Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây lắp điện 1 - PCCI

sản cũng rất di động. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để thu hút được nguồn nhân lực giỏi và giữ chân được nhân lực giỏi. Nhân lực luôn là trong tâm cốt yếu của mỗi doanh nghiệp. Trong quá trình thực tập, em nhận thấy nhân lực là vấn đề nổi cộm của công ty. Do vậy em làm đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI” nhằm phân tích và nêu ra một số biện pháp và ý kiến của cá nhân em về công tác quản trị nhân lực của công ty. Bài viết của em gồm 3 phần: Phần I: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực. Phần II: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây lắp điện I – PCCI. Phần III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây lắp điện I. Bài viết mới chỉ là những nhận xét đánh giá chỉ quan của cá nhân em. Do vậy, vẫn còn có những thiếu xót về nội dung và sự không hợp lý trong các dùng từ. Em kính momg các thầy cô nhận xét và chỉnh sửa giúp cho bài viết của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cám ơn các thầy cô. Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực I/ Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực. 1. Khái niệm và đối tượng của quản trị nguồn nhân lực. ồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân với các vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu càu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt được những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị…) Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiều là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ là sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng cong người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống,chế độ làm việc, chế độ nghỉ ngơi, và chế độ y tế. Thể lực con người phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểun biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, …của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giời thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tang còn nhiều bí ẩn của con người. Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, Quản lý nhân sự, Quản lý nguồn nhân lực). Theo giác độ là một chức năng của quản trị của tổ chức thì Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định ( kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo giác độ những công việc của Quản trị nhân lực thì có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ tuyển chọn duy trì phát triển sử dụng động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thong qua tổ chức của nó. Cho dù ở giác độ nào thì Quản trị nhân lực vẫn là các hoạt động của một tổ chức để thu hút xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng. Đối tượng của Quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có lien quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. 2. Mục tiêu và vai trò của Quản trị nhân lực 2.1. Mục tiêu Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để dạt được mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu vấn đề quản lý con người trong tổ chức, doanh nghiệp (tức là các tổ chức ở tầm vĩ mô) với hai mục tiêu chủ yếu gồm: Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả, không ngừng nâng cao năng suất lao động với mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả chung của tổ chức, của doanh nghiệp. Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân trong bộ máy nhân sự của tổ chức, của doanh nghiệp, áp dụng các giải pháp có tính đòn bẩy và các chính sách phù hợp để kích thích lòng nhiệt tình, sự hăng hái của cán bộ công nhân viên đối với công việc chung của tổ chức, doanh nghiệp, khai thác tốt được ý chí tiến thủ, tinh thần sáng tạo của tập thể người lao động để cho họ thấy được triển vọng tương lai tươi sáng khi gắn bó chặt chẽ với tổ chức, với doanh nghiệp để họ có sự tận tâm trong công việc được giao và trung thành với tổ chức, với doanh nghiệp. 2.2 Vai trò Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu ‘Quản trị nguồn nhân lực’. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản lý kinh doanh. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, không phải bất cứ một tổ chức sản xuất kinh doanh nào cũng nhận thức rõ vấn đề này. Có nơi chưa đặt vấn đề thành một chính sách, một biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất kinh doanh. Vì vậy, một số tổ chức thường hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình, sự việc. Có nơi thấy được vấn đề, lãnh đạo có quan tâm, có tổ chức bộ phận chức năng làm tham mưu, nhưng chương trình kế hoạch không đồng bộ. Tuy có nơi thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác như tuyển chọn, đề bạt, khuyến khích… nhưng nói chung còn giải quyết rời rạc, không mang lại hiệu quả chung. Một số nơi còn giải quyết theo lối hành chính, chưa quản lý có căn cứ khoa học. Thực chất của Quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xwr của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, Quản trị nhân lực chụi trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thanh nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguòn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên Quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động của tổ chức đều được thực hiện bởi con người. Trong thời đại ngày nay, Quản trị nhân lực có vai trò ngày càng tăng do: Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức mốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mạng tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn sắp xếp, đào tạo điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt được hiệu quản tối ưu là vấn đề quan tâm hàng đầu. 3. Triết lý quản trị nhân sự Triết lý quản trị nhân lực là những quan điểm tư tưởng của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó mà tổ chức có các biện pháp, chính sách về quản trị nhân lực và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định đến hiệu quả, tinh thần và thái độ của người lao động. Triết lý quản trị nguồn nhân lực trước hết phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con người trong lao động sản xuất. Nếu điểm lại trong lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm con người là một động vật biết nói ở thời kỳ nô lệ, tì có các quan niệm sau: Thứ nhất: “Con người được coi như là một loại công cụ lao động”. Quan niệm này được lưu hành rộng rãi đến thời kỳ của F.W.Taylor vào cuối thế kỷ thứ XIX khi các nhà tư bản theo đuổi lợ nhuận tối đa đã kéo dài ngày lao động có khi đến 16 giờ, sử dụng rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em. Quan niệm này cho rằng: Về bản chất đa số con người không muốnlàm việc họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là công việc họ làm. Ít người muốn và có thể làm những công việc mang tính sáng tạo, sự độc lập và tự kiểm soát. Vì thế, chính sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công việc ra từng bộ phận đơn giản lặp đi lặp lại, dễ dàng học đựợc. Con người có thể chụi được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và họ có thể tuân theo các mức sản lượng đựoc ấn định. Kết quả là các phương pháp khoa học áp dụng trong định mức và tổ chức lao động, năng suất lao động đã tăng lên, những sự bóc lột sức lao động của công nhân cũng đồng thời gắn liền với tên gọi “chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực” của người lao động. Thứ hai: “Con người muốn được xử xự như những con người”. Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội ở các nước tư bản công nghiệp phát triển. Họ nhận thấy các quan niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con người mà không chú ý đến các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người khi họ làm việc. Quan niệm này lưu ý người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ. Thứ ba: “Con người có có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”. Quan niệm này cho rằng: Bản chất con người không phải là không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo. Chính sách quản lý phải động viên, khuyến khích con người để họ đem hết khả năng tham gia vào công việc chung. Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ sẽ có lợi cho việc khai thác các tiềm năng con người. Đồng thời cũng xuất hiện những chính sách thương lượng thoả thuận giữa chủ và thợ trên một số điểm nào đó. Tương ứng với ba quan niệm về con người lao động có 3 mô hình quản lý con người: Mô hình cổ điển Mô hình các quan hệ con người Mô hình các tiềm năng con người Cũng có 3 thuyết: Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z So sánh ba học thuyết về con người Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z - Con người về bản chất là không muốn làm việc. - Cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được. - Rất ít người muốn làm một công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra. - Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình. - Con người muốn tham gia các công việc chung. - Con người có những khả năng tiềm ẩn cần được khai thác - Người lao động sung sướng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao. - Sự tin tưởng, sự tế nhị trong xư sử và sự kết hợp chặt chẽ trong tập thể là yếu tố dẫn đến sự thành công của người quản trị. - Người quản lý cần phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp dưới và người lao động. - Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi, lặp lại nhiều lần các thao tác. - Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt nghiêm ngặt. - phải để cho cấp dưới thực hiện một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc. - Có quan hệ hiều biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. - Người quản lý quan tâm và lo lắng cho nhân viên của mình như cha mẹ lo lắng cho con cái. Tạo điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công bằng thăng tiến cho cấp dưới khi đủ điều kiện. - làm cho người lao động cảm thấy sợ hãi và lo lắng. - Chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả công xứng đáng và người chủ công bằng. - Lạm dụng sức khoẻ, tổn hại thể lực, thiếu tính sáng tạo. - Tự thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể do đó họ càng có trách nhiệm. - Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm năng của mình. - tin tưởng trung thành và dồn hết tâm lực vào công việc. - Đôi khi ỷ lại, thu động trông chờ. II/ Nhóm hoạt động thu hút và hình thành nguồn nhân lực 1. Thiết kế và phân tích công việc 1.1 Các định nghĩa và Thiết kế công việc Nhiệm vụ: biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đích cụ thể mà mỗi người lao động phải thực hiện. Vị trí:(vị trí việc làm) biểu thị tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao động Công việc: là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bở một người lao động hoặc là tất là những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Việc tạo thành công việc là kết quả của sự phân chia lao động (phân công lao động) trong nội bộ tổ chức. Công việc đó có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong một công ty và nó có những chức năng quan trọng. Thực hiện công việc chính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với người lao động như: bố trí công việc, kế hoạch hoá lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao và đào tạo…Mặt khác, công việc còn có những tác động rất quan trọng tới cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức, cũng như tiền lương, sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động. Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể để thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như trong các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó. Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc như sau: Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện. Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhệm có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện. Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn… Trong 3 yếu tố trên thì phần nọi dung công việc là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc. Có 5 đặc trưng cơ bản để tạo nên nội dung của công việc: Tập hợp các kỹ năng: là mức độ yêu cầu của công việc về một tập hợp các hoạt động khác nhau cần được thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi sử dụng một loạt các kỹ năng và sự khéo léo của con người. Tính xác định của nhiệm vụ là mức độ yêu cầu của công việc về sự hoàn thành toàn bộ hay một phần xác định các hoạt động lao động để thực hiện công việc từ bắt đầu cho đến kết thúc với một kết quả có thể trông thấy được. Tầm quan trọng của nhiệm vụ: là mức độ ảnh hưởng của công việc đến những người khác, tới tổ chức nói chung hay đối với toàn xã hội. Mức độ tự quản: là mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao động khi thực hiện công việc như: sắp xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức thực hiện công việc… Sự phản hồi: là mức độ mà sự thực hiện các hoạt động lao động được đòi hỏi bởi việc cung cấp cho người lao động các thông tin về tính hiệu quả của các hoạt động của họ. 1.2 Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trong một cách có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào: và thực hiện những công việc đó bằng những công cụ gì: những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiều được các kỳ vọng đó: và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Một bản phân tích công việc thường được cụ thể dưới 3 dạng sau: Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên qua đến một công việc cụ thể. Bản mô tả công việc thường gồm ba nội dung: Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương… Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó. Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất ( các máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan. Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; các yêu cầu cụ thể khác. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu , tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng về sự hoàn thành các nhiệm vụ đó được miêu tả trong bản mô tả công việc. Phân tích công việc có thể được tiến hành vì nhiều lý do. Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng nguồn nhân lực. Một số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có thể được kể đến như sau: Lập kế hoạch nguồn nhân lực: được sử dụng để đưa ra các loại công việc. Tuyển mộ: được sử dụng để mô tả các công việc đang cần tuyển người và quản cáo về vị trí làm việc mới. Tuyển chọn: được sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động. Lấy đó làm tiêu thức để ra quyểt định lựa chon ứng cư viên nào. Định hướng: được sử dụng để giúp người lao động biết các hoạt động mà họ phải làm. Đánh giá thực hiện công việc: được sử dụng để xác định các tiêu thức và mục đích thực hiện công việc mà căn cứ vào đó người lao động được đánh giá. Trả thù lao: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc là cơ sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương. Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc xác định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng để thực hiện. Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chấp nhận được mà người lao động cần đạt được. An toàn lao động: được sử dụng để xác định các quy trình làm việc an toàn để nhằm thay đổi hoặc chấm dứt các hoạt động khác không an toàn. Thiết kế lại công việc: được sử dụng để phân tích các đặc trưng của công việc cần phải thay đổi trong các chương trình thiết kế lại công việc. Bảo vệ về mặt luật pháp: được sử dụng để xác định các chức năng cơ bản mà người lao động phải thực hiện và rất có ích trong việc bào chữa trong các vụ tranh chấp, khiếu nại… 2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 2.1 Khái niệm và vai trò của Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính xem có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. Kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoặc hoá nguồn nhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc. 2.2 Các kế hoạch nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoặch chiến lược hoạt động của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có kế hoặc chiến lược đúng đắn, phù hợp với môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch hoạt động của chính tổ chức đó: những loại hoạt động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu? Thực tế kế hoạch hoạt động của tổ chức được xây dựng ở 3 mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ững với nó cũng phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nguồn nhân lực. Kế hoặc nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch hoạt động của tổ chức, gắn với kế hoạch hoạt động của tổ chức và phục vụ kế hoạch hoạt động của tổ chức. Thời hnạ của kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn, trung hạn, ngắn hạn rất linh hoạt, cơ động và cũng rất khác nhau giữa các tổ chức, các nước khác nhau trong từng thời kỳ. 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoach hoá nguồn nhân lực - Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức: mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, kế hoạch nguồn nhân lực cần xem xét mức độ phức tạp cảu sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp. - Tính không ổn định của môi trường: như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề, có nghề mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực. - Độ dài thời gian của kế hoạch nguồn nhân lực: khoảng thời gian của kế hoạch nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức. Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường: các điện kinh tế, chính trị xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm dịch vụ không ổn định, quy mô của tổ chức nhỏ, kinh nghiệm quản ký yếu… thì thường xác định của độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực ngắ tuỳ theo đặc điểm cụ thể của từng công ty từng ngành. Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh tương đối ổn định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ, có tiềm lực phát triển, môi trường kinh tế chính trị xã hội ổn định, có kinh nghiệm quản lý tốt… thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực lad dài tùy theo ngành nghề và từng tổ chức. - Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định roc những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức, những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ sung như thế nào và do các nguyên nhân nào. Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có ra sao? Tìm kiếm nguồn nhân lực mới dễ hay khó… 3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 3.1 Tuyển mộ, nguồn và phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực Tuyển mộ: là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức . Mọi tổ chức phải có đầy đủ chức năng để thu hút số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình đọ cao nhưng họ không được tuyển chọn và không được biết các thông tin tuyển mộ , hoặc không có cơ hội để nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình tuyển chọn sẽ không đạt được các yêu cầu như mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng đến chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và mphát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao đông… Có hai phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực: + Tuyển mộ từ nguồn bên trong của tổ chức: Thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi tới tất cả các nhân viên trong tổ chức. thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này tổ chức có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu càu của công việc một cách cụ thể và nhanh chóng. Thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”, mà tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ các phần mền nhân sự của tổ chức. Trong bản này thường bao gồm những thông tin như; kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác có liên quan đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. + Tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức Thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như tuyền hình, phát thanh, tạp chí, internet… Nội dung quảng cáo phụ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao độngcần tuyển mộ và tính chất công việcmà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biết. Đối với phương pháp này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ. Thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới việc làm và giới thiệu việc làm. Thu hút các ứng viên thông qua hội chợ việc làm. Thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học cao đẳng, dạy nghề. 3.2 Tuyển chọn và quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực và quá trình đánh giá các ứng viên qua nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những ngưòi phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thun hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầu đươi đây: Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực Tuyển chọn được những người có trình đọ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tớ năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. Tuyển chon được những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc với tổ chức. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với các chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cúng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí về đào tạo lại hay tuyển chọn lại và tránh được những thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học. Quá trình tuyển chọn: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự tuyển chọn Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của nhân viên Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Bước 8: Tham gia công việc Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) 4. Bố trí nhân lực và thôi viêc Bố trí nhân lực bào gồm: các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ công việc, nếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện một các có chủ định và hợp lý, tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp cao nhất của người lao động. Mặt khác các dạng của thôi việc như: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và có hiệu hiệu quả đến mức độ có th._.ể thể nhất. Định hướng: là chương trình được thiết kế nhằm giúp đỡ người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất. Một chương trình định hướng bao gồm các thông tin về; + Chế độ làm việc bình thường hàng ngày + Các việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc + Tiền công và phương thức trả công + tiền thưởng và cá phúc lợi dịch vụ + Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao đông + Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tinvà y tế + Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp + Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp + Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp + Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác. Cần quy định rõ về người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển và người có quyền và chụi trách nhiệm ra quyểt định tuyên chuyển. Khi thuyên chuyển cần bảo đảm sự phù hợp giữa trình độ của người lao động và vị trí làm việc mới, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động. khi thuyên chuyển cần căn cứ mối quan hệ giữa mức tiền công hiện tại của người lao động với mức tiền công ở vị trí việc làm mới. Việc thuyên chuyển đối với những người lao động “có vấn đề” cần phải thực hiện bởi các thủ tục chặt chẽ, phải có biện pháp gíáo dục trong khi thuyên chuyển, phải được người lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận. Đề bạt: là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và có cơ hội phát triển nhiều hơn. Mục đích của việc đề bạt là biên chế người lao động voà một vị trí làm việc còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là là có giá trị cao hơn vị trí của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động. Đề bạt lao động có hai loại: Đề bạt ngang hoặc Đề bạt thẳng. Để quá trình thăng tiến đạt được kết quả tốt và có tác dụng tích cực, doanh nghiệp cần có những chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân và các thủ tục đề bạt rõ ràng nhất quán. Một chính sách tốt thể hiện quan điểm của nhà quản lý là khuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt, thăng tiến trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm tạo điều kiện có tiền lương cao hơn và công việc tốt hơn cho người lao động. Xuống chức: là việc đưa người lao động đến một vị trí làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn. Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỉ luật, hoặc là để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình đọ cán bộ không đáp ứng hay do sức khoẻ không đáp ứng được yêu cầu của công việc0. Xuống chức phải được thực hieenj trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình thình thực hiện công việc của người lao động. Thôi việc: là một quyết định chấm dứt quan h lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức. Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế, sản xuất kinh doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân. Trên thực tế thường xảy ra ba dạng thôi việc là: giãn thưon, sa thải và tự thôi việc. Giãn thợ: là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: giảm quy mô sản xuất. thừ biên chế do sáp nhập, tổ chức lại sản xuất, hoặc do tính chất của sản xuất. Tổ chức cần đưa ra các quýet định hợp lý: Ai bị mất việc trước tiên? Ai được gọi lại làm việc trước tiên? Quyết định đó có thể được lựa chọn trên cơ sở thâm niên làm việc hoặc những người có hoàn cảnh khó khăn. Tổ chức có thể đưa ra những cam kết ký hợp đồng lao động để giúp người lao động không bất ngờ khoi bị mất việc làm. Tổ chức cũng cần có các biện pháp hỗ trợ theo luật định và theo khả năng kinh tế của doanh nghiệp để giảm bớt khó khăn cho người lao động như bôùi thường, trợ cấp thôi việc, đào tạo học nghề mới, giới thiệu việc làm mới… Sa thải: Có hai dạng sa thải lao động: Người la động bị đuổi việc do lý do kỷ luật lao động. Đây là hình thức cao nhất của kỷ luật lao động. Người lao động có thẻ bị sa thải do lý do séc khoẻ mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp. Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ được trở lại làm việc. Tự thôi việc: là dạng thôi việc do nguyên nhân vè phía người lao động. Dạng này đơn giản nhất, ít gây ra những vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhưng lại tạo ra các vị trí trống. Các vị trí đó càn người thay thế. Tuy nhiên nếu thấy không cần thiết, tổ chức có thể xoá bỏ vị trí đó. Đồng thời cần phỏng vấn để tìm nguyên nhân của sự thôi việc. Hưu trí: Không phải là sự thôi việc mà là sự chia tay của những người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi hưu của pháp luật,nó cho phép người lao động được nghie ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao động và đồng thời mở ra những vị trí trống và cơ hội nghề nghiệp cho những người khác. III/ Nhóm hoạt động duy trì và phát triển nguồn nhân lực 1. Những khái niệm cơ bản 1.1 Nhu cầu Nhu cầu là một trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn vì một cái gì đó. Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tuỳ theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trrường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định, nhận thức cao sẽ cso khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu). Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhânđồng thời tạo ra một nhu cầu khác thưo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý có thẻ điều khiển được các cá nhân. Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiển trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình tất yếu lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hoá. 1.2 Lợi ích Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể. Lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu, chính lợi ích tạo ra động lực cho người lao động, một khi mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn. 1.3 Động cơ, động lực Động cơ là lý do hành động của con người. Khi xác định được động cơ làm việc, con người sẽ xác định được chính xác mục đích của việc làm và những gì cần thiết phải làm. Động lực là động cơ mạnh thúc đẩy con người đi đến hoạt động một cách tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, khả năng thích nghi cao, có sáng tạo cao nhất đối với tiềm năng của họ. Nhu cầu tạo ra động cơ thúc đẩy con người làm việc nhưng động lực làm việc của con người lại xuất phát từ lợi ích. Để biết được người lao động có động lực làm việc hay không nhà quản lý cần phải biết: Người lao động có hạnh phúc trong công việc hay không?, họ làm việc nhiệt tình hay miễn cưỡng?, họ nhìn thời gian để mong chóng xong công việc vì mệt mỏi hay đơn giản để mong chóng hoàn thành mục tiêu?, họ sáng tạo hay dập khuôn trong công việc?. Đó chính là những biểu hiện của người lao động. Là cơ sở Lý do Nhu cầu Hành động Động cơ, động lực Đạt Được Xuất hiện nhu cầu mới Được Thỏa mãn Kết quả 2. Công cụ duy trì và phát triển nguồn nhân lực. 2.1 Những công cụ kinh tế 2.1.1 Những công cụ kinh tế trực tiếp 2.1.1.1 Lương a) Khái niệm: Tiền lương là phẩn thù lao cố định mà mà người lao động nhận được một cách thường kỳ. Tiền lương cơ bản được trả trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình đọ và thâm niên của người lao động. b) Vai trò của tiền lương: + Với người lao động: Tiền lương là biểu hiện rõ nhất của lợi ích kinh tế, nó là công cụ kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích lao động. Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động giúp họ trang trải cho cuộc sống. Tiền lương ảnh hưởng đến địa vị của người lao động ngoài xã hội và trong gia đình. Đạt được tiền lương cao hơn sẽ là động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức. + Đối với tổ chức: Tiền lương là công cụ để duy trì và thu hút người lao động giỏi. Như vậy, đối với người sử dụng lao động, tiền lương là khoản chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng khoản chi phí này có hiệu quả. Đối với doanh nghiệp, tiền lương của người lao động pahir được ch trả một cách hợp lý để là đòn tăng năng suất lao động, tạo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. c) Các hình thức trả lương có thể làm tăng động lực của người lao động - Trả lương theo thời gian có thưởng. - Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân - Trả lương theo sản phẩm tập thể - Trả lương thưo sản phẩm có thưởng. - Trả lương thưo giờ tiêu chuẩn. - Trả lường khoán. d) Để tiền lương có thể trở thành công cụ nâng cao động lực cho người lao động cần phải đảm bảo những nguyên tắc sau: - Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động. - Tiền lương dựa trên cơ sở phải thảo thuận trước giữa doanh nghiệp và người lao động. - Tiền lương phải đảm bảo nguyên tắc công bằng. - Tiền lương phải phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Tiền lương phải có tác dụng kích thích người lao động 2.1.1.2 Tiền thưởng a) Khái niệm: Tiền thưởng là dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần vào cuối tháng hoặc cuối năm để trả thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thàn tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn. b) Vai trò của tiền thưởng: Tiền thưởng ngày càng được các công ty coi trọng, coi đó là một phần của chính sách phúc lợi. Tiền thưởng đã trực tiếp làm tưng thu nhập của người lao động, tác động mạnh mẽ đến đông cơ kinh tế của họ. c) Các hình thức thưởng: + Thưởng theo biểu hiện của công việc như: năng suất, chất lượng, tiết kiệm chi phí, tiết kiệm thời gian… Loại hình này có tác dụng khuyến khích như đối với việc trả lương theo sản phẩm có thưởng. + Khen thưởng dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: chia lãi. Một khi thu nhập của nhân viên phụ thuộc một phần vào tình hình kinh doanh của doanh nghiệp thì họ sẽ quan tâm đến thành tích chung, kết quả chung của công việc. Khi đó, nhân viên sẽ cố gắng làm việc có hiệu quả hơn, vì họ ý thức rằng: họ đang làm việc cho chính họ chứ không phải đi làm thuê. Có 4 phương pháp phân chia lãi: Chia đều cho tất cả nhân viên. Chia theo cấp bậc. Thâm niên làm việc. Tính chất kỹ thuật công việc. d) Nguyên tắc khi xét thưởng - Tiền thưởng phải gắn với mục tiêu cụ thể, rõ ràng gắn liền với sự phát triển kinh doanh của công ty. - Tiền thưởng phải được căn cứ vào thành tích của nhân viên, chi trả công bằng dựa trên sự đánh giá công việc và được công khai đến tất cả nhân viên. - Khoảng cách giữa các lần thưởng phải hợp lý và cá hình thức thưởng cần căn cứ vào đặc điểm lao động. 2.1.2 Những công cụ kinh tế gián tiếp. 2.1.2.1 Đào tạo và phát triển a) Khái niệm: Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. b) Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua viecj giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của minh một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp : Nâng cao năng suất lao động. Nâng cao chất lượng thực hiện công việc. Giảm bới sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thể hiện ở chỗ: Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động. Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. 2.1.2.2 Các loại phúc lợi cho người lao động. a) Khái niệm: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. b) Vai trò: - Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh… - Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp giữ giàn một lực lượng lao động có trình độ cao. - Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. - Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH,BHYT, bảo hiểm thất nghiệp. c) Các loại phúc lợi + Phúc lợi bắt buộc: là một khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo hiểm, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế. Ở Việt Nam, các phúc lợi bao gồm 5 chế độ: tự cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất. + Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của các lãnh đạo ở công ty. Bao gồm các loại như: Bảo hiểm sức khỏe. bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khẳ năng lao động, phúc lợi bảo đảm thu nhập, phúc lợi bảo đảm hưu trí, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt…Các dịch vụ cho người lao động như: dịch vụ bán hàng giảm giá, cho vay tín dụng, trợ cấp về giáo dục đào tạo, tư vấn, phúc lợi chăm sóc y tế, dịch vụ giải trí, chương trình thể thao văn hóa… d) Các nguyên tắc của phúc lợi. - Chương trình đó phải vừa có lợi ích cho người lao động, vừa có lợi cho người quản lý. Chi phí cho phúc lợi phải đưa đến là kết quả tăng NSLĐ, chất lượng phúc lợi, sự trung thành hơn của người lao động và tinh thần của họ được nâng cao hơn, giảm sự mâu thuẫn giữa người lao động và tổ chức. - Chương trình đó phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. - Chi phí của chương trình phải nằm trong khả năng thanh toán của tổ chức. - Chương trình phải được xây dựng một cách rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và vô tư với tất cả mọi người. - Chương trình phải được người lao động tham gia và ủng hộ. 2.2 Nhóm công tâm lý giáo dục. 2.2.1 Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là những phương thức, hành động mang tính phổ biến lặp đi, lặp lại của nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong quá trình thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình. a) Phong cách cưỡng bức: Với phong cách này những nhà quản lý và những nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định và thực hiện quyết định, tự mình tiến hành chế độ kiểm soát . Họ ít quan tâm tới việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới và củng cố phát triển các mối quan hệ. Ưu điểm: Đảm bảo trật tự kỷ cương trong hệ thống. Hệ thống có tính thống nhất cao, quá trình ra quyết định nhanh. Nhược điểm: Phong cách này mang tính hành chính, tổ chức. Tâm lý người lao động bị đè nén, khả năng sáng tạo không cao. Phương pháp này được áp dụng khi tổ chức mới thành lập, có vấn đề lớn và những cá nhân tạo ra vấn đề lớn. Nếu áp dụng không đúng, nó làm triệt tiêu động lực động lực của người lao động. b) Phong cách dân chủ: Đây là phong cách sử dụng rộng rái sự thạm gia đóng góp của các cá nhân dặc biệt là cấp dưới theo chế độ ủy quyền. Chỉ tập trung kiểm soát kết quả cuối cùng. Các nhà quản lý sẽ sẵn sàng chia sẻ thông tin khi được yêu cầu và rất qaun tâm đến việc xây dựn củng cố các mối quan hệ. Ưu điểm: phát huy sự sáng tạo cao trong tổ chức, tạo sự phối hợp chặt chẽ, bầu không khí thân thiện. Tạo ra cơ hội lớn cho tổ chức, Nhược điểm: Cùng với sự tham gia ý kiến của nhiều người, thì tính thống nhất sẽ giảm và đôi khi còn mất nhiều thời gian. Để khắc phục nhược điểm này người ta nâng cao tính tự chịu trách nhiệm của nhân viên. c) Phong cách tự do. Với phong cách này, nhà quản lý sẽ xác định các mục tiêu lớn cho cấp dưới. Cấp dưới được tự do trong quá trình xác định mục tiêu nhỏ và công cụ thực hiện ,mục tiêu. Cấp trên giao quyền cho cấp dưới, và chỉ kiểm soát đầu ra. Với phong cách này, nhà quản lý quan tâ đến việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới, và quan tâm đến việc phát triển các mối quan hệ. Ưu điểm: Có khả năng tạo ra sự sáng tạo cao nhất, nâng cao khả năng tự chịu trách nhiệm của nhân viên. Nhược điểm: dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai ấy làm, khó khăn trong việc hướng các hoạt đông của các cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức và phá vỡ tính thống nhất. Với người yêu thích tự do thì đây là một phong cách tạo được đông lực lớn. Song có nhiều nhân viên sau nhiều năm làm việc với công ty lớn lại thích làm việc với công ty nhỏ, ở đó mọi người xích lại gần nhau hơn và dễ chia sẻ hơn. Nhu càu giao tiếp cúng là một trong những nhu cầu chính của con người. 2.2.2 Môi trường làm việc Đối với mỗi người lao động, họ lao động vì rất nhiều lý do. Doanh nghiệp cần xác định được lý do, động cơ người lao động làm việc. Động cơ đó là gì, mục tiêu người lao động đặt ra là gì khi tham gia vào tổ chức? Từ đó, xác định những yếu tố cong việc tạo nên những yếu tố thuận lợicho người lao động. Để giữ chân người lao động, mỗi tổ chức cần nêu rõ những chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm của tổ chức mình, và những điều đó cần được công bố một cách công khai trên toàn thể công ty. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp là một điều cần thiết. Khi tồn tại trong doannh nghiệp một triết lý sống, những quy tắc ứng xử chung, xẽ tạo ra một không khí làm việc chan hòa, tạo cảm giác thoải mái cho người lao động. Tô chức cần tạo điều kiện thuận lợi về điều kiện làm việc của người lao động,. Giữ chân người lao động bằng công cụ lao động hiện đại tiên tiến và phì hợp nhất. Văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo ra sự gắn bó lâu dài cho người lao động và sự nỗ lực của họ dành cho tổ chức. 2.2.3 Đánh giá thực hiện công việc Sự khác biệt về trình độ của các nhân viên, thái độ làm việc của các nhân viên là hoàn toàn khác nhau. Để có sự công bằng trong lương, thưởng, thăng tiến, đề bạt… và các khoản phúc lợi đồng thời có các biện pháp phạt thỏa đáng cần có hệ thống công cụ đánh giá công việc. Các phương pháp đánh giá phổ biến: Phương pháp đánh giá đồ họa. Phương pháp danh mục kiểm tra. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi. Phương pháp so sánh. Phương pháp xếp hạng. Phương pháp phân phối bắt buộc. Phương pháp tường thuật. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu. Để đánh giá có hiệu quả, đánh giá công việc cần phải đảm bảo tính phù hợp. tính nhạy cảm, tính thực tiễn, tính được chấp nhận, tính đáng tin cậy. 2.3.Những công cụ hành chính tổ chức. 2.3.1 Cơ cấu tổ chức Hệ thống cơ cấu tổ chức rõ ràng nghĩa là những nhiệm vụ, quyền hạn được phân bổ một cách rõ ràng. Ai làm công việc gì, chịu trách nhiệm về những điều gì, chịu trách nhiệm trước ai, nếu không hoàn thành công việc thì sẽ lmaf sao? Hệ thống cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho sự phối hợp công việc một cách nhip nhàng hơn, tiến độ công việc sẽ được đẩy nhanh hơn. Người lao động ssex ya thức được những gì phải làm, họ do ai quản lý…Sự rõ rang đó giúp người lao động an tâm hơn khi làm việc, họ sẽ xác định mục tiêu nhanh hơn và những công cụ dành cho công việc được rõ ràng hơn… 2.3.2 Những phương pháp hành chính Mỗi tổ chức đều có hệ thống những quy tắc chung để điều chỉnh hành vi của nhân viên. Nếu hệ thống quy tắc này quá cứng nhắc sẽ tạo ra sự gò bó, áp lực và tâm lý bị áp đặt của nhân viên. Hệ quả là nhân viên luôn phải chịu một áp lực khi làm việc. Tâm lý không thoải mái sẽ dẫn đến hiệu quả công việc kém đi, hoặc người lao động sẽ muốn tòm một nơi khác làm việc để có thể thoải mái hơn. Nếu hệ thống quy tắc này quá chung chung, sơ sài thì nhân viên sẽ quá tự do , sự kết cấu của tổ chức kém đi, không tạo ra sự đoàn kết trong tổ chức. Do vậy hệ thống những quy tắc chung của tổ chức cần phù hợp với điều kiện của tổ chức, với người lao động và phải được cụ thể hóa bằng văn bản và phải được công khai một cách rõ ràng. Những nhà quản lý cấp cao sẽ phải gương mấu và nghiêm túc tuan thủ những quy tắc đó. Và cần điều chỉnh những quy tắc đó cho phù hợp với từng thời kỳ, và tạo cho nó thành bản sắc văn hó công ty. 2.4 Mối quan hệ giữa những công cụ nói trên trong công việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Lương thưởng là công cụ để tuyển dụng lao động. Người lao động làm việc khi họ nhận được thù lao động trực tiếp, Nhưng để họ có thể hoàn thành công việc một cách dễ dàng và thuận lợi thì cần có một có cấu tổ chức rõ ràng, có những phân hệ với đầy đủ những nhệm vụ và quyền hạn rõ ràng. Khi người lao đã nhận thức rõ nhiệm vụ và quyền hạn của mình thì và những công việc cần phải làm và họ đã quen với công việc thì để họ hoàn thành công việc một cách nhanh chóng, có hiệu quả trong công việc thì tổ chức cần phải có những chinh sách đào tạo và phát triển một cách hợp lý. Chú trong phát huy tài năng của cá nhân phù hợp với nhu cầu tổ chức. Nhưng để người lao động gắn bó với công việc và gắn bó lâu dài với công ty thì môi trường làm việc của tổ chức cần có những hệ thống văn hóa, những chuẩn mực đạo đức nhất định trong tổ chức. Người lao động cần thăng tiến, cần có có những nhu cầu khác khi trình độ của họ đã cao và khả năng làm việc đã tốt. Do vậy, để giữ chân họ, thì tổ chức cần có hệ thống đánh giá công bằng, hợp lý để thỏa mãn yêu cầu của người lao động. Tóm lại những công để duy tri nguồn lao động trong tổ chức cần phải được thực hiện một cách hợp lý và nhịp nhàng để duy trì và phát triển nguồn nhân lực theo chiến lược phát triển nhân lực của công ty. Sơ đồ thể hiện mối quan hệ giữa các công cụ nói trên. Gắn bó Phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc, đánh giá đẻ thăng tiến Làm việc hiệu quả tốt Làm việc Đào tạo, phát triển CCTC, phương pháp hành chính Lương, thưởng Chương II: Phân tích thực trạng về qunr trị nhân lực tại Công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI I/ Tổng quan về Công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI 1. Giới thiệu chung về công ty 1.1. Giới thiệu chung về cơ cấu công ty công ty Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN I Tên giao dịch quốc tế: POWER CONSTRUCTION JOINT STOCK COMPANY NO I Tên viết tắt bằng tiếng Anh: PCC1 Trụ sở văn phòng: Số 18 Lý Văn Phúc – Quận Đống Đa – Hà Nội – Việt Nam Số điện thoại: (84 – 4) – 8.456.329 Số fax: (84 – 4) – 8.452.651 Email: pcc1@fpt.vn Đăng ký kinh doanh số: 0103008651 Cấp ngày: 20/07/2005 Cơ quan đăng ký kinh doanh: Sở Kế hoạch & Đầu tư Hà Nội Các đơn vị trực thuộc doanh nghiệp: 1. Công ty TNHH 1 thành viên Xây lắp điện I – Đại Mỗ Địa chỉ: Đại Mỗ - Từ liêm – Hà Nội. 2. Công ty TNHH 1 thành viên Xây lắp điện I - Ba La. Địa chỉ: Xã Phú lương – Hà Đông – Hà Nội 3. Công ty TNHH 1 thành viên Xây lắp điện I Miền Nam. Địa chỉ: Số 135/1/82 Nguyễn Hữu Cảnh – P22 – Bình Thạnh – Tp HCM 4. Chi nhánh Công ty Cổ phần xây lắp điện I – Trung tâm tư vấn: Địa chỉ: 18 Lý Văn Phúc – Cát linh – Đống Đa – Hà Nội. 5. Chi nhánh I.4 – Công ty Cổ phần xây lắp điện I. Địa chỉ: Số 471 Nguyễn Tam Trinh – Hoàng Văn Thụ - Hoàng Mai – Hà Nội. 6. Chi nhánh I.5 – Công ty Cổ phần xây lắp điện I. Địa chỉ: Mỹ Đình – Từ liêm – Hà Nội. 7. Tổng đội xây lắp điện 1. Địa chỉ: Phường Ninh Thành – Tp Ninh Bình – Ninh Bình 8. Tổng đội Xây lắp điện 2. Địa chỉ: Xã Văn Khê – Tp Hà Đông – Hà Tây. 9. Tổng đội Xây lắp điện 3. Địa chỉ: Xã Xuân Phương – Từ Liêm – Hà Nội. 10. Tổng đội xây lắp điện 4. Địa chỉ: xã Mỹ Đình – Từ Liêm – Hà Nội. 11. Tổng đội xây lắp điện 5. Địa chỉ: xã Phú Lâm – Hà Đông – Hà Nội 12. Tổng đội xây lắp điện 6. Địa chỉ: xã Mai Sơn – huyện Yên Mô – Ninh Bình. 13. Tổng đội xây lắp điện 8. Địa chỉ: xã Đại Mỗ - Từ Liêm – Hà Nội. 14. Xưởng cơ khí Yên Thường. Địa chỉ: xã Yên Thường – Gia Lâm – Hà Nội. . . SƠ ĐỒ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. Công ty xây lắp điện I với tiền thân là công ty xây lắp điện I được thành lập theo Quyết định số 346/NL/TCCB-LD ngày 19/06/1993 của bộ Năng Lượng nay là Bộ Công Thương. Công ty được chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước thành Công ty Cổ phần theo Quyết định số 1236/QĐ-TCCB ngày 05/04/2005 của Bộ Công nghiệp. Công ty hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty cổ phần số 0103008651, đăng ký lần đầu ngày 20/07/2005 do Sơ Kế hoạch và Đầu tư thàn phố Hà Nội cấp. Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty Cổ phần số 0103008651 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 20/07/2005, đăng lý thay đổi lần 1 ngày 26/09/2007, vốn điều lệ của công ty là 50 tỷ đồng. Trụ sở chính của công ty đặt tại số 18, Lý Văn Phúc, phường Cát Linh, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội. 1.3 Lĩnh vực hoạt động của công ty Xây lắp các công trình đường dây tải điện và trạm biến áp, các công trình nguồn điện, các công trình công nghiệp, dân dụng, kĩ thuật hạ tầng, giao thông, thủy lợi, bưu chính viễn thông. Sản xuất kinh doanh điện. Sản xuất kinh doanh thiết bị, kết cấu thép, kim khí, vật liệu xây dựng, vật liệu và phụ kiện công trình, chế tạo thiết bị xây dựng, thiết bị phi tiêu chuẩn. Lắp đặt, thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện, đường dây cáp quang. Xuất nhập khẩu vật tư thiết bị điện. Kinh doanh bất động sản, khách sạn, du lịch và các dịch vụ khác. Tư vấn đầu tư, khảo sát, thiết kế xây dựng các công trình điện, công nghiệp, dân dụng, tư vấn giám sát, đền bù, giải phóng mặt bằng. Dào tạo nghề xây lắp điện. Khai thác và chế biến đá các loại. Đo đạc bản đồ địa chính, giải thửa, trích đo thửa đất để phục vụ đền bù thi công công trình. 1.4. Giới thiệu về lực lượng lao động của doanh nghiệp Tổng số lao động của Công ty gồm : 1.117 người Trong đó : 156 cán bộ kỹ thuật và quản lý. 961 công nhân kỹ thuật được đào tạo cơ bản, có tay nghề từ bậc 3 đến bậc 7. Hầu hết lực lượng cán bộ công nhân đã có thâm niên ngành nghề trên 5 năm, trưởng thành qua nhiều công trình lắp trạm, đường dây và xây dựng trọng điểm của Nhà nước và các công trình có vốn đầu tư nước ngoài: TỔNG HỢP LAO ĐỘNG TOÀN CÔNG TY TT Ngành nghề chuyên môn Cán bộ CN kỹ thuật Tổng số Đại học và trên ĐH Cao đẳng Trung cấp Bậc 5¸7 Bậc 3¸4 A Lao động gián tiếp 122 26 08 156 1 Xây dựng 12 12 2 Kiến trúc 06 06 3 Điện phát dẫn 52 07 59 4 Trắc đạc, địa chất 06 05 11 5 Tài chính, kế toán 20 05 25 6 Kinh tế, kế hoạch 25 07 32 7 Chuyên môn khác 01 02 08 11 B Lao động trực tiếp 03 03 22 124 809 961 1 Công nhân mộc 14 14 2 Công nhân nề 12 28 40 3 Công nhân bê tông 13 26 39 4 Công nhân sắt 06 28 34 5 Công nhân mạ 08 14 22 6 C.nhân hàn, tiện 15 22 37 7 C.nhân Đường dây 04 36 475 515 8 C.nhân lắp trạm 08 27 168 203 9 CN sửa chữa điện 03 04 07 10 CN hàn nối, TN  c.quang 08 08 11 CN TN điện 02 03 02 07 12 CN lái ôtô, cẩu 12 12 13 CN lái xe xích, máy xúc 06 06 14 CN sửa chữa ôtô 01 04 05 15 N.viên phục vụ khác 12 12 Tổng cộng 125 29 30 124 809 1.117 Hàng năm đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân đều được tổ chức khám sức khoẻ định kỳ, huấn luyện an toàn, đảm bảo chất lượng lao động cao đáp ứng yêu cầu công việc của các dự án do Công ty thực hiện. 2. Kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2008 2.1 Đặc điểm tình hình Các yếu tố khách quan từ bên ngoài Kinh tế Việt Nam nói riêng và kinh tế thế giới có nhiều biến động phức tạp ngoài dự báo, khủng hoảng tài chính và lạm phát trên toàn cầu gia tăng, sự bất ổn định về kinh tế vĩ mô Việt Nam. Thị trường vốn khó khăn nhất trong nhiều năm gần đây, chỉ số giá tiêu dung tăng lên đột biến, lãi suất ngân hàng tăng cao chưa từng có, thị trường chứng khoán tụt dốc, thị trường bất động sản đóng băng. Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản các dự án trong nước, đầu tư trực tiếp nước ngoài suy giảm đáng kể. Các yếu tố nội tại của công ty + Năng lực cạnh tranh của công ty còn nhiều hạn chế như: Năng lực tài chính còn yếu, nguồn vốn nhỏ hẹp so với kế hoạch sản lượng, doanh thu Máy móc thiết bị thi công trong nhiều năm chưa được đổi mới. Nguồn nhân lực kể cả bộ máy quản lý và khối lượng công nhân kỹ thuật còn thiếu về số lượng và hạn chế về chất lượng. Năm 2008 là giai đoạn đầu trong quá trình sắp xếp lại bộ máy quản lý và thay đổi các đơn vị thành viên. Các hợp đồng, các công trình còn tồn đọng về khối lượng thi công, tồn tại về quyết toán thu hồi vốn trong nhiều năm số lượng còn rất lớn. Tất cả những khó khăn khách quan và từ nội tại của công ty đã ảnh hưởng rất trực tiếp đến quá trình và kết quả hoạt động sản xuất của công ty. Bên cạnh đó công ty đã phát huy được thế mạnh nội tại của công ty đó là: sớm ổn định bộ máy quản lý công ty và các đơn vị thành viên, sự đoàn kết, thống nhất các mục tiêu kế hoạch của tập thể lãnh đạo, sự điều hành có tính kế thừa cao, hiệ._.