Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Quý Hạnh

doanh và uy tín của doanh nghiệp. Trong đó hiệu quả hoạt động bán hàng được coi là sự sống còn của bất kì doanh nghiệp nào, bán hàng là bước nhảy nguy hiểm của doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh trong cơ chế thị trường. Mặc dù còn nhiều hạn chế do nền kinh tế nước ta còn nhiều khó khăn, nhưng trong những năm gần đây thị trường ô tô, xe máy tại Việt Nam đang ngày càng trở nên sôi động. Sự cạnh tranh giữa các hãng sản xuất, các nhà phân phối đang diễn ra vô cùng khốc liệt với nhiều hình thức khác nhau. Đối với công ty TNHH Quý Hạnh – một doanh nghiệp còn non trẻ trong nghành sản xuất ô tô và xe máy thì yêu cầu nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng là một yêu cầu cấp bách và có vị trí đặc biệt quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài. Chính vì những lý do đó em chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng của công ty TNHH Quý Hạnh” Kết cấu của luận văn gồm: Chương1: Cơ sở lý luận về bán hàng và quản trị bán hàng của doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Quý Hạnh Chương 3: Một số giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán của công ty TNHH Quý Hạnh Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở công ty TNHH Quý Hạnh Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu vai trò của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để thấy được ảnh hưởng của nó trong việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận cũng như mục tiêu, chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp duy vật biện chứng, phân tích lôgic qui nạp, mô hình hoá, cùng với phương pháp quan sát thực tế, thống kê toán học CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở DOANH NGHIỆP 1.1. TỔNG QUAN VỀ BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG .1. Một số khái niệm cơ bản .1. Định nghĩa về bán hàng Hiện có rất nhiều quan điểm để định nghĩa hoạt động bán hàng, có quan điểm cho rằng: Bán hàng là một phạm trù kinh tế. Quan điểm này chỉ đơn thuần cho rằng bán hàng là thực hiện giá trị của hàng hoá. Một quan điểm khác lại cho rằng: Bán hàng là một hành vi của thương nhân, là một khâu cơ bản trong họat động của doanh nghiệp. Tổng hợp những ý kiến trên, giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại đã đưa ra một quan điểm khá đầy đủ về hoạt động bán hàng. Theo đó: Bán hàng là quá trình thực hiện giá trị và chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá. Kết thúc quá trình này, người mua nhận được hàng, người bán nhận được tiền hoặc ít ra cũng có cơ sở đòi tiền người mua. 1.1.1.2. Lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường. Lực lượng bán hàng được chia làm 3 loại: Lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng và lực lượng hỗn hợp. a. Lực lượng bán hàng của công ty Lực lượng bán hàng của một công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này lại có thể được chia thành 2 loại: Lực lượng bán hàng bên trong và lực lượng bán bên ngoài. - Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ) thường tập trung ở một cơ sở, một văn phòng và liên hệ trực tiếp với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài. - Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty(văn phòng) Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng bên ngoài công ty hoạt động hiệu quả, điều kiện cần và đủ là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lượng khách đủ lớn. Người đại diện bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng, cung cấp dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp vói khách hàng thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng bên ngoài hàng ngày phải trình bày sản phẩm của công ty cho khách hàng và khách hàng tiềm năng. Với sự đào tạo và quản lý đúng đắn của công ty có thể tin tưởng vào số nhân viên bán hàng của họ về khả năng bán sản phẩm đang tiêu thụ hoặc sản phẩm mới theo đúng yêu cầu của công ty. Ngoài ra vì là nhân viên của công ty họ có thể được hướng dẫn nghiệp vụ không phải là bán hàng như thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết những vướng mắc của khách hàng. b. Đại lý theo hợp đồng Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội , hội buôn hành động độc lập đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ qui định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau. Những đại lý này thường được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý bán hàng, đại lý tiêu thụ, hay môi giới. c. Lực lượng bán hàng hỗn hợp Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường.Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. 1.1.1.3. Quản trị lực lượng bán hàng Theo JAMES M. COMER: Quản trị bán hàng có thể được định nghĩa là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng. Quản trị bán hàng là toàn bộ những hoạt động, những biện pháp mà công ty tiến hành để đảm bảo cho bán hàng trực tiếp đạt được những mục tiêu mong muốn. Quản trị bán hàng còn được coi là việc tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nỗ lực bán hàng trong chiến lược marketing đã được hoạch định của doanh nghiệp. Qúa trình bán hàng sẽ trở lên vô nghĩa nếu thiếu sự hoạt động của nhân viên bán hàng, họ là cầu nối giữa công ty và khách hàng. Đại diện bán hàng là người thay mặt công ty quan hệ với rất nhiều khách hàng và đồng thời cũng đem về cho công ty những thông tin cần thiết của khách hàng, cũng như nhân viên bán hàng sẽ cung cấp những thông tin quan trọng đến với những khách hàng tiềm năng. Họ ảnh hưởng và thúc đẩy quá trình quyết định mua của khách hàng, thậm chí khách hàng còn phụ thuộc vào những thông tin mà nhân viên bán hàng cung cấp trong việc ra quyết định mua. Nói một cách khác, quản trị bán hàng chính là quá trình nhân viên bán hàng thực hiện nhiệm vụ của mình. Hiệu quả của hoạt động bán hàng phụ thuộc chủ yếu vào hoạt động của nhân viên bán hàng. Xuất phát từ những lý do trên, thực chất của quản trị bán hàng chính là quản trị lực lượng bán hàng nhằm đạt mục tiêu chung của công ty cũng như mục tiêu xúc tiến hỗn hợp. 1.1.2. Vai trò của bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Vai trò của bán hàng trong doanh nghiệp Thực tế đã chỉ ra rằng, hoạt động bán hàng có vai trò vô cùng quan trọng, có ý nghĩa quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp kinh doanh thương mại. Thứ nhất, bán hàng giúp doanh nghiệp kinh doanh thương mại thực hiện một chức năng cơ bản của mình. Đó là thực hiện chức năng lưu thông hàng hoá, nối liền sản xuất với tiêu dùng qua đó thực hiện giá trị hàng hoá. Thứ hai, bán hàng là cơ sở để doanh nghiệp kinh doanh thương mại thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình trong ngắn hạn: Lợi nhuận, vị thế, an toàn và là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện mục đích dài hạn, mục đích cuối cùng của mình đó là mục đích lợi nhuận và tối đa hóa lợi nhuận. Vai trò này vô cùng quan trọng và có ý nghĩa quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hoặc là doanh nghiệp bán được hàng, thu được lợi nhuận và phát triển hoặc là doanh nghiệp sẽ phải phá sản do làm ăn thua lỗ. Thứ ba, kết quả của hoạt động bán hàng là cơ sở đánh giá kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Cuối cùng, bán hàng là công cụ cạnh tranh doanh nghiệp kinh doanh thương mại là rào cản sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh vào thị trường doang nghiệp, là sợi dây gắn bó giữa khách hàng với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. Điều đó cho thấy việc nâng cao hiệu quả của hoạt động bán hàng ảnh hưởng tới sự sống còn của doanh nghiệp. 1.1.2.2. Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp. Cũng như hoạt động bán hàng, hoạt động quản trị bán hàng dóng vai trò vô cùng to lớn, quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp. Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình. Đó là lợi nhuận cao, lợi nhuận tối đa, vị thế của doanh nghiệp trên thương trường và an toàn trong kinh doanh. Những mục tiêu này và kết quả của nó được thể hiện cụ thể thông qua kết quả của hoạt động bán hàng. Quản trị lực lượng bán hàng là vũ khí bí mật mang tính chiến lực của doanh nghiệp, mà đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp khó có thể bắt chước. Các loại vũ khí mà doanh nghiệp thể hiện trong quá trình cạnh tranh là qui mô của doanh nghiệp, đội ngũ nhân lực (chủ yếu biểu hiện qua số lượng và bằng cấp), hệ thống kênh phân phối và danh mục hàng hoá. Tuy nhiên bất kì một nhà quản trị có kinh nghiệm nào đều có chung một nhận định: “Không thể đánh giá một doanh nghiệp thông qua vẻ bề ngoài của nó.” Bởi cho dù doanh nghiệp bạn có tiềm lực tài chính hơn chúng ta, nhưng ta có đội ngũ quản trị năng động có những nhân viên có khả năng thay đổi cục diện cạnh tranh, ta vẫn có thể dành thắng lợi sau cùng. Hiệu quả của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng là cơ sở quan trọng đánh giá sự năng động và trình độ đội ngũ nhân viên bán hàng đặc biệt là đội ngũ quản trị Quản trị bán hàng là quá trình quản lý con người: những nhân viên kinh doanh, những đại diện bán hàng, những nhân viên tiếp thị, phát triển thị trường, những đại lý và mạng lưới tiêu thụ...Nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh. Vì thế vai trò của con người - của đội ngũ nhân lực là vô cùng quan trọng. Nó quyết định tới hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng. Về phần mình hoạt động quản trị lực lượng bán hàng cũng là cơ sở để đánh giá về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 1.1.3. Cơ sở khoa học xây dựng lực lượng bán hàng Nhân viên bán hàng là cầu nối trực tiếp giữa công ty với khách hàng. Đại diện bán hàng là người thay mặt công ty quan hệ với rất nhiều khách hàng và đồng thời cũng đem về cho công ty những thông tin tình báo cần thiết về khách hàng, nhu cầu thị trường, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Lực lượng nhân viên bán hàng là nòng cốt của công ty mang lại những hiệu quả trực tiếp trong việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận, thực hiện chiến lược chung của công ty. Bên cạnh đó đội ngũ lực lượng bán hàng là yếu tố tạo nên sự khác biệt của công ty và đối thủ cạnh tranh. Chính vì vậy việc xây dựng đội ngũ lực lượng bán hàng là vấn đề cần thiết và phải có chiến lược rõ ràng để doanh nghiệp tồn tại, phát triển trong nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay. 1.2. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng Tuyển dụng bán hàng là một chuỗi hoạt động được tạo ra để sắp xếp những người mà họ có thể phù hợp yêu cầu của công ty về nhân viên bán hàng. Mục tiêu của giai đoạn tuyển dụng là phát triển nhóm người dự tuyển có xu hướng chuyên môn hoá càng rộng càng tốt. Giai đoạn này cần lưu ý không để sa đà vào những người không đủ phẩm chất và cần chắc chắn rằng hệ thống không quá tải, một vài sàng lọc cần tìm thấy trong quá trình tuyển dụng. 1.2.1.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng và tuyển chọn Theo lý thuyết, quá trình tuyển dụng chưa được bắt đầu cho đến khi các yêu cầu của công ty được xác định cẩn thận. Kế hoạch tuyển dụng được xây dựng khi có một định nghĩa cẩn thận, công việc và trình độ chuyên môn cần thiết để thực hiện công việc đó. Một khi một sơ lược tiểu sử của một người tuyển dụng lý tưởng chuẩn bị xong số lượng hoặc con số những người tuyển dụng sẽ được xác định trên cơ sở nhu cầu được dự kiến trước. * Tiêu chuẩn Để xác định rõ kế hoạch tuyển dụng và lựa chọn công ty cần phải biết tính cách chính và tư cách nào của một người bán hàng đặc trưng cho nhân viên bán hàng tốt và không tốt. Công ty cần phải nghiên cứu lực lượng bán hàng của mình để phát triển các tiểu sử sơ lược của nhân viên bán hàng bậc thấp và cao. Sự hình thành một hệ thống tiện lợi các tiêu chuẩn bắt đầu từ phân tích công việc, tiếp sau đó là mô tả công việc và cuối cùng là xác định rõ trình độ chuyên môn cần thiết để thực hiện công việc. - Số lượng và thời gian cần thiết để tuyển dụng lực lượng bán hàng Một lần nữa, bản mô tả công việc và bản trình độ chuyên môn của nhân viên bán hàng được xác định rõ và quá trình xác định số nhân viên cần thiết và thời gian để tuyển dụng họ bắt đầu. Có 5 bước để xác định số lượng nhân viên tối ưu và thời gian tuyển dụng họ. Bước 1: Phối hợp chiến lược và kế hoạch. Mỗi hãng thực hiện các kế hoạch điều khiển các hoạt động của nó tất cả thời gian. Các khía cạnh của những kế hoạch gồm các sản phẩm mới, chiến lược tiếp thị mới, tổ chức lại bộ máy, sự dịch chuyển đến vùng mới, khách hàng hoặc các thị trường, sự xoá bỏ các sản phẩm hiện tại và các chương trình, các hoạt động phối hợp khác. Các kế hoạch này có thể tác động trực tiếp và phụ tới các quyết định theo diện rộng, mà liên quan đến việc bán hàng của cá nhân. Bước 2: Xác định số lượng lý tưởng các nhân viên bán hàng. Một bên là các thủ tục giấy tờ có liên quan trực tiếp; một bên là các mô hình toán học rắc rối hơn đòi hỏi cơ sở dữ kiện lớn và máy vi tính để tạo ra các dự án theo khu vực. Không kể đến các thủ tục, một nhân viên cho mỗi khu vực càng xa thì các đánh giá của dự án khu vực tốt nhất dưới tác động của các quyết định chuyên môn cũng tạo ra việc đánh giá qui mô lực lượng bán hàng lý tưởng. Máy vi tính có thể được sử dụng như một công cụ chiến lược để xác định số nhân viên bán hàng lý tưởng. Mô hình đầu tiên sẽ được sử dụng cho cấu trúc kế hoạch phối hợp/thị trường. Kết quả thực tế sẽ qui định rõ số lượng lý tưởng cần thiết theo lãnh thổ và phân bổ họ theo địa lý và theo loại. Số lượng nhân viên bán hàng của các khu vực sau đó có thể được so sánh với cấu trúc vùng hiện có như là một phương hướng hướng dẫn việc tuyển dụng và dự án phân lơại trong tương lai. Mô hình trên có thể rất tốn kém khi đòi hỏi công ty nhiều thời gian thu thập số liệu cần thiết để thực hiện chúng có kết quả và dễ bị nhầm lẫn. Nhưng bất kỳ một qui trình nào được sử dụng kết quả là đánh giá những nhu cầu tương lai được tính cho các kế hoạch của công ty và nhu cầu tăng lên (hoặc giảm) trong thực tế. Tuy nhiên đó không chỉ là nguyên nhân thay đổi số lượng nhân viên bán hàng. Bước 3: Dự đoán số lượng và phân phối lượng nhân viên thay thế tự nhiên. Lượng nhân viên thay thế tự nhiên trong lựclượng bán hàng được tạo thành từ các nhân viên đi khỏi lực lượng nay bị thôi việc, di chuyển, về hưu, tự ý tách ra phân bổ đi. Công ty thăm dò trước và lên kế hoạch đối với nhân viên cho thôi việc, di chuyển và nghỉ hưu. Bước 4: Thời gian huấn luyện cần thiết. Chiều dài của giai đoạn huấn luyện vạch rõ khi nào quá trình tuyển dụng bắt đầu nếu công ty không muốn có vị trí trống. Bước 5: Phân bổ số lượng nhân viên bán hàng cần thiết theo số lượng và theo lãnh thổ. Kết quả cuối cùng của quá trình này là một đánh giá số lượng nhân viên cần thiết và phân bổ họ theo lãnh thổ. Khi số lượng nhân viên cần thiết đã được đánh giá tính vào số nhân viên để thay thế những người chuyển đi thì kết quả là một đánh giá tổng số nhu cầu. Con số này có thể còn phải chỉnh lý lại vì phụ thuộc vào ngân sách và mặt tổ chức như không đủ người huấn luyện hoặc người quản trị bán hàng. * Các nguồn tuyển dụng Trên thực tế lao động của một hãng có thể cần liên hệ với nhiều nguồn hoặc có thể sử dụng các nguồn khác cho các vị trí bán hàng khác nhau. Các nguồn được tập hợp vào 4 loại sau: + Nguồn công ty Những nhân viên hiện tại của công ty là nhóm người tuyển dụng bán hàng có tiềm năng có thể sử dụng ngay. Các thư ký, kỹ sư, người giữ kho, nhà hoá học và những người khác đều có thể bán hàng được. Họ biết rõ về công ty và có thể sẵn sàng để sử dụng. ở đây có một số vấn đề khi coi công ty như một nguồn tuyển dụng như: Chi phí tuyển dụng thấp, thời gian tuyển dụng nhanh nhưng ảnh hưởng đến nhân sự các phòng khác vì họ phải bổ sung một vị trí mới, mất đi một nhân viên đã được huấn luyện. Hơn nữa người đổi việc chuyển sang bán hàng không thành công thì sự nghiệp của anh ta tại công ty sẽ kết thúc. + Các định chế giáo dục Nhiều tổ chức dựa mạnh mẽ vào cách tuyển dụng nhân viên bán hàng từ các trường đại học và cao đẳng, cụ thể nếu công việc bán hàng đòi hỏi kiến thức kỹ thuật. Các trường giáo dục được lựa chọn như các nguồn lực là dựa trên danh tiếng của trường, các chương trình kỹ thuật phù hợp các yêu cầu của công ty. + Các nguồn của nền công nghiệp Một dạng của các nguồn là các hợp đồng sử dụng lao động ngay trong lĩnh vực hàng ngày. Các đối thủ, các doanh nghiệp tương tự nhau, những nhà cung cấp là những người có tiềm năng, đặc biệt là những công ty tìm những nhân viên có kinh nghiệm. + Các nguồn khác Công ty có thể trực tiếp quảng cáo cho những người cần việc làm hoặc sử dụng một văn phòng việc làm, những bản dán yết thị hoặc một dạng của các nguồn khác cho những người dự tuyển quan tâm đặc biệt. Triển khai quá trình tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng Quá trình lựa chọn cũng cần được xem xét như một quá trình có thời hạn. Phần lớn các phương pháp thường được áp dụng là kết hợp bản tóm tắt với phỏng vấn người xin việc, kiểm tra giấy giới thiệu và phỏng vấn cá nhân bởi nhiều người ở công ty. Quá trình lựa chọn nhân viên gồm 5 bước: - Bước 1: Bảng đánh giá tóm tắt và hình thức xin việc Người xin việc trở thành thành viên của nhóm người dự tuyển nếu họ qua được các tiêu chuẩn sàng lọc lúc đầu như: tốt nghiệp đại học, có kinh nghiệm, những lần thăng chức...hoặc các vị trí chịu trách nhiệm trước đó. + Bản đánh giá tóm tắt: Chứa đựng các thông tin căn bản quan trọng về một người xin việc như: mục tiêu làm việc, trình độ văn hoá và quá trình làm việc. Chúng có thể là công cụ quan trọng đối với nhà quản trị bán hàng khi thực hiện quyết định sàng lọc đầu tiên. Nếu bảng đánh giá tóm tắt thoả mãn một người có thể được đề nghị điền đầy đủ vào đơn xin việc hoặc trực tiếp lên kế hoạch để phỏng vấn cá nhân. + Các đơn xin việc: Các công ty thường sử dụng đơn xin việc viết tay để bổ sung bản tóm tắt của người tuyển dụng trước đó. Nó cung cấp cho nhà quản trị nhiều thông tin hơn bản tóm tắt và làm thuận tiện việc đánh giá công việc chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn sau đó. Nó cũng sắp xếp thông tin trong dạng mẫu làm cho đơn giản giữa những người xin việc. Nhà quản trị cần bảo quản tất cả các đơn xin việc mặc dù có người không bao giờ được phỏng vấn tuyển dụng. + Kiểm tra sự giới thiệu: Có nhiều dạng khác nhau của giới thiệu gồm giới thiệu cá nhân, giới thiệu công việc ở công ty cũ hoặc những xác nhận tín dụng. Các giới thiệu cần được kiểm tra làm rõ có đúng tính cách và hiện trạng của người này không. Chúng cũng cần được kiểm tra để chắc chắn rằng các dữ kiện báo cáo ở đơn xin việc là chính xác rõ ràng. - Bước 2: Phỏng vấn lần đầu Quá trình phỏng vấn cá nhân cần được xem như là quá trình giao tiếp hai chiều mà ở đó người xin việc nghiên cứu nhiều về công ty, về công việc và người phỏng vấn nghiên cứu về người xin việc. Nhà quản trị thường đánh giá các đặc tính cá nhân của người dự tuyển như dáng điệu, cử chỉ, ăn mặc, kỹ năng giao tiếp và mối quan tâm đến công ty. Thêm vào đó số lượng và chất lượng câu trả lời của người dự tuyển thường được dùng làm chìa khoá cho các câu hỏi của công ty về đánh giá sơ bộ sự thăng tiến của người dự tuyển, thái độ và hướng tương lai của họ. Phỏng vấn cá nhân có thể coi là một phương pháp đánh giá những người dự tuyển cho vị trí bán hàng được chấp nhận rộng rãi nhất. Thành công của một nhân viên phụ thuộc cơ bản vào khả năng giao tiếp rành mạch và tích cực. Như vậy phỏng vấn cá nhân tự nó đã trở thành diễn đàn tuyệt vời để kiểm tra kỹ năng giao tiếp bằng lời của người dự tuyển. - Bước 3: Phỏng vấn tiếp theo Sau phỏng vấn cá nhân ban đầu, những cuộc phỏng vấn tiếp theo do các nhà quản trị khác tiến hành tại cơ quan, chi nhánh hoặc các thành viên quản trị bán hàng tiến hành tại cơ quan hội sở. Mỗi mức độ của phỏng vấn trở nên có cường độ mạnh hơn, với những người dự tuyển đã được đánh giá dựa vào các mặt như: năng lực hoạt động xã hội, tính cách cá nhân, các kỹ năng giao tiếp và phù hợp với công ty. - Bước 4: Những đánh giá chính thức Người tuyển dụng khi đã tới giai đoạn này của quá trình lựa chọn cần được coi là ứng cử viên nghiêm túc vào vị trí bán hàng. Công ty cũng có thể bỏ qua giai đoạn này khi quá trình có thể sử dụng bài kiểm tra trắc nghiệm, nhà tư vấn bên ngoài đánh giá của các trung tâm kiểm tra y tế bởi nó rất tốn kém, mất thời gian và đầy những quan hệ pháp lý. Các ứng cử viên sẽ được đánh giá trên nhiều phương diện khác nhau như: Tính cách, năng lực, khuynh hướng, sự sáng tạo, thông minh... - Bước 5: Quyết định lựa chọn Phòng nhân lực có thể tham gia tích cực vào quyết định nhưng quyết định cuối cùng thường do nhà quản trị lực lượng bán hàng quyết định. Đánh giá quá trình tuyển dụng và lựa chọn Thành công và thất bại của nhân viên mới: Nhân viên bán hàng mới cần được theo dõi thông qua chương trình huấn luyện của công ty và thời gian khởi sự ban đầu ở công việc được giao đầu tiên. Các đặc tính của cả 2 loại nhân viên thành công và thất bại đều được theo dõi, ghi nhận và cất giữ để phân tích tiếp theo đó. Người phỏng vấn đầu ra cần phải được chuẩn bị cho những ai đi khỏi; những nhân viên đi khỏi vì họ đã có những lỗi lầm có thể sẽ bất đồng thật sự, các nhân viên thành công bỏ đi do các đối thủ cướp họ đi. ở đây người phỏng vấn đầu ra trong sự kết hợp với phân tích một số lý lịch các số liệu kiểm tra, có thể thường áp dụng các tiêu chuẩn của quá trình lựa chọn. Hơn nữa, phiếu điểm có thể được thực hiện cho mỗi người phỏng vấn / quản trị để xác minh rõ ai là người cần giúp đỡ để tỏ rõ các kỹ năng tuyển dụng và lựa chọn của họ. Đánh giá nguồn: Do quá trình tuyển dụng rất mắc mớ, các hãng sẽ thích sử dụng các nguồn nào mà chúng có quá trình tạo ra các nhân viên thành công nhất và tránh những nguồn nào mà chúng đưa ra những người thất bại. Luôn theo dõi cẩn thận việc ở đâu và nguồn nào có người tuyển dụng thành công và không thành công có thể đưa ra một mẫu, mà nó được áp dụng trực tiếp với các mẫu tuyển dụng trong tương lai. Ví dụ, nếu các nhân viên thất bại thường được thuê thông qua các văn phòng việc làm, thì hãng có thể đánh giá lại việc sử dụng các hãng việc làm một cách tổng quát hoặc hẹp hơn một cách chi tiết. 1.2.2. Huấn luyện lực lượng bán hàng Do có sự khác biệt giữa mức trình độ kiến thức và kỹ năng cửa người được tuyển chọn hiện thời với mức trình độ mà anh ta cần phải có để hoàn thành có hiệu quả công việc bán hàng. Đồng thời do phương hướng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, môi trường kinh doanh, hoàn cảnh kinh doanh thường có sự thay đổi đòi hỏi nhân viên bán hàng phải nắm bắt kịp thời và đáp ứng được những yêu cầu mới. Có hai loại hình nhu cầu huấn luyện chủ yếu sau: + Nhu cầu huấn luyện với lực lượng bán hàng mới: Mục đích là để cho nhân viên mới hoà nhập với không khí làm việc và bầu không khí xã hội trong công ty, làm quen với công việc, môi trường làm việc, nề nếp truyền thống của công ty... + Nhu cầu huấn luyện đối với lực lượng bán hàng hiện có: Huấn luyện kỹ thuật bán hàng đối với những mặt hàng mới, kỹ thuật bán hàng do bạn hàng có phương pháp kinh doanh mới... 1.2.1.1. Xây dựng kế hoạch huấn luyện lực lượng bán hàng * Đánh giá nhu cầu và mục tiêu của chương trình huấn luyện. Huấn luyện bắt đầu từ phân tích tinh vi nhu cầu, bao gồm phỏng vấn các khách hàng về các nhu cầu của họ. - Đánh giá nhu cầu là một quá trình, trong đó một tổ chức chú ý xác định rõ nội dung của các chương trình huấn luyện tương lai, nội dung được chuyên môn hoá như thường lệ với thời hạn cần có kiến thức và các kỹ năng. - Các mục tiêu đặc biệt của chương trình huấn luyện + Thông tin tăng dần Nhân viên bán hàng có khả năng nhận thức về công ty của họ, về sản phẩm và cạnh tranh. Kiến thức này giúp cho nhân viên thấy trước và trả lời được các câu hỏi của khách hàng tốt hơn. Phân tích các vấn đề, đưa ra giải pháp và đọ sức với nhưng đề nghị ganh đua. Kiến thức của nhân viên bán hàng và các dịch vụ phụ tốt hơn có thể làm tăng khát khao có được sản phẩm của công ty. + Thực hiện tăng dần Dạy cho các học viên các kỹ thuật và kỹ năng bán hàng, kết quả của các nhân viên bán hàng có kinh nghiệm có thể giúp các nhân viên mới đạt được những trình độ năng suất mong chờ nhanh hơn. Năng suất của các nhân viên có kinh nghiệm hơn cũng được tăng lên nhờ học tập các kinh nghiệm bán hàng mới, loại bỏ các thói quen xấu và học cách tự quản công việc và đời sống của họ tốt hơn. + Tinh thần nhân viên ngày càng tăng Là mối liên hệ mật thiết giữa sự hài lòng và thực hiện công việc. Mặc dù mối liên hệ còn chưa rõ ràng ở đây có bằng chứng cho thấy là công việc của nhân viên tăng lên, sự hài lòng được chứng tỏ và nghỉ việc giảm sút. Như vậy huấn luyện làm tăng tinh thần nhờ làm sáng tỏ trách nhiệm trong công việc của nhân viên bán hàng và uy tín, như cung cấp bằng chứng rằng nhà quản trị quan tâm và lo lắng về nhân viên bán hàng. Huấn luyện làm tăng năng suất và làm cho người nhân viên cảm thấy tốt hơn và do đó hài lòng hơn và nó cải thiện được tinh thần. + Các mối quan hệ khách hàng được cải thiện Người nhân viên bán hàng tốt biết được kinh doanh của khách hàng và biết sản phẩm và thị trường, sẽ làm thuận lợi cho việc đạt kết quả của khách hàng + Hiệu suất bán hàng của nhân viên được cải thiện Một trong các lĩnh vực thường quan trọng hơn trong khoá huấn luyện bán hàng là thời gian và khu vực quản trị. Các nhân viên bán hàng được dạy làm như thế nào phân phối thời gian của họ hiệu suất hơn thông qua phân tích và lên kế hoạch các qui trình. * Đánh giá nguồn - Ai sẽ tiến hành huấn luyện: Chương trình tiến hành bởi các nhân viên của công ty hay bởi các nhà tư vấn thuê ngoài, hay có một vài kết hợp của hai hình thức này để có hiệu suất hơn. + Nếu đã có người ở công ty thì các nhân viên có trình độ chuyên môn cỡ nào? Họ có khả năng để tiến hành huấn luyện không? + Nếu chỉ có nhà tư vấn thuê ngoài hoặc là kết hợp với nhân viên của công ty thì các tiêu chuẩn nào được áp dụng để lựa chọn họ không? Họ cung cấp những đảm bảo và các dịch vụ tiếp theo nào. - Xác định địa điểm huấn luyện Thật khó khăn để khái quát hoá một chương trình huấn luyện nên tập trung hay là phân tán. Đối với các sản phẩm công nghiệp phần lớn huấn luyện được tập trung, nó đòi hỏi nhận thức thực chất kỹ thuật hơn trong bán hàng. - Thời gian huấn luyện Thời gian trung bình để huấn luyện nhân viên bán hàng mới trong bán hàng tiêu dùng, hàng công nghiệp và dịch vụ công nghiệp thường là 5,7,8 tháng. Những con số này có thể chỉ là hướng dẫn công ty xác định độ dài thời gian thích hợp cho chương trình huấn luyện thích hợp của mình. Một công ty thực ra muốn xếp một người được tuyển vào khu vực nhanh nhất khi có thể bắt đầu tiến hành bán và sinh lời. Nhưng gửi một nhân viên mới vào thực tế trước khi anh ta được chuẩn bị, có thể là không có hiệu quả. Nếu môt người không được chuẩn bị kỹ lưỡng để hoàn thành tốt công việc thì những khả năng chán nản và thất bại là cao. Nhân viên mới bị thất bại ở khu vực quản lý đầu tiên của mình là biểu hiện sự phí phạm chi phí tuyển dụng và lựa chọn cũng như mất thời gian thực hiện, những mối quan hệ của khách hàng và lòng tự trọng, lòng tin tưởng vào người bán hàng bị thất bại. Vì vậy công ty nên giữ các nhân viên để huấn luyện cho đến khi họ sẵn sàng thành công. Tiến hành huấn luyện chính thức đối với các nhân viên có kinh nghiệm thường là một nhà quản trị một khu vực bằng cách kéo họ ra khỏi khu vực một cách tạm thời hoặc huấn luyện họ vào những ngày nghỉ. - Các chi phí Với chi phí mỗi năm tăng lên, huấn luyện không là việc tốn kém ở nơi mà nó cần. 1.2.2.2. Triển khai thực hiện chương trình huấn luyện * Nội dung chương trình huấn luyện Một chương trình huấn luyện bán hàng có thể được thiết kế để cải thiện kiến thức và kỹ năng của nhân viên trong việc áp dụng kiến thức đó hoặc ở vài phạm vi chyên môn. + Kiến thức Khối lượng kiến thức yêu cầu nhân viên mới và có kinh nghiệm có được, sẽ phụ thuộc tất nhiên vào công ty và trình độ kỹ thuật sản xuất. Một nhà chuyên môn trong lĩnh vực quản trị bán hàng cho rằng 80% huấn luyện nhân viên mới nên bàn luận đến các kiến thức về khách hàng và khu vực. Người học có thể được cung cấp các tình huống, kiến thức cơ bản ở 5 lĩnh vực: công ty, sản phẩm, quá trình bán hàng, khách hàng và thị trường. + Các kỹ năng Các chương trình huấn luyện thường dành một lượng thời gian đáng kể để huấn luyện các kỹ năng. Nếu các nhân viên bán hàng được lựa chọn với trình độ khả năng tương xứng thì sau đó huấn luyện có thể tiến hành thực hiện chính các kỹ năng ở 3 lĩnh vực: kỹ thuật bán hàng, quản trị thời gian và khu vực, giao tiếp và lên kế hoạch. - Kiến thức và kỹ năng: Kết hợp lại với nhau Yêu cầu của huấn luyện bán hàng căn bản là tạo ra những người tập sự bán hàng và chuyển họ thành “các nhà chuyên gia bán”, và xa hơn nếu họ ra đi một mình để tìm con đường cho riêng mình. ở đây các chương trình huấn luyện được thiết kế hợp lý có một số lượng ưu điểm hơn học kinh nghiệm, bao gồm cả các trình độ năng suất cao hơn. Một phần của quá trình huấn luyện là cung cấp kiến thức căn bản; một phần khác là cung cấp huấn luyện các kỹ năng. * Đưa kiến thức vào công việc Một vấn đề quan trọng liên quan đến huấn luyện lực lượng bán hàng là ở đâu có đảm bảo rằng các kỹ năng đã được học trong chương trình chính thức sẽ được nhân viên bán hàng áp dụng vào công việc. Vấn đề được biết đến như chuyển giao huấn luyện và có thể là một bộ phận của sự không nhất quán giữa thẩm định huấn luyện tích cực với giới hạn trên công việc các ảnh hưởng giới hạn của huấn luyện. Một nghiên cứu cho thấy rằng các nhà huấn luyện bán hàng nên sử dụng quá trình sau: - Xác định huấn luyện các nhân viên một số lượng nhỏ các kỹ năng, tiến hành lặp lại thực tế bằng việc sử dụng các kỹ năng đó trên cơ sở các vấn đề và tình huống mới. - Sử dụng các mẫu thực của cư xử rõ ràng. - Trình bày các á._.p dụng không đúng những kỹ năng và các hậu quả. - Huấn luyện cường độ cao nhưng cho thực hành ngoài giờ với các vấn đề mới trước khi đưa các học viên vào ảnh hưởng của công việc. - Có các phần mềm theo dõi ở những phần đòi hỏi học viên phải viết báo cáo các kỹ năng cần thiết để giải quyết một vấn đề mới. - Tiếp tục các phần làm theo cho đến khi một kỹ năng được học và tiến hành một vấn đề mới một cách chính xác. - Tăng cường kỹ năng thực hiện với đánh giá ngay trên công việc và hồi tiếp. * Thực hiện đầy đủ Các chương trình hiệu quả không bất thình lình đi vào cuộc sống bởi vì một số người như vậy. Họ đòi hỏi lên kế hoạch kỹ lưỡng như là thực hiện tới nơi tới chốn. Trước khi chương trình bắt đầu, các học viên cần phải được xác định, các tài liệu in ấn, thực hành, các số liệu theo dõi lịch của các thành viên và người hướng dẫn, nơi tiến hành, thời gian biểu của học viên và các dự kiến về đi lại, ở phải được đề ra. Thực hiện một chương trình đòi hỏi: huấn luyện (trên công việc) tại chỗ, huấn luyện trên lớp học, huấn luyện bằng vi tính và tự nghiên cứu được áp dụng cho cả nhân viên mới và nhân viên đã có kinh nghiệm. 1.2.2.3. Đánh giá chương trình huấn luyện Thực là không thực tế khi đưa các học viên đến trung tâm huấn luyện cung cấp cho họ một vài kiến thức, kỹ năng và một vài sự ôn tập và gọi đó là đánh giá khi bạn hỏi họ có thích hay không thích khoá học. Đánh giá cần phải bao quát hơn thế nữa. Các công ty càng ngày càng tăng yêu cầu các chương trình huấn luyện của họ có khả năng nhận xét về số lượng là họ cải thiện, khả năng thực hiện của lực lượng bán hàng. Có 3 yếu tố căn bản: - Một là thiết lập mối quan hệ giữa mục tiêu chương trình với các tiêu chuẩn đánh giá. - Hai là xác định rõ các tiêu chuẩn được áp dụng để đánh giá như là áp dụng một qui trình đánh giá . - Ba là tổ chức sẽ xử lý như thế nào với các kết qủa của cuộc đánh giá. * Mục tiêu chương trình và đánh giá Tiêu chuẩn đánh giá cần phản ánh các mục tiêu gốc của chương trình và giới hạn thời gian mà trong đó chúng được dự kiến hoàn thành. Các mục tiêu chương trình này cần phải đặc trưng và gới hạn cẩn thận để đảm bảo rằng chúng ta có liên hệ với nhu cầu. Các mục tiêu đặc trưng cũng đưa ra cơ sở để đánh giá một chương trình chất lượng cao. * Các tiêu chuẩn đánh giá và cách đo chúng Các tiêu chuẩn và cách đo chúng có thể được chia ra thành 2 loại: bên trong và bên ngoài. + Các tiêu chuẩn bên trong: là những tiêu chuẩn có thể được giới hạn bên trong một hệ thống cấu trúc. Chúng gồm đánh giá các nhà huấn luyện đã thực hiện mục tiêu của bài học như thế nào? Sự thành thạo công việc, giải thích các mục tiêu, thực hiện và hiệu quả của người hướng dẫn và các phương pháp hướng dẫn. + Các tiêu chuẩn bên ngoài: đánh giá chương trình có sử dụng các tiêu chuẩn bên ngoài là xem xét các học viên thực hiện tốt như thế nào trong môi trường làm việc sau khi chương trình huấn luyện được hoàn tất. 1.2.3. Phân công lao động * Xác định mô hình tổ chức lượng bán hàng Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối công ty cũng phải lựa chọn luôn một sơ đồ tổ chức lực lượng bán sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng thể. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách có hiệu quả những dịch vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đã đề ra. Có nhiều nhiều cách để bố trí, tổ chức lực lượng bán song có bốn cách bố trí mà hiện nay đang được các công ty áp dụng nhiều nhất đó là: + Mô hình tổ chức theo sản phẩm: Cơ chế tổ chức này phân chia lực lượng bán hàng theo tính chất sản phẩm, mỗi đại diện bán hàng một loại sản phẩm nào đó hay một số sản phẩm tương đối giống nhau. Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp với những sản phẩm mang tính kỹ thuật cao, phức tạp, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có trình độ chuyên môn, trình độ kỹ thuật, có kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm. Với cách tổ chức này công ty sẽ tận dụng và phát triển những nhân viên bán hàng giỏi cả về kiến thức và năng khiếu bán về một loại sản phẩm song chi phí bán hàng thường khá cao. + Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng có toàn quyền quyết định hoạt động bán hàng cho tất cả khách hàng ở khu vực mà họ quản lý. Việc tổ chức lực lượng bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Cách tổ chức này tương đối đơn giản và bảo đảm chi phí quản lý và sự phân công trách nhiệm cho mỗi nhân viên là tương đối rõ ràng, giảm chi phí đi lại. Song cách bố trí này sẽ không phù hợp với những công ty sản xuất, kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau và có sự khác biệt giữa các chủng loại sản phẩm. + Mô hình tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu tổ chức khác cũng đang ngày càng trở nên quan trọng, phổ biến hơn lớn đó là dựa trên đặc điểm của khách hàng như: Qui mô khách hàng, hành vi mua sắm, mục đích sử dụng. Đây là cách tổ chức mà theo đó các đại diện bán hàng sẽ được giao nhiệm vụ phụ trách một nhóm khách hàng, nó tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng hiểu rõ nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng mà mình phụ trách, từ đó phục vụ khách hàng được tốt hơn và tiế kiệm được chi phí do phải tiếp xúc nhiều lần. Nhưng cách bố trí này sẽ gặp khó khăn khi khách hàng phân tán nằm giải rác ở khắp nơi thì nhân viên bán hàng sẽ phải di chuyển trên phạm vi rộng làm tăng chi phí đi lại. + Tổ chức lực lượng bán hàng theo kiểu hỗn hợp: Đây là hình thức tổ chức kết hợp của hai trong ba loại mô hình trên, có thể là sự kết hợp giữa địa lý và khách hàng, khách hàng và sản phẩm, sản phẩm và địa lý. Tổ chức lực lượng bán theo mô hình này đang được các công ty sử dụng phổ biến nhất là những công ty có qui mô và chủng loại hàng hoá đa dạng. Với mỗi cách bố trí đều có những ưu và nhược điểm riêng song tùy thuộc vào từng doanh nghiệp, từng ngành nghề kinh doanh mà các công ty sẽ lựa chọn những cách bố trí cụ thể. * Xác định qui mô của lực lượng bán hàng Xác đinh qui mô lực lượng bán là đi xác định số lượng người cần thiết cho việc bán hàng, cụ thể hoá số nhân viên trong từng loại nhân sự, từng loại sản phẩm và với từng khu vực bán hàng. Các nhà quản trị thường dựa trên một số phương pháp sau để xác đinh qui mô lực lượng bán. + Phương pháp xác định lực lượng bán dựa trên sự ước lượng khối lượng công việc: Phương pháp này dựa trên sự ước lượng khối lượng công việc của toàn công ty trong một thời gian nhất định và khối lượng công việc mà nhân viên bán hàng có thể đảm nhận được để tính ra số lượng nhân viên bán hàng cần thiết. Để thực hiện phương pháp này, trước hết phải phân nhóm khách hàng theo qui mô căn cứ vào khối lượng tiêu thụ hàng năm của họ, sau đó xác định tần suất viếng thăm mong muốn, lấy số lần viếng thăm nhân với số lượng khách hàng trong mỗi nhóm được tổng số lần viếng thăm cần thiết, tiếp đến cần xác định số lần viếng thăm trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện trong thời gian đó và cuối cùng xác định số nhân viên bán hàng cần thiết bằng cách chia tổng số lần viếng thăm cần thiết cho tổng số lần viếng thăm trung bình của một đại diện bán hàng. + Phương pháp phân bổ: Thực hiện phương pháp này trước hết cần xác định lượng hàng hoá tiềm năng của toàn công ty cho toàn bộ thị trường, sau đó xác định lượng hàng hóa tối thiểu mà một nhân viên bán hàng có thể bán được, từ đó tính ra số nhân sự cần thiết. + Phương pháp ngân sách: Theo phương pháp này, người quản lý sẽ phân bổ ngân sách dành cho bán hàng theo ngân sách của công ty. Cần xác định số ngân sách dành cho bán hàng trực tiếp, xác định toàn bộ chi phí để duy trì một nhân viên bán hàng trên thị trường và tính ra số nhân viên bán hàng cần thiết bằng cách chia tổng ngân sách giành cho bán hàng trực tiếp cho chi phí cần thiết cho một nhân viên bán hàng. Với mỗi phương pháp trên đều có những ưu nhược điểm, các doanh nghiệp có thể xem xét để áp dụng một trong những phương pháp trên hoặc có thể áp dụng kết hợp của nhiều cách khác. * Thiết kế khu vực bán Khu vực bán hàng là số lượng khách hàng hiện tại và triển vọng nằm trong một phạm vi nào đó được giao cho một hoặc một số người thuộc lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty phụ trách. Phạm vi của khu vực bán có thể xác định theo tiêu chí địa lý hoặc hành chính hoặc kết hợp cả hai tiêu chí đó. Xây dựng khu vực bán là một phần quan trọng trong thiết kế chiến lược quản trị bán hàng, giúp cho nhà quản lý phân công trách nhiệm cụ thể đối với từng thành viên, nó còn giúp cho việc bao phủ thị trường một cách có hệ thống và có khả năng tập trung chú ý hơn vào từng khu vực nhất định. Khu vực bán được xác định rõ ràng sẽ giúp cho việc đánh giá kết quả thực hiện của lực lượng bán một cách dễ dàng. Nó cho phép loại bỏ các tuyến đi lại trùng nhau và các cuộc tiếp xúc khách hàng trùng hợp bởi hai nhiều nhân viên bán hàng dẫn đến tiết kiệm chi phí. Nhờ có việc phân định rõ ràng nhiệm vụ và trách nhiệm của từng nhân viên nên phát huy được tinh thần và hiệu quả làm việc của từng cá nhân. Đồng thời nó còn giúp cho việc kết hợp giữa bán hàng trực tiếp và các hoạt động khác thuộc chiến lược xúc tiến hỗn hợp. 1.2.4. Chế độ thù lao, lương và thưởng Việc xác định chế độ cho lực lượng bán hàng cần phải tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng một khoản thu nhập phù hợp đồng thời phải thu hút và duy trì một lực lượng bán hàng có năng lực. Có nhiều hình thức thù lao khác nhau, xong hầu hết các công ty vẫn áp dụng các hình thức sau: lương cơ bản, hoa hồng bán hàng hay lương cộng hoa hồng. Xong dù hình thức nào đi nữa thì mức thù lao đều gắn với giá thực tế hiện hành đối với từng loại hình bán hàng và năng lực của từng nhân viên vì như vậy công ty mới có một đội ngũ bán hàng giỏi. Lương cơ bản Lương là một số tiền giới hạn được trả cho một nhân viên dựa trên cơ sở thường xuyên về thực hiện các hoạt động đã định vó liên quan tới bán hàng. Lương cơ bản có một số ưu điểm: Công ty có thể đoán trước được các chương trình lợi ích ổn định, khuyến khích làm việc theo đội nhờ giảm thấp nhất các xung đột giữa các khoản thưởng và đơn giản việc kiểm soát thi hành chi phí và các hoạt động của nhân viên. Kế hoạch lương cơ bản phù hợp đối với công ty - Có mối quan hệ thị trường ổn định - Mối quan hệ của kênh bán được thiết lập và tương đối thân tình. Các điều quan trọng không liên quan đến bán hàng được yêu cầu như tạo dựng khách hàng, đào tạo và quảng cáo cho khách hàng - Có cơ hội tương đối ngắn hạn để người bán ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực hiện bán hàng. - Qúa trình bán hàng (chu kỳ bán) quá dài và không thường xuyên để sử dụng một chương trình. - Một cuộc bán hàng thành công đòi hỏi lực lượng đội bao gồm bộ phận bán hàng và hỗ trợ. - Chiến lược chung là thu được hoặc bỏ ra. Các hạn chế - Bỏ qua việc cung cấp một sự khuyến khích đối với các nhân viên bán hàng để tăng sức bán của họ. Đặt gánh nặng thực sự lên các giám đốc bán hàng để động viên nhân viên đạt được các mục tiêu thị trường và bán hàng. Cuối cùng nó đòi hỏi nhà quản trị phải thiết lập các qui trình thủ tục hợp lý và các tiêu chuẩn để đánh giá việc thực hiện của nhân viên bán hàng Hoa hồng trực tiếp Là tỷ lệ trả cho các hoạt động đặc biệt hoặc hoàn thành đầy đủ. Hoa hồng gần giống như trả theo khối lượng sản phẩm mà trong đó tổng số tiền trả cho nhân viên bán hàng phụ thuộc vào tỷ lệ năng suất của anh ta. Kế hoạch trả hoa hồng trực tiếp có tác động mạnh bởi 2 nguyên nhân. Thứ nhất chi phí bán hàng tỷ lệ thuận với khối lượng bán hàng cao hoa hồng sẽ cao, khối lượng bán hàng thấp thì hoa hồng sẽ thấp. Thứ hai hoa hồng trực tiếp tạo ra sự khuyến khích rất mạnh mẽ cho nhân viên bán hàng để “chuyển dịch sản phẩm”. c. Lương phụ khuyến khích Bất kỳ chiến lược chung nào được đề ra để tăng bán, có thể mong chờ một khoản khuyến khích. Hai dạng kế hoạch tổng hợp dựa vào khuyến khích dược nghiên cứu là tiền lương cộng thưởng và tiền lương cộng hoa hồng - Tiền lương cộng thưởng Một khoản tiền thưởng là một số tiền trả thêm cho một nhân viên bán hàng hoặc cho một tổ bán hàng ngoài khoản trả bình thường như một phần thưởng cho sự cố gắng đặc biệt hoặc cho việc hoàn thành các mục tiêu cá nhân và của tổ. Một mục đích có thể hoặc không thể liên quan trực tiếp tới khối lượng bán. - Lương cộng hoa hồng Kế hoạch thù lao này kết hợp đảm bảo tiền lương với việc khuyến khích trực tiếp để bán của hoa hồng bán hàng. Số lượng khuyến khích là phụ thuộc vào qui mô bán hàng có thể kiểm soát được bởi nhân viên bán hàng. Phần nhiều các sản phẩm được bán trước bởi công ty thông qua quảng cáo và những thúc đẩy bán hàng, ảnh hưởng của nhân viên thấp hơn, do đó thu nhập dựa vào hoa hồng thấp đi. Ngược lại khi nhân viên có thể có một ảnh hưởng mạnh trong việc phát sinh bán hàng thêm, các khuyến khích tương đối lớn có thể ảnh hưởng vật chất tới việc bán hàng. 1.2.5. Động viên khuyến khích và tạo điều kiện phát triển cá nhân Có một số đại diện bán hàng mà đối với họ công việc bán hàng là công việc hấp dẫn nhất thế gian này, họ là những người nhiều tham vọng và rất năng động. Thế nhưng phần lớn các đại diện bán hàng đòi hỏi phải có sự khuyến khích động viên đặc biệt thì mới làm việc hết sức mình. Tác động dây chuyền của động viên khuyến khích được thể hiện như sau: Hài lòng Khen thưởng Thành tích Nỗ lực Động viên Những người quản lý phải có đủ khả năng thuyết phục nhân viên bán hàng rằng họ có thể bán được nhiều hàng hơn nếu chịu khó hơn hay được huấn luyện để làm việc tốt hơn và cũng cần cho các nhân viên bán hàng thấy được những phần thưởng vì thành tích cao hơn xứng đáng để phải nỗ lực hơn nữa. Một số hình thức động viên khuyến khích thường được sử dụng như: tăng lương, đề bạt lên một vị trí cao hơn, sự kính nể, sự công nhận, lời khen. Trên thực tế các nhân viên bán hàng được động viên mạnh nhất bằng tăng lương và khả năng tuến thân, thoả mãn những nhu cầu nội tại và được động viên yếu hơn bằng những lời khen. 1.2.6. Văn hoá doanh nghiệp trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực bán hàng Một trong những nhiệm vụ quan trọng để tạo ra sự khác biệt và thể hiện được rõ nhất khả năng đặc biệt tài năng trong hoạt động quản trị của nhà quản trị lực lượng bán hàng là tạo ra được môi trường làm việc với bầu không khí làm việc hăng say, đoàn kết giữa các nhân viên bán hàng với nhau. ở đó các nhân viên bán hàng có cơ hội thể hiện khả năng thực sự, được đóng góp hết mình cho sự pháp triển của doanh nghiệp, cùng nhau thi đua bán hàng và tạo dựng hình ảnh một doanh nghiệp có uy tín trong thị trường cạnh tranh. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH QUÝ HẠNH. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH QUÝ HẠNH 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH Quý Hạnh Công ty TNHH Quý Hạnh được thành lập ngày 19/09/1999 theo quyết định số 070956 của Sở kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội. Tên công ty: Công ty TNHH Quý Hạnh Tên giao dịch: Quy Hanh Company limited Tên viết tắt: Quy Hanh Co.LTD Địa chỉ trụ sở chính: 165 Bà Triệu, phường Lê Đại Hành, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội Điện thoại: 04.9781667 Fax: 04.9782775 Ngành nghề kinh doanh: - Buôn bán tư liệu sản xuất; tư liệu tiêu dùng. - Đại lý mua bán ký gửi hàng hoá. - Dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa ô tô, xe máy, điện, điện tử, điện lạnh. Từ năm 1986 trở lại đây nền kinh tế nước ta chuyển đổi từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường. Chủ trương của Đảng và Nhà Nước ta là phát triển nền kinh tế hàng hoá nhỉều thành phần có sự điều tiết của Nhà Nước theo định hướng XHCN trong điều kiện mới và tình hình mới. Quốc hội nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam đã ban hành luật đầu tư nước ngoài 23/12/1987 và luật sưả đổi bổ sung một số điều luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam được quốc hội thông qua ngày 30/06/1990 quy định về việc thành lập và hoạt động của doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Điều đó tạo ra môi trường thuận lợi về pháp lý cho các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài hoạt động và phát triển kinh doanh. Trước tình hình đó công ty Suzuki của Nhật Bản đã đầu tư vào Việt Nam, liên doanh với tổng công ty máy nông nghiệp thuộc Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn thành lập ra Công ty liên doanh Việt Nam - Suzuki chuyên sản xuất và lắp ráp ô tô, xe máy mang nhãn hiệu Suzuki và cung cấp phụ tùng chính hiệu Suzuki. Năm 1999 công ty TNHH Quý Hạnh được thành lập là một trong những đại lý chính thức của đại diện cho Công ty liên doanh Việt Nam - Suzuki tại khu vực phía Bắc với chức năng và nhiệm vụ chủ yếu là cung cấp các sản phẩm ô tô, xe máy Suzuki, bảo hành, bảo dưỡng cho khách hàng miền Bắc. Lúc này Công ty chỉ có 2 địa điểm kinh doanh là: - Trung tâm ô tô Suzuki 362 Trần Khát Chân - Hà Nội, nay chuyển đến 460 Minh Khai - Hà Nội. - Trung tâm kinh doanh xe máy 165 Bà Triệu - Hà Nội. Vì công ty mới được thành lập do đó mạng lưới phân phối cũng chưa được hoàn chỉnh, sản lượng bán ra chưa được nhiều, doanh thu chưa được cao, lợi nhuận ít. Từ những trăn trở đó ban lãnh đạo Công ty và phòng kinh doanh mạnh dạn đề ra phương hướng mở rộng hệ thống bán hàng trong nội thành. Công ty đã mở thêm các cửa hàng tại: - Cửa hàng xe máy 55 Văn Miếu-Hà Nội - Trung tâm bảo hành, bảo dưỡng xe máy tại 57 Văn Miếu - Hà Nội - Trung tâm bảo hành, bảo dưỡng và cung cấp phụ tùng ô tô 349 Trần Khát Chân - Hà Nội Việc mở rộng hệ thống bán hàng đã giúp Công ty chiếm được thị phần đáng kể, uy tín của Công ty đã dần tăng lên, ngày càng nhiều khách hàng biết tới tên hiệu, chất lượng dịch vụ và sản phẩm Công ty kinh doanh. Năm 2002 tình hình kinh doanh tại Hà Nội đã tương đối ổn định, quy trình hoạt động đã đi vào nề nếp và tạo công ăn việc làm cho hàng chục lao động nhưng ban lãnh đạo công ty nhận thấy doanh thu qua các năm tăng không đáng kể, nguyên nhân do sự cạnh tranh của các hãng xe máy,các đại lý cùng Công ty liên doanh Viêt Nam-Suzuki tại Hà Nội là gay gắt. Công ty quyết định mở các chi nhánh trực thuộc ở Quảng Ninh và Hải Phòng. Qua công tác nghiên cứu thị trường ban lãnh đạo công ty thấy đây là 2 thị trường tiềm năng ở phía Bắc,đặc biệt là Quảng Ninh, nhu cầu của công nhân mỏ về xe máy là tương đối lớn, công ty đã chọn đây là thị truờng mục tiêu chính về sản phẩm xe máy, vì vậy một loạt các chi nhánh mới được khai trương: - Chi nhánh xe máy Suzuki Quý Hạnh - Hạ Long - Quảng Ninh - Chi nhánh xe máy Suzuki Quý Hạnh - Cẩm Phả - Quảng Ninh - Chi nhánh xe máy Suzuki Quý Hạnh - Uông Bí - Quảng Ninh - Chi nhánh xe máy Suzuki Quý Hạnh- Mạo Khê - Quảng Ninh - Chi nhánh xe máy Suzuki Quý Hạnh - số 4 Lê Thánh Tông - Hải Phòng Một hướng đi đúng đắn, một nhận thức đúng đắn của ban lãnh đạo đã giúp cho Công ty tăng doanh thu đáng kể, tạo thêm công ăn việc làm cho nhân viên, mức sống ngày càng nâng cao, chiếm phần lớn thị phần tại các tỉnh này. Tháng 2/2003 Công ty mở thêm đại lý độc quyền ô tô Suzuki tại số 4 Lê Thánh Tông-Hải Phòng Tháng 1/2005 Công ty mở thêm đại lý độc quyền ô tô Suzuki tại khối 3A- thị trấn Đông Anh - Hà Nội, nâng tổng số cửa hàng ô tô thành 3, chính điều đó đã tạo nên sự hợp tác chặt chẽ, hỗ trợ về số lượng sản phẩm, chủng loại xe để cùng mang về lợi nhuận cao nhất cho Công ty. Trải qua 7 năm hoạt động đến nay công ty đã không ngừng lớn mạnh và phát triển về nhiều mặt như: - Tăng cường mở rộng địa bàn hoạt động - Đào tạo nhiều thợ kĩ thuật về tay nghề sửa chữa ô tô,xe máy - Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lực của công ty như tài sản, vốn, vật tư lao động... - Số lao động của công ty là 124 nhân viên với mức sống ngày càng cao (Theo thống kê phòng hành chính 2004) Biểu 1 :Phân bố lao động trong Công ty theo trình độ đào tạo và cấp bậc kỹ thuật. STT Phân hạng cán bộ - lao động Tổng Phân theo trình độ đào tạo và cấp bậc kỹ thuật Trên đại học Đại học Cao đẳng THKTCN CNKT bậc 5 trở lên CNKT bậc 4 trở xuống Lao động phổ thông 1 Lãnh đạo công ty 3 3 2 Cán bộ phòng ban 10 4 4 2 3 Quản lý các TT-C.nhánh 9 4 2 3 4 Nhân viên thương mại 47 25 5 10 2 5 5 Công nhân kỹ thuật 46 3 2 5 20 16 6 Nhân viên thường 9 9 7 Tổng số 124 39 13 20 20 18 14 Hàng năm đóng góp cho ngân sách nhà nước hàng tỷ đồng, nguồn vốn không ngừng gia tăng đến cuối năm 2004 vốn kinh doanh của Công ty là 14 tỷ đồng trong đó: Vốn lưu động là 8 tỷ đồng Vốn cố định là 4 tỷ đồng Được như vậy chính là nhờ sự cố gắng nỗ lực của Ban giám đốc cùng các thành viên của công ty. Họ đang làm việc hết mình vì sự sinh tồn, sự lớn mạnh của toàn Công ty và toàn xã hội. 2.1.2. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Cơ cấu tổ chức là một tổng thể các bộ phận khác nhau có mối quan hệ rằng buộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và phân thành các cấp, các khâu nhất định nhằm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ các mục đích chung của Công ty. Cơ cấu tổ chức bộ máy hành chính là nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh. Công ty Quý Hạnh đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, do đó Công ty đã không ngừng hoàn thiện và xây dựng cho mình một bộ máy hành chính phù hợp với chức năng nhiệm vụ kinh doanh thương mại của Công ty. * Ban giam đốc - Giám đốc Công ty: Là người có quyền hành cao nhất trong công ty, ngoài ra công tác phụ trách các mặt hoạt động quản lý của Công ty, giám đốc còn trực tiếp điều hành, giám sát các mặt công tác của các phòng chức năng, giám sát từng chi nhánh trực thuộc công ty. Giúp việc cho giám đốc là 2 phó giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ theo sơ đồ dưới: - Phó giám đốc kinh doanh là người chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác kinh doanh tiêu thụ sản phẩm, công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng phương án kinh doanh. Đồng thời phụ trách, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên. - Phó giám đốc kỹ thuật là người điều hành các công ty bảo hành - bảo dưỡng ô tô, xe máy của Công ty, chịu trách nhiệm với giám đốc về kỹ thuật, chất lượng dịch vụ khách hàng đồng thời còn phụ trách bồi dưỡng nâng cao trình độ cho các công nhân sửa chữa lên kế hoạch nhập linh kiện cho các trung tâm bảo dưỡng - bảo hành. Phối hợp phó phòng kinh doanh về công tác Marketing phát triển tiêu thụ sản phẩm. * Phòng hành chính: - Giúp giám đốc trong công tác tổ chức bộ máy, quản lý cán bộ, quản lý cơ sở vật chất, phương tiện phục vụ của các bộ phận và cơ sở làm việc của các nhân viên. Phối hợp chặt chẽ với tổ chức công đoàn, phụ nữ, giám sát thực hiện các chế độ đối với người lao động. * Các cửa hàng chi nhánh trực thuộc Công ty: - Có trách nhiệm tổ chức các mạng lưới bán lẻ tại đơn vị, tổ chức kinh doanh các mặt hàng thuộc danh mục được phép kinh doanh của đơn vị theo hình thức bán lẻ kết hợp bán buôn vừa và nhỏ. - Có trách nhiệm phối hợp cùng công ty tổ chức các hoạt động Marketing tại cửa hàng, trang thiết bị nơi bán hàng thuận lợi, bảo quản hàng hoá tốt, thu hút được nhiều khách hàng. - Tổ chức bố trí sắp đặt trình bày hàng hoá trên cơ sở trang thiết bị có sẵn để bán được hàng nhiều nhất, đảm bảo kinh doanh không lỗ, trang trải chi phí và có thu nhập cao cho nhân viên. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về toàn bộ hoạt động của cửa hàng. * Các trung tâm bảo hành - bảo dưỡng trực thuộc Có trách nhiệm bảo hành sửa chữa nhanh chóng, thuận tiện không gây khó khăn, trở ngại cho khách hàng. Thực hiện tốt chu đáo bảo hành cho các sản phẩm theo đúng thời hạn và nội dung ghi trên phiếu bán hàng. Cung cấp phụ tùng chính hãng Suzuki và dịch vụ sửa chữa. Phụ trách trung tâm có trách nhiệm tổ chức bộ máy hoạt động của trung tâm, bố trí đội ngũ sửa chữa có tay nghề cao và có trách nhiệm,nhiệt tình với khách hàng. Luôn luôn đảm bảo là hoạt động kinh doanh tại trung tâm có hiệu quả. Đồng thời chịu trách nhiệm báo cáo cho Phó giám đốc kỹ thuật và Ban giám đốc về kết quả hoạt động của trung tâm. Ngoài ra kết hợp với bảo hành - sửa chữa là hoạt động thu nhập, phân tích các thông tin về sản phẩm phản hồi về công ty để công ty có trách nhiệm thông báo với các nhà sản xuất. Biểu 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Quý Hạnh Ban giám đốc Phòng hành chính Phòng kế toán Phòng kinh doanh ô tô Phòng kinh doanh xe máy Phòng kinh doanh phụ tùng Chi nhánh Quảng Ninh Chi nhánh Hải Phòng Trung tâm ô tô 464 Minh Khai Trung tâm xe máy 165 Bà Triệu Trung tâm xe máy 55 Văn Miếu Trung tâm ô tô Đông Anh Trung tâm bảo dưỡng ô tô Trần Khát Chân Đại lý xe máy Cẩm Phả Đại lý xe máy Hạ Long Đại lý xe máy Uông Bí Đại lý xe máy Mạo Khê Cửa hàng ô tô Cửa hàng xe máy 2.1.3. Đặc điểm về thị trường ngành hàng của Công ty Quý Hạnh Gần 20 năm kể từ khi Đảng và Nhà nước ta chủ trương thực hiện đổi mới nhằm chuyển đổi nền kinh tế nước ta sang kinh tế thị trường nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Mặc dù thời gian chưa nhiều nhưng việc chuyển đổi nền kinh tế đã có tác động rõ rệt nên đời sống nhân dân nói chung, phương tiện đi lại phục vụ cho việc giao lưu, vận chuyển hàng hóa, đi làm...đã dần dần thay thế từ chiếc xe đạp thành xe gắn máy, và dần những chiếc ô tô sang trọng đắt tiền... Vào những năm thuộc thập kỷ 80 xe máy lúc đó là một giá trị khẳng định vị trí đối với nhiều người trong xã hội. Giá của xe máy lúc đó là giá trên trời so với thu nhập của người tiêu dùng. Đến thập kỷ 90 xe máy dần trở thành phương tiện đi lại của nhiều người,giá có cao nhất so với các nước trong khu vực nhưng thu nhập của người dân tăng nhanh nên việc sử dụng chúng trở nên rộng rãi. Và đến những năm đầu của thế kỷ này xe máy còn xuống thêm một nấc nữa trong bậc thang giá trị: là phương tiện đi lại phổ biến và có xu hướng chuyển dần cho những người có thu nhập thấp. Còn giá chúng thật không ngờ tụt xuống một các ngoạn. Khi giá cả đã quy về với giá trị thật của xe máy, để giữ được thị trường các hãng đã triển khai hai chiêu thức cơ bản: Thứ nhất đưa ra thị trường những chiếc xe có chất lượng chấp nhận được với mức giá chấp nhận được. Thứ hai hạ giá rất lớn những chiếc vốn được đánh giá cao trên thị trường. Mục tiêu của các doanh nghiệp là lợi nhuận và họ sẽ chẳng làm gì để tổn hại đến lợi nhuận của mình nếu như không có sự can thiệp của Chính Phủ, chủ yếu các chính sách về giao thông đã làm nên sự giảm giá đặc biệt thực chất vừa qua. Cũng có thể sự am hiểu về xe của người Việt Nam đã lên cao và họ không chấp nhận giá không tương xứng với giá trị như trước. Xe máy sao ô tô vậy, nhưng chậm hơn khoảng 10 năm với tầm cỡ lớn hơn và tương xứng hơn. Thập kỷ 80 ô tô là giá trị đặc biệt phản ánh địa vị xã hội của người ngồi trên xe. Thập kỷ 90 đến nay ô tô có giá trị cao đặc biệt so với thu nhập của người dân. Ví dụ so với các nước trong khu vực giá xe của Việt Nam đại khái cao hơn khoảng 70% trong khi thu nhập thấp hơn nhiều. Năm 2003 được ghi nhận đánh dấu sự bùng nổ của thị trường ô tô Việt Nam với mức tăng trưởng khoảng 40%. Chính những chính sách của Chính phủ cấm đăng ký xe máy tại các quận nội thành của một số thành phố lớn và tăng thuế tiêu thụ đặc biệt đối với các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô đã làm cho thị trường ô tô, xe máy chập chờn lúc bùng lên như ngọn đèn dầu lúc tắt vào giờ G. Điều đó đã làm ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của cac đại lý vào những năm 2004 và năm 2005. Mặt khác do biến động giá cả xăng dầu trên thế giới đã làm tác động đến giá xăng dầu trong nước dẫn đến giá cả xăng dầu tăng. 2.2. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH QUÝ HẠNH. Khách hàng mục tiêu và chiến lược trong quản trị lực lượng bán hàng của Công ty * Khách hàng mục tiêu - Đối với sản phẩm ô tô Suzuki: Khách hàng mục tiêu bao gồm: các cá nhân, các hộ gia đình, các nhóm tập thể mua sắm hàng hoá dịch vụ với mục đích tiêu dùng cá nhân. Các tổ chức, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thương mại mua sắm hàng hoá và dịch vụ để phục vụ vào việc sản xuất, kinh doanh, để bán hoặc cho thuê... Thị trường các cá nhân và hộ tiêu dùng có qui mô còn nhỏ bởi các sản phẩm xe du lịch của Suzuki như: Suzuki Vitara, Suzuki Wagon R, Suzuki Window Van chưa được thị trường này ưa chuộng như một số sản phẩm xe du lịch sang trọng và tiện nghi của hãng Toyota,Ford... Thị trường các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh của công ty tương đối lớn bởi hai sản phẩm là xe tải nhẹ 750kg Suzuki Carry Truck và xe 7 chỗ Window Van được các tổ chức doanh nghiệp ưa chuộng dùng làm xe chở khách, xe chở hàng và đặc biệt các hãng taxi thường sử dụng rất nhiều. - Đối với sản phẩm xe máy Suzuki Khách hàng mục tiêu của thị trường này rất lớn bởi sản phẩm xe máy Suzuki đã có thương hiệu trên thị trường Việt Nam từ rất lâu. Nhưng trong tình hình hiện nay, các qui định của Chính phủ nhằm giảm lượng xe máy lưu hành trên thị trường Hà Nội và một số thành phố lớn, sự cạnh tranh của một số hãng như Yamaha, Honda ...và cả sự cạnh tranh khốc liệt hàng loạt xe Trung Quốc với giá rẻ thì thị trường xe máy Suzuki của công ty bị bão hoà, công ty mở rộng hệ thống phân phối theo kênh bán buôn ra các tỉnh Hải Dương, Bắc Ninh và tăng cường quản lý, mở rộng các chi nhánh ở Hải Phòng, Quảng Ninh... - Đối với sản phẩm phụ tùng ô tô, xe máy Suzuki khách hàng, người tiêu dùng thường mang xe các gara sửa chữa, các trạm bảo hành, bảo dưỡng để thay thế phụ tùng nên thị trường sản phẩm phụ tùng ô tô, xe máy chủ yếu là các trung tâm này và các trạm bảo hành sửa chữa của công ty. Đặc biệt là đối với sản phẩm phụ tùng xe máy Suzuki, khách hàng mục tiêu chủ yếu là các đại lý bán buôn phụ tùng ở các tỉnh và thị xã lân cận. Đây là mục tiêu chính mà công ty đang hướng tới để mở rộng mạng lưới phân phối này. * Chiến lược trong quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Quý Hạnh Công ty Quý Hạnh đang từng bước xây dựng đội ngũ lực lượng bán hàng mạnh bằng cách tăng số lượng nhân viên bán hàng trực tiếp, xây dựng chương trình tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện có qui mô và mục tiêu rõ ràng, tăng cường chi phí đào tạo tuyển dụng. Tạo môi trường làm việc lành mạnh, năng động ở đó mỗi cá nhân có điều kiện phát huy hết năng lực, trình độ vào sự phát chung của công ty. 2.2.2. Đặc điểm cạnh tranh của thị trường sản phẩm của Công ty Do nhu cầu sử dụng xe gắn máy ngày càng tăng,lắp ráp và sản xuất xe máy mang lại nhiều lợi nhuận đáng kể nên các cơ số lắp ráp và sản xuất phát triển nhanh chóng trong một vài năm gần đây kéo theo nhiều vấn đề phức tạp nảy sinh. - Năm 1990 d._.hản đối của khách hàng. Nội dung chương trình huấn luyện cần phải sát thực tế, với các hoàn cảnh mà nhân viên bán hàng có thể gặp phải, trong quá trình huấn luyện cần đưa ra những ví dụ cụ thể và nên sử dụng các hình ảnh để minh hoạ như trnh vẽ về sản phẩm, các đoan băng ghi hình...Công ty cần đưa ra những mục tiêu cụ thể của mỗi đợt huấn luyện để so sánh, đánh giá kết quả thực tế với những mục tiêu đã đạt ra, từ đó rút ra những kinh nghiệm cho lần huấn luyện sau. Tối ưu hoá mô hình tổ chức và phân công lực lựơng bán hàng *Xác định mô hình tổ chức lực lượng bán Thị trường khách hàng của công ty rất rộng lớn, phân tán về mặt địa lý và tính năng sản phẩm và nhu cầu khách hàng của Công ty rất đa dạng, phức tạp. Do đó Công ty cần tổ chức lực lượng bán theo sản phẩm, điều đó sẽ giúp cho nhân viên bán hàng có sự hiểu biết sâu sắc hơn về khách hàng mà họ phụ trách và những đặc điểm, tính năng tác dụng, những thông số kỹ thuật của sản phẩm, nên việc chào bán sản phẩm sẽ mang lại hiệu quả cao hơn. ở những đoạn thị trường mà khách hàng tương đối tập trung thì Công ty nên kết hợp của cả hai tiêu thức khách hàng và địa lý. Song công ty cần tính toán cân nhắc để không có sự chồng chéo về nhiệm vụ và phạm vi hoạt động của từng nhân viên phải được xác định rõ ràng cụ thể, tránh tình trạng tranh giành khách hàng giữa các nhân viên bán hàng hay cùng một khách hàng có nhiều nhân viên bán hàng đến chào hàng. Đối với thị trường Hải Phòng, Quảng Ninh và một số tỉnh thành lân cận nhu cầu về sản phẩm ô tô còn chưa lớn lắm nên Công ty có thể tổ chức lực lượng bán hàng kiểu địa lý sẽ giảm được chi phí đi lại cho nhân viên và chi phí quản lý. Công ty cần định kỳ xem xét lại cơ cấu của lực lượng bán hàng khi thị trường và tình hình có thay đổi, để kịp thời điều chỉnh cho phù hợp. * Xác định qui mô lực lượng bán Trên cơ sở ước lượng khối lượng công việc bán hàng của toàn công ty trong một thời gian nhất định (thường là một năm) và khối lượng công việc mà một nhân viên bán hàng có thể đảm nhiệm được, công ty cần tính ra số lượng nhân viên bán hàng cần thiết. Có nhiều cách để xác định số lượng nhân viên bán hàng cần thiết, song công ty có thể tham khảo cách xác qui mô lực lượng bán hàng sau. + Xác định số khách hàng cần thiết mà công ty cần gặp trong năm. Giả sử số khách hàng mà công ty cần gặp trong năm như sau: Khách hàng cá nhân, nhóm tập thể, hộ gia đình 200 người. Khách hàng thương mại 2000 người. Khách hàng là cơ quan tổ chức nhà nước 500 người. + Xác định số ngày trong năm mà một nhân viên sử dụng để đi gặp khách hàng là 240 ngày. + Qui định mỗi ngày một nhân viên bán hàng phải gặp được bao nhiêu khách hàng. Để xác định được số lượng khách hàng mà mỗi nhân viên cần gặp trong một ngày, công ty cần căn cứ vào mức độ quan trọng của từng loại khách hàng, mức độ phân tán về địa lý, từ đó tính toán để đưa ra mức chỉ tiêu phù hợp. Công ty có thể qui định như sau: Khách hàng cá nhân, hộ gia đình, nhóm, tập thể: 1 người. Khách hàng thương mại: 3 người. Khách hàng là tổ chức cơ quan nhà nước: 2 người. + Xác định số lần định kỳ gặp khách hàng trong một năm, tuỳ vào từng khách hàng cụ thể mà số lần gặp lại là khác nhau. Đối với những khách hàng quan trọng, những khách hàng lớn ngoài những lần gặp gỡ để chào hàng, các đại diện bán hàng nên có những lần thăm hỏi, gặp lại để kịp thời phát hiện ra những thắc mắc hay những điểm chưa làm cho khách hàng thoả mãn để từ đó có những điều chỉnh kịp thời và để phát hiện những nhu cầu mới và thoả mãn những nhu cầu đó. Mức độ gặp lại đối với những khách hàng mới và những khách hàng cũ cũng khác nhau, nhân viên bán hàng cần dành nhiều thời giab hơn cho những khách hàng mới. Căn cứ vào mức độ quan trọng của từng khách hàng công ty có thể xác định số lần gặp lại như sau: Khách hàng cá nhân, hộ gia đình và nhóm tập thể: 5 lần. Khách hàng thương mại: 8 lần. Khách hàng là tổ chức, cơ quan nhà nước: 4 lần. + Xác định số lượng nhân viên bán hàng cần thiết: Nếu gọi X là số nhân viên bán hàng cần thiết, A là số lần gặp khách hàng mỗi ngày của một nhân viên bán hàng, B là số lần gặp trong năm đối với mỗi loại khách hàng, C là số lần khách hàng cần gặp trong năm, D là số ngày để nhân viên bán hàng đi gặp khách hàng trong năm. Trong ví dụ trên số nhân viên bán hàng cần thiết là: người Tuy nhiên, công ty cũng cần cân nhắc thêm một số yếu tố khác như ngân sách dành cho hoạt động bán hàng trực tiếp, từ đó đưa ra quyết định sử dụng bao nhiêu nhân viên bán hàng. * Xây dựng khu vực bán hàng Công ty nên xác định khu vực bán hàng dựa vào tiêu chí địa lý, lựa chọn đơn vị kiểm soát là tỉnh, thành phố. Xác định khả năng bán hàng tương đối của mỗi đơn vị kiểm soát căn cứ vào số lượng và qui mô khách hàng, triển vọng đối với sản phẩm của công ty trong từng đơn vị kiểm soát, từ đó hình thành nên khu vực bán hàng. Số lượng nhân viên bán hàng của mỗi khu vực được xác định dựa vào yêu cầu công việc và khối lượng khách hàng của từng khu vực. Công ty cần có sự phân công trách nhiệm rõ ràng đối với mỗi loại nhân viên bán hàng. Với các khu vực bán hàng là các tỉnh công ty chỉ nên phân công cho một tổ phụ trách, còn đối với khu vực bán là thành phố thì các tổ sẽ được phân công theo sự kết hợp của hai tiêu chí sản phẩm và địa lý. Khi hình thành qui mô địa bán hoạt động của mỗi tổ công ty cần đảm bảo không có sự chênh lệch khá lớn về tiềm năng tiêu thụ và cơ hội phát triển để có được sự công bằng trong đánh giá và phân công trách nhiệm cho mỗi nhân viên bán hàng. Việc xây dựng các khu vực bán phải đảm bảo tiết kiệm được tốt nhất chi phí đi lại của nhân viên bán hàng và phải được xác định rõ ràng giúp cho việc đánh giá kết quả thực hiện của các nhân viên bán hàng được dễ dàng. Tạo điều kiện nâng cao thu nhập cho lực lượng bán hàng Hoạt động bán hàng cá nhân là hoạt động mang tính sáng tạo, đòi hỏi sự năng động và mang tính cá nhân cao. Chế độ lương cơ bản mà công ty đang áp dụng tuy bảo đảm cho nhân viên bán hàng có một khoản thu nhập ổn định, ít bị rủi ro về mặt tài chính Công ty dễ dàng tính được chi phí tiền lương cho lực lượng bán hàng. Song nó không khuyến khích được những nhân viên bán hàng giỏi làm việc hết khả năng của mình. Vì vậy với cách thức trả lương này, thù lao mà mỗi nhân viên nhận được phụ thuộc vào thời gian mà họ làm việc chứ không phải năng suất và một nhân viên bán hàng làm việc cầm chừng, những nhân viên bán hàng giỏi cũng chỉ được trả lương bằng những nhân viên bán hàng tồi. Do đó, cách thức trả lương này này là chưa thật sự phù hợp, công ty nên thay đổi chế độ thù lao, động viên khuyến khích để vừa bảo đảm cho nhân viên bán hàng có một khoản thu cố định, đồng thời họ sẽ có thêm một khoản thu khác tương ứng với năng lực và kết quả làm việc của họ đạt được. Công ty nên sử dụng chế độ trả thù lao lương cộng hoa hồng để khuyến khích các nhân viên bán hàng làm việc hết sức mình. Công ty cần tính toán để đưa ra một mức lương cố định, mức lương này phải bảo đảm nuôi sống nhân viên bán hàng và gia đình họ đồng thời xác định các mức mà tại đó các nhân viên bán hàng sẽ nhận được thêm một khoản thù lao tương ứng với nỗ lực của họ đã bỏ ra. Hiện nay, mức lương của nhân viân bán hàng của Công ty Quý Hạnh là 1.500.000đ/tháng. Ngoài mức lương cơ bản Công ty nên được thưởng dựa vào hiệu quả công việc của mình. Ví dụ đối bộ phân nhân viên bán ô tô cần có chế độ thưởng như sau: Bán được 1 xe thưởng 500.000đ đến 1.000.000đ tuỳ thuộc vào từng thời điểm của thị trường vào tuỳ thuộc vào vùng thị trường xác định. Đối với bộ phận kinh doanh xe máy thì chế độ thưởng được căn cứ trên tổng số xe tiêu thụ trong 1 tháng tuỳ theo từng vùng thị trường khác nhau. Còn ở bộ phận kinh doanh phụ từng căn cứ thưởng sẽ dựa trên doanh thu bán hàng hàng tháng. Ngoài tiền thưởng cho các nhân viên hoàn thành chỉ tiêu Công ty Quý Hạnh cũng nên áp dụng biện pháp xử phạt vi phạm, phạt không hoàn thành chỉ tiêu... Nhìn chung những biện pháp này sẽ phát huy hiệu quả tốt trong việc tận dụng tối đa sự nỗ lực của nguồn nhân lực tuy nhiên nhiều lúc cũng gây ức chê đối với nhân viên bán hàng. Bên cạnh đó Công ty Quý Hạnh cần nỗ lực hết sức tạo cho đội ngũ nhân viên bán hàng những điều kiện thuận lợi để họ hoàn thành nhiệm vụ. Đó là việc hỗ trợ lực lượng bán hàng phương tiện đi lại, chi phí tiếp khách, điện thoại...Điều này chẳng những giúp đội ngũ đại diện bán hàng yên tâm công tác mà còn giúp doanh nghiệp ngày càng mở rộng thị trường cuả mình. Đây là cơ sở cho sự pháp triển cao hơn của Quý Hạnh. Công ty có thể tham khảo cách sau đây để tính định mức về các doanh thu cho các nhân viên bán hàng. Giả sử công ty ấn định mức lương cố định cho một nhân viên bán hàng là 1.500.000đ/ 1 tháng, chi phí đi lại là 500.000đ và các chi phí khác như phúc lợi, giám sát, quản lý là 500.000đ, như vậy tổng chi phí cho một nhân viên bán hàng là 2.500.000đ/ 1 tháng và tỷ lệ lãi gộp mà công ty kỳ vọng là 10% ta có công thức tính điểm hoà vốn như sau: C: tổng chi phí cho một nhân viên bán hàng trong một tháng G: tỷ lệ phần trăm lãi gộp Trong ví dụ trên ta có: triệu đồng Như vậy với mức trả thù lao đó thì mỗi tháng một nhân viên bán hàng phải đạt mức doanh thu tối thiểu là 25 triệu đồng mới đảm bảo cho công ty hoà vốn. Căn cứ vào điểm định mức đó công ty sẽ đề ra các mức mà tại đó nhân viên bán hàng sẽ nhận được phần trăm hoa hồng. Với cách trả thù lao như vậy các nhân viên bán hàng sẽ có động lực để làm việc hết sức mình vì họ sẽ nhận được một khoản thù lao tương ứng. Tuy nhiên khi xác định các đinh mức cho nhân viên cho nhân viên bán hàng công ty cũng cần phải chú ý đến số lần tiếp xúc với khách hàng trong đó khuyến khích các nhân viên bán hàng khi họ tìm được những khách hàng mới ở vùng thị trường mới. 3.2.5. Động viên,khuyến khích và tạo điều kiện phát triển cá nhân Bên cạnh đó, Công ty cần sử dụng các hình thức động viên khuyến khích cho phù hợp. Tuỳ vào các đặc điểm nhân khẩu của từng nhân viên bán hàng mà công ty có thể áp dụng các hình thức động viên khuyến khích khác nhau.Đối với những nhân viên đã có tuổi, gia đình đông người thì khuyến khích, khen thưởng về vật chất, tài chính mang lại kết quả cao hơn. Còn đối với những nhân viên bán hàng trẻ có trình độ học vấn, có năng lực, những nhân viên gia đình ít con thì hình thức động viên khuyến khích bằng tinh thần lại phát huy tác dụng như: Giao cho họ phụ trách những công việc đòi hỏi kỹ năng cao hơn, có triển vọng thăng tiến cao, đề cử họ vào những vị trí quản lý, lãnh đạo, thăng chức... Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng Để có những quyết định về thù lao, động viên khuyến khích phù hợp đúng người, đúng mức, Công ty cần có sự đánh giá nghiêm túc, công bằngkết quả thực hiện cửa từng nhân viên bán hàng. Trước hết Công ty dựa vào chính ghi chép của nhân viân bán hàng như các báo cáo bán hàng gồm: báo cáo về kế hoạch hoạt động và báo cáo chi tiết về kết quả hoạt động. Đồng thời Công ty cũng cần kham khảo ý kiến của những người quản lý trực tiếp nhân viên bán hàng đó như: tổ trưởng, trưởng phòng và ý kiến của những nhwn viên bán hàng khác. Công ty cũng cần có sự kiểm tra, giám sát thường xưyên để đame bảo những thông tin ấy là chính xác. Công ty cần xây dựng các chỉ tiêu đánh giá rõ ràng và các chỉ tiêu này phải xuất phát từ mục tiêu chung của Công ty và mục tiêu của bán hàng trực tiếp. Các chỉ tiêu đánh giá phải phản ánh được cả mặt định tính và định lượng và người tiến hành đánh giá cần phải được học về các kỹ năng và phương pháp đánh giá. Như vậy mới đưa ra được những chỉ tiêu,cách thức đánh giá phù hợp, kết qủa đánh giá mới đảm bảo tính công bằng. Các chỉ tiêu đánh giá mà Công ty có thể sử dụng là: doanh số bán, số lượng bán, số lần gặp gỡ và chào hàng của họ, những kiến thức về sản phẩm, hiểu biết khách hàng và đối thủ cạnh tranh... Qua trình đánh giá Công ty cần tiến hành đánh giá chính thức thành tích của mỗi nhân viên bằng cách so sánh trực tiếp kết quả mà nhân viên đó dạt được so với kết quả của các nhân viên bán hàng khác, Công ty nên tiến hành so sánh giữa các nhân viên hoạt động trên cùng một vùng thị trường và phụ trách cùng một chủng loại sản phẩm với nhau. Đồng thời so sánh kết quả đạt được với các chỉ tiêu đã đặt ra và so sánh với kết quả trong quá khứ của nhân viên bán hàng đó. Từ kết quả đánh giá đó Công ty sẽ đưa ra những điều chỉnh phù hợp. Cần nghiêm khắc phê bình thậm chí buộc thôi việc đối với những nhân viên không có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc, những nhân viên có thái độ không trung thực, khả năng phục vụ khách hàng kém...và động viên khuyến khích kịp thời đối với những nhân viên có thành tích cao, có năng lực. Trong qúa trình dánh giá, người lãnh đạo cần tránh mắc phải những sai lầm như đưa ra các chỉ tiêu quá khắt khe, nương nhẹ tay hay bình quân san đều, tránh không có sự thiên vị, không được để cho tình cảm cá nhân chi phối kết quả của qúa trình đánh giá. Kết quả của những sai lầm này có thể dẫn đến công ty bị mất những nhân viên bán hàng giỏi, làm nảy sinh những gian lận trong báo cáo của các nhân viên bán hàng, nảy sinh những bất bình trong lực lượng bán hàng...Điều đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của công ty cũg nhe hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty. 3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ NHẰM TỐI ƯU HOÁ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN. 3.3.1. Giải pháp nghiên cứu thị trường và khách hàng mục tiêu Kết quả hoạt động nghiên cứu thị trường sẽ là cơ sở, xuất phát điểm cho hoạt động lập kế hoạch của Công ty. Nếu không dựa vào những thông tin từ thị trường thì việc ra quyết định và lập kế hoạch của Công ty không trách khỏi những sai sót, thậm chí có thể dẫn đến kết quả tồi tệ. Hiện tại Công ty Quý Hạnh đã quan tâm đến công tác nghiên cứu và phân đoạn thị trường nhưng qui trình nghiên cứu mới chỉ giai đoạn sơ lược. Trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay Công ty muốn duy trì và tăng trưởng để có thể có vị trí trên thị trường sản phẩm ô tô, xe máy vốn luôn diễn ra gay gắt thì buộc Công ty phải có những biện pháp và công cụ nghiên cứu thị trường và khách hàng mục tiêu một cách tối ưu với chi phí phù hợp. Công ty có thể tiến hành một cuộc điều tra chính thức bằng cách lập ra một tổ nghiên cứu thị trường, đó phải là những người có trình độ, có khả năng phân tích và làm việc với thị trường. Công ty có thể thuê những tổ chức chuyên làm về nghiên cứu thị trường, tuy nhiên theo cách thức này công ty phải tốn một khoản chi phí tương đối lớn nhưng kết quả thu được có đọ chính xác cao và có hệ thống. Bên cạnh đó công ty có thể sử dụng chính lực lượng bán hàng cá nhân của mình để tiến hành nghiên cứu thị trường, vì lực lượng bán hàng cá nhân là những người trực tiếp làm việc vợi thị trường, công việc của họ là tiếp xúc với khách hàng, do đó công việc thu thập thông tin của khách hàng cũng là việc của họ phải làm khi họ muốn trở thành người bán hàng giỏi. Đồng thời họ cũng nắm rõ thông tin về đối thủ cạnh tranh. Vì vậy việc sử lực lương bán hàng cho hoạt động nghiên cứu thị trường là rất phù hợp. Song để các thông tin đó có hệ thống và giúp ích cho các quyết định Marketing thì Công ty cần có những biện pháp tổ chức và quản lý chặt chẽ, công ty cần thiết kế các bảng câu hỏi trong đó phản ánh mức độ hài lòng, những kiến nghị và đánh giá về các sản phẩm hiện tại của Công ty. Trong bảng câu hỏi Công ty cần đưa và các đánh giá nhận xét của khách hàng về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để khách hàng so sánh, lựa chọn từ đó Công ty phân tích được đánh giá được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh. Công ty cũng có thể kết hợp giữa thuê ngoài và lực lượng bán hàng của công ty. Đây là cách phù hợp nhất với điều kiện hiện nay của Công ty, nó đảm bảo mức độ tin cậy và chi phí không quá cao. 3.3.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing và các chương tình Marketing-Mix - Chính sách sản phẩm: + Kiến nghị đối với công ty Việt Nam Suzuki: Việc đưa bất kì một sản phẩm mới nào cũng phải xuất phát từ việc nghiên cứu kỹ thị trường bởi quyết định tung sản phẩm vào thị trường sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số bán của đại lý. Căn cứ vào phản ứng của khách hàng trên thị trường, các đại lý nên có quyết định đúng đắn trước việc nhận hay không nhận sản phẩm đó vì nếu nhận mà bán được thì không sao, còn không bán được việc phải bỏ ra chi phí lớn để bảo quản sản phẩm là không tránh khỏi. Ngoài ra còn bị tồn đọng vốn ảnh hưởng việc kinh doanh. Hiện tại công ty đã có hơn 10 sản phẩm xe máy và 6 sản phẩm ô tô. Các loại được giới thiệu trên thị trường nhưng không phải trong mọi thời điểm công ty đều có đầy đủ chủng loại sản phẩm để khách hàng lựa chọn dẫn tới việc đại lý bị thất thu. Do đó,Công ty phải nghiên cứu để thiết kế sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu nhu cầu cũng như điều kiện đường xá ở Việt Nam. Tuy nhiên, trong một điều kiện xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu con người ngày càng cao thì sản phẩm của công ty không chỉ dừng ở các sản phẩm phục vụ nhu cầu đi lại ở xe số mà còn sản xuất cả xe ga và xe thể thao cho tầng lớp thanh niên, tầng lớp có thu nhập cao, sự đa dạng hoá sản phẩm này có tác dụng tích cực đến việc tiêu thụ sản phẩm cho công ty. + Kiến nghị đối với công ty Quý Hạnh Tuy sản phẩm của công ty tuỳ thuộc vào hãng Suzuki nên công ty nên bổ sung một số giá trị gia tăng cho sản phẩm để sản phẩm hoàn thiện hơn như đối với sản phẩm ô tô,công ty có thể trang bị thêm một số thiết bị như máy nghe nhạc, nước hoa, điều hoà... tạo cho sản phẩm hoàn thiện hơn để cạnh tranh cùng các đối thủ cùng một hãng. - Chính sách giá Đối với mỗi đại lý của Suzuki họ đều được hưởng một phần chiết giá giống nhau nhưng để có khả năng cạnh tranh, Quý Hạnh nên cắt giảm phần hoa hồng cho khách ở mức cao nhất có thể bằng cách giảm chi phí tối đa. Đây là công cụ cạnh tranh tối ưu nhất so với các đại lý cùng hãng Suzuki. - Chính sách phân phối + Đối với công ty Việt Nam Suzuki: Công ty Việt Nam Suzuki không nên mở rộng thị phần của mình bằng lập thêm đại lý bán hàng và bảo hành sản phẩm bởi số lượng đại lý hiện nay đã phân bổ tương đối đồng đều trên toàn quốc mà công ty nên đầu tư chiều sâu cho các đại lý hiện có của mình bởi việc mở quá nhiều đại lý mà trong đó có một số đại lý hoạt động cầm chừng thì không bằng việc duy trì số lượng ở mức vừa phải nhưng hiệu quả tăng lên gấp nhiều lần. + Đối với công ty Quý Hạnh Với sản phẩm ô tô nên tăng cường mở rộng thị trường tiêu thụ ra các tỉnh Hải Dương, Hải Phòng, Bắc Ninh, Bắc Giang. ở đó chưa có đại lý ô tô Suzuki hoạt động mà nhu cầu cho phương tiện vận chuyển nhỏ là rất lớn bởi ở một số tỉnh này các phương tiện vận chuyển như: xe đầu ngang, xe công nông đã bị cấm sử dụng. Với sản phẩm xe máy Thị trường Hà Nội đã bão hoà mặc dù một số chính sách như cấm đăng ký đã bị xoá bỏ nên công ty muốn tồn tại và phát triển công ty nên tập trung kênh phân phối cho các cửa hàng bán lẻ xe máy ở các tỉnh thành lân cận. - Chính sách xúc tiến + Đối với Công ty Việt Nam Suzuki Hiện đại hoá các Showroom với việc trưng bày sản phẩm lộng lẫy, trang trọng, đẹp đẽ, sạch sẽ bao gồm cung cấp trang thiết bị, trưng bày xe trong cửa hàng tạo uy tín lớn mạnh của hãng xe Suzuki. Cung cấp sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo hơn, kéo dài thời gian bảo hành và thời gian kiểm tra định kỳ miễn phí, cung cấp phụ tùng với giá bán hợp lý nhằm lôi kéo khách hàng sử dụng các sản phẩm của công ty . Mở rộng các hình thức khuyến mại cho khách hàng. . Quảng cáo bằng cách tài trợ cho các chương trình truyền hình. . Tăng cường chi phí cho hoạt động quảng cáo hơn nữa nhưng cần xác định cụ thể mục đích quảng cáo, quảng cáo cho đối tượng nào, nội dung quảng cáo cần hấp dẫn, đánh đúng vào đúng tâm lý của đối tượng quảng cáo không? Thời gian tiến hành quảng cáo vào lúc nào? Các phương tiện quảng cáo ra sao? . Tham gia hội trợ triển lãm + Với công ty Quý Hạnh Tiến hành quảng cáo bằng tờ rơi và các sản phẩm kinh doanh của công ty và các dịch vụ công ty cung cấp. 3.3.3. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy Theo sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Quý Hạnh (biểu3) ta thấy Công ty có 3 phòng kinh doanh: Phòng kinh doanh ô tô, phòng kinh doanh xe máy, phòng kinh doanh phụ tùng, Công ty nên gộp 3 phòng trên vào thành một phòng kinh doanh chung dưới sự phụ trách của giám đốc kinh doanh để bộ máy quản lý gọn nhẹ linh hoạt, chi phí thấp hơn nữa ba phòng này về mặt sản phẩm kinh doanh có mối liên hệ rằng buộc với nhau. Phó giám đốc phụ trách KD Vùng thị trường chuyên trách Các đại diện bán hàng Giám đốc Giám đốc công ty quản lý vĩ mô hoạt động bán hàng, còn Phó giám đốc trực tiếp quản lý hoạt động của đội ngũ đại diện bán hàng. Mô hình này đã từng đem lại cho công ty Quý Hạnh thành công trong thời gian qua. Tuy vậy, mô hình quản trị ban háng sẽ đạt hiệu quả cao hơn nếu ta không sử dụng lực lượng nhân viên bán hàng truyền thống đơn thuần. Chúng ta cùng tìm hiểu tâm lý khách hàng khi đi chào hàng và đặc biệt trong quá trình đàm phán. Nếu trước mặt khách hàng là một nhân viên bán hàng truyền thống, hay một đại diện bán hàngmọi chuyện sẽ khó khăn hơn, khách hàng sẽ luôn hoài nghi về tính sát thực của thông tin. Nếu trước mặt khách hàng là một giám đốc khu vực,một trưởng hoặc phó phòng kinh doanh chắc hẳn khách hàng sẽ tin tưởng hơn, họ sẽ cho rằng người này có thể quyết định ngay mọi việc. Qúa trình đàm phán sẽ diễn ra nhanh hơn, nhanh tiến đến kết thúc hơn. Chúng ta sẽ thấy mặc dù mức lượng của họ không thay đổi nhưng hiệu quả công việc của họ chắc chắn sẽ được cải thiện. Biểu 8:Sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức của công ty Quý Hạnh Giám đốc PGĐ phụ trách DV Kế toán Hành chính PGĐ phụ trách KD Các trưởng, phó phòng KD Vùng thị trường chuyên trách Việc nâng cấp các đại diện bán hàng lên với các chức danh trưởng, phó phòng kinh doanh. Một là có thể tạo thuận lợi cho lực lượng bán hàng trong đàm phán và giao dịch với khách hàng. Hai là tạo thuận lợi hơn cho họ khi khai thác các vùng thị trường tiềm năng và xây dựng mối quan hệ. Nhưng quan trọng hơn cả là tạo cho lực lượng đại diện bán hàng một động lực làm việc, một sự hãnh diện với mọi người. Mô hình này được hình thành dựa trên cơ sở sự phân tích tâm lý người tiêu dùng, phương pháp tạo động lực cho nhân viên và đặc biệt là sự kích thích khả năng làm việc độc lập của đội ngũ nhân viên bán hàng. 3.3.4. Một số giải pháp khác Sau khi xây dựng được đội ngũ đại diện bán hàng có chất lượng, nhà quản trị lực lượng bán hàng nên bắt tay vào việc quản lý, định hướng hoạt động của đội ngũ này: - Quản trị hoạt động khai thác và tiếp thị vùng thị trường tiềm năng Hoạt động khai thác thị trường được thực hiện qua 2 phương thức: + Một là nhân viên bằng mối quan hệ của mình tìm kiếm khách hàng. + Hai là thông qua Showroom, điện thoại, mua thông tin. Ban giám đốc công ty Quý Hạnh luôn luôn khuyến khích nhân viên của mình đi làm các thị trường chuyên trách với việc tạo mối quan hệ với các cơ quan chức năng cấp ngân sách hoặc phê duyệt chỉ tiêu mua ô tô của các bộ, ban, ngành và chính quyền các tỉnh, thành phố không có đại lý của Suzuki. Sau khi nhận biết được vùng thị trường tiềm năng, các đại diện bán hàng tiến hành tiếp cận thị trường để tiếp thị. Phương thức thường dùng nhất là gửi thư ngỏ, điện thoại, hoặc hiện gặp trực tiếp. - Quản trị hoạt động gíao dịch, đàm phán và ký kết hợp đồng với khách hàng khả thi. Sau khi tiếp cận vùng thị trường tiềm năng và nhận dạng khách hàng khả thi. Các đại diện bán hàng lập thẻ theo dõi khách hàng và báo cáo cho Phó giám đốc kinh doanh. Đồng thời các đại diện bán hàng gửi báo giá, Catalogue sản phẩm cho khách hàng khả thi. Từng bước tiếp cận và đàm phán giá cả và các trang thiết bị khuyến mại. Trong quá trình này, nếu có bất kỳ sự việc bất thường nào xẩy ra như khách hàng yêu cầu hoa hồng vượt mức quy định, các đại diện bán hàng phải báo cao ngay cho Phó giám đốc khinh doanh và lúc đó Phó giám đốc kinh doanh sẽ ra chỉ thị đồng ý hay không bán. Sau bước đàm phán khách hàng và công ty ký hợp đồng mua bán xe với chủng loại, số lượng, màu sơn, giá cả... - Kể từ ngày ký kết hợp đồng, các đại diện bán hàng được chỉ thị phải thường xuyên liên lạc với khách hàng. Bám sát việc nhân và giao xe, thông báo cho khách hàng về thời gian và thủ tục giao xe. Chủ trương của ban giám đốc công ty là biến ngày giao xe trở thành một sự kiện đáng nhớ. Với thái độ phục vụ tốt của đội ngũ nhân viên, Quý Hạnh hy vọng khách hàng sẽ giới thiệu khách cho công ty. Để đạt được điều này, đòi hỏi các hoạt động yểm trợ của Quý Hạnh phải đảm bảo chất lượng. - Quản trị các hoạt động yểm trợ bán hàng Sau bước ký kết hợp đồng và nhận tiền thanh toán lần 1 của khách hàng. Đại diện bán hàng nhận các phiếu chuyển việc sang cho các bộ phận như dịch vụ, kế toán. Bộ phận kế toán sẽ lo làm thủ tục thanh toán với khách hàng, hỗ trợ khách hàng hoàn thiện chứng từ đăng ký lưu hành xe. Bộ phận dịch vụ sẽ có nhiệm vụ nhận xe, kiểm tra xe trước khi giao, lắp đặt kèm theo xe theo yêu cầu của khách hàng và đặc biệt là chuẩn bị các đồ khuyến mại theo yêu cầu của đại diện bán hàng. Ngoài ra bộ phận dịch vụ cũng cần thực hiện tốt chế độ bảo hành, bảo dưỡng xe tốt cho khách. Để yểm trợ cho quá trình bán hàng, ngoài việc tăng cường khả năng phục vụ khách hàng của phòng dịch vụ, công ty Quý Hạnh cũng nên tăng cường các hoạt động quảng cáo trên đài, báo, internet... nhằm tạo sự biết đến của khách hàng và cũng nhằm nâng cao vị thế của Quý Hạnh. Các đại diện bán hàng của Quý Hạnh cũng lao vào cuộc với việc tạo ra mối quan hệ cùng phòng kế toán thực hiện cơ chế trả góp, thuê mua tài chính giúp khách hàng, đồng thời giúp khách hàng đăng ký lưu hành xe... Các hoạt động yểm trợ bán hàng này sẽ giúp Công ty Quý Hạnh và đang tạo được điều kiện thuận lợi giúp bộ phận bán hàng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. KẾT LUẬN Đối với bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh thương mại, việc nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng trên cơ sở hoàn thiện hoạt động quản trị lực lượng bán hàng là một đòi hỏi cấp thiết. Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục đích cuối cùng của hoạt động kinh doanh: Đó là lợi nhuận và tối đa hoá lợi nhuận. Trong thời điểm hiện tại, Công ty Quý Hạnh đang gặp khó khăn nhưng với sự nhạy bén của Ban giám đốc, sự cố gắng của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty, Quý Hạnh sẽ vượt qua khó khăn để tiến tới thành công...Các tập đoàn lớn hiện nay đều xuất phát từ những cơ sở vật chất rất thiếu thốn. Chúng ta có nghĩ đến một ngày nào đó Việt Nam sẽ có một hãng sản xuất ô tô, xe máy nổi tiếng ngang tầm các hãng ô tô, xe máy của Nhật Bản và Quý Hạnh sẽ là chủ đầu tư của một trong những hãng sản xuất nổi tiếng đó. Tuy nhiên, do hiểu biết còn hạn hẹp, kiến thức còn chưa đầy đủ nên không tránh khỏi sai sót. Em rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy, các cô và các bạn. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Thuý Hồng và các cô chú công tác tại công ty đã hướng dẫn và tạo điều kiện cho em hoàn thành bài luận văn này! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình quản trị Marketing-Philip Kotler-Nhà xuất bản thống kê Hà Nội. Quản trị bán hàng-James M.Comer Tài liệu của công ty Tạp chí ô tô,xe máy NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP MỤC LỤC Trang LỜI NÓI ĐẦU 1 CHƯƠNG1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP 3 1.1. Tổng quan về bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng 3 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản 3 1.1.1.1. Khái niệm bán hàng 3 1.1.1.2. Khái niệm lực lượng bán hàng 3 1.1.1.3. Khái niệm về quản trị lực lượng bán hàng 5 1.1.2. Vai trò của bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp 5 1.1.3. Cơ sở khoa học của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp 7 1.2. Nội dung cơ bản của quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp 7 1.2.1. Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng 7 1.2.1.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng và lựa chọn 8 1.2.1.2. Triển khai quá trình tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng 11 1 .2.1.3. Đánh giá quá trình tuyển dụng và lựa chọn 13 1.2.2. Huấn luyện lực lượng bán hàng 14 Xây dựng kế hoạch huấn luyện lực lượng bán hàng 14 Triển khai thực hiện chương trình huấn luyện 17 Đánh giá chương trình huấn luyện lực lượng 18 Phân công lao động 19 Chế độ thù lao,lương thưởng 22 Động viên khuyến khích và tạo điều kiện phát triển cá nhân 25 Văn hoá doanh nghiệp trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực 25 bán hàng 25 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH QUÝ HẠNH 26 Khái quát chung về công ty TNHH Quý Hạnh 26 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Quý Hạnh 26 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 30 2.1.3. Đặc điểm về thị trường ngành hàng của công ty Quý Hạnh 32 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Quý Hạnh 34 2.2.1. Khách hàng mục tiêu và chiến lược trong quản trị lực lượng bán hàng của công ty 34 2.2.2. Đặc điểm cạnh tranh của thị trường sản phẩm 35 2.2.3. Nguồn lực Marketing chủ yếu của công ty TNHH Quý Hạnh 39 2.2.4. Một số kết quả sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty 40 Phân tích thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của công ty TNHH Quý Hạnh 44 Cơ cấu tổ chức và qui mô lực lượng bán, các hình thức hoạt động tại Công ty 44 Thực trạng hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại công ty 46 2.4. Đánh giá chung về quản trị lực lượng bán ở công ty TNHH Quý Hạnh 50 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN CỦA CÔNG TY TNHH QUÝ HẠNH 51 Phương hướng,mục tiêu,chiến lược phát triển của công ty TNHH Quý Hạnh 51 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng của công ty TNHH Quý Hạnh 51 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng 51 Nâng cao chất lượng đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng 53 Tối ưu hoá mô hình tổ chức và phân công lực lựơng bán hàng 56 Tạo điều kiện nâng cao thu nhập cho lực lượng bán hàng 59 Động viên, khuyến khích và tạo điều kiện phát triển các nhân 61 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng 62 Một số giải pháp hỗ trợ nhằm tối ưu hoá quản trị lực lượng bán hàng 63 Nghiên cứu thị trường và khách hàng mục tiêu 63 Hoàn thiện chiến lược Marketing và các chương trình Marketing Mix 64 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy 67 Một số giải pháp khác 69 KẾT LUẬN 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO 72 ._.