Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Kinh doanh Than Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU Bước đầu gia nhập WTO nước ta vẫn còn nhiều yếu kém và cần phải học hỏi nhiều hơn để thích nghi và có thể phát triển trong thị trường. Để tồn tại được trong thị trường đòi hỏi doanh nghiệp cần hoàn thiện năng lực kinh doanh, phát huy sức mạnh nội tại. Gia nhập WTO cho doanh nghiệp trong nước nhiều cơ hội được thử sức, học hỏi được những kinh nghiệm từ các doanh nghiệp nước ngoài, rút ra những bài học kinh nghiệm và áp dụng hiệu quả những kinh nghiêm kinh doanh đó vào cuộc sống để tự rèn luyện và phát triển mình. Trước xu hướng đó, đối với nền kinh tế Việt Nam ngành than được coi là một trong những ngành rất quan trọng đối với sự phát triển kinh tế của đất nước. Mục tiêu chiến lược và nhiệm vụ của ngành là góp phần thực hiện đường lối của Đảng, góp phần thực hiện thắng lợi trong sự nghiệp CNH- HĐH đất nước, đảm bảo nhu cầu toàn xã hội đang không ngừng tăng lên về mọi mặt, không ngừng tăng cường sản xuất, xuất khẩu, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động vấn đề mà toàn xã hội đang quan tâm. Công ty kinh doanh Than Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hoá trực thuộc Tập đoàn Than- Khoáng sản miền Bắc đang đứng trước những cơ hội và thách thức lớn lao trong điều kiện cạnh tranh gay gắt. Để có thể tồn tại, đứng vững và phát triển đòi hỏi Công ty phải xác định được cho mình những phương thức hoạt động, những chính sách, những chiến lược cạnh tranh đúng đắn. Nhận thức được tầm quan trọng của xu thế hội nhập và cạnh tranh cũng như mong muốn được đóng góp một số ý kiến để Công ty Kinh doanh Than Hà Nội đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh. Sau một thời gian thực tập tại công ty Kinh doanh than Hà Nội, em quyết định lựa chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Kinh doan Than Hà Nội” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. Đề tài được viết khi thực tập tại công ty kinh doanh than Hà Nội, thuộc tập đoàn than khoáng sản miền Bắc. Đề tài đi sau phân tích và đánh giá tình hình thực trạng của việc kinh doanh tại công ty kinh doanh than Hà Nội, Bố cục bài viết gồm 3 chương: Chương I: Lý thuyết chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương II: Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty kinh doanh than Hà Nội Chương III: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty kinh doanh than Hà Nội CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP I. Lý thuyết chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Phải nói rằng thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” được sử dụng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, trong sách báo, trong giao tiếp hàng ngày của các chuyên gia kinh tế, các chính sách của các nhà kinh doanh. Nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao trong các học giả và giới chuyên môn về năng lực cạnh tranh của công ty Theo cách tiếp cận năng lực cạnh tranh ở tầm quốc gia Cách tiếp cận này dựa trên quan điểm diễn đàn kinh tế thế giới (gọi tắt là WEF). Theo định nghĩa của WEF thì năng lực cạnh tranh của một quốc gia là khả năng đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế vững vàng tương đối và các đặc trưng kinh tế khác (WEF-1997). Như vậy năng lực cạnh tranh của một quốc gia được xác định trước hết bằng mức độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc đân và sự có mặt (hay thiếu vắng) các yếu tố quy định khả năng tăng trưởng kinh tế dài hạn trong các chính sách kinh tế đã được thực hiện. Ví dụ điển hình là Nhật bản, sau chiến tranh thế giới thứ hai, nền kinh tế Nhật Bản trở nên hoang tàn, nhân dân chìm trong cảnh mất mùa, thiếu thốn. Vậy mà đến năm 1968 Nhật bản đã trở thành một nước có nền kinh tế đứng thứ hai trên thế giới (sau Mỹ) và được xếp hàng các cường quốc kinh tế lớn nhất, kỷ lục về sự tăng trưởng kinh tế này là một trong những đỉnh cao để xác định năng lực cạnh tranh lớn của nền kinh tế Nhật bản. Cũng theo WEF thì các yếu tố xác định năng lực cạnh tranh được chia làm 8 nhóm chính bao gồm 200 chỉ số khác nhau, các nhóm yếu tố xác định năng lực cạnh tranh tổng thể chủ yếu có thể kể ra là: Nhóm 1: Mức độ mở cửa nền kinh tế thế giới bao gồm các yếu tố thuế quan, hàng rào phi thuế quan, hạn chế nhập khẩu, chính sách tỷ giá hối đoái. Nhóm 2: Nhóm các chỉ số liên quan đến vai trò và hoạt động của chính phủ bao gồm mức độ can thiệp của Nhà nước, năng lực của Chính phủ, thuế và mức độ trốn thuế, chính sách tài khoá. Nhóm 3: Các yếu tố về tài chính bao gồm các nội dung về khả năng thực hiện các hoạt động trung gian tài chính, hiệu quả và cạnh tranh, rủi ro tài chính đầy đủ và tiết kiệm. Nhóm 4: Các yếu tố về công nghệ bao gồm năng lực phát triển công nghệ trong nước, khai thác công nghệ thông qua đầu tư trực tiếp nước ngoài, phát triển công nghệ thông qua các kênh chuyển giao công nghệ khác. Nhóm 5: Các yếu tố và kết cấu hạ tầng như giao thông liên lạc và kết cấu hạ tầng khác. Nhóm 6: Quản trị bao gồm các chỉ số và quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố quản trị không liên quan đến nguồn nhân lực. Nhóm 7: Các yếu tố về lao động bao gồm các chỉ số về trình độ tay nghề và năng suất lao động, độ linh hoạt của thị trường lao động, hiệu quả của các chương trình xã hội , quan hệ lao động trong một ngành. Nhóm 8: Các yếu tố về thể chế gồm các yếu tố về chất lượng, các thể chế về pháp lý, các luật và văn bản pháp quy khác. Dựa vào các nhóm chỉ số này có thể đánh giá, xem xét để rút ra kết luận về việc định liệu các chính sách, biện pháp đã được sử dụng ở một Quốc gia có thực sự nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế không. Chẳng hạn những năm qua chính phủ Việt Nam đã đưa ra chủ trương khuyến khích phát triển các loại hình doanh nghiệp hợp tác liên doanh, liên kết với nước ngoài nhằm học hỏi kinh nghiệm chuyển giao công nghệ và tăng trưởng kinh tế. Thế nhưng hiệu quả kinh tế đem lại không lấy gì làm chắc chắn. Cách tiếp cận dựa trên quan điểm của M.Poter về chỉ số năng suất Ông cho rằng chỉ có chỉ số năng suất là có ý nghĩa cho khái niệm về năng lực cạnh tranh quốc gia bởi vì đây là yếu tố cơ bản cho việc nâng cao sức sống của một đất nước. Xét về dài hạn chỉ số năng suất này phụ thuộc vào trình độ phát triển và tính năng động của các doanh nghiệp. Do đó năng lực cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào việc các yếu tố nào trong nền kinh tế quốc dân, giữ vai trò quyết định cơ bản cho phép các công ty sáng tạo và duy trì và lợi thế cạnh tranh trên mọi lĩnh vực cụ thể. Với cách nhìn nhận vấn đề như vậy M.Poter đã đưa ra một khuôn khổ các yếu tố tạo nên lợi thế canh tranh của một quốc gia và Ông gọi đó là “khối lượng kim cương các lợi thế cạnh tranh” bao gồm các nhóm được phân chia một cách tương đối. Nhóm các điều kiện về nhân tố sản xuất (thể hiện vị thế của một quốc gia về nguồn lao động được đào tạo, có tay nghề, về tài nguyên, kết cấu hạ tầng, tiềm năng khoa học và công nghệ). Nhóm các điều kiện về cầu: Phản ánh bản chất của nhu cầu thị trường trong nước đối với sản phẩm và dịch vụ của một ngành. Nhóm các yếu tố liên quan đến cơ cấu, chiến lược của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh. Nhóm các yếu tố về các ngành phụ trợ và các ngành có liên quan có khả năng cạnh trạnh quốc tế. Tiếp cận năng lực cạnh tranh ở cấp ngành, cấp doanh nghiệp. Quan điểm của M.Poter Dựa theo quan điểm quản trị chiến lược được phản ánh trong các cuốn sách của M.Poter, khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là năng chiếm lĩnh thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó. Với cách tiếp cận này mỗi ngành dù là trong hay ngoài nước năng lực cạnh tranh được quy định bởi các yếu tố sau: Số lượng các doanh nhgiệp mới tham gia. Sự có mặt của các sản phẩm thay thế Vị thế của khách hàng Uy tín của nhà cung ứn Tính quyết liệt của đối thủ cạnh tranh Nghiên cứu những yếu tố cạnh tranh này sẽ là cơ sở cho doanh nghiệp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cạnh tranh phù hợp với trong giai đoạn, thời kỳ phát triển thời kỳ phát triển của nền kinh tế. Quan điểm tân cổ điển về năng lực cạnh tranh của một sản phẩm Quan điểm này dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống, để xem xét năng lực cạnh tranh của một sản phẩm thông qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Như vậy năng lực cạnh tranh của một ngành, công ty được đánh giá cao hay thấp tuỳ thuộc vào chi phí sản xuất có giảm bớt hay không vì chi phí các yếu tố sản xuất thấp vẫn được coi là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh Quan điểm tổng hợp của VarDwer, E.Martin và R.Westgren VarDwer, E.martin và R.Westgren là những đồng tác giả của cuốn “Assessing the competiviveness of Canada’s agrifood Industry”- 1991. Theo các tác giả này thì năng lực cạnh tranh của một ngành, của công ty được thể hiện ở việc tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong nước và nước ngoài. Như vậy lợi nhuận và thị phần, hai chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty. Chúng có mối quan hệ tỷ lệ thuận, lợi nhuận và thị phần càng lớn thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Ngược lại, lợi nhuận và thị phần giảm hoặc nhỏ phán ánh năng lực cạnh tranh của công ty bị hạn chế hoặc chưa cao. Tuy nhiên chúng chỉ là những chỉ số tổng hợp bao gồm chỉ số thành phần khác nhau như: Chỉ số về năng suất bao gồm năng suất lao động và tổng năng suất các yếu tố sản xuất Chỉ số về công nghệ bao gồm các chỉ số về chi phí cho nghiên cứu và triển khai Sản phẩm bao gồm các chỉ số về chất lượng, sự khác biệt Đầu vào và các chi phí khác: giá cả đầu vào và hệ số chi phí các nguồn lực. Nói tóm lại có rất nhiều quan điểm, khái niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh. Song bài viết này không nhằm mục đích phân tích ưu nhược điểm của quan điểm đó mà chỉ mong muốn giới thiệu khái quát một số quan niệm điển hình giúp cho việc tiếp cận một phạm trù phổ biến nhưng còn nhiều tranh cãi về khái niệm được dễ dàng hơn. 2. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 2.1. Các yếu tố bên ngoài 2.1.1. Môi trường vĩ mô a. Điều kiện tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu,… Điều kiện tự nhiên có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh của từng loại doanh nghiệp khác nhau: tài nguyên thiên nhiên có ảnh hưởng mang tính chất quyết định đến doanh nghiệp khai thác; điều kiện đất đai, khí hậu, thời tiết tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp sản xuất nông, lâm, thủy hải sản và từ đó tác động đến các doanh nghiệp chế biến; địa hình và sự phát triển hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm của mọi doanh nghiệp; khí hậu, độ ẩm, không khí tác động mạnh đến nhiều ngành sản xuất, từ khâu thiết kế sản phẩm đến công tác lưu kho… b. Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế có vai trò hàng đầu và có ảnh hưởng quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Nếu nền kinh tế trong nước và kinh tế quốc tế tăng trưởng cao sẽ làm tăng thu nhập của hộ gia đình và doanh nghiệp, dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho nhu cầu tiêu dùng và nhu cầu đầu tư. Thị trường của doanh nghiệp sẽ được mở rộng, áp lực cạnh tranh giảm, doanh nghiệp sẽ có điều kiện mở rộng sản xuất, thu được nhiều lợi nhuận hơn. Khi nền kinh tế rơi vào suy thoái nó sẽ tác động năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo hướng ngược lại, làm cho thị trường bị thu hẹp và áp lực cạnh tranh lớn hơn. Doanh nghiệp có nguy cơ bị giảm lợi nhuận, thua lỗ thậm chí phá sản. c. Môi trường chính trị Môi trường chính trị trong nước và quốc tế ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Môi trường chính trị trong nước ổn định sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư nâng cao năng lực sản xuất, mở rộng thị trường. Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị của thế giới là các quan hệ chính trị hình thành trên toàn cầu hoặc ở khu vực như vấn đề toàn cầu hóa, hình thành, mở rộng hoặc phá bỏ các liên minh song phương hoặc đa phương, giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới và khu vực. Các nhân tố này tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp của mỗi quốc gia nói riêng và của các doanh nghiệp nước ta nói riêng. Nhìn chung nếu những bất đồng về chính trị giữa các quốc gia được xóa bỏ, quan hệ giữa các nước được bình thường hóa thì thị trường của doanh nghiệp sẽ được mở rộng, doanh nghiệp cũng có điều kiện giao lưu, học hỏi, tiếp thu công nghệ mới; Trong khi đó nếu một quốc gia vì xung đột chính trị mà đóng cửa, bế quan tỏa cảng thì một mặt, một số doanh nghiệp trong nước có khả năng mở rộng thị phần trong nước vì không gặp phải áp lực cạnh tranh từ bên ngoài, nhưng mặt khác các doanh nghiệp trong nước sẽ bị tụt hậu về năng lực sản xuất, trình độ công nghệ, năng lực quản lý… d. Môi trường văn hóa- xã hội Các vấn đề về văn hóa xã hội như phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí có ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu của nhu cầu trên thị tường. Doanh nghiệp phải nắm bắt được văn hóa xã hội địa phương mới có thể sản xuất được sản phẩm thỏa mãn thị hiếu của người tiêu dùng. Van hóa xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp, thái độ cư xử, ứng xử của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp, khách hàng và cả đối với các đối thủ cạnh tranh. e. Môi trường khoa học công nghệ Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng trong mọi lĩnh vực khoa học kỹ thuật đều ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của mọi doanh nghiệp có liên quan. Chuyển giao công nghệ đã, đang và sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của mọi doanh nghiệp Áp dụng những kỹ thuật công nghệ tiên tiến nhất sẽ giúp tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, tạo ra những sản phẩm mới cải tiến mẫu mã… giúp doanh nghiệp ngày càng thu hút được khách hàng. Nếu các doanh nghiệp Việt Nam muốn nhanh chóng vươn lên, tạo ra năng lực cạnh tranh để đứng vững ngay trên sân nhà và vươn ra thị trường thế giới thì không thể không chú ý nâng cao khả nghiên năng cứu và phát triển công nghệ; không chỉ là chuyển giao, làm chủ công nghệ nhập ngoại mà phải có khả năng sáng tạo được kỹ thuật công nghệ tiên tiến. 2.1.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành) a. Khách hàng Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu với sản phẩm của doanh nghiệp. Nhu cầu của người tiêu dùng là nhân tố đầu tiên ảnh hưởng có tính quyết định đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lượng cầu tác động đến mức độ và cường độ cạnh tranh trong ngành. Nếu quy mô thị trường lón mà lại không có nhiều doanh nghiệp tham gia thị trường thì sức ép cạnh tranh với doanh nghiệp sẽ giảm; còn nếu thị trường đã bão hòa mà số lượng doanh nghiệp gia nhập ngày càng nhiều thì cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ khiến lợi nhuận ngày càng giảm sút. Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Thị hiếu và những yêu cầu cụ thể của khách hàng về chất lượng, mẫu mã sản phẩm, tính nhạy cảm của khách hàng với giá cả… đều tác động đến việc thiết kế sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp đáp ứng được yêu cầu của khách hàng sẽ giành được thắng lợi trong cạnh tranh, ngược lại, doanh nghiệp nào không chú ý đến nhu cầu của khách hàng chắc chắn sẽ gặp thất bại. Do nhu cầu của khách hàng là một phạm trù không có giới hạn nên doanh nghiệp còn phải biết khai thác và biến nhu cầu của khách hàng thành cầu thực sự. b. Nhà cung cấp Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và những người cung cấp lao động cho doanh nghiệp. Quan hệ với nhà cung ứng ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp tìm được nhà cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào lâu dài với giá rẻ; được cac tổ chức tín dụng cho vay vốn với lã suất thấp; hoặc tìm được nguồn cung lao động dồi dào, được đào tạo bài bản thì doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí đầu vào, qua đó có thể giảm giá thành, đồng thời nâng cao chất lượng được sản phẩm chất lượng. Còn nếu các nhà cung cấp lại gây sức ép tăng giá đầu vào thì doanh nghiệp sẽ phải tăng giá bán, khiến cho tính cạnh tranh của sản phẩm giảm sút, hoặc phải chấp nhận giảm lợi nhuận để giữ được khách hàng. c. Các doanh nghiệp trong ngành Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề, cùng khu vực thị trường. Số lượng, quy mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo M. Porter, tám vấn đề sau sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ: số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? chi phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách có đủ khả năng khác biệt hóa sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh hay không? năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì tăng ở tốc độ nào? tính chất đa dạng sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào? mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại của rào cản rời bỏ ngành d. Đối thủ tiềm ẩn Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động. Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt đọng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đến đau hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của những doanh nghiệp đó (quy mô, công nghệ, đội ngũ quản lý…). Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh làm tăng mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo M. Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách thuộc quản lý kinh tế mới. e. Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố qua trọng tác động đén quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu thì sức ép cạnh tranh tạo lên doanh nghiệp càng lớn bấy nhiêu. Để có thể cạnh tranh được với các sản phẩm thay thế, doanh nghiệp cần chú ý đến các vấn đề: đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế, các giải pháp khác biệt hóa san phẩm cũng như trong từng giai đoạn phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị trường ngách phù hợp. 2.2. Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp 2.2.1. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản lý doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp, mặt khác, giữa quản trị doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm có mối quan hệ nhân quả. Doanh nghiệp cần chú ý hai vấn đề chính là luôn dánh giá đúng thực trạng cơ cấu doanh nghiệp và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh. 2.2.2. Năng lực tài chính Năng lực tài chính là khả năng huy động và sử dụng các nguồn vốn đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó. Khi đánh giá tiềm lực tài chính của doanh nghiệp cần tập trung vào một số vấn đề: cầu về vốn và khả năng huy động vốn của doanh nghệp, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn ở doanh nghiệp, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp… 2.2.3. Năng lực nghiên cứu và triển khai (R&D) Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm mới và khác biệt hóa sản phẩm; sáng tạo, cải tiến và (hoặc) áp dụng công nghệ, trang bị kỹ thuât; sáng tạo vật liệu mới… Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm luôn đáp ứng nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hóa sản phẩm từ đó tạo ra lợ thế cạnh tranh cho doanh nghiệp 2.2.4. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, đội ngũ lao động trực tiếp tham gia vào sản xuất. Nhân lực đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, là tài sản quý giá của doanh nghiệp. Mọi năng lực khác như năng lực tài chính, năng lực sản xuất, năng lực marketing… chỉ có thể được phát huy nếu doanh nghiệp tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ lao động có chất lượng. 3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Để đánh giá được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ta có thể dựa vào một số chỉ tiêu sau: 3.1. Thị phần doanh nghiệp Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc dịch vụ. Bởi vậy mà doanh thu có thể được coi là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh. Hơn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và tăng thêm lợi nhuận. Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳ hoặc qua các năm ta có thể đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh là tăng hay giảm, theo chiều hướng tốt hay xấu. Nhưng để đánh giá được hoạt động kinh doanh đó có mang lại được hiệu quả hay không ta phải xét đến những chi phí đã hình thành nên doanh thu đó. Nếu doanh thu và chi phí của doanh nghiệp đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã biết phân bổ và sử dụng hợp lý yếu tố chi phí, bởi một phần chi phí tăng thêm đó được doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng…. Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác, trong đó thị phần là một chỉ tiêu thường hay được sử dụng. Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường. Do đó thị phần của doanh nghiệp được xác định: Doanh thu của doanh nghiệp Tổng doanh thu của thành phố Thị phần của doanh nghiệp = Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức động hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảng thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị trí ưu thế trên thị trường. Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các đối thủ cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành. Để đánh giá được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ ta dùng chỉ tiêu thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh thu của công ty so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để từ đó có thể biết được những mặt mạnh hay những điểm còn hạn chế so với đối thủ. Ưu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản, dễ hiểu nhưng nhược điểm của nó là khó nắm bắt được chính xác số liệu cụ thể và sát thực của đôí thủ. 3.2. Năng suất lao động Năng suất lao động là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi thông qua năng suất lao động ta có thể đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ của doanh nghiệp. 3.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận Lợi nhuận là một phần dôi ra của doanh thu sau khi được trừ đi các chi phí dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi vì nếu doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao chắc chắn doanh nghiệp có doanh thu cao và chi phí thấp. Căn cứ vào chỉ tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp có thể đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ. Nếu lợi nhuận cao thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao và được đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan. Tæng lîi nhuËn Tỷ suất lợi nhuận: Tæng doanh thu Tỷ suất lợi nhuận = x 100% Chỉ tiêu này cho thấy nếu có 100 đồng doanh thu thì sẽ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này thấp tức là tốc độ tăng của lợi nhuận nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu, chứng tỏ sức cạnh tranh của doanh nghiệp thấp. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp chưa đạt hiệu quả cao do có quá nhiều đối thủ thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải không ngừng tìm cách mở rộng thị trường để nâng cao năng lực cạnh tranh. Nhằm mục đích nâng cao lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này cao tức là tốc độ tăng lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá là có hiệu quả. Điều này chứng tỏ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao. Doanh nghiệp cần phát huy lợi thế cảu mình một cách tối đa và không ngừng đề phòng đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp bất cứ lúc nào do sức hút lợi nhuận cao. Ngoại trừ các chỉ tiêu có thể đo lường được, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được biểu hiện qua một số các chỉ tiêu định tính như 3.4 . Uy tín của doanh nghiệp Uy tín của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có uy tín sẽ có nhiều bạn hàng, nhiều đối tác làm ăn và nhất là có một lượng khách hàng rất lớn. Mục tiêu của các doanh nghiệp là doanh thu, thị phần và lợi nhuận ... Nhưng để đạt được các mục tiêu đó doanh nghiệp phải tạo được uy tín của mình trên thị trường, phải tạo được vị thế của mình trong con mắt của khách hàng. Cơ sở, tiền đề để tạo được uy tín của doanh nghiệp đó là doanh nghiệp phải có một nguồn vốn đảm bảo để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh, có một hệ thống máy móc, cơ sở hạ tầng đáp ứng đầy đủ yêu cầu của hoạt động kinh doanh. Yếu tố quan trọng nhất để tạo nên uy tín của doanh nghiệp đó là “con người trong doanh nghiệp” tức doanh nghiệp đó phải có một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, đội ngũ nhân viên giỏi về tay nghề và kỹ năng làm việc, họ là những con người có trách nhiệm và nhiệt tình trong công việc, biết khơi dậy nhu cầu của khách hàng. 3.5. Năng lực quản trị Năng lực của nhà quản trị được thể hiện ở việc đưa ra các chiến lược, hoạch định hướng đi cho doanh nghiệp. Nhà quản trị giỏi phải là người giỏi về trình độ, giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp, biết nhìn nhận và giải quyết các công việc mộ cách linh hoạt và nhạy bén, có khả năng thuyết phục để người khác phục tùng mệnh lệnh của mình một cách tự nguyện và nhiệt tình.Biết quan tâm, động viên, khuyến khích cấp dưới làm việc có tinh thần trách nhiệm. Điều đó sẽ tạo nên sự đoàn kết giữa các thành viên trong doanh nghiệp. II. Vai trò của hoạt động kinh doanh than trong đời sống Xuất phát từ nhu cầu giải quyết việc làm cho một lượng lớn người lao động và đáp ứng nhu cầu năng lượng phục vụ sinh hoạt và vận hành các cỗ máy công nghiệp, chính phủ đã cho phép thành lập III. Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty kinh doanh than Hà Nội Tính tất yếu phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. ở đâu có nền kinh tế thị trường thì ở đó có nền kinh tế cạnh tranh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào kinh doanh trên thị trường muốn doanh nghiệp mình tồn tại và đứng vững thì phải chấp nhận cạnh tranh. Trong giai đoạn hiện nay do tác động của khoa học kỹ thuật và công nghệ, nền kinh tế nước ta đang ngày càng phát triển, nhu cầu cuộc sống của con người được nâng lên ở mức cao hơn rất nhiều.Con người không chỉ cần có nhu cầu “ăn chắc mặc bền” như trước kia mà còn cần “ăn ngon mặc đẹp”. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu đó, doanh nghiệp phải không ngừng điều tra nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp nào bắt kịp và đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó thì sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Chính vì vậy cạnh tranh là rất cần thiết, nó giúp cho doanh nghiệp: Doanh nghiệp muốn tồn tại và đứng vững trên thị trường: Cạnh tranh sẽ tạo ra môi trường kinh doanh và những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu nhu cầu của người tiêu dùng nhất. Doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triển: Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một yếu tố kích thích kinh doanh. Quy luật cạnh tranh là động lực thúc đẩy hát triển sản xuất, sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, hàng hoá sản xuất ra nhiều, số lượng người cung ứng ngày càng đông thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt, kết quả cạnh tranh là loại bỏ những Công ty làm ăn kém hiệu quả, năng suất chất lượng thấp và ngược lại nó thúc đẩy những Công ty làm ăn tốt, năng suất chất lượng cao. Do vậy, muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, tìm mọi cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Các doanh nghiệp cần phải tìm mọi biện pháp để đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng như sản xuất ra nhiều loại hàng hoá có chất lượng cao, giá cả phù hợp với chất lượng sản phẩm, phù hợp với mức thu nhập của từng đối tượng khách hàng. Có như vậy hàng hoá của doanh nghiệp bán ra mới ngày một nhiều, tạo được lòng tin đối với khách hàng. Muốn tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp cần phải phát huy hết ưu thế của mình, tạo ra những điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh từ đó doanh nghiệp mới có khả năng tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao. Trong nền kinh tế thị trường muốn tồn tại và phát triển thì cạnh tranh luôn là mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. Cũng trong nền kinh tế đó khách hàng là người tự do lựa chọn nhà cung ứng và cũng chính là những người quyết định cho doanh nghiệp có tồn tại hay không. Họ không phải tìm đến doanh nghiệp như trước đây nữa và họ cũng không phải mất thời gian chờ đợi để mua hàng hoá dịch vụ, mà đối ngược lại trong nền kinh tế thị trường khách hàng được coi là thượng đế, các doanh nghiệp muốn tồn ._.tại và phát triển thì phải tìm đến khách hàng và khai thác nhu cầu nơi họ. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chương trình giới thiệu truyền bá và quảng cáo sản phẩm của mình để người tiêu dùng biết đến, để họ có sự xem xét, đánh giá và quyết định có nên tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp hay không? Ngày nay việc chào mời để khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình luôn là vấn đề khó khăn, nhưng việc giữ lại được khách hàng còn khó khăn hơn rất nhiều. Bởi vậy mà doanh nghiệp nên có những dịch vụ cả trước và sau khi bán hàng, doanh nghiệp cần phải có những chiến lược cạnh tranh phù hợp để thu hút và giữ chân khách hàng. Doanh nghiệp phải cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ khi thực hiện hoạt động kinh doanh đều có những mục tiêu nhất định. Tuỳ thuộc vào từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà doanh nghiệp đặt ra cho mình những mục tiêu khác nhau. Trong giai đoạn đầu khi mới thực hiện hoạt động kinh doanh thì mục tiêu của doanh nghiệp là muốn khai thác thị trường nhằm tăng lượng khách hàng truyền thống và tiềm năng, giai đoạn này doanh nghiệp thu hút được càng nhiều khách hàng càng tốt. Còn ở giai đoạn trưởng thành và phát triển thì mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và giảm chi phí, giảm bớt những chi phí được coi là không cần thiết, để lợi nhuận thu được là tối đa, uy tín của doanh nghiệp và niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp là cao nhất. Đến giai đoạn gần như bão hoà thì mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp là gây dựng lại hình ảnh đối với khách hàng bằng cách thực hiện trách nhiệm đối với Nhà nước, đối với cộng đồng, củng cố lại thêm niềm tin cho của khách hàng đối với doanh nghiệp. Để đạt được các mục tiêu doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới bằng mọi giá tìm ra phương cách, biện pháp tối ưu để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt chất lượng cao hơn, cung ứng những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày càng tăng. Chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển. 2. Giải quyết vấn đề công ăn việc làm cho người lao động Thất nghiệp, thất nghiệp tạm thời, bán thất nghiệp... ở đó người lao động không có việc làm hay không có việc làm đầy đủ, họ phải sống một cuộc sống thiếu thốn về nhiều mặt, họ có thể chính là người tạo ra nguồn thu nhập chính của gia đình, và khi họ thất nghiệp thì cũng có nghĩa là cả gia đình của những người công nhân này gặp khó khăn. Hiện nay chính phủ đã có nhiều chính sách hỗ trợ cho những gia đình, công nhân trong hoàn cảnh khó khăn. Hiện nay còn nhiều xí nghiệp công nghiệp được chính phủ khuyến khích mở rộng sản xuất kinh doanh nhằm giải quyết phần nào lượng lao động dư thừa, giải quyết được gánh nặng kinh tế, tạo nguồn thu nhập cho một lượng lớn lao động và nâng cao mức sống của nhiều người dân, tạo sự công bằng trong phân phối thu nhập. Khi công ty phát triển, doanh thu tăng sẽ cần mở rộng và cần nhiều công nhân hơn, tạo điều kiện việc làm cho nhiều người hơn. Và mặt khác cũng làm sản lượng bán ra tăng lên tăng nguồn đầu vào và tạo thêm thu nhập cho người cung cấp sản phẩm đầu vào, mà cụ thể là các mỏ than, và như vậy số công nhân khai thác than cũng tăng lên, giải quyết việc làm. 3. Đáp ứng nhu cầu năng lượng của người tiêu dùng 3.1 Đáp ứng nhu cầu đầu vào cho các nhà máy, xí nghiệp công nghiệp sử dụng nguồn năng lượng từ than. Thị trường năng lượng hiện nay rất phong phú, với nhiều loại hình sản phẩm, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Điều này cũng có nghĩa tính cạnh tranh trong thị trường năng lượng rất cao, 3.2 Đáp ứng nhu cầu sử dụng năng lượng cho tiêu dùng hộ gia đình. 4. Giải quyết vấn đề khai thác và sử dụng hợ lý nguồn năng lược Tài nguyên thiên nhiên không phải là vô tận, chúng chỉ giới hạn ở một mức độ nhất định, và vì vậy khai thác và sử dụng tài nguyên thiên nhiên hợp lý luôn là vấn đề cần quan tâm. Để đảm bảo môi trường tự nhiên không bị ô nhiễm và không bị tàn phá yêu cầu việc khai thác và sử dụng nguồn năng lượng hợp lý và không lãng phí. Chịu trách nhiệm phân phối than trên địa bàn Hà Nội và một số tỉnh lân cận, công ty kinh doanh than Hà Nội đang cố gắng đảm bảo không làm ô nhiễm môi trường, tạo ra một bầu không khí an toàn cho cuộc sống của người dân và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn năng lượng từ than đảm bảo phát triển bền vững. trong điều kiện nền kinh tế còn kém phát triển, doanh thu của các doanh nghiệp chưa cao thì việc sử dụng tiềm lực trong nước để phát triển kinh tế xã hội, tiết kiệm chi phí mà không ảnh hưởng nhiều đến doanh thu luôn là phương hướng đặt lên hàng đầu. Hiện nay nền kinh tế trong nước có thể đáp ứng phần nào nhu cầu đầu vào cho các doanh nghiệp, công ty với giá thành thấp hơn nhưng hiệu quả tương đương. Vì vậy việc sử dụng sản phẩm trong nước để tiết kiệm chi phí là điều cần làm để nhanh chóng phát triển kinh tế, tăng thu nhập. Nền kinh tế đang trong thời kì phát triển sản xuất công nghiệp, vì vậy cần nhiều năng lượng cho các xí nghiệp công nghiệp, để đáp ứng điều này yêu cầu các ngành năng lượng cần phải mở rộng phát triển để đáp ứng nhu cầu chung của nền kinh tế, nó trở thành xu hướng tất yếu của toàn nền kinh tế. Công ty Kinh doanh than hà nội là một trong những công ty kinh doan buôn bán sản phẩm nguồn năng lượng, tham gia vào quá trình phát triển chung của toàn xã hội đòi hôi công ty luôn phải cố gắng phát triển, thay đổi để phù hợp hơn với môi trường, tạo điều kiện thuận lợi cho người dân cũng như các doanh nghiệp. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG, PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY KINH DOANH THAN HÀ NỘI Thực trạng công ty kinh doanh than Hà Nội Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Bộ máy quản lí hiện nay của Công ty Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Kinh doanh than Hà Nội Giám đốc Phó giám đốc 1 Phó giám đốc 2 Trạm ô cách Trạm cổ loa Trạm Vĩnh Tuy Trạm Giáp Nhị Xưởng chế biến số 1 Xưởng chế biến số 2 Phòng kế toán tài chính Phòng tổ chức hành chính Phòng kế hoạch kinh doanh Giám đốc: - Nguyễn Thị Hương Hương Các phó giám đốc: - Đ/c Đinh Công Nga - Đ/c Trần Văn Doãn Các phòng: - Phòng Hành chính: + Đ/c Lê Anh Tuấn (TRưởng phòng) + Đ/c Trần Văn Đình (Phó phòng) - Phòng Kế hoạch Kinh doanh: + Đ/c Lê Thị Thanh Nga (Trưởng phòng) + Đ/c Phạm Ngọc Bảo (Phó phòng) - Phòng Kế toán tài chính + Đ/c Đỗ Thị Mận (kế toán trưởng thuộc Công ty) Trạm Ô Cách: Đ/c Đinh Công Nga - Phó giám đốc kiêm trạm trưởng. Trạm Cổ Loa: Đ/ c Phạm Văn Quí - Trạm trưởng. Trạm Vĩnh Tuy: Đ/c Nguyễn Văn Khuê - Trạm trưởng Trạm Giáp Nhị: Đ/ c TRần Văn Doãn - Phó giám đốc kiêm trạm trưởng. Từ tháng 6 năm 2006 đến nay bộ máy tổ chức quản lý hầu như không thay đổi, thể hiện tính ổn định của Công ty. Giám đốc Công ty: Là người đứng đầu của Công ty, người có quyền ra quyết định chỉ đạo toàn bộ mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong quá trình ra quyết định, giám đốc được sự tham mưu trực tiếp của các phòng chức năng như: Phòng kế hoạch kinh doanh, Phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán tài chính, các chuyên viên tài chính, luật pháp, sự giúp đỡ của các phó giám đốc để có thể đưa ra những quyết định nhanh chóng, kịp thời phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Các phó giám đốc: Là người giúp việc cho giám đốc giải quyết các công việc thuộc phạm vi, chức năng, quyền hạn mà giám đốc phân công. Các phòng chức năng: Có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc trong phạm vi chuyên môn. Hướng dẫn chỉ đạo, kiểm tra chuyên môn nghiệp vụ đối với các đơn vị trong Công ty. Đồng thời trách nhiệm trước giám đốc và trước pháp luật về chức năng tham mưu của mìnhvề nghiệp vụ chuyên môn đối với các đơn vị trong Công ty. Các phòng chức năng có quyền ra mệnh lệnh cho các đơn vị trong Công ty, toàn bộ những đề xuất phải thông qua giám đốc. Giám đốc là người xem xét và biến chúng thành các mệnh lệnh nếu việc làm đó là đúng đắn, cần thiết. Các trạm trực thuộc Công ty: Tiếp nhận và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh do Công ty giao cho. Trực tiếp xúc tiến và giao dịch với khách hàng, tìm kiếm nguồn nhập theo nhu cầu của khách hàng. Đề xuất với Công ty kí kết các hợp đồng các Mỏ trong Tổng Công ty. Sau khi Công ty kí kết hợp đồng, các trạm tổ chức nhận hàng theo nội dung đả kí kết. Hiện nay Công ty đang thực hiện mô hình khoán – quản đối với các trạm, khoán về sản lượng tài chính, quản về chứng từ, hàng hoá, các qui định cấp trên nhà nước. Mỗi quan hệ công tác giữa Công ty và cảc trạm là mối quan hệ cấp trên cấp dưới. Toàn bộ hoạt động của các trạm phải nằm trong khuôn khổ các qui định đả dược cụ thể hoá của Công ty Chế biến và Kinh doanh than miền bắc. Song nhìn vào mô hình tổ chức quản lí trên cũng cho ta thấy nhiều hạn chế nhất định, đó là việc xử lí thông tin thị trường và khách hàng phải qua nhiều khâu trung gian, vì cũng qua nhiều cấp nên thông tin dễ bị bóp méo, thiếu trung thực vá không cập nhật. Hiện nay Công ty đang thực hiện mô hình quản lí Phó giám đốc kiêm trạm trưởng, đây là mô hình rất tốt khắc phục được nhiều nhược điểm trên, tạo điều kiện cho việc gải quết một cách nhanh chóng có hiệu quả. Đặc điểm kinh doanh của công ty. Đặc điểm về sản phẩm Các chủng loại than đang kinh doanh được căn cứ vào TCVN, tiêu chuẩn nghành và tiêu chuẩn của Công ty. Các loại than từ than cục số 1 đến than cục số 7, than cám từ than cám số1 đến than cám số 7. Than sinh hoạt có than tổ ong và than đóng bánh. Sau đây là bảng biểu diễn các loại than Công ty đang kinh doanh và địa danh khai thác Bảng số 1: Phân loại than và các mỏ khai thác STT Chủng loại than Địa danh khai thác 1 Than cục số 2 Hòn Gai 2 than cục số 2 Mạo Khê 3 Than cục số 3 Hòn Gai 4 Than cục số 3 Vàng Danh 5 Than cục số 4 Hòn Gai 6 Than cục số 4 Vàng Danh 7 Than cục số 5 Hòn Gai 8 Than cám 9 Than cám số 3 Hòn Gai 10 Than cám số 3 Mạo Khê 11 Than cám số 4 Hòn Gai 12 Than cám số 4 Núi Hồng 13 Than cám số 5 Mạo Khê 14 Than cám số 6 Hòn Gai 15 Than cám số 6 Mạo Khê 16 Than cám số 7 Núi Hồng 17 Than cám số Hòn Gai 18 Than chế biến 19 Than tổ ong 20 Than đóng bánh (nguồn báo cáo của phòng kinh doanh công ty) Nhìn vào chủng loại than đang kinh doanh của Công ty cho ta thấy, Công ty Kinh doanh và chế biến Than Hà Nội kinh doanh đa dạng, phong phú về chủng loại than. Chính vì điều đó mà Công ty đã phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng đòi hỏi khác nhau: Các đơn vị Công nghiệp, như Công ty Cao su Sao Vàng, Công ty phân lân Văn Điển, các xí nghiệp cán thép, chế tạo phôi chủ yếu là dùng than cục. Các đơn vị sản xuất vật liệu xây dựng như: Công ty gạch Xuân Hoà, Công ty gạch Đại Thanh,… dùng than cám số 5, số 6 là chủ yếu. Các nhà máy xi măng lò đứng dùng than cám số số 3, số 4 là chủ yếu. Than sinh hoạt chủ yếu dùng than số 6, số 7 để chế biến thành than tổ ong và than đóng bánh. Tuy nhiên thực tế nhu cầu than từ phía khách hàng còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Chính vì vậy số lượng cung ứng than cũng thay đổi theo. Hiện nay Công ty đang kinh doanh với phương châm đáp ứng than đủ, đúng và kịp thời cho khách hàng. Công ty Chế biến và Kinh doanh than Hà Nội dưới sự quản lí của Tổng Công ty Chế biến và Kinh doanh than Miền Bắc. Theo qui định của Tổng Công ty than Việt Nam Công ty chỉ được phép mua than của các đơn vị trong Tổng Công ty, mặt khác thị trường than hiện nay cung đang vượt quá cầu. Vì vậy đầu vào của Công ty không phải là vấn đề khó giải quyết, nói cách khác sức mạnh của đầu vào đối với Công ty là không đáng kể. Song vấn đề đặt ra đối với Công ty lựa chọn đầu vào sao cho ổn định về chất lượng, giá cả lại rẻ. Thị trường đầu vào của Công ty nhiều năm qua được thể hiện như sau: Bảng số 2: Các đơn vị cung ứng đầu vào và % lượng cung ứng STT Tên đơn vị % sản lượng mua vào 1 Công ty than Quảng Ninh 21,1 2 Công ty than Uông Bí 3,5 3 Công ty than Đông Bí 7,7 4 Công ty than Nội Địa 2,6 5 Mỏ than Hà Tu 29,3 6 Mỏ than Cọc Sáu 14,1 7 Mỏ than Khe Chàm 3,5 8 Mỏ than Cao Sơn 10,8 9 Mỏ than Đèo Nai 2,7 10 Mỏ than Giáp Khẩu 2,54 11 Mỏ than Hà Lầm 2,2 (theo báo cáo của phòng kế toán tài chính) Ta thấy Mỏ than Hà Tu là đơn vị cung cấp than nhiều nhất cho cung ty chiếm 29,3%, tiếp đến là Công ty Than Quảng Ninh 21,1%, và Mỏ Cọc Sáu 14,1%, Mỏ Cao Sơn 10,8%. Mỏ than Hà Tu cung cấp đầu vào nhiều nhất cho cung ty vì than của họ phù hợp với công nghệ của các bạn hàng lớn của Công ty như gạch Xuân Hoà chẳng hạn. Mặt khác thị trường đầu vào của Công ty chủ yếu của Công ty 4 đơn vị vì chất lượng than tương đối ổn định, giá cả thấp hơn, lại còn có thể cho trả chậm. Các đơn vị này còn coi Công ty Chế biến và Kinh doanh Than Hà Nội là bạn hàng lớn, tin cậy của họ. Ngoài ra các đơn vị như: Công ty than Uông Bí, Mỏ Giáp Khẩu, Hà Lầm... cũng cung cấp than cho Công ty nhưng không đáng kể, vì chất lượng than của họ không ổn định, chi phí vận chuyển cao dẫn đến giá thành cao, không phù hợp với nhu cầu của các bạn hàng của Công ty. Hình thức kinh doanh của công ty Công ty Kinh doanh than Hà Nội trực thuộc Tổng Công ty Chế biến và Kinh doanh than Miền Bắc, tuân theo sự phân vùng địa lí thì Công ty tiêu thụ than trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận như: Hà Tây, Vĩnh Phúc, Hoà Bình, Sơn La, Lai Châu. Đây là trung tâm kinh tế lớn trong cả nước, tập trung nhiều nhà máy công nghiệp, xí nghiệp, các công trường thủ công... lượng than cần cho Hà Nội hàng năm rất lớn. Hà Nội còn là nơi tập trung lượng dân cư đông đúc với hơn sáu triệu dân, vì vậy nhu cầu than sinh hoạt cũng rất là lớn. Than chế biến phục vụ cho sinh hoạt không những tăng lên từ 8643.4 tấn năm 2006 đến năm 2008 Công ty tiêu thụ được số than chế biến phục vụ cho sinh hoạt là 653556 tấn, trong năm 2009 lượng dùng trong sinh hoạt tăng lên. Khách hàng của Công ty có thể chia thành hai nhóm: Nhóm thứ nhất: Đó là khách hàng tiêu thụ than Công nghiệp. Đó là những đơn vị sản xuất kinh doanh dùng than làm nguyên liệu đầu vào cho sản xuất, những khách hàng này thường tiêu thụ với lượng than lớn, tương đối ổn định, kí hợp đồng theo năm. Những đơn vị tiêu thụ than trên chủ yếu là các đơn vị sau: Bảng số 3: Các đơn vị sử dụng sản phẩm của công ty qua thống kê từ năm 2004 -2008 (Đơn vị: tấn) Các đơn vị 2004 2005 2006 2007 2008 Công ty Gạch Xuân Hoà 22803.57 23429.28 28184.21 30319.89 31971.06 XN gạch Bá Hiến 4902.98 5587.89 5118.12 6766.26 13400.42 Cty cổ phần Cầu Giấy - 5197.08 5005.61 8445.99 13996.75 Cty gạch Đại Thanh 7954.51 7350.52 7091.94 5674.74 4937.31 Cty gạch Từ Sơn 3140.35 3606.17 7782.78 5668.82 7979.21 Cty gạch Văn ĐiểnCty 3300.23 2640.97 3675.26 7782.78 9983.05 Cty gốm sứ Bát Tràng - - - - 13187.59 Cty gạch Hữu Hưng 5041.14 4383.86 5455.65 6890.61 7939.05 XN vôi Đông Anh 18399.98 17128.83 14529.31 11094.86 6674.11 XN gạch 382 6081.35 5587.89 5453.67 6170.17 11629.49 Xn vôi Vĩnh Phúc - - - 9401.32 9766.20 XN gạch Từ Liêm 14245.08 12377.84 12707.47 11712.66 7824.61 XN gạch Cầu Đuống - - - - 9569.43 XN gạch Ngọc Sơn 6547.17 6166.22 5712.24 5001.67 3995.63 XN gạch Cẩm Thanh 5457.62 5285.90 5031.27 3679.21 3076.04 NM xi măng Sài Sơn - - 3619.99 5580.00 7818.59 Nm xi măng Tiên Sơn - - - - 5885.02 Công ty đường 6 5074.7 5651.05 - 6387.29 7595.71 Cty cao su Sao Vàng - - 6835.35 5510.91 7286.50 Cty phân lân Văn Điển 16214.95 12517.98 2702.16 7532.11 - Cty bia Hà Nội 3529.19 3002.18 12050.19 7147.21 6965.25 Cty hoá chất Ba Nhất 10350.73 9600.67 7688.04 3874.61 - Công ty Hải Hà - - 6969.57 5351.03 2792.93 Cty Dệt 8/3 8528.89 7159.05 5885.94 3312.07 1985.77 Cty dệt kim Đông Xuân 4818.1 4660.2 3989.1 2623.21 1584.20 Cty vật tư NN lai Châu - - 5390.51 7806.47 8133.82 XN chè Mộc Châu 9800.03 5429.99 3491.69 - - NM pin Văn Điển - - 2435.7 5548.42 6656.03 Công ty Cơ khí Hà Nội 2372.53 3008.11 2218.58 1952.11 2875.24 Bệnh viện nhi Thủy Điển 1592.87 2658.74 2869.94 2487.02 3612.13 (nguồn: báo cáo kết quả kinh doanh định kỳ công ty Kinh doanh than Hà Nội) Qua bảng trên cho ta thấy lượng tiêu thụ của khách hàng trong nhóm một chiếm tỉ trọng lớn. Có thể nói nhóm khách hàng nay đóng một vai trò to lớn đến kết quả kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên để phát triển hơn, chiếm được thị trường lớn hơn thì công ty cần hiểu thêm về các doanh nghiệp sử dụng để kịp thời đáp ứng nhu cầu của họ và thu hút thêm các doanh nghiệp mới sử dụng sản phẩm của công ty. Nhóm thứ hai: Nhóm khách hàng mua hàng cho mục đích tiêu dùng, đặc điểm của nhóm khách hàng này là mua với khối lượng không nhiều, không ổn định nhưng số lượng rất lớn khách hàng mua, dự báo trong những năm tới nhu cầu cho nhóm khách hàng này lớn, là một thi trường tiềm năng. Quan sát thị hiếu người tiêu dùng để đưa ra chiến lược quảng bá sản phẩm thu hút người tiêu dùng là việc cần thiết mà công ty cần nhưng chưa làm cụ thể. Những năm qua Công ty kinh doanh than Hà Nội chủ yếu tiêu thụ ở địa bàn Hà Nội chiếm tới 70%, Hà Tây chiếm12%, Sơn La chiếm6% còn các khu vực khác chiếm 4%. Ước tính hằng năm Công ty tiêu thụ trên địa bàn Hà Nội đạt trên 70 ngàn tấn. Ngoài ra các địa bàn ở một số tỉnh phụ cận như: Hà Tây, Lai Châu, Sơn La... mỗi năm cũng tiêu thụ trên 30 ngàn tấn. Những năm gần đây lượng tiêu thụ của các tỉnh miền núi giảm đi do chính sách hỗ trợ giá của Nhà nước bị xoá bỏ. Cước phí lên các vùng này thì quá lớn từ đó mà giá than tăng lên, như giá than cám 4 ở mỏ Vàng Danh chỉ 891.690 đồng/tấn nhưng khi lên Sơn La giá lên tới 1265000đồng/tấn. Ở các thị trường này thì Công ty áp dụng phương thức bán tại các trạm, khách hàng tự vận chuyển lấy. Thực trạng nguồn lực của công ty Kinh doanh than Hà Nội Hiện nay Công ty có khoảng 288 lao động trong đó nữ chiếm 116/288 cán bộ công nhân chiếm 40,3%. Trong đó số CBCNV có trìn độ đại học chiếm 64 người chiếm 22%, trình độ trung cấp có 72 chiếm 25%. Như vậy tổng số đại học, trung cấp chiếm 47%, đội ngũ chánh phó giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phó phòng, trưởng phó trạm gồm 17/19 đồng chí có trình độ đại học và đều là đảng viên, đến nay có 8 đồng chí đạt trình độ lí luận chính trị cao cấp. Công ty cũng là cái nôi nuôi dưỡng cán bộ lãnh đạo trưởng thành. Trong đội ngũ cán bộ của Công ty còn có một bộ phận cán bộ khoa học kĩ thuật, công nhân cũng chủ yếu là đã tốt nghiệp hết phổ thông trung học được huấn luyện về công tác giao nhận than, quản lí kho bãi, bảo vệ, sử dụng vận hành máy móc. Nhân viên bán hàng có thái độ cư xử với khách hàng được huấn luyện về phong cách. Vì vậy họ có thể hoàn thành tốt công việc do Công ty giao cho. Như vậy: đội ngũ CBCNV của Công ty có một năng lực lớn, một điểm mạnh không thể khong khai thác và là vũ khí quan trọng nhất trong nhiều cuộc cạnh tranh trên thương trường. 4. Đặc điểm kĩ thuật Trong điều kiện khai thác các nguồn năng lượng trong nước thì khai thác than là dơn giản và có hiệu quả, đầu tư ít so với đầu tư vào khai thác các nguồn năng lượng khác như ga, dầu khí...vì than nằm lộ thiên hoặc ngầm nhưng ở trong đất liền. Do đó than vẫn là nguồn năng lượng chủ yếu trong sản xuất. Một số ngành sử dụng than với khối lượng lớn như: nhiệt điện, phân hoá học, sản xuất giấy, xi măng,luyện kim... Vì vậy than là đầu vào khó có thể thay được, đặc biệt trong điều kiện nước ta hiện nay khi vốn còn nhỏ, khoa học kĩ thuật ở nước ta vẫn còn lạc hậu thì chúng ta khẳng định than là nguồn nguyên liệu chủ yếu cho các nhà máy xí nghiệp. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chính sách nhằm phát huy được lợi thế đó. II. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty kinh doanh than Hà Nội 1. Các yếu tố bên ngoài 1.1. Môi trường vĩ mô a. Điều kiện tự nhiên Hà Nội nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa ẩm, mùa hè nóng, mưa nhiều và mùa đông lạnh, ít mưa. Thuộc vùng nhiệt đới, thành phố quanh nǎm tiếp nhận lượng bức xạ Mặt Trời rất dồi dào và có nhiệt độ cao, và do tác động của biển, Hà Nội có độ ẩm và lượng mưa khá lớn. Với điều kiện như vậy việc bảo quản, lưu kho và cung ứng than không gặp khó khăn. Do đặc điểm của sản phẩm than ít chịu ảnh hưởng của môi trường, không bị hỏng khi môi trường thay đổi, có thể bảo quản sản phẩm lâu dài. Than được nhập về từ các mỏ than thuộc TKS, điều kiện tự nhiên ảnh hưởng đến quá trình vận chuyển và trọng lượng sản phẩm. Hiện nay than được khai thác tại các mỏ than lộ thiên và các mỏ than ngầm. Lượng than khai thác theo quy định của TKS đảm bảo đáp ứng cho việc kinh doanh của công ty, xác định đầu vào cho công ty trước mắt thuận lợi và đảm bảo phát triển lâu dài và bền vững. b. Môi trường chính trị Than là một mặt hàng nhạy cảm, vì đây là nguồn tài nguyên của đất nước, nhằm giải quyết vấn đề đáp ứng nguồn năng lượng, giải quyết công ăn việc làm, sử dụng đúng và hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên của đất nước. Chính phủ đã cho phép TKS khai thác và kinh doanh than với những chính sách ưu tiên. Công ty Kinh doanh than Hà Nội là một phần của Tập đoàn Than khoáng sản, các chính sách ưu tiên, hỗ trợ từ phía chính phủ được áp dụng trực tiếp đến công ty. c. Môi trường kinh tế Trong những năm vừa qua, các yếu tố kinh tế là những yếu tố tác động mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và công ty Kinh doanh than Hà Nội nói riêng. Bảng 4. Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ 2003-2008 (đơn vị: %) Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Tốc độ tăng trưởng 7.34 7.79 8.04 8.17 8.5 6.23 (Nguồn: Tạp chí kinh tế Việt Nam 2008-2009) Trong giai đoạn 2003-2007, kinh tế Việt Nam tăng trưởng ở mức độ cao và ổn định. Đời sống nhân dân được cải thiện, nhưng do biến động kinh tế năm 2008 nền kinh tế bị suy thoái, cuộc sống người dân gặp nhiều khó khăn, tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam cũng vì thế mà giảm sút. Điều này tác động đến sự phát triển của ngành kinh doanh than, kinh tế suy thoái làm cho người dân và doanh nghiệp luôn phải cân nhắc các chính sách tối ưu hoá chi phí để thu được lợi ích lớn nhất. Đây là cơ hội cho công ti kinh doanh than mở rộng và phát triển. Tuy nhiên song song với cơ hội đó là mối đe doạ của sự xuất hiện thêm nhiều đối thủ mới. Tốc độ tăng trưởng kinh tế như hiện nay, làm nền kinh tế bị sáo trộn, lãi xuất, sự biến động của đồng tiền trở lên khó lường. Hoạt động của việc khai thác và kinh doanh gặp nhiều rủi ro, làm cho việc kinh doanh trở lên khó khăn, khó dự đoán hơn. 1.2. Môi trường ngành a. Khách hàng: Những khác hàng hộ gia đình có thể dung sản phẩm thay thế nếu không thấy được tính hiệu quả khi sử dụng than. Giá thành và chất lượng sản phẩm của than luôn là điều hấp dẫn so với người dân nghèo hiện nay. So với các ngành năng lượng khác như gas, điện, các loại chất đốt khác thì than vẫn được coi là rẻ và hiệu quả nhất. Nhưng tỷ lệ sự dụng than lại thấp, đó là vì sử dụng than thì bất tiện và làm không khí ô nhiễm nên hộ gia đình ít sử dụng. b. Nhà cung cấp Than bán thành phẩm được nhập về từ các mỏ than thuộc tập đoàn Than khoáng sản miền Bắc. Vận chuyển bằng đường sắt nên chi phí thấp. Do đặc điểm cồng kềnh nên việc vận chuyển, bốc dỡ, lưu kho gặp nhiều khó khăn. Sẽ rất bất tiện nếu lưu kho với số lượng lớn. c. Các đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh thị trường than giờ chỉ có một lượng nhỏ than khái thác lậu, khai thác không có giấy phép, nhưng do giá thành thấp, chi phí vận chuyển, lưu giữ kho cao nên lượng than bán ngoài luồng ít, gần như không có. d. Sản phẩm thay thế Hiện nay có một số sản phẩm có thể cung cấp nguồn nhiệt, sử dụng gas, điện có thể biến đổi để chuyển thành nguồn nhiệt, nhưng giá thành của các sản phẩm này khá đắt đối với người dân và nhiều doanh nghiệp. 2. Các yếu tố bên trong 2.1. Cơ cấu tổ chức: Mọi tổ chức muốn hoạt động được thì cần phải có một sự quản lý, sự quản lý tốt thì tổ chức đó sẽ khắc phục được những khuyết tật, phát triển tốt hơn. Công ty kinh doanh than Hà Nội cũng không nằm ngoài quy luật ấy, giám đốc công ty cùng các phó giám đốc và các phòng ban là đầu não của công ty, lấy thông tin từ thị trường, từ các tổ chức chính phủ và xử lý, ra quyết định để điều hành công ty. Tuy vậy, công ty được chỉ đạo trực tiếp từ giám đốc công ty, mọi thông tin phải qua nhiều cấp mới truyền về giám đốc dẫn đến có thể bị méo mó, sai lệch và đưa ra những quyết định sai. Phó giám đốc cùng các phòng ban có trách nhiệm nhận thông tin từ các chi nhánh của công ty và xử lý, thông báo lại cho giám đốc, đưa ra các báo cáo tình hình hoạt động kinh tế, các dự thảo, kế hoạch đệ trình dám đốc. với cơ cấu tổ chức như vậy giảm đi gánh nặng của người quản lý công ty, tang hiệu quả năng lực làm việc của giám đốc, cũng như thuận lợi cho việc đưa ra các quyết định nhằm phát triển công ty. Thể hiện một cơ cấu tổ chức có kỷ luật là một điểm mạnh ở công ty, nhưng các thành viên công ty cần cố gắng hơn để đảm bảo sự phát riển của công ty ở tương lai. 2.2. Năng lực tài chính: Công ty là một doanh nghiệp cổ phần do nhà nước làm cổ đông chính vì vậy của nguồn vốn của Công ty chủ yếu do Công ty Chế biến và kinh doanh Miền Bắc cấp và một phần do sự đóng góp của các cổ đông. Ngoài nguồn vốn đó Công ty còn tự bổ xung thêm vốn và huy động vốn của khách hàng bằng cách trả chậm. Tình hình vốn của Công ty dược thể hiện qua bảng sau: Bảng số 5: Cơ cấu vốn năm 2004-2008 (đơn vị: Triệu đồng) Cơ cấu vốn 2004 2005 2006 2007 2008 Tổng tài sản 36932.7 22607.91 18983.53 22040.04 20995.48 I- Theo tài sản -TSLĐ 7530.33 7534.25 7135.06 7172.76 4670.41 -TSCĐ 29392.86 15073.65 11848.32 14867.41 16325.06 II-Theo nguồn vốn Vốn chủ sở hữu 11723.42 12922.84 12598.51 11839.29 9006.28 Nợ phải trả 23878.01 9685.06 6385.01 10200.88 11989.19 (Nguồn: Phòng tài chính công ty Kinh doanh than Hà Nội) Qua bảng trên cho thấy tình hình vốn của Công ty: Năm 2005 là 7534.25 triệu đồng nhưng 2006 thì giảm còn 7135.06 triệu đồng là do Tập đoàn TKS điều động một chiếc xe YAZ cho Công ty khác. Năm 2007 là 7172,76 triệu đồng, đến năm 2008 là 4670.41 triệu đồng do nền kinh tế trong và ngoài nước bị khủng hoảng, ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ các mặt hàng trong đó có than. Bảng trên cho thấy nợ/vốn sở hữu cao, điều đó cho thấy tài chính của Công ty đang thiếu, Công ty phải huy động vốn kinh doanh bằng việc vay và chiếm dụng từ bên ngoài. Vốn của Công ty còn cho chúng ta biết một điều rằng giám đốc Công ty là một người năng động, dám nghĩ, dám làm và biết tận dụng được cơ hội trong kinh. III. Phân tích và đánh giá về năng lực cạnh tranh của công ty Kinh doanh than Hà Nội Thị phần của doanh nghiệp Sản lượng là nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến lợi nhuận của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Trong trường hợp giá cả không thay đổi, nếu sản phẩm tiêu thụ tăng lên thì lợi nhuận cũng tăng lên và ngược lại. Bên cạnh đó sản lượng tiêu thụ còn tác động không nhỏ đến chi phí doanh nghiệp , nếu ta xét trong thời gian ngắn tức là quy mô của doanh nghiệp ổn định, chi phí cố định không thay đổi. Khi sản lượng tăng lên sẽ làm cho chi phí tăng, đồng thời chi phí cho một sản phẩm giảm xuống, có nghĩa là giá thành một sản phẩm giảm và ngược lại. Nếu ta xét trong thời gian dài, quy mô của doanh nghiệp thay đổi, chi phí cố định thay đổi, khi đó nếu tăng sản lượng thì chi phí bình quân tăng lên vì phải mua thêm máy móc thiết bị, xây dựng thêm nhà xưởng, thuê nhân công. Như vậy, khi sản lượng thay đổi không chỉ làm lợi nhuận, chi phí biến đổi mà nó còn làm cho nhiều yếu tố khác cũng biến đổi, trong đó có quy mô của doanh nghiệp và sự đáp ứng thoả mãn cho người tiêu dùng trên thị trường trong và ngoài nước. Từ ý nghĩa và tầm quan trọng của việc tăng sản lượng nói trên, đối với các doanh nghiệp đặc biệt là các Công ty kinh doanh than Hà Nội, trong các điều kiện thuận lợi đó là sự khuyến khích của nhà nước phát triển mạnh hàng than và trong điều kiện nhu cầu của con người ngày càng gia tăng, hàng năm Công ty kinh doanh than Hà Nội cần phải bán ra được lượng than lớn và ổn định không chỉ nhằm thu được lợi nhuận cao mà còn nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng, đồng thời tránh ứ đọng hàng hoá dẫn đến giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh, đuối sức trong cạnh tranh sản phẩm. Thị phần của công ty kinh doanh than Hà Nội tương đối ổn định, theo ước tính của phòng kế hoạch kinh doanh của công ty, thị phần của công ty xấp xỉ 70% Công ty Tây Bắc chiếm 12%, Công ty than Nội Địa chiếm 10%, Tổng đội TNXP chiếm 6%, Các hộ và cá nhân kinh doanh khác 2%. Mặc dù số doanh nghiệp và lượng năng lượng tăng lên tương đối cao nhưng công ty vẫn đảm bảo cung ứng lượng than theo nhu cầu thị trường trong khu vực và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển bền vững. Bằng số liệu thống kê trên cho ta thấy thị phần của công ty Kinh doanh than Hà Nội rất lớn, chiếm gần như tuyệt đối. Tuy vậy vẫn còn một phần quan trọng thị phần kinh doanh than nằm trong tay của các công ty khác, trong đó công ty Tây bắc chiếm 12% và công ty Than nội địa chiếm 10%. Để chiếm lĩnh thêm thị trường thì công ty Kinh doanh than Hà Nội cần có các chính sách phù hợp 2. Năng suất lao động Năng suất lao động là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi thông qua năng suất lao động ta có thể đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ của doanh nghiệp. Bảng số 6: Năng suất lao động bình quân: (Đơn vị: nghìn đồng) Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 Năng suất lao động bình quân tính theo doanh thu 732.74 697.79 714.20 733.49 (nguồn: Theo số liệu từ phòng tổ chức hành chính) Nhìn vào bảng cho thấy năng suất lao động chưa cao, trong khi đó điều kiện kinh doanh của công ty khá thuận lợi, có nhiều ưu tiên từ phía chính phủ, đội ngũ cán bộ công nhân viên gắn bó lâu năm với ngành, có nhiều kinh nghiệm,… Với những điều kiện thuận lợi như vậy việc làm tăng năng suất lao động trong công ty hoàn toàn có thể thực hiện. Như vậy cần có các chính sách phù hợp hơn để tăng năng suất lao động của công ty, làm tăng thu nhập của công nhân viên công ty, tăng GDP toàn xã hội. 3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận Lợi nhuận là một phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi các chi phí dùng vào hoạt động sản xuất ki._.