Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cao Su Sao Vàng trong giai đoạn hiện nay

" Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng trong giai đoạn hiện nay " làm đề tài cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Chuyên đề tốt nghiệp được trình bày theo kết cấu như sau: Chương I: Vai trò và những nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Chương II: Khảo sát đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng trong thời gian qua. Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng trong giai đoạn hiện nay. Với trình độ còn hạn chế cả về lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn và thơig gian hạn hẹp nên chắc chắn chuyên đề của em không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô và các cô chú trong công ty để chuyên đề tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. CHƯƠNG I: VAI TRÒ VÀ NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG Thực chất của cạnh tranh Bất kỳ một doanh nghiệp nào tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh một loại hàng hoá dịch vụ nào đó trên thị trường đều phải chấp nhận cạnh tranh. Đây là một tất yếu khách quan và là đặc trưng cơ bản nhất của cơ chế thị trường. Cạnh tranh phát triển cùng với sự phát triển của nền sản xuất hàng hoá tư bản chủ nghĩa. Vậy cạnh tranh là gì? Theo Marx " Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch". Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hoá tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó đã hình thành nên hệ thống giá cả thị trường. Quy luật này dựa trên sự chênh lệch giữa giá cả và chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hàng hoá dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu được lợi nhuận. Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là: "Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm tranh giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình". Như vậy, hiểu theo nghĩa chung nhất, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành giật thị trường và khách hàng. Để thể hiện khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp người ta thường dùng khái niệm sức cạnh tranh: Sức cạnh tranh của một doanh nghiệp được hiểu là một " Mômen động lượng" phản ánh và lượng hoá tổng hợp thế lực, địa vị, cường độ, động thái vận hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác với đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường mục tiêu xác định và thời gian xác định. Cạnh tranh là một phương thức vận động của thị trường. Không có cạnh tranh giữa các chủ thể kinh tế thì không có cơ chế thị trường. Thực chất của cạnh tranh là sự tranh giành về lợi ích kinh tế giữa các chủ thể tham gia thị trường. Đối với người mua họ muốn mua được hàng hoá có chất lượng cao với mức rẻ. Còn ngược lại các doanh nghiệp luôn hướng tới mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận bằng cách giảm chi phí, giành giật khách hàng và thị trường về phía mình. Như vậy cạnh tranh sẽ xảy ra. Cạnh tranh là một điều kiện và yếu tố kích thích sản xuất kinh doanh, là môi trường động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, tăng năng suất lao động và tạo đà cho sự phát triển của xã hội. Như vậy, cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá, các doanh nghiệp bắt buộc phải chấp nhận cạnh tranh, phải không ngừng tiến bộ để giành được ưu thế tương đối so với các đối thủ. Nếu như lợi nhuận là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh thì cạnh tranh bắt buộc họ phải tiến hành các hoạt động đó một cách có hiệu quả nhất nhằm thu được lợi nhuận tối đa. Ở Việt Nam, cùng với sự chuyển đổi nền kinh tế, cạnh tranh được thừa nhận là một quy luật kinh tế khách quan và được coi như là nguyên tắc cơ bản trong tổ chức điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp. Các loại hình cạnh tranh Dựa vào các tiêu thức khác nhau, chúng ta có thể phân loại cạnh tranh thành: Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường: Cạnh tranh được chia thành 3 loại * Cạnh tranh giữa người mua và người bán: người bán muốn bán hàng hoá của mình với giá cao nhất còn người mua muốn mua với giá thấp nhất. Giá cả cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữa hai bên. * Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào quan hệ cung cần trên thị trường. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng lên, người mua phải chấp nhận giá cao để mua được hàng hoá má họ cần. * Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh nhằm giành giật khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho người mua. Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào tỏ ra đuối sức, không chịu được sức ép sẽ phải rút lui khỏi thị trường nhường thị phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn. b. Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế: Cạnh tranh được phân thành hai loại * Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hoá hoặc dịch vụ. Kết quả của cuộc cạnh tranh này là làm cho kỹ thuật phát triển. * Cạnh tranh giữa các ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Trong quá trình này, có sự phân bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các ngành, kết quả là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân. c. Căn cứ vào tính chất cạnh tranh: cạnh tranh được phân thành 3 loại. * Cạnh tranh hoàn hảo: là hình thức cạnh tranh giữa nhiều người bán trên thị trường trong đó không người náo có đủ ưu thế khống chế giá cả trên thị trường. Các sản phẩm bán ra đều đựơc người mua xem là đồng nhất, tức là không khác nhau về quy cách, phẩm chất, mẫu mã. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này các doanh nghiệp buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt hoá sản phẩm so với các đối thủ khác. * Cạnh tranh không hoàn hảo: là hình thức cạnh tranh giữa những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi sản phẩm đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau cho nên để giành được ưu thế trong cạnh tranh, người bán phải sử dụng các công cụ hỗ trợ bán như: quảng cáo, khuyến mại, cung cấp dịch vụ, ưu đãi giá cả... Đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay. * Cạnh tranh độc quyền: trên thị trường chỉ có một hoặc một số ít người bán một sản phẩm hoặc dịch vụ náo đó, giá cả của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên thị trường sẽ do họ quyết định không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu. 3. Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp 3.1. Cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm là tổng thể những chỉ tiêu, thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện xác định phù hợp với công dụng của sản phẩm. Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trường. Chất lượng sản phẩm càng cao tức là mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng khả năng thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, mức sống của người dân ngày càng được nâng cao, tức là nhu cầu có khả năng thanh toán của người tiêu dùng tăng lên thì sự cạnh tranh bằng giá cả đã và sẽ có su hướng nhường vị trí cho sữ cạnh tranh bằng chất lượng. Chất lượng sản phẩm là tập hợp các thuộc tính của sản phẩm trong điều kiện nhất định về kinh tế kỹ thuật. Chất lượng là một chỉ tiêu tổng hợp thể hiện ở nhiều mặt khác nhau tính chất cơ, lý, hoá đúng như các chỉ tiêu quy định, hình dáng, màu sắc hấp dẫn. Với mỗi loại sản phẩm khác nhau thì chỉ tiêu chất lượng là khác nhau, tuy nhiên vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải luôn luôn giữ vững và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Đó là điều kiện không thể thiếu nếu doanh nghiệp muốn giành được thắng lợi trong cạnh tranh, nói một cách khác chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp. Khi chất lượng không còn được đảm bảo, không thoả mãn nhu cầu khách hàng thì ngay lập tức khách hàng sẽ rời bỏ doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với việc tăng khả năng cạnh tranh, thể hiện trên các giác độ: 0Chất lượng sản phẩm tăng lên sẽ thu hút được khách hàng, tăng khối lượng hàng hoá tiêu thụ, tăng uy tín của sản phẩm, mở rộngđược thị trường, từ đó tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, đảm bảo hoàn thành các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. 0Nâng cao chất lượng sản phẩm có nghĩa là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 3.2. Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm Giá cả sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán hay doanh nghiệp dự định có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao đổi sản phẩm đó trên thị trường. Giá cả của sản phẩm phụ thuộc vào các yếu tố sau: 0Các yếu tố kiểm soát được: chi phí sản xuất sản phẩm, chi phí bán hàng, chi phí lưu thông và chi phí yểm trợ xúc tiến bán. 0Các yếu tố không kiểm soát được: quan hệ cung cầu, cường độ cạnh tranh trên thị trường, chính sách điều tiết thị trường của Nhà nước... Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thông qua các chính sách định giá bán sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, một doanh nghiệp có thể có các chính sách định giá sau: a. Chính sách định giá thấp. Đây là cách định giá bán thấp hơn mức giá thị trường. Chính sách định giá thấp có thể hướng vào các mục tiêu khác nhau, tuỳ theo tình hình sản xuất và thị trường và được chia ra các cách khác nhau: 0Định giá thấp hơn so với thị trường nhưng cao hơn giá trị sản phẩm: doanh nghiệp chấp nhận mức lãi thấp. Nó được ứng dụng trong trường hợp sản phẩm mới thâm nhập thị trường, cần bán hàng nhanh với khối lượng lớn, hoặc dùng giá để cạnh tranh với các đối thủ. 0Định giá bán thấp hơn giá thị trường và cũng thấp hơn giá trị sản phẩm: doanh nghiệp bị lỗ, nó được áp dụng trong trường hợp bán hàng trong thời kỳ khai trương cửa hàng hoặc muốn bán nhanh để thu hồi vốn (tương tự bán phá giá). b. Chính sách định giá cao Tức là mức giá bán cao hơn mức giá thống trị trên thị trường và cao hơn giá trị sản phẩm. Được áp dụng trong các trường hợp sau: 0Sản phẩm mói tung ra thị trường, người tiêu dùng chưa biết rõ chất lượng của nó, chưa có cơ hội để so sánh về giá, áp dụng giá bán cao sau đó giảm dần. 0Doanh nghiệp hoạt động trong thị trường độc quyền, áp dụng giá cao (giá độc quyền) để thu lợi nhuận độcquyền. 0Sản phẩm thuộc loại cao cấp, hoặc sản phẩm có chất lượng đặc biệt tốt phù hợp với người tiêu dùng thuộc tầng lớp thượng lưu. 0Sản phẩm thuộc loại không khuyến khích người tiêu dùng mua, áp dụng giá bán cao để thúc đẩy họ tìm sản phẩm thay thế. c. Chính sách ổn định giá bán Tức là giữ nguyên giá bán theo thời kỳ và địa điểm. Chính sách này giúp doanh nghiệp thâm nhập, giữ vững và mở rộng thị trường. d. Chính sách định giá theo thị trường Đây là cách định giá phổ biến của các doanh nghiệp hiện tức là định giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá thị trường của sản phẩm đó. Ở đây, do không sử dụng yếu tố giá làm đòn bẩy kích thích người tiêu dùng nên để tiêu thụ được sản phẩm, doanh nghiệp cần tăng cường công tác tiếp thị, thực hiện nghiêm ngặt các biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh. e. Chính sách giá phân biệt Với cùng một loại sản phẩm nhưng doanh nghiệp định ra nhiều mức giá khác nhau dựa theo nhiều tiêu thức khác nhau: 0Phân biệt theo lượng mua: mua khối lượng nhiều được giảm giá hoặc hưởng chiết khấu. 0Phân biệt theo chất lượng: các loại chất lượng (1,2,3) có mức giá khác nhau phục vụ cho các nhóm đối tượng khác nhau. 0Phân biệt theo phương thức thanh toán: thanh toán ngay hay trả chậm, thanh toán bằng tiền mặt hay chuyển khoản. 0Phân biệt theo thời gian: tại các thời điểm khác nhau, giá cả khác nhau. f. Chính sách bán phá giá Định mức giá bán thấp hơn hẳn giá thị trường và thấp hơn cả giá thành sản xuất. Mục tiêu của bán phá giá là tối thiểu hoá rủi ro hay thua lỗ hoặc để tiêu diệt đối thủ cạnh tranh. Muốn đạt được mục tiêu này đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính, về khoa học công nghệ, sản phẩm đã có uy tín trên thị trường. Bán phá giá chỉ nên áp dụng khi sản phẩm bị tồn đọng quá nhiều, bị cạnh tranh gay gắt, sản phẩm lạc hậu không phù hợp với nhu cầu tiêu dùng, sản phẩm mang tính thời vụ, dễ hư hỏng, càng để lâu càng lỗ lớn. Ngày nay cùng với sự phát triển của nền sản xuất xã hội, mức sống của người dân không ngừng được nâng cao, giá cả không còn là công cụ cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp nữa nhưng nếu doanh nghiệp biết kết hợp công cụ giá với các công cụ khác thì kết quả thu được sẽ rất to lớn. 3.3. Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm Đối với mỗi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, sản xuất tốt chưa đủ để khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình, mà còn phải biết tổ chức mạng lưới bán hàng, đó là tập hợp các kênh đưa sản phẩm hàng hoá từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng sản phẩm ấy. Thông thường kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được chia thành 4 loại sau: A (B) MG MG Đại lý Bán buôn Bán lẻ Người sản xuất (DNCN) Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán lẻ Đại lý (C) MG MG MG (D) MG MG MG A: Kệnh trực tiếp ngắn đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng. B: Kênh trực tiếp dài. C: Kênh gián tiếp ngắn. D: Kênh gián tiếp dài. Bên cạnh đó, để thúc đẩy quá trình bán hàng, doanh nghiệp có thể tiến hành một loạt các hoạt động hỗ trợ như: tiếp thị, quảng cáo, yểm trợ bán hàng, tổ chức hội nghị khách hàng, tham gia các tổ chức liên kết kinh tế... Ngày nay, nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò vô cùng quan trọng, thậm chi quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp trên thị trường bởi vì nó tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên các khía cạnh sau: 0Tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá thông qua việc thu hút sự quan tâm của khách hàng tới sản phẩm của doanh nghiệp. 0Cải thiện vị trí (hình ảnh) của doanh nghiệp trên thị trường. 0Mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác trên thị trường, phối hợp với các chủ thể trong việc chi phối thị trường, chống hàng giả. 3.4. Cạnh tranh bằng các công cụ khác * Dịch vụ sau bán hàng. Trách nhiệm của doanh nghiệp đối với sản phẩm của mình không phải đã chấm dứt sau khi giao hàng và nhận tiền cảu khách hàng bởi vì có một nguyên tắc chung là "Ai sản xuất thì người đó phục vụ kỹ thuật. Tốt hơn nữa là chuẩn bị cho việc phục vụ kỹ thuật sớm hơn việc cung cấp sản phẩm đó ra thị trường". Doanh nghiệp sẽ bán được nhiều sản phẩm nếu khách hàng cảm thấy yên tâm rằng sản phẩm đó đảm bảo chất lượng ngay cả khi quan hệ mua bán đã chấm dứt. * Dịch vụ bán hàng thường đòi hỏi đối với trường hợp sau: + Sản phẩm mang tính kỹ thuật cao. + Đơn giá sản phẩm cao. + Sản phẩm được bán đơn chiếc. + Người mua không am hiểu tính năng và cách sử dụng của sản phẩm. + Sản phẩm chiếm lĩnh thị trường nhiều. * Nội dung của dịch vụ sau bán hàng gồm: + Cam kết thu lại sản phẩm và hoàn trả tiền cho khách hàng hoặc đổi lại hàng nếu sản phẩm không đúng với thoả thuận ban đầu hoặc không thoả mãn được nhu cầu của họ. + Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định. + Cung cấp các dịch vụ bảo dưỡng kỹ thuật cho các sản phẩm có tuổi thọ dài. * Phương thức thanh toán. Phương thức thanh toán cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh nghiệp sử dụng. Phương thức thannh toán gọn nhẹ, rườm rà hay nhanh chậm sẽ ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. * Yếu tố thời gian. Những thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ làm thay đổi nhanh chóng cách nghĩ, cách làm việc của con người, tạo thời cơ cho mỗi người, mỗi đất nước tiến nhanh về phía trước. Đối với các doanh nghiệp yếu tố quyết định trong chiến lược kinh doanh hiện đại là tốc độ chức không phải yếu tố cổ truyền như nguyên vật liệu, lao động... Muốn chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp phải biết tổ chức nắm bắt thông tin nhanh chóng chớp lấy thời cơ, lựa chọn mặt hàng theo yêu cầu, triển khai sản xuất, nhanh chóng tiêu thụ để thu hồi vốn nhanh trước khi chu kỳ sản xuất sản phẩm kết thúc. * Cạnh tranh về thời cơ thị trường. Doanh nghiệp noà dự báo được thời cơ thị trường và nắm được thời cơ thị trường sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường thường xuất hiện ro các yếu tố sau: 0Do sự thay đổi của môi trường công nghệ. 0Do sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên. 0Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được những thay đổi của thị trường. Từ đó có các chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, cạnh tranh về thời cơ thị trường cũng còn thể hiện ở chỗ doanh nghiệp tìm ra được những lợi thế kinh doanh sớm và đi vào khai thác thị trường và một loạt sản phẩm của doanh nghiệp cũng sẽ sớm bị bão hoà. Yêu cầu này đòi hỏi phải thích ứng nhanh với những thay đổi đó. II. VAI TRÒ CỦA CẠNH TRANH Trong nền kinh tế kế hoạch hoá khái niệm cạnh tranh hầu như không tồn tại, song từ khi nền kinh tế nước ta chuyển đổi, vận động theo cơ chế thị trường thì cũng là lúc cạnh tranh và quy luật cạnh tranh được thừa nhận, vai trò của cạnh tranh ngày càng thể hiện ưu thế của nó rõ nét hơn, cụ thể: + Cạnh tranh cho phép sử dụng các nguồn tìa nguyên một cách tối ưu. + Khuyến khích áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật. + Thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. + Thúc đẩy sản xuất phát triển, thúc đẩy tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh tế . 1. Đối với doanh nghiệp Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp do khả năng cạnh tranh tác động trực tiếp đến kết quả tiêu thụ sản phẩm mà tiêu thụ sản phẩm là khâu quyết định trong việc doanh nghiệp có nên sản xuất nữa hay không. Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp phải tìm ra những biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Cạnh tranh quyết định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường thông qua thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. 2. Đối với nền kinh tế 0xã hội Trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế xã hội, cạnh tranh là động lực phát triển kinh tế, nâng cao chất lượng cũng như năng suất lao động xã hội. Cạnh tranh là lực lượng điều tiết sản xuất và tiêu dùng, đem lại nhiều lợi ích cho khách hàng bởi vì trong quá trình cạnh tranh để giành ưu thế trên thị trường các doanh nghiệp đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá bán, hoàn thiện chất lượng dịch vụ sau bán hàng, khi đó người tiêu dùng có quyền lựa chọn cho mình sản phẩm tốt nhất, phù hợp nhất với chi phí hợp lý nhất. Cạnh tranh cũng loại bỏ những doanh nghiệp có chi phí sản xuất cao, buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phương án sản xuất có chi phí thấp nhất. Vì vậy, cạnh tranh tạo ra sự đổi mới, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Ngoài ra, cạnh tranh còn là động lực phát triển cơ bản nhằm kết hợp một cách hợp lý giữa lợi ích của doanh nghiệp, lợi ích của người tiêu dùng và lợi ích xã hội. Ngày nay, nhiều quốc gia trên thế giới đã thừa nhận vai trò của cạnh tranh và coi cạnh tranh không chỉ là động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển mà còn là yếu tố quan trọng trong việc lành mạnh hoá các quan hệ kinh tế - xã hội. Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích đem lại thì cạnh tranh cũng có những khuyết tật cố hữu mang đặc trưng của cơ chế thị trường. Cơ chế thị trường buộc các doanh nghiệp phải thực sự tham gia vào cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Trong quá trình ấy, các doanh nghiệp chỉ quan tâm trước hết đến lợi ích của bản thân mình mà không chú ý đến việc giải quyết các vấn đề xã hội từ đó làm xuất hiện những mâu thuẫn hết sức gay gắt giữa các doanh nghiệp và Nhà nước, sẽ có kéo theo các vấn đề xã hội như nạn thất nghiệp, tiền công rẻ, môi trường sinh thái bị huỷ hoại. Như vậy, cạnh tranh một mặt sẽ thúc đẩy sản xuất phát triển, mặt khác nó cũng dẫn đến tình trạng phân hoá ghê gớm, cạnh tranh không lành mạnh hoặc độc quyền trên thị trường. Chính điều này đòi hỏi phải có sự quản lý vĩ mô của nhà nước, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, hóp phần phát triển kinh tế xã hội của đất nước. 3. Sự cần thiết phải cạnh tranh. * Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để tồn tại. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào kinh doanh trên thị trường thì đều muốn doanh nghiệp mình tồn tại, đứng vững trên thị trường. Để tồn tại và đứng vững các doanh nghiệp đều phải cạnh tranh gay gắt với nhau. Họ cạnh tranh để giành giật khách hàng bằng cách tạo những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng nhất. Do vậy, việc cạnh tranh là rất cần thiết, doanh nghiệp cần thực hiện tốt các biện pháp cạnh tranh để có thể tồn tại được. * Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triển. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và yếu tố kích thích kinh doanh. Quy luật cạnh tranh là động lực phát triển sản xuất, sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, hàng hoá bán ra nhiều, số lượng người cung ứng ngày càng đông thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Kết quả của cạnh tranh là loại bỏ những công ty làm ăn kém hiệu quả và sự lớn mạnh của những công ty tốt. Do vậy, muốn tồn tạ và phát triển thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, tìm mọi cách nâng cao khả năng cạnh tranh của mình nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Các doanh nghiệp cần phải tìm mọi cách, biện pháp như đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng bằng cách sản xuất kinh doanh những hàng hoá có chất lượng, công dụng tốt nhưng giá cả phù hợp. Có như thế hàng hoá bán ra của doanh nghiệp mới ngày một nhiều, tạo ra được lòng tin của khách hàng về loại sản phẩm và hàng hoá mà doanh nghiệp kinh doanh. Muốn tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp cần phát huy hết những ưu thế của mình, tạo những điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, có như thế thì hàng hoá của doanh nghiệp mới tiêu thụ được từ đó doanh nghiệp mới cói khả năng cạnh tranh, các doanh nghiệp cũng không ngừng đổi mới công nghệ, trang thiết bị. Khi các trang thiết bị của doanh nghiệp được đổi mới điều đó có nghĩa là doanh nghiệp có khả năng giảm được các chi phí trong việc sản xuất. Trong nền kinh tế thị trường mông muốn tồn tại và phát triển trong cạnh tranh luôn là mục đích của mỗi doanh nghiệp. Cũng trong nền kinh tế đó, khách hàng là người tự do lựa chọn nhà cung ứng, là người quyết định cho doanh nghiệp tồn tại hay không. Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để tự khẳng định mình, để tồn tại và phát triển từ đó doanh nghiệp sẽ đạt được những thành công trong kinh doanh. * Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để thực hiện mục tiêu. Mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêu nhất định. Tuỳ vào từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà cần đặt ra cho mình những mục tiêu khác nhau. Do đó muốn đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh. Vì chỉ có cạnh tranh mới có thể đưa doanh nghiệp đến sự phát triển, chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới bằng mội cách tìm ra phương cách, biện pháp tối ưu để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, cung cấp những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thoả mãn nhu cầu ngày một tăng của khách hàng. Chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển được từ đó sẽ đạt được những thuận lợi và thực hiện được các mục tiêu khác nhau của doanh nghiệp. III. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1. Thực chất Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là khả năng năng lực để doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một mức lợi nhuận tối thiểu là bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc thực hiện các mục tiên của doanh nghiệp. Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thay đổi mối tương quan giữa thế và lực của doanh nghiệp trên thị trường về mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh. Nâng cao khả năng cạnh tranh có thể được thực hiện thông qua các yếu tố trực tiếp như giá thành, giá bán, chất lượng sản phẩm, uy tín của doanh nghiệp hay qua các yếu tố gián tiếp như các hoạt động quảng cáo, tham gia hội chợ triển lãm... 1.2. Các chỉ tiêu phản ánh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.1. Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường - Đây là chỉ tiêu thường được sử dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Thông thường có các loại thị phần sau: + Thị phần của doanh nghiệp so với toàn bộ thị trường: đây chính là tỷ lệ % giữa doanh số của công ty so với doanh số cảu toàn ngành. + Thị phần của doanh nghiệp trong phân đoạn mà mình phục vụ: đó là tỷ lệ % doanh số của công ty so với doanh số của toàn phân đoạn. + Thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh số của công ty so với đối thủ mạnh nhất. Thông qua sự biến động của các chỉ tiêu này mà doanh nghiệp biết mình đang đứng ở vị trí nào trên thị trường, từ đó có các chiến lược hoạt động phù hợp với từng phân đoạn, trong từng thời kỳ. Chỉ tiêu này có ưu điểm là phản ánh một cách rõ ràng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Nhược điểm là khó đảm bảo tính chính xác do khó xác định được đối thủ cạnh tranh mạnh nhất vì thông thường mối doanh nghiệp đều có thế mạnh trong một lĩnh vực nào đó. Vì vậy, để đảm bảo hiệu quả, doanh nghiệp cần phải phân nhỏ sự lựa chọn này thành nhiều lĩnh vực. 1.2.2. Doanh thu so với đối thủ mạnh nhất Để sử dụng chỉ tiêu này doanh nghiệp pjải lựa chọn từ 3 đến 5 đối thủ mạnh nhất trong ngành để đưa ra so sánh và có sự đánh giá phù hợp. 0Ưu điểm: đợn giản, dễ tính toán. 0Nhược điểm: khó lựa chọn được doanh nghiệp mạnh nhất khi kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau và trong mỗi lĩnh vực đó lại có các doanh nghiệp đứng đầu khác nhau. 1.2.3. Tỷ suất lợi nhuận Lợi nhuận Lợi nhuận Lợi nhuận H = hoặc = hoặc Doanh thu vốn giá thành Đây là chỉ tiêu đánh giá mức độ cạnh tranh trên thị trường. Nếu chỉ tiêu này thấp chứng tỏ mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường là rất gay gắt. Ngược lại, nếu chỉ tiêu này cao thì điều đó có nghĩa là doanh nghiệp đang kinh doanh rất thuận lợi và doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao, doanh nghiệp nên phát huy tốt lợi thế này. 1.2.4. Chi phí Marketing trong tổng doanh thu Marketting là một trong những công cụ cạnh tranh rất hữu hiệu thường được các doanh nghiệp sử dụng và chi phí cho Marketing chiếm một tỷ lệ đáng kể trong tổng chi phí sản xuất kinh doanh. Để đánh giá kết quả hoạt động Marketing, doanh nghiệp cần xem xét chỉ tiêu sau: Chi phí Marketing trên Chi phí Marketing trên T = và tổng doanh thu tổng chi phí Nếu chi phí Marketing trong tổng chi phí quá cao nhưng tổng doanh thu tạo ra lại thấp thì hiệu quả hoạt động Marketing chưa cao, doanh nghiệp cần xem xét lại cơ cấu chi tiêu nâng cao hiệu quả tiêu thụ. 1.3. Các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Kh¶ n¨ng c¹nh tranh cña doanh nghiÖp ®­îc hiÓu lµ nh÷ng lîi thÕ cña doanh nghiÖp so víi c¸c ®èi thñ c¹nh tranh ®­îc thùc hiÖn trong viÖc tho¶ m·n ®Õn møc cao nhÊt c¸c yªu cÇu cña thÞ tr­êng. Từ đó có thể thấy rằng các lợi thế của mỗi doanh nghiệp chỉ trở thành khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi nó thoả mãn đến mức cao nhất các yêu cầu thị trường. C¸c yÕu tè ®­îc xem lµ lîi thÕ c¹nh tranh cña doanh nghiÖp so víi c¸c ®èi thñ cã thÓ lµ chÊt l­îng s¶n phÈm, gi¸ c¶, m¹ng l­íi tiªu thô, nh÷ng tiÒm lùc vÒ tµi chÝnh, tr×nh ®é cña ®éi ngò lao ®éng: + Chất lượng sản phẩm: là tập hợp các thuộc tính của sản phẩm trong điều kiện nhất định về kinh tế kỹ thuật. Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khi thiết kế sản phẩm cho đến khi sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp muốn cạnh tranh được thì luôn luôn phải đmả bảo chất lượng sản phẩm. + Giá cả: là công cụ quan trọng trong cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải áp dụng mọi biện pháp để giảm giá sản phẩm từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. + Mạng lưới tiêu thụ. + Tiềm lực về tài chính: một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh, nhiều vốn sẽ giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh với doanh nghiệp kháckhi họ thực hiện chính sách khuyến mại, giảm giá. + Trình độ của đội ngũ lao động: doanh nghiệp cần phải tổ chức những lớp đào tạo đội ngũ lao động có tay nghề cao để đáp ứng những đòi hỏi ngày một cao của khách hàng. Vì vậy, có thể nói rằng chất lượng sản phẩm, hình thức mẫu mã, giá cả, tổ chức mạng lưới tiêu thụ, các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng mới chính là các yếu tố trực tiếp tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 2.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 2.1.1. Môi trường kinh tế Các nhân tố kinh tế cần phải được nghiên cứu, phân tích và dự báo gồm: 0Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm thu nhập của dân cư tăng lên. Thu nhập của dân cư tăng lên có ảnh hưởng đến việc quyết định khả năng thanh toán của họ, nếu như thu nhập của họ tăng lêncó nghĩa là họ có thể tiêu dùng những sản phẩm, dịch vụ với chất lượng và yêu cầu cao hơn, đồng thời môi trường kinh doanh trở nên hấp dẫn, tạo nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp mở rộng sản xuất đáp ứng nhu cầu. Ngược lại khi nền kinh tế suy thoái, tỷ lệ lạm phát tăng làm cho giá cả tăng, sức mua của người dân giảm sút, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để giữ khách hàng làm cho cường độ cạnh tranh tăng lên. 0Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng nội tệ có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt trong nền kinh tế mở như hiện nay. Nếu đồng nội tệ mất giá thì nó có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. 0Lãi suất cho vay của ngân hàng là một yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp có hạn chế về vốn phải vay các ngân hàng. Nếu tỷ lệ lãi suất cao, chi phí của doanh nghiệp sẽ tăng lên do trả lãi vay lớn hơn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ giảm đi. Các nhân tố kinh tế trong môi trường kinh tế quốc dân tương đối rộng, có ảnh hưởng đến nhiều mặt,nhiều ngành, nhiều lĩnh vực của đời sống kinh tế, do đó các doanh nghiệp cần chọn lọc các ảnh hưởng (cả cơ hội và sự đe doạ). 2.1.2.Các nhân tố về chính trị - pháp luật Các nhân tố về chính trị là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Thể chế chính trị ổn địn._.h, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yêm tâm làm ăn sản xuất kinh doanh. Đặc biệt là các đạo luật liên quan đến các doanh nghiệp như luật thuế, luật doanh nghiệp, những quy định về nhập khẩu của nhà nước đảm bảo cho sự công bằng giữa các doanh nghiệp ngăn chặn những hành vi gian lận gây mất ổn định chính trị. 2.1.3. Các nhân tố khoa học công nghệ Trong môi trường kinh doanh các nhân tố về khoa học công nghệ đóng vai trò quan trọng. Nhất là trong thời đại hiện nay khi khoa học công nghệ trên thế giới có sự phát triển mạnh mẽ. Nó đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua hai công cụ cạnh tranh chủ yếu là chất lượng và giá thành sản phẩm. Khoa học - công nghệ tác động mạnh đến chi phí ca biệt của mỗi doanh nghiệp, của mỗi loại sản phẩm, qua đó tạo nên khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Khoa học công nghệ sẽ giúp cho các doanh nghiệp có thể thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền đạt thông tin một cách nhanh nhất, đầy đủ nhất và chính xác nhất. Đó là điều kiện để doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trong cạnh tranh, nhất là trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay. Khoa học công nghệ mới sẽ tạo ra hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung và của từng doanh nghiệp nói riêng. Đây là tiền đề để các doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. 2.1.4. Nhân tố văn hoá xã hội Các nhân tố về văn hoá - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến môi trường kinh doanh, sự xung đột về văn hoá xã hội, lợi ích trong quá trình mở cửa và hội nhập đã đặt yếu tố này ở vị trí quan trọng trong các yếu tố chung của môi trường kinh doanh hiện nay. Sự khác nhau về phong tục, tập quán, thói quen tiêu dùng, tôn giáo của mỗi nước cũng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. 2.1.5. Các nhân tố tự nhiên Nhóm này bao gồm tài nguyên thiên nhiên của đất nước, vị trí địa lý và việc phân bổ dân cư, phân bổ địa lý các tổ chức kinh doanh. Tài nguyên thiên nhiên phong phú, vị trí địa lý thuận lợi cũng tạo điều kiện cho doanh nghiệp khuyếch trương sản phẩm mở rộng thị trường. Ngược lại những nhan tố tự nhiên không thuận lợi sẽ tạo khó khăn cho doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh sẽ suy yếu hơn. 2.2. Các nhân tố trong môi trường ngành * Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm đó đạt được do thoả mãn tốt hơn nhu cầu về thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng luôn luôn là đối tượng phục vụ của các doanh nghiệp, thông qua sự tiêu dùng của khách hàng mà doanh nghiệp đạt được mục tiêu lợi nhuận. Các doanh nghiệp luôn tìm những biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt nhất so với các đối thủ cạnh tranh. Khách hàng là nhân tố quyết định quy mô, cơ cấu nhu cầu thị trường từ đó ảnh hưởng đến quy mô và cơ cấu của các sản phẩm và dịch vụ sẽ được tiến hành sản xuất trong doanh nghiệp, Khách hàng có thể tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong các trường hợp sau: + Khách hàng mua với khối lượng lớn, thường xuyên. + Do sự tập trung lớn của người mua đối với các sản phẩm chưa được dị biệt hoá hoặc các dịch vụ. + Sự đe doạ của quá trình liên kết những người mua khi tiến hành mặc cả với công ty do sử dụng thông tin từ phía nhà cung cấp đối với khách hàng. + Khách hàng phải chịu chi phí đặt cọc, do đó chi phí đặt cọc sẽ ràng buộc khách hàng với người bán. * Thị hiếu: nếu như khách hàng có tư tưởng dùng hàng ngoại hơn hàng nội lập tức sẽ tác động đến quá trình tiêu thụ của doanh nghiệp trong nước, đòi hỏi những doanh nghiệp cần có biện pháp để hàng hoá của họ có thể cạnh tranh với hàng ngoại. * Thu nhập của khách hàng: là mmọt yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến nhu cầu có khả năng thanh toán. Khách hàng có thu nhập thấp chỉ có thể tiêu dùng những sản phẩm có mức giá thấp với thu nhập tương đối. Do vậy, nếu doanh nghiệp đưa ra thị trường những sản phẩm có giá bán cao sẽ không cạnh tranh được với những sản phẩm cùng loại có mức giá thấp hơn. * Các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm ẩn: đối thủ cạnh tranh hiện có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhất là các doanh nghiệp có quy mô, năng lực sản xuất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Mối đối thủ khi tham gia vào thị trường đều muốn huy động mọi khả năng của mình nhằm thoả mãn đúng đến mức cao nhất mọi yêu cầu của người tiêu dùng. Bởi vậy, nếu muốn tồn tại và đứng vững thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng củng cố, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình để có thể theo kịp và vươn lên trên đối thủ cạnh tranh khác. * Các đơn vị cung ứng đầu vào: Đối với mỗi doanh nghiệp thì việc cung ứng hàng hoá đầu voà có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm làm ra, do vậy các nhà cung ứng đầu vào đóng vai trò rất quan trọng. Các đơn vị cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp có thể gây khó khăn làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong các trường hợp sau: + Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp. + Họ là những nhà cung cấp độc quyền của doanh nghiệp. + Loại vật tư của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, có thể quyết định tới quá trình sản xuất hoặc quyết định sản phẩm của doanh nghiệp. Trong những trường hợp trên nhà cung cấp có thể ép doanh nghiệp qua việc tăng giá bán, trì hoãn cung cấp nguyên vật liệu để sản xuất là cho công ty không còn sản phẩm để bán. Do đó doanh nghiệp nên có những mối quan hệ tốt hoặc tìm cho mình các nhà cung cấp khác nhau để tự chủ động cho nguồn nguyên vật liệu đầu vào. * Các sản phẩm thay thế: Sự ra đời của các sản phẩm thay thế luôn luôn là một tất yếu nhằm đáp ứng những nhu cầu của thị trường theo hướng ngày càng đa dạng, phong phú và đòi hỏi ngày càng cao. Số lượng sản phẩm thay thế tăng cũng làm tăng mức độ cạnh tranh và thu hẹp quy mô thị trường của sản phẩm trong ngành, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ nếu như sản phẩm của doanh nghiệp thuộc loại sản phẩm bị thay thế. 2.3. Các nhân tố chủ quan * Hệ thống máy móc thiết bị công nghệ: Tình trạng, trình độ của hệ thống máy móc thiết bị công nghệ của doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố quan trọng thể hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới chất lượng sản phẩm. Một doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp đó có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm bớt đi chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ cạnh tranh trên thị trường. * Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Một doanh nghiệp có khả năng tài chính đảm bảo sẽ có ưu thế trong việc đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị, tiến hành các hoạt động quảng cáo khuyến mại mạnh mẽ, nâng cao sức cạnh tranh. Ngoài ra với một khả năng tài chính hùng mạnh, doanh nghiệp có khả năng chấp nhận lỗ một thời gian ngắn, hạ giá thành sản phẩm nhằm giữ vững và mở rộng thị phần của doanh nghiệp để sao đó lại tăng giá thu được lợi nhuận nhiều hơn. * Quy mô và năng lực sản xuất: Doanh nghiệp có quy mô lớn sẽ có lợi thế trong cạnh tranh đối với doanh nghiệp nhỏ như: 0Sản phẩm nhiều sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp thoả mãn được nhu cầu khách hàng, qua đó chiếm được thị phần lớn hơn. 0Doanh nghiệp có quy mô và năng lực lớn sẽ có ảnh hưởng lớn tới người tiêu dùng so với doanh nghiệp nhỏ. * Đội ngũ lao động: Con người luôn luôn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp. Yếu tố con người bao trùm lên mọi hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua khả năng, trình độ ý thức của đội ngũ lao động tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố về năng suất lao động, ý thức của người lao động trong sản xuất, sự sáng tạo. * Bộ máy quản lý: Bộ máy quản lý của doanh nghiệp tác động một cách tổng hợp tới hiệu quả sản xuất nói chung cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng. Bộ máy quản lý của doanh nghiệp cũng có tầm quan trọng như bộ óc của con người, muốn chiến thắng được đối thủ trong cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải nhạy bén, chủ động được các tình huống của thị trường, phải đi trước đối thủ trong việc đáp ứng nhu cầu mới... * Vị trí địa lý: Vị trí địa lý cũng ảnh hưởng lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh cũng như cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc lựa chọn mặt bằng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là việc cần thiết quan trọng, nó có thể tạo thuận lợi hoặc khó khăn cho quá trình cung ứng vật liệu ban đầu và quá trình tiêu thụ sản phẩm. IV. NHỮNG PHƯƠNG HƯỚNG ĐỂ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY Trong kinh doanh không một doanh nghiệp nào chấp nhận sự lệ thuộc, lép vế. Mục đích cuối cùng của các nhà sản xuất kinh doanh là chiếm lĩnh thị trường để làm chủ và chi phối nó. Đã bước vào kinh doanh trên thị trường chúng ta phải chấp nhận những quy luật tự nhiên của thương trường, phải biết làm những gì cần thiết để phát triển doanh nghiệp của mình, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Dưới đây là một số chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. 1. Nâng cao khả năng cạnh tranh bằng tạo đặc điểm phân biệt Một công ty có thể tạo đặc điểm phân biệt về 4 yếu tố cơ bản là: sản phẩm. dịch vụ, nhân sự, hình ảnh. 1.1. Tạo đặc điểm khác biệt cho doanh nghiệp Các biến tạo đặc điểm khác biệt Sản phẩm Dịch vụ Nhân sự Hình ảnh Tính chất Giao hàng Năng lực Biểu tượng Công dụng Lắp đặt Lịch sự Phương tiện truyền thông Mức độ phù hợp Huấn luyện khách hàng Sự tín nhiệm Bầu không khí Độ bền Dịch vụ tư vấn Tin cậy Sự kiện Độ tin cậy Sữa chữa Nhiệt tình Khả năng sữa chữa Những dịch vụ khác Biết giao tiềp Kiểu dáng Kết cấu 0Tính chất là những đặc trưng bổ xung cho hoạt động cơ bản của sản phẩm. Hầu hết các sản phẩm đều có thể chào bán với các tính chất khác nhau. Mỗi tính chất đều có một khả năng tranh thủ thị hiếu của người mua. 0Chất lượng có ý nghĩa là mức độ hoạt động theo những tính năng chủ yếu của sản phẩm. Những người mua sản phẩm đắt tiền thường so sánh tính năng của các nhãn hiệu khác nhau. Họ sẽ trả tiền nhiều hơn cho công dụng nhiều hơn với điều kiện là giá cả cao hơn đó không vượt quá giá trị được nhận. 0Độ bền và số đo tuổi thọ dự kiến của một sản phẩm: người mua sẽ trả tiền nhiều hơn cho một sản phẩm bền hơn. Tuy nhiên điều này phải được thẩm định thực tế. Giá trội hơn nhưng không được quá cao. Ngoài ra sản phẩm không được quá thời thượng hoặc lạc hậu về công nghệ. 0Độ tin cậy là số đo xắc suất để sản phẩm đó bị trục trặc hay hư hỏng trong một thời kỳ nhất định. 0Khả năng sửa chữa là mức độ dễ dàng phục hồi một sản phẩm bị trục trặc hay hư hỏng. 0Kiểu dáng và hình thức bên ngoài mà người mua cảm nhận được. Kiểu dáng có ưu điểm là tạo cho sản phẩm một đặc điểm khó có thể bắt chước được. Một kiểu dáng đẹp không nhất thiết hứa hẹn công dụng tốt, ở đây sự khác biệt về kiểu dángcòn thể hiện ở bao gói mẫu mã bên ngoài. 0Kết cấu là tổng hợp tất cả những chất lượng nêu ở trên. Nhiệm vụ thiết kế sản phẩm vô cùng khó khăn phải làm sao cho dung hoà được tất cả mọi mặt.Người thiết kế phải hình dung xem phải đầu tư bao nhiêu cho việc phát triển các tính chất, công dụng, mức độ trùng hợp, độ tin cậy, khả năng sửa chữa, kiểu dáng... 1.2. Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ Những yếu tố tạo đặc điểm khác biệt chính cho dịch vụ là giao hàng tận nơi, sữa chữa và một số công việc khác. 0Giao hàng tận nơi: là việc đảm bảo tốt công việc chuyển giáop hay dịch vụ cho khách hàng. Nó bao gồm tốc độ, độ chính xác và độ cẩn thận trong quá trình giao hàng. 0Lắp đặt là những công việc phải làm để cho một sản phẩm hoạt động tại nơi dự kiến. 0Huấn luyện khách hàngcó nghĩa là huấn luyện công nhân viên của khách hàng sử dụng đúng quy tắc và có hiệu suất thiết bị của người bán. 0Dịch vụ tư vấn là những hệ thống dữ liệu thông tin và cố vấn mà người bán cung ứng miễn phí hay có trả tiền cho người bán. 0Sửa chữa có nghĩa là chất lượng của dịch vụ sửa chữa đảm bảo cho những người mua sản phẩm của công ty. 1.3. Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự Các công ty có thể giành được lợi thế lớn nhờ việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình. Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có 5 đặc điểm sau: 0Năng lực: công nhân viên có những kiến thức và kỹ năng cần thiết. 0Nhã nhặn: công nhân viên phải có thái độ niềm nở lễ phép và chu đáo. 0Có tín nhiệm: công nhân viên đều có thể yên tâm giao việc. 0Tin cậy: công nhân viên đảm bảo dịch vụ đồng đều và chính xác. 0Nhiệt tình: công nhân viên nhanh chóng phải giải quyết những yêu cầu và vấn đề của khách hàng. 1.4. Tạo điểm khác biệt về hình ảnh Công cụ để tạo nên những đặc điểm nhận dạng là tên biểu tượng, bầu không khí và các sự kiện. Đặc điểm nhận dạng là những cách mà công ty sử dụng để làm cho công chúng nhận ra mình. Còn hình ảnh là cách công chúng nhận thức về công ty. 0Biểu tượng: là một hình ảnh sâu sắc gồm một hay nhiều biểu tượng làm cho người ta liên tưởng tới công ty hay nhãn hiệu. Công ty có thể lựa chọn một số loài vật, hoa quả hay nhân vật nổi tiếng để biểu đạt một chất lượng nào đó của tổ chức. Bước tiếp theo là lựa chọn màu làm cho điểm nhận dạng hoặc đoạn nhạc hay âm thanh nhất định. 0Chữ viết và phương tiện nghe nhìn: những biểu tượng đã chọn phải được đưa lên quảng cáo để truyền đạt những thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. 0Bầu không khí: không gian vật lý trong đó sản xuất hay cung ứng sản phẩm và dịch vụ của mình cũng là một yếu tố tạo hình ảnh rất công hiệu. Đó là những trang trí, sắp xếp cách thiết kế bố trí mặt hàng, màu sắc vật liệu và đồ đạc thích hợp trang nhã. 0Sự kiện: công ty có thể tạo đặc điểm nhận dạng qua những loại hình, sự kiện mà nó bảo trựo hay tài trợ. 2. Nâng cao khả năng cạnh tranh bằng phương pháp định giá Sự thành công ít nhiều của doanh nghiệp phụ thuộc vào chính sách định mức giá của sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường các doanh nghiệp định giá ở 3 mức: cao, thấp và ngang bằng, nhưng dù định giá ở mức nào nhà quản lý doanh nghiệp cũng cần phải nghiên cứu kỹ giá trị của hàng hoá và nhu cầu tối thiểu của người tiêu dùng với hàng hoá đó, việc địng giá của một doanh nghiệp lúc nào cũng phải tuân thủ công thức: Giá bán = giá vốn + các khoản chi phí + tiền lãi 2.1. Định giá ở mức cao Hàng hoá được định giá ở mức cao sẽ giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận và chỉ số an toàn ở những con số cao hơn nhưng việc đánh giá cao cho hàng hoá không thể tuỳ tiện chạy theo lợi nhận mà phải phân tích thật kỹ lưỡng và chuẩn xác các giá trị của hàng hoá và nhu cầu tối thiểu của người tiêu dùng. Để việc xác định giá ở mức cao được thị trường chấp nhận, điều cơ bản nhất mà chủ thể kinh tế phải nắm rõ: + Mâu thuẫn giữa cung và cầu. + Giá trị bắt buộc của hàng hoá. +Công ty có sự phân biệt rõ nét về các thuộc tính phối thức mặt hàng hỗn hợp hoặc được bảo vệ do có bằng sáng chế phát minh hoặc do tính phức tạp hoặc bí mật nhà nghề trong quá trình sản xuất rất khó bắt trước mà công ty khác không thể làm được. 2.2. Định giá ở mức thấp Định giá thấp thường áp dụng khi cơ sở sản xuất muốn tung ra thị trường một lượng hàng hoá lớn và thu thật nhanh tiền vốn và lãi. Việc định giá bán ở mức thấp buộc người sản xuất kinh doanh phải tính toán cẩn thận sao cho giá thành thật hạ, hạ hơn so với đối thủ cạnh tranh nhưng không gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp. Trường hợp định giá thấp chỉ nên áp dụng trong những điều kiện sau: + Hàng hoá mang cả hai thuộc tính vừa thuộc nhu cầu cung ứng, vừa thuộc nhu cầu mềm. + Sản phẩm có sức thuyết phục cao với người tiêu dùng. + Số lượng sản xuất lớn với giá sản phẩm ở mức thấp nhất. 2.3. Chính sách ngang bằng với giá thị trường Chính sách này phù hợp với các mặt hàng giống nhau hoặc tương tự nhau, người bán không khó khăn gì trong việc quyết định về giá khi có sự thay đổi trên thị trường, không ai có ý định giảm giá để giành thêm khách hàng và ngược lại. Trong trường hợp này khuyếch trương lại quan trọng hơn giảm giá. 3. Chiến thuật dịch vụ Trong chiến thuận dịch vụ các công ty thường chú ý đến ba phương thức: phân phối rộng khắp, phân phối chọn lọc, phân phối sản phẩm độc quyền. 3.1. Phân phối sản phẩm rộng khắp. Đây là phương thức "giải đều sản phẩm" ra thị trường một cách đồng loạt, cách này doanh nghiệp sẽ gặt hái được nhiều thành công và giải quyết được những vấn đề như rút ngắn thời gian thu tiền vốn, chiếm chỗ sản phẩm cạnh tranh, giảm bớt các khoản chi phí: nhà kho, tiền quảng cáo, bảo quản, cải thiện mối quan hệ với các dịch vụ, tăng lợi nhuận. 3.2. Phân phối sản phẩm chọn lọc Nếu sản phẩm của công doanh nghiệp có ít nhất các yếu tố sau thì phương thức này được lựa chọn: + Sản phẩm thuộc hàng hoá kỹ nghệ cao cấp. + Nhu cầu và sức mua của thị trường chưa nhiều. + Giá bán cuối kỳ và tỷ lệ lợi nhuận ở chỉ số cao. + Chu ký tồn tại của sản phẩm trên thị trường không quá ngắn. 3.3. Phân phối độc quyền Những sản phẩm được chọn phương thức phân phối độc quyền trong chính sách tiêu thụ sản phẩm có điều kiện sau: + Sản phẩm không có sự cạnh tranh (nghĩa là có sự bảo đmả độc quyền về mặt hàng đó). + Chu kỳ tồn tại của sản phẩm đó dài hơn sản phẩm khác. + Nhu cầu thị trường và thị hiếu của người tiêu dùng về sản phẩm đó tương đối ổn định và thường xuyên.+Giá trị hàng hoá đảm bảo những chỉ số an toàn, khả quan nếu xét về lợi nhuận. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG I. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cao Su Sao Vàng Công ty Cao Su Sao Vàng là một doanh nghiệp nhà nước thuộc tổng công ty hoá chất Việt Nam-Bộ công nghiệp nặng, là công ty sản xuất công nghiệp chế biến có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng như: săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô ... và một số mặt hàng khác theo đơn đặt hàng của các đơn vị bạn như lốp máy bay v.v... Nhà máy Cao Su Sao Vàng được khởi công xây dựng ngày 22/12/1958 trong tổng thể khu công nghiệp Thượng Đình cùng với nhà máy Xà Phòng, Thuốc Lá trong kế hoạch khôi phục và phát triển kinh tế 3 năm (1958-1960) của Đảng và Chính Phủ đã phê duyệt. Ngày 23/5/1960 nà máy làm lễ cắt băng khánh thành và hàng năm nhà máy lấy ngáy này làm ngày truyền thống kỷ niệm thành lập nhà máy với cái tên: Nhà mấy Cao Su Sao Vàng Hà Nội. Toàn bộ công trình xây dựng cũng như trang thiết bị máy móc được chính phủ Trung Quốc viện trợ không hoàn lại. Đây là một xí nghiệp quốc doanh lớn nhất, lâu đời nhất và duy nhất sản xuất săm lốp ô tô – con chim đầu đàn của ngành công nghiệp chế tạo các sản phẩm cao su ở Việt Nam. Giai đoạn từ 1960-1987, nhà máy tồn tại trong cơ chế quan liêu bao cấp, nhịp độ sản xuất của nhà máy luôn tăng trưởng, số lao động tăng không ngừng, song nhìn chung sản phẩm đơn điệu, chủng loại nghèo nàn, ít được cải tiến vì không có đối thủ cạnh tranh, bộ máy gián tiếp cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả, thu nhập của người lao động thấp, đời sống gặp nhiều khó khăn. Năm 1988-1989, nhà máy thực hiện chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường. Mặc dù gặp nhiều khó khăn, thách thức nhưng với tinh thần sáng tạo, đoàn kết, nhất trí nhà máy đã tiến hành tổ chức sắp xếp lại sản xuất có chọn lọc với phương châm ″vì lợi ích của nhà máy trong đó có lợi ích chính đáng của mỗi cá nhân″. Vì vậy nhà máy đã dần dần thót khỏi tình trạng khủng hoảng và đi vào sản xuất ổn định từ năm 1990, thu nhập của người lao động có chiều hướng tăng lên, nhà máy đã từng bước hoà nhập được với cơ chế mới. Từ năm 1991 đến nay, nhà máy đã khẳng định được vị trí của mình là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, doanh thu và các khoản nộp ngân sách nhà nước năm sau cao hơn năm trước, thu nhập cũng như đời sống văn hoá tinh thần của người lao động không ngừng được cải thiện. Doanh nghiệp luôn được công nhận là đơn vị thi đua xuất sắc, được tặng thưởng nhiều cờ và bằng khen của cơ quan cấp trên. Ghi nhận những thành tích này của nhà máy, ngày 27/8/1992 Bộ công nghiệp nặng đã ra quyết định số 645/CNNg đổi tên nhà máy thành: Cty Cao Su Sao Vàng. Tiếp đến ngày 5/5/1993 theo QĐ số 215 QĐ/TCNĐ của bộ công nghiệp nặng cho thành lập lại doanh nghiệp nhà nước, để chuyên môn hoá đối tượng quản lý. Ngày 20/12/1995 Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 835/TTg và NĐ 02/CP ngày 25/1/1996 phê chuẩn điều lệ tổ chức và hoạt động của tổng công ty Hoà chất Việt Nam, theo văn bản này Cty Cao Su Sao Vàng được đặt dưới sự quản lý trực tiếp của tổng công ty hoá chất Việt Nam. Theo quyết định của Chính phủ, 3\1994 xí nghiệp Cao Su Thái Bình được sát nhập làm đơn vị thành viên và đến tháng 8\1995 nhà máy Pin điện cực Xuân Hoà, 10\2000 nhà máy Cao Su Nghệ An cũng được sát nhập thành bộ phận trực thuộc của Cty Cao Su Sao Vàng. Tính đến nay, sau hơn 40 năm xây dựng và phát triển, đặc biệt là sau hơn 10 năm đổi mới, công ty đã là một trong nhữnh đơn vị quốc doanh làm ăn có hiệu quả ở Hà Nội, xứng đáng là lá cờ đầu của ngành chế phẩm cao su cả nước. Ngoài những sản phẩm truyền thống như săm lốp xe đạp, công ty còn chế tạo săm lốp xe máy, ô tô, các sản phẩm về cao su đặc biệt là lốp máy bay dân dụng. Trong những năm gần đây, các sản phẩm săm lốp của công ty luôn được đánh giá cao và được thưởng huy chương vàng tại các hội chợ triển lãm hàng công nghiệp năm 93, 94, 95 nằm trong TOPTEN hàng tiêu dùng được ưa thích từ năm 1995 đến nay. Năm 1996 các sản phẩm của công ty được giải bạc của hội đồng giải thưởng chất lượng nhà nước. Qua đó chứng tỏ công ty có sự tiến bộ vượt bậc về mọi mặt. Để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường, công ty đã đề ra phương hướng hoạt động là không ngừng đổi mới trang thiết bị máy móc, dây truyền công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, ưu tiên phát triển những sản phẩm có lợi thế cạnh tranh và hiệu quả cao, sử dụng một cách tiết kiệm và có hiệu quả các nguồn vốn để góp phần bảo toàn phát triển vốn. Đồng thời đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ tay nghề cao, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy công ty phù hợp với loại hình sản xuất kinh doanh của mình. * Chức năng, địa vị pháp lý của công ty Công ty Cao Su Sao Vàng là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng công ty hoá chất Việt Nam, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, có tài khoản tại ngân hàng và chịu trách nhiệm trước nhà nước và tổng công ty về việc cân đối các loại sản phẩm cung ứng cho nền kinh tế quốc dân và quốc phòng. Công ty có chức năng cơ bản là trực tiếp sản xuất và tổ chức tiêu thụ săm lốp, các loại sản phẩm từ cao su. Để thực hiện tốt chức năng, Cty Cao Su Sao Vàng phải làm tốt các nhiệm vụ sau: - Nghiên cứu nắm vững nhu cầu thị trường trong và ngoài nước trong mỗi thời kỳ để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho phù hợp. - Bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh, sử dụng có hiệu quả và tiết kiệm các nguồn vốn. - Thực hiện liên doanh liên kết vớ các tổ chức, đơn vị kinh doanh trong và ngoài nước để mở rộng và phát triển thị trường. - Trực tiếp ký kết hợp đồng tiêu thụ hàng hoá và tổ chức thực hiện trên cơ sở cân đối khả năng sản xuất, tự chủ về tài chính, chịu trách nhiệm và tuân thủ theo pháp lệnh hợp đồng kinh tế. - Chấp hành nghiêm chỉnh luật kinh tế và các chế độ quản lý kinh tế của nhà nước. 2. Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật 2.1. Đặc điểm sản phẩm Sản phẩm chính của công ty là các loại săm lốp xe đạp, xe máy, ôtô mang nhãn hiệu ″Sao Vàng″. Bên cạnh đó công ty còn sản xuất nhiều loại sản phẩm khác (trên 60 loại sản phẩm với 194 mặt hàng khác nhau) như: Joăng cao su, dây curoa, ống cao su... Tuy nhiên sản phẩm được nhiều người biết đến và tín nhiệm là săm lốp các loại. Các sản phẩm của công ty có rất nhiều mẫu mã chủng loại, chẳng hạn: - Lốp xe đạp có 4 loại: + Loại 1: 37-584 có lốp đỏ, đen, 2màu. 37-590 (lốp xe phượng hoàng) có lốp đen 2 màu. + Loại 2: có lốp trắng, đen, hai màu. + Loại 3: 38(40-406) dùng cho xe mini có lốp đỏ, đen, 2 màu. + Loại 4: 37-540 có lốp đen, 2 màu. - Lốp ôtô: có 3 quy cách + Cỡ lớn (dùng cho xe tải lớn): 8.25-20; 9.00-20; 10.00-20 ... + Cỡ trung: 7.50-20; 7.50-16 + Cỡ nhỏ: 6.50-16; 6.00-12 (dùng cho máy kéo Bông Sen). - Lốp xe máy: 2.50-17 (xe Honda); 2.50-16 (xe win). Trong mỗi chu kỳ sản xuất công ty căn cứ vào đơn đặt hàng, các hợp đồng kinh tế đã ký kết, cũng như dự báo về nhu cầu tiêu thụ trong kỳ để xác định số lượng sản phẩm cần sản xuất ra chi tiết cho từng loại sản phẩm, từng mặt hàng khác nhau. 2.2. Các điều kiện cho sản xuất * Nguyên vật liệu: chủng loại nguyên vật liệu dùng cho sản xuất săm lốp các loại là rất đa dạng và phong phú, cụ thể là có 4 loại chính sau: - Cao su: Cao su thiên nhiên loại 1, 2, 3; cao su tổng hợp loại SBR 1712 và BR-01. - Vải mành: dùng cho lốp xe đạp, xe máy, ôtô. - Dây thép tanh. - Các loại hoá chất. * Máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất sản phẩm Phần lớn các máy móc thiết bị ủa công ty là của Trung Quốc ngoài ra cón có thêm một sô máy móc của Đài Loan, Bỉ, Liên Xô, Việt Nam. Một số máy móc chủ yếu của công ty là: máy luyện, máy ép, máy thành hình, máy cắt vải, cán tráng, lưu hoá... Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ở Cty Cao Su Sao Vàng là quy trình sản xuất liên tục qua nhiều giai đoạn chế biến, việc sản xuất một sản phẩm nằm khép kín trong một phân xưởng và quy trình công nghệ tương đối giống nhau (Sơ đồ 1). * Lao động Hiện nay Cty Cao Su Sao Vàng đã có đội ngũ lao động mạnh cả về chất lượng và số lượng. Tính đến ngày 31/12/2001 tổng lao động toàn công ty là: 2916 người trong đó: - Lao động gián tiếp: 272 người +Cao Su Sao Vàng: 217 người trong đó các phòng ban: 140 người đơn vị khác : 77 người +Cao su Xuân Hoà: 20 người +Cao su Thái Bình: 15 người +Xưởng luyện (Xuân Hoà): 6 người +Cao su Nghệ An: 14 người * Vốn: trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, nguồn vốn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã không ngừng tăng lên. Theo số liệu thống kê tính đến ngày 31/12/2000 tổng số vốn kinh doanh của công ty là: 88.518 tỷ trong đó: + Vốn cố định: 78.075 tỷ +Vốn lưu động: 12.993 tỷ 2.3. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty Trước hết ta xem xét sơ đồ bộ máy quản lý sản xuất (sơ đồ 2) Mỗi đơn vị bộ phận đều có những chức năng, nhiệm vụ riêng biệt nhưng không tách rời nhau mà có mối quan hệ hỗ trợ, phối hợp lẫn nhau. Cụ thể: - Giám đốc công ty: chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác của công ty. - 5 phó giám đốc giúp việc trực tiếp cho giám đốc. Trong đó: + Phó giám đốc sản xuất: phụ trách khối sản xuất. + Phó giám đốc kỹ thuật: phụ trách khối kỹ thuật. + Phó giám đốc kinh doanh: phụ trách kinh tế. + Phó giám đốc xuất nhập khẩu: phụ trách kinh tế đối ngoại. + Phó giám đốc xây dựng cơ bản: phụ trách vấn đề xây dựng cơ bản trong công ty . - Bí thư Đảng uỷ: thực hiện vai trò lãnh đạo của Đảng trong công ty thông qua văn phòng Đảng uỷ. - Chủ tịch công đoàn: có trách nhiệm cùng giám đốc quản lý lao động trong công ty thông qua văn phòng công đoàn. - Các phong ban chức năng: + Phòng kỹ thuật cơ năng: Chịu trách nhệm toàn bộ cơ khí, năng lượng, động lực và an toàn trong công ty. + Phong kỹ thuật cao su: chịu trách nhiệm toàn bộ kỹ thuật công nghệ sản xuất các sản phẩm cao su, nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới theo yêu cầu của thị trường. + Phòng KCS: có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng các mẻ luyện, kiểm tra chất lượng các sản phẩm nhập kho. + Phòng xây dựng cơ bản: có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các biện pháp, các đề án đầu tư xây dựng theo chiều rộng, chiều sâu, theo kế hoạch đã định; trình dự án khả thi về kế hoạch xây dưng; phụ trách xây dựng cơ bản. + Phòng tổ chức hành chính: tổ chức, quản lý nhân sự, lập kế hoạch tiền lương, tiền thưởng và thực hiện quyết toán hàng năm, giải quyết chế độ chính sách cho người lao động, tuyển dụng, đào tạo, nâng bậc cho người lao động, tổ chức các hoạt động thi đua, khen thưởng, kỷ luật và công tác. + Phòng điều độ: đôn đốc, quan sát tiến độ sản xuất kinh doanh, điều tiết sản xuất có số liệu hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng để công ty có phương án kịp thời. + Phòng quân sự, bảo vệ: có nhiệm vụ bảo vệ toàn bộ tài sản, vật tư hàng hoá cũng như con người trong công ty, phòng chống cháy nổ, xây dựng và huấn luyện lực lượng dân quân tự vệ hàng năm. + Phòng kế hoạch thị trường: lập, trình duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, hàng năm, mua sắm vật tư thiết bị cho sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm và làm công tác tiếp thị quảng cáo. + Phòng tài chính kế toán: giải quyết toàn bộ các vấn đề về hoạch toán tài chính, tiền tệ, lập kế hoạch tài chính hàng năm. + Phòng đối ngoại xuất nhập khẩu: nhập khẩu vật tư hàng hoá cần thiết mà trong nước chưa sản xuất được hoặc đã sản xuất được nhưng chất lượng chưa đạt yêu cầu; xuất khẩu sản phẩm của công ty. + Phòng đời sống: khám chữa bệnh cho công nhân viên, thực hiện kế hoạch phòng dịch, sơ cứu các trường hợp tai nạn, bệnh nghề nghiệp... * Đặc điểm tổ chức sản xuất của Cty Cao Su Sao Vàng. Quá trình sản xuất các sản phẩm của công ty được tổ chức thực hiện ở 4 xí nghiệp sản xuất chính, chi nhánh Cao Su Thái Bình, nhà máy Pin-Cao Su Xuân Hoà và một số xí nghiệp phụ trợ. 0Xí nghiệp cao su số 1: chuyên sản xuất lốp xe đạp, lốp xe máy, băng tải, Joăng cao su, dây curoa, cao su chống ăn mòn, ống cao su... 0Xí nghiệp cao su số 2: chuyên sản xuất lốp xe các loại, ngoài ra còn có phân xưởng sản xuất tanh xe đạp. 0Xí nghiệp cao su số 3: chủ yếu sản xuất săm lốp ôtô, xe máy, sản xuất thử nghiệm lốp máy bay dân dụng. 0Xí nghiệp cao su số 4: chuyên sản xuất các loại săm xe đạp, xe máy. 0Chi nhánh cao su Thái Bình: chuyên sản xuất các loại săm lốp xe đạp (phần lớn là săm lốp xe thồ) nằm trên địa bàn tỉnh Thái Bình. 0Nhà máy Pin-Cao Su Xuân Hoà: có nhiệm vụ sản xuất Pin khô mang nhãn hiệu ″Con Sóc″, Ắc quy, điện cực, chất điện hoá học và một số thiết bị điện nằm tại tỉnh Vĩnh Phúc. 0Các đơn vị sản xuất phụ trợ: chủ yếu là các xí nghiệp sản xuất chính: + Xí nghiệp năng lượng: có nhiệm vụ cung vấp hơi nén, hơi nóng và nước c._.iết bị, công nghệ là một quá trình lâu dài không thể tiến hành một cách ồ ạt nhất là trong điều kiện của công ty hiện nay. Điều quan trọng là sau một thời gian nhất định, mọi mặt hoạt động của công ty phải có sự tiến bộ, sản phẩm của công ty làm ra có chất lượng cao, ổn định, năng suất lao động tăng lên rõ rệt. Từ đó doanh nghiệp mới có cơ hội để đa dạng hoá mẫu mã, chất lượng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường. Để thực hiện giải pháp này công ty cần có điều kiện sau: 0Điều kiện quan trọng nhất cho giải pháp này là: nguồn vốn để thực hiện. Ngoài nguồn vốn do ngân sách cấp công ty có thể huy động từ những nguồn khác như: vay vốn ngân hàng, vốn liên doanh, vay từ khấu hao ngân sách để lại, tính toán mức dự trữ nguyên vật liệu hợp lý nhằm giảm chi phí dự trữ và tăng vốn lưu động đưa vào kinh doanh. 0Chính phủ phải có các điều kiện, biện pháp hỗ trợ công ty đầu tư như giảm thuế, miễn thuế, cho vay ưu đãi và các chính sách hỗ trợ khác nhằm bảo hộ sản xuất trong nước. 3. Tăng cường công tác quản lý chất lượng. Chất lượng sản phẩm là tổng hợp tất cả các thuộc tính của sản phẩm. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm cũng chính là nâng cao khả năng về sản phẩm của công ty đối với sản phẩm cùng loại của các đối thủ. Để nâng cao chất lượng của sản phẩm làm ra, ngoài việc đầu tư đổi mới công nghệ, cần phải tăng cường công tác quản lý chất lượng. Đối với công ty Cao Su Sao Vàng công tác quản lý chất lượng thời gian qua đã được ban lãnh đạo công ty thực sự quan tâm. Công ty đã chính thức áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 từ tháng 7 – 2000 đây được coi là cơ sở để khẳng định chất lượng sản phẩm của công ty, làm tăng uy tín của các sản phẩm đối với khách hàng. Nhưng để thực sự phát huy được hiệu quả của hệ thống, công ty cần đẩy mạnh công tác tuyên truyền, giáo dục cho toàn thể cán bộ công nhân viên để họ hiểu rằng những yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng và trách nhiệm của bản thân họ trong hệ thống đó. Để quản lý chất lượng sản phẩm có hiệu quả thì công ty phải thực hiện các biện pháp sau: 0Giáo dục quy trình công nghệ, hiểu biết về chất lượng đến từng công nhân để họ nhận thấy được vai trò của mình trong bảo đảm chất lượng sản phẩm làm ra cũng như tầm qua trọng của nó đối với hiệu quả kinh doanh của công ty. 0Cung cấp thông tin về tình hình chất lượng, hàng tuần có tổng kết vè tỷ lệ phế phẩm, chi phí về chất lượng, sau đó thông báo đến từng cán bộ công nhân vien để họ thấy rõ phế phẩm thường tập trung ở những khâu nào, chi phì chất lượng có ảnh hưởng như thế nào đến giá thành sản phẩm, lợi nhuận của công ty. Điều này góp phần nâng cao ý thức trách nhiệm của mỗi cán bộ công nhân viên trong qua trình sản xuất. 0Tăng cường công tác quản lý nguyên vật liệu vì nguyên vật liệu là yếu tố chính cấu thành nên sản phẩm, do đó chất lượng sản phẩm phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguyên vật liệu. Chất lượng nguyên vật liệu phải được đảm bảo ngay từ khâu thu mua, bảo quản và đưa vào quá trình sản xuất. Ngoài ra công tác cung ứng nguyên vật liệu phải đảm bảo đúng tiến độ để quá trình sản xuất diễn ra được nhịp nhàng cân đối. Hiện nay phần lớn nguyên vật liệu của công ty phải nhập ngoại nên công tác dự trữ nguyên vật liệu dùng cho sản xuất cần phải được coi trọng. Công ty có thể sử dụng mô hình dự trữ sau để thực hiện công tác dự trữ với chi phí thâp nhất: Mô hình: F(q) = CQ + + IC Trong đó: F(q) : chi phí dự trữ. Q : sô lượng hàng hoá cần trong năm. A : chi phí đặt hàng C : giá một đơn vị hàng hoá. I : chi phí kho q : số lượng hàng đặt mua mỗi lần trong năm. Thông qua mô hình này có thể xác định được số lượng hàng đặt mua tối ưu trong năm q*, chi phí dự trữ tối ưu F* và có thể chọn cách thức mua và mua ở đâu là tối ưu. 0Cán bộ kỹ thuật của công ty cần chú trọng theo dõi các khâu then chốt dễ gây hư hỏng như lưu hoá cao su, thành hình, luyện... để hạn chế tỷ lệ phế phẩm. 0Sản phẩm sau khi hoàn thành nhập kho hoặc đưa đi tiêu thụ phải được kiểm tra và kiên quyết loại bỏ những sản phẩm không đạt yêu cầu chất lượng. Quá trình này đòi hỏi các cán bộ KCS của công ty phải phối hợp với công nhân đứng máy để kiểm tra 100 % sản phẩm. 4. Hạ giá thành sản phẩm Giá cả của sản phẩm là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng, để đẩy mạnh tiêu thụ và tăng lợi nhuận đòi hỏi công ty phải quan tâm đến vấn đề hạ giá thành sản phẩm. Hạ giá thành sản phẩm cũng là một vấn đề rât được công ty chú trọng đến nhất là trong bối cảnh giá bán sản phẩm của công ty còn cao hơn so với nhiều đối thủ cạnh tranh. Muốn hạ giá thành sản phẩm, các biện pháp mà công ty có thể áp dụng đó là: * Giảm chi phí về nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu là một trong ba yếu tố của sản xuất, trực tiếp tạo nên thực thể của sản phẩm và là một bộ phận hết sức quan trọng của tư liệu sản xuất. Vốn bỏ ra để mua nguyên vật liệu thường chiếm tỷ lệ lớn trong vốn lưu động(40–60 % tổng vốn lưu động), trong cơ cấu giá thành thì chi phí nguyên vật liệu chiếm một tỷ trọng từ 60 – 80 % do vậy sử dụng tiết kiệm, hiệu quả sẽ là một biện pháp hạ giá thành tốt nhất. 0Các biện pháp cắt giảm chi phí nguyên vật liệu: + Đổi mới công tác xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu: trước đây công ty thường sử dụng phương pháp thống kê kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm để đưa ra định mưc tiêu hao nguyên vật liệu, hai phương pháp này chưa phù hợp với điều kiện sản xuất của công ty. Chính vì vậy việc đổi mới công tác xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu là một việc cần thiết và thường xuyên. Hướng đổi mới là sử dụng phương pháp phân tích trong xây dựng định mức. Thực chất của phương pháp này là kết hợp giữa việc tính toán về kinh tế, kỹ thuật với việc phân tích toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến định mức tiêu hao nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất sản phẩm để xác định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho kỳ kế hoạch kết quả là quản lý tiêu hao nguyên vật liệu của công ty được thực hiện tốt hơn, nhờ vậy chi phí về nguyên vật liệu giảm, góp phần làm giảm giá thành sản xuất. Ví dụ: tiêu hao thực cho một đơn vị sản phẩm lốp xe đạp như sau: Bảng 7: Định mức tiêu hao sản xuất lốp xe đạp Khoản mục chi phí nguyên vật liệu ĐVT Định mức tiêu hao 1. Cao su loại I Kg 0,083.405 2. Cao su loại II Kg 0,201.143 3. Cao Su tổng hợp Kg 0,009.266 4. Lưu huỳnh Kg 0,007.031 5. Xúc tiến M Kg 0,001.757 6. Oxit kẽm Kg 0,005.946 7. Chất phòng lão Kg 0,000.185 8. Cacbonat canxi Kg 0,261.768 9. Vải mành nylon M2 0,4042 10. Thép tanh vòng 2,04 Nguồn: số liệu phòng kế hoạch vật tư + Sử dụng nguyên vật liệu thay thế theo hường dùng vật liệu nhẹ, rẻ tiền, sẵn có trong nớc thay cho vật liệu nặng, đắt tiền, phải nhận ngoại... với điều kiện đảm bảo chất lượng và yêu cầu của công nghệ chế tạo sản phẩm. + Triệt để thu hồi và tận dụng phế liệu phế phẩm. * Giảm chi phí cố định: Chi phí cố định bao gồm các chi phí: sử dụng máy móc thiết bị, chi phí khấu hao tài sản cố định... Để giảm các chi phí này công ty phải thực hiện các biện pháp sau: + Sử dụng có hiệu quả tài sản cố định hiện có: tiến hành tổ chức sắp xếp lại trang thiết bị máy móc, mặt bằng sản xuất nhằm tạo ra sự đồng bộ, hợp lý trong quá trình sản xuất, loại bỏ những tài sản cố định thừa bằng cách chuyển nhượng, bán hoặc thanh lý các tài sản đã hết khấu hao. Quan tâm đến công tác bảo dưỡng tài sản cố định để giảm chi phí sửa chữa. + Tăng nhanh sản lượng sản xuất nhằm giảm chi phí cố định tính trên một đơn vị sản phẩm, làm cho lọi nhuận tính trên một đơn vị sản phẩm tăng lên. Qua đó tận dụng được công suất của máy móc, thiết bị, sức lao động của công nhân những việc tăng sản lượng sản xuất phải đi đôi với đẩy mạnh tiêu thụ nhằm đem lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất. * Tổ chức sản xuất hợp lý: Tổ chức sản xuất hợp lý có ảnh hưởng rất lớn đến viẹc nâng cao năng suất lao động của công nhân vì nó tạo môi trường làm việc khoa học có tác dụng kích thích người lao động hăng say làm việc. Tổ chức sản xuất hợp lý ở công ty có thể theo các hướng sau: + Quá trình sản xuất của công ty có công nghệ phức tạp theo kiểu chế biến liên tục qua nhiều công đoạn. Để tăng tốc độ sản xuất sản phẩm và đảm bảo chất lượng sản phẩm, công ty cần bố trí các dây chuyền sản xuất sao cho bảo đảm được tính liên tục này. + Chuyên môn hoá những khâu sản xuất chính trên dây chuyền để có điều kiện đầu tư về công nghệ, máy móc thiết bị và con người nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. + Tập hợp các khâu sản xuất có liên qua mật thiết với nhau trên một khu vực để tiết kiệm mặt bằng, giảm chi phí cố định. 5. Mở rộng quan hệ hợp tác kinh doanh với các tổ chức kinh tế khác Hiện nay xu hướng xát nhập, liên kết trong kinh doanh giữa các công ty, tập đoàn lớn trên thế giới đang diễn ra mạnh. Ở Việt Nam từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường đã có nhiều nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào Việt Nam dưới hình thức đầu tư trực tiếp, liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp Việt Nam. Thực tế đã cho thấy một số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài làm ăn có hiệu quả tạo ra một nguồn thu không nhỏ cho ngân sách nhà nước. Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh trên thị trường đề mong muốn doanh nghiệp mình có thể tồn tại, phát triển và đạt được lợi nhuận tối đa trong kinh doanh. Vì vậy doanh nghiệp muốn đạt được các mục tiêu của mình thì việc đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, kg thì doanh nghiệp còn phải mở rộng quan hệ hợp tác kinh doanh với các tổ chức kinh tế khác. Việc mở rộng quan hệ hợp tác kinh doanh với tổ kinh tế khác sẽ giúp cho doanh nghiệp một số thuận lợi sau: 0Khi thực hiện quan hệ hợp tác kinh doanh với các tổ chức kinh tế khác, công ty có thể tăng nguồn vốn kinh doanh cho mình, có được những công nghệ sản xuất tiên tiến, trang thiết bị hiện đại, đây là những điều một doanh nghiệp rất cần trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, ngoài ra nó còn tạo ra một cách làm việc mới với tác phong công nghiệp, xoá bỏ cách làm việc cũ, tạo ra sự năng động sáng tạo trong lao động. 0Công ty có thề học hỏi được những kinh nghiệm trong quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, những vấn đề mà đối tác đã gặp phải song công ty chưa gặp phải qua đó rút ra bài học và có những biện pháp đối phó. 0Doanh nghiệp có thể thâm nhập, xuất khẩu hàng hoá của mình ra nước ngoài thông qua đối tác kinh doanh, đây là điều có lợi cho các doanh nghiệp trong nước muốn vươn ra thị trường thế giới. 6. Tăng cường hoạt động Marketing Ngày nay Marketing là một trong những hoạt động không thể thiếu trong một doanh nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trường vì Marketing đã kết nối các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp với thị trường, có nghĩa là đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường, nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh. Hiện nay tại công ty Cao Su Sao Vàng, các hoạt động Marketing do phòng kế hoạch thị trường đảm nhận thực hiện khối lượng công việc rất lớn trong khi cán bộ nhân viên của phòng ít, trình độ về Marketing còn hạn chế nên các hoạt động nghiên cứu thị trường, sản phẩm... vẫn còn chưa đem lại hiệu quả cao. Chính vì vậy, vấn đề cấp thiết hiện nay của công ty là phải tằng cường các hoạt động Marketing để nắm bắt xem thị trường có nhu cầu về sản phẩm gì, số lượng bao nhiêu, giá cả như thế nào... Căn cứ vào đó công ty có thể trả lời 3 câu hỏi: sản xuất cái gì? Như thế nào? Và cho ai? Để nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing, công ty có thể thực hiện theo các biện pháp sau: 6.1. Tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường * Đối với thị trường trong nước: đây là thị trường lớn, đầy tiềm năng. Trên thị trường này công ty có ưu thế là một đơn vị sản xuất có quy mô lớn, sản phẩm truyền thống của công ty đã có uy tín lâu năm đối với người tiêu dùng, nên nhiệm vụ trước mắt là phải nắm vững và phát triển thị trường trong nước. Muốn thực hiện được nhiệm vụ này thì công tác nghiên cứu thị trường cần hướng vào các nội dung sau: 0Nghiên cứu nhu cầu: xem thị trường cần những sản phẩm gì, với số lượng bao nhiêu, chất lượng như thế nào? Khách hàng của công ty là ai? Họ sống và mua hàng ở đâu? ... 0Nghiên cứu chiến lược đưa sản phẩm ra thị trường: sao cho sản phẩm được thị trường chấp nhận và tiêu thụ nhiều nhất, chi phí thấp, tìm ra các thị trường tiềm năng. 0Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh: xác định thế mạnh và khả năng cung cấp của các đối thủ mạnh trên thị trường và cả các đối thủ tiềm ẩn. * Đối với thị trường ngoài nước: Hiện nay thị trường chủ yếu của công ty là thị trường trong nước, số lượng sản phẩm xuất khẩu còn hạn chế mặc rù sản phẩm của công ty hoàn toàn có thể cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Cho nên việc đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài đang là một nhiệm vụ cấp thiết của công ty, nhất là trong bối cảnh nền kinh tế nớưc ta đang hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới mở ra cho công ty nhiều cơ hội và thách thức. Để có thể nắm bắt được thông tin về thị trường, giá cả, thị hiếu tiêu dùng, chủng loại sản phẩm đang được ưu chuộng... ở các thị trường nước ngoài công ty cần đẩy mạnh việc tin học hoá công tác thu thập thông tin, chẳng hạn công ty có thể thiết lập một trang Web giới thiệu về công ty và sản phẩm của mình, tiến thới tham gia thương mại điện tử, có sự liên hệ với phòng công nghiệp và thương mại Việt Nam để có thể nắm bắt được những thông tin cần thiết về thị trường nước ngoài. Đồng thời đối với thị trường có nhu cầu lớn công ty có thể mở các văn phòng đại diện để tạo điều kiện thuận lợi cho giao dịch và đảm nhận chức năng nghiên cứu thị trường. 6.2. Xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp có hiệu quả Việc xây dựng và lựa chọn các kênh phân phối sản phẩm phụ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm và quy mô của doanh nghiệp. Do đó việc lựa chọn kênh phân phối sao cho có hiệu quả là vấn đề mà doanh nghiệp luôn quan tâm. Để xây dựng một kênh phân phối có hiệu quả thì công ty Cao Su Sao Vàng có thể áp dụng kênh Marketing liên kết dọc đây là một xu hướng mới trên thị trường Việt Nam. Đây là các quan hệ buôn bán mà những người tham gia đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc vào nhau. Các thành viên tham gia vào kênh từ nhà sản xuất đến các trung gian thương mại đều xac định lợi ích của họ gắn liền với sự tồn tại và phát triển của cả hệ thống kênh. Các đàm phán thương mại giữa các thành viên trở nên dễ dàng do hai bên đều xác định muốn đạt lợi ích lâu dài của mình phải đảm bảo lợi ích cho phía kia. Trong các kênh liên kết dọc thường có một thành viên đóng vai trò lãnh đạo kênh đây thường là các công ty có quy mô lớn, có sức mạnh kinh doanh hoặc cam kết đặc biệt. Các hệ thống kênh Marketing liên kết dọc có thể được đảm bảo bằng các hợp đồng, cam kết phối hợp biện pháp kinh doanh hoặc quan hệ sở hữu. Một doanh nghiệp khi tham gia vào hệ thống kênh liên kết dọc sẽ có lợi thế: 0Tận dụng được ưu thế về vốn, nhân lực, cơ sở vật chất... từ các thành viên kênh để thực hiện công việc phân phối sản phẩm. 0Có thể điều khiển được quá trình tiêu thụ sản phẩm trên thị trường ở một mức độ nhất định theo chiến lược Marketing đã định, hạn chế được những rủi ro trong kinh doanh, thu nhận được những thông tin phản hồi từ thị trường. 0Hạn chế được những bất lợi do quy mô nhỏ phân tán của các doanh nghiệp trên thị trường. 0Tạo ra các hệ thống kênh có hiệu quả, mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường. Qua các kênh liên kếtdọc, doanh nghiệp có thể chủ động tổ chức các quan hệ trong kênh, điều kiển khối lượng hàng hoá qua kênh, chi phối được giá bán cuối cùng, đảm bảo được mức độ dịch vụ khách hàng tiêu chuẩn. Ngoài ra công ty cần phải củng cố và hoàn thiện lại các đại lý hiện có, tiếp tục mở rộng số lượng đại lý trên các tỉnh thành phố dặc biệt là miền Trung và miền Nam. Bên cạnh đó công ty cần chú trọng đến công tác quản lý hệ thống phân phối thông qua tốc độ tiêu thụ, doanh số, giá cả để tránh tình trạng các đại lý tự do nâng giá gây thiệt hại cho người tiêu dùng. 6.3. Khuyếch trương hình ảnh của công ty Trong thời đại tiên tiến ngày nay, khuyếch trương hình ảnh của công ty là biện pháp hữu hiệu để thành công trong kinh doanh. Đã có rất nhiều công ty lớn thành công bằng cách này, bởi sản xuất ra sản phẩm có chất lượng thôi thì chưa đủ, cái mà công ty cần lại là khách hàng tiêu thụ, chính khách hàng lại là người mang lại lợi nhuận cho công ty, khách hàng là người quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Để khuyếch trương hình ảnh của công ty thì có nhiều phương tiện có thể sử dụng như: catalo, truyền hình, phát thanh, báo trí, hội trợ triển lãm, panô áp phích... Nhưng lựa chọn phương tiện nào là điều quan trọng, phương tiện nào phù hợp với khả năng tài chính của công ty, có chi phí thấp. Để lựa chọn được phương tiện quảng cáo phù hợp, có hiệu quả công ty có thể áp dụng mô hình sau: hMô hình quy hoạch tuyến tính: Hàm mục tiêu: E = e1x1 + e2x2 + e3x3 +...+ enxn max Hệ dàng buộc: c1x1 + c2x2 +...+ cnxn B c1x1 + c2x2 +...+ cnxn B1 x1 k1L x1 k1U ........... xn knL xn knU Trong đó: E: tổng giá trị số quảng cáo có gia trọng. ei: giá trị quảng cáo của một mẫu quảng cáo trong các phương tiện thông tin đại chúng i ( PTTTĐC). xi: số quảng cáo phân bổ trong PTTTĐC. ci: chi phí một quảng cáo trong PTTTĐC. B: tổng ngân sách quảng cáo. B1: một phần tối thiểu của ngân sách. kiL: số lần mua quảng cáo tối thiểu trong PTTTĐC i kiU: số lần mua quảng cáo tối đa trong PTTTĐC i Mô hình trên cho thấy vấn đề phải kết hợp các PTTTĐC như thế nào để tối đa hoá số lần quảng cáo có gia trọng, mô hình này có thể giải trên phần mềm EXCEL của máy vi tính nhờ sử dụng hàm Solver. Tuy nhiên mô hình này cũng có hạn chế: + Giả định là mỗi quảng cáo có một hiệu quả không đổi. + Giả định chi phí quảng cáo trên PTTTĐC là không đổi. + Không tính đến vấn đề tái tạo và lặp lại đối với khán giả. + Không lên được lịch quảng cáo ( khi nào quảng cáo ). 7. Tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân lành nghề. Cùng với việc phát triển cơ cấu kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, số lượng các nhà quản lý doanh nghiệp nới chung, kinh doanh công nghệ nới riêng không ngừng gia tăng về quy mô và trưởng thành về năng lực kinh doanh. Song trong điều kiện hiện nay nhìn chung năng lực của các nhà quản lý doanh nghiệp đang bất cập trước yêu cầu phát triển của doanh nghiệp và của nền kinh tế quốc dân. Vì vậy việc nâng cao năng lực của đội ngũ các nhà quản trị là cần thiết. Ngoài lực lượng các nhà quản lý cũng cần phải nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân, đây là lực lượng đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất vì họ là những người trực tiếp làm ra sản phẩm, quyết định đến chất lượng sản phẩm. Đối với đội ngũ công nhân sản xuất: công ty Cao Su Sao Vàng có một đội ngũ công nhân sản xuất đông đảo, tính đến hết ngày 31/12/2001 là 2644 người chiếm 90,67 % tổng lao động toàn công ty. Đối với lực lượng này thì có thể tổ chức các đợt đào tạo ngắn hạn, đào tạo tại chỗ, kết hợp lý thuyết với thực hành, hình thức kèm cặp hoặc tự học có hướng dẫn. Cần phải kiểm tra để phân loại công nhân từ đó có hình thức đào tạo phù hợp. Với công nhân cần trang bị yếu tố về kiến thức chuyên môn bằng các hình thức: tổ chức các lớp để nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên môn ngành nghề, nắm vững quy trình công nghệ, kỹ thuật. Với công nhân tay nghề yếu có thể tách ra khỏi sản xuất để đào tạo tập trung hoặc tổ chức kèm cặp, tót nhất là công nhân có tay nghề cao có kinh nghiệm hướng dẫn. Sau khi đào tạo phải kiểm tra nều không đạt yêu cầu hoặc cho đào tạo lại hoặc phải có biện pháp cứng rắn hơn sao cho thoả đáng. Bên cạnh việc chú ý đến nâng cao tay nghề cho công nhân cũng cần phải chú ý đến việc nâng cao trình độ chính trị, ý thức tổ chức kỷ luật, tác phong công nghiệp cho người lao động. Đối với cán bộ diều hành và quản lý có thể cho đi học các lớp dài hạn, ngắn hạn trong và ngoài giờ hành chính. Các đào tạo nên được tổ chức bán thời gian và được kiểm soát chặt chẽ để bảo đảm việchọc tập có kết quả, kế hoạch đào tạo phải được xây dựng hàng năm. Công ty có thể cử người đi học tại các trường, các viện, công việc này góp phần mở rộng tầm nhìn cho các cán bộ thừa hành trong doanh nghiệp. Đối với các cán bộ quản lý của công ty Cao Su Sao Vàng cần nâng cao nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu, quản lý hiện đại, tạo ra sự năng động trong kinh doanh, biết phân tích, đánh giá các thông tin về thị trường giúp cho việc vạch ra cac chủ trương, chương trình hành động thích hợp. Trước khi tiến hành đào tạo các nhà quản lý phải trả lời một số câu hỏi sau: + Đào tạo có phải là một giải pháp hay không? + Mục tiêu có rõ ràng với thực tế hay không? + Đào tạo có phải phương án tốt hay không? Phân tích nhu cầu đào tạo Tiến trình đào tạo: Nội dung. Phương thức, hình thức Nguồn lực Đánh giá kết quả đào tạo Công tác đào tạo là một việc rất quan trọng nhưng cũng rất phức tạp, tốn kém, không thể ngày một ngày hai mà giải quyết được dứt điểm, do đó cần phải tiến hành thường xuyên và thận trọng. 8. Một số kiến nghị với Nhà Nước 8.1. Chính sách thuế Thuế là một trong những công cụ tài chính quan trọng nhất riêng của Nhà Nước để điều hành sự phát triển của nền kinh tế và các quan hệ xã hội theo những mục tiêu đã định. Chính sách thuế phải được hoàn thiên và đổi mới cho phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế. Báo cáo chính trị tại đại hội VIII của Đảng chỉ rõ cần đổi mới chính sách thuế theo hướng: + Đơn giản, ổn định, công bằng. + Khuyến khích làm ăn hợp pháp. + Bảo đảm tỷ lệ động viên hợp lý và ngân sách nhà nước đồng thời tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tích tụ vốn vào đầu tư phát triển. + Thực hiện chính sách ưu đãi hơn nữa về thuế đối với đầu tư phát triển và đối với những vùng đặc biệt khó khăn. + Chính sách thuế phải phù hợp với tiến trình Việt Nam gia nhập AFTA và WTO. Đối với công ty Cao Su Sao Vàng kể khi nhà nước áp dụng thuế giá trị gia tăng, số thuế mà công ty phải nộp cho ngân sách giảm đi và mức thuế VAT 10 % hiện đang áp dụng cho công ty là tương đối hợp lý. Đây là một thuận lợi lớn cho công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh, nhưng thời gian hoàn thuế còn chậm, thủ tục còn rườm rà, nhiều loại nguyên vật liệu đầu vào còn phải chịu thuế suất cao ( thuế nhập khẩu ) làm ảnh hưởng đến giá cả của sản phẩm. Nhà nước cần có biện pháp điều chỉnh mức thuế cho thích hợp, cải cách thể chế thuế cho phù hợp. 8.2. Chính sách tiền tệ - tín dụng Công ty đang trong quá trình đổi mới trang thiết bị máy móc nên cần một số lượng vốn lớn nhưng hiện nay việc vay vốn để đầu tư của công ty gặp nhiều khó khăn do phía ngân hàng đòi hỏi phải có tài sản thế chấp, phải trình dưh án khả thi... làm chậm tiến độ thực hiện các dự án, ảnh hưởng đến hiệu quả đầu tư. Hơn nữa trong cơ chế vay vốn lại chủ yếu là vốn trung hạn và ngắn hạn không thích hợp với việc đầu tư vào tài sản cố định. Vì vậy nhà nước cần loại bỏ những thủ tục không cần thiết tạo điều kịên cho công ty được vay vốn dễ dàng, nới rộng thời gian hoàn trả vốn, đồng thời dành lãi suất ưu đãi cho các dự án đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất nhằm khuyến khích doanh nghiệp hiện đại hoá lực lượng sản xuất. 8.3. Chính sách quản lý thị trường Trong thời gian qua trên thị trường nước ta xuất hiện rất nhiều koại hàng hoá được nhập lậu từ nước ngoài vào với giá giẻ hơn so với hàng hoá trong nước sản xuất gây khó khăn cho các nhà sản xuất trong nước. Bên cạnh hàng nhập lậu là nạn làm hàng giả, hầu hết các loại hàng hoá đều bị làm giả gây tổn hại đến uy tín của những nhà sản xuất chân chính, gây thiệt hại cho người tiêu dùng, tất cả những điều này tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh trên thị trường. Vì vậy trong thời gian tới Nhà Nước cần củng cố lại công tác quản lý thị trường, chống buôn lậu, đóng cửa các cơ sở sản xuất hàng giả nhằm làm lành mạnh hoá thị trường, thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp trong nước. KẾT LUẬN Cạnh tranh và nâng cao cạnh tranh có vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp nới chung và công ty Cao Su Sao Vàng nói riêng trong nền kinh tế thị trường. Bởi vì có nâng cao cạnh tranh thì khi đó doanh nghiệp mới đạt được mục tiêu cuối cùng mình là thu được lợi nhuận cao nhất, chiếm lĩnh thị trường, chiến thắng các đối thủ cạnh tranh, khẳnh định được vị trí của mình trên thị trường. Trong những năm vừa qua, với những nỗ lực không ngừng công ty Cao Su Sao Vàng đã từng bước vượt qua khó khăn và đạt được những thành tựu rất đáng kể, dần dần khẳng định vị thế của mình trên thị trường như là "con chim đầu đàn của ngành công nghiệp chế phẩm cao su". Tuy nhiên khả năng cạnh tranh của công ty còn nhiều yếu điểm mà nếu không có những biện pháp đúng đắn hữu hiệu thì sẽ rất ảnh hưởng đến tương lai của công ty trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Khoa Học Quản Lý GS.TS Đỗ Hoàng Toàn - NXB Khoa Học và Kỹ Thuật – 1999. 2. Giáo trình Quản Lý Kinh Tế GS.TS Đỗ Hoàng Toàn, TS Mai Văn Bưu, TS Đoàn Thị Thu Hà - NXB Khoa Học và Kỹ Thuật – 1999. 3. Giáo trình Chính Sách Kinh Tế - Xã Hội TS Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB Khoa Học và Kỹ Thuật – 2000. 4. Những vấn đề cốt yếu của quản lý HAROLD KOONTZ, CYRIL ODONNELL, HEINZ WEIHRICH. NXB Khoa Học và Kỹ Thuật – 1999. 5. Chiến lược cạnh tranh thị trường - Nguyễn Hữu Thân. 6. Chìa khoá để nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam - Trần Xuân Kiên. 7. Tạp chí nghiên cứu kinh tế số 256, 257 năm 1999. 8. Một số tài liệu của công ty Cao Su Sao Vàng. NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP Họ và tên người nhận xét: Chức vụ: Nhận xét luận văn tốt nghiệp của sinh viên: Lớp:............................................khoá Như sau: Người nhận xét ( ký tên, đóng dấu ) MỤC LỤC Lời nói đầu 1 Chương I: Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. I. Cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 3 1. Thực chất của cạnh tranh 3 2. Các loại hình cạnh tranh 4 3. Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp 6 3.1. Cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm 6 3.2. Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm 7 3.3. Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm 10 3.4. Cạnh tranh bằng các công cụ khác 11 II. Vai trò của cạnh tranh 13 1. Đối với doanh nghiệp 13 2. Đối với nền kinh tế xã hội 13 3. Sự cần thiết phải cạnh tranh 15 III. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 16 1. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 16 1.1. Thực chất 16 1.2. Các chỉ tiêu phản ánh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 17 1.3. Các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 19 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 20 2.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 20 2.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 25 VI. Những phương hướng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay 28 1. Nâng cao khả năng cạnh tranh bằng tạo đặc điểm khác biệt 28 1.1. Tạo đặc điểm khác biệt cho doanh nghiệp 28 1.2. Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ 30 1.3. Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự 30 1.4. Tạo khác biệt về hình ảnh 31 2. Nâng cao khả năng cạnh tranh bằng phương pháp định giá 31 2.1. Định giá ở mức cao 32 2.2. Định giá ở mức thấp 32 2.3. Chính sách giá ngang bằng với thị trường 33 3. Chiến thuật dịch vụ 33 3.1. Phân phối sản phẩm rộng khắp 33 3.2. Phân phối sản phẩm chọn lọc 33 3.3. Phân phối độc quyền 33 Chương II: Khảo sát đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng trong nền kinh tế thị trường. I. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Cao Su Sao Vàng 35 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cao Su Sao Vàng 35 2. Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật 38 2.1. Đặc điểm sản phẩm 38 2.2. Các điều kiện cho sản xuất 39 2.3. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty 40 3. Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cao Su Sao Vàng thời gian vừa qua 43 II. Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng 45 1. Tình hình cạnh tranh theo cơ cấu sản phẩm 45 2. Tình hình cạnh tranh về chất lượng sản phẩm 49 3. Tình hình cạnh tranh về giá bán 52 4. Tình hình cạnh tranh trên các phân đoạn thị trường 56 5. Thực trạng sử dụng các công cụ hỗ trợ tiêu thụ để tăng khả năng cạnh tranh 58 5.1. Hoạt động tiếp thị quảng cáo 58 5.2. Tham gia hội chợ triển lãm 59 5.3. Đa dạng hoá phương thức bán hàng và thanh toán 59 III. Đánh giá khái quát khả năng cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng trên thị trường 60 1. Điểm mạnh trong cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng 60 1.1. Quy mô sản xuất lớn, chủng loại sản phẩm đa dạng 60 1.2. Sản phẩm đa dạng có uy tín trên thị trường 61 1.3. Mạng lưới phân phối rộng khắp cả mước 62 2. Những tồn tại trong cạnh tranh 63 2.1. Giá bán sản phẩm còn cao, chất lượng chưa cao so với nhiều đối thủ cạnh tranh 63 2.2. Công nghệ sản xuất lạc hậu, thiếu vốn cho sản xuất kinh doanh 63 2.3. Trình độ Marketing, kinh doanh quốc tế còn yếu 64 3. Nguyên nhân của những tồn tại 64 3.1. Nguyên nhân bên trong doanh nghiệp 64 3.2. Nguyên nhân thuộc môi trường kinh doanh 65 Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng trong giai đoạn hiện nay. I. Định hướng phát triển của công ty trong những năm tới 66 II. Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng 68 1. Tăng cường công tác tổ chức quản lý 70 2. Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất 72 3. Tăng cường công tác quản lý chất lượng 74 4. Hạ giá thành sản phẩm 76 5. Mở rộng quan hệ hợp tác kinh doanh với các tổ chức kinh tế khác 78 6. Tăng cường công tác hoạt động Marketing 79 6.1. Tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường 80 6.2. Xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp có hiệu quả 81 6.3. Khuyếch trương hình ảnh của công ty 82 7. Tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân lành nghề 84 8. Một số kiến nghị với Nhà nước 86 8.1. Chính sách thuế 86 8.2. Chính sách tiền tệ - tín dụng 86 8.3. Chính sách quản lý thị trường 87 Kết luận 88 Tài liệu tham khảo 89 ._.