Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH thương mại và sản xuất nội thất Hoà Phát trong xu thế hội nhập

LỜI NÓI ĐẦU Với xu hướng phát triển không ngừng của nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng. Bên cạnh sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường thế giới thì nền kinh tế thị trường non trẻ của Việt Nam đã hình thành. Vì vậy, các doanh nghiệp muốn trụ vững, cũng như tiếp tục phát triển thì việc mở rộng quy mô sản xuất, tăng cường khả năng chiếm lĩnh thị trường đã là một xu thế tất yếu khách quan. Song trước hết các doanh nghiệp phải hiểu rõ và nắm bắt kịp thời thực trạng, diễn biến của nền kinh tế trong từng giai đoạn. Việc xây dựng những kế hoạch hoạt động mang tính chiến lược đối với từng doanh nghiệp đã trở nên quan trọng hơn trong việc giành thế chủ động với những thay đổi của thị trường. Tuy nhiên, xuất phát điểm của nền kinh tế nước ta quá thấp, cơ sở vật chất thiết bị lạc hậu, trong khi nguồn vốn đầu tư còn nhiều hạn chế. Để có thể tồn tại và phát triển bền vững thì yếu tố con người đã trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Chỉ có sự bố trí, sử dụng nguồn nhân lực có sự hợp lý cao mới tạo nên bước đột phá trong hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp.Song vấn đề này cũng phát sinh những biến cố mới trong đó có cả những thách thức mà các doanh nghiệp cần phải vượt qua. Để có cái nhìn hoàn chỉnh và toàn diện hơn cũng như nhận thức được tính cấp thiết của vấn đề, em mạnh dạn chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM & sản xuất nội thất Hoà Phát trong xu thế hội nhập”. Bài viết của em được kết cấu thành 3 chương nội dung của từng chương được bố trí như sau: + Lời mở đầu + Chương I. Lý luận chung về nguồn nhân lực + Chương II. Phân tích thực trạng công tác sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM & sản xuất nội thất Hoà Phát + Chương III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM & sản xuất nội thất Hoà Phát + Kết luận. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy, cô giáo trong Khoa kinh tế lao động & dân số, đặc biệt em xin cảm ơn cô giáo TS Nguyễn Nam Phương và tập thể các bạn sinh viên lớp Nhân Lực 06 đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình thực hiện đề tài. Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do trình độ và kinh nghiệm có hạn chắc chắn bài viết không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp phê bình của các thầy cô giáo và các bạn sinh viên để chuyên đề được hoàn thiện hơn. CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC I. CÁC KHÁI NIỆM . 1.KHÁI NIỆM CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC . Khái niệm. Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh. Trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho toàn xã hội. Nguồn nhân lực với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế xã hội là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động. Nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này, nguồn nhân lực bao gồm những người từ độ tuổi lao động trở lên ( Ở nước ta là từ 15 tuổi trở lên). Hai cách hiểu trên chỉ khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân lực, song đều nhất trí với nhau đó là nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của xã hội. Nguồn nhân lực có thể được xem xét trên giác độ số lượng và chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Quy mô dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số càng cao thì dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân càng cao và ngược lại. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa dân số và nguồn nhân lực thường chỉ được sau một thời gian nhất định (vì đến lúc đó con người mới phát triển đầy đủ, mới có khả năng lao động). Về chất lượng nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt: trình độ sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất… Cũng như các nguồn lực khác, số lượng và đặc biệt chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội. Như vậy, nguồn nhân lực là một khía cạch rộng mà nội dung của nó bao gồm hai khía cạch. Thứ nhất, đó là toàn bộ sức lao động, khả năng lao động của lực lượng lao động xã hội. Thứ hai, là sức lao động, khả năng, trình độ, ý thức của từng cá nhân và mối quan hệ qua lại giữa các cá nhân đó. Mặt thứ hai của nguồn nhân lực đang ngày càng được quan tâm và rất có ý nghĩa đối với sự phát triển kinh tế xã hội, và chính mặt thứ hai đó nói lên chất lượng của nguồn nhân lực. 2.VAI TRÒ CỦA NGUỒN NHÂN LỰC. Xét trên giác độ trình độ phát triển của lực lượng sản suất, nhiều nhà khoa học đã chia quá trình phát triển kinh tế thành ba giai đoạn với những đặc trưng rất khác biệt: nền kinh tế nông nghiệp, nền kinh tế công nghiệp, nền kinh tế tri thức. Đặc trưng chủ yếu của nền kinh tế nông nghiệp là sức lao động cơ bắp của con người và tài nguyên thiên nhiên là cơ sở, chủ yếu tạo ra của cải vật chất đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người, tri thức chủ yếu là những kinh nghiệm được tích luỹ từ các hoạt động thực tế, năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất đều hết sức kém. Trong nền kinh tế công nghiệp tuy đã có sự trợ giúp của máy móc nhưng sức lao động của con người và tài nguyên thiên nhiên vẫn giữ vai trò trọng yếu. So với nền kinh tế nông nghiệp thì tri thức con người đã giữ vị trí quan trọng hơn, lúc này tri thức không còn chỉ là sự đúc kết từ kinh nghiệm thực tế mà nó còn khám phá những quy luật vận động của tự nhiên, xã hội và tư duy để đưa ra những sáng chế, phát minh làm năng suất, chất lượng, hiệu quả được cải thiện hơn nhiều. So với kinh tế nông nghiệp và kinh tế công nghiệp thì nền kinh tế tri thức có những đặc trưng sau đây: Tri thức, khoa học công nghệ, kỹ năng của con người đã trở thành lực lượng sản suất hàng đầu. Tri thức và những phát minh khoa học công nghệ được sản sinh ra từ tri thức là yếu tố cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp và quốc gia. Nền kinh tế tri thức vừa đòi hỏi và thúc đẩy, vừa tạo điều kiện phát triển học tập của mỗi thành viên trong xã hội. Như vậy, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nền kinh tế, nguồn nhân lực cũng luôn luôn khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, cần thiết nhất trong việc sản suất ra của cải làm giàu cho xã hội. Đặc biệt trong điều kiện mới, sự phát triển của một quốc gia phụ thuộc vào nguồn lực trí tuệ và tay nghề của con người là chủ yếu, thay vì dựa vào nguồn tài nguyên vốn vật chất trước đây thì nguồn nhân lực càng đóng một vai trò quan trọng hơn. Các lý thuyết tăng trưởng gần đây cũng chỉ ra rằng động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng kinh tế bền vững chính là con người. Đảng và Nhà nước ta đã nhấn mạnh tầm quan trọng đặc biệt của yếu tố con người và xác định rằng” con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển”.( Nghị quyết đại hội VII).” Con người và nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển của đất nước trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá”.( Nghị quyết đại hội VIII). Ngày nay trong quá trình đổi mới phát triển, nguồn nhân lực được đánh giá là sức mạnh siêu quốc gia, có tính quyết định trong cạch tranh kinh tế và thiết lập trật tự thế giới mới. Sự cất cánh và phát triển thành công của các quốc gia gắn chặt với chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Vì vậy, đặt ra chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào mục tiêu trước mắt và lâu dài là một việc làm hết sức cần thiết đối với không chỉ các quốc gia mà còn đối với cả các doanh nghiệp. II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC. 1. KHÁI NIỆM VỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC. Sử dụng nguồn nhân lực là hoạt động tiếp theo của quá trình đào tạo và tuyển chọn nguồn nhân lực. Do đó, việc đào tạo và tuyển chọn nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực. Nếu như nguồn nhân lực được đào tạo tốt, nắm vững chuyên môn nghề nghiệp thì viêc sử dụng nguồn nhân lực sẽ đạt hiệu quả cao và nguợc lại. Ngày nay khi nền kinh tế đã phát triển lên đến trình độ cao, vai trò của con nguời ngày càng đuợc khẳng định thì vai trò của việc dùng nguời cũng đuợc nâng lên. Nguời ta đang chú ý nhiều vào các nguồn nhân lực không những ở vai trò truyền thống của chúng mà cả những ảnh hưởng của chúng đối với các yếu tố then chốt khác của tính năng tổ chức. Mac Milan và Schuller cho rằng “Tập trung và các nguồn nhân lực của hãng sẽ tạo ra đuợc cơ hội quan trọng để đảm bảo chiến thắng các đối thủ cạnh tranh”. Sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực như là một vũ khí cạnh tranh quan trọng trong việc nâng cao tính năng tổ chức là một chiều huớng mới trong quản lý hành vi tổ chức. Nhưng làm sao để các tổ chức có thể sử dụng các nguồn nhân lực như là một vũ khí chiến luợc? Điều này đòi hỏi ở các nhà quản lý các doanh nghiệp một khả năng tổ chức và có đuợc tầm nhìn chiến luợc. Sử dụng nguồn nhân lực cần đảm bảo đuợc các yêu cầu là khai thác phát huy hết tiềm năng lao động của mỗi cá nhân nhưng đồng thời cũng phải đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức. Để bố trí lao động đảm nhận công việc phù hợp với trình độ lành nghề của họ, trước hết đòi hỏi ở các nhà quản lý phải bố trí xắp xếp và xác định mức độ phưc tạp của công việc và yêu cầu trình độ tay nghề của nguời lao động. Vậy thực trạng công tác tổ chức xắp xếp công việc và bố trí lao động trong các doanh nghệp Nhà nuớc ở nuớc ta hiện nay ra sao? Do việc đào tạo và tuyển chọn nguồn nhân lực của các doanh nghệp còn nhiều bất hợp lý cho nên dẫn đến việc sử dụng lao động cũng còn nhiều điều đáng bàn. Việc sử dụng lao động đã qua đào tạo cũng như lao động chưa qua đào tạo còn nhiều bất hợp lý trước hết là lực lượng lao động quản lý . Do cơ chế cũ để lại hiện nay đội ngũ cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nuớc đề đã lớn tuổi và đều được đào tạo từ trước khi đổi mới. Do đó, trình độ cũng như quan niệm về công tác quản lý đã không còn phù hợp với xu thế phát trển của thời đại. Mặt khác, trong việc sử dụng cán bộ hiện nay, nhiều cơ quan doanh nghiệp còn có hiện tượng một người làm quan cả họ được nhờ, ham dùng những người thân quen, những người giỏi nịnh hót, những người hợp với tính mình tạo thành phe cánh ăn dơ với nhau. Còn đối với những người thẳng thắn, chính trực, có tài thì ghét bỏ, trù dập, tìm mọi khuyết điểm để phê phán, sử lý thiếu công bằng gây mất đoàn kết nội bộ, ảnh hưởng đến tâm lý người lao động. Do đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Sử dụng nguồn nhân lực là một việc làm khó bởi vì không phải là khi đã tuyển dụng được nguồn nhân lực vào trong công ty là hết trách nhiệm mà còn phải tìm cách bố trí công việc cho phù hợp với khả năng và đặc điểm của từng người. Những người nóng tính thì không thể nào lại bố trí họ làm việc ở bộ phân tiếp xúc tực tiếp với khách hàng được bởi vì tính tình của họ sẽ rất dễ làm cho doanh nghiệp mất đi luợng khách hàng đáng kể . Để hiểu được cấp duới của mình, cán bộ quản lý phải thật sự là một người hoà đồng, biết lắng nghe ý kiến của các thành viên trong công ty, chủ động giải quyết các mối bất hoà trong công ty bởi vì đó chính là mầm mống của sư rạn nứt trong tổ chức Mỗi cán bộ công nhân viên điều có những mặt mạnh và mặt yếu khác nhau nếu ta biết sử dụng đúng người đúng việc thì mặt mạnh được phát huy. Vì thế đòi hỏi người lãnh đạo phải đánh giá được khả năng của mỗi cán bộ và nếu muốn đánh giá đúng cán bộ, người lãnh đạo phải sáng suốt, chí công vô tư để từ đó sắp xếp, bố trí cán bộ hợp lý. Hiện đội ngũ cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước phần lớn là được đào tạo từ thời kỳ bao cấp nên sự nhanh nhẹn trong cập nhật phương thức sản xuất mới còn yếu kém làm cho quá trình đổi mới công nghệ sản xuất gặp nhiều trở ngại. Vấn đề đặt ra hiện nay là làm thế nào đó để có thể thay đổi nhận thức của đội ngũ cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp. Đội ngũ chuyên gia và cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước còn bị sử dụng lãng phí vừa không tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp vừa không đạt hiệu quả kinh tế. 2. BỒI DƯỠNG VÀ TẠO NGUỒN CHO CÔNG TÁC SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC. 2.1.Thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp . Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là một vai trò đặc biệt quan trọng để giúp cho công tác sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả vì trong nền kinh tế tri thức vai trò của con người (nguồn nhân lực) là quan trọng nhất. để có được những người đủ khả năng tham gia vận hành hoạt động của doanh nghiệp thì phải thông qua công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mặt khác, đào tạo và phát triển nguồn lao động sẽ góp phần giảm thiểu những tai nạn lao động do hạn chế của người lao động gây ra. Garry Becker, nhà kinh tế học người Mỹ được giải Nobel về kinh tế năm 1992 đã khẳng định:” không có đầu tư nào mang lại nguồn lợi lớn như đầu tư vào nguồn nhân lực, đặc biệt là đầu tư cho Giáo dục- Đào tạo”. với các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay, tồn tại trong môi trường kinh tế có xuất phát điểm thấp thì đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng có ý nghĩa hơn bởi vì chỉ có đầu tư cho giáo dục và phát triển nguồn nhân lực thì nguồn nhân lực mới có khả năng nắm bắt những tri thức công nghệ , áp dụng vào việc vận hành sản xuất kinh doanh, tạo được lợi thế trên thị trường cạnh tranh. Nhận thức được vai trò đó. Hiện nay các doanh nghiệp ở nước ta đã bắt đầu quan tâm cho việc phát triển nguồn nhân lực và bước đầu đã có thành tựu nhất định. Song công tác đào tạo không chỉ giới hạn cho công nhân lao động cấp thấp mà phải bắt đầu từ những nhà quả lý doanh nghiệp Đối với cán bộ quản lý: đây là người nắm giữ những trọng trách quan trọng nhất trong các doanh nghiệp. Cán bộ quản lý có trình độ cao biết đề ra những quyết định chích xác trong quản lý nói chung và trong quản trị doanh nghiệp nói riêng thì việc phát triển của các quốc gia và các doanh nghiệp là điều tất yếu. Vì vậy, việc đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cực kỳ quan trọng. Phần lớn các bước có nền kinh tế thị trường phát triển đã mở nhiều trường lớp nhằm đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng những chuyên gia quản lý giỏi để có đủ điều kiện và bản lĩnh điều hành để quản lý doanh nghiệp thành công. Theo kết quả điều tra của tổng cục thống kê, thực trạng đội ngũ lãnh đạo trong các doanh nghiệp nước ta vẫn còn nhiều vấn đề cần phải quan tâm. +Về trình độ học vấn: Nhìn chung đội ngũ giám đốc các doanh nghiệp có trình độ học vấn khá cao (xem biểu 1). Qua đó ta thấy: Đội ngũ giám đốc có trình độ tiến sỹ chiếm gần 1%, thạc sỹ chiếm 1,19%. đối với doanh nghiệp có vốn FDI tỷ lệ này cao hơn, tương ứng là 3,53% và 6,08%. Khu vực kinh tế ngoài quốc doanh trong nước có tỷ lệ thấp nhất, tương ứng là 0,69% và 0,73%. Lực lượng lao động chưa qua đào tạo còn chiếm một tỷ lệ khá cao, chủ yếu là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh( chiếm 57,14%). Đối với doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài trình độ phổ biến của các giám đốc là tốt nghiệp đại học(83,47% đối với doanh nghiệp nhà nước và 73,12% với doanh nghiệp có vốn FDI). Biểu 1: Trình độ học vấn của Giám đốc các Doanh nghiệp. Đơn vị tính: % Tổng số Tiến sỹ Thạc sỹ đại học Cao đẳng Cn kỹ thuật Trình độ khác Tổng số 100 1,00 1,19 36,47 4,54 8,16 48,69 Khu vực kinh tế trong nước 100 0,89 0,95 35,00 4,55 8,44 50,16 a-Doanh nghiệp nhà nước 100 2,08 2,26 83,47 2,30 0,96 8,93 b-Doanh nghiệp ngoài quốc doanh 100 0,69 0,73 26,81 4,93 9,70 57,14 Khu vực có vốn đầu tư nước ngoài 100 3,53 6,08 73,12 4,25 1,11 11,90 Nguồn: Kết quả điều tra của tổng cục thống kê, 2004. Về tuổi đời. Qua biểu 2 ta thấy: Lực lượng lao động cao cấp trong toàn xã hội phân phối tương đối tập trung ở độ tuổi 41-50 và gần như đối xứng. Số người dưới độ tuổi 41 chiếm 30,42% và trên độ tuổi 50 chiếm 28,69%. Đội ngũ giám đốc trẻ (dưới 30 tuổi) là lực lượng năng động nhất, giám nghĩ, giám làm, dễ tiếp cận với cái mới, nhưng chưa tích luỹ được nhiều kinh nghiệm trong điều hành doanh nghiệp. Hiện đội ngũ này chiếm một tỷ lệ còn khá khiêm tốn là 6,47% chủ yếu là của doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Đội ngũ giám đốc ở độ tuổi trung niên(31-40) chiếm tỷ lệ khá cao 24,01% song chủ yếu là doanh nghiệp ngoài khu vực kinh tế nhà nước: doanh nghiệp ngoài quốc doanh của khu vực trong nước 27,36%, khu vực có vốn FDI có19,49% giám đốc ở độ tuổi này, trong khu vực quốc doanh chỉ có 5,46%( doanh nghiệp nhà nước trung ương có 4,32%, còn doanh nghiệp nhà nước địa phương có 6,05%). Đội ngũ giám đốc của doanh nghiệp nhà nước đa số ở độ tuổi trên 40(chiếm tới 94,51%0). Đối với các chuyên gia và công nhân kỹ thuật. Việc đào tạo các chuyên gia và công nhân kỹ thuật là thực sự cần thiết vì đây chính là lực lượng trực tiếp tiếp xúc với công việc. Do đó việc thành công hay thất bại của công việc phụ thuộc rất lớn vào lực lượng này. Trong những năm gần đây, công tác đào tạo đại học , cao đẳng( lao động cấp chuyên gia) đã phình to quá mức trong khi việc đào tạo công nhân kỹ thuật lại bị xem nhẹ do đó dẫn đến tình trạng thừa thầy thiếu thợ không chỉ gây lãng phí nguồn nhân lực cho xã hội mà còn gây nhiều khó khăn cho việc thực hiện nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Đáng ra ngành giáo dục đào tạo phải đảm bảo được đầu ra của ngành mình để phục vụ cho phát triển kinh tế, thì họ lại không có định hướng đúng đắn về đào tạo nguồn nhân lực cho mình. Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều phải có các trường lớp đào tạo nhân lực cho ngành mình. Mặc dù đây là việc làm cần thiết đối với doanh nghiệp song nó lại vượt quá phạm vi cho phép, các doanh nghiệp cũng phải tham gia vào thực hiện nhiệm vụ củ xã hội sẽ khiến cho các doanh nghiệp gặp khó khăn hơn cho chi phí cho mục tiêu kinh doanh của mình đội ngũ chuyên gia và công nhân kỹ thuật mặc dù được đào tạo tương đối cơ bản nhưng chất lượng lại rất yếu kém. Vì vậy, việc đào tạo công nhân kỹ thuật có tay nghề là thực sự cần thiết để tận dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến. 2.2. Tuyển chọn nguồn nhân lực. Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với đòi hỏi của sản xuất, công nghiệp trong công nghiệp. Yêu cầu của tuyển chọn con người vào việc làm trong doanh nghiệp phải: * Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng xuất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.Biểu 2: Tình hình giám đốc phân theo độ tuổi. Đơn vị tính: %. Phân theo độ tuổi Tổng số <=30 31-40 41-50 51-60 >60 Tổng số 100 6,41 24,01 40,89 20,61 8,08 Khu vực kinh tế trong nước 100 6,54 24,19 40,84 20,41 8,03 a-Doanh nghiệp trong nước 100 0,04 5,46 47,59 44,77 2,15 Doanh nghiệp Nhà nước trung ương 100 0,00 4,32 44,38 48,85 2,45 Doanh nghiệp Nhà nước địa phương 100 0,05 6,05 49,23 42,67 2,00 Doanh nghiệp ngoài quốc doanh 100 7,64 27,36 39,70 16,29 9,02 Hợp tác xã 100 1,95 15,25 41,83 26,80 14,28 Doanh nghiệp tư nhân 100 7,47 28,16 39,58 15,44 9,35 Công ty hợp danh 100 25,00 0,00 75,00 0,00 0,00 Công ty trách nhiệm hữu hạn 100 9,89 30,59 38,76 13,61 7,15 Công ty cổ phần có vốn Nhà nước 100 0,27 10,33 51,09 34,51 3,80 Công ty cổ phần không có vốn Nhà nước 100 8,56 19,21 41,90 24,31 6,02 Khu vực có vốn đầu tư nước ngoài 100 3,34 19,49 42,25 25,51 9,42 100% vốn nước ngoài 100 4,90 22,38 38,81 23,66 10,26 Doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài 100 0,78 13,65 47,37 30,21 7,99 Hợp tác xã liên doanh với nước ngoài 100 25,00 0,00 50,00 25,00 0,00 Các liên hiệp doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài 100 3,03 25,76 43,94 18,18 9,09 Hợp đồng hợp tác liên doanh 100 0,00 9,09 45,45 31,82 13,64 Nguồn kết quả điều tra của tổng cục thống kê, 2004. Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc, với doanh nghiệp. Tuyển những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao. Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển chọn theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả kinh tế nhiều mặt về kinh tế xã hội. Nội dung tuyển chọn là xây dựng các nguyên tắc, bước đi, và phương pháp tuyển chọn thích hợp cho từng công việc. Tuyển chọn thường được tiến hành theo quy trình chặt chẽ bao gồm một số phương pháp và kỹ thuật khác nhau, các pương pháp và bước đi cổ điển thường được áp dụng là: Căn cứ vào đơn xin việc và lý lịch, bằng cáp và chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc. Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin việc, các câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra. Căn cứ vào tiếp xúc, gặp gỡ giữa doanh nghiệp (ở đây là đại diện doanh nghiệp) và người xin việc. Căn cứ vào kiểm tra sức khoẻ, thử tay nghề, thử trình độ và khả năng chuyên môn. Do đó việc xem xét lại nguồn nhân lực hàng năm sẽ làm cho tổ chức thấy rõ chất lượng của nguồn nhân lực, chuẩn bị sẵn cho nhu cầu hiện tại và tương lai. Nhìn chung, tuyển chọn nguồn nhân lực là một việc làm đòi hỏi người làm công tác tuyển chọn phải có khẳ năng, trình độ tương đối toàn diện không chỉ về mặt chuyên môn mà còn về cả cách nhìn nhận, đánh giá con người. 2.3. Những khó khăn vướng mắc trong việc cung cấp nguồn nhân lực. Trong những năm gần đây, số lượng lao động đã qua đào tạo có trình độ trên đại họcchiếm 0,3%, đại học và cao đẳng chiếm 20,1%, trunghọc chuyên nghiệp là 35,8%, công nhân kỹ thuật cá bằng là 24,4%, công nhân kỹ thuật không có bằng là 19,4%. Tỷ lệ giữa tổng số người tốt nghiệp đại học so với số người tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp và công nhân kỹ thuật là 1/1,75/2,3. Trong khi đó kinh nghiệm của các nước chỉ ra rằng cơ cấu đào tạo hợp lý giữa ba bậc đại học , cao đẳng và trung học chuyên nghiệp với công nhân kỹ thuật là 1/4/10. Đối chiếu với nguồn nhân lực cần thiết đó, thì cơ cấu nhân lực đã qua đào tạo chuyên môn nghề nghiệp của chúng ta hiện nay đang có sự mất cân đối nghiêm trọng giữa tỷ lệ công nhân kỹ thuật với tỷ lệ cán bộ trung cấp và đại học. Sự mất cân đối này đã dẫn đến tình trạng thừa thầy thiếu thợ. Thực trạng này đang đặt ra mối quan hệ kép tăng trưởng kinh tế với nâng cao chất lượng lao động và giải quyết việc làm. Lực lượng lao động kỹ thuật ít, cơ cấu bất hợp lý, phân bố lại càng bất hợp lý hơn. Trong số lao động kỹ thuật thì có tới 65,5% làm việc ở khu vực phi sản xuất, chỉ có 7% làm việc ở các ngành nông-lâm-ngư nghiệp. Mỗi ngành chiếm phần lớn lực lượng lao động toàn xã hội. Tâm lý chung hiện nay của nhân dân và của người lao động là muốn được làm việc ở các cở quan Nhà nước, tổ chức kinh tế hưởng lương từ ngân sách Nhà nước và thích đại học hơn không đại học. Trong khi khả năng chịu đựng của ngân sách là có hạn và việc làm của khu vực này ngày càng thu hẹp. Hàng năm chúng tađào tạo hàng vạn sinh viên đại học, trong số đó hầu hết muốn được làm việc ở các cơ quan thuộc khu vực kinh tế Nhà nước. Điều đó cho chúng ta thấy tâm lý tri thức có ảnh hưởng lớn thế nào đến nghề nghiệp và đào tạo nguồn nhân lực. Số lao động có trình độ, có kỹ thuật cao chủ yếu tập trung ở khu vực công nghiệp, khu chế xuất. Nhưng số này cũng không nhiều và chúng ta chưa có cử sở đào tạo nghề theo yêu cầu của công nghệ hiện đại. Do vậy, công nhân ở khu công nghiệp chủ yếu có tay ở bậc 1,2,3 ( chiếm 55,88%), số công nhân có tay nghề từ bậc 5-7 chiếm tỷ lệ rất thấp chỉ có 2,45%. Với lực lượng có trình độ chuyên môn kỹ thuật như thế, không thể đáp ứng được yêu cầu của sự nghiệp Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá đất nước và yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Mặc dù trong nhiều năm qua, chúng ta đã rất quan tâm đến đổi mới mục tiêu, nội dung trương trình và phương pháp đào tạo, tuy nhiên sự đổi mới đó còn quá chậm. Trong gần 20 năm qua hệ thống đào tạo nghề bị teo lại trong khi nhu cầu về công nhân kỹ thuật của thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá ngày càng đòi hỏi nhiều, đào tạo nghề vẫn là khâu yếu nhất trong hệ thống đào tạo quốc dân. Tình trạng thiếu lao động có trình độ tay nghề bậc cao vẫn đang trầm trọng. Mấy năm gần đây do quy mô đào tạo cao đẳng và đại học phình ra quá mức so với khả năng vật chất và các điều kịên dạy học. Nội dung chương trình nặng về lý thuyết, chưa gắn bó với thực tiễn. Trong khi đó có một số trường thiên về lợi ích kinh tế đã làm cho chất lượng đào tạo ở bậc đại học và cao đẳng giảm sút, nhất là các trường đại học dân lập. Tình trạng thiếu công nhân kỹ thuật , mất cân đối ngành nghề đào tạo đang gây ra những khó khăn không nhỏ đối với các doanh nghiệp ( đặc biệt các doanh nghiệp có công nghệ hiện đại và các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài) nhất là trong việc tuyển dụng công nhân kỹ thuật có tay nghề cao. Đây là vấn đề chúng ta cần phải cân nhắc điều chỉnh lại cơ cấu đào tạo lao động cho phù hợp với yêu cầu nguồn nhân lực hiện nay ở nước ta. III. MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC. 1. Phương pháp xác định nguồn nhân lực. Việc xác định quy mô cơ cấu nguồn nhân lực được thực hiện thông qua tổng điều tra dân số, hoặc điều tra về lao động và việc làm hàng nặm phương pháp xác định cũng được xác định cụ thể và áp dụng cho từng thời kỳ. Song trên quy mô dân số người ta thường chia làm ba bộ phận là: dân số hoạt động kinh tế, dân số không hoạt động kinh tế, và người thất nghiệp. Dân số hoạt động kinh tế hay còn được gọi là lực lượng lao động bao gồm những người từ 15 tuổi trở lên đang có việc làm hoặc không có việc làm song có nhu cầu tìm việc làm. Trong loại dân số này dân số hoạt động kinh tế trong độ tuổi lao động chiếm vị trí quan trọng nhất gồm những người đủ 15 tuổi đến những người 55 tuổi(với phụ nữ) và 60 tuổi(với nam giới) đang có việc làm hoặc không có việc làm song có nhu cầu tìm việc. Dựa trên những đặc điểm đó người ta chia thành dân số hoạt động kinh tế thường xuyên và dân số hoạt động kinh tế không thường xuyên. Dân số không hoạt động knh tế bao gồm toàn bộ những người từ đủ 15 tuổi trở lên không thuộc bộ phận có việc làm và không có việc làm. Những người này không hoạt động kinh tế vì lý do như: đang đi học, đang làm nội trợ, già cả mất sức, mất khả năng lao động... Người thất nghiệp là người từ đủ 15 tuổi trở lên trong nhóm hoạt động kinh tế, trong thời điểm điều tra không có việc làm nhưng có nhu cầu tìm việc. Song dựa trên tính chất khác nhau người ta chia thành hai loại hình thất nghiệp là : thất nghiệp hữu hình và thất nghiệp vô hình. 2. Phân tích tình hình sử dụng số lượng lao động. Số lượng và chất lượng lao động là một trong những yếu tố cơ bản quyết định quy mô kết quả sản xuất kinh doanh. Bởi vậy, việc phân tích tình hình sử dụng lao động cần được xác định mức tích kiệm hay lãng phí. Trên cơ sở đó tìm mọi biện pháp tổ chức sử dụng lao động tốt nhất. Vận dụng phương pháp so sánh, xác định mức biến động tuyệt đối và mức biến động tương đối về trình độ hoàn thành kế hoạch sử dụng số lượng lao động theo trình tự sau đây. - Mức biến động tuyệt đối: Ttuđ. = T1/Tk * 100%. Mức chênh lệch tuyệt đối: DT = T1 – Tk Trong đó: Ttuđ: tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch sử dụng số lượng lao động T1, Tk :só lượng lao động kỳ thực tế và kỳ kế hoạch. - Mức biến động tương đối: Ttd =(T1*Qk)/(Tk*Q1) Trong đó : Q1 : sản lượng thực tế. Qk: sản lượng kỳ kế hoạch. Mức chênh lệch tuyệt đối: DT = T1 – Tk*Q1/Qk 3. Phân tích năng suất lao động bình quân một lao động. Khác với khái niệm chi phí lao động sống trong chi phí thường xuyên là chỉ tiêu thời kỳ, nguồn lực về lao động là chỉ tiêu thời điểm. Vì vậy, để so sánh được với kết quả kinh tế phải xác định được số lao động bình quân theo thời gian. Phương pháp luận tính toán chỉ tiêu này hoàn toàn tương tự chỉ tiêu năng suất lao động trong nhóm chỉ tiêu hiệu quả kinh tế chi phí thường xuyên. Như trên đã nói cần phân biệt ba khái niệm năng suất lao động sống, năng xuất lao động vật hoá và năng xuất lao động xã hội, biểu hiện tổng hợp hiệu quả của cả hai lao động nói trên. Năng suất lao động xã hội được xác định bằng cách so sánh kết quả sản xuất hoặc lưu thông sản phẩm với nguồn lực về lao động. chỉ tiêu này phù hợp hoàn toàn với nội dung hiệu quả kinh tế nền sản xuất xã hội , nó phản ánh hiệu quả không chỉ của tiết kiệm lao động vật hoá mà cả tiết kiệm chi phí trung gian. Trong thực tế khi tính năng xuất lao động thường dựa vào chỉ tiêu giá trị sản xuất. Điều này không đảm bảo tính so sánh được giữa kết quả và nguồn lực, không cho phép phản ánh hiệu quả tiết kiệm chi phí lao động quá khứ, từ đó không cho phép phản ánh chính xác hiệu quả nền kinh tế sản xuất xã hội và cần được đặc biệt lưu ý khi sử dụng năng xuất lao động theo giá trị sản xuất để đánh giá hiệu quả nền sản xuất xã hội. Nó được vận dụng hợp lý nhất khi đánh giá năng suất lao động sống là chỉ tiêu năng suất lao động sống. Chỉ tiêu biểu hiện năng suất lao động vật hoá là tiết kiệm chi phí trung gian, nhờ đó với lượng chi phí trung gian nhất định có thể mang lại nhiều kết quả kinh tế. Tuỳ thuộc vào việc chọn chi tiêu góc so sánh, năng xuất lao động được thể hiện bằng hai chi tiêu: thuận (+) và nghịch ( - ). Cả hai chỉ tiêu này được biểu hiện mức năng suât lao động nhưng có tác động phân tích khác nhau. Năng suất lao động theo chỉ tiêu thuận cho phép phân tích ảnh hưởng năng suất lao động đến các chi tiêu kết quả kinh tế tương ứng đạt được. Năng suất lao động theo chỉ tiêu nghịch cho phép phân tích ảnh hưởng tăng năng suất lao động đến biến động chỉ tiêu chi phí về lao động bỏ ra. Mối quan hệ giưa chỉ tiêu năng suất lao động thuộc hai nhóm hiệu quả chi phí thường xuyên và hiệu quả nguồn lực được thể hiện qua công thức. NSLĐ = NSLĐng* NLVtt. Trong đó: NSLĐ: năng suất lao động. NSLĐng: năng suất lao động ngày. NLVtt: ngày làm việc thực tế bình quân 1 lao động. Khác với chỉ tiêu năng suất lao động trong nhóm chỉ tiêu hiệu quả kinh tế chi phí thường xuyên, chỉ tiêu năng suất lao động thuộc nhóm hiệu quả kinh tế nguồn lực sản suất có thể được xác định cho các cấp độ khác nhau: Doanh nghiệp ngành và toàn bộ nền kinh tế quốc đây. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NỘI THẤT HOÀ PHÁT I. NHỮNG NÉT CHUNG VỀ CÔNG TY NỘI THẤT HOÀ PHÁT. 1.LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY. 1.1 SỰ HÌNH THÀNH: Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH TM & sản xuất nội thất Hòa Phát Tên giao dịch: HOAPHAT FURNITURE Địa chỉ: 113Bùi thị Xuân - Q.Hai Bà Trưng - Tp Hà nội Ngày 01/11/1995 ngày đầu tiên Công ty TNHH thương mại Sơn Thủy bắt đầu khai trương hoạt động. TrảI qua nhiều năm xây dựng và phát triển với nhiều sự kiện nay đổi tên thành Công ty TNHH TM & sản xuất nội thất Hòa Phát , chuyển đổi định hình hoạt động Công ty từ thương mại thuần túy sang sản xuất kinh ._.doanh . Công ty TNHH TM & sản xuất nội thất Hòa Phát chuyên sản xuất các mặt hàng : Bàn ghế gỗ các loại, tủ sắt, két sắt, ghế xoay văn phòng là những sản phẩm chính do công ty sản xuất. 1.2 CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ. a). Chức năng: Chức năng chính, ban đầu, của công ty là tổ chức sản xuất và tiêu thụ sản phẩm đáp ứng chủ yếu nhu cầu tiêu dùng trong nước. Bên cạnh đó, Công ty còn mở rộng tối đa về lĩnh vực kinh doanh, thương mại, dịch vụ, liên kết, liên doanh trong nước và nước ngoài, xuất nhập khẩu trực tiếp. b). Nhiệm vụ: Với vai trò là một đơn vị sản xuất kinh doanh nên nhiệm vụ của công ty là: - Nắm bắt nhu cầu tiêu dùng về các mặt hàng bàn ghế, tủ sắt , két sắt trên thị trường trong nước đồng thời tìm kiếm và thâm nhập thị trường mới để đẩy mạnh xuất khẩu, mang lại hiệu quả cho vốn đầu tư . - Để hoàn thành tốt nhiệm vụ trên cần tổ chức tốt nhiệm vụ mua, dự trữ bảo quản và cung ứng vật liệu đảm bảo đúng số lượng, chất lượng, chủng loại và kịp thời nhằm tối thiểu hoá chi phí đảm bảo mục tiêu lợi nhuận của công ty. - Không ngừng đổi mới và cải tiến quy trình công nghệ cho phù hợp với yêu cầu ngày càng cao và khắt khe của khách hàng nhưng cũng phải phù hợp với khả năng của công ty tức là phải biết và xác định cho được mình nên mua công nghệ nào, thiết bị, máy móc với nguyên, nhiên, vật liệu nào thích hợp. Đồng thời phải đào tạo cũng như tạo điều kiện cho công nhân học tập, nâng cao trình độ kĩ thuật. - Luôn luôn cải tổ và hoàn thiện bộ máy quản lý cho phù hợp với tình hình thực tiễn và những đòi hỏi của nền kinh tế. -Việc sản xuất phải được kiểm tra, giám sát từ khâu nguyên liệu đầu vào cho đến khi đưa sản phẩm ra thị trường để đảm bảo uy tín và tạo niềm tin cho khách hàng. - Đảm bảo thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước, đảm bảo thu nhập cho người lao động đúng thời hạn với mức lương phù hợp để ổn định và nâng cao đời sống nhằm làm cho cán bộ công nhân viên có động lực để hăng hái thi đua lao động sản xuất. 1.3. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN: Quá trình phát triển của Công ty TNHH TM & sản xuất nội thất Hòa Phát là một quá trình phát triển lâu dài với nhiều biến đổi thể hiện khá rõ nét . Từ lúc ban đầu chỉ có mấy chục người làm công tác bán hàng, đến nay Công ty đã xây dựng và phát triển với một quy mô: 1 trụ sở chính, 5 chi nhánhvà 7 nhà máy trên diện tích văn phòng, kho tàng nhà xưởng gần 200.000 m2, với số CBCNV lên đến hơn 2000 người, trong đó có hơn 200cán bộ có trình độ Đại học hoặc trên đại học. Đại đa số công nhân của Công ty đã được đào tạo qua các trường lớp dạy nghề, với tác phong công nghiệp và tay nghề tương đối hoàn chỉnh. Công ty đã xây dựng được hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm trai dàI từ Bắc vào Nam . Tất cả các tỉnh thành phố đều có đại lý của Công ty. Hệ thống đại lý ngày càng được nâng cao cả về số lượng lẫn chất lượng Từ năm 2004 khi quy chế đại lý của Công ty được xây dựng thì hệ thống đại lý đã được hoàn thiện hơn, chuyên nghiệp hơn, mối quan hệ giữa Công ty - nhà sản xuất và các đại lý - người tiêu thụ sản phẩm ngày càng gắn bó chặt chẽ. Các đại lý luôn là người bạn đồng hành người ủng hộ và là người trực tiếp nhiệt tình bày bán những sản phẩm của Công ty. Khi chuẩn bị đầu tư xây dựng một nhà máy , mở ra một ngành hàng Công ty đã cân nhắc kỹ càng từ khâu tổ chức, nguồn vốn, nhân sự, đến thị trường đối tượng tiêu thụ sản phẩm. Vậy nên những đầu tư của công ty đã phát huy những hiệu quả rất tốt. Điều này đã được các bạn bạn hàng, các đối tác nhất là các nhà tàI chính ngân hàng đánh giá cao. Mọi người đều chung nhận định công ty đã xây dựng và phát triển ổn định chắc chắn và hiệu quả. Từ khi hoạt động đến nay công ty luôn cảI tiến, đổi mới hoàn chỉnh lại hệ thống tổ chức quản lý và điều hành của mình. Công ty đã mạnh dạn đầu tư hệ thống máy tính với nhiều phần mềm quản lý: Kế tóan, nhân sự, bán hàng… Từ năm 2000 công ty đã nghiên cứu để xây dựng một quy trình quản lý tiên tiến, đến tháng 5/2002 công ty chính thức vận hành quản lý theo quy trình quản lý chất lượng ISO 9001: 2000. Giá trị sản lượng công nghiệp cũng như doanh thu của công ty đều tăng với tốc độ tương đối cao.Tạo công ăn việc làm thường xuyên, ổn định cho hơn 2000 người, với mức thu nhập bình quân gần 2.000.000đ/tháng/người. Công ty đã xây dựng cho mình một thương hiệu hàng đầu trong ngành sản xuất nội thất. Từ năm 1998, khi tăng cường mức độ đầu tư vào lĩnh sản xuất công ty đã chú trọng cho mình một thường hiệu riêng: "Nội thất Hòa Phát". Thương hiệu này đã chiếm được niềm tin của đông đảo quần chúng với một sự khẳng định chắc chắn: Nói đến thương hiệu nội thất Hòa Phát là nói đến "Uy tín - chất lượng - đa dạng - tiện dụng". Tính đến năm 2000, sau gần 10 năm với sự cố găng nỗ lực đầu tư, công ty đã trang bị gần như hoàn toàn hệ thống máy móc thiết bị, mỗi công đoạn, dây chuyền sản xuất hầu hết đều được cơ giới hoá, tự động hoá, tạo ra sự thay đổi căn bản về chất trình độ kỹ thuật sản xuất, do đó đưa Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất hàng nội thất tại Việt Nam. *Những thành tích thi đua đã đạt được: Năm 2005 và các năm trước. - Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ giành cho ông Chủ tịch Hội đồng quản trị về thành tích điều hành sản xuất kinh doanh. - Giải thưởng Sao đỏ lần thứ hai giành cho 10 nhà doanh nghiệp trẻ xuất sắc nhất Việt Nam. - Bằng khen đã có thành tích trong hoạt động xuất khẩu trên địa bàn thành phố Hà Nội năm 2000 của UBND thành phố Hà Nội. - Cơ thi đua dành cho 1 trong 5 đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua khối doanh nghiệp năm 2002 do UBND Tỉnh Hưng Yên trao tặng. Năm 2003: - Bằng khen đã thực hiện tốt luật Doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội dong UBND thành phố Hà Nội trao tặng năm 2003. - Bằng khen đã có thành tích thực hiện tốt nghĩa vụ nộp thuế năm 2003 do UBND thành phố trao tặng - Bằng khen đã có thành tích xuất sắc trong phát triển sản phẩm và thương hiệu tham gia hội nhập kinh tế quốc tế của UB quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế trao tặng. - Bằng khen đã có thành tích chấp hành tốt chính sách thuế năm 2003 do Bộ tài chính tặng. - Bằng khen đã có thành tích thực hiện tốt nghiệp vụ nộp ngân sách nhà nước năm 2003 do UBND tỉnh Hưng Yên tặng. - Cờ thi đua dành cho 1 trong 5 đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua khối doanh nghiệp năm 2003 do UBND tỉnh Hưng Yên tặng. Năm 2004: - Bằng khen đã có thành tích trong hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2004 do UBND thành phố trao tặng. - Cờ thi đua dành cho 1 trong 5 đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua khối doanh nghiệp năm 2004 do UBND tỉnh Hưng Yên trao tặng. - Bằng khen về thành tích hòan thành xuất sắc nghĩa vụ thuế năm 2004 của Bộ trưởng Bộ tài chính. Năm 2005: - Bằng khen của Thủ tướng chính phủ dành cho doanh nghiệp đạt thành tích tốt trong sản xuất kinh doanh. - Đạt chứng chỉ ISO 9001 : 2000 do tổ chức BVQI, vương quốc Anh cấp năm 2002. - Từ năm 2001 đến nay, công ty luôn đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao. Danh hiệu Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2004 - Cúp vàng thương hiệu ngành xây dựng. - Sản phẩm đạt danh hiệu Người tiêu dùng ưa thích nhiều năm liên tục. Trong hơn 10 năm thực hiện đổi công ty đặt ra nhiệm vụ cụ thể và từng bước hoàn thành, Công ty vẫn không ngừng tăng doanh số tiêu thụ mỗi năm điều đó thể hiện: 1.4. MỘT SỐ CHỈ TIÊU KINH TẾ CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY HÒA PHÁT TỪ NĂM 2001 - 2005 Bảng 1. Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Giá trị TSL Tr.đ 101.000 107.000 115.340 124.895 145.320 Doanh thu Tr.đ 104.286 111.650 119.300 129.460 151.164 Sản phẩm: - Bàn ghế các loại Cái 828.327 920.000 956.240 1.324.980 1.587.300 -Két sắt Cái 16.158 18.986 - 20.005 21.950 23.052 - Tủ sắt Cái 51.705 52.620 54.220 55.978 57.093 Thu nhập bq 1000 đ 1.372 1.509 1.770 1.900 2.200 (Nguồn: Phòng kế toán thống kê) Như vậy, căn cứ vào kết quả trên ta thấy doanh số tiêu thụ của năm 2005 tăng lên so với năm 2004 về số tuyệt đối là 21.704 trđ tức là tăng lên 16.76%. Nguyên nhân là do có sự đầu tư trang thiết bị máy móc tạo ra sản phẩm có chất lượng cao và ổn định hơn nữa giá cả lại không cao so với đối thủ cạnh tranh. Công ty đã thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm trong việc sản xuất các sản phẩm có kiểu dáng kích cỡ khác nhau. Các sản phẩm khác như: tủ tường, bàn văn phòng, sắt tài liệu, giá, kệ ... là những mặt hàng mới được bổ sung vào cơ cấu sản phẩm trong những năm gần đây.Đây là một dấu hiệu khả quan và có thể khẳng định công ty đã có hướng đi đúng, khai thác tốt nguồn lực hiện có đồng thời mặt hàng mới này đang có chỗ đứng và thị phần trên thị trường, hứa hẹn những tiềm năng phát triển to lớn trong tương lai có tác dụng khuyến khích cán bộ công nhân viên trong công ty không ngừng phấn đấu lao động sáng tạo, năng động trong cơ chế thị trường. Năm 2002, trong bối cảnh giá đầu vào tăng, phải cạnh tranh khốc liệt với nhiều công ty sản xuất đồ nội tại Việt Nam và nhiều hãng lớn trên thế giơí đưa sản phẩm vào chiếm lĩnh thị trường trong nước, Công ty TNHH TM & sản xuất nội thất Hòa Phát vẫn giữ được tốc độ tăng trưởng 10,9%, lợi nhuận thực hiện vẫn cao hơn cùng kỳ năm trước. 2. ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ - KĨ THUẬT CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SXKD CỦA CÔNG TY. 2.1. ĐẶC ĐIỂM VỀ SẢN PHẨM. Hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện thị trường rất đa dạng và luôn có sự biến động do các tiến bộ khoa học, kĩ thuật phát triển rất nhanh chóng, sự cạnh tranh giữa các loại hàng hoá, đặc biệt là các loại hàng hoá đồng dạng rất gay gắt và yêu cầu nâng cao không ngừng hiệu quả hoạt động nên Công ty đã rất năng động trong việc lựa chọn các phương án sản xuất kinh doanh, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu thị trường và xã hội, phù hợp với điều kiện của môi trường kinh doanh. Sản phẩm của công ty sản xuất gồm: Một là các sản phẩm về nội thất văn phòng và trường học Công ty xác định rõ thị trường chính của công ty là các tỉnh phía Bắc và thị trường phía Nam là thị trường công ty đang tìm cách thâm nhập và phát triển, thị trường xuất khẩu mặc dù có các yếu tố cạnh tranh gay gắt khiến tỷ trọng xuất khẩu những năm gần đây giảm đáng kể nhưng công ty vẫn xác định đây là thị trường chiến lược trong kế hoạch phát triển thị trường của Công ty. Khách hàng chủ yếu của Công ty chủ yếu là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng tức là khách hàng của những mặt hàng nội thất Nước mạ của các sản phẩm sắt, thép mạ, sơn của Công ty cũng có độ bền rất cao, được khách hàng tin tưởng nhất. Những sản phẩm nội thất của Công ty thường có tính năng sử dụng rất cao, thường có thể mang vác vận chuyển dễ dàng do qua rất nhiều công đoạn lắp ráp. Với tiêu chí chất lượng là trên hết nên hầu hết các sản phẩm đều có độ bền cao. Công ty đã thành lập một phòng riêng về quản lý chất lượng sản phẩm. 2.2. ĐẶC ĐIỂM VỀ NGUYÊN- VẬT LIỆU. Mặt hàng sản xuất của Công ty rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã . Vì thế cùng với các yếu tố cấu thành khác, để sản xuất ra 1 loại sản phẩm cần rất nhiều chủng loại vật tư. Có thể kể đến: - Nguyên, nhiên, vật liệu chính là vật liệu quan trọng không thể thiếu để cấu thành nên sản phẩm : Sắt, thép, gỗ vảI PVC, nẹp … - Nguyên vật liệu phụ: Khóa, tay nắm, ốc vít … - Nhiên liệu: Điện, Dầu , Gas - Bao bì ngoài là những vật liệu để đóng gói sản phẩm Hiện nay nguồn nguyên liệu mà công ty đang sử dụng chủ yếu lấy từ trong nước và các nguồn này rất rộng lớn với trên 30 công ty nhà máy, xí nghiệp lớn nhỏ khu vực miền Bắc và một số công ty nước ngoài. *Nguyên vật liệu chính có đặc điểm: Chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm Khối lượng lớn, phong phú và đa dạng 2.3 ĐẶC ĐIỂM VỀ CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT . Tính đến nay, với sự cố gắng nỗ lực đầu tư, Công ty đã trang bị lại gần như hoàn toàn hệ thống máy móc thiết bị, mỗi công đoạn, dây chuyền sản xuất hầu hết được cơ giới hoá, tự động hoá, tạo ra sự thay đổi căn bản về trình độ kỹ thuật sản xuất. Do đó Công ty đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất hàng nội thất tại Việt Nam. Tuy nhiên để sử dụng hết năng lực và công suất máy móc, đặc biệt là trong điều kiện khoa học kĩ thuật và công nghệ phát triển không ngừng công ty đã mạnh dạn đầu tư nhiều dây chuyền công nghệ hiện đại để thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và vững bước trong tiến trình hội nhập quốc tế . Cụ thể công ty đã đầu tư những dây chuyền công nghệ tiên tiến hàng đầu của khu vực và thế giới: Dây chuyền mạ tự động, mạ thuỷ lực tự động 3 lớp Dây chuyền sơn bột tĩnh điện của Thụy Sĩ Dây chuyền hàn sau mạ Do vậy, sản phẩm của công ty ngày càng khẳng định được vị trí của mình trên thị trường và được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. Như vậy, có thể nhận thấy tổ chức sản xuất trong mỗi doanh nghiệp nếu được ứng dụng nhanh chóng các tiến bộ khoa học, kĩ thuật thì nó cho phép sử dụng đầy đủ, hợp lý và tiết kiệm nguyên, nhiên, vật liệu, sử dụng hợp lý công suất của thiết bị, máy móc và sức lao động góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.4. ĐẶC ĐIỂM CỦA BỘ MÁY TỔ CHỨC QUẢN LÝ. Bộ máy quản lý là đầu tầu lãnh đạo toàn công ty. Bộ máy quản lý gọn nhẹ thể hiện hiệu quả trong quản lý và là mục tiêu hướng tới của công ty. Nó có ưu điểm là vừa giảm bớt chi phí quản lý, vừa giảm bớt gánh nặng cho ban giám đốc. Hơn nữa bộ máy quản lý gọn nhẹ không kồng kềnh, không chồng chéo tạo ra một cơ chế quản lý thông thoáng cho việc thực hiện và giải quyết công việc. Nó là đường đi của các luồng thông tin vừa nhanh vừa chính xác và là một nhân tố quan trọng trong điều hành sản xuất kinh doanh. Nhận thức được tầm quan trọng đó công ty đã chia cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thành 9 phòng ban được phân định rõ chức năng, nhiệm vụ quyền hạn, mối quan hệ công tác giữa các bộ phận và các cá nhân với nhau đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành cân đối, nhịp nhàng và liên tục. Cụ thể: Hình 1: Bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh. Phòng Kế hoạch-vật tư Trung tâm thương mại PX Mạ PX khung PX Gỗ PX Mộc PX Tủ PX Phụ tùng PX Lắp ráp Phòng Tổ chức-bảo vệ Phòng Hành chính Phòng quản lý kho Phòng thị trường Phòng ĐBCL Phòng quản lý kĩ thuật và công nghệ Phòng Kế toán Kế toán trưởng PGĐ kinh doanh PGĐ điều hành và SX nội chính PGĐ kỹthuật và đầu tư GIÁM ĐỐC (Do phòng tổ chức cung cấp) * Chức năng của các bộ phận quản lý. - Ban giám đốc gồm: Giám đốc và ba phó giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty theo chế độ, chính sách, pháp luật của Nhà nước. - Kế toán trưởng tổ chức việc thực hiện công tác kế toán thống kê trong công ty, cung cấp thông tin để phân tích kinh tế giúp ban giám đốc xây dựng chiến lược phát triển của công ty trước mắt cũng như lâu dài, đồng thời ra các quyết định phù hợp của các nhà đầu tư, các chủ nợ... Giúp việc cho ban giám đốc có các phòng ban: -Phòng tổ chức điều hành sản xuất : Tổ chức quản lý, bố trí về lao động nhân sự trong toàn công ty, các chế độ đối với người lao động, xây dựng và điều hành kế hoạch sản xuất đảm bảo cung cấp vật tư đầu vào kịp thời, quản lý về an toàn sản xuất, thiết bị cho công ty. -Phòng thị trường: Xác lập và thực thi kế hoạch bán hàng, đề ra các chiến lược kinh doanh và phát triển thị trường với các công cụ, các chính sách bán hàng khác nhau như: quảng bá sản phẩm, xúc tiến bán, phát triển thương hiệu, trang trí sản phẩm. Phòng này chịu sự điều khiển trực tiếp của giám đốc và phó giám đốc kinh doanh. -Phòng đầu tư phát triển: Nghiên cứu, xây dựng chiến lược đầu tư ngắn hạn và dài hạn, đề xuất chuẩn bị dự án và đôn đốc thực hiện quá trình đầu tư mới, triển khai các kế hoạch về sản phẩm mới. -Phòng kế toán tài chính và thống kê: chịu sự điều hành và giám sát của kế toán trưởng. Nhiệm vụ chính là tổ chức hạch toán kế toán theo chế độ nhà nước quy định và tổng hợp số liệu, cung cấp thông tin cho nhu cầu quản lý. Hàng năm xây dựng kế hoạch tài chính, cân đối nguồn vốn để đảm bảo cho mọi hoạt động trong công ty, tính toán và phân tích hiệu quả kinh tế trong mỗi kì kinh doanh. -Phòng quản lý kĩ thuật và công nghệ: phụ trách về công nghệ cho các dây chuyền sản xuất, sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị đảm bảo cho hoạt động sản xuất diễn ra liên tục. -Phòng bảo đảm chất lượng sản phẩm: Xây dựng các tiêu chuẩn về lỹ thuật cho sản phẩm, vật tư, kiểm tra chất lượng vật tư đầu vào, giám sát quá trình sản xuất ra sản phẩm đến khâu cuối cùng của sản phẩm nhập kho. -Phòng dịch vụ đời sống: Đảm nhiệm việc ăn uống, vệ sinh, y tế cho cán bộ công nhân viên đồng thời chăm sóc cảnh quan môi trường trong toàn công ty. -Phòng quản lý kho: Quản lý việc nhập, xuất, bảo quản vật tư, thành phẩm trong kho thông báo tình hình dự trữ vật tư, thành phẩm cho phòng kế toán và phòng tổ chức điều hành sản xuất. -Phòng bảo vệ: Có chức năng bảo vệ nội bộ về trật tự an ninh trong và ngoài khu vực sản xuất, phụ trách việc phòng cháy chữa cháy và dân quân tự vệ. Ngoài ra còn có: -Văn phòng giám đốc: có nhiệm vụ chăm lo, điều hành công việc hành chính như đón khách, tổ chức hội họp, hội nghị, sắp xếp bố trí lịch làm việc cho giám đốc, công tác văn thư lưu trữ... - Nhóm xuất khẩu: chịu trách nhiệm hoàn thiện các văn bản, giấy tờ cũng như các thủ tục pháp lý để nhập, xuất sản phẩm hàng hoá, vật tư và tìm kiếm thị trường để xuất khẩu. * Chức năng của các phân xưởng sản xuất chính. - Phân xưởng lắp ráp: Đây là phân xưởng thục hiện một trong những công đoạn cuối cùng của quy trình tạo nên sản phẩm. Phân xưởng lắp ráp có nhiệm vụ lắp ráp các yếu tố của sản phẩm thành một sản phẩm hoàn chỉnh theo đúng kết cấu và thiết kế của sản phẩm. - Phân xưởng khung: Phân xưởng khung có chức năng uốn khung, chế tạo khung bàn ghế theo thiết kế, tạo hình dáng, kích cỡ cơ bản ban đầu của sản phẩm. - Phân xưởng mộc: Phân xưởng mộc có chức năng chế tác các sản phẩm mộc, các thành phần gỗ của sản phẩm như mặt bàn, mặt giá đỡ... - Phân xưởng mạ: Phân xưởng mạ có chức năng mạ khung bàn, ghế, các yếu tố bằng sắt, thép khác sau khi đã qua giai đoạn uốn khung. - Phân xưởng tủ: Sản xuất mặt hàng truyền thống của công ty là Tủ sắt, két sắt - Phân xưởng phụ tùng: Sản xuất những phụ kiện của những mặt hàng nội thất. II. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & SẢN XUẤT NỘI THẤT HOÀ PHÁT 1.CƠ CẤU LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY NỘI THẤT HOÀ PHÁT 1.1 CƠ CẤU THEO VAI TRÒ VÀ GIỚI TÍNH. Nhận xét: Từ số liệu trên ta thấy tình hình lao động trực tiếp ở Công ty trong 2 năm qua chiếm một tỷ trọng tương đối lớn. Trong năm 2004 có 285 người chiếm 87,7% tổng số lao động, năm 2005 có 287 người chiếm 87,5%. Qua đó ta thấy số lao động trực tiếp đã tăng về số tuyệt đối song về tỷ lệ có giảm. Điều này cho thấy Công ty đang chủ trương tăng lao động trực tiếp tham gia vào sản xuất kinh doanh nhiều hơn là lao động gián tiếp Biểu 7: Cơ cấu lao động của Công ty nội thất Hoà phát trong 3 năm qua Đơn vị tính: người Các chỉ tiêu Năm2003 Năm2004 Năm2005 2004/2003 2005/2004 Số người TT (%) Số người TT (%) Số người TT (%) Số TĐ (%) Số TĐ (%) Tổng số lao động 323 100 325 100 328 100 +2 +3 Trong đó: -LĐ trực tiếp -LĐ gián tiếp -LĐ nam -LĐ nữ 284 39 226 97 87,9 21,1 70 30 285 40 227 98 87,7 12,3 70 30 287 41 228 100 87,5 12,5 69,5 30,5 +1 +1 +1 +1 100,3 102,6 100,4 101,0 +2 +1 +1 +2 1,007 1.025 1,004 1,020 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính 2005 Tình hình sử dụng lao động nam, nữ tại Công ty trong những năm qua luôn có sự chênh lệch đáng kể. Năm 2004 lao động nam chiếm 227 người tương đương 70% trong khi đó lao động nữ chỉ có 98 người tức 30%. Năm 2005 lao động nam chiếm 228 người chiếm 69,5% lao động nữ là 100 người chiếm 30,5%. Qua đó ta thấy do đặc thù công việc tại Công ty nên việc sủ dụng lao động nam hay nữ có những điểm không thể cân đối. Tuy nhiên Công ty đang có sự cân đối , bố chí sắp xếp lao động nam hay nữ sao cho hợp lý để đạt hiệu quả cao nhất. 1.2. Theo trình độ. Qua biểu 8 ta thấy: về trình độ lao động của Công ty trong 3 năm qua thay đổi không đáng kể. Trong 2 năm 2004- 2005 số lao động trình độ Tiến sĩ không thay đổỉ. Số lao động trình độ Đại học chỉ tăng 1 người (0,095%) , trình độ Cao đẳng, Trung cấp tăng 2 người, Công nhân kỹ thuật không tăng. Qua đây có thể thấy số lao động tăng trong một năm không lớn nguyên nhân chính do Công ty áp dụng khoa học công nghệ ngày càng nhiều và đã cho kết quả khả quan. Với một Công ty chuyên sản xuất thì với tỷ lệ trên là hợp lý. Tổng kết lại ta thấy chất lượng lao động hay trình độ chuyên môn tay nghề đội ngũ lao động của Công ty trong 3 năm qua là tương đối tốt. Biểu 8: Cơ cấu lao động của Công ty theo trình độ. Đơn vị tính: Người Trình độ tay nghề Năm 2003 Năm2004 Năm2005 2004/2003 2005/2004 Số người TT (%) Số người TT (%) Số người TT (%) Số TĐ (%) Tổng số lao động 323 100 325 100 328 100 +2 +3 Trong đó: -Tiến sỹ -Đại học -Cao đẳng+trung cấp -CN kỹ thuật qua đào tạo. 7 103 48 162 2,3 32 15 50,3 8 105 49 163 2,5 32,3 15,1 50,1 8 106 51 163 2,43 32,32 15,54 49,71 +1 +2 +1 +1 114,3 101,9 102,1 100,6 0 +1 +2 0 0,0 0,095 0,408 0,0 Nguồn: - Phòng tổ chức hành chính 2005 . 1.3. Sự biến động theo tuổi. Biểu 9: Cơ cấu lao động của Công ty theo tuổi. Các chỉ tiêu Năm 2003 Năm2004 Năm2005 2004/2003 2005/2004 Số người TT (%) Số người TT (%) Số người TT (%) Số TĐ (%) Số TĐ (%) Tổng số lao động 323 100 325 100 328 100 +2 +3 -56 tuổi trở lên. -Từ 46 đến 55 tuổi. -Từ 31 đến 45 tuổi. -Dưới 30 tuổi. 6 53 137 127 1,85 16,41 42,41 39,31 5 52 140 128 1,54 16,0 43,1 39,38 7 52 144 125 2,15 15,85 43,9 38,1 +1 -1 +3 +1 -0,31 -0,41 +0,69 +0,07 +2 0 +4 -3 40 0 28,57 -2,34 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính 2005 Nhìn chung độ tuổi lao động của Công ty tương đối trẻ. Số lao động có độ tuổi trên 56 trong năm 2004 là 5 người thì năm 2005 là7 người đây hầu hết là lực lượng lao động gián tiếp vì vậy kinh nghiệm của họ là rất cần thiết đối với sự phát triển của Công ty. Lực lượng lao động có độ tuổi từ 46-55 trong 2 năm qua không có sự thay đổi tuy nhiên về tỷ lệ thì năm 2004 độ tuổi này chiếm tỷ lệ cao hơn năm 2005. Độ tuổi lao động của Công ty từ 31-45 cùng với độ tuổi dưới 31 là hai lực lượng quan trọng nhất của Công ty. Trong năm 2004 độ tuổi tư 31-45 chiếm 43,1% thì độ tuổi dưới 31 cũng chiếm39,38%, trong khi đó năm 2005 độ tuổi từ 31-45 chiếm 43,9% thì độ tuổi dưới 30 chiếm 38,1%. Nhìn chung ta có thể thấy tuổi đời bình quân của lao động trong Công ty là rất trẻ, đây được nhận định là cái làm nên sự thành công của Công ty trong các hoạt động kinh doanh trong những năm qua. Nhìn chung ta có thể thấy rằng: Tuổi đời bình quân của Công ty là 40 tuổi. Cán bộ lao động các phòng ban ở độ tuỏi bình quân là 50 tuổi. Cán bộ lao động ở các phân xưởng là 48 tuổi. Công nhân trực tiếp sản xuất ở độ tuổi bình quân là 32 tuổi. 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY NỘI THẤTHOÀPHÁT 2.1Phân tích công việc. Công ty TNHH TM & sản xuất nội thất Hòa Phát chuyên sản xuất các mặt hàng : Bàn ghế gỗ các loại, tủ sắt, két sắt, ghế xoay văn phòng là những sản phẩm chính do công ty sản xuất. Khi mới thành lập cơ sở vật chất của công ty còn lạc hậu cũ kỹ cùng đội ngũ lãnh đạo còn trẻ, ít kinh nghiệm nhưng đến nay qua 10 năm phát triển và trưởng thành Công ty đã có những bước tiến đáng kể. Đạt được thành công này trong những năm qua chủ yếu nhờ vào sự thành công của hoạt động quản trị nhân sự mà đóng góp không nhỏ là hoạt động phân tích công việc, một hoạt động có vai trò quan trọng và ảnh hưởng rất lớn đến mọi hoạt động của Công ty sau này. Trên cơ sở phương án sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn phát triển của công ty mà giám đốc duyệt và uỷ quyền cho các cán bộ ở các phòng ban chức năng tiến hành phân tích công việc. Ngoài ra còn căn cứ vào sự đầu tư thiết bị công nghệ mới để phân tích công việc. Tại công ty các trưởng phòng, quản đốc phân xưởng là các cán bộ trực tiếp phân tích, họ căn cứ vào các phương án sản xuất kinh doanh để mô tả đầy đủ công việc. Ví dụ, đối với phòng kế hoạch thì trưởng phòng là người lên phương án kinh doanh, sau đó trình giám đốc phê duyệt, khi phương án đề xuất được thực hiện thì các phân xưởng đề xuất ý kiến lên phòng lao động yêu cầu về nhân sự hoặc các chế độ đãi ngộ... Việc phân tích như vậy sẽ đem lại kết quả: phân tích công việc được chính xác, đo lường được các công tác hao tổn sức lao động, định mức được khối lượng công việc cho các bộ phận sản xuất và cá nhân lao động làm cơ sở cho việc sắp xếp bố trí công nhân lao động ở các vị trí thích hợp, đạt hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên còn một số mặt hạn chế như: do Công ty chỉ giao cho một cán bộ phân tích ở một bộ phận (cụ thể là trưởng phòng hoặc giám đốc phân xưởng) nên không đem lại hiệu quả cao bởi nó mất nhiều thời gian để tiến hành phân tích. 2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty. Trong những năm qua việc sử dụng nhân sự của Công ty luôn xuất phát từ thực tế sản xuất kinh doanh, cần bổ xung ngành nghề hoặc lĩnh vực chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ nào thì tuyển dụng ngành đó. Về tuyển dụng của Công ty thì Công ty tuyển dụng chủ yếu từ các nguồn nội bộ( tuyển dụng từ con em nhân viên) trong Công ty. Cách tuyển dụng như vậy sẽ giảm bớt được chi phí vì không phải đăng quảng cáo để thông báo tuyển dụng. Tuy nhiên, cách tuyển dụng này cũng có một số nhược điểm như tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng và khi tuyển dụng sẽ dẫn đến thiên vị chủ quan là điều không tránh khỏi. 2.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Thực tế đã chứng minh đầu tư vào con người sẽ đem lại hiệu quả cao hơn nhiều so với việc đầu tư vào các trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh. Cũng như nhiều doanh nghiệp đang hoạt động hiện nay, Công ty đã sớm nhận thức được vấn đề này một cách đúng đắn. Mặc dù đã và đang gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Ngoài việc cố gắng thúc đẩy các hoạt dộng sản xuất kinh doanh, Công ty đã và đang chú trọng tới việc đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao năng lực chuyên môn cho mỗi thành viên. Mặt khác do đặc tính của mặt hàng kinh doanh chủ yếu là bàn ghế gỗ các loại, tủ sắt, két sắt, ghế xoay văn phòng là loại hàng cần độ chính xác cao và phù hợp với tính chất công việc vì vậy, hàng năm Công ty đều tổ chức các khoá huấn luyện đào tạo tại công ty cũng như cử các cán bộ công nhân có tay nghề cao đến các trung tâm nghiên cứu. Ngoài ra công ty tạo điều kiện thuận lợi cho một số cán bộ có năng lực sang các nước tiên tiến để học hỏi như: Nga, Đức và các nước Đông Âu... Tóm lại, vấn đề nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên được Công ty rất quan tâm nhưng vấn đề tự đào tay nghề cho cán bộ công nhân viên thì Công ty cần xem xét lại và sớm đưa ra các biện pháp để khắc phục. 2.4. Việc đãi ngộ nhân sự. Cũng như mọi Công ty và đơn vị kinh tế khác, Công ty nội thất Hoà Phát luôn áp dụng các quy chế và hệ thống công cụ đãi ngộ tinh thần để gắn tinh trách nhiệm của người lao động với chất lượng công việc, đồng thời kích thích họ tăng năng suất lao động. Các khoản trợ cấp cũng được Công ty xem xét và áp dụng ở những mức độ khác nhau cho từng cán bộ công nhân viên trong Công ty. Ngoài ra Công ty còn áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm. Một chế độ trả lương hợp lý công bằng, những khoản trợ cấp kịp thời, các khoản tiền thưởng thoả đáng đúng đối tượng là các hình thức khuyến khích về mặt vật chất nhưng bản thân nó lại có giá trị về mặt tinh thần. Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái phấn khởi vì đã được cấp trên quan tâm đánh giá đúng mức. Ngoài ra Công ty còn tổ chức các kỳ nghỉ hề cho cán bộ công nhân viên, các hoạt động mang tính chất vui chơi giải trí như cầu lông, bóng bàn để tạo không khí thoải mái thân mật giữa các thành viên trong Công ty. Việc thăm hỏi nhân viên vào dịp cuối năm, tổ chức thăm hỏi nhân viên khi họ gặp chuyện không may, đây là biện pháp cho thấy sự quan tâm của công ty tới nhân viên. trong dịp lễ tết Công ty thường tổ chức các lễ kỷ niệm và ôn lại truyền thống của Công ty. Với việc khảo sát thực tế cho thấy tình hình kinh doanh nói chung và công tác quản trị nhân sự nói riêng của Công ty nội thất Hoà Phát . III. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TAỊ CÔNG TY NỘI THẤT HOÀ PHÁT. 1. NHỮNG KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC TRONG VIỆC SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY. Có thể nói trong thời gian qua Công ty nội thất Hoà Phát đã tận dụng được thế mạnh của mình là một ngành mũi nhọn, đang trên đà cạnh tranh phát triển, tự khẳng định mình. Công tác quản trị nhân sự của Công ty đã có những bước tíên đáng kể. Đó là sự cố gắng đoàn kết nhất trí của toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng như các chính sách quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đặc biệt là nhân lực của Công ty. Đội ngũ lao động của Công ty có độ tuổi lao động thấp nên có sự năng động sáng tạo và nhạy bén trong công việc. Hầu hết lao động có trình độ trung học nghề trở lên nên việc tiếp cận với khoa học hiện đại cũng như các thiết bị hiện đại đã không gây ra sự bị động. Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty là khá hợp lý đối với loại hình hàng hoá và thị trường tiêu thụ mà Công ty đã lựa chọn. Nó đã phát huy được nhiều ưu điểm trong từng lao động của mỗi giới tính. Tỷ lệ lao động đang làm việc đúng chuyên ngành tại Công ty là khá cao, chứng tỏ Công ty đã sử dụng đúng khả năng của người lao động. Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty đã nhận thức đúng đắn quy luật vận động của thị trường coi tiền lương là thức đo hiệu quả sản suất kinh doanh, đồng thời đay cũng là một công cụ của quản lý. Tiền lương tại Công ty luôn có sự điều chỉnh tăng dần theo thời gian cho phù hợp với giá cả thị trường nên đã đảm bảo được cho người lao động có điều kiện tái sản xuất sức lao động cũng như nâng cao mức sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Việc đảm bảo trả lương thoả đáng đảm bảo tốt các quyền lợi cho người lao động đã góp phần nâng cao năng lực sản suất tiết kiệm hao phí lao động từ đó mang lại hiệu quả kinh tế lớn cho công ty.đồng thời việc trả lương có gắn với hệ số trách._.cả trong hàng ngũ công nhân tạo điều kiện thăng tiến cho họ bằng cách: Giao cho họ một vài nhiệm vụ nào đó tuỳ theo khả năng hiện thấy, chú ý theo dõi việc hoàn thành công tác của họ; tạo điều kiện cho họ tham gia các khoá học đào tạo nghiệp vụ, tay nghề, các lớp tại chức… 2.3. Sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý. Vấn đề sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực thế nào cho phù hợp chính là biểu hiện cho sự thành công tới đâu trong thuật dùng người. Thuật dùng người có thể nói gọn trong câu " đúng người, đúng lúc, đúng chỗ". đây là phần việc rất khó khăn đối với mọi doanh nghiệp. Nếu là một doanh nghiệp biết dùng đúng người, đúng lúc, đúng chỗ thì coi như đã đạt được thành công trong thuật dùng người rồi. Trong " Tuyển chọn và quản lý công nhân viên ở Nhật Bản" Ladanow and Pronicov đã nhận xét: "Hãy quan tâm đúng mức tới con người, đặt con người vào đúng vị trí của họ, bạn sẽ nhận được những cống hiến tối đa của anh ta". Ở đây ta không nói đén công nhân sản xuất bởi vì không có chuyện sắp xếp không phù hợp bằng cách đưa công nhân ngành may sang công nhân ngành mộc được. Với công nhân sản xuất, mỗi người đều nhận được một công việc rõ ràng và được xác định từ khi công ty tuyển dụng lao động. vấn đề ở đây là công ty phải sắp xếp đội ngũ cán bộ vào những vị trí thế nào để họ có thể phát huy tối đa khả năng của mình và luôn có ý thức hoàn thiện mình. Đội ngũ cán bộ hiện nay của công ty đã có sự ổn định về vị trí cũng như công việc của mỗi người đẩm nhiệm. Việc sắp xếp lại là một vấn đề khó có thể làm được và cũng không cần thiết. Tuy nhiên, khi phát sinh những công việc mới: nghiên cứu thị trường; giới thiệu sản phẩm; thiết kế sản phẩm; bảo dưỡng máy móc,…công ty cần phải bố trí người phù hợp với đặc điểm của công việc. Nếu lấy người của Công ty thì cần phải thực hiện việc đánh giá trìng độ, năng lực của họ cùng với một số yêu cầu đặc biệt cần thiết với công việc như: sự nhanh nhạy, khả năng giao tiếp, óc phán đoán…những đặc điểm đó có thể thấy được trong công việc hoàn thành công tác của họ trong quá khứ. Nếu công ty tuyển dụng người mới vào vị trí này thì cần phải đưa ra những tiêu chuẩn cần thiết mà người đó cần phải có trong thông báo tuyển dụng một cách rõ ràng. Sau đó phải kiểm tra khả năng thực tế của họ và cho họ thử việc một thời gian, nếu nhận thấy họ có đủ khả năng làm việc thì mới tiếp nhận. Mặc dù đã có sự ổn định về vị trí, về công việc của bộ máy quản lý hiện nay, công ty vẫn cần phải tiến hành đánh giá thường xuyên khả năng làm việc của mỗi cán bộ quản lý. Từ đó, có thể phát hiện ra những người có khả năng về một lĩnh vực nào đó để tạo cơ hội cho họ có thể lên những chức vụ quản lý cao hơn. Với những người mà ta thấy có biểu hiện của một khă năng tiềm ẩn nào đó thì có thể giao cho họ một số quyền lực nhất định nào đấy để họ có thể tự giải quyết công việc trong tầm của quyền lực đó. Dựa vào kết quả họ làm được để đánh giá khả năng và cân nhắc lên các vị trí thích hợp hơn trong tương lai. 2.4. Tăng cường kỷ luật lao động trong công ty. Kỷ luật lao động trong công ty phản ánh trực tiếp hiệu quả quản lý và sử dụng lao động của công ty. Theo quan điểm của công ty kỷ luật là để sửa chữa các hành vi không đúng của người lao động ảnh hưởng tiêu cực đến việc hoàn thành mục tiêu của công ty và để hoàn thiện các công tác quản lý chứ không phải để trừng phạt hay hành hạ người vi phạm. Đây là một quan điểm rất đúng của Công ty. Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật lao động là nhằm bảo đảm cho nhân có hành vi phù hợp với các quy định của công ty. Do đó, thi hành kỷ luật không phải là một giải pháp tối ưu. Thi hành kỷ luật đúng lúc đúng cách, sẽ giúp cho nhân viên làm việc có kỷ luật hơn, tạo cho họ cảm giác không bị bó buộc. Thi hành kỷ luật một cách tuỳ tiện không chính xác không những nguy hại với nhân viên mà còn hại với tổ chức. Để nhân lực trong Công ty thực hiện tốt các nội quy của Công ty thì trước hết phải cho người lao động đọc và hiểu các nội quy đó. Muốn cho họ đọc được, nghe được các nội quy đó cần dán các nội quy đó ở các nơi ra vào của các phân xưởng, mỗi tháng nên phát trên loa nội dung đó trên loa một lần để họ không đọc cũng nghe được và khó có thể nào quên các nội dung củat nội quy đó bởi vì công nhân viên không thể tuân theo luật lệ nếu họ không biết công ty có quy định gì. Nội quy cần phải thích hợp với điều kiện lao động do Nhà nước đặt ra cũng như bao hàm những quy định chặt chẽ của Công ty. Chẳng hạn như về thời gian đi làm muộn phải nêu rõ được hình thức, nôi dung phạt ra sao nếu họ đi làm muộn. Áp dụng chế độ thưởng phạt phân minh đối với những trường hợp thực hiện tốt hoặc vi phạm nôi quy của công ty. Có nhiều phương pháp tiến hành kỷ luật khác nhau như: + Thi hành kỷ luật theo trình tự. Việc thi hành kỷ luật cần phải theo một trình tự khoa học hợp lý, theo đúng thủ tục. Việc thi hành kỷ luật cần phải theo đúng mức độ mà áp dụng từ thấp đến cao, tuỳ theo mức độ nặng hay nhẹ. Có những vụ vị phạm chỉ nên cảnh cáo miệng, có vụ phải áp dụng cảnh cáo bằng văn bản, có vụ cần đình chỉ công tác, có vụ cần phải xa thải. + Nguyên tắc răn đe. Nguyên tắc này được dùng như lời cảnh cáo trước rằng nếu tiếp tục vi phạm thì xẽ bị phạt. + Nguyên tắc phỏng tay ngay: ngay sau khi người lao động có hành vi vi phạm người quản lý của họ xẽ tiến hành kỷ luật ngay. Nừu bỏ qua, người vi phạm thường có khuyh hướng tự thuyết phục, bào chữa cho lỗi lầm của mình. + Cảnh cáo: cần phải cảnh cáo cho nhân viên biết trước rằng nếu vi phạm kỷ luật họ sẽ bị kỷ luật. Ra hình phạt phù hợp: tuỳ mức độ vi phạm của người lao động mà có hình thức kỷ luật khác nhau. Nếu phạm quá nhẹ so với lỗi rất có thể người lao động sẽ tái phạm ngay. Nếu phạt quá nặng so với lỗi người lao động có thể bất bình. + Thi hành kỷ luật mà không phạt. Khi một nhân viên vi phạm một quy định nào đó cấp quản trị sẽ nhắc nhở miệng. Nếu tái phạm cấp quản trị sẽ nhắc nhở bằng văn bản. Nếu vi phạm lần thứ ba nhân viên đó sẽ bị cho tạm nghỉ việc vẫn được hưởng lương để suy nghĩ về tình huống này. Trong hai bước đầu nhà quản trị cố gắng khuyến khích nhân viên mình giải quyết vấn đề. Tới bước thứ ba, cấp quản trị gặp nhân viên để thảo luận và đưa ra hình thức phạt, có thể sa thải. 3. CÁC GIẢI PHÁP DÀI HẠN. 3.1. Có các chiến lược đào tạo nguồn nhân lực. Vấn đề đào tạo nâng cao trình đô cho lực lượng lao động được coi là hướng sử dụng có hiệu quả nhất trong bất cứ một Công ty nào. Đào tạo nâng cao được trình độ chuyên môn để đáp ứng với nhu cầu công việc, vựơt qua những hạn chế về thành tích hiện tại và trong tương lai. Đối với Công ty nội thất Hoà Phát cùng với xu hướng mở rộng thị trường, ngành nghề kinh doanh, Công ty cũng đã quan tâm đến công tác đào tạo. Tuy nhiên, ta thấy rằng công tác đào tạo hiện nay của Công ty vẫn còn một số bất hợp lý và đây cũng là phương hướng cơ bản mà Công ty cần xem xét hoàn thiện hơn. 3.1.1. Hoàn thiện đội ngũ cán bộ nhân viên làm công tác đào tạo. Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo phải phát triển nguồn nhân lực thì một yêu cầu rất quan trọng là phải hoàn thiện đội ngũ công nhân viên làm công tác này. Bởi vì, nếu đội ngũ này mà linh hoạt, chuyên sâu, có năng lực thì sẽ quyết định một phần không nhỏ tới sự thành công của công tác này. Hiện nay làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty chưa được chuyên môn hoá, họ chỉ làm kiêm nhiệm nên trình độ chuyên môn của đội ngũ làm công tác này còn nhiều hạn chế cần khắp phục. Tuy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tập trung thống nhất về phòng tổ chức hành chính nhưng chưa có người chuyên trách về công tác này. Trong thời gian tới công ty cần cử ra một vài cán bộ làm công tác này mà trình độ chuyên môn của họ phải từ cao đẳng trở lên và thường xuyên bồi dưỡng kiến thức về chuyên môn cho họ. 3.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo. Hiện nay việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty dựa trên kế hoạch về sản xuất và kế hoạch về nhân lực là chưa chính xác. Vì vậy, để xác định chính xác nhu cầu này Công ty cần phối hợp với phân tích các vấn đề: Xác định nhu cầu lao động với tổ hợp các kỹ năng khác nhau ở từng thời kỳ xác định, ở từng bộ phận, từng thời điểm trong Công ty dựa trên bản phân tích công việc, cơ cấu tổ chức và tình hình thực hiện công việc của người lao động. Phân tích yêu cầu của công việc về các kiến thức và các kỹ năng cần có trong thực hiện công việc dựa trên bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Trình độ, kiến thức và kỹ năng thực tế cần thiết đối với người lao động. 3.1.3. Xác định đối tượng đào tạo. Hiện nay việc xá định đối tượng đào tạo và tuyển dụng của Công ty là chưa có căn cứ khoa học chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và đánh giá chủ quan của người lãnh đạo. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần xác định đối tượng này dựa trên các căn cứ sau: Dựa trên bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc và trình độ kỹ năng thực tế của người lao động ta sẽ xác định được các kiến thức, kỹ năng còn thiếu của người lao động cần được xem xét và đào tạo. Xem xét động cơ đào tạo, tuyển dụng của người lao động. Xác định tác dụng của đào tạo, tuyển dụng đối với người lao động tức là xem xét xem người lao động đã có kiến thức cơ bản gì, kinh nghiệm thực tiễn đến đâu. Triển vọng phát triển nghề nghiệp liên quan đến năng lực, tuổi tác của họ. Nếu chúng ta lựa chọn sai thì người được đào tạo, tuyển dụng sẽ không nhiệt tình học , không đủ kiến thức kỹ năng… khi đó hiệu quả của đào tạo, tuyển dụng sẽ giảm đáng kể. 3.1.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp và tổ chức thực hiện có hiệu quả. Thông thường tại các Công ty nội dung này không được quan tâm đúng mức. Đa số đều dùng hình thức phiếu thăm dò về công tác quản trị nhân lực nên sự khách quan chưa cao. Mặt khác, sự phân chia về loại hình lao động chưa nói rõ với đối tượng nào thì hình thức đào tạo nào là phù hợp. Trong thời gian tới Công ty có thể lựa chọn một trong các phương pháp đào tạo sau đây để làm cơ sở: Kèm cặp trong sản xuất. Đào tạo nâng bậc. Tham quan học hỏi, hội thảo, hội nghị.. trong và ngoài nước. Đào tạo tại chức. Mở các lớp ngắn hạn. Cử đi học tập, bồi dưỡng. Đào tạo tập trung dài hạn 3.1.5. Chi phí cho đào tạo. Để hoàn thành mục tiêu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Công ty cần tiếp tục đầu tư kinh phí và cơ sở vật chất thiết bị cho đào tạo. Đồng thời phải xây dựng các kế hoạch phân bổ chi tiêu nguồn chi phí đối với từng hoạt động của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tránh những lãng phí không cần thiết, mang lại hiệu quả cao cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Công ty có thể bổ xung nguồn kinh phí cho công tác đào tạo bằng nhiều cách như tăng tỷ lệ trích quỹ đào tạo, phát triển từ lợi nhuận hoặc bổ xung kinh phí đào tạo từ quỹ phúc lợi và khen thưởng… 3.1.6.. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo. a. Tính toán hiệu quả kinh tế của đào tạo công nhân kỹ thuật. Hiệu quả kinh tế của công nhân kỹ thuật sau khi đào tạo được xác định bằng việc so sánh chi phí đào tạo và kết quả đạt được sau đào tạo. Nếu chi phí đào tạo ít, năng suất lao động cao, thu nhập thuần tuý nhiều thì hiệu quả kinh tế cao và ngược lại. Hiệu quả kinh tế của việc đào tạo có thể được phản ánh ở thời gian thu hồi chi phí đào tạo và được đánh giá qua công thức sau: T= Cd/ M Trong đó: T: là thời gian thu hồi chí phí đào tạo(năm). Cd: toàn bộ chi phí đào tạo. M: thu nhập thuần tuý của doanh nghiệp do công nhân sau khi được đào tạo đưa lại trong một năm. Thời gian thu hồi chi phí đào tạo càng ngắn thì hiệu quả kinh tế của đào tạo càng cao và ngược lại. b. Tính toán hiệu quả kinh tế của đào tạo lao động quản lý. Hiệu quả kinh tế của đào tạo lao động quản lý không phải là con số cụ thể. Vì vậy chúng ta có thể đánh giá nó thông qua: Cho người lao động viết bài thu hoạch, bài thi, bài kiểm tra. Kết quả bài thi sau mỗi kỳ học của người lao động và công ty cần có mối liên hệ chặt chẽ đối với trường mà người lao động tham gia học tập. Hành vi làm việc của người lao động: trước và sau khi học có thay đổi gì, có gì tốt hơn… Công ty cần có những quy định rõ về trách nhiệm quyền hạn và nghĩa vụ của người lao động sau khi đào tạo. Như vậy, để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả Công ty nên tiến hành các bước sau: Biểu 2: Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Xác định mục tiêu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Dự tính về chi phí cho đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo Môi trường. 3.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng. Đối với bộ phận quản lý vấn đề lựa chọn được người thay thế cho phù hợp về trình độ chuyên môn và năng lực là rất cần thiết vì chất lượng của họ quyết định đến chất lượng đội ngũ công nhân viên trong Công ty, ảnh hưởng tới mức độ hoàn thành nhiệm vụ của Công ty. Để chủ động trong vấn đề nhân sự Công ty cần có biện pháp nắm bắt thông tin về đội ngũ cán bộ quản lý bằng cách định kỳ hàng năm ban giám đốc yêu cầu các phòng , xưởng dự báo tình hình hàng năm làm việc của mình và của từng cá nhân trong bộ phận mình và lập sơ đồ. Tuy nhiên Công ty cũng nên xây dựng lại quá trình tuyển chọn nhân viên để nó phù hợp với điều kiện hiện nay của Công ty cũng như đạt hiệu quả cao nhất. Công ty nên bổ xung thêm một số khâu tuyển chọn các vị trí làm việc theo trình tự sau: Bước 1: Thành lập hội đồng tuyển dụng gồm: Giám đốc công ty, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng tổ chức hành chính. Nhận hồ sơ xin việc bao gồm: đơn xin việc, lý lịch có ảnh dán, bằng cấp chứng chỉ và các giấy tờ khác có liên quan. Bước 2: Nghiên cứu và phân loại hồ sơ: Đây là bước sơ tuyển nhưng chưa có mặt ứng viên. nếu hồ sơ hợp lệ thì chấp nhận, không hợp lệ thì loại bỏ ngay, nếu còn một số điểm nghi ngờ thì cần cân nhắc lại. Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ: mục đích của cuộc phỏng vấn này là bổ xung vào chỗ còn thiếu, gặp mặt ứng viên, nhắc lại yêu cầu của Công ty đề ra đối với họ để ứng viên đánh giá lại bản thân xem có phù hợp với công việc đó không. Bứoc 4: Kiểm tra sức khoẻ: để xem người lao động có đủ sức khoẻ đảm nhận vị trí đó không. Nừu sức khoẻ của ứng viên có thể đảm nhận tốt công việc thì sẽ được phỏng vấn sâu. Ngược lại, Công ty có thể giới thiệu cho họ đến công ty hoặc doanh nghiệp khác phù hợp hơn đối với họ. Phỏng vấn sâu hoặc tổ chức thi tuyển. Ở bước này nhà tuyển dụng nên kiểm tra sự hiểu biết của ứng viên đó về công việc trong công ty, về vị trí mà họ sẽ làm việc, trình độ chuyên môn, khả năng phán đoán sử lý tình huống cụ thể thông qua một nhà quản trị đưa ra một tình huống thường gặp trong vị trí làm việc dể xem ứng viên sử lý thế nào. Bước 6: Thử việc: Công ty tiến hành cho người đó làm thử công việc có thể trong một , hai ngày , một tuần… tuỳ từng vị trí công việc nhưng tối đa là 30 ngày. Giai đoạn này nếu ứng viên đáp ứng được yêu cầu của công việc thì sẽ được nhận bố trí vị trí công việc còn trống và người lao động được người giám đốc ký hợp đồng tuyển dụng. Quá trình tuyển chọn trên có thể mô tả bằng sơ đồ sau ( sơ đồ 3): Tuy nhiên, công tác tuyển dụng rất tốn kém nên tuỳ mức độ phức tạp của vị trí làm việc mà có thể tiến hành tuyển chọn theo đúng trình tự các bước nêu trên, có những thao tác, bước trung gian khác hay không. Bên cạnh đó trong quá trình tuyển chọn phải chú ý tới các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong Công ty ( như khả năng tài chính, chính sách nhân sự, thái độ lãnh đạo của Công ty…) và các yếu tố từ môi trường bên ngoài Công ty ( cung cầu thị trường lao động, các quy định về lao động, hình ảnh tiềm năng của công ty trên thị trường…) Hoàn thiện công tác tuyển dụng theo phương pháp trên sẽ giúp Công ty có hướng giải quyết tốt trong công tác tuyển chọn lao động có đủ trình độ, khả năng và sức khoẻ để giải quyết tốt công việc của Công ty góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mặt khác, trong khi tuyển chọn cần yêu tiên tuyển chọn các sinh viên tốt nghiệp ra trường, bởi vì số này chưa có kinh nghiệm thực tế nhưng có sức trẻ, tiếp thu nhanh và đang háo hức muốn thử nghiệm kiến thức, tài năng của mình đã được học, được đào tạo và quan trọng hơn là họ không bị nhiễm phong cách làm việc cũ của cơ chế bao cấp. Sơ đồ 3: Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân viên. Thành lập hội đồng tuyển chọn và nhận hồ sơ dự tuyển Nghiên cứu và phân loại hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra sức khoẻ Phỏng vấn sau hoặc tổ chức thi Thử việc Nhận vào làm việc ứng viên bị loại 3.3. Hoàn thiện công tác trả lương và thưởng. 3.3.1. Hoàn thiện hình thức trả lương theo thời gian có thưởng. Để phát huy được hiêụ quả trong việc khuyến khích người lao động làm việc có trách nhiệm, có năng suất, cố gắng phấn đấu chúng ta có thể áp dụng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng gắn với kết quả lao động như sau: Trong đó: TLi = - Tbhxh – Các khoản khác HScbi: Hệ số m ức lương xếp theo nghị định 26/CP của người i. HSti: Hệ số thưởng cho chức danh chuyên môn nghiệp vụ mà công việc của người i đang làm yêu cầu chứ không phải là chức danh chuyên môn nghiệp vụ của người i. HSfci: Hệ số phụ cấp của người i. HSki: Hệ số chế độ khác của người i. SNtti: Số ngày làm việc thực tế trong tháng của người i. HShtnvi: Hệ số phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ, mức độ phức tạp và trách nhiệm mà công việc đòi hỏi của người i. Tbhxh: Tổng số tiền bảo hiểm xã hội mà người i phải nộp. Công thức tính….. Cách xác định hệ số HSti: Căn cứ vào bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc ta sẽ xác định được là yêu cầu về chức danh chuyên môn nghiệp vụ công vịêc mà người i đang làm. Dựa trên " Quy định về chế độ lương thưởng cho cán bộ công nhân viên công ty thiết bị đồ dùng học tập I " ta xẽ xác định được hệ số thưởng cho chức danh chuyên môn nghiệp vụ này. Cách xác định HShtnvi: Dựa trên bảng phân loại lao động A-B-C của công ty ta sẽ xác định người lao động đó đạt loại nào bằng cách: Cuối tháng, các nhân viên trong phòng sẽ tiến hành bình xét lao động A-B-C để xét thưởng theo phương thức bỏ phiếu kín để tránh sự tác động vào ý muốn chủ quan của người lao động. Trong mỗi phiếu cần ghi rõ ý kiến nhận xét và xếp loại đối với tất cả nhân viên trong phòng. Từ các ý kiến trên trưởng phòng tổng hợp xem xét xếp loại lao động trên nguyên tắc tuân theo đa số. Trưởng phòng và phó phòng thì ban giám đốc sẽ đưa ra ý kiến nhận xét. Sau đó, công khai kết quả bình bầu trước toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Có như vậy, mới tạo ra được sự công bằng dân chủ cho toàn bộ đội ngũ lao động. Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiên công việc của người lao động thông qua phương pháp thang đo đánh giá đồ họa để ta xếp loại cho người lao động. Loại A: HShtnvi = 1,1. Loại B: HS htnvi = 0,9. Loại C: HS htnvi = 0,8. Không có HS htnvi = 0,7. Với cách tính tiền lương như thế này sẽ khuyến khích cán bộ công nhân viên của Công ty lao động một cách nhiệt tình để được xếp loại cao. 3.3.2. Hoàn thiện phương pháp chia lương cho từng công nhân trong xưởng sản xuất. Như phương pháp trên đẫ phân tích, ta thấy lương sản phẩm đã được xác định cụ thể nhưng cách chia lương chưa phản ánh được yếu tố sau: - Chưa gắn với trách nhiệm, tinh thần làm việc, ý thức đóng góp… là các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động. - Chưa gắn kết quả thực tế với mức lương đóng góp của người lao động. Vì vậy, để khắc phục những nhược điểm trên công ty có thể thực hiện việc chia lương theo phương pháp: Dùng hệ số điều chỉnh. Bước 1: Tính tiền công theo cấp bậc công việc và số ngày làm việc thực tế. Công thức: TLcbx = å TLcbi = å HScbi*290.000*SNTti/24 Trong đó: TLcbx: tổng tiền công theo cấp bậc công việc và số ngày làm việc thực tế của cả xưởng. TLcbi: số tiền công theo cấp bậc công việc và só ngày làm việc thực tế của người i. HScbi: hệ số mức lương xếp theo nghị định 26/CP của người thứ i. SN TTi: số ngày làm việc thực tế của người thứ i. Bước 2: Xác định hệ số điều chỉnh. H= TLcb/TLtt Trong đó: H: hệ số điều chỉnh. TLcb: tiền lương cấp bậc của xưởng. TLtt: tiền lương thực tế của xưởng. Bước 3. Tính tiền lương thực tế cho từng công nhân. TLttcni = TLcbii* Hdc Trong đó: TLttcni: tiền lương thực tế công nhân i nhận được. TLcbi : tiền lương theo cấp bậc công việc và số giời làm việc thực tế của công nhân i. Bước 4. Thực lĩnh của từng công nhân. TLi = TLttcni + TLTN – BHXHi – các khoản khác. Trong đó: BHXHi : Số tiền bảo hiểm xã hội mà người i phải đóng. BHXHi = ( HScbi + HSTrNi)*290.000*5% TLTN: tiền lương trách nhiệm của công nhân i. TLTN = HSTrNi* 290.000 HSTrNi: hệ số phụ cấp trách nhiệm. III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ. 1. ĐỐI VỚI LÃNH ĐẠO CÔNG TY. Công ty cần tăng thêm kinh phí cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là kinh phí cho việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Công ty cần đẩy mạnh việc tìm kiếm thị trường, tìm kiếm thêm việc làm để tăng thêm thu nhập cho người lao động. Công ty nên áp dụng mức lương cao hơn đối với các kỹ thụt viên, nhằm củng cố công tác quản lý kỹ thuật- công nghệ. Thời gian tới công ty nên thanh lập phòng marketing chuyên nghiên cứu về vấn đề tiêu thụ sản phẩm, nhu cầu thị trường, tìm kiếm khách hàng, tạo ra biểu tượng riêng cho sản phẩm của Công ty. Nhanh chóng thanh lý các máy móc đã khấu hao hết để đầu tư sửa chữa và nâng cấp các máy móc đã xuống cấp. Tiếp tục đầu tư cho cơ sở hạ tầng, mặt bằng sản xuất và kho chứa. Tăng khả năng hàng kinh tế bằng cách đa dạng hoá mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng uy tín của sản phẩm trên thị trường hàng thiết bị giáo dục. Liên hết với các doanh nghiệp khác cùng ngành để có thể hỗ trợ nhau trong sản xuất kinh doanh, giúp công ty có một chỗ đứng ổn định hơn trong thị trường hàng giáo dục. 2.ĐỀ XUẤT MỘT SỐ Ý KIẾN. Công tác tuyển dụng nhân sự. Đối với công tác tuyển dụng nhân sự, Công ty cần dựa trên nhu cầu thực tế của mình để xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác. Công ty không nên chú trọng quá vào nguồn tuyển dụng từ nguồn nội bộ, đặc biệt là việc ưu tiên con em trong ngành mà cần chú trọng tới các nguồn tuyển dụng từ các trường dạy nghề, trung học chuyên nghiệp và đại học. Đây là nguòn cung cáp các cán bộ quản lý, những công nhân đầy hứa hẹn cho tương lai. Bồi dưỡng đào tạo nhân sự. Để đạt được mục tiêu kinh doanh Công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển lao động, tạo ra nguồn sinh khí mới cho Công ty. Công tác đào tạo là hết sức cần thiết nhưng tránh tình trạng đào tạo ồ ạt chi phí cao nhưng hiệu quả lại thấp. Cần duy trì công tác đào tạo đã được thực hiện ở Công ty trong thời gian qua. Mở rộng thên diện đối tượng chuyên đề về quản lý kinh tế cho các thành viên trong công ty, đối với những vấn đề đào tạo cán bộ quản lý cần phải sử dụng những biện pháp nâng cao chất lượng đào tạo. Tổ chức quan hệ chặt chẽ với nhà trường để có thể giám sát kết quả hoạt động của cán bộ nhân viên. Sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập nhưng cần đảm bảo kết quả kinh doanh của Công ty. Công ty nâng cao chất lượng các kỳ thi nâng bậc. Đãi ngộ nhân sự. Ngoài chính sách tiền lương hợp lý, Công ty cần có các biện pháp kích thích tinh thần như: Sử dụng đúng khả năng của nhân viên, bố trí họ vào đúng những công việc phù hợp để họ có thể nâng cao tay nghề chuyên môn. KẾT LUẬN Cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế hàng hoá, cùng với nhu cầu ngày càng khó tính của người tiêu dùng và cùng với sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng găy gắt, vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Nguồn nhân lực chất lượng cao là tiền đề có ý nghĩa quan trọng quyết định sức cạnh tranh, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Làm thế nào để có hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cao đang là một vấn đề nóng bỏng, là mối quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Nó thôi thúc người quản lý không chỉ trong một giai đoạn nhất định mà trong toàn quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Trong đề tài này dựa trên việc nghiên cứu các tài liệu về khoa học kinh tế và phân tích thực trạng chất lượng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty nội thất Hoà Phát, em đã đưa ra một số hướng khắc phục những tồn tại trong quá trình Công ty thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong những năm qua, đồng thời có bổ xung thêm một số biện pháp khác với mục đích góp phần hoàn thiện hơn cho công tác này của Công ty. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là cả một quá trình lâu dài và đòi hỏi phải bỏ vào đó lượng thời gian, tiền của không nhỏ. Vì thế tuỳ theo nhu cầu và tình hình thực tế của Công ty sau này Công ty có những biện pháp thích hợp và hiệu quả. Mặc dù đã cố gắng hết sức trong việc nghiên cứu tài liệu, tình hình thực tế của Công ty và khi viết bài, nhưng do hạn chế về thời gian, về kinh nghiệm thực tế cũng như khả năng nghiên cứu tài liệu mà em biết vẫn không thể không có nhuững thiếu sót. Em rất mong được sự chỉ bảo, giúp đỡ của thầy, của anh chị, cô chú trong cơ quan thực tập. Em xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC Lời nói đầu ………………………………………………………………1 Chương I : Lý luận chung về nguồn nhân lực …………………………3 I . Các khái niệm …………………………………………………………3 1. Khái niệm chung về nguồn nhân lực ………………………………….. 3 2. Vai trò của nguồn nhân lực ……………………………………………. 4 II. Các yếu tố ảnh hưởng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực …………………………………………………………………………5 1.Khái niệm về sử dụng nguồn nhân lực ……………………………………… 5 2. Bồi dưỡng và đào tạo cho công tác sử dụng nguồn nhân lực …………... 8 2.1 Thực trạng công tác đào tạo,bồi dưỡng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ……………………………………………………………... 8 2.2 Tuyển chọn nguồn nhân lực ………………… ………………..11 2.3 Những khó khăn vướng mắc trong việc cung cấp nguồn nhân lực …………………………………………………………………………….13 III. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực……… 15 1.Phương pháp xác định nguồn nhân lực …………………………………15 2.Phân tích tình hình sử dụng số lượng lao động …………………………16 3. Phân tích năng suất lao động bình quân ……………………………….16 Chương II : Phân tích thực trạng công tác sử dụng nguồn nhân lực tại công ty nội thất hoà phát ……………………………………………….18 I .Những nét chung về công ty nội thất hoà phát………………………. 18 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty…………………………….. 18 1.1 Sự hình thành ……………………………………………… .. 18 1.2 Chức năng và nhiệm vụ ………………………………………..18 1.3 Quá trình phát triển ……………………………………………19 1.4 Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của công ty …………………...22 2. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của Công ty …………………………………………………………………………24 2.1 Đặc điểm về sản phẩm ……………………………………… .24 2.2 Đặc điểm về nguyên – vật liệu ………………………………..25 2.3 Đặc điểm về công nghệ sản xuất ………………………………25 2.4 Đặc điểm của bộ máy tổ chức quản lý………………………... 26 II. Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty nội thất hoà phát ...29 1.Cơ cấu lao động tại công ty nội thất hoà phát…………………………… 29 1.1 Cơ cấu theo vai trò và giới tính ……………………………… 29 1.2 Theo trình độ ………………………………………………….30 2. Thực trạng công tác nhân sự tại công ty nội thất hoà phát …………….32 2.1 Phân tích công việc ……………………………………………32 2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty …………………… 33 2.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự……………………….. 33 2.4 Việc đãi ngộ nhân sự ………………………………………….34 III. Đánh giá công tác sử dụng nguồn nhân lực tại công ty nội thất hoà phát………………………………………………………………………. 35 1.Những kết quả đạt được trong việc sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty 35 2. Những khó khăn tồn đọng trong việc sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty ………………………………………………………………………………………37 2.1 Công tác tuyển dụng lao động …………………………………37 2.2 Công tác đào tạo và phát triển CB CNV trong công ty ……… 37 2.3 Đánh giá thực hiện công việc của người lao động ……………..38 2.4 Công tác tiền lương trong công ty ……………………………..39 2.5 Quan hệ lao động ……………………………………………...39 3. Thách thức trong công tác nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty nội thất hoà phát………………………………………………………. 40 Chương III : Một số giảI phát nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty nội thất hoà phát ………………………………………. 41 I. Tính tất yếu của việc nâng cao hiệu quả sử dụng NNL …………….41 1.Cơ hội và thách thức trong xu thế cạnh tranh hiện đại………………….. 41 1.1 Cơ hội mới trong xu thế cạnh tranh hiện đại ………………….41 1.2 Thách thức mới trong xu thế hội nhập ………………………..42 2. Tính khách quan của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 42 2.1 Thực trạng số lượng và chất lượng nguồn nhân lực ……………42 2.2 Tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có ……………………43 3. Các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực……………. 45 3.1 GiảI pháp cho vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp …………………………………………………………45 3.2 GiảI pháp cho công tác tuyển chọn nguồn nhân lực …………..47 3.3 GiảI pháp cho vấn đề sử dụng nguồn nhân lực……………….. 48 3.4 Chế độ, chính sách đối với người lao động …………………... 49 II. Một số phương hướng chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty nội thất hoà phát ………………………….50 1.Xây dựng mới và nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật……………………….. 50 1.1 Những thuận lợi cơ bản của cơ sở vật chất hiện tại ……………50 1.2 Khó khăn còn tồn đọng……………………………………….. 50 1.3 Phương hướng xây dựng cơ sở vật chất tại Công ty trong thời gian trước mắt ………………………………………………………………….51 2. Mở rộng thị phần và thị trường ……………………………………………..51 2.1 Hoạt động mua hàng của Công ty…………………………….. 51 2.2 Hoạt động bán hàng của Công ty……………………………... 53 2.3 Phương hướng hoạt động chính trong thời gian tới ……………54 3. Đổi mới công tác quản lý…………………………………………………… 55 3.1 Công tác hoạch định …………………………………………...55 3.2 Công tác tổ chức quản lý chung ……………………………….56 III. Một số giảI pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty ……………………………………………………………………57 Các giảI pháp ngắn hạn …………………………………… 57 Các giảI pháp trung hạn …………………………………….65 Các giảI pháp dài hạn………………………………………..69 III. Một số kiến nghị …………………………………………………….79 Đối với lãnh đạo công ty ………………………………………….79 Đề xuất một số ý kiến……………………………………………. 80 Kết luận ._.