, khách Nhật chiếm tỷ trọng 20% và một số là khách du lịch thuần túy.Trong vài năm gần đây Guoman Hà Nội cũng như nhiều khách sạn khác đang phải kinh doanh trong môi trường cạnh tranh gay gắt và nhiều rủi ro, đòi hỏi Guoman Hà Nội phải đảm bảo chất lượng dịch vụ, thỏa mãn đầy đủ và hoàn thiện hơn nữa những nhu cầu của khách hàng, tạo được thế mạnh rõ rệt trong cạnh tranh với các đối thủ trực tiếp trên thị trường. Năm 2007, khách sạn được bán lại cho tập đoàn Vina Capital và đổi tên đăng ký kinh doanh là ROXY VIỆT NAM co.Ltd, tên giao dịch là M.Hotel. Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý công ty TNHH Roxy Việt Nam Roxy VN Co.Ltd Tranco VN Vina Capital Ông Stephen O’Grangdy Tổng giám đốc Ông Nguyễn Đăng Dư Phó TGĐ thứ nhất Ông Nguyễn Quốc Trị Phó TGĐ thứ hai Vina Capital là một trong những tập đoàn hàng đầu Việt Nam về quản lý và đầu tư vốn với mục tiêu : Hỗ trợ các công ty thành viên và khách hàng Mang lại lợi nhuận tuyệt hảo cho các nhà đầu tư Làm việc uy tín với tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ chuẩn mực. Vina Capital quản lý hai quỹ chính là quỹ cơ hội Việt Nam (VOF) và quỹ Vina Land (VLN). Trong đó có một lĩnh vực chuyên về khách sạn nhằm nắm bắt và phát triển khách sạn và resorts có tên là Vina Capital Hopitality được bắt đầu hoạt động vào tháng 6 năm 2006. Hiện nay VinaCapital đã là chủ sở hữu của 4 khách sạn lớn trong đó có 3 khách sạn ở Hà Nội đó là: khách sạn Sofitel Metropole, Hilton và M. Với mỗi khách sạn, công ty ROXY đều có mục tiêu riêng và vạch ra những chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Đối với khách sạn M công ty muốn đưa ra cho khách hàng một hình ảnh khách sạn luôn đi tiên phong trong ngành khách sạn (Trend Setting Hotelier) và khách sạn ấm cúng nhất Việt Nam (Best Boutique Hotel in VietNam). Để thực hiện mục tiêu đó khách sạn đã lựa chọn tập đoàn Movenpick Hotel (Thụy Sĩ) là nhà quản lý và dự định đến tháng 6/2008 đổi tên thành khách sạn Movenpick Hotel Hanoi. Tập đoàn Movenpick có trụ sở chính tại 8152 Glattbrugg, Thụy Sĩ, là tập đoàn quản lý khách sạn và resort hàng với gần 100 năm kinh nghiệm đầu thế giới . Tập đoàn có khoảng 12.000 nhân viên, hơn 80 khách sạn ở 25 nước Gồm 2 loại đó là khách sạn dành cho khách hội thảo, kinh doanh và resort nghỉ dưỡng. Với chiến lược phát triển bao phủ hệ thống khách sạn và resort trên toàn cầu tập doàn Movenpick có kế hoạch đến 2011 mở thêm 31 khách sạn và 2 khách sạn ở Việt Nam sẽ được mở vào 2008. Hiện nay khách sạn M đang trong giai đoạn chuyển giao quản lý và hoạch định chiến lược mới. Ban quản lý khách sạn nhận định: Ngành công nghiệp dich vụ Việt Nam đang phát triển nhanh ước tính dến năm 2010 Hà Nội sẽ đón tiếp hơn 2 triệu khách du lịch. Hiện nay, Hà Nội đã có 516 điểm nghỉ ngơi cho khách du lịch với 12.894 so với nhu cầu còn thiếu tới 13.000 phòng nữa. Mặt khác nhu cầu đòi hỏi của khách ngay càng cao nên các khách sạn cao cấp 4*-5* hiện đang thiếu. Chính vì vậy trong năm 2008 khách sạn sẽ tiến hành sửa và xây lại khách sạn để nâng cấp khách sạn thành khách sạn 5*. Dù thay đổi nhưng khách sạn M vẫn luôn kiên định mục tiêu của mình nhằm phục vụ khách tốt nhất. 2.1.2. Tổ chức lao động của khách sạn M 2.1. 2.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Khách sạn có tổng số nhân viên là 157 trong đó nhân viên trựcc tiếp là 109 và nhân viên gián tiếp là 48. Như vậy do đặc điểm kinh doanh khách sạn các nhân viên phải trực tiếp phục vụ khách chiếm tỷ trọng lớn chiếm 69.43%. Do đó đội ngũ nhân viên này đòi hỏi phải có trình độ nghiệp vụ cũng như có khả năng giao tiếp tốt. Độ tuổi trung bình của nhân viên khách sạn M trẻ so với khách sạn khác và với ngành khác. Đây được coi như là một lợi thế của khách sạn trong quá trình chuyển giao bởi đội ngũ nhân viên trẻ năng động và dễ thích nghi. Tình hình lao động tại khách sạn M như sau: Bảng 2.2: Tình hình lao động trong khách sạn M STT Mục Tháng 12/2007 1. Tổng số lao động 157 - Trực tiếp 109 - Gián tiếp 48 - Nam 67  - Nữ  88 Độ tuổi trung bình 26 Trình độ - Cao học 2 - Đại học, cao đẳng 47 - Trung cấp 42 - Nghiệp vụ 66 2.  Lương bình quân 2439 Nguồn: Phòng nhân sự, khách sạn M Lực lượng lao động của khách sạn Guoman được phân thành 2 khối : khối quản lý và khối kinh doanh dịch vụ. Khách sạn được tổ chức theo mô hình như sơ đồ sau: Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức của khách sạn M Tổng GĐ Mr. Stephen O’Grady Phó tổng giám đốc thứ nhất Ông Nguyễn Đăng Dư BP lễ tân Thư ký TGĐ BP tài chính-kế toán Phó tổng giám đốc thứ hai Ông Nguyễn Quốc Trị BP kinh doanh BP bảo dưỡng BP buồng BP F&B BP bảo vệ Giám đốc điều hành Mr. Howard Slowe Chai BP nhân sự Trưởng phòng nhân sự: chị Nguyễn Thanh Hương Kế toán trưởng: chị Lê Mai Hoa Trưởng BP bảo vệ: anh Lê Văn Quyên GĐ nhà hàng: anh Lê Quốc Khánh Trưởng bộ phận bảo dưỡng: anh Nguyễn Ngọc Triều Trưởng phòng kinh doanh: chị Nghiêm Thu Thủy Trưởng BP buồng: chị Trần Hải Vân Trưởng lễ tân: chị Nguyễn Thị Bích Nhung Nhân viên Sơ đồ tổ chức lao động khách sạn M được bố trí theo mô hình trực tuyến, mỗi nhân viên khi làm việc chỉ chịu sự quản lý của một cấp trên. Điều này giúp việc quản lý đơn giản, đảm bảo sự chính xác trong truyền đạt và nhận nhiệm vụ. Có thể nói, cơ cấu tổ chức lao động của khách sạn M đã phát huy được các ưu điểm của mô hình tổ chức trực tuyến. Đó chính là tính ưu việt của chuyên môn hóa trong dây chuyền sản xuất sản phẩm dịch vụ, sử dụng có hiệu quả năng lực quản lý và tính sáng tạo của doanh nghiệp. Tuy nhiên, do yêu cầu của công việc, nhằm đạt mục tiêu duy nhất là thỏa mãn tối đa mọi nhu cầu của khách trong thời gian họ cư trú tại khách sạn đòi hỏi sự hỗ trợ, phối hợp giữa các bộ phận. Đây cũng là nhược điểm lớn nhất của sơ đồ tổ chức này, nhất là trong tình trạng hiện nay các bộ phận phục vụ trực tiếp đang thiếu người như bộ phận nhà hàng và lễ tân. 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn. - Bộ phận quản trị cấp cao: bao gồm tổng giám đốc người Australia ông Stephen O’Grady , một thư ký tổng giám đốc, 2 tổng giám đốc người Việt Nam là ông Nguyễn Đăng Dư và ông Nguyễn Quốc Trị, một giám đốc điều hành ông Howard Slowe Chai người Malaysia. Tổng giám đốc phối hợp với ban giám đốc đại diện đứng ra lãnh đạo và chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động kinh doanh của khách sạn như các vấn đề về quản trị tài chính, nhân sự, chất lượng dịch vụ, công tác Marketing, tổ chức kế hoạch chiến lược kinh doanh, thiết lập mối quan hệ với các khách hàng trong và ngoài nước…nhằm đảm bảo cho hoạt động của khách sạn diễn ra trôi chảy và hiệu quả -Bộ phận lễ tân: có 25 người trong đó bao gồm cả nhân viên trực tổng đài do chị trưởng bộ phận lễ tân là chị Nguyễn Thị Bích Nhung quản lý. Bộ phận này được coi là bộ mặt của khách sạn, tạo ra ấn tượng đầu tiên thật hoàn hảo đối với khách. Bộ phận lễ tân có nhiệm vụ đăng ký đặt phòng, thanh toán cho khách, đồng thời thường xuyên phối hợp với các bộ phận khác để kiểm tra tình trạng phòng, hồ sơ đặt phòng của khách và giải quyết mọi yêu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ hay thông tin mà khách yêu cầu. -Bộ phận ăn uống: bao gồm 43 nhân viên, trong đó ở nhà hàng có 12 nhân viên, bar có 10 nhân viên và bộ phận bếp có 21 nhân viên. Giám đốc nhà hàng là anh Lê Quốc Khánh, bếp trưởng là anh Trần Dương Lâm, bộ phận này kết hợp với các bộ phận khác như lễ tân, bộ phận bán hàng để tìm hiểu nhu cầu của khách về thức ăn và đồ uống nhằm phục vụ khách một cách tốt nhất - Bộ phận buồng: có 26 nhân viên bao gồm các nhân viên làm buồng và nhân viên giặt là,trưởng bộ phận buồng là chị Trần Hải Vân, bộ phận này luôn đảm bảo vệ sinh phòng khách nhanh và đạt tiêu chuẩn trong một thời gian nhất định, kiểm tra đồ đạc trong phòng khi khách check out xem khách đã dùng những gì, hay bỏ quên gì để kịp thời thông báo cho bộ phận lễ tân liên lạc với khách, vệ sinh nơi làm việc và các khu vực công cộng. -Bộ phận kinh doanh: trưởng phòng kinh doanh là chị Nghiêm Thu Thủy với 9 nhân viên, bộ phận này có nhiệm vụ tìm hiểu và phân tích thị trường sau đó đưa ra những phương hướng kinh doanh, quảng cáo phù hợp để đem lại nguồn khách phong phú cho khách sạn. -Bộ phận bảo dưỡng: trưởng bộ phận bảo dưỡng là anh Nguyễn Ngọc Triều với 10 nhân viên, nhân viên của bộ phận này có tay nghề cao để sửa chữa trang thiết bị trong khách sạn một cách nhanh chóng nếu có hỏng hóc, đảm bảo các trang thiết bị của khách sạn luôn hoạt động tốt. -Bộ phận bảo vệ:bao gồm 14 nhân viên cả những nhân viên trực cửa, bảo vệ có nhiệm vụ bảo vệ tài sản của khách sạn và đảm bảo an toàn cho khách và nhân viên trong khách sạn. Trưởng bộ phận bảo vệ là anh Lê Văn Quyên. -Bộ phận tài chính kế toán: kế toán trưởng là chị Lê Mai Hoa, bộ phận này có 24 nhân viên, bao gồm những nhân viên thu ngân ở quầy lễ tân, nhà hàng, kế toán chi, kế toán thu, kiểm toán đêm, thủ kho, kế toán nhập hàng, kế toán phụ trách vấn đề mua sắm vật tư và thực phẩm, thư kí kế toán trưởng. Nhiệm vụ của bộ phận tài chính kế toán là quản lý vốn tài chính, theo dõi hoạt động kinh doanh của khách sạn, quản lý hóa đơn một cách chi tiết chặt chẽ, tránh không để sai sót trong chứng từ, bộ phận này luôn luôn phải sáng tạo trong cách quản lý luồng tiền ra vào một cách phù hợp. - Bộ phận nhân sự: có 3 nhân viên, chị Nguyễn Thanh Hương là trưởng phòng nhân sự, chị Đặng Quỳnh Nga là thư ký phòng nhân sự và chị Phạm Như Nguyệt là nhân viên, phòng nhân sự có nhiệm vụ quản lý, phân tích tình hình lao động để tuyển thêm người, trả lương, tính công nhân viên nhằm bảo đảm chất lượng cũng như số lượng nhân viên sao cho khách sạn được hoạt động nhịp nhàng. 2.1.3.. Hệ thống cơ sở vật chất của khách sạn M Khách sạn M.hotel được thiết kế và xây dựng theo tiêu chuẩn của khách sạn 4* do đó trang thiết bị của khách sạn rất hiện đại. Khách sạn được coi là khách sạn đi đầu cũng bởi nó có các trang thiết bị hiện đại nhất so với các khách sạn cùng loại. Khách sạn có 12 tầng với diện tích khoảng trên 2.950m2, phía sau là bãi đỗ xe có sức chứa 30 xe ô tô. Có thể nói trang thiết bị hiện đại chính là yếu tố tạo khả năng cạnh tranh cho khách sạn M. Đó cũng chính là lý do khiến khách sạn M được coi là hình ảnh một khách sạn luôn đi đầu trong ngành khách sạn “ Trend Setting Hotelier”. Nắm bắt được nhu cầu ngày càng cao của khách, khách sạn M thường xuyên bảo dưỡng, làm mới thiết bị, nâng cấp, trang bị thêm thiết bị mới nhằm tạo cho sản phẩm khách sạn một sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Chính vì vậy, từ trước cho tới nay,mọi khách hàng đều cảm thấy hài lòng khi đến với khách sạn M. Cụ thể như sau: - Tháng 7/2005 khách sạn nâng cấp 2 thang máy dành cho khách - Tháng 8/2005 khách sạn đã đại tu hệ thống điều hòa - Tháng 9/2005 khách sạn lắp mới máy chủ cho hệ thống máy vi tính - Tháng 11/2006 khách sạn cải tạo hai phòng tắm hơi tại khu tập thể hình - Đầu năm 2006 khách sạn cải tạo quầy bar Helsman và nhà hàng Gallery - Hiện nay khách sạn đã cải tạo và nâng cấp tất cả các phòng khách và chỉ còn 3 loại phòng cao cấp là Executive Premium, Junior Suit và Executive Suit Các hệ thống cơ sở vật chất của khách sạn: 2.1.3.2..Cơ sở vật chất trong bộ phận buồng: Khách sạn M có 151 phòng, trong đó có 149 phòng được sử dụng cho thuê buồng ngủ của khách, 2 phòng dành cho văn phòng đại diện của tập đoàn. Các phòng đều có đầy đủ tiện nghi đạt tiêu chuẩn của khách sạn 4* như: giường, đèn ngủ, ti vi kỹ thuật số, điều hòa, đèn bàn làm việc, ghế bành, khóa có mã, thiết bị báo cháy, két đựng tiền và đồ vật quý,… Đối với các phòng đặc biệt thì có thêm máy fax, đầu máy video, diện tích phòng lớn hơn và giường rộng hơn. Bảng 2.3: Các loại phòng trong khách sạn Loại phòng King-Size Bed Twin Số lượng Premium 44 85 129 Executive Premium 19 0 19 Junior Suite 2 0 2 Executive Suit 1 0 1 Thông tin về các loại phòng (12/2007) 2.1.3.2. Cơ sở vật chất trong bộ phận ăn uống: - Nhà hàng có 64 chỗ ngồi được chia làm 2 khu vực, khu vực không hút thuốc có 12 chỗ ngồi, khu vực hút thuốc có 52 chỗ. Nhà hàng mở cửa phục vụ khách từ 6h sáng đến 23h, khách lưu trú trong khách sạn có nhu cầu sau 22h đến 6h thì sẽ được phục vụ tại phòng. Nhà hàng phục vụ chủ yếu trong 3 bữa chính: bữa sáng, bữa trưa, bữa tối. Ngoài ra nhà hàng còn phuc vụ khách tận phòng cả 24 giờ trong ngày. Tại nhà hàng ở gần lối đi có một quầy thu ngân được trang bị 1 máy vi tính, một máy thanh toán tiền, 1 thiết bị thanh toán thẻ tín dụng trợ giúp cho việc thanh toán được nhanh chóng và chính xác. - Quầy bar có 55 chỗ ngồi trong đó có 25 chỗ ngồi ngoài trời, 30 chỗ ngồi được trang bị hệ thống âm thanh hiện đại. tranh ảnh, cây cảnh, một đàn piano, 4 máy điện tử, 2 tủ lạnh… được sắp xếp rất thuận tiện trong việc ăn uống và giải trí của khách. - Bộ phận bếp được chia ra làm 3 khu vực chính: khu vực dành cho bếp lạnh, khu vực dành cho bếp nóng và khu vực dành cho bếp bánh. Mỗi một khu vực đều có những trang thiết bị phục vụ tốt cho việc đảm bảo đồ ăn của khách luôn được kịp thời và đạt tiêu chuẩn chất lượng. Trang thiết bị bếp lạnh gồm: tủ lạnh, một máy làm đá, máy xay đá, sinh tố, máy thái thức ăn,2 máy cà phe tư động và nước nóng. Trang thiết bị bếp nóng gồm: hệ thống bếp ga, tủ lạnh, lò nướng, lò vi sóng, hệ thống nước nóng giữ nhiệt cho đồ ăn, máy thái thức ăn.. Trang thiết bị bếp bánh gồm:lò nướng bánh, dụng cụ làm bánh, máy nhào bột, đánh trứng, đánh kem, tủ lạnh, tủ chứa nguyên liệu. 2.1.3.3. Cơ sở vật chất ở bộ phận đón tiếp - Quầy lễ tân túc trực 24/24h được trang bị 4 điện thoại, 3 máy tính, thiết bị thanh toán tiền bằng thẻ tín dụng, máy fax… để phục vụ khách. - Khu vực tiếp khách có 35 chỗ ngồi với cách bài trí khá ấn tượng và tao nhã tạo cho khách cảm giác ấm cúng. - Phòng bán đồ lưu niệm rất đa dạng với nhiều loại mặt hàng độc đáo 2.1.3.4. Cơ sở vật chất ở khâu dịch vụ bổ sung - Trung tâm thương mại (Bussiness Centre) của khách sạn ở tầng 2 cung cấp các dịch vụ về Internet, gửi fax, email. - Trung tâm thể dục thể thao (Fitness & Spa) được bố trí ở tầng 3 với các thiết bị hiện đại phục vụ cho nhu cầu thể dục, thể hình, thẩm mỹ, massage, tắm hơi, đặc biệt là phòng tắm nước nóng Yukata làm cho khách nghỉ có cẳm giác thoải mái tự nhiên như ở nhà ( có cả phòng tắm đơn đôi, phòng nam , phòng nữ riêng). - Phòng hội họp (Meeting room): khách sạn có 2 phòng họp, mỗi phòng có diện tích là 52,5m2, hai phòng này có thể ghép lại được thành 1 phòng họp lớn với sức chứa có thể lên tới 120 người. Phòng họp vừa có thể nhận đặt tiệc vừa có thể phục vụ các cuộc hội họp. Khách sạn cung cấp các thiết bị phục vụ cho hội họp như dịch thuật, máy quay, máy chiếu, đầu video… Bảng 2.4: Sức chứa của phòng họp Phòng họp Diện tích (cm) Sức chứa ( người) Tiệc Đón tiếp Hội họp Phòng họp 1 52.5 30 40 25 Phòng họp 2 52.5 30 40 25 Phòng họp 3 105 80 120 65 Nguồn: phòng kinh doanh, khách sạn M -Ngoài ra khách sạn còn có các bộ phận khác như: bộ phận giặt là, phòng y tế, phòng ăn dành cho nhân viên. 2.1.4. Thực trạng phát triển của khách sạn hiện nay Hệ thống sản phẩm và dịch vụ của khách sạn. Khách sạn M hiện tại đang kinh doanh trên 3 mảng dịch vụ chính: dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung như vận chuyển, chăm sóc khách hàng, thăm quan giải trí… - Hoạt động kinh doanh lưu trú: đây là hoạt động kinh doanh chính của khách sạn đóng góp phần lớn vào doanh thu của khách sạn. Hoạt động này là sự phối hợp nhịp nhàng giữa bộ phận Bán và Marketing với các bộ phận Đón tiếp, Buồng.Bộ phận Bán và Marketing có nhiệm vụ đảm bảo nguồn khách cho khách sạn bằng việc liên hệ với các công ty du lịch, tạo nguồn khách ổn định cho khách sạn, thực hiện việc bán, đặt phòng với các đoàn lớn, định giá phòng tùy theo từng giai đoạn. Bộ phận đón tiếp chịu trách nhiệm đón tiếp khách, tiếp nhận các yêu cầu đặt phòng của khách đi lẻ, sắp xếp buồng cho khách, phối hợp với bộ phận buồng, nhà hàng, tổng đài để phục vụ khách trong quá trình khách lưu lại khách sạn. Bộ phận buồng luôn đảm bảo tình trạng sẵn sàng của buồng phòng để đón tiếp khách. -Hoạt động kinh doanh ăn uống: đây cũng là hoạt động kinh doanh chính của khách sạn, trung bình chiếm 23% doanh thu khách sạn. Bộ phận kinh doanh ăn uống không chỉ phục vụ khách lưu trú tại khách sạn ăn Buffe sáng, Roomservise mà còn nhận phục vụ tiệc cho các đoàn khách có nhu cầu hội họp và ăn uống, các đoàn khách của các công ty lữ hành.Tháng 3/2007 khách sạn bắt đầu có servise chage là 5% nên doanh thu nhà hàng tăng đáng kể từ đó lương của nhân viên cũng tăng lên. Tháng 12/2007 toàn bộ nhân viên được tăng 10% lương một phần cũng là do nguyên nhân này -Hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung: bao gồm các dịch vụ như phòng hội họp, dịch vụ thăm quan giải trí, bán quà lưu niệm, dịch vụ vận chuyển, các dịch vụ chăm sóc khách hàng như: giặt là, thể hình, hồ bơi, dịch vụ về truy cập internet, gửi fax, làm hộ chiếu, gián tiếp bán các dịch vụ như đặt vé máy bay, tàu hỏa, thuê xe du lịch,… 2.1.4.2. Thị trường mục tiêu và hệ thống nhà cung cấp của khách sạn M Thị trường mục tiêu Với vị trí thuận lợi và uy tín, khách sạn M đã lựa chọn thị trường mục tiêu của mình là khách du lịch nước ngoài, các thương gia trong và ngoài nước, khách công vụ quốc tế tới tham quan, làm việc tại các trụ sở, các hiệp hội hay các đại sứ quán. Thực tế cho thấy khách hàng của khách sạn thường là khách công vụ và khách du lịch của các công ty lữ hành, các hãng hàng không trong và ngoài nước. Đây cũng là thị trường mục tiêu của các khách sạn có vị trí khu vưc Hoàn Kiếm như Hilton, Sofitel Metropole, Sài Gòn, Thăng Long Opera… Như vậy đối thủ cạnh tranh trực tiếp của khách sạn M là các khách sạn lớn 4*-5*. Việc xác định đúng đối thủ cạnh tranh giúp cho khách sạn M đưa ra cho mình những chiến lược cạnh tranh thích hợp với thị trường mục tiêu. Khách du lịch công vụ có một số đặc điểm nổi bật sau: - Có khả năng thanh toán cao - Lịch sự, khéo léo trong giao tiếp, biết làm chủ mình, biết tranh thủ tình cảm của đối tượng giao tiếp - Quyết định dịch vụ nhanh, cách nói năng, điệu bộ nhanh, dứt khoát, thường mang tính chỉ huy - Yêu cầu cao về khả năng phục vụ nhanh, chính xác Để được đối tượng này đánh giá cao về chất lượng dịch vụ, trước hết khách sạn cần đáp ứng chính xác theo yêu cầu của khách một cách nhanh nhất như: check in, check out đúng quy trình, nhanh chóng, phục vụ ăn uống phải theo đúng chuẩn dịch vụ, thức ăn ngon, trang trí đẹp. Nhân viên khách sạn cần tỏ rõ tính chuyên nghiệp trong khi phục vụ và thái độ tôn trọng, lịch sự đối với khách. Đôi khi nếu khi vắng khách nhân viên nên hỏi thăm, trò chuyện với khách như vậy thì sẽ cảm nhận được sự quan tâm, thân thiện của đội ngũ nhân viên và không khí ấm cúng của khách sạn. Cơ cấu khách của khách sạn phân theo động cơ đi du lịch được thể hiện qua sơ đồ sau: Như vậy phân theo mục đích chuyến đi, khách hàng mục tiêu của khách sạn có tỷ trọng cao nhất. Đây chính là thị trường mục tiêu mà khách sạn cần khai thác. Hầu hết các khách sạn 4 – 5* đều có tỷ trọng công vụ tương đối cao. Muốn khai thác được nguồn khách này một cách hiệu quả khách sạn cần kết hợp với các tiêu chí như quốc tịch, độ tuổi, ngành nghề để tạo ra sự khác biệt về dịch vụ, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu thị trường khách mục tiêu. Phân theo quốc tịch, thị trường của khách sạn chủ yếu là khách châu Âu đến từ các nước Anh, Pháp, Đức… chiếm 60%, 30% là khách châu Á đến từ các nước như Thái Lan, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc. Còn lại là khách công vụ Việt Nam. Gần đây khách sạn đã và đang tiếp nhận rất nhiều các đợt khách nước ngoài, đặc biệt là khách châu Âu đi du lịch theo đoàn qua các công ty du lịch trong và ngoài nước hay do các hãng hàng không giới thiệu.Với đối tượng là khách tham quan, chủ yếu là đi theo đoàn và thường do các công ty lữ hành cung cấp chi phí bữa ăn sáng sẽ bao gồm trong giá phòng. Cơ cấu khách của khách sạn được biểu hiện qua biểu đồ sau: Bảng 2.5: Cơ cấu khách của khách sạn M phân theo quốc tịch Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Quốc tịch Số khách Tỷ trọng Số khách Tỷ trọng Số khách Tỷ trọng (người) ( %) ( người) ( %) (người) ( %) Pháp 9633 47 11098 47.5 12411 48 Nhật 4857 23.7 5841 25 7111 27.5 Úc 2008 9.8 2453 10.5 2586 10 Châu Âu 1332 6.5 1285 5.5 1163 4.5 Việt Nam 821 4 819 3.5 686 2.65 Các nước khác 1844 9 1869 8 1900 7.35 Tổng số 20495 100 23365 100 25857 100 Nguồn: Phòng kinh doanh, khách sạn M Hệ thống các nhà cung cấp Do đặc điểm ngành kinh doanh khách sạn, khách sạn M có 2 nhà cung cấp chính là: nhà cung cấp lương thực thực phẩm và trang thiết bị và nhà cung cấp khách - Các nhà cung cấp khách: Nguồn khách của khách sạn chủ yếu từ các công ty thương mại, công ty du lịch như công ty TNHH Vidotour, Công ty Hương Giang, Công ty du lịch Bà Rịa Vũng Tàu, Sài Gòn Tourist… , từ các dự án như: UNDP, UNODC, UNICEF… Các nhà cung cấp khách của khách sạn thường là các công ty lữ hành lớn nên lượng khách họ cung cấp ổn định và với số lượng lớn. Do đó khách sạn đã có những chiến lược phù hợp để thu hút khách như: chính sách bán giá trọn gói, các chế độ ưu đãi đối với các nhà cung cấp, giới thiệu quảng bá cho các nhà cung cấp. Ngoài ra, khách sạn cũng tiếp nhận các khách lẻ thông qua mạng Internet, điện thoại và khách lẻ. - Nhà cung cấp lương thực thực phẩm và các trang thiết bị: Trong trường hợp này khách sạn M lại đóng vai trò là người mua, trong nhiều trường hợp khách sạn có thể bị ép giá. Để tránh tình trạng bị ép giá, hiện tại M.hotel đã tạo mối quan hệ lâu dài với nhiều nhà cung cấp như công ty Đông Á, Citymart, Finefood… 2.1.4.3. Kết quả hoạt đồng kinh doanh của khách sạn. So với các khách sạn 4* khác như Bảo sơn, Fortuna, Sunway kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn M không cao hơn, nhưng do khách sạn đặt giá phòng bao gồm giá bữa ăn sáng do đó giá thường cao hơn các khách sạn này. Trong hai năm 2005 -2006 kết quả kinh doanh của khách sạn có giảm đi rõ rệt là do nguyên nhân về vấn đề quản lý. Năm 2007, khách sạn được bán lại cho Tập đoàn VinaCapital và tập đoàn đã có những cải cách về quản lý, thay đổi đội ngũ quản lý nên kết quả kinh doanh đanh dần gia tăng. Như vậy khách sạn đang phải đối phó với vấn đề nâng cao khả năng kinh doanh trong khi đang trong giai đoạn chuyển đổi sở hữu và chuyển đổi quản lý. Trong giai đoạn này khách sạn sẽ có những thay đổi về cả cơ sở vật chất, quản lý, thứ hạng. Quá trình thay đổi sẽ khiến cho khách sạn tạm thời thu hẹp quy mô kinh doanh để chuẩn bị cho sự đổi mới. Tập đoàn Movenpick sẽ là chủ quản lý mới của khách sạn. Đây là một tập đoàn lớn có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý khách sạn và Resort do đó chắc chắn khách sạn M sẽ phát triển hơn nữa. Cụ thể, kết quả kinh doanh của khách sạn được thể hiện qua doanh thu của các bộ phận trong 3 năm gần đây như sau: Bảng 2.6: Báo cáo hoạt động kinh doanh của khách sạn M từ 2004-2006 Đơn vị: USD STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 A Doanh thu thuần 1.793.872,6 2.315.176,8 2.101.685,9 1 Doanh thu lưu trú 1.201.942,2 (67%) 1.601.354,7 (69,18%) 1.301.225,4 (61,9%) 2 Doanh thu ăn uống 427.317,1 (23,82%) 492.235,2 (21,26%) 478.238,6 (22,75%) 3 Doanh thu dịch vụ điện thọai 47.103,2 (2,63%) 56.324,3 (2,43%) 47.483,2 (2,56%) 4 Doanh thu khác 117.510,1 (6,55%) 165.262,6 (7,13%) 274.738,7 (12,79%) B Phí phục vụ (5%*DT thuần) 89.693,63 115.758,84 105.084,3 C VAT (10%*DT thuần) 179.387,3 231.517,7 210.168,6 Tổng doanh thu 2.062.953,53 2.662453,34 2.416.938,8 Nguồn: Phòng kế toán khách sạn M Từ bảng số liệu ta thấy rằng từ năm 2006 hoạt động kinh doanh của khách sạn có xu hướng giảm đi. Nguyên nhân là do sự cạnh tranh giữa các khách sạn và do chính bản thân khách sạn chưa thay đổi kịp với môi trường kinh doanh. Hiện nay khách sạn đang trong quá trình đổi mới chuyển giao quyền sở hữu và quản lý để tiếp tục phát triển. Khách sạn đã thay đổi chiến lược kinh doanh nhưng vẫn kiên trì mục tiêu của mình: là khách sạn sang trọng, ấm cúng nhất Việt Nam. Biểu 2.2: Tỷ trọng doanh thu các bộ phận qua các năm Từ bảng báo cáo kết quả kinh doanh của khách sạn M trong 3 năm tư 2004-2006 ta thấy rằng nguồn doanh thu chủ yếu của khách sạn là từ hoạt động kinh doanh lưu trú. Doanh thu từ hoạt động lưu trú chiếm tỷ lệ lớn trung bình 66%, các dịch vụ khác chiếm tỷ trọng nhỏ 11.39%. điều này có thể do 3 nguyên nhân sau: -Dịch vụ bổ sung của khách sạn chưa phong phú và còn hạn chế. Đối tượng khách chủ yếu của khách sạn là khách công vụ chiếm 78.4 % (2005) nhưng khách sạn lại chưa có dịch vụ đặc trưng phục vụ riêng đối tương khách này như cung cấp các dịch vụ tư vấn kinh tế, cung cấp thông tin kinh tế… Mặt khác, khách sạn có phòng hội nghị nhưng quy mô lại quá nhỏ. Khách sạn M là một khách sạn 4* do đó hầu hết khách thương gia ở lại khách sạn đều có quan hệ rộng, các công ty có quy mô lớn, các công ty đa quốc gia thì phòng họp có sức chứa tối đa 120 người là quá nhỏ. Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm khách sạn mất đi một số lượng lớn doanh thu không chỉ từ dịch vụ cho thuê phòng họp mà trong đó còn có doanh thu từ các dịch vụ bổ sung như dịch thuật, quay camera, và dịch vụ ăn uống. Hiên nay, khách sạn đã nắm bắt được nhu cầu của khách hàng và đã lên kế hoạch xây một phòng họp mới có sức chứa lên tới 400 chỗ và nhà hàng cũng được mở rộng, chuyển xuống tầng 1 để dễ dàng hơn trong việ._.g nghiệp vụ nên rất thành thạo trong khi phuc vụ khách. Tuy nhiên, việc định hướng phục vụ cho nhân viên cũng vô cùng quan trọng. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến thái đọ nhân viên trong quá trình phục vụ khách. Định hướng cho nhân viên không chỉ là những khóa hoc mà nhân viên giám sát và các trong bộ phận phải thường xuyên nhấn mạnh, huấn luyện nhân viên của mình. Hơn nữa khi mở rộng quy mô khách sạn M sẽ có thêm nhiều dịch vụ mới, nhà hàng sẽ có nhiều thay đổi do đó khách sạn cũng nên cử các nhân viên đào tạo thêm về chuyên môn để họ sẵn sàng làm việc khi khách sạn chuyển đỏi hoàn toàn. Từ việc phân tích lợi thế của nhà hàng The Gallery ta thấy rằng so với các nhà hàng các khách sạn cùng loại khác thì Nhà hàng có lợi thế về nhân lực và về cơ sở vật xchaats kĩ thuật. Do đó nhà hàng định giá bán cho sản phẩm của mình cao hơn hẳn so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Sở dĩ như vậy vì nhà hàng đã nhấn mạnh lợi thế cạnh tranh về sự khác biệt. Sự khác biệt được nhấn mạnh ở đây chính là chất lượng sản phẩm và sự nhận biết về thương hiệu. Sản phẩm của nhà hàng phải mang đặc trưng của nó đó là mang đến cho khách hàng sự ấm cúng, gần gũi nhưng vẫn luôn mang nét mới mẻ, độc đáo trong công nghệ. 3.2. Một số biện pháp chủ yếu Khách của khách sạn M chiếm hơn 80% là khách công vụ và chủ yếu là khách Pháp, Nhật. Do đó các khách sạn 4* khác không phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của khách sạn. Cụ thể Fortuna, Bảo Sơn, Ha Nội có thị trường khách là khách Hàn Quốc và Trung Quốc còn khách sạn Sunway so với khách sạn M thì yếu hơn cả về mặt tài chính, chất lượng dịch vụ và thương hiệu.Các khách sạn này lại có vị trí xa khách sạn M. Mặt khác, khách sạn M đang trong giai đoạn nâng cấp lên khách sạn 5* nên đối thủ cạnh tranh của M là các khách sạn 5*. Khu vực Hoàn Kiếm có 4 khách sạn 5* có thương hiệu mạnh là: Sofitel Metropole, Hilton Opera, Melia, Nikko, Sofitel Plaza nên khách sạn M xác định cho mình chiến lược tập trung vào sự khác biệt, tránh đối đầu trực diện đối với đối thủ cạnh tranh. Trước hết ta chỉ xét quan hệ giũa khách sạn Melia và khách sạn M. Có thể nói quan hệ giữa khách sạn Melia và khách sạn M có quan hệ rất tốt. Nguyên nhân chính là do hệ thống dịch vụ của Melia và khách sạn M khác nhau, có thể bổ sung cho nhau. Hơn nữa, quan hệ giữa các cấp quản lý cấp cao giữa 2 khách sạn rất tốt. Do đó quan hệ giữa khách sạn Melia và khách sạn M là quan hệ hợp tác không phải là quan hệ cạnh tranh. Cụ thể, ta thấy cơ cấu doanh thu của Melia như sau: Bảng 3.1: Cơ cấu doanh thu khách sạn Melia Đơn vị: % Doanh thu 2003 2004 2005 Lưu trú 30 28 27 Ăn uống 9 10 11 Hội nghị & tiệc 56 57 57.3 Doanh thu khác 5 5 4.63 Nguồn: Phòng Luận văn, ĐH Kinh tế Quốc Dân Nhìn vào bảng số liệu ta thấy rằng hoạt động kinh doanh chính của khách sạn Melia là hội nghị & tiệc. Hơn nữa, khách hàng chính của Melia lại là khách thương gia Nhật và khách Châu Âu nên nhà hàng The Gallery khi phát triển có thể hướng tới phục vụ đối tượng khách này. Vị trí giữa 2 khách sạn khoảng 300 m, nếu có sự liên kết trong quảng bá thì đây có thể là một thị trường tiềm năng của nhà hàng. Nhà hàng The Gallery còn có thể phát triển sản phẩm phục vụ một thị trường tiềm năng nữa là thị trường Úc. Thị trường này chưa có bất kì khách sạn nào đầu tư phục vụ sâu. Các khách sạn quanh khu vực vực Hoàn Kiếm đã xác định cho mình thị trường mục tiêu và tất cả mọi nỗ lực đều nhằm phục vụ thị trường đó. Ví dụ khách sạn Sofitel Plaza thị trường chính là khách Tây Ban Nha, Nikko là khách Nhật…Khách sạn M có thị trường chính là khách Nhật và khách Pháp nhưng so về kinh nghiệm phục vụ và năng lực quản lý thì chưa thể trực tiếp đối đầu với các khách sạn này được. 3.3.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng cơ cấu sản phẩm Theo M. Porter thì nâng cao sự khác biệt là một trong những cách hữu hiệu nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh mà một doanh nghiệp có thể tiến hành. Mục tiêu của sự khác biệt là đạt được lợi thé cạnh tranh thông qua việc tạo ra dịch vụ được coi là độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của họ hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh.. Muốn sử dụng chiến lược này hiệu quả trước hết doanh nghiệp khách sạn cần nghiên cứu khách hàng mục tiêu của mình là ai, họ cần những tính năng gì ở sản phẩm. Tuy nhiên sản phẩm khách sạn là dịch vụ nên rất dễ bắt chước, ta chỉ xet sự khác biệt ở đay một cách tương đối. Muốn tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm trước hết khách sạn và nhà hàng nhất thiết phải xác định thị trường mục tiêu của mình. Thị trường mục tiêu của khách sạn là thị trường khách Pháp và khách Nhật, ngoài ra còn thị trường tiềm năng là khách Châu á như Thái Lan, Sigapor, Việt Nam và nhất là Trung Quốc. Nhà hàng có thể tạo ra sản phẩm khác biện qua nhưng biện pháp sau: - Tổ chức thay đổi một số món trong thực đơn hàng ngày. Có thể thay đổi theo tuần hay thay đổi theo một số món chính. - Tổ chức các buổi tiệc chỉ chế biến từ một loại thực phẩm như: tiệc socola, tiệc bánh mì, tiệc hoa quả, tiêc rượu … vào một số thời điểm đặc biệt trong năm - Gia tăng các món ăn trong thực đơn để khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn món ăn hơn - Chế biến món ăn theo nhiều phương pháp khác nhau tránh sự nhà chán, đơn điệu trong phương thức chế biến - Tổ chức các cuộc thi tài nấu ăn giữa các đầu bấp trong khách snaj mà trọng tài là những khách hàng của nhà hàng. Trong cuộc thi này khách hàng cũng có cơ hội học cách chế biến và tự tay làm các món ăn. Tuy nhiên đây là jinhf thức rất tốn kém do đó chỉ thực hiệ khi có những dịp đặc biệt 3.3.1.1.Tạo ra hình ảnh sản phẩm được mong đợi Khách hàng mong đợi được chào đón nồng nhiệt, được thư giãn thoải mái trong môi trường mát mẻ và ấm cúng, được thưởng thức những sản phẩm tuyệt hảo. Đó là một nhu cầu tổng hợp và muốn đáp ứng nhu cầu này nhà hàng không những phải có một hệ thống sản phẩm đa dang mà còn có những nhân viên chuyên nghiệp. Có thể đánh giá rằng nhà hàng The Gallery có hệ thống sản phẩm chưa đa dạng cả về món ăn và phương pháp chế biến. Để đa dạng hóa sản phẩm nhà hàng nên xây dụng thêm nhà hàng Á hoạc nhà hàng Nhật. Đây là một công việc đòi hỏi sự tính toán kỹ lưỡng. Ban quản lý phải xác định quy mô, kiến trúc, hệ thống sản phẩm và cả tên của nhà hàng này. Tốt nhất nên xây dựng nhà hàng mới gần với nhà hàng cũ bởi khách hàng truyền thống đã quen với hình ảnh nhà hang, mặt khác nó có thể phục vụ khách tốt hơn nếu khách có nhu cầu muốn thử các món ăn mới. Còn việc thiết kế thực đơn phải nghiên cứu kĩ đặc điểm văn hóa của khách hàng mục tiêu. Các món ăn ở khách sạn hiện nay chủ yếu là món sốt và rán có thể phù hợp với nhiều đối tượng khách nhưng chưa khai thác hết được lượng khách hàng trong thị trường ngách. Các món ăn đó nhà hàng có thể không đưa vào trong thực đơn nhưng trong khi ghi thực đơn nhân viên có thể gợi ý cho khách. Ngoài việc đa dạng hóa sản phẩm nhà hàng cũng cần chú ý đến các dịch vụ kết hợp với các dịch vụ bổ sung khác. Hiên nay khách hàng muốn ăn tại nhà hàng nhưng lại muốn có một không gian riêng nên việc thiết kế những phòng ăn nhỏ cũng nên được cân nhắc. Ngoài ra các nhà hàng cũng nên đầu tư xây dựng phòng hát Karaoke. Đây chính là một biện pháp tăng doanh thu cho khách sạn vừa có thể bán kèm đồ ăn hoặc đồ uống. 3.3.1.2. Quan hệ khách hàng và dịch vụ hoàn hảo Trong thế giới kinh doanh ngày nay, việc duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng có vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp nhất là đối với ngành kinh doanh dịch vụ như ngành khách sạn. Nếu như thương hiệu khách sạn có tác dụng thu hút khách thì quan hệ khách hàng lại có vai trò quan trọng trong việc giưa gìn khách hàng. Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng không những nâng cao chất lương dịch vụ mà còn giúp doanh nghiệp nắm bắt được các thông tin từ khách hàng mục tiêu một cách linh hoạt. Khách sạn M và nhà hàng The Gallery hiện nay chưa chú trọng đến quan hệ khách hàng. Ngay cả việc lấy ý kiến về chất lượng dịch vụ cũng ít được chú trọng. Việc tặng quà hay viết thư cảm ơn khách được coi là biện pháp truyền thống của các công ty lữ hành để giữ khách hàng nhưng hiện nay hầu như không có khách sạn nào làm việc này. Muốn nâng cao lợi thế cạnh tranh khách sạn M cần tạo ra sự khác biệt và đây là một biện pháp rất đơn giản, tốn rất ít chi phí mà hiệu quả lại rất lớn. Bất cứ nhân viên nào cũng đều biết rằng sự hài lòng của khách hàng là chỉ tiêu đánh giá hoạt động kinh doanh cụ thể nhất và luôn chú trọng làm khách hàng hài lòng. Món ăn ngon, không gian, kiến trúc đẹp và một nhân viên luôn tươi cười được coi là một dịch vụ hoàn chỉnh. Tuy nhiên nếu như khách của nhà hàng là khách lẻ việc nhân viên trò chuyện với khách sẽ làm gia tăng chất lượng dịch vụ rất nhiều. Hạn chế của nhân viên khách sạn ở đây chính là ngoại ngữ. Vì vậy những lớp tiếng anh cơ bản dành cho nhân viên là một biện pháp nên làm. Nhân viên khách sạn cũng nên nhớ và gọi tên khách, như vậy khách sẽ hài lòng vì được chú ý Quan hệ khách hàng là một biện pháp hay nhưng chưa được coi trọng. quan hệ khách hàng bù đắp những lỗi nhỏ trong dịch vụ xuất phát từ thức ăn và cả nhân viên nữa. điề quan trọng là khách hàng hài lòng chứ không phải là phục vụ đúng quy trình một cách cứng nhắc . Vì vậy các nhân viên nên tập xử lý mọi tình huống có thể xảy ra khi phục vụ khách, như thế sẽ không bị bất ngờ trước những tình huống bất thường mà xử lý nhanh và hợp lý 3.3.1.3. Thương hiệu khách sạn Thương hiệu của khách sạn là một yếu tố quan trọng trong việc tạo ra sự khác biệt và nâng cao năng lực cạnh tranh. Khách của khách sạn là người từ nơi khác đến do đó họ thường dựa vào thương hiệu khách sạn để lựa chọn. Lúc này thương hiệu được coi là tiêu chí duy nhất để lựa chọn. Thương hiệu khách sạn càng nổi tiếng thì khách hàng biết càng nhiều và do đó thị trường của khách sạn cũng được mở rộng. Khách sạn M đã có được một thị trường lón khách hàng nhờ vào thương hiệu tập đoàn Guoman International. Do đó vấn đề đặt ra cho khách sạn là giữ gìn thị trường khách truyền thống và mở rông thị trường. Khi khách đến với khách sạn, nhất là đối với khách quen thì chính sách ngoài chính sách ưu đãi, khách sạn phải để khách hàng thấy được chất lượng của dịch vụ đang ngày càng được nâng cao. Khách sạn đổi tên rất nhiều khách vẫn chưa biết đến do đó đánh bóng thương hiệu là một biện pháp nên làm. Ngoài việc thừa hưởng lợi thế cạnh tranh do thương hiệu Movenpick mang lại, khách sạn và nhà hàng cần tận dụng tố hệ thống phân phối của nó. Đó là phần mềm đặt giữ chỗ: "RedX" được kết nối thành công với hệ thống đặt giữ chỗ toàn cầu GDS với hơn 480.000 đại lý lữ hành trên toàn thế giới. Nhà hàng và khách sạn phải hoàn thiện dịch vụ của mình để có thể cung cấp cho khách hàng trên toàn thế giới Hiện nay, việc quảng cáo trong ngành khách sạn chưa được coi trọng, một phần là do sự cạnh tranh trong ngành chưa cao, mặt khác các khách sạn chưa thấy được sự cần thiết của nó. Khách của khách sạn chiếm 82% là khách công vụ không đi theo đoàn, do đó công cụ Internet được coi là một công cụ hiệu quả mà lại tốn ít chi phí. Khách sạn cũng nên đưa thông tin khách sạn đổi tên để khách hàng cũ của khách sạn biêt tới. Sự cạnh tranh trong ngành khách sạn sẽ càng ngày càng gay gắt do đó khách sạn M nuốn trở thành người tiên phong phải nâng cao năng lực canh tranh của mình băng thương hiệu. Có thể nói lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất của bất kỳ một doanh nghiệp nào là danh tiếng, thương hiệu của nó và khách sạn M cũng không nằm ngoài quy luật đó. Tóm lại,sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ xét cho cùng là công cụ quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó chính là năng lực sáng tạo tiềm ẩn của con người. Nếu tiềm năng này được phát huy chắc chắn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ tăng lên rất nhiều 3.3.2. Phát triển đội ngũ nhân viên Nhà hàng The Gallerry có một lợi thế cạnh tranh lớn nhất là về nhân lực. Nhân viên nhà hàng không những có độ tuổi trẻ mà còn rất nhiệt tình trong công việc. Nhà hàng đã dùng lợi thế này tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng 3.3.2.1. Xây dựng môi trường làm việc tốt cho nhân viên Môi trường làm việc tốt tạo cho nhân viên những thói quen làm việc tốt. Nhân viên nhà hàng là những người trực tiếp phục vụ khách hàng do đó muốn nâng cao chất lượng dịch vụ người quản lý phải tạo cho nhân viên một động lực để làm việc. Môi trường làm việc do tất cả các thành viên tạo dựng nhưng người quản lý là người định hướng và duy trì do đó người quản lý đóng vai trò rất quan trọng. Trước hết, nhà quản lý hãy làm với nhân viên những gì họ muốn nhân viên làm với khách. Tức là nhà quản lý phải kiểm soát được hoạt động của nhân viên, thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và coi nhân viên như khách hàng của mình. Mỗi tuần anh Lê Quốc Khánh – Trưởng bộ phận nhà hàng luôn có những buổi nhắc nhở và định hướng cho nhân viên nhà hàng. Tuy nhiên đây thường là những chỉ đạo, hướng dẫn nhân viên trong công việc mà chưa có sự lắng nghe và tạo điều kiện. Lắng nghe mới thực sự tạo được sự thấu hiểu giữa hai bên, hiểu được nguồn gốc của vấn đề. Theo Stanley A.Brown, What’s customer value most, John Wiley & sons 1995 nhân viên hài lòng sẽ tác động trực tiếp tới khách hàng, gia tăng sự hài lòng của họ theo mô hình sau: Sơ đồ 3.2: Mô hình gia tăng sự hài lòng cho khách hàng Sự thỏa mãn của nhân viên Sự thỏa mãn của khách hàng Gia tăng năng suất lao động Giảm nhân viên thay thế Nhân viên thỏa mãn nghĩa là họ sẽ tận tình với công việc, luôn cố gắng vì mục đích chung. Muốn vậy, nhà quản lý có thể sử dụng những biện pháp sau: - Hàng ngày, lắng nghe nhân viên nói về những tình huống, khó khăn của họ trong khi làm việc và gợi ý những biện pháp khắc phục. Đôi khi có thể chỉ là những tình huống bất ngờ hay những chuyện vui xảy ra trong quá trình làm việc nhưng nhà quản lý vẫn nên nghe bởi họ đã nói lên suy nghĩ của mình. Hơn nữa đó cũng làm cho tình cảm giũa nhà quản lý và nhân viên trở nên thoải mái hơn và họ sẽ dễ dàng hơn khi nói với nhà quản lý. - Tạo cho nhân viên thói quen tự giác trong công việc hơn là thường xuyên kiểm tra, kiểm soát hoạt động của nhân viên. Điều này sẽ tạo cho nhân viên thói quen tự đánh giá và kiểm tra hoạt động của mình. Không phải lúc nào nhà quản lý cũng có thể giám sát hoạt động của nhân viên do đó đây là biện pháp thiết thực. Có thể bằng cách cho nhân viên tự đánh giá nhau hoặc dựa trên sự đánh giá của khách hàng theo các tiêu chí về ngoại hình, thái độ làm việc, khả năng xử lý tình huống. Sau khi đánh giá, nhà quản lý phải có những khen thưởng đối với người làm tốt để khích lệ họ. Tạo động lực làm việc cho nhân viên. Nhà quản không những chỉ ra cho họ cơ họi thăng tiến trong nghề nghiệp mà cần có những hoạt động cụ thể như thưởng bằng tiền, bằng quà tặng hay đi du lịch. Muốn vậy trước hết nhà hàng phải có hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả làm việc, đảm bảo công bằng và chính xác. Sau đó có những hình thức thưởng khác nhau tùy vào mỗi nhân viên và mức độ làm việc của họ. Nhà hàng cững có thể tao ra động lực làm việc cho nhân viên bằng cách tạo ra sự gần gũi giữa các nhân viên như các buổi liên hoan, hát karaoke của cả nhà hàng. Biện pháp này tạo cho nhân viên tâm lý thoải mái khi làm việc. 3.3.2.2. Nâng cao trình độ cho nhân viên Khi đánh giá về nhân viên khách hàng đánh giá cao hình thức và thái độ của nhân viên nhưng trình độ ngoại ngữ và khả năng giao tiếp lại chưa cao. Nếu có thể khắc phục điểm yếu này nhà hàng có thể sử dụng nguồn lao động của mình là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu. Khách sạn đã có những biện pháp giải quyết vấn đề này bằng cách có những buổi học tiếng sanh hàng tuần cho nhân viên. Đó là những câu tiếng anh giao tiếp căn bản để nhân viên có thể giao tiếp với khách. Biện pháp này rất hay và cũng có những tiến bộ trong trình độ tiếng anh của nhân viên. Tuy nhiên, như thế chưa đủ. Khách luôn tò mò và có tinh thần học hỏi do đó ngoài nâng cao trình độ ngoại ngữ nhân viên cũng cần trau dồi kiến thức về văn hóa Việt Nam, về các tuyến điểm du lịch Nhân viên nhà hàng giao tiếp không hiệu quả do đó nhà hàng cũng nên cho nhân viên của mình đi học những khóa học về kỹ năng giao tiếp.Nhân viên có kỹ năng giao tiếp sẽ thiểu được khách hàng có nbhu cầu gì và từ đó phục vụ tôt hơn. 3.3.3. Mở rộng, phát triển thị trường và hệ thống kênh phân phối Bên cạnh sự nổi tiếng của thương hiệu, để có thể thành công trên thị trường khách sạn cần mở rộng và hớp tác chặt chẽ với mạng lưới kênh phân phối. 3.3.3.1. Quan hệ tốt với các nhà cung cấp Quan hệ với các nhà cung cấp đầu vào tốt sẽ ảnh hưởng tích cực tói chất lượng sản phẩm và chi phí của khách sạn. Đây là việc khách sạn ổn định lượng sản phẩm cung cấp trên thị trường và đảm chất lượng phục vụ khách. Nếu quan hệ tốt khách sạn không những có nguồn đầu vào ổn định mà còn có khả nâng giảm được chi phí do chính sách chiết khấu của nhà cung cấp. Muốn vậy khách sạn và nhà hàng phải xác định cho mình nhà cung cấp chính nhưng cũng không nên chỉ phụ thuộc vào một nhà cung cấp. Vì như thế khách sạn sẽ bị động trong kế hoạc kinh doanh mà đôi khi lại bị ép giá. Đối với các nhà cung cấp khách, việc khách sạn áp dụng chính sách chiết khấu được coi là biện pháp phổ biến. Mặc dù đây là biện pháp có thể làm giảm doanh thu khách sạn và nhà hàng nhưng nó đảm bảo cho khách sạn một nguồn khách ổn định ngay cả trong mùa thấp điểm. Tuy nhiên phạm vi kinh doanh của nhà hàng The Gallery còn bao gồm khách hàng trong những hội nghị, hội thảo. Do đó nhà hàng cần quan tâm dế các tổ chúc tổ hcucs sự kiện. Đây là một nhà cung cấp tiềm năng nhưng khách sạn và nhà hàng chưa có quan hệ vboiws bbats cứ nhà cung cấp nào. Hơn nữa giá mà khách sạn áp dụng là chung cho tất cả các nhà cung cấp chưa có bất kỳ một chính sách ưu đãi nào. 3.3.3.2. Mở rộng thị trường khách Khách sạn xác định không những khai thác triệt để lượng khách truyền thống mà còn mở rộng các thị trường khách tiềm năng khác. Từ năm 2003 – 2005 tỷ lệ khách Pháp vẫn đang chiếm tỷ trọng lớn từ 47% - 48%. Đây là lượng khách tương đối lớn có khả năng thanh toán cao do đó khách sạn muốn phát triển nguồn khách này cần có hệ thống chiến lược phù hợp. Khách Pháp là đối tượng khách khó tính không những đòi hỏi cao về chất lượng món ăn, chất lượng phục vụ mà còn cả cung cách phục vụ, cách thức trang trí và không gian nhà hàng. Thị trường khách Pháp có những dặc điểm chủ yếu sau: Là người rất lịch sự, khéo léo và rất coi trọng lễ nghi trong giao tiếp Khách Pháp luôn cầu kỳ trong hình thức và cách trang trí Người Pháp không thích hoa cúc và hoa cẩm chướng và nhất là không thích dề cập đến chuyện riêng tư hay bí mật kinh doanh Người Pháp nổi tiếng với những món ăn cầu kì độc đáo, với rượu vang nổi tiếng và với những dầu bếp tài ba. Do đó khách Pháp đòi hỏi rất cao trong khẩu vị và kĩ thuật chế biến món ăn Thời gian ăn của khách Pháp kéo dài có thể đến 3 đến 4 giờ Để khai thác lượng khách truyền thống này khách sạn đã có một số biện pháp sau: Kiến trúc và cách trang trí phòng ăn và món ăn phải cầu kì, sang trọng. Hệ thống âm thanh, chiếu sáng và không gian phải ấm cúng và yên tĩnh. Nhà hàng The Gallerry đã có không gian rất đẹp tuy nhiên món ăn trong khách sạn trang trí đẹp nhưng lại chưa phong phú và mùi vị chưa có đặc trưng riêng. Do đó nhà hàng cần xác định cho mình cái phong cách, mùi vị Nâng cao chất lượng phục vụ. Người Pháp rất coi trọng giao tiếp và ngại nói tiếng nước ngoài do đó trước hết nhà hàng cần phải đào tạo cho nhân viên những câu giao tiếp cơ bản bằng tiếng Pháp. Hơn nữa phải có nhân viên có khả năng giao tiếp bằng tiêng Pháp để có thể phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách và giải quyết những vấn đề phát sinh. Nhà hàng cũng phải hết sức chú ý đến trang phục, dáng vẻ của nhân viên. Trang phục màu sắc phải thanh nhã như trắng, xanh nhạt, vàng…và nhất là thái độ phục vụ luôn luôn thân thiện và sẵn sàng giúp đỡ. Các món ăn trong khách sạn tương đối giông nhau dễ gây nhàm chán cho khách nếu như khách lưu trú dài ngày. Còn các món ăn truyền thông của Pháp hay của Việt nam lại không có nhiều. Việc đưa thêm các món đó vào thực đơn không những làm khách hài lòng mà còn nâng cao sức cạnh tranh của nhà hàng Khách sạn và nhà hàng chưa thực sự quan tâm đến việc tặng quà hay cảm ơn khách khi khách rời khỏi khách sạn. Có thể đó chỉ là một tấm thiệp nhỏ ghi lời chúc mà chính nhân viên nhà hàng viết tặng hay những tấm bản đồ Hà Nội để du khách có thể đi tham quan quanh đó vừa gợi nhớ về đất nước, con người và món ăn Việt Nam vừa là cách quảng bá tốt nhất của khách sạn đến những người thân , bạn bè của họ So với khách Pháp thì khách Nhật có những đặc điểm rất khác biệt. Trong nhưng năm gần đây lượng khách Nhật đến Việt Nam và lưu trú tại khách sạn tăng nhanh từ 23.7% năm 2003 lên 27.5% năm 2005. Khách Nhật không đòi hỏi cao về chất lượng món ăn nhưng đặc biệt chú ý đến lễ nghi, thứ bậc và yêu cầu cao về về thẩm mỹ. Khách Nhật có một số đặc điểm chủ yếu sau: Người Nhật rất tôn trọng lễ nghi truyền thống, có tính kỷ luật cao, sống có trách nhiệm và đề cao lòng trung thành và làm việc tập thể Không biểu lộ cảm xúc ra ngoài nhưng rất để ý đến thẩm mỹ và những tiểu tiết nhỏ Khách Nhật thích uống trà và ăn các món chế biến từ hải sản. Đặc biệt người Nhật rất tế nhị trong giao tiếp và thích được phục vụ nhanh Người Nhật rất thích quà lưu niệm và coi trọng hình thức. Người Nhật kị số 4 và thích các số lẻ Có thể nói thị trường khách Nhật là thị trường đầy hứa hẹn và có khả năng mang lại lợi nhuận lớn cho nhà hàng và khách sạn do đó phục vụ tốt thị trường khách này là một chính sách đúng đắn. Do đặc điểm của người Nhật như vậy nên nhà hàng cũng có những biện pháp thích hợp. Các món ăn phải được trinh bày đẹp và phục vụ nhanh chóng. Có thể món ăn không đạt yêu cầu nhưng tính thẩm mỹ của món ăn và tác phong nhanh chóng của nhân viên là một lợi thế lớn. Người Nhật có tính dân tộc rất cao do đó nếu được phục vụ bằng tiếng Nhật họ sẽ rất vui. Ngoài ra việc ăn những món ăn truyền thống và uống trà luôn được ưa thích. Hiện nay trong thực đơn của nhà hàng chưa có món ăn nào của người Nhật mạc dù khách sạn đã coi thị trường này là một thị trường lớn. Đây là một thiếu sót rất lớn của nhà hàng. Người Nhật rất thích quà lưu niệm do đó một móc chìa khóa nhỏ hay một chiếc bánh cũng làm họ cảm thấy hài lòng và được coi trọng. Với tinh thần cộng đồng cao khách Nhật chính là một nhà Marketing lớn cho khách sạn. Không bộc lộ cảm xúc của mình ra ngoài do đó việc nhân viên nhà hàng phải hết sức chú ý lấy phản hồi từ khách Nhật. Hiểu biết nhu cầu của khách luôn luôn là một biện pháp tốt nhất để thu hút khách của bất kì khách sạn nào. Theo xu hướng hiện nay thị khách công vụ Việt Nam và các nước Châu Á như Thái Lan, Trung Quốc, Malayxia, Sigapor…mặc dù không tăng nhanh nhưng cũng là một thị trường tiềm năng trong vài năm tới. Thị trường khách này tương đói dễ tính trong phục vụ nhưng lại đòi hỏi chất lượng món ăn cao. Khi phục vụ đối tượng khách này nhà hàng cần chú ý đến khẩu vị từng thị trường khách nhát là gia vị trong món ăn. Một điều quan trọng cần chú ý trong khi phục vụ đối tượng khách này là tôn giáo bởi tôn giáo cũng ảnh hưởng không nhỏ đến khẩu vị của họ và những điều kiêng kị 3.3.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là những giá trị chung của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cách thức suy nghĩ, hành động của nhân viên trong doanh nghiệp. nó bao gồm phong cách quản lý của người lãnh đạo và quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp. Đó chính là cách mà nhân viên thực hiện công việc và phối hợp với nhau trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có một văn hóa doanh nghiệp tốt không những tạo cho nhân viên những thói quen làm việc tốt, tăng cường khả năng phối hợp giữa các bộ phận mà còn có tác dụng khuyến khách động viên nhân viên làm việc tự nguyện, nhiệt tình, phát huy được tối đa năng lực của từng các nhân và hướng họ về cùng một phía đố là mục tiêu, tầm nhìn của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp không có văn hóa doanh nghiệp tốt thì khó có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, nhất là trong giai đoạn các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau quyêt liệt. Để xây dựng và duy trì một văn hóa doanh nghiệp khách sạn tốt, khách sạn M có thể thục hiện những biện pháp sau: 3.3.3.1. Xác định mục đích của doanh nghiệp rõ ràng Từ khi thành lập khách sạn M luôn kiên trì mục tiêu: “ Trở thành khách sạn ấm cúng nhất Việt Nam” do đó bất kỳ nhân viên nào trong khách sạn đều hiểu mục đích công việc của mình là gì. Tuy nhiên đó là mục tiêu chiến lược tổng quát nên không phải nhân viên nào cũng biêt phải làm như thế nào. Khách sạn phải xây dựng từng mục tiêu nhỏ cho từng bộ phận trong từng giai đoạn. Cụ thể như mục đích của nhà hàng the Gallery không chỉ đơn thuần là cung cấp những món ăn cho khách hàng mà là cung cấp sự hài lòng cho khách. Khách vào nhà hàng phải được phục vụ tận tình, không gian nhà hàng phải yên tình, thỏa mái. Điều này làm cho mọi hoạt động của nhân viên trong nhà hàng phải cụ thể hơn 3.3.3.2. Tạo dựng tinh thần cộng đồng trong doanh nghiệp Tinh thần cộng đồng doanh nghiệp phải thống nhất từ ban lãnh đạo tới nhân viên. Ban lãnh đạo phải làm gương cho nhân viên của mình do đó mọi hoạt động của ban lãnh đạo phải khiến cho nhân viên nể phục. Người lãnh đạo phải là một người quyết đoán, làm việc hiệu quả nhưng cũng phải gần gũi và hòa đồng trong tập thể khách sạn. Người lãnh đạo có thể tạo dựng tinh thần tập thể qua biên pháp sau: - Tập hợp nhóm làm việc: Trưởng bộ phận nhà hàng thường đào tạo cho nhân viên của mình về nghiệp vụ và tinh thần làm việc nhóm. Điều này sẽ thực sự phát huy tác dụng khi mà khách trong nhà hàng quá đông. Việc phân công rõ ràng nhiệm vụ cho từng nhân viên sẽ giúp cho việc quản lý công việc dễ dàng. Nhưng việc này sẽ có nhược điểm khi mà công việc của một người quá nhiều. Mặt khác làm việc nhóm có thẻ nâng cao tay nghề nhân viên do học tập lẫn nhau và tăng thêm tính đoàn kết trong tập thể - Tổ chức hoạt động vui chơi, giải trí: Nhân viên nhà hàng nếu chỉ làm việc cùng nhau sẽ không thực sự có mối liên kết chặt chẽ. Khi tham gia các hoạt động vui chơi giải trí họ sẽ hiểu tính cách, sở thích của nhau và là cơ sở cho tình bạn, tình đồng nghiệp. nhà hàng chỉ có những hoạt động đá bóng nam trong tập thể khách sạn và thỉnh thoảng có tụ tập ăn uống. Nếu như nhà hàng tổ chức sinh nhật cho các nhân viên trong nhà hàng hoặc tổ chúc nấu ăn ở nhà một thành viên nào đó thì tính đoàn kết sẽ càng được nâng cao. 3.3.3.3. Tạo động lực thúc đẩy người lao động Trưởng bộ phận nhà hàng phải chỉ rõ cho nhân viên cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Việc này thể hiện qua quá trình đánh giá kết quả công việc và khả năng của người lao động. Do đó việc đánh giá thực hiện công việc cần có những tiêu chuẩn cụ thể, đảm bảo công bàng, thưởng phạt rõ ràng. Người lãnh đạo cũng cần hiểu rõ hoàn cảnh từng nhân viên và tạo điều kiện các nhân viên hiểu lẫn nhau tránh việc xử phạt nhầm hay xử lý không thỏa đáng 3.4 Tóm tắt chương 3 Muốn đưa ra biện pháp cho khách sạn và nhà hàng trước hết ta phải xác định rõ mục tiêu phát triển của khách sạn và chiến lược phù hợp với nó. Dựa trên cơ sở đó ta xác đinh những biện pháp phù hợp với mục tiêu và lợi thế của khách sạn. Mục tiêu của khách sạn M gắn liền với chiến lược đổi mới sắp tới do đó các hoạt động đổi mới của khách sạn hiện nay không những nhằm mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng mà quan trọng hơn đó là nâng cao năng lực cạnh tranh khi thay đổi. Viêc đổi mới của khách sạn chính là nâng cao năng lực cạnh tranh do đó doanh nghiệp cần tăng cường hoạt động này hơn nữa. Việc đưa ra các biện pháp là dựa trên cơ sở định hướng marketing. Nhà hàng cần cân nhắc những lợi thế và công việc tao hiệu quả kinh doanh tốt nhất KẾT LUẬN Nâng cao chất lượng dịch vụ và quản lý tốt chất lượng dịch vụ đang là mục tiêu kinh doanh của các doanh nghiệp khách sạn và nhà hàng hiện nay nhưng các biện pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ như thế nào, quản lý như thế nào để có thể biến chất lượng dịch vụ thành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh thì không phải doanh nghiệp nào cũng làm được. Việc năng lực của nhà hàng The Gallery không thể tách rời việc nâng cao năng lực cạnh tranh của cả khách sạn. Với các chính sách đã áp dụng nhà hàng đã đạt được hiệu quả kinh tế cao, nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn và cho nhà hàng. Việc tìm ra những biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh là một vấn đề cần thiết nhất là trong giai đoạn khách sạn đang trong giai đoạn chuyển giao như hiện nay. Với chiến lược cạnh tranh đúng đắn và những biện pháp phù hợp chắc chắn khách sạn M và nhà hàng The Gallery sẽ ngày càng nâng cao vị thế của mình trên thị trường. TÀI LIỆU THAM KHẢO TS.Nguyễn Văn Mạnh- ThS.Hoàng Thị Lan Hương, Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội 2004 Báo cáo Phòng kinh doanh, phòng nhân sự, Khách sạn M, 2004, 2005, 2006, 2007 Báo cáo tháng 3/2007 bộ phận F & B, khách sạn M Tạp chí Phát triển kinh tế, tháng 8 năm 2008. Hoàng Sinh Trường, Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty thông tin di động VMS, Hà Nội 2006 Stanley A.Brown, What’s customer value most, John Wiley & sons 1995 Nguyễn Thị Kim Uyên, Nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng The Gallery, Hà Nội, 2006 PHỤ LỤC 1 Mẫu phiếu điều tra khách của nhà hàng 1. The food and drink in the Restaurant is good 2. The Restaurant offer varity of food and drink 3. The Restaurant is well located 4. The interior of the Restaurant is well decorated 5. The food and drink of the Restaurant is represents well the class of the Hotel it is 6. The restaurant is clearn and neat 7. Atmostphere in the Restaurant is relax and comfortable 8. The employees knhown to off prompt services 9. The employees are courteous and polite 10. The employees all willing to help guests 11. The employees to be well trained for their positions 12. The uniform of the employees is nice 13. Cheeking the bill is fast and exact 14. The Restaurant efficient reservices 15. Thr price/quatily ratio is good at Restaurant 16. The advertising I have seen of the restaurant realistically portray the Restaurant 17. Overall, how would you rate the sevices quality of the Restaurant MỤC LỤC ._.