Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty liên doanh khí hoá lỏng Thăng Long

cao. Hiện nay trong nền kinh tế mở, mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt hơn trong điều kiện nước ta đã ra nhập Khu vực tự do thương mại ASIA ( AFTA ) và đang trong quá trình chuẩn bị để ra nhập Tổ chức thương mại Thế Giới ( WTO ) . Việc các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh mạnh là điêù không thể tránh khỏi đặc biệt là các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực tài chính cũng như công nghệ vững chắc. Mặt khác, các doanh nghiệp không bao giờ thoã mãn với phần thị trường đã chiếm lĩnh được mà luôn tìm cách tận dụng mọi cơ hội, phát huy được mọi khả năng để vươn lên mở rộng thị trường. Những doanh nghiệp chiến thắng trong quá trình cạnh tranh sẽ ngày càng hùng mạnh, ngược lại doanh nghiệp nào yếu thế không đứng vững được thì sẽ bị đào thải. Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề cùng với sự kết hợp giữa lý luận và thực tiễn ở Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long em đã lựa chọn đề tài " Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long " làm khoá luận tốt nghiệp của mình. Kết cấu của khoá luận gồm 3 chương: Chương I : Một số vấn đề lý luận về cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương II : Thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long. Chương III : Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long. Chương I Một số vấn đề lý luận về cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ==&== I. Cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. 1- Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá và cũng là đặc trưng cơ bản nhất của nền kinh tế thị trường. Bất kỳ một doanh nghiệp nào tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh một loại hàng hoá nào đó trên thị trường đều phải chấp nhận cạnh tranh. Cạnh tranh phát triển cùng với sự phát triển của nền sản xuất hàng hoá tư bản chủ nghĩa. Vậy cạnh tranh được hiểu như thế nào? Cạnh tranh : ( Tiếng Anh - Competition ) về mặt thuật ngữ được hiểu như là sự cố gắng dành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động có những mục tiêu và lợi ích giống nhau. Theo Marx “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Theo cuốn từ điển kinh doanh ( xuất bản năm 1992 ở Anh), cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là “ sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm tranh giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình”. Như vậy, cạnh tranh (hiểu theo một nghĩa chung nhất) là sự ganh đua giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành ưu thế trên cùng một loại tài nguyên, sản phẩm hoặc một loại khách hàng về phía mình. Cạnh tranh là một phương thức vận động của thị trường. Đề cập đến thị trường cũng có nghĩa là đề cập tới vấn đề cạnh tranh giữa các chủ thể kinh tế. Không thể tồn taị một nền kinh tế thị trường nếu thiếu sự cạnh tranh. Nền kinh tế thị trường khi vận hành phải tuân thủ theo những quy luật khách quan riêng của nó, trong đó cũng bao gồm cả quy luật cạnh tranh. Thực chất của cạnh tranh là sự giành giật về lợi ích kinh tế giữa các chủ thể tham gia thị trường. Người mua thì luôn mong muốn có được những sản phẩm chất lượng cao và giá cả hợp lý còn doanh nghiệp thì lại muốn tối đa hoá lợi nhuận của mình.Vì mục tiêu lợi nhuận, doanh nghiệp phải tìm các biện pháp để giảm chi phí, lôi cuốn khách hàng về phía mình và tăng nhanh thị phần thị trường. Và như vậy, cạnh tranh tất yếu xảy ra. Và trong cuộc chạy đua đó doanh nghiệp nào có khả năng vật chất và trình độ kinh doanh sẽ là người chiến thắng. Cạnh tranh là động lực hay như Ađam - Smith gọi là “ Bàn tay vô hình” thúc đẩy lực lượng sản xuất xã hội phát triển. Nếu như lợi nhuận là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh thì cạnh tranh lại bắt buộc và thôi thúc doanh nghiệp phải điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả cao nhất. ở Việt Nam, cùng với sự chuyển đổi nền kinh tế, cạnh tranh được thừa nhận là một quy luật kinh tế khách quan và được coi như là một nguyên tắc cơ bản trong tổ chức kinh doanh của từng doanh nghiệp. 2.Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, khái niệm cạnh tranh hầu như không tồn tại, song từ khi nền kinh tế chuyển đổi, vận động theo cơ chế thị trường thì cũng là lúc cạnh tranh và quy luật cạnh tranh được thừa nhận, vai trò của cạnh tranh ngày càng được thể hiện rõ nét hơn: ã Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tối ưu hoá nguồn tài nguyên. ã Khuyến khích áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất . ã Thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. ã Thúc đẩy sản xuất phát triển, tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh tế. Đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Cạnh tranh là một điều bất khả kháng trong nền kinh tế thị trường. Các doanh nghiệp, các nhà sản xuất khi tham gia thị trường buộc phải chấp nhận sự cạnh tranh. Cạnh tranh có thể coi là cuộc chạy đua khốc liệt mà các doanh nghiệp không thể lẩn tránh và phải tìm mọi cánh vươn lên chiếm ưu thế. Mục tiêu quan trọng và trước hết của một doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận. Số lượng hàng hoá bán ra càng nhiều thì lợi nhuận càng lớn. Điều này phụ thuộc rất lớn vào cách thức làm ăn của từng doanh nghiệp vì để có thể tiêu thụ hàng hoá họ phải tìm cách lôi cuốn càng nhiều khách hàng càng tốt. Thế nhưng, khách hàng ngày nay lại rất khó tính. Họ muốn các sản phẩm phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của họ cả về chất lượng lẫn hình thức của sản phẩm. Ngày nay, xu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng. Như vậy, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải chiến thắng trong cạnh tranh có nghĩa là phải nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ nhằm đáp ứng yêu cầu khắt khe của khách hàng và thị trường. Để thu hút khách hàng, bao giờ các đối thủ cạnh tranh cũng tìm cách đưa ra những mức giá thấp nhất có thể vì giá cả là công cụ cạnh tranh khá hữu hiệu. Điều này buộc các doanh nghiệp phải lựa chọn phương án sản xuất với mức chi phí nhỏ nhất có thể và một trong những phương án đó là tối ưu hoá đầu vào của sản xuất, triệt để tiết kiệm. Ngoài ra, các doanh nghiệp cũng phải quan tâm đến việc áp dụng khoa học kỹ thuật để cải tiến phương thức quản lý, phương thức sản xuất và đặc biệt là phương thức tiêu thụ sản phẩm để tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người tiêu dùng. Như vậy, cạnh tranh khuyến khích áp dụng công nghệ mới, hiện đại, tạo sức ép buộc các doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để giảm giá thành, giá bán, nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo hoạt động có hiệu quả, giành được ưu thế trên thị trường. Đối với nền kinh tế - xã hội Đối với toàn bộ nền kinh tế xã hội, cạnh tranh là động lực phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động xã hội. Cạnh tranh đem lại lợi ích trước hết cho người tiêu dùng. Các đối thủ cạnh tranh do sự giành giật thị trường và khách hàng nên luôn tìm mọi cách nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá bán. Khi đó, người tiêu dùng có quyền lựa chọn các sản phẩm tốt nhất, phù hợp nhất với điều kiện kinh tế cũng như mong muốn của họ. Trong cuộc cạnh tranh này, người sản xuất và người tiêu dùng không thể lợi dụng ưu thế của nhau trên thị trường. Lúc đó cạnh tranh còn là một lực lượng điều tiết trên thị trường. Cạnh tranh là động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển, thực vậy cạnh tranh đem đến cho người tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng ngày càng cao với dịch vụ ngày càng thuận lợi. Điều đó nghĩa là chất lượng cuộc sống của xã hội ngày một nâng cao, xã hội ngày càng phát triển. Cạnh tranh tạo ra các nhà kinh doanh giỏi và đào thải những người kém năng lực trong kinh doanh. Đó chính là quy luật của thị trường: cạnh tranh là động lực, là “bàn tay vô hình” của thị trường ( Adam Smith ) thúc đẩy sản xuất phát triển. Vì vậy, cạnh tranh đem lại sự đổi mới và tăng trưởng kinh tế. Ngoài ra, cạnh tranh còn là động lực phát triển cơ bản nhằm kết hợp một cách hợp lý giữa lợi ích của các doanh nghiệp, lợi ích của người tiêu dùng và lợi ích xã hội. Ngày nay, các quốc gia trên thế giới đã thừa nhận cạnh tranh như là môi trường để phát triển, tạo nên sự vươn cao mạnh mẽ của các nhà doanh nghiệp, tạo đà thúc đẩy xã hội tiến lên, là điều kiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có tính hai mặt của nó. Bên cạnh những ưu điểm, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực đến sản xuất. Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp quan tâm trước hết là lợi ích của bản thân nên không chú ý tới việc giải quyết các vấn đề xã hội như nạn thất nghiệp, tiền công rẻ mạt, môi trường sinh thái bị huỷ hoại ... Cạnh tranh thúc đẩy sản xuất phát triển nhưng mặt khác nó cũng dẫn đến tình trạng phân hoá ghê ghớm dẫn đưa tới tình trạng cạnh tranh không lành mạnh hay là tình trạng độc quyền trên thị trường. Đó là do việc giữ bí mật không muốn chuyển giao công nghệ tiên tiến, là tình trạng ganh đua quyết liệt “ Cá lớn nuốt cá bé”. Điều này đòi hỏi cần phải có sự quản lý của Nhà nước để đảm bảo cho các doanh nghiệp có thể tự do cạnh tranh một cách lành mạnh hiệu quả. 3. Các hình thức cạnh tranh Cạnh tranh được phân chia dựa trên những tiêu thức khác nhau. Cụ thể: 3.1. Căn cứ vào chủ thể tham gia vào thị trường * Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Đây là cuộc cạnh tranh diễn ra theo quy luật mua rẻ bán đắt. Người bán muốn bán với giá cao nhất, người mua muốn mua với mức giá thấp nhất. Giá cuối cùng được xác định bởi sự thoả thuận giữa hai bên thông qua quá trình "mặc cả". * Cạnh tranh giữa người mua với nhau: là cuộc cạnh tranh dựa trên sự tranh mua. Khi cung nhỏ hơn cầu, người mua vẫn phải chấp nhận mua với một mức giá không hợp lý ( luôn cao hơn so với giá thực tế ) và người thiệt thòi chính là họ, người lợi chính là các nhà cung cấp. * Cạnh tranh giữa người bán với nhau: là cuộc cạnh tranh gay go quyết liệt nhất, những người tham gia chủ yếu là các doanh nghiệp. Họ dùng nhiều biện pháp để có thể đứng vững trên thị trường chiến thắng trong cạnh tranh. Các biện pháp có thể có ích cho doanh nghiệp này nhưng lại gây bất lợi cho doanh nghiệp khác. Cuộc chiến giành thị trường giữa các doanh nghiệp luôn sôi động tạo nên một chất men kích thích nền kinh tế phát triển. 3.2. Căn cứ vào phạm vi kinh tế * Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cuộc cạnh tranh diễn ra giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất một loại sản phẩm hàng hoá dịch vụ. Do vậy biện pháp cạnh tranh chủ yếu là cải tiến kỹ thuật nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành tạo cơ sở cho việc giảm giá bán. Đây là một hình thức cạnh tranh tích cực thúc đẩy sự phát triển chung của nền kinh tế. * Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngoài ngành (hay cạnh tranh giữa các ngành) là cuộc cạnh tranh giữa các đồng minh cùng sản xuất một loại sản phẩm với các doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm khác. Trong quá trình cạnh tranh các doanh nghiệp bị hấp dẫn bởi những ngành có lợi nhuận cao nên xảy ra hiện tượng chuyển dịch vốn từ ngành có lợi nhuận thấp sang những ngành có lợi nhuận cao. Chính cuộc cạnh tranh này làm nên sự cân bằng tương đối về lợi nhuận giữa các ngành. 3.3 Căn cứ vào góc độ thị trường * Cạnh tranh hoàn hảo : là hình thức cạnh tranh trong đó giá cả của một loại hàng hoá là không đổi trong toàn bộ một địa danh của thị trường. Mỗi người sản xuất đều phải bán sản phẩm của mình theo giá thịnh hành mà thị trường đã chấp nhận thông qua quan hệ cung - cầu. Cạnh tranh hoàn hảo xảy ra khi có một số lớn doanh nghiệp nhỏ sản xuất một mặt hàng y hệt nhau và sản lượng từng doanh nghiệp quá nhỏ không thể tác động đến giá cả thị trường. * Cạnh tranh không hoàn hảo : là hình thức cạnh tranh mà ở đó các doanh nghiệp có đủ sức mạnh và thế lực để có thể chi phối giá cả các sản phẩm của mình trên thị trường. * Cạnh tranh độc quyền : Một người, hay một số người bán một sản phẩm thuần nhất, hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không đồng nhất. Trong hình thức này mức độ kiểm soát giá rất lớn nhưng có quy định của cơ quan quản lý theo cơ chế giá trần, giá sàn. 4. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu 4.1 Công cụ cạnh tranh là sản phẩm Điều quan trọng nhất đối với một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh là phải trả lời được những câu hỏi cơ bản: Sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Sản xuất như thế nào? và như vậy có nghĩa là doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một chính sách sản phẩm. Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là phải làm cho sản phẩm của mình thích ứng với thị trường một cách nhanh chóng thì mới có thể mở rộng thị trường nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi nói sản phẩm như là một công cụ cạnh tranh người ta muốn nói đến việc khai thác các đặc điểm của sản phẩm như là một thế mạnh tạo nên sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải tính đến nhiều yếu tố như chất lượng lao động, trình độ khoa học công nghệ, điều quan trọng là phải biết kết hợp các yếu tố sản xuất một cách hợp lý tạo ra hiệu quả lớn nhất. Ngày nay, đa dạng hoá sản phẩm là cách thức được nhiều doanh nghiệp sử dụng như là một công cụ làm tăng hiệu quả sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đa dạng hoá là quá trình mở rộng một cách hợp lý danh mục các sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường với môi trường của doanh nghiệp nhằm tạo ra một cơ cấu sản phẩm hợp lý và có hiệu quả. Đa dạng hoá sản phẩm còn là một biện pháp phân tán rủi ro trong kinh doanh khi mà các cuộc cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt quyết liệt. Đa dạng hoá được thực hiện bằng hai cách : - Cách một : Đa dạng hoá các sản phẩm truyền thống bằng cách cải tiến về chất lượng, mẫu mã, bao bì... - Cách hai : Đưa vào danh mục sản phẩm những mặt hàng mới hoàn toàn nhằm thu hút thêm khách hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hoá. Như vậy thực chất của đa dạng hoá là việc làm mới hoá sản phẩm cũ để kéo dài vòng đời của sản phẩm, hoặc tạo ra một sản phẩm mới để khai thác và mở rộng thị trường. Cùng với việc đa dạng hoá sản phẩm, để đảm bảo đứng vững trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp có thể trọng tâm hoá vào một số loại sản phẩm hiện đang là thế mạnh của doanh nghiệp, nhằm cung cấp cho một nhóm người hoặc một vùng thị trường nhất định của mình. Trong phạm vi này, doanh nghiệp có thể phục vụ khách hàng một cách tốt hơn, có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh.. Và như vậy, doanh nghiệp đã tạo dựng được một bức rào chắn, đảm bảo giữ được thị phần của mình. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, tạo ra nét động đáo riêng cho sản phẩm của mình để thu hút, tạo sự hấp dẫn cho khách hàng, nâng cao uy tín của doanh nghiệp. Như vậy, sản phẩm và xác định cơ cấu sản phẩm tối ưu là một trong những yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 4.2. Giá bán sản phẩm Giá cả được coi như một vũ khí để cạnh tranh thông qua việc định giá sản phẩm. Giá bán sản phẩm có thể cao hơn rất nhiều so với giá thành hoặc chỉ có thể cao hơn một chút, thậm chí có lúc còn thấp hơn. Điều này phụ thuộc vào chính sách định giá của nhà sản xuất. Với một mức giá ngang thị trường giúp doanh nghiệp giữ được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ra những biện pháp giảm giá thành thì lợi nhuận thu được sẽ tăng lên, hiệu quả kinh doanh cao. Ngược lại với một mức giá thấp hơn giá thị trường thì sẽ thu hút được khách hàng và tăng sản luợng tiêu thụ, doanh nghiệp sẽ có cơ hội thâm nhập thị trường, chiếm lĩnh thị trường mới. Mức giá doanh nghiệp áp đặt cao hơn mức giá thị trường chỉ sử dụng được với doanh nghiệp có tính độc quyền, điều này sẽ giúp doanh nghiệp thu được rất nhiều lợi nhuận ( lợi nhuận siêu ngạch ). Ngoài ra việc định giá còn phải dựa trên động tĩnh của đối thủ cạnh tranh, nếu đối thủ có chất lượng kém hơn thì ta có thể định giá ngang bằng để dễ dàng xâm nhập thị trường, hoặc định giá cao hơn để thu lợi nhuận. Thu nhập dân cư cũng có tác động rất lớn trong việc định giá : nếu thu nhập còn thấp thì chiến lược giá thấp - chất lượng trung bình là có hiệu quả nhất. Nếu thu nhập dân cư cao thì chiến lược chất lượng cao - giá cao là có hiệu quả nhất, lúc này giá cả không phải là vấn đề quan trọng nhất mà chính là chất lượng. Tóm lại định giá sản phẩm là một bài toán khó, nó phải được kết hợp với những công cụ cạnh tranh khác một cách hài hoà, phải lựa chọn thích hợp cho từng loại sản phẩm, từng giai đoạn trong chu kỳ sản phẩm hay tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng vùng thị trường mới có thể đem lại hiệu quả trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 4.3. Chất lượng sản phẩm Nếu như trước kia, giá cả được coi là yếu tố quan trọng nhất trong cạnh tranh thì ngày nay nó đã phải nhường chỗ cho chỉ tiêu chất lượng sản phẩm. Trên thực tế, cạnh tranh bằng giá là “biện pháp nghèo nàn” vì nó làm giảm lợi nhuận thu được. Cùng một loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm nào đáp ứng tốt nhất được yêu cầu thì người tiêu dùng sẵn sàng mua với một mức giá cao hơn, nhất là trong thời đại ngày nay khi mà khoa học kỹ thuật đang trong giai đoạn phát triển mạnh, đời sống của nhân dân được nâng cao rất nhiều. Chất lượng sản phẩm là một hệ thống đặc tính nội tại của sản phẩm được xác định bằng các thông số có thể đo đếm hoặc so sánh được, phù hợp với các điều kiện hiện tại, thoả mãn được các yêu cầu của người tiêu dùng và xã hội. Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khâu thiết kế sản phẩm cho đến khâu sản xuất và tiêu thụ. Vì vậy, muốn bảo đảm về chất lượng sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải có chế độ kiểm tra kiểm soát tốt. Một khi chất lượng sản phẩm không đảm bảo thì có nghĩa là doanh nghiệp sẽ bị mất khách hàng, mất thị trường, nhanh chóng đi tới chỗ suy yếu và bị phá sản. Chất lượng sản phẩm thể hiện tính quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở chỗ: * Chất lượng sản phẩm cao sẽ tạo ấn tượng tốt về nhãn hiệu sản phẩm, tăng uy tín của doanh nghiệp, kích thích khách hàng mua hàng và mở rộng thị trường. * Chất lượng sản phẩm cao sẽ tăng khả năng sinh lời, tiết kiệm được chi phí cho sản phẩm hỏng, cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp. * Nâng cao chất lượng sản phẩm làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng hàng hoá bán ra, tạo điều kiện kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, bảo đảm sự tồn tại lâu đời của doanh nghiệp. Ngày nay, cạnh tranh bằng chất lượng đang ngày càng gay gắt. Nó là một nhân tố quyết định thành bại trong kinh doanh của các doanh nghiệp. Vì vậy nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại của doanh nghiệp. 4.4 Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, đây cũng là giai đoạn thực hiện bù đắp chi phí và thu lợi nhuận.Việc đầu tiên của quá trình tổ chức tiêu thụ sản phẩm là phải lựa chọn các kênh phân phối sản phẩm một cách hợp lý, có hiệu quả nhằm mục đích đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của khách hàng, nhanh chóng giải phóng nguồn hàng. Xây dựng một hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tốt cũng có nghĩa là xây dựng một nền móng vững chắc để phát triển thị trường, bảo vệ thị phần của doanh nghiệp có được. Một kênh phân phối làm nhiệm vụ chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Họ lấp đầy khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với hàng hoá. Số lượng các cấp của kênh tuỳ thuộc vào từng loại kênh khác nhau. Trên thực tế có hai dạng kênh phân phối ngắn và dài. - Kênh phân phối ngắn : Quá trình vận động của hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng thông qua ít đầu mối trung gian, chủ yếu là phân phối trực tiếp tới tay người tiêu dùng. - Kênh phân phối dài : Quá trình vận động của hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng thông qua nhiều trung gian. Tóm lại, hoạt động tiêu thụ sản phẩm được tổ chức tốt sẽ làm tăng sản lượng bán hàng từ đó tăng doanh thu, tăng lợi nhuận dẫn đến tốc độ thu hồi vốn nhanh, kích thích sản xuất phát triển. Công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm tốt cũng là một trong những yếu tố làm tăng uy tín cả doanh nghiệp trên thị trường. 4.5. Một số công cụ cạnh tranh khác Bên cạnh việc tổ chức mạng lưới bán hàng, doanh nghiệp cũng cần đẩy mạnh các hoạt động như nghiên cứu thị trường, hỗ trợ bán hàng như quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ với công chúng, các dịch vụ sau bán hàng. Đây là một hình thức cạnh tranh phi giá, gây sự chú ý và thu hút khách hàng. Công tác nghiên cứu thị trường là một hoạt động rất quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào muốn đứng vững trên thị trường bởi " Nghiên cứu thị trường là chìa khoá của sự thành công " Quảng cáo là nghệ thuật sử dụng các phương tiện truyền tin về hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp đến với người tiêu dùng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích nhu cầu tiêu thụ hàng hoá sản phẩm của doanh nghiệp. Ngày nay phương tiện quảng cáo rất phong phú : Các loại tạp chí, sách báo, truyền hình, truyền tin, panô. Tuỳ theo mục đích của nhà sản xuất mà họ sử dụng những phương tiện khác nhau, mỗi loại đều có ưu nhược điểm riêng. Khuyến mại là phương thức khuyến khích tiêu thụ sản phẩm bằng cách thưởng bán hạ giá, bán giá đặc biệt ưu đãi. Sự khuyến mại được thừa nhận là hoạt động có hiệu quả mặc dù chi phí cho những chiến dịch khuyến mại khá cao nhưng lợi ích thu được cũng rất lớn. Sự kết hợp giữa quảng cáo và khuyến mại là một phương thức kích cầu được nhiều nhà sản xuất sử dụng hiện nay nhằm tạo cho mình một dấu ấn đậm nét trong lòng người tiêu dùng âu đó cũng là một cách tạo ưu thế cạnh tranh cho riêng mình. Các hoạt động như quảng cáo, tham gia hội chợ, tổ chức hội nghị khách hàng... là những hình thức tốt để giới thiệu các sản phẩm và doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp tìm ra được nhiều bạn hàng mới, mở rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. II . Các yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1. Khái niệm Hiện nay, một doanh nghiệp muốn có một vị trí vững chắc trên thị trường và ngày càng phát triển thì cần phải có một tiềm lực đủ mạnh để có thể cạnh tranh trên thị trường. Đó chính là khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Vậy khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng và năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị thế của mình trên thương trường một cách hiệu quả lâu dài và có ý nghĩa. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều mặt. Các doanh nghiệp phải luôn luôn đưa ra các phương án, các giải pháp tối ưu nhất để giảm chi phí sản xuất, từ đó giảm giá thành, giá bán, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, nâng cao hiệu quả quản lý, tổ chức tốt mạng lưới bán hàng và biết chọn đúng thời điểm bán hàng nhằm thu hút được khách hàng, mở rộng thị trường. Qua khái niệm trên ta thấy khả năng cạnh tranh là thực lực về mọi mặt (tài chính, công nghệ, nhân lực... ) của doanh nghiệp khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Những thực lực này tạo lên một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.2. Các nhân tố trực tiếp tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Tiềm năng của khả năng cạnh tranh có thể là những yếu tố tài chính, công nghệ, nhân lực nhưng nó chỉ trở thành năng lực cạnh tranh (hay khả năng cạnh tranh) khi được khai thác một cách tốt nhất. Kết quả cuối cùng biểu hiện trong các nhân tố là: giá cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thích ứng, uy tín, thị phần... 1.2.1. Bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp : Thể hiện sự hợp tác tương trợ lẫn nhau giữa các thành viên, cách cư xử trong công việc cũng như trong mọi hoạt động của đơn vị. Đây là một nhân tố có ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó có thể là một động lực thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nhân tố kìm hãm sự phát triển. 1.2.2. Mức sinh lời của vốn đầu tư : Thể hiện trình độ tổ chức sản xuất và tổ chức quản lý nhằm phát huy tối đa hiệu quả sử dụng các yếu tố vật chất và phi vật chất. Nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp theo chiều tỷ lệ thuận. 1.2.3. Năng suất lao động. Thể hiện trình độ trang bị công nghệ cho sản xuất, sự kết hợp giữa tổ chức sản xuất và tổ chức quản lý nhân sự tạo nên một sự hài hoà thống nhất trong việc vận hành sản xuất. Trong thời đại ngày nay, năng suất lao động còn được đánh giá như là một bộ mặt của một doanh nghiệp. Nhìn vào năng suất mà doanh nghiệp đạt được người ta có thể biết ngay trình độ và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó. 1.2.4. Các lợi thế về cơ cấu và khả năng phấn đấu hạ giá thành. Thể hiện một cách trực tiếp lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngày nay người ta đặc biệt chú ý đến việc giảm chi phí cố định, chi phí quản lý nhờ hỗ trợ đắc lực của phương tiện quản lý hiện đại như máy vi tính. 1.2.5. Hệ thống đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Thể hiện sự nỗ lực không ngừng trong nâng cao trình độ tay nghề và trình độ công nghệ sản xuất của doanh nghiệp. 1.2.6. Kinh nghiệm kinh tế trên thương trường : Đặc biệt là những thủ pháp, chiến thuật và những mưu kế cần thiết trong kinh doanh ( nhưng phải chú trọng tới các yếu tố thể hiện sự lành mạnh). Đây có thể coi như là một tài sản vô hình tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.2.7. Sự linh hoạt nhạy bén của Ban giám đốc Đây cũng là một tài sản vô hình quý giá tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nhất là trong thời điểm hiện nay quan niệm đổi mới là động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp Được đánh giá trên cơ sở thị phần, uy tín, vị trí chiến lược của doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp có vị trí tốt đương nhiên có khả năng mở rộng thị trường và đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao. 2. Các nhân tố tác động tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 2.1 Các nhân tố ngoài môi trường doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động sản xuất kinh doanh bao giờ cũng gắn liền với môi trường kinh doanh và do vậy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phải chịu sự tác động, ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường kinh doanh. 2.1.1 Môi trường kinh tế Đây là nhân tố quan trọng nhất tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến cường độ cạnh tranh trên thị trường do đó cũng tác động trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tính ổn định về kinh tế có tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tính ổn định về kinh tế trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát. Nền kinh tế được ổn định sẽ là điều kiện tốt để tăng trưởng. Khi một nền kinh tế phát triển với tốc độ cao sẽ kéo theo sự tăng thu nhập cũng như khả năng thanh toán của người dân do vậy nhu cầu hay sức mua của nhân dân cũng sẽ tăng lên. Con người đòi hỏi cao hơn về sản phẩm. Vị trí cạnh tranh có thể bị lung lay nếu doanh nghiệp không đáp ứng kịp thời thay đổi đó. Một sản phẩm ở một giai đoạn nhất định nó có vị trí quan trọng, nhưng sang giai đoạn khác nó có thể bị lạc hậu. Mặt khác nền kinh tế phát triển mạnh có nghĩa là khả năng tích tụ và tập trung tư bản lớn, như vậy tốc độ phát triển sản xuất kinh doanh sẽ tăng lên. Đây chính là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp phát triển. Doanh nghiệp nào có khả năng nắm bắt được những cơ hội này thì chắc chắn sẽ thành công và khả năng cạnh tranh cũng tăng lên. Tuy nhiên do sự tăng trưởng của nền kinh tế sẽ kéo theo sự tăng lên một cách nhanh chóng số lượng các doanh nghiệp tham gia thị trường, và như vậy mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt. Ai đi trước trong trong cuộc cạnh tranh này người đó sẽ thắng. Và ngược lại, khi nền kinh tế đang trong giai đoạn suy thoái, tỉ lệ lạm phát tăng làm cho giá cả tăng, sức mua của người dân bị giảm sút, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để giữ khách hàng, do đó sự cạnh tranh trên thị trường cũng sẽ khốc liệt hơn. Lãi suất cho vay của ngân hàng cũng là một nhân tố quan trọng ảnh tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, nhất là đối với những doanh nghiệp sử dụng nhiều vốn vay. Với mức lãi suất đi vay cao, chi phí sản xuất của doanh nghiệp cũng sẽ tăng lên do phải trả lãi tiền vay lớn, do vậy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng sẽ bị giảm đi. Các nhân tố về tỉ giá hối đoái, tiền công, tiền lương... cũng ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh, khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp cũng như là mức độ cạnh tranh trên thị trường. Đồng nội tệ lên giá thì khả năng cạnh tranh về giá của hàng nội trên thị trường nội địa sẽ tăng, nhưng khả năng cạnh tranh về giá trị thị trường nước ngoài lại giảm. 2.1.2 Môi trường chính trị và phát luật Chính trị và phát luật là nền tảng cho phát triển kinh tế cũng như là cơ sở pháp lý để các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường. Luật pháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi đảm bảo sự bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả. Sự ổn định về chính trị được biểu hiện ở chỗ: thể chế, quan điểm chính trị có được đa số nhân dân đồng tình không, hệ thống chính trị đặc biệt là Đảng cầm quyến có đủ uy tín và độ tin cậy đối với nhân dân và doanh nghiệp trong và ngoài nước không ...? ổn định về chính trị đem lại sự lành mạnh hoá xã hội, ổn định kinh tế, tạo hành lang thông thoáng cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Hệ thống luật pháp qui định và cho phép những lĩnh vực, những hoạt động và hình thức kinh doanh nào mà doanh nghiệp có thể tiến hành hoặc không được tiến hành. Vì nếu những quy định này rõ ràng thì sẽ tạo một sân chơi thông thoáng, bình đẳng cho các doanh nghiệp, trên cơ sở đó cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có cơ hội để phát triển, do đó thúc đẩy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 2.1.3. Môi trường khoa học công nghệ kỹ thuật Khoa học công nghệ tác động một cách mạnh mẽ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm và giá bán. Bất kỳ một sản phẩm nào được sản xuất ra đều phải gắn liền với một công nghệ kỹ thuật nhất định. Công nghệ sản xuất sẽ quyết._. định chất lượng sản phẩm cũng như tác động tới chi phí cá biệt của từng doanh nghiệp từ đó tạo ra khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Dưới sự phát triển của khoa học công nghệ, các sản phẩm bị lão hoá nhanh, vòng đời bị rút ngắn. Phần thắng nghiêng về những doanh nghiệp có trình độ khoa học côngg nghệ cao. Khoa học công nghệ mới cũng sẽ giúp cho các doanh nghiệp xử lý thông tin một cách chính xác và có hiệu quả, nhất là trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay. Hiện nay, để có thể cạnh tranh, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần phải có chính xác thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh và biết cách xử lý có hiệu quả. Khoa học công nghệ hiện đại sẽ giúp cho các doanh nghiệp có thể thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền đạt thông tin một cách nhanh nhất, đầy đủ và chính xác nhất. Khoa học công nghệ mới sẽ tạo hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung cũng như của từng doanh nghiệp nói riêng, đây là tiền đề để các doanh nghiệp ổn định nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. 2.1.4. Môi trường tự nhiên văn hoá xã hội Điều kiện tự nhiên của từng vùng sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh. Vị trí địa lý thuận lợi ở những thành phố lớn phát triển hay trên các trục đường giao thông quan trọng... cũng như nguồn tài nguyên phong phú đa dạng sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp phát triển, giảm chi phí thu được nhiều lợi nhuận song mức độ cạnh tranh tại những vùng này cũng sẽ hết sức quyết liệt buộc các doanh nghiệp phải luôn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình để tồn tại và phát triển. Phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, trình độ văn hoá tác động một cách gián tiếp tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua khách hàng và cơ cấu nhu cầu của thị trường. Thị hiếu, tập quán của người tiêu dùng còn có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu, vì mặc dù hàng hoá có chất lượng tốt nhưng nếu không được người tiêu dùng ưu chuộng thì cũng khó được họ chấp nhận. ở từng khu vực thị trường, ở từng vùng khác nhau, lối sống cũng như sở thích thị hiếu, phong tục tập quán của người dân khác nhau. Do vậy doanh nghiệp cần có những biện pháp nghiên cứu kỹ thị trường, có những chính sách phù hợp với từng vùng, lựa chọn các kênh tiêu thụ thích hợp để đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của từng vùng, từng loại thị trường. 2.1.5. Môi trường cạnh tranh Bên cạnh những tác động từ phía các môi trường nêu trên, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp còn chịu sự tác động mạnh mẽ của môi trường cạnh tranh. Theo Michael Porter, các công ty cần quan tâm tới 5 sức mạnh bên ngoài, đó là: Những người mới đi vào sản xuất kinh doanh ở ngành đó. Những người mua. Những người cung cấp. Những sản phẩm và dịch vụ thay thế. Sự cạnh tranh giữa các công ty hiện tại. Chính sức ép cạnh tranh của các nhân tố này đã làm cho giá cả các “ yếu tố đầu vào” và các “yếu tố đầu ra” biến động theo những xu hướng khác nhau. Tình hình này đòi hỏi công ty phải linh hoạt điều chỉnh các hoạt động của mình nhằm giảm thách thức, tăng thời cơ giành thắng lợi trong cạnh tranh. Muốn vậy, công ty cần nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, đưa nhanh ra thị trường những sản phẩm mới, chất lượng cao, mẫu mã phù hợp, giá cả hợp lý... Sơ đồ 1 : Mô hình 5 sức mạnh của Michael Porter Quyền t.lượng của nhà c.cấp Các đối thủ tiềm tàng Các đối thủ trong ngành Nguy cơ nhập cuộc trong ngành Người mua Người cung cấp Quyền t.lượng của người mua Nguy cơ từ SP T.thế Sản phẩm thay thế a. Nhân tố thứ nhất : sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đó là sự xuất hiện các công ty mới tham gia vào thị trường nhưng có khả năng mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị trường ( thị phần ) của các công ty khác. Nhu cầu con người luôn thay đổi theo hướng cao hơn vì vậy tiềm năng mở rộng sản xuất luôn là sức hấp dẫn đối với các đối thủ mới xâm nhập. Đây chính là nguy cơ làm tăng độ cạnh tranh của ngành hiện tại. Để hạn chế mối đe doạ này, các nhà quản lý phải luôn có kế hoạch đối phó bằng cách tạo những barrie nhập cuộc nhằm ngăn chặn tối đa sự nhập cuộc của đối thủ cạnh tranh như : Mở rộng khối lượng sản xuất của các công ty để giảm chi phí Dị biệt hóa sản phẩm ( khác biệt hoá sản xuất ) Mở rộng khả năng cung cấp vốn Đổi mới công nghệ, đổi mới hệ thống phân phối, tăng cường vốn đầu tư. Mở rộng các dịch vụ bổ sung Ngoài ra có thể lựa chọn địa điểm thích hợp nhằm khai thác sự hỗ trợ của Chính phủ và lựa chọn đúng đắn thị trường nguyên vật liệu và thị trường sản phẩm. b. Nhân tố thứ hai: là các nhà cung cấp vật tư. Nhà cung cấp có thể chi phối đến công ty là do sự thống trị hoặc khả năng độc quyền của một số ít nhà cung cấp. Nhà cung cấp có thể đe doạ tới nhà sản xuất do sự thay đổi chi phí của sản phẩm mà người mua phải chấp nhận và tiến hành, do sự đe doạ tiềm tàng; do liên kết của những người bán gây ra...Nhà cung cấp có thể gây sức ép đối với doanh nghiệp trong một số tình huống sau: họ là người cung cấp độc quyền cho doanh nghiệp; họ cung cấp khối lượng lớn vật tư quan trọng trong dây chuyền sản xuất, vật tư này không có khả năng thay thế.... c. Nhân tố thứ ba: Nhân tố khách hàng ( người mua ). Khách hàng có thể mặc cả thông qua sức ép giá, giảm giá khối lượng hàng hoá mua từ công ty hoặc đưa ra yêu cầu chất lượng phải tốt hơn với cùng một mức giá... Các nhân tố tạo ra sự mặc cả lớn cho người mua gồm: Khối lượng mua lớn; sự đe doạ của quá trình liên kết những người mua khi tiến hành mặc cả với công ty do sử dụng thông tin từ phía nhà cung cấp đối với khách hàng, do sự tập trung lớn của người mua đối với các sản phẩm chưa được dị biệt hoá hoặc các dịch vụ sau bán hàng. d. Nhân tố thứ tư : Sự đe doạ của sản phẩm, dịch vụ thay thế. Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khách hàng có xu hướng sử dụng sản phẩm, dịch vụ thay thế. Đây là nhân tố đe doạ sự mất mát về thị trường của công ty. Các công ty cạnh tranh đưa ra thị trường những sản phẩm thay thế có khả năng khác biệt hoá cao so với sản phẩm của công ty hoặc tạo ra các điều kiện ưu đãi hơn về các dịch vụ hay các điều kiện tài chính. Số lượng sản phẩm thay thế tăng sẽ làm tăng mức độ cạnh tranh của những sản phẩm hiện tại. Để giảm bớt áp lực của sản phẩm thay thế thì doanh nghiệp ngoài việc không ngừng đổi mới công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn phải tính đến xu hướng thay thế. e. Nhân tố thứ năm : Các đối thủ cạnh tranh hiện có. Trong điều kiện này các công ty cạnh tranh khốc liệt với nhau về giá cả, sự khác biệt hoá về sản phẩm hoặc sự đổi sản phẩm giữa các công ty hiện đang cùng tồn tại trong thị trường. Sự cạnh tranh này ngày càng gay gắt là do các đối thủ cạnh tranh nhiều và gần như cân bằng; do sự tăng trưởng của ngành công nghiệp hiện tại ở mức độ thấp; do các loại chi phí ngày càng tăng; do chưa quan tâm đầy đủ tới quá trình khác biệt hoá sản phẩm hoặc các chi tiết về chi phí do sự thay đổi của các nhà cung cấp; do các đối thủ cạnh tranh có chiến lược kinh doanh đa dạng, có xuất xứ khác nhau; do những hàng rào kinh tế làm cho công ty khó có thể tự do di chuyển giữa các ngành. Đây là một thế lực mạnh luôn luôn gây áp lực đối với doanh nghiệp vì vậy cần phải có những biện pháp thiết thực để đối phó. Khi tham gia trên thị trường cạnh tranh, các đối thủ này luôn huy động mọi khả năng tiềm lực của họ nhằm giành ưu thế cạnh tranh. Vì vậy cần lưu ý đến nhân tố này, đặc biệt là khả năng tăng trưởng, khả năng đối phó với tình hình thị trường, khả năng thích nghi của họ. Nghiên cức kỹ các nhân tố trên cho phép ta có những phán đoán sát thực tế rồi đưa ra những đối sách phù hợp trong kinh doanh. 2.2 . Các nhân tố trong môi trường doanh nghiệp 2.2.1. Nguồn nhân lực Con người là một nhân tố quan trọng nhất đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nhân tố này bao trùm lên mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nó là một thành phần cấu thành nên chi phí lao động sống đồng thời cũng quyết định chi phí lao động vật hoá trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực là những người tạo ra sản phẩm một cách trực tiếp và gián tiếp. Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ là những người quyết định các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mỗi một quyết định của họ có một ý nghĩa hết sức quan trọng liên quan tới sự tồn tại phát triển hay diệt vong của doanh nghiệp. Chính họ là những người quyết định cạnh tranh như thế nào, khả năng cạnh tranh của công ty sẽ tới mức bao nhiêu và cạnh tranh như thế nào. Cùng với máy móc thiết bị và công nghệ, công nhân là những người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Sản lượng cũng như chất lượng sản phẩm là do họ quyết định. Trình độ tay nghề cao cùng với một lòng hăng say làm việc là cơ sở đảm bảo chất lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động. Đây là tiền đề để doanh nghiệp có thể tham gia cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. 2.2.2. Nguồn lực cơ sở vật chất kỹ thuật Tình trạng, trình độ hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó thể hiện năng lực sản xuất và quyết định chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với một công nghệ tiên tiến phù hợp với quy mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp lên rất nhiều. Với một cơ sở vật chất như vậy, chất lượng sản phẩm được nâng cao hơn, giá thành sản phẩm hạ đi kéo theo sự giảm giá bán trên thị trường, khả năng chiến thắng trong cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ là rất lớn. Ngược lại không một doanh nghiệp nào lại có khả năng cạnh tranh cao khi mà công nghệ sản xuất lạc hậu, máy móc thiết bị cũ kỹ vì chính nó sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm, tăng chi phí sản xuất. Ngoài ra còn phải kể đến hệ thống cơ sở hạ tầng như nhà xưởng, kho hàng trong doanh nghiệp. 2.2.3. Khả năng về tài chính của doanh nghiệp Đây là nhân tố quan trọng quyết định khả năng sản xuất cũng như là chỉ tiêu hàng đầu đánh giá quy mô của doanh nghiệp. Bất kỳ một hoạt động đầu tư, mua sắm trang thiết bị, nguyên vật liệu hay phân phối, quảng cáo... đều phải được tính toán dựa trên thực lực tài chính của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có khả năng trang bị các dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại , đảm bảo chất lượng, hạ giá thành, tổ chức các hoạt động quảng cáo khuyến mãi mạnh mẽ, nâng cao sức cạnh tranh. Ngoài ra, với một khả năng tài chính hùng mạnh, doanh nghiệp cũng có khả năng chấp nhận lỗ một thời gian ngắn, hạ giá sản phẩm nhằm giữ và mở rộng thị phần sau đó lại tăng giá và thu được lợi nhuận nhiều hơn. 2.2.4. Khả năng và trình độ tổ chức Thể hiện sự phối hợp trong việc khai thác các nguồn lực của doanh nghiệp. Được đánh giá thông qua những chỉ tiêu như : - Cơ cấu tổ chức quản trị trong doanh nghiệp. Mạng lưới thông tin trong doanh nghiệp, đặc biệt là người thông tin phản hồi. III. Tầm quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1. ý nghĩa của việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong cơ chế thị trường cạnh tranh là một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường có nghĩa là chấp nhận sự cạnh tranh. Đối với doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh tạo động lực thúc đẩy sự cố gắng vươn lên của các doanh nghiệp để thích ứng với điều kiện cạnh tranh. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, do tác động của những tiến bộ khoa học công nghệ, nhu cầu con người ngày càng nâng cao. Các doanh nghiệp phải không ngừng điều tra nghiên cứu thị trường phát hiện những nhu cầu mới của khách hàng và tìm mọi cách đáp ứng nhu cầu đó. Để làm được điều này cần phải không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh. Cạnh tranh trên thị trường là một quá trình liên tục không chỉ diễn ra một lần rồi thôi, người ta nói rằng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là cuộc chạy "Marketing kinh tế" nó không có đích cuối cùng. Do vậy việc nâng cao khả năng cạnh tranh như một nhu cầu tất yếu khách quan. Nâng cao khả năng cạnh tranh sẽ cải thiện các yếu tố tác động tích cực đến khả năng cạnh tranh, đồng thời giảm thiểu những yếu tố ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng cạnh tranh. Kết quả sản phẩm làm ra ngày càng có chất lượng cao với chi phí được tối thiểu hoá do đó mức giá cũng sẽ hợp lý hơn. Rõ ràng đây chính là mong muốn của người tiêu dùng và cũng là đích vươn tới của xã hội phát triển. 2. Quá trình xây dựng một chiến lược cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. Trong quản lý hiện đại khái niệm chiến lược kinh tế, chiến lược cạnh tranh, chiến lược thiết kế, được nói đến khá nhiều, đây là một thuật ngữ mới xuất hiện cùng với sự phát triển cao độ của sự phân công lao động xã hội. Chiến lược cạnh tranh là một nghệ thuật tổ chức thiết kế các phương tiện nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp phù hợp với sự biến đổi của môi trường kinh tế, đảm bảo giành thắng lợi trong cạnh tranh. Các phương tiện được nói đến ở đây là các chiến lược tác nghiệp, các kế hoạch, các chính sách cạnh tranh. Mục đích của chiến lược cạnh tranh là công ty có thể chống chọi lại các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo hướng có lợi cho mình. Như vậy quá trình xây dựng một chiến lược cạnh tranh bao gồm: a. Nhận định chiến lược công khai hay ngầm định hiện tại ? b. Phân tích những gì đang diễn ra trong môi trường hoạt động * Phân tích ngành : Những nhân tố then chốt cho sự thành công trong cạnh tranh cũng như những cơ hội và mối đe doạ là gì ? * Phân tích đối thủ cạnh tranh : Năng lực và những hạn chế của cả đối thủ cạnh tranh hiện tại tiềm tàng cũng như sự chuyển biến có thể trong tương lai của họ là gì ? * Phân tích xã hội : Những nhân tố quan trọng nào về chính trị, xã hội sẽ thể hiện các cơ hội và các mối đe doạ. * Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty : Thừa nhận sự phân tích về ngành và các đối thủ cạnh tranh, điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tương lai là gì ? c . Kiểm tra lại các giả thiết chiến lược Những giả thiết được thể hiện trong chiến lược đã được phân tích ở phần trên (phân tích những gì diễn ra trong môi trường kinh doanh ) phù hợp đến mức độ nào ? d. Đề ra các phương án chiến lược Với những phân tích ở trên có thể có những phương án chiến lược nào? (Xem xét xem chiến lược hiện tại có thuộc chiến lược hiện thực đó không). e. Lựa chọn chiến lược Chọn phương án tốt nhất giữa tình trạng hiện tại của công ty với các cơ hội và mối đe doạ. Như trên đã phân tích việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp hiện nay là một yếu tố khách quan, việc hoàn thiện quá trình xây dựng một chiến lược cạnh tranh có tính chất quyết định đối với việc này. Điều đó cho phép ta chớp lấy cơ hội tránh được rủi ro trong kinh doanh. Sơ đồ 2 : Khung cảnh trong đó chiến lược cạnh tranh được hình thành Những mong muốn xã hội rộng lớn Giá trị cá nhân của những người thực hiện Cơ hội và những mối đe doạ về ngành Điểm mạnh điểm yếu của Công ty Chiến lược cạnh tranh Các nhân tố bên ngoài Công ty Các nhân tố trong nội bộ Công ty 3. Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả của việc nâng cao khả năng cạnh tranh. 3.1. Thị phần : Thị phần là tỷ lệ thị trường mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được so với các đối thủ cạnh tranh. Đây là chỉ tiêu tổng hợp nhất để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Thị phần càng lớn càng thể hiện rõ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh. Để tồn tại và có sức cạnh tranh, doanh nghiệp phải chiếm giữ được một phần thị trường bất kể nhiều hay ít, chính điều này đã phản ánh được quy mô tiêu thụ của doanh nghiệp. Qua đó ta cũng có thể đánh giá được khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghệp, cũng như các điểm mạnh, điểm yếu tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành . Có hai khái niệm về thị phần như sau : Thị phần tương đối : Là tỷ trọng phần doanh thu của doanh nghiệp so với phần doanh thu của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Thị phần tuyệt đối : Là tỷ trọng phần doanh thu của doanh nghiệp so với doanh thu của toàn ngành. Hai chỉ tiêu trên có mối quan hệ hữu cơ với nhau mặc dù không phải lúc nào chúng cũng có quan hệ thuận chiều. 3.2. Chất lượng, uy tín , khả năng thích ứng Thể hiện vị trí mà doanh nghiệp đã đạt được trên thị trường. Chất lượng sản phẩm là chỉ tiêu khá trừu tượng nhưng có tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Uy tín cũng là một chỉ tiêu trừu tượng quyết định khối lượng hàng hoá tiêu dùng. Uy tín luôn được tạo dựng bằng chất lượng sản phẩm. 3.3. Một số chỉ tiêu tài chính khác Tổng doanh thu bán hàng, tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng doanh nghiệp cho và cũng có ngần ấy chỉ tiêu đánh giá kết quả của nó mà ở đây không thể liệt kê ra hết. cHƯƠNG Ii Thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty liên doanh khí hoá lỏng thăng long ==&== I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty liên doanh khí hoá lỏng thăng long 1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển. Năm 1990, Tổng cục Dầu khí được chuyển thành Tổng Công ty Dầu mỏ và khí đốt trực thuộc Bộ Công Nghiệp Nặng. Ngày 20/09/1999 Bộ Công Nghiệp Nặng ra quyết định số 252/CNNG-TC về việc thành lập Công ty Chế biến và Kinh doanh các sản phẩm khí (PVGC) trực thuộc Tổng công ty Dầu khí với chức năng chế biến và kinh doanh các sản phẩm từ khí thiên nhiên, khí đồng hành thu được trong quá trình khai thác dầu nhằm phục vụ cho sự phát triển nền kinh tế đất nước. Các sản phẩm đó là khí phục vụ cho các nhà máy phát điện chạy bằng turbin khí, PVC, condensat, phân hoá học, khí hoá lỏng… cho các hộ tiêu thụ theo kế hoạch nhà nước, nhu cầu thị trường trong nước và phục vụ xuất khẩu. Cùng với sự tăng trưởng về sản lượng dầu thô khai thác, khối lượng khí đồng hành cũng được tăng theo. Nhà máy chế biến khí tại Dinh Cố ( Bà Rịa – Vũng Tàu ) đã hoàn thành và đi vào hoạt động năm 1999 với công suất 300.000 tấn/năm. Nhà máy lọc dầu tại Quảng Ngãi sau khi hoàn thành vào năm 2005 sẽ cung cấp khoảng 300.000 tấn LPG/năm. Nắm bắt thực tế này Công ty chế biến và kinh doanh các sản phẩm khí đã tìm các Công ty trong và ngoài nước có tiềm lực tài chính, kỹ thuật mạnh để hợp tác kinh doanh Gas tại Việt Nam đồng thời xuất khẩu nếu điều kiện cho phép. Sau hơn một năm nghiên cứu, đánh giá thị trường tiêu thụ sản phẩm Gas tại Việt Nam đến năm 2025, ngày 21/04/1995 Công ty Chế biến và Kinh doanh các sản phẩm khí ( PVGC ) cùng Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Malaysia - Petronas đã ký hợp đồng thành lập Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long (THANG LONG GAS ). Ngày 21/10/1995 Uỷ Ban Nhà Nước về Hợp tác và Đầu Tư ( Nay là Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư ) phê chuẩn và cấp giấy phép đầu tư số 1403/GP thành lập Công ty: “ Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long ’’ - Tên giao dịch : Thang Long LPG Co ., LTD. - Tên viết tắt : Thang Long Gas. - Vốn đầu tư :10.316.000 USD. - Vốn pháp định :3.500.000 USD. - Thời hạn liên doanh : 20 năm. - Phần vốn góp phía Việt Nam : 1.785.000 USD tương ứng với 51% vốn pháp định. - Phần vốn góp phía nước ngoài : 1.715.000 USD tương ứng với 49% vốn pháp định. Trụ sở chính và nhà máy tàng trữ đóng bình tại : Km số 5 – Quốc lộ 5 – Phường Hùng Vương – Quận Hồng Bàng – TP. Hải Phòng . Căn cứ vào nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty xin phép Uỷ Ban Nhân Dân thành phố Hà Nội cho mở chi nhánh tại Hà Nội. Theo quyết định số 1171/QĐUB Công ty đã mở chi nhánh tại 32 Lý Nam Đế – Hà Nội. Từ ngày 15/04/2000 Công ty đã chuyển chi nhánh về Toà nhà VINACONEX Tầng 10 – Số 2 Láng Hạ - Hà Nội. Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long. Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long hoạt động theo Luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam và theo Giấy phép đầu tư đã được Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư cấp với chức năng nhiệm vụ: Mua khí hoá lỏng LPG (Gas) từ nhà máy tách khí Dinh Cố hoặc từ bất kỳ nguồn nào khác tại Việt Nam với giá cạnh tranh hoặc nhập khẩu từ nước ngoài. Tàng trữ và đóng chai các sản phẩm tại nhà máy của Công ty. Tiếp thị và bán các sản phẩm đó trong các chai hoặc bằng xe bồn cho các hộ tiêu thụ. Cung cấp các dịch vụ tư vấn, thiết kế, lắp đặt, mua bán các thiết bị khác …. liên quan đến LPG. Ngoài trụ sở tại Hải Phòng và chi nhánh đặt tại Hà Nội, Công ty Thăng Long Gas còn có hệ thống các kho trung chuyển: Nhà máy đóng bình được xây dựng tại Hải Phòng và đã hoàn thành vào tháng 7 năm 1999. Nhà máy có sức chứa 1.200 tấn với dây chuyền sản xuất được tự động hoá từ khâu kiểm tra bình, nạp Gas, kiểm tra trọng lượng với công suất 40.000 tấn/năm. Nhà máy đi vào hoạt động giúp Công ty có thể cung cấp cho khách hàng sản phẩm khí hoá lỏng với khối lượng lớn, đảm bảo về mặt chất lượng và giá cả hợp lý. Hệ thống kho tàng và trạm nạp mini có thể di chuyển đến bất cứ nơi nào khi cần thiết. Tôn chỉ mục đích của Công ty : Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long trở thành một trong những Công ty kinh doanh Gas lớn nhất Thị trường Miền Bắc với sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý, an toàn, thuận tiện nhất cho khách hàng, có bảo hành, bảo hiểm các sản phẩm của mình. Mục tiêu về tổ chức: Xây dựng mô hình tổ chức quản lý đảm bảo tính năng động, hiệu quả, phát huy cao nhất các thế mạnh nhằm phục vụ cho mục tiêu chính của Công ty là trở thành một trong những Công ty kinh doanh Gas lớn nhất thị trường Miền Bắc. Mục tiêu về thị phần: Đến cuối năm 2005 đạt được 18% thị phần trên thị trường Miền Bắc và duy trì cho đến cuối dự án. Mục tiêu về khách hàng: Tạo dựng niềm tin, sự trung thành của khách hàng đối với hình ảnh và sản phẩm của Công ty. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sơ đồ tổ chức của công ty. Hội Đồng Quản Trị Tổng giám đốc Phó Tổng Giám Đốc Phòng thị trường & dịch vụ kỹ thuật Nhà máy Phòng kế toán Phòng cung cấp & phân phối phòng tổ chức hành chính * Hội đồng quản trị Đứng đầu bộ máy quản lý của Công ty là Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị phiên thứ nhất gồm 6 thành viên mỗi bên 3 người, số người này có thể tăng giảm cho phù hợp với yêu cầu về tổ chức quản lý của Công ty. Kỳ hạn của mỗi phiên là 3 năm.Trong phiên thứ nhất ( 1996- 1998 ) phía Việt Nam là Chủ tịch Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị thực hiện chức năng quản trị Công ty thông qua cơ chế ra nghị quyết, đôn đốc giám sát việc thực hiện các nghị quyết. Hội đồng quản trị có thẩm quyền: Phê duyệt chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch tài chính cũng như chính sách vay nợ của Công ty. Phê duyệt cơ cấu tổ chức của Công ty, bổ nhiệm và miễn nhiệm Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc và trưởng các phòng ban chức năng. Phê duyệt, sửa đổi, bổ sung các chế độ chính sách của doanh nghiệp như Điều lệ của Công ty, cơ chế quản lý tài chính, chế độ chính sách liên quan đến người lao động như tiền lương, tiền thưởng, công tác phí… Phê duyệt các hợp đồng vay và các hợp đồng có giá trị lớn. * Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc Tổng giám đốc và Phó Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Pháp luật về điều hành hoạt động của Công ty, về việc thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị. Tổng giám đốc phụ trách chung và là người có quyền điều hành cao nhất trong Công ty. Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo Phòng kế toán, Phòng cung cấp và phân phối, Phòng hành chính và các kho trung chuyển. Phó Tổng giám đốc có quyền quyết định những vấn đề trong phạm vi được uỷ quyền. Các vấn đề ngoài phạm vi uỷ quyền phải được Tổng giám đốc thông qua. Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc trong quản lý điều hành công việc. Trưởng các phòng ban được quyền quyết định một số vấn đề trong phạm vi được uỷ quyền nhưng phải chịu trách nhiệm hoàn toàn trước Tổng giám đốc và Pháp luật về các hoạt động của mình. * Phòng Hành chính – Tổ chức : Giúp Tổng giám đốc trong lĩnh vực tổ chức, biên chế bộ máy cán bộ Công ty và nhà máy trực thuộc, đào tạo cán bộ, công nhân, xây dựng Điều lệ tổ chức, Quy chế lao động, Quy chế tiền lương, khen thưởng, kỷ luật và định mức lao 0động. Giúp Tổng giám đốc trong lĩnh vực Hành chính pháp chế, quản lý tài sản văn phòng, phương tiện và điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân Công ty. * Phòng Tài chính – Kế toán : Giúp Tổng giám đốc trong lĩnh vực Tài chính và Kế toán tổng hợp về vốn, chi phí kinh doanh tiêu thụ sản phẩm và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát tài chính theo quy định của Nhà nước. * Phòng Cung cấp và Phân phối : Thực hiện nhiệm vụ mua hàng và cung cấp hàng cho các Tổng Đại lý và Đại lý của Công ty. Giám sát việc thực hiện tình hình công nợ của khách hàng đồng thời đôn đốc khách hàng thanh toán công nợ mỗi khi đặt hàng và thông báo cho các phòng ban có liên quan. * Phòng Thị trường và Dịch vụ kỹ thuật. Trưởng phòng Bộ phận kỹ thuật Bộ phận Gas dân dụng Bộ phận Gas thương mại Bộ phận Gas công nghiệp + Trưởng phòng : Có chức năng tham mưu giúp đỡ và tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty. Trực tiếp giám sát hoạt động của các bộ phận có liên quan. + Bộ phận Gas dân dụng : Tìm kiếm, phát triển khách hàng, quản lý khách hàng dân dụng tức là các khách hàng tiêu thụ loại bình 12 kg dùng cho các hộ gia đình. Thi hành những chính sách của Công ty nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ Gas dân dụng. + Bộ phận Gas thương mại : Tìm kiếm, phát triển, quản lý các khách hàng thương mại tức là các khách hàng tiêu thụ loại bình 45 kg. Hiện nay, khách hàng dùng loại bình này thường là các khách hàng Bát Tràng. Họ dùng Gas để sản xuất đồ gốm. + Bộ phận Gas công nghiệp : Tìm kiếm, phát triển, quản lý các khách hàng công nghiệp thường là các nhà hàng, khách sạn có hệ thống Gas cho toàn bộ toà nhà. Họ thường sử dụng loại bồn có dung tích khoảng 8 tấn/bồn. + Bộ phận kỹ thuật : Chịu trách nhiệm thiết kế, tổ chức, lắp đặt,bảo dưỡng, sửa chữa, hướng dẫn khách hàng sử dụng hệ thống Gas thương mại và công nghiệp. Đảm bảo về mặt kỹ thuật, an toàn cho khách hàng theo tiêu chuẩn của Nhà Nước. II . Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty liên doanh khí hoá lỏng thăng long Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh đến nay Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long đã không ngừng lớn mạnh, từng bước vượt qua khó khăn trong môi trường cạnh tranh gay gắt và đã khẳng định được uy tín trên thị trường LPG Việt Nam. Bảng: Tổng hợp sản lượng tiêu thụ gas Đơn vị tính : tấn Nội dung Sản lượng 2000 Sản lượng 2001 Tỷ lệ tăng trưởng (%) Sản lượng 2002 Tỷ lệ tăng trưởng (%) Gas dân dụng (bình 12 kg ) Kế hoạch 4.200 5.300 26 % 9.567 81 % Thực hiện 4.250 5.450 28 % 9.865 81 % Gas TM (bình 45 kg ) Kế hoạch 2.250 3.500 56 % 1.099 31 % Thực hiện 2.500 3.750 50 % 1.203 32 % Gas công nghiệp (bồn ) Kế hoạch 2.500 2.900 16 % 6.500 124 % Thực hiện 2.675 3.215 20 % 9.227 187 % Gas cho các lĩnh vực khác Kế hoạch 800 1.500 88 % 2.040 36 % Thực hiện 861 1.625 89 % 2.668 64% Tổng cộng Kế hoạch 9.750 13.200 35 % 19.206 46 % Thực hiện 10.286 14.040 36 % 22.963 64 % ( Nguồn : Tổng hợp sản lượng tiêu thụ Gas qua từng năm _ Phòng KD và DVKT ) Giai đoạn 2000 – 2002 là giai đoạn bản lề trong kế hoạch mở rộng thị trường, tăng nhanh sản lượng tiêu thụ Gas nhằm đạt mục tiêu của Công ty là đến cuối năm 2002 thị phần thị trường của Công ty trên toàn Miền Bắc sẽ là 14%. Tuy nhiên, sản lượng Gas của Công ty trong 3 năm tăng không mạnh. Dựa vào số liệu trong bảng Tổng hợp sản lượng tiêu thụ Gas có thể thấy : Sản lượng Gas của Công ty năm 2001: tăng từ 10.286 tấn năm 2000 lên đến 14.040 tấn năm 2001 ( tức là tăng 3.764 tấn ) hay tăng 36 % so với năm 2000. Sản lượng Gas của Công ty năm 2002 đạt 22.963 tấn tăng 64 % so với năm 2001 hay nói cách khác là tăng 8.923 tấn so với năm 2001. Tuy rằng các số liệu trên đều chứng tỏ Công ty đã thực hiện được kế hoạch đặt ra hàng năm và đạt mức tăng trưởng tương đối cao so với các doanh nghiệp trong ngành. Nguyên nhân là do Công ty đã chủ động trong việc sản xuất khi nhà máy nạp bình được đưa vào sản xuất ổn định. Việc này tạo điều kiện cho Công ty giảm giá vốn bán hàng do không phải nạp Gas của hãng khác. Thăng Long Gas có nguồn nhập hàng rất ổn định luôn đảm bảo cung cấp hàng đầy đủ ngay cả khi thị trường khan hiếm hàng. Hơn nữa, hiện nay, người tiêu dùng đã dần quen với việc sử dụng Gas trong sinh hoạt cũng như trong sản xuất do Gas là một nguyên liệu sạch không gây ô nhiễm môi trường. Nhưng, mặc dù đã có rất nhiều cố gắng trong công tác phát triển hệ thống phân phối cũng như giữ một chính sách giá ổn định Thăng Long Gas cũng không đạt được mức chỉ tiêu 14% thị phần toàn Miền Bắc năm 2002 ( thực tế đạt 13.7% ). Thị trường bị chia xẻ bởi nhiều Công ty khiến khả năng tiêu thụ hàng hoá của Thăng Long bị giảm thiểu. Tuy nhiên, đây là tình trạng chung của tất cả các doanh nghiệp trong ngành đặc biệt là thời gian qua tình hình xăng dầu trên thế giới có nhiều bất ổn nên việc Thăng Long duy trì được mức tăng trưởng như vậy cũng là một thành công chứng thực được khả năng sẵn có của Công ty. Để có thể đánh giá rõ hơn tình hình kinh doanh của Công ty trong những năm vừa qua, chúng ta cũng có thể xem xét qua số liệu Bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh. Bảng Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Thăng Long Gas ( Đơn vị : 1000 đồng ) Chỉ tiêu 2000 2001 2002 So sánh 2001/2000 So sánh 2002/2001 Tổng doanh thu 8.653.500 11.353.046 14.523.650 31,20% 27,93% Doanh thu thuần 6.900.750 9.082.437 11.520.920 31,62% 26,85% Giá vốn 6.270.450 8.256.503 10.369.789 31,67% 25,60% Lãi gộp 630.300 825.934 1.151.131 31,04% 39,37% (Nguồn: Báo cáo kết qủa hoạt động kinh doanh của Công ty Thăng Long Gas từ năm 2000 - 2002.) So sánh 2001/2000 - Tổng doanh thu và doanh thu thuần tăng với tỷ lệ tương ứng 31,20% và 31,62% nhưng nhỏ hơn tỷ lệ tăng của giá vốn bán hàng (31,67% ), như vậy là không tốt, ảnh hưởng là giảm bớt lợi nhuận của công ty. Vậy Công ty cần tìm biện pháp giảm giá vốn hàng bán bằng cách giảm giá thành sản xuất, giảm chi phí thu mua .... So sánh 2001/2002 Tỷ lệ tăng giá vốn bán hàng < tỷ lệ tăng của tổng doanh t._.h giá riêng để tạo quan hệ tốt với họ, song cần phải có một chính sách hợp lý đảm bảo vẫn có lãi, tránh tình trạng dây dưa, công nợ khó đòi. Để tránh tình trạng này, công ty cần phải tìm hiểu kỹ về khách hàng, nhất là các khách hàng lớn, trong đó phải chú trọng tới khả năng tài chính của họ. Duy trì một chính sách giá ổn định nhất là đối với lĩnh vực Gas dân dụng vì việc giữ ổn định về giá cả sẽ tạo ra niềm tin cho các đại lý kinh doanh sản phẩm LPG. Công ty cần tìm mọi biện pháp để hạn chế sự xung đột về chiều ngang làm giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho đại lý. .áp dụng chính sách giá ưu đãi cho các vùng xa để khuyến khích người tiêu dùng sử dụng Gas thay thế các nguyên liệu khác. Tóm lại, việc xác lập một chính sách giá phù hợp là điều kiện cực kỳ quan trọng đối với các doanh nghiệp nói chung và của Thăng Long Gas nói riêng nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh có lãi, hiệu quả và chiếm lĩnh thị trường. Giảm giá thành sản phẩm từ đó giảm giá bán cũng là cách để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường .Tuy nhiên, giá cả chịu tác động của nhiều yếu tố nên việc xác lập một chính sách giá hợp lý đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết tổng hợp nhiều vấn đề. Không có công thức chung vĩnh cửu cho hoạt động chính sách giá. 4. Các biện pháp về mở rộng và quản lý kênh phân phối Kinh doanh trong cơ chế thị trường doanh nghiệp luôn phải chịu sức ép cạnh tranh từ các đối thủ và luôn bị đe doạ bởi những biến động của môi trường vĩ mô như lãi suất vay, tỷ giá hối đoái, sự thay đổi của chính sách Nhà Nước cũng như môi trường nội bộ doanh nghiệp. Vấn đề này đòi hỏi lãnh đạo các đơn vị phải năng động trong cách nghĩ và xử thế. Muốn kinh doanh đạt kết quả cao thì ngoài việc giữ vững thị trường truyền thống, các kênh tiêu thụ phải không ngừng được phát triển và phát triển như thế nào cho phù hợp với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp. Lựa chọn kênh phân phối ra sao để đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng. Giải pháp phát triển các kênh tiêu thụ có thể tập trung vào một số điểm sau: * Đối với khách hàng công nghiệp ( sử dụng bồn ) : Thăng Long Gas tiếp tục áp dụng kênh một cấp cho khách hàng lĩnh vực này vì rất nhiều lý do. Có thể kể đến những lý do sau; Khách hàng công nghiệp thường là những doanh nghiệp sản xuất lớn. Tuy nhiên, để có thể chuyển sang sử dụng LPG cho sản xuất các doanh nghiệp này phải bỏ ra một lượng vốn không nhỏ cho đầu tư hệ thống thiết bị sử dụng LPG. Nhưng hầu hết họ đều không muốn tự đầu tư hệ thống này. Chính vì vậy, các Công ty Kinh doanh LPG muốn có được khách hàng thì họ phải sẵn sàng bỏ tiền đầu tư, lắp đặt miễn phí toàn bộ trang thiết bị của hệ thống. Đây chính là một điều kiện hấp dẫn khiến khách hàng chuyển sang sử dụng LPG. Số vốn để đầu tư cho hệ thống này khá đắt và hầu như các Tổng Đại lý/ Đại lý của Công ty không thể đáp ứng được. Đây là lý do chính khiến Thăng Long Gas sử dụng kênh trực tiếp. Tất nhiên, khi muốn đầu tư cho khách hàng Công ty cần cân nhắc nghiên cứu nhu cầu tiêu thụ và khả năng chi trả của khách để quyết định có nên đầu tư cho họ hay không. Khi cấp hàng Công ty phải dùng xe bồn chuyên dụng của Công ty, có đầy đủ các tiêu chuẩn kỹ thuật an toàn cần thiết vì lượng Gas chở mỗi lần khá lớn (khoảng 8 tấn/bồn ). Loại xe này phải được Nhà Nước cấp giấy phép mới được phép hoạt động. Khi Công ty cấp hàng trực tiếp thì các nhân viên của Công ty mới có điều kiện để thường xuyên kiểm tra, theo dõi tình hình hoạt động của hệ thống. Đây là điều kiện tiên quyết đảm bảo an toàn cho khách hàng và nâng cao uy tín của Thăng Long Gas. Như vậy, để cạnh tranh trong lĩnh vực khách hàng công nghiệp ngoài việc Công ty có một đội ngũ nhân viên Marketing có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao thì bản thân Công ty phải có một lượng vốn tương đối lớn giành đầu tư hệ thống LPG cho khách hàng. * Đối với khách hàng dân dụng : Lĩnh vực dân dụng là lĩnh vực tiêu thụ chính của Thăng Long Gas. Vì vậy, để đảm bảo sản lượng tiêu thụ tăng nhanh và mở rộng thị trường Công ty nên chọn kênh phân phối hai cấp. Tuy nhiên , phải tuỳ thuộc quy mô thị trường để Công ty quyết định số lượng nhà phân phối ở mỗi khu vực. Khi lựa chọn nhà phân phối, Thăng Long Gas cần căn cứ vào tiềm lực tài chính, cơ sở hạ tầng, kinh nghiệm và khả năng phân phối của họ để quyết định có nên hợp tác với họ hay không. Ví dụ như trong lĩnh vực tài chính họ có khả năng thanh toán tiền hàng cho Công ty hay không, kho dự trữ có đạt tiêu chuẩn không hoặc họ trước kia đã từng kinh doanh trong lĩnh vực nào, cách thức phân phối của họ ra sao.... Mỗi năm Công ty cần có kế hoạch mở đại lý mới cho từng khu vực để tránh sự kinh doanh chồng chéo và tạo điều kiện ban đầu cho họ để họ kinh doanh đạt kết quả như hỗ trợ kinh phí quảng cáo tiếp thị, giảm giá ban đầu trong một khoảng thời gian....Công ty nên có những chính sách ưu đãi cho các khách hàng lớn để thiết lập mối quan hệ khăng khít giữa họ với Công ty. Tuy nhiên, chính sách đối với khách hàng cũng phải dựa trên tình hình kinh doanh và sản lượng tiêu thụ của họ trong tháng. Quan tâm nhiều tới công tác dịch vụ vì công tác dịch vụ tốt sẽ là một yếu tố thuyết phục khách hàng sử dụng Gas. Kiểm tra chặt chẽ phạm vi địa bàn hoạt động cụ thể của từng Tổng Đại lý/Đại lý để tránh tình trạng hàng bán vượt tuyến gây nên sự cạnh tranh không lành mạnh và cũng là để Công ty có thể giám sát được các hoạt động của họ. Ví dụ các Tổng đại lý ở Hà Nội không được bán hàng vượt tuyến sang các tỉnh khác gây ảnh hưởng đến các Đại lý của Công ty tại tỉnh đó. Quy định rõ mức sản lượng và giá bộ bình mới mà các Tổng đại lý/ Đại lý phải đạt được trong tháng từ đó có căn cứ để Công ty xét duyệt các hình thức thưởng, khuyến khích cho họ. Để kênh phân phối thực sự đạt hiệu quả Công ty cần thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo cho các thành viên kênh . Quan tâm sát sao tới nhu cầu kiến nghị của đối tác. Đào tạo hướng dẫn các nhà phân phối kiểm soát, duy trì và phát triển khách hàng. Gợi ý một số biện pháp hữu hiệu để duy trì khách hàng sử dụng Gas. Tăng cường thêm lực lượng cán bộ cho phòng Marketing để thực hiện việc quản lý thị trường cũng như khai thác triệt để nhu cầu thị trường trong từng khu vực. Có chiến lược mở rộng thị trường ra các quận mới được thành lập ở Hà Nội nhưng có triển vọng tiêu thụ LPG lớn như Tây Hồ, Cầu Giấy…. Định kỳ đánh giá khả năng của các nhà phân phối dựa trên các chỉ tiêu như mức tiêu thụ trung bình/tháng, tình hình cung ứng hàng hoá cho người tiêu dùng, các dịch vụ mà nhà phân phối áp dụng với khách hàng của họ. * Đối với khách hàng thương mại : Khách hàng thương mại của Công ty tập trung chủ yếu ở Bát Tràng và một số nhà hàng khách sạn tại Hà Nội. Đối với khu vực khách hàng này Công ty nên áp dụng hình thức kênh hai cấp. Tuy nhiên, cùng giống như khu vực khách hàng công nghiệp yếu tố thiết kế lắp đặt cung cấp thiết bị hệ thống LPG đòi hỏi phải có một lượng tài chính khá lớn nên Công ty cũng nên linh hoạt trong vấn đề cung cấp hàng. Tức là tạo điều kiện cho khách hàng ký hợp đồng trực tiếp với Công ty và Công ty sẽ đầu tư hệ thống thiết bị cho họ miễn phí hoặc cho họ thuê với giá phù hợp nếu họ có yêu cầu. Hoặc họ có thể mua LPG qua hệ thống các nhà phân phối của Công ty. Có chính sách kéo dài thời gian thanh toán hợp đồng hay cho phép họ thanh toán sau khi bán được hàng. Tóm lại, vấn đề mở rộng và quản lý kênh phân phối có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Quản lý kênh phân phối hợp lý sẽ làm cho qúa trình kinh doanh an toàn, tăng cường được khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hoá nhanh và hiệu quả. 5. Tăng cường các hoạt động hỗ trợ bán hàng 5.1 Đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến khuyếch trương sản phẩm Các hoạt động xúc tiến, khuyếch trương bao gồm các biện pháp như quảng cáo, các hoạt động yểm trợ, quan hệ với công chúng, dịch vụ sau bán hàng .... được sử dụng để thông tin về sản phẩm nhằm lôi kéo người mua về phía mình để có thể bán được nhiều hơn và hơn hết là có thể giới thiệu về công ty, làm cho khách hàng biết được thế lực của mình, nâng cao uy tín của công ty. Đây là một hình thức thường được áp dụng để nâng cao sức cạnh tranh giữa các đối thủ trong thị trường cạnh tranh gay gắt, khốc liệt như ngày nay. Quảng cáo : Đẩy mạnh công tác quảng cáo vì quảng cáo là một phương sách có tính chất chiến lược để đạt được hoặc duy trì một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Công việc này có thể thực hiện như sau: Bên cạnh việc quảng cáo trên một số tạp chí chuyên ngành hoặc các báo có danh tiếng như Hà Nội Mới, Báo Lao Động… kết hợp đồng thời với quảng cáo trên truyền hình và các biện pháp truyền thống mà Công ty đang áp dụng, Thăng Long Gas cần chú trọng tới chiến lược tiếp thị trực tiếp sản phẩm của Công ty tới người tiêu dùng. Trên thực tế, người tiêu dùng ít quan tâm tới chất lượng sản phẩm gas mà gia đình họ đang sử dụng. Vì vậy, xây dựng một đội ngũ tiếp thị trực tiếp có năng lực truyền đạt thông tin tới người tiêu dùng về Thăng Long Gas, về các sản phẩm mà Công ty đang kinh doanh cũng như khẳng định sự hiện diện của Thăng Long Gas trên thị trường là điều hết sức cần thiết. Tuyên truyền về các lợi thế đối với khách hàng khi sử dụng sản phẩm của Thăng Long Gas. Ngoài mục đích tuyên truyền về Công ty, cần nhấn mạnh tới chính sách bảo hiểm sản phẩm và bảo hiểm cho khách hàng của Công ty vì trong những trường hợp bất cẩn hậu quả cháy nổ do gas gây ra là rất lớn. Chính sách này thể hiện sự quan tâm của Thăng Long Gas đối với sự an toàn của người tiêu dùng và cũng chính là quan tâm tới danh tiếng của Công ty. Tất nhiên, công tác tiếp thị trực tiếp nên thực hiện kết hợp với các Tổng Đại lý/ Đại lý của Công ty bởi hệ thống Đại lý đã có sẵn những nhân viên am hiểu về sản phẩm gas cũng như thương hiệu Gas mà họ đang hợp tác. Thăng Long Gas tài trợ phần kinh phí cho các hoạt động này vì nó có ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tiêu thụ sản phẩm cũng như mức độ hiểu biết của khách hàng về Công ty. Đối với mỗi chiến dịch khuyến mãi cho khách hàng Công ty nên áp dụng hình thức rút thăm trúng thưởng đặc biệt là đối với khu vực Hà Nội vì hiện tại hình thức này đang thu hút được rất đông đảo người tiêu dùng quan tâm. Đặc biệt, Công ty nên mở rộng cả về cơ cấu lẫn giá trị giải thưởng để hấp dẫn khách hàng đồng thời tổ chức phát giải thưởng công khai và khuyếch trương nó trên các phương tiện thông tin đại chúng. In và phát tờ rơi, gửi thư ngỏ đến khách hàng tiềm năng đặc biệt là các Công ty trong lĩnh vực công nghiệp ( thông qua mạng lưới phân phối và đội ngũ Marketing ). Làm một số biển quảng cáo kích thước phù hợp tại các thành phố thị xã lớn. Hình thức này Công ty có thể cân nhắc vì thủ tục pháp lý khá phức tạp nhưng hiệu quả quảng cáo của nó khá tốt. Nội dung quảng cáo phải làm nổi bật được thế mạnh của Công ty trong tâm trí người tiêu dùng như Công ty là một doanh nghiệp lớn, có danh tiếng trên thị trường, kinh doanh sản phẩm có chất lượng cao và giá cả hợp lý... Tham gia triển lãm trong nước và làm tốt hơn nữa việc xúc tiến thương mại. Tuy nhiên, để thực hiện được các biện pháp trên Công ty cần thành lập được một ngân sách quảng cáo trên cơ sở doanh thu dự kiến và quy mô của chương trình quảng cáo. * Quan hệ với công chúng : Công tác tạo lập quan hệ công chúng là một trong những công cụ chính của khuyếch trương sản phẩm hàng hoá. Nó ban gồm các chương trình và hoạt động được thiết kế để tạo dựng hình ảnh về Công ty trong lòng công chúng. Hoạt động tạo lập quan hệ với công chúng của Thăng Long Gas có thể hướng tới một số biện pháp sau: Xác định rõ mục tiêu của công tác xây dưng quan hệ công chúng là tạo dựng lòng tin của khách hàng đối với Công ty và sản phẩm của Công ty. Tranh thủ sự ủng hộ và tạo ra sự ràng buộc giữa Công ty với khách hàng. Thông qua các hoạt động tạo lập quan hệ công chúng để động viên khuyến khích cán bộ công nhân viên thêm tự hào về Công ty. Thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng, hội thảo... để tăng cường lôi kéo công chúng sử dụng sản phẩm Công ty. Khai thác triệt để các phương tiện thông tin, đặc chủng quảng cáơ để khuyếch trương kết quả của hội nghị khách hàng và các cuộc hội thảo. Sử dụng những thông tin có giá trị để tuyên truyền phản ánh tốt nhất về Công ty. Tham gia thường xuyên vào các hoạt động từ thiện, các hoạt động tài trợ xã hội. Ví dụ Thăng Long Gas có thể trở thành hãng độc quyền tài trợ cho một trong số các hoạt động của Thanh Niên Việt Nam với mục đích “ Thế hệ trẻ – Chủ nhân tương lai của Việt Nam “. Tất nhiên, hiệu ứng của hình thức tài trợ này không nhanh như các hình thức quảng cáo nhưng trong dài hạn sẽ đem lại cho Thăng Long hình ảnh một doanh nghiệp gắn liền với sự phát triển và trưởng thành của thế hệ trẻ Việt Nam. 5.2 Công tác hậu bán hàng Ngày nay, công tác hậu bán hàng có vai trò rất quan trọng. Thực hiện tốt công tác sau bán hàng không những làm cho khách hàng yên tâm về sản phẩm của Công ty mà còn làm cho khách hàng thấy được sự quan tâm của Công ty tới người tiêu dùng từ đó nâng cao uy tín trên thị trường. Để thực hiện tốt công tác này, Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long cần thực hiện các giải pháp sau : Trong hợp đồng cung cấp LPG cũng như hợp đồng lắp đặt hệ thống dẫn Gas phải có cam kết bảo lãnh chất lượng sản phẩm và có chế độ bảo hành miễn phí đối với các thiết bị trong hệ thống ống dẫn. Thành lập một nhóm cán bộ riêng chuyên trách việc giải quyết các khiếu nại của khách hàng trước, trong và sau khi sử dụng sản phẩm của Công ty. Xây dựng một chiến dịch định kỳ bảo trì, bảo dưỡng hệ thống Gas miễn phí cho khách hàng. Chi phí cho hoạt động này không cao lắm nhưng đem lại niềm tin cho người tiêu dùng. 6. Tăng cường tiềm lực nội bộ của Công ty Thăng Long Gas 6.1. Khả năng tài chính của doanh nghiệp Tăng khả năng cạnh tranh của công ty bằng các công cụ chất lượng sản phẩm, giá cả... Song những biện pháp này chỉ có thể thực hiện được khi mà công ty có đủ khả năng tiềm lực về tài chính. Tiềm lực về tài chính là nhân tố hàng đầu quyết định phương thức cạnh tranh của công ty. Công ty Thăng Long Gas là một Công ty Liên doanh với số vốn đầu tư tương đối lớn, tuy nhiên so với một số đối thủ cạnh tranh khác cũng là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thì khả năng tài chính của Công ty vẫn yếu hơn, nhất là khi xuất hiện vấn đề dây dưa tiền nợ khó đòi của khách hàng, làm giảm tốc độ chu chuyển của đồng vốn. Để mở rộng thị trường, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của công ty trên thị trường, Công ty Thăng Long Gas cần nhanh chóng có biện pháp thu hồi công nợ của các khách hàng, đảm bảo cho khách hàng biết rõ về thời hạn thanh toán và hình thức thanh toán. Phải cố tìm cách thu hồi nợ khi đến hạn: từ thương lượng, thuyết phục cho đến sử dụng các biện pháp hành chính, nhất là những công nợ khó đòi để đảm bảo nguồn vốn kinh doanh, tăng tốc độ lưu chuyển của tiền. Một biện pháp huy động vốn khác thường thấy nữa là vay của Ngân hàng. Công ty có thể sử dụng vốn vay của ngân hàng trong các trường hợp xuất hiện nhu cầu bổ sung vốn tạm thời để đảm bảo và có thể mở rộng nguồn vốn cho Công ty trong kinh doanh. 6.2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty Bên cạnh việc tăng cường các hoạt động huy động vốn để mở rộng nguồn lực kinh doanh cho công ty, Công ty Thăng Long Gas còn phải phát huy nhân tố con người và tổ chức một bộ máy quản lý có hiệu quả. Trong thời đại hiện nay đòi hỏi người quản lý phải được trang bị những trình độ cần thiết để điều hành công việc thông qua hệ thống vi tính hiện đại, hệ thống thông tin liên lạc điện tử. Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long được trang bị hệ thống vi tính hiện đại, tất cả các phòng ban liên hệ với nhau thông qua mạng, doanh thu chuyển từ nhà máy sang các phòng ban và phòng giám đốc từng ngày. Nhìn chung, bộ máy quản lý của Công ty là khoa học, xong mục kết nối giữa các phòng ban chưa được chặt chẽ, cần phải đổi mới; phòng Cung cấp và Phân phối, phòng Kinh doanh và Dịch vụ Kỹ thuật, phòng Kế toán, phòng Hành chính cần tăng cường giao ban theo định kỳ để giải quyết những vấn đề khúc mắc phát sinh. Bộ phận sản xuất và bộ phận tiêu thụ sản phẩm cần được gắn kết hơn nữa để giải quyết những vấn đề phản hồi từ thị trường. 6.3 Phát huy nhân tố con người của công ty Con người là trung tâm của mọi hoạt động, để nâng cao khả năng cạnh tranh, Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long cần phải chú trọng nhiều hơn trong vấn đề tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ cho nhân viên, đồng thời phải sắp xếp lao động một cánh hợp lý, đúng người đúng việc. Vì thị truờng và nhu cầu thị trường luôn thay đổi, do vậy nhân viên Công ty phải luôn nắm bắt được sự thay đổi này để đáp ứng kịp thời các yêu cầu của thị trường. Ngoài ra, do đặc điểm của thị trường LPG đòi hỏi những người bán hàng phải có sự hiểu biết về kỹ thuật bao gồm kỹ thuật tiếp thị cũng như trình độ chuyên môn. Hiện nay, khâu xử lý thông tin thị trường là một điểm yếu của Công ty Thăng Long Gas. Do vậy, công ty cần mở những khoá huấn luyện nâng cao về nghiệp vụ marketing cũng như trình độ chuyên môn cho nhân viên của Công ty do các chuyên gia giảng dạy. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần xây dựng một nội quy kỷ luật rõ ràng, bắt buộc mọi người phải tuân theo nhằm đảm bảo tính kỷ luật trong khi làm việc. Việc xây dựng môi trường văn hóa trong công ty rất cần được chú trọng để tăng cường tình đoàn kết giữa các nhân viên với nhau cũng như với công ty để sao cho mọi nhân viên của công ty đều coi công ty như chính gia đình mình. Theo kinh nghiệm của một số tập đoàn lớn trên thế giới, việc tạo lập một môi trường văn hoá bền vững trong công ty sẽ là nhân tố khuyến khích nhân viên làm việc hết mình, khuyến khích họ đưa ra nhiều sáng kiến và điều quan trọng hơn nữa là ngăn chặn hiện tượng mâu thuẫn, đố kỵ giữa các bộ phận của Công ty. Các nhân viên của Công ty rất cần được động viên khuyến khích liên tục. Vì thế công ty cần chú ý khen thưởng nhân viên kịp thời, việc này sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả hơn. Sự thúc đẩy nhân viên có thể là đặt ra các mục tiêu với các hình thức thưởng có giá trị. Cũng cần nói rằng các nhân viên trong công ty bao giờ cũng tìm cơ hội thăng tiến để thu được mức lương cao hơn, quyền hành nhiều hơn. Cơ hội thăng tiến cá nhân trong công ty là động lực thúc đẩy mạnh mẽ. Nhân viên trong công ty cần được khuyến khích và thôi thúc để thực hiện công việc một cách tốt nhất bằng những cơ hội thăng tiến địa vị. Do vậy với nhân viên làm việc có hiệu quả và thực sự có năng lực, công ty nên cất nhắc họ lên vị trí cao hơn để khuyến khích các nhân viên khác phấn đấu. Trên đây, với những hiểu biết chưa thật đầy đủ song em xin mạnh dạn đóng góp những ý kiến nhỏ bé của mình vào hoạt động của công ty với mong muốn thúc đẩy hơn nữa hoạt động kinh doanh nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường LPG hiện nay. IV. Những kiến nghị với nhà nước tạo điều kiện cho công ty thăng Long gas trong cạnh tranh Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi từ kế hoạch hoá tập trung sang hoạt động theo cơ chế thị trường, đã xuất hiện nhiều vấn đề mà Nhà nước phải giải quyết để tạo môi trường cạnh tranh thuận lợi cho sự phát triển của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Đây là một nội dung quan trọng có ý nghĩa đối với việc xây dựng và phát triển kinh tế đất nước. Vì tạo môi trường cạnh tranh thuận lợi không chỉ là động lực phát triển kinh tế - xã hội mà còn là yếu tố thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Đối với doanh nghiệp, môi trường cạnh tranh trực tiếp chính là thị trường mà hàng ngày, hàng giờ họ phải đối mặt để giải quyết các phương án sản xuất kinh doanh. Nó chịu ảnh hưởng từ rất nhiều yếu tố : kinh tế, pháp luật, chính trị, công nghệ, văn hoá... Vì vậy, Nhà nước bằng những công cụ và phương pháp của mình có thể : Vừa tạo ra sức ép cạnh tranh với những điều kiện cạnh tranh như nhau cho các doanh nghiệp để khuyến khích các hành vi lành mạnh, mặt khác hạn chế và khắc phục những khuyết tật của cơ chế thị trường gắn liền với hành vi không lành mạnh như : đầu cơ, lừa đảo, lừa dối khách hàng, hàng giả... Như vậy, quản lý vĩ mô của Nhà nước đối với doanh nghiệp nhằm nâng cao sức cạnh tranh phải đảm bảo tạo điều kiện hỗ trợ và bổ sung cho cơ chế cạnh tranh mà bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng phải thích ứng. Điều đó bao gồm cả hai khía cạnh: hình thành môi trường kinh doanh thuận lợi và khắc phục những mặt trái của thị trường để mỗi doanh nghiệp với tư cách là một “đối thủ” được đua tài, cạnh tranh lành mạnh, giành hiệu quả cao. Trước sức ép của môi trường cạnh tranh, quá trình đổi mới nhằm nâng dần sức cạnh tranh của các doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp cùng một lúc phải giải quyết các vấn đề về vốn, công nghệ, trình độ kinh doanh quản lý.... Giải quyết những vấn đề đó, tất nhiên chỉ riêng các doanh nghiệp không thể đảm đương nổi mà đòi hỏi phải có sự hỗ trợ của Nhà nước thông qua các chính sách tài chính, tiền tệ, các chính sách khuyến khích bảo trợ... và hơn hết là một khuôn khổ pháp luật đầy đủ, nghiêm túc thích ứng với giai đoạn quá độ chuyển sang cơ chế thị trường. 1- Nhà nước cần xây dựng và tổ chức thực thi một hệ thống pháp luật, nhằm tạo lập một khung khổ pháp lý để cho sự cạnh tranh lành mạnh, có hiệu quả của doanh nghiệp Việt Nam mới chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường những đã xuất hiện một số hình thức cạnh tranh không lành mạnh như việc lạm dụng vị trí thống lĩnh, quảng cáo dối trá làm sai lệnh nhận thức người tiêu dùng, bán phá giá ... Tất cả những vấn đấy cần được điều chỉnh bằng pháp luật. Việc kiến tạo một khuôn khổ pháp luật để các doanh nghiệp được cạnh tranh bình đẳng là một việc hết sức quan trọng trong đó đạo luật về cạnh tranh có vị trí đặc biệt. Cơ chế cạnh tranh của thị trường chỉ được pháp huy một cách hữu hiệu trên cơ sở một hệ thống các “luật chơi” đầy đủ, một sân chơi hoàn chỉnh nhờ đó duy trì được môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp hoạt động, đồng thời loại bỏ và trừng phạt mọi hành vi cạnh tranh không lành mạnh. Vì thế, Nhà nước cần sớm xây dựng và tổ chức thực thi có hiệu quả một hệ thống pháp luật thích ứng với hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường. Đặc biệt hiện nay, việc vi phạm pháp luật đang diễn ra ở khá nhiều doanh nghiệp, nên đặt ra yêu cầu cấp bách về xây dựng hệ thống pháp luật đồng bộ và khả thi với một hệ thống toà án kinh tế thích hợp, tạo môi trường pháp luật thuận lợi cho các hoạt động kinh tế được cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng. Việc phát hiện các hành vi phạm pháp luật là khó khăn vì danh giới giữa cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh là rất mỏng manh. Chính vì vậy, việc hình thành một chính sách kiểm soát cạnh tranh và độc quyền trong kinh doanh, tạo môi trường canh tranh lành mạnh là nhu cầu tất yếu và cấp bách cho quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường ở Việt Nam. Vậy để tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp, Nhà nước cần thiết phải bắt tay vào xây dựng những cơ sở của chính sách cạnh tranh và trên nền tảng đó hình thành Luật cạnh tranh. Luật cạnh tranh đóng vai trò chính đảm bảo cho cạnh tranh được thúc đẩy mạnh mẽ. Luật cạnh tranh sẽ rất cần thiết để tạo khuôn khổ cho việc tối đa hoá hiệu quả cạnh tranh trên thị trường của các doanh nghiệp và bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng. Luật cạnh tranh cho phép thiết lập một hệ thống điều hoà và kiểm soát hữu hiệu nhằm khuyến khích cạnh tranh với các quy tắc áp dụng công bằng cho tất cả các chủ thể trên thị trường. Hơn nữa, việc ban hành luật cạnh tranh còn để đáp ứng yêu cầu hội nhập thế giới. Bởi tới đây, cạnh tranh ở thị trường trong nước sẽ khốc liệt hơn vì nước ta đã ra nhập Khu vực tự do thương mại ASIA ( AFTA ) và đang trong quá trình ra nhập Tổ chức thương mại thế giới ( WTO ). 2. Tăng cường công tác quản lý LPG Khí hoá lỏng ( LPG ) trong tương lai sẽ là nguồn nguyên liệu chính cho sản xuất và phục vụ cho đời sống của người dân. Vì vậy, để đảm bảo quyền lợi cho người sử dụng Nhà Nước cần ban hành những chính sách liên quan đến sản xuất và sử dụng LPG như : Ban hành quy chế quản lý an toàn trong các hoạt động dầu khí. Quy phạm cho các thiết bị sử dụng liên quan đến LPG. Kiểm tra sát sao độ an toàn của các thiết bị chứa LPG Quy phạm thiết kế lắp đặt an toàn cho các hộ gia đình, các chung cư cao tầng…… Tăng cường công tác kiểm tra thị trường để ngăn chặn tình trạng sang nạp Gas trái phép. Hạn chế cấp giấy phép hoạt động kinh doanh đối với các doanh nghiệp muốn đầu tư vào lĩnh vực LPG. 3. Xây dựng quy hoạch tổng thể hệ thống cung cấp LPG Hiện nay, chỉ tính riêng Miền Bắc đã có khoảng 15 doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực LPG. Trong đó chỉ có một số ít kinh doanh có hiệu quả như Petrolimex, Thăng Long Gas, Shell Gas, Đài Hải Gas.., số còn lại hoạt động không mấy hiệu quả. Sự tăng mạnh về số lượng các doanh nghiệp này dẫn đến tình trạng cung vượt quá cầu gây nên sự lãng phí về tài nguyên, tiền bạc… Chưa kể đến hiệu quả kinh tế của các dự án này bị giảm sút. Vì vậy, việc quy hoạch tổng thể các doanh nghiệp kinh doanh LPG là việc làm hết sức cần thiết. Quy hoạch phát triển các doanh nghiệp kinh doanh LPG rải rác đều ở các vùng nhằm tiết kiệm chi phí đặc biệt là chi phí vận chuyển và đồng thời làm tăng hiệu quả kinh tế của các dự án. Ban hành văn bản khuyến khích và đảm bảo hoạt động đầu tư trực tiếp nước ngoài tại Việt Nam trong lĩnh vực dầu khí. Ban hành chính sách ưu đãi, khuyến khích đầu tư ra nước ngoài đối với các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực dầu khí. 4. Xây dựng chính sách thuế và giá phù hợp Chính sách của Nhà Nước về thuế xuất nhập khẩu và thuế giá trị gia tăng có vai trò khuyến khích hoặc hạn chế việc sử dụng LPG trong nước. Vì vậy, Nhà Nước cần có những chính sách hợp lý nhằm khuyến khích nhu cầu tiêu thụ LPG cũng như hạn chế được nạn chặt phá rừng và bảo vệ môi trường. Giảm cước phí cảng biển đối với tầu trở dầu làm hàng tại các cảng xuất nhập khẩu dầu thô, LPG,.. Miễn thuế giá trị gia tăng đối với các thiết bị sử dụng LPG , thiết bị máy móc phục vụ sản xuất , phương tiện vận chuyển chuyên dùng……. Giảm thuế xuất nhập khẩu đối với hàng hoá phục vụ hoạt động kinh doanh LPG. Giảm thuế xuất thuế lợi tức đối với các doanh nghiệp trong nước cũng như các doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài tại Việt Nam kinh doanh LPG. Ngân sách Nhà Nước cấp cho ngành dầu khí vay với lãi suất thấp đối với các dự án cải tạo, nâng cấp, xây dựng nhà máy sản xuất LPG. Kết luận Nền kinh tế nước ta đang ở trong giai đoạn đầu của nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Việc chuyển đổi nền kinh tế từ kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế hoạt động theo sự vận hành của cơ chế thị trường đã mở ra một thời kỳ mới đầy những cơ hội phát triển cũng như thách thức lớn cho các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại với tư cách là một quy luật kinh tế khách quan. Cạnh tranh là nhân tố đảm bảo cho một nền kinh tế phát triển. Đứng về phía các doanh nghiệp, để có thể thành công trên thương trường, các doanh nghiệp này cần phải tìm kiếm chiến lược cạnh tranh có hiệu quả nhất. Công ty Thăng Long Gas được thành lập trong bối cảnh thị trường diễn ra một cuộc cạnh tranh gay gắt với sự ra đời của hàng loạt các Công ty kinh doanh LPG trong cùng một thời điểm. Nhờ có sự năng động nhạy bén trong hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đã đứng vững và từng bước đi lên, thiết lập cho mình một vị trí vững chắc trên thị trường khí hoá lỏng. Song để có thể tiếp tục phát triển, giành thắng lợi trong cạnh tranh, Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long cần phải sử dụng các vũ khí cạnh tranh của mình một cách có hiệu quả nhất. Trong bản khoá luận tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh của em với đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long" em đã hết sức cố gắng nghiên cứu tỷ mỉ, công phu vận dụng kiến thức, lý luận đã được học trong suốt những năm qua vào tìm hiểu thực trạng cạnh tranh của Công ty Thăng Long Gas trên thị trường. Em hy vọng các giải pháp được đưa ra sẽ có ích trong việc đề ra chiến lược cạnh tranh của công ty trong thời gian tới. Đây là một đề tài với nội dung nghiên cứu rộng, song với sự cố gắng của bản thân, đề tài đã được hoàn thành nhưng không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Viện Đại học Mở Hà Nội đặc biệt là Thầy giáo _ TS. Phan Trọng Phức đã giúp đỡ em hoàn thành bản Khoá luận tốt nghiệp này. Đồng thời em cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long cùng các cô/chú, anh /chị Phòng Thị trường và Dịch vụ Kỹ thuật đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong suốt thời gian qua. Hà Nội, tháng 07 năm 2003 Sinh viên Lưu Thị Kim Nhung Tài liệu tham khảo Báo cáo của Shell - Tháng 03/2002 Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long - Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh năm 2000, 2001, 2002. Công ty Liên doanh Khí hoá lỏng Thăng Long - Chiến lược phát triển sản lượng tiêu thụ Gas giai đoạn 2000 - 2010 Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith - Nhà xuất bản thống kê. Chuyên đề về cạnh tranh, chống cạnh tranh bất hợp pháp và kiểm soát độc quyền - Viện nghiên cứu khoa học pháp lý. Trang Đan - " Yếu tố nào hạn chế khả năng cạnh tranh khi hội nhập " ( Báo Đầu tư chứng khoán - tháng 6/2003 ) Minh Hoài - " Tiếp tục nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm công nghiệp " - ( Thông tin tài chính số 20/2000) Vũ Long _ Yêu cầu của quá trình hội nhập _ " Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam " ( Báo Đầu tư - tháng 2/2003 ) Thanh Lê - " Rào cản trong cạnh tranh , yếu tố quyết định cường độ cạnh tranh trên thị trường " ( Nghiên cứu kinh tế tháng 3/2003 ) Hoàng Thịnh Lâm - " Để nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hoá và doanh nghiệp Việt Nam " ( Kinh tế và dự báo tháng 11/2000) Quản trị Marketing trong doanh nghiệp - Trường Đại học Kinh tế quốc dân Giáo trình Kinh tế chính trị học - Trường Đại học Kinh tế quốc dân Kinh tế vi mô - Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hoàng Xanh _ Giải pháp nâng cao năng lực kinh doanh _ " Ưu tiên đầu tư công nghệ thông tin " ( Thời báo Ngân hàng tháng 10/2002 )t Mục lục Trang ._.