Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của Công ty cổ phần May 10

hàng, nhà cung cấp và người cho vay như thế nào. Quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. chung, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn. Nhận thấy rằng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty, việc quản lý tốt đội ngũ nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp phát triển một cách vững chắc và theo kịp với sự thay đổi của thị trường. Công Ty Cổ Phần May 10 với kinh nghiệm dày dạn của đội ngủ quản lý đã vạch ra và áp dụng các phương sách quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả đưa đến cho công ty những thành công vượt bậc, khẳng định đựoc vị thế và thương hiệu của công ty trên thị trường trong nước và thế giới. Song việc quản lý nhân lưc này không hề đơn giản , chính vì vậy mà em đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần May 10” để hoàn thành chuyên đề thực tập. Đây là công việc mà em đã được nghiên cứu trong quá trình học tập và cũng là vấn đề cấp thiết của các doanh nghiệp hiện nay nhằm tạo lợi thế cạnh tranh giành vị trí trên thị trường.Và đặc biệt vấn đề này đang là mối quan tâm hang đầu của nhà nước ta trong thời kỳ hội nhập toàn cầu để có bước chuyển mình mạnh mẽ đưa nền kinh tế quốc dân hoà cùng thế giới. Cuối cùng em xin chân thành cám ơn thầy Nguyễn Văn Hiển, ban lãnh đạo, phòng tổ chức, các anh chị trong công ty cổ phần may 10 đã giúp đỡ em rất nhiều trong quá trình nghiên cứu để hoàn thành chuyên đề thực tập của mình . CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1.Tổng quan về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Theo Fischer va Dornhusch ,Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai Còn theo GS. Phạm Minh Hạc (2001) nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó. Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. Sự phân loại nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức phân loại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn. Lực lượng lao động được chia ra lao động thông tin và lao đọng phi thông tin. Lao động thông tin lại được chia ra 2 loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu. Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên...) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mã hoá, trong khi đó lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá thông tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này. Lao động phi thông tin được chia 'ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung cấp dịch vụ. Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ. Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá. Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm. Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu ở nước ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động, do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá trong thời gian tới. Nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, củng có thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những người cụ thể tham gia vào lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động . Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao động Nếu xét nguồn nhân lực trên góc độ số lượng thì nó được biểu hiện qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng trưởng lực lượng lao động, tỉ lệ thuận với tốc độ tăng trưởng dân số. Chất lượng nguồn nhân lực được biểu hiện qua các mặt như trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, sức khoẻ , khả năng sáng tạo… Nếu hiểu nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người thì nó bao gồm thể lực và trí lực. Trong quá trình hoạt động sản xuất trực tiếp thì chủ yếu là tận dụng thể lực, trí lực thường chỉ được vận dụng ở các vị trí quản lý. Ngày nay các doanh nghiệp đang đi sâu vào vấn đề khai thác trí lực để phục vụ cho thể lực hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả. Như vậy , có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể xem khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ - Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động - Nguồn nhân lực doanh nghiệp:Là lực lượng lao động của doanh nghiệp chính là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương . 1.1.2. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan hệ giữa con người với con người , giữa con người với tổ chức mà họ làm việc. Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động sản xuất , doanh nghiệp có thể cần ít hay nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào khối lượng công việc. Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn khổ đã định sẵn , công việc được sắp xếp có trật tự , kỉ cương và phù hợp với khả năng của người lao động. Như vậy ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn , đào tạo phát triển và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được hiệu quả làm việc cao trong một tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra. Việc quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Quá trình quản lý phải được thực hiện một cách có khoa học, hợp với điều kiện thực tế của tổ chức và phải được thực hiện bởi những nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết rộng, biết cách làm việc với con người đạt hiệu quả và tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong một tập thể. 1.1.3.Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực -Số lượng nhân lực : chính là tổng số người được tổ chức thuê vào làm việc , được trả lương hang tháng và có tên trong danh sách nhân sự của tổ chức đó -cơ cấu tuổi : cơ cấu về tuổi được thể hiện thông qua các nhóm tuổi khác nhau của nguồn nhân lực -Chất lượng của nguồn nhân lực : biểu hiện qua các chỉ tiêu về trình độ chuyên môn ,trình độ văn hoá, hiểu biết xã hội, tình hình sức khoẻ , thể lực… -Thứ bậc của nhân lực: lực lượng nguồn nhân lực đựoc phân thành các thư bậc khác nhau thông qua quá trình và kết quả lao động sản xuất của mỗi cá nhân.Thứ bậc được phân chia từ cấp cao đến cấp thấp. Qua đây, ngưòi lao động có thể đánh giá được năng lực làm việc của mình ,phẩn ảnh những bước thăng tiến trong bước đường công danh sự nghiệp. Nguồn nhân lực tổng hợp rất nhiều yếu tố đa dạng và phức tạp.chính vì vậy,các nhà quản lý phải hiểu biết thật sâu rộng, biết cách nắm bắt tâm lý thì mới mong đạt được hiệu quả cao . 1.1.4. Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực. Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra . Thường xuyên đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua về các mặt như kỹ năng chuyên môn , thành tích, khả năng sang tạo, đóng góp cho tổ chức. Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnh của công ty là ở đó. Các mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực, cụ thể như : + Mục tiêu về xã hội: ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thoả mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài. + Mục tiêu cá nhân: đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thoả mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động. + Mục tiêu của tổ chức: trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra. + Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình , đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. 1.1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản lý nguồn nhân lực. * Chỉ tiêu công nghệ hiện đại: Như ta đã biết ,con người giữ vai trò quyết định trong quá trình sản xuất ,sáng tạo ra các thành quả kinh tế kỹ thuật và áp dụng thành quả đó vào lao động. Và con người cũng là mục đích của sản xuất. Do đó , con người phải là trung tâm của mọi điều kiện kinh tế xã hội, mọi cải tiến và nâng cấp của khoa hoc kỹ thuật đều hướng tới tạo điều kiện lao động tốt hơn cho con người. Việc sử dụng các công nghệ hiện đại đã mang lại hiệu qủa rất cao về cả số lượng và chất lượng sản phẩm, giảm bớt sự tham gia của người lao động vào quá trình sản xuất. Như vậy nó có ý nghĩa rất lớn về các mặt kinh tế xã hội và con người. * Chỉ tiêu về định mức: Áp dụng các định mức khoa học trong sản xuất làm nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, tiết kiệm được công sức và thời gian lãng phí không cần thiết của người sản xuất. * Chỉ tiêu về tổ chức lao động: Chính là trình độ tổ chức lao động. Các nhà hoạch định chính sách lao động phải bố trí sao cho lực lượng lao động làm đúng công việc mà họ yêu thích đồng thời phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp . Trình độ tổ chức lao động càng cao thì hiệu quả lao động càng lớn, kể cả khi cơ sở vật chất bình thường. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải có đầu óc tư duy về tổ chức, hiểu biết về con người và năng lực làm việc của con người, nắm rõ những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó phát huy triệt để tiềm năng trí tuệ của con người. Thường xuyên có các cải tiến về cách bố trí các cán bộ công nhân viên, công nhân sao cho phù hợp với nhu cầu thị trường và điều kiện phát triển của công ty. Bên cạnh đó tích cực thăm dò thị trường, tham khảo ý kiến các chuyên gia tư vấn quản lý nguồn nhân lực, tìm hiểu cách tổ chức lao động của các doanh nghiệp khác để rút ra kinh nghiệm và tìm ra những điểm mới cho tổ chức của mình. Trên đây là một số chỉ tiêu đánh giá khả năng quản lý hiệu quả của nguồn nhân lực. Hằng năm các doanh nghiệp có thể thông qua các chỉ tiêu này đánh giá được năng lực của cán bộ , công nhân và của chính ban lãnh đạo. 1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực. 1.2.1. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp hay các công ty ngày càng phát triển và mở rộng quy mô sản xuất, vì vậy hệ thồng nguồn nhân lực và quản lý nhân lực thương xuyên thay đổi. Chúng ta có thể chia thành các mức như sau: 1.2.1.1. Các quy mô lớn. với quy mô này thì lực lượng lao động rất lớn , nhiều lĩnh vực sản xuất, nhiều bộ phận quản lý và trách nhiệm nặng nề hơn. Người quản lý phải biết thực hiện các chức năng hoạch định tổ chức, điều hành, kiểm tra trong phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của mình. Đặc biệt đối với các cấp quản lý cao thì cần vạch ra được các chính sách chiến lược, làm nhà tư vấn, cố vấn, kiểm soát các bộ phận quản lý cấp dưới, đảm bảo thực hiện các chính sach nhằm đạt được các mục đích đã đề ra. Với một tổ chức có quy mô lớn cũng có nghĩa là hoạt động rất mạnh và áp lực công việc lớn, chính vì vậy đội ngũ công nhân phải được đào tạo và lựa chọn kỹ càng để thực hiện tốt được các công việc , đáp ứng được nhu cầu của khoa học công nghệ hiện đại. 1.2.1.2. Các quy mô lớn trung bình. Ở trường hợp này thì các nhà quản lý thường thực hiện theo hình thức chuyên môn hoá các lĩnh vực hoạt động, cụ thể như : đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tiền lương, tiền thưởng, nâng cấp tay nghề… 1.2.1.3. Các quy mô trung bình. Đối với quy mô này các nhà quản lý cần phải biết tách riêng biệt các lĩnh vực sản xuất để dễ bề quản lý nhưng tránh trường hợp chuyên môn hoá, bản thân họ phải biết thực hiện tất cả các công việc đó. 1.2.1.4. Các quy mô nhỏ. Với một tổ chức có quy mô nhỏ thì việc quản lý ít khi được chuyên môn hóa, người quản lý phải thực hiện công việc của mình thành một xâu chuỗi từ sản xuất đến bán hàng cho đến việc tuyển dụng nhân viên. 1.2.2. Các chiến lược về nguồn nhân lực. Chiến l ược nguồn nhân lực chính là kế hoạch tổng thể được lựa chọn để đảm bảo thu hút khuyến khích và sử dụng con người có hiệu quả nhất nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra. Việc thực hiện các chiến lược về nguồn nhân lực của tổ chức phải luôn đi kèm với các chiến thuật con người, phải được vạch ra cụ thể thành các chương trình để đạt được các mục tiêu chiến lược,thực hiện các mục tiêu chiến lược phải được thực hiện theo thứ tự ưu tiên về tầm quan trọng và tính cấp bách của mỗi mục tiêu. 1.2.2.1. Vai trò của các chiến lược nguồn nhân lực. Việc xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức , cụ thể như : -Việc lập chiến lược giúp cho các nhà quản lý làm việc một cách có hệ thống và định hướng được hành vi của mình, chủ động hơn trong mọi công việc, sẵn sàng giải quyết khó khăn vì đã nằm trong tầm kiểm soát của chiến lược. - Việc xây dựng các chiến lược sẽ làm cho các nhà quản lý biết được rõ mục tiêu phát triển của tổ chức là gì và họ sẽ có phương pháp nhanh nhất để đạt được các mục tiêu đó, tận dụng được tối đa hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực. - Xây dựng chiến lược một cách cụ thể cũng giúp cho các nhà quản lý biết được mục tiêu nào là quan trọng nhất và cần được ưu tiên, mục tiêu nào có thể chạy đua với thời gian để từ đó sắp xếp quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất. 1.2.2.2. Các chiến lược. 1.2.2.2.1. Tuyển dụng . Tuyển dụng là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng được với nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ chức. Để có hiệu quả cao trong công tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phải theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lượng nguồn nhân lực. Xác định chính xác mức tuyển dụng , yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào công ty không làm đựơc việc phải đi đào tạo lại. Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí trong việc tuyển dụng, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu mà công ty đề ra. Việc phân tích và xác định các yêu cầu tuyển dụng: Phải được tiến hành theo tuần tự ưu tiên chiến lược phát triển của công ty. Quá trình này thu thập và tổ chức thông tin để xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng vị trí làm việc. Tiến hành các đợt kiểm tra kỹ năng kiến thức của các ứng viên có phù hợp với yêu cầu hay không, sau đó có sự lựa chọn cuối cùng với những ứng viên tốt nhất. Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến hành khác phức tạp bao gồm các bước sau. + Đầu tiên là bước phỏng vấn các cá nhân đang thực hiên công việc cần tuyển, sau đó thu thập thông tin và cho ra bản yêu cầu cụ thể đối với các ứng viên muốn xin vào làm ở vị trí đó + Tiến hành các cuộc điều tra nguồn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự ưu tiên các yêu cầu cần đảm bảo, xem nhiệm vụ nào là quan trọng nhất, dựa vào đó để có những quyết định cụ thể về việc tuyển dụng + Xác định mức độ ưu tiên đối với tầm quan trọng của các yếu tố trong một công việc, kiến thức nào là cần thiết nhất sẽ được nhấn mạnh trong lần tuyển dụng. - Nguồn tuyển dụng : Công ty tiến hành tuyển dụng với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc, bằng các phương tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo. Nguồn nhân lực không bị hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hút được đông đảo lực lượng lao động tham gia vào quá trình tuyển dụng, bao gồm các nguồn sau: + Nguồn nội bộ : đây là nguồn lao động rất an toàn , bởi họ đã quen với môi trường làm việc, kỷ luật của tổ chức và những luật lệ bất thành văn khác. Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyến khích mọi người trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyển. Tuyển dụng trong trường hợp này thường là cấp bách , hoặc là số lượng rất ít có thể huy động được trong nội bộ. Hơn nữa đây là một giải pháp ít tốn kém chi phí hơn so với tuyển dụng từ nguồn bên ngoài và tạo được động lực làm việc cho nguồn nhân lực trong tổ chức, ít khi phải đào tạo lại bởi đã chắc chắn rằng các cá nhân này đã có thể đảm bảo được công việc đó thông qua quá trình làm việc đã được tổ chức chứng nhận. Không mất thời gian làm quen với các chính sách, cơ cấu tổ chức và con người ở nơi đây. Ban quản lý cũng đã hiểu rõ được tác phong làm việc và trình độ chuyên môn , tránh được những rủi ro không cần thiết. Tuy nhiên cũng không tránh được những hạn chế đó là không đổi mới được những lối mòn cũ của tổ chức. Trên thực tế , nhiều doanh nghiệp hoạt động từng bước ỳ ạch, trì trệ mãi không phát triển được. Trong trường hợp này nguồn nhân lực nội bộ lại không phù hợp, bởi điều tổ chức này cần là sự đổi mới, thoát khỏi những tư duy cũ kỹ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. + Nguồn nhân lực bên ngoài: phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này được huy động từ : Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các trường đào tạo nghề. Các tổ chức thường gửi thông báo tới các cơ sở này để chiêu mộ những người có tài vào làm việc. Đặc biệt nhiều tổ chức còn có những chính sách khuyến khích nhân tài như : phát học bổng cho những thành viên xuất sắc, hoc bổng tham gia các khoá học tiếng anh hay cơ hội việc làm tốt tại chính tổ chức đó… Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thân của họ có thể đang cần việc làm mà có khả năng đảm nhân được vị trí công việc cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển. Tuyển từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng cũng là đối tượng tuyển dụng của cac tổ chức. Nhân viên cũ trước đây có thể bị sa thải, giảm biên chế , bỏ việc , chuyển công tác do công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể ứng tuyển vào vị trí công việc mới Tuyển dụng từ khách hang: những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng vàkhả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham gia tuyển dung. Khách hàng là người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng Tuyển từ các nguồn khác: có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm để quảng bá công việc đối với người cần tìm việc. 1.2.2.2.2. Tuyển chọn nhân lực. Tuyển dụng là tập trung các ứng viên lại , tuyển chọn là việc quyết định lựa chọn ai là người đủ tiêu chuẩn được nhận vào làm tại vị trí tuyển dụng trong tổ chức. Các hình thực tuyển chọn thường được áp dụng là : + Qua thư giới thiệu hoặc tiến cử của những người có uy tín với công ty. + Đơn xin việc: Đơn xin việc Thường do các ứng viên viết gửi cho ban quản lý nhân sự của tổ chức . Trong đơn đề cập cụ thể đến công việc quá khứ, công việc hiện tại (nếu có) và nêu lên khả năng làm việc, kinh nghiệm, những mặt mạnh, mặt yếu mà ứng viên có thể cống hiến cho công ty. Đồng thời cũng nêu lên các sở thích, đây cũng là một điều quan trọng giúp quản lý nhân sự hiểu biết thêm về tính cách và con người của ứng viên,ví sở thích cũng có ảnh hưởng rất lớn đến công việc. + Xem xét lý lịch Nhằm kiểm tra kết quả mà ứng viên đạt được trong quá khứ để biết th êm thông tin cần thiết để phục vụ cho việc tuyển chọn. + Thi trắc nghiệm: có thể là trắc nghiệm về trí thông minh, khả năng tiếng anh, trắc nghiệm tâm lý, cá tính, kinh nghiệm làm việc, khả năng tư duy… + Phỏng vấn : đây là bước cuối cùng để quyết định có nhận ứng viên hay không. Các nhà tuyển dụng tiến hành phỏng vấn trực tiếp các ứng viên đã qua các vòng trước để biết thêm về con người, cách xử sự các tình huống, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng sáng tạo và khéo léo, niềm đam mê trong công việc hay là mức độ gắn bó với công ty. Phỏng vấn là bước hết sức quan trọng đối với cả các nhà tuyển dụng và cả ứng viên. Các nhà tuyển dụng có thể tuyển chọn được ứng viên tốt nhất cho vị trí công việc đang tuyển còn các ứng viên thì biết được mình có được nhận vào làm hay không. Qua tiếp xúc trực tiếp, cán bộ nhân sự có thể nhận biết được một phần con người của ứng viên. 1.2.2.2.3. Làm hoà nhập người lao động: Đây là quá trình được thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào làm cho tổ chức chưa quen với công việc và môi trường làm việc. Đây là một quy luật bất thành văn được rất nhiều các tổ chức thực hiện nhằm đảm bảo cho đội ngũ nhân viên mới vào nhanh chóng hoà nhập được với tổ chức, không còn bỡ ngỡ hay lóng ngóng với công việc được giao, cử người kèm cặp giúp đỡ và nhắc nhở để đưa đội ngũ nguồn nhân lực đi vào sản xuất một cách có hiệu quả. Việc hoà nhập người lao động phải đi theo lối đã có sẵn của tổ chức , tránh tình trạng cập kễnh giữa các nhân viên trong cùng tổ chức về cả lối làm việc lẫn phong cách ứng xử .Quá trình hoà nhập của nhân viên được các tổ chức chia làm 3 giai đoạn 1. Giai đoạn dự kiến :Mỗi nhân viên mới tuyển vào làm đều đang có một cách nhìn nhận khác nhau về công ty mà họ biết được từ các phương tiện thông tin đại chúng hay từ một nguồn nào đó,cách nhìn nhận này có thể lệch lạc hay mang tính chất chủ quan của bản thân, dẫn đến những kỳ vọng mơ hồ hay khó mà đạt được,không như mình tưởng tượng như ban đầu lưc nhận việc.Hoặc trong quá trình làm việc cảm thấy thất vọng vì môi trường làm việc không như mong muốn, đối với những người đá từng tham gia lao động ở tổ chức khác cũng có thể mang trong mình một phong cách làm việc khác nên lúc mới vào chưa hoà nhập được với môi trường……tóm lại, có rất nhiều lý do khiến đội ngũ nhân viên mới vào làm sinh ra chán nản,sao nhãng công việc dẫn đến hiệu quả thấp cho cả dây chuyền làm việc . 2. Giai đoạn làm quen : sau một thời gian bước vào công ty đang còn bỡ ngỡ với công việc , họ bắt đầu làm quen dần với môi trường làm việc, tìm hiểu các chính sách, chiến lược phát triển của công ty, tìm hiểu các nội quy lao động trong quá trình hoạt động sản xuất mà tổ chức đã đề ra. Họ bắt đầu xây dựng các mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp quản lý, bắt tay chính thức vào làm việc nhưng vẫn dưới sự giám sát chặt chẽ của tổ chức. Sâu hơn nữa là tìm hiểu các mối quan hệ của tổ chức và cộng tác , đối tác, tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu đang còn tồn đọng trong tổ chức của mình. Giai đoạn này cũng là lúc mà đội ngũ nhân viên mới nắm được các thông tin về hoạt động kinh doanh của công ty cũng như các số liệu cần thiết để trang bị kiến thức cho mình. 3. Giai đoạn ổn định: lúc này đội ngũ nhân viên mới đã hoàn toàn quen với công việc và nhịp độ sản xuất kinh doanh của tổ chức. Họ bắt đầu mang tâm trạng thoải mái , tự tin trong giao tiếp với mọi người và tự tin trong công việc. Họ cảm thấy mình đã là một phần của tổ chức và phải có trách nhiệm với công việc được giao. Các mối quan hệ cũng được hình thành khăng khít, mọi người chia sẻ với nhau về những băn khoăn , vướng mắc trong công việc. Giữa nhân viên mới với nhân viên cũ không còn khoảng cách. Họ bắt đầu đi vào lối mòn mà công ty đã định ra cho cả một tập thể lao động sản xuất, bây giờ họ đã tự tin nói lên tiếng nói của mình trong tổ chức. Để thực hiện thành công công tác hoà nhập con người vào môi trường mới cần vạch ra các chương trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định sẵn, từng bước ổn định đội ngũ nhân viên. Quá trình đó bao gồm các giai đoạn: -Giai đoạn I : chương trình tổng quát : Giai đoạn này có nhiệm vụ giới thiệu tổng quát về tổ chức, các chính sách, chiến lược phát triển chủ yếu của tổ chức trong tương lai , các chế độ tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, đãi ngộ, các cơ hội thăng tiến , chuyển đổi việc làm thích hợp, các quy định trong quá trình làm việc tại tổ chức. -Giai đoạn II: chương trình giới thiệu chuyên môn. Nhiệm vụ của nó là giới thiệu cụ thể chức năng bộ phận của các phòng ban, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc, giới thiệu các thành viên trong tổ chức, đưa ra các điều lệ quy định đối với từng vị trí trong tổ chức. -Giai đoạn III : theo dõi và đánh giá tình hình . Trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh,các bộ phận nhân lực trong công ty kết hợp với cấp quản lý tiến hành theo dõi,kèm cặp,giúp các nhân viên mới giải quyết những khó khăn trong công việc mà bước đầu họ còn gặp phải.Cuối tuần, tháng hay quý ban quản lý tìm hiểu quá trình làm việc của các nhân viên này,thảo luận , đánh giá xem còn được và chưa được ở chỗ nào, các nhân viên mới đã quen với công việc hay chưa, nếu chưa thì có các biện pháp cụ thể khác. 1.2.2.2.4.Lưu chuyển nhân lực. Lưu chuyển nhân lực là di chuyển lao động từ một công việc mà họ đang thực hiện sang một vị trí công việc mới phù hợp hơn,hoặc có thể bị sa thải, nghỉ hưu,hay kết thúc hợp đồng. Không phải nhân viên nào cũng có nguyện vọng, khả năng và phù hợp với công việc mà họ đang làm, chính vì vậy công tác lưu chuyển nhân lực là rất cần thiết nhằm tạo ra đội ngũ nhân viên hoạt động có hiệu quả và năng suất lao động cao.Công việc này bao gồm các hoạt động như lưu chuyển nội bộ, đề bạt và có thể là sa thải lao động,nghỉ hưu, chết choc, xin thôi việc, kết thúc hợp đồng…cụ thể như sau: -Lưu chuyển nội bộ:Là họat động chuyển lao động từ vị trí này sang làm việc tại vị trí khác trong nội bộ.Hành động này xảy ra có thể do một số nguyên nhân như: +Người lao động không đủ năng lực làm việc ở vị trí này, chuyển sang vị trí khác sẽ phù hợp với mình hơn +Do dư thừa nguồn nhân lực ở bộ phận này nhưng bộ phận khác còn thiếu ,lưu chuyển nhằm cân bằng lại nguồn nhân lực của tổ chức +Do yêu cầu nguyện vọng của chính nhân viên , họ thấy mình không hợp với công việc này và muốn chuyển đổi sang công việc khác có khả năng làm việc tốt hơn, nếu tổ chức xét thấy hợp lý thì có thể đáp ứng nguyện vọng cho họ nhằm phát huy hết khả năng sáng tạo trong công việc +Lưu chuyển nguồn lao động cũng nhằm mục đích cắt giảm chi phí đào tạo không cần thiết đối với đội ngũ nguồn nhân lực -Đề bạt:là chuyển vị trí công việc của nhân viên lên một vị trí cao hơn với trách nhiệm nặng nền hơn ,phù hợp với trình độ chuyên môn và khả năng làm việc của nhân viên. Đồng thời với nhiệm vụ này là nhận mức lương và quyền lực lớn hơn trước,khẳng định được vị trí của mình trong tổ chức.Mục đích của việc đề bạt này là: +Tạo động lực cho những nhân viên có mong muốn đựơc làm ở vị trí cao hơn hoàn thành xuất sắc công việc để có cơ hội thăng tiến +Tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho tổ chức xứng đáng với những gì mà họ được hưởng. +Tránh được các rủi ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngoài vào do chưa nắm rõ năng lực và phẩm chất đạo đức của họ +Giúp tổ chức giữ chân các nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụ xứng đáng với khả năng của họ. Đề bạt là kết quả theo dõi cả một quá trình dài làm việc và cống hiến của nhân viên, là thước đo mức độ quan trọng của mỗi cá nhân đối với tổ chức.Một ngưòi được đề bạt khi tổ chức nhận thấy rằng họ có đủ năng lực và trình độ để đảm nhiệm công việc mới. Đề bạt phải được tiến hành công khai minh bạch giữa cả tổ chức, không được lén lút ưu tiên những ngưòi không xứng đáng. Vị trí đề bạt phải còn đang trống và tổ chức phải có thông báo rõ ràng về những ứng viên có thể đựơc lựa chọn.Việc đề bạt thường gắn liền với công tác đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cho vị trí công việc mới. -Nghỉ việc: Các nguyên nhân nghỉ việc thường là bị sa thải,cắt giảm biên chế, thu hẹp quy mô sản xuất hoặc do chính nhân viên xin thôi việc.Số lượng này chiếm tỷ lệ khá nhỏ trong các tổ chức nhưng cũng là một hình thưc lưu chuyển nguồn lao động -Thành phần nghỉ hưu: Thường là những người nằm trong độ tuổi được quy định về nghỉ hưu, nhưng cũng có những trường hợp khác như ngỉ hưu sớm , nghỉ hưu không tự nguyện, nghỉ hưu hoàn toàn, nghỉ hưu nhưng vẫn tham gia làm việc cho tổ chức… Nguồn nhân lực nghỉ hưu thường được thay thế bởi đội ngũ trẻ hơn vào làm công việc của họ .Quá trình này có thể tác động tích cực đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, thay thế những nhân lực củ đã lão hoá kỹ năng, sức khoẻ yếu đi, không chịu được áp lực công việc, phát huy được tính sang tạo và nhiệt tình trong công việc của đội ngủ nhân viên trẻ .Bên cạnh những mặt tích cực đó thì vấn đề nghỉ hưu cũng có thể đưa lại cho tổ chức những tác động tiêu cực. Đội ngủ nhân lực có tuổi thường dày dạn kinh nghiệm trong lao động, họ đã quen với công việc nên ít khi có sai sót, nguồn nhân lực trẻ mới vào dễ đưc tổ chức phát triển theo một chiều hướng khác gây bất lợi cho tổ chức, bất ổn trong quá trình hoạt động.Tổ chức cần có những biện pháp hợp lý trong vấn đề này 1.2.2.2.5.Phát triển nguồn nhân lực. Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập toàn cầu ngày nay.Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo môi trường làm việc tốt nhằm phát huy tối đa tiềm năng trí tuệ vốn có của họ,cụ thể là: *Quá trình đánh giá sự thực hiện Sơ đồ 1. Sơ đồ đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động Thiết lập kỳ vọng công việc Đánh giá sự thực hiện Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc kiểm tra sự thực hiện công việc Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Nguồn: phòng tổ chức lao động hành chính Quá trình đánh giá sự thực hiện phụ thuộc vào môi trường bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức như các chính sách của chính phủ , luật lao động, văn hoá của tổ chức, mối quan hệ của tổ chức và các tổ chức khác, mối quan hệ bên trong._. tổ chưc… - Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá công việc. Là bước đầu tiên cần thực hiện trong quá trình đánh giá. Hệ thống đánh giá không thể thực hiện hết các mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà quản lý phải tiến hành phân tích các mục tiêu xem mục tiêu nào là quan trọng nhất , thiết thực nhất trong từng thời điểm để mà lựa chọn đánh giá. Việc vạch ra các mục tiêu cần phải rõ ràng, cụ thể ứng với các thời điểm khác nhau. - Bước 2 : Thiết lập kỳ vọng công việc. Các nhà quản lý phải trình bày rõ cho nhân viên hiểu được những kỳ vọng của họ, họ chờ đợi gì ở những nhân viên tiềm năng. Việc xác định kỳ vọng vào công việc sẽ được thiết lập sau khi các nhà quản lý làm nhiệm vụ phân tích và mô tả công việc. - Bước 3: Kiểm tra sự thực hiện công việc của nhân viên . Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của nhân viên trong quá trình làm việc. Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biết của nhân viên để phục vụ cho quá trình đánh giá. - Bước 4 :Đánh giá sự thực hiện. Là việc so sánh kết quả đạt được của nhân viên dựa trên các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra. Từ đó có những đánh giá, nhận xét về tình hình làm việc của nhân viên và thông báo cho họ biết. - Bước 5: Thảo luận việc đánh giá với nhân viên. Sau khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên , cấp quản lý và nhân viên tiến hành thảo luận việc đánh giá công việc, tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu của người lao động, vạch ra các phương pháp làm việc mới hiệu quả hơn đáp ứng được nhu cầu của công việc. *Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho tổ chức. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc có hiệu quả hơn. Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức. Trước khi xây dựng hệ thống đào tạo và bồi dưỡng của tổ chức cần trả lời được các câu hỏi sau: 1. Mục tiêu đặt ra cho công tác bồi dưỡng và đào tạo là gì? 2. Thế nào là đào tạo có hiệu quả? 3. Đào tạo và bồi dưỡng có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa chọn hay không ? 4. Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một giải pháp giúp quản lý nguồn nhân lực tốt hay không? Quá trình đào tạo và bồi dưỡng được thể hiện thông qua sơ đồ sau: Tiến hành đào tạo: -Nội dung đào tạo -Phương pháp đào tạo -Kỹ thuật đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Phân tích nhu cầu: -Nhu cầu cấp tổ chức -Nhu cầu cấp nhiệm vụ -Nhu cầu cấp cá nhân Sơ đồ 2. Sơ đồ quá trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ Nguồn : Phòng tổ chức lao động hành chính - Phân tích nhu cầu : Là việc xác định các nhu cầu đào tạo cần thiết về tất cả các lĩnh vực mà tổ chức đang cần và cung cấp thông tin để xây dựng các kế hoạch đào tạo. Phân tích nhu cầu bao gồm các cấp sau : + Cấp tổ chức : nhiệm vụ của phần này là xác định tổng thể các nhu cầu đào tạo và vạch ra các chiến lược đào tạo cho tổ chức. + Cấp nhiệm vụ : tiến hành thống kê các nhiệm vụ cần thiết nhất của công việc, xác định thứ tự ưu tiên đào tạo cho các nhiệm vụ đó. + Cấp cá nhân : là việc xác định cụ thể cá nhân nào nên tham gia đào tạo bồi dưỡng để thực hiện các công việc cụ thể. Không chỉ dừng lại ở đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tầm hiểu biết và kỹ năng làm việc mà còn phải chú ý đến vấn đề đạo đức, chấp hành kỷ luật, thái độ làm việc và sự nhiệt huyết trong công việc. Khi đã phân tích nhu cầu thì các nhà quản lý phải tiến hành vạch ra các mục tiêu cụ thể cho chương trình đào tạo trong tương lai, phù hợp với điều kiện hiện có của tổ chức. - Thực hiện đào tạo : quá trình thực hiện đào tạo thông qua các nội dung sau: + Nội dung đào tạo : bao gồm các nội dung sau đây: Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên. Đào tạo hoạt động theo nhóm : nhằm hướng dẫn cho đội ngũ nhân viên cách hoà nhập và làm việc theo nhóm một cách có hiệu quả nhất. Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: nội dung này nhằm trang bị cho nhân viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được nhiều công việc, có khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc. Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt , được tự do suy nghĩ sang tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sang tạo mà không bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào. 1.2.2.2.6. Trả công cho nhân viên. Sau quá trình lao động cống hiến của nhân viên thì họ sẽ được nhận phần tiền công cho những đóng góp của mình. Tuỳ thuộc vào khả năng làm việc của từng cá nhân mà mức tiền công này cao hay thấp. Hình thức trả công có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. Trực tiếp chính là tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp ... Còn gián tiếp là tiền công mà người lao động được hưởng duới các hình thức như bảo hiểm, đền bù, trợ cấp xã hội, lương hưu…Tiền công mà người lao động được hưởng còn thể hiện dưới hình thức phi tài chính như môi trường làm việc tốt, thái độ của ban quản lý đối với nhân viên, các cuộc đi tham quan , nghỉ mát… * Tiền công của nhân viên được quyết định bởi các yếu tố sau đây : 1. Thị trường lao động: thị trường lao động ở mỗi vùng địa lí khác nhau thì khác nhau về tiền lương, tiền thưởng , ví dụ như giữa vùng thành phố và nông thôn, thành phố lớn và thành phố nhỏ, nước này với nước kia…Mức tiền công được trả phụ thuộc hoàn toàn vào thị trường lao động ở vùng địa lí nơi người lao động làm việc, không nên so sánh mức tiền công giữa vùng địa lí này và vùng địa lí kia. 2. Khả năng làm việc của từng cá nhân : đây là yếu tố quan trọng quyết định mức lương của người lao động do ứng với mỗi vị trí công việc thì có một mức lương khác nhau. Cá nhân nào có khả năng thực hiện tốt các công việc được giao, thông minh sáng tạo, có nhiều đóng góp và có ảnh hưởng lớn đến tổ chức thì thường được nhận mức lương rất cao và ngược lại. 3. Các yếu tố thuộc về công việc: các công việc mang tính chất phức tạp, nặng nề , yêu cầu khả năng trình độ cao thì người thực hiện công việc đó được hưởng mức lương xứng đáng, các công việc mang tính chất nhẹ nhàng đơn giản thì mức lương cũng thấp hơn. 4. Văn hoá và quy mô của tổ chức: thông thường các tổ chức có quy mô lớn thường làm ăn phát triển thì nhân viên có cơ hội nhận được mức tiền công cao hơn. Ngoài ra văn hoá cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc trả công cho người lao động, tuỳ theo quan điểm của các nhà quản lý tổ chức. *Các cách trả công cho ngưòi lao động -Trả công theo thời gian: Hình thức trả công này thường được áp dụng cho nguồn nhân lực làm công việc quản lý.Cách trả công này sẽ rất có hiệu quả nếu như coi chất lượng và độ chính xác của sẩn phẩm là yếu tố quan trọng hoặc là quá trình sản xuất thường bị gián đoạn , nếu trả công theo hình thức kia thì thời gian lao động lãng phí quá nhiều dẫn đến chi phí sản xuất cao.Ngoài ra, phương thức trả công này cũng được áp dụng cho những công việc không tiến hành định mức được một cách chặt chẽ , chính xác. -Trả công theo sản phẩm: Trả công theo sản phẩm là hình thức phổ biến đang được các doanh nghiệp áp dụng rất nhiều đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài,bởi vì nó có nhiều ưư điểm vượt trội và mang lại hiệu quả cao hơn so với trả lương theo thời gian,các điểm mạnh của phương thức này là: +Tiền công mà người lao động nhận được là dựa vào số lượng và chất lượng sản phẩm mà họ tạo ra, chính vì vậy làm được càng nhiều thì lương càng cao, đây là một động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động của tổ chức. +Ngày càng hoàn thiện và nâng cao tay nghề cho nhân viên bởi đây là yếu tố quyết định tiền lương của họ +đảm bảo tính công bằng trong lao động, làm nhiều hưởng nhiều , làm ít hưởng ít, không làm không hưởng, tránh được các mâu thuẫn giữa ngưòi lao động với nhau. Có rất nhiều hình thức trả công theo sản phẩm, cụ thể như sau: +Trả công trực tiếp cho các cá nhân:Hình thức này áp dụng cho đội ngủ lao động trực tiếp sản xuất tại các nhà máy ,phân xưởng ,các sản phẩm mà họ làm ra có khả năng kiểm tra dễ dàng và chính xác,tiền công của ngưòi lao động được tính bằng giá công làm ra mỗi sản phẩm nhân với số lượng sản phẩm sản xuất được.Trả công trực tiếp cho người lao động sẽ giúp khuyến khích cường độ lao động và ý thức rèn luyện nâng cao tay nghề .Nhưng bên cạnh đó họ lại không để ý nhiêù đến việc bảo quản máy móc trang thiết bị sản xuất ,tiết kiệm nguyên vật liệu và lơ là công việc cũng như ý thức tập thể. +Trả công bằng hình thức khoán: các nhà quản lý áp dụng hình thức trả công này đối với các công việc có khối lượng lớn,khó ứớc tính được thời gian hoàn thành. Đây cũng là hình thức nâng cao được năng suất lao động và ý thức hoàn thành trước thới hạn được giao , vì cho dù thời gian kéo dài bao lâu thì số tiền công nhận được vẫn vậy. +Trả công theo hình thức gián tiếp:Các tổ chức thường áp dụng hình thức này để trả công cho những lao động không chính thức tạo ra sản phẩm,chỉ phụ gia cho lao động chính hưởng lương theo sản phẩm.Tiền công của lao động phụ này phụ thuộc và tỷ lệ thuận với kết quả sản xuất của ngưòi lao động chính. +Trả công theo sản phẩm có thưởng:Hình thức này thường áp dụng đi kèm với hình thức trả khoán,Người chủ sẽ căn cứ theo mức độ hoàn thành kế hoạch của ngưòi lao động để định mức tiền thưởng them. +Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: Đây là hình thức áp dụng cho các công việc mang tính phức tạp theo thời gian hoặc áp dụng để trả công cho các bộ phận còn yếu trong một khâu sản xuất nhằm kích thích tinh thần làm việc, đẩy nhanh tiến độ sản xuất. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10 2.1. vài nét khái quát về Công ty cổ phần may 10 Tên công ty:Công ty cổ phần may 10 Tên giao dịch quốc tế: GARMENT 10 JOINT STOCK COMPANY; Tên viết tắt: GARCO 10; Trụ sở chính: Phường Sài Đồng, quận Long Biên, Hà Nội Ngành nghề kinh doanh : -Sản xuất các loại quần áo và phụ liệu ngành may; -kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp thực phẩm và công nghiệp tiêu dùng; -Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân; -Đào tạo nghề và xuất khẩu lao động; -Xuất nhập khẩu trực tiếp; -Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật Liên hệ: Địa chỉ: Sài Đồng - Long Biên - Hà Nội Điện thoại: 84-4-8276923 Email: ctmay10@garco10.com.vn 2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần may 10 Công ty Cổ phần May 10 (Garment10 JSC) là một doanh nghiệp chuyên sản xuất vê kinh doanh sản phẩm may mặc, thuộc tập đoàn Dệt - May Việt Nam (Vinatex). Ra đời từ những ngày đầu của cuộc kháng chiến trường kỳ chống thực dân Pháp, đến nay Công ty Cổ phần May 10 đã có hơn 60 năm xây dựng, trưởng thành và phát triển. Trong những năm qua, Công ty Cổ phần May 10 luôn đầu tư và phát triển dây chuyền sản xuất công nghiệp đồng bộ và các thiết bị chuyên dùng hiện đại. Từ một xưởng sản xuất đơn sơ năm 1946, nay Công ty Cổ phần May 10 đã có 14 xí nghiệp thênh viên tại 6 tỉnh, thênh phố lớn trên toên quốc như: Hê Nội, Hải Phòng, Thái Bình, Nam Định, Thanh Hoá, Quảng Bình (trong số đó có 3 xí nghiệp sản xuất veston) với dây chuyền sản xuất công nghiệp hiện đại vào bậc nhất Việt Nam đượcnhập từ Nhật Bản, CHLB Đức, Ytaly… , năng lực sản xuất mỗi năm khoảng trên 12 triệu sản phẩm các loại.Với bề dày lịch sử xây dựng, trưởng thành và phát triển trong lĩnh vực may mặc, Công ty Cổ phần May 10 đã nhận được những tình cảm, sự tin nhiệm của khách hàng tiêu dùng trong nước và Quốc tế. Những thành tựu mà Công ty Cổ phần May 10 đạt được đã được Đảng và nhà nước đánh giá rất cao bằng việc tặng thưởng 40 huân, huy chương các loại, đặc biệt danh hiệu cao quý đã được phong tặng cho May 10 là “Anh hùng lực lượng vũ trang thời kỳ chống Mỹ” và “Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới”. Đối với May10, chất lượng sản phẩm luôn là vấn đề sống còn của doanh nghiệp là uy tín, danh dự, trách nhiệm và niềm tự hào của mỗi Cán bộ, Công nhân viên. Năm 2000, May10 đã được tổ chức AFAQ (Cộng hòa Pháp) cấp chứng chỉ ISO 9002 và chứng chỉ chất lượng toàn cầu IQNET; tổ chức BVQI (Vương quốc Anh) cấp chứng chỉ ISO 14001 về hệ thống quản lý môi trường. Sản phẩm của Công ty đa dạng, phong phú, được khách hàng ưa chuộng và đánh giá cao với các mặt hàng chủ lực như sơmi, quần âu, veston, jacket và các loại quần áo đồng phục cho các ngành nghề. Sản phẩm của Công ty đã nhận được những giải thưởng chất lượng quan trọng như: nhiều năm đạt giải thưởng chất lượng hàng Việt Nam, sản phẩm May 10 luôn đứng đầu trong Top 5 nghành của thương hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn, là một trong 56 thương hiệu hàng đầu Việt Nam, đặc biệt Công ty Cổ phần May 10 là đơn vị duy nhất trong ngành Dệt – May Việt Nam được nhận giải thưởng chất lượng Quốc tế Châu Á- Thái Bình Dương do Tổ chức chất lượng Châu Á - Thái Bình Dương ( APQO ) trao tặng. Hiện nay, với 7.927 lao động, mỗi năm Công ty sản xuất trên 12 triệu sản phẩm chất lượng cao các loại, trong đó có nhiều sản phẩm được xuất khẩu sang thị trường các nước Mỹ, CHLB Đức, EU, Nhật Bản, Hồng Công, CANADA,…. Nhiều sản phẩm có nhãn hiệu nổi tiếng, có tên tuổi lớn trong ngành may mặc về thời trang thế giới như Pierre Cardin, Jacquest Britt, Seiden Sticker, Dornbush, Camel, Arrow, Van Heusen, Perry Ellis, GAP, Aoyama,….đã được sản xuất bởi bàn tay khối óc của những người công nhân May10. Đối với thị trường trong nước, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty được thiết lập trên toàn quốc với ba Chi nhánh tại Hải Phòng, Quảng Ninh, thành phố Hồ Chí Minh và hơn 100 cửu hang , đại lý phân bổ trên cả ba miền Bắc – Trung – Nam, hang năm doanh thu luôn đạt mức tăng trưởng cao. Ngoài ra Công ty Cổ phần May 10 cũng đã thực hiện các hợp đồng may đo trang phục bảo hộ lao động cho các ngành điện lực, lắp máy, đồng phục sơmi thanh niên tình nguyện cho Trung ương đoàn Thanh niên Việt Nam, đồng phục bảo hộ chữa cháy cho Cục cảnh sát Phòng cháy chữa cháy - Bộ Công an, đồng phục cho cục thi hành án dân sự - Bộ tư pháp, đồng phục veston cho Ngân hàng Á Châu, đồng phục veston cho Công ty hang Hải Đông Đô vê đồng phục văn phòng cho nhiều ngênh nghề khác. Đối với May 10, dịch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng cũng là một yếu tố rất được quan tâm. Mỗi sản phẩm của Công ty đưa ra thường kèm theo các dịch vụ để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong quá trình sỪ dụng, như: vận chuyển đến tận nơi khách hàng yêu cầu trong thời gian sớm nhất, giảm giá cho khách hàng mua với số lượng lớn vê thanh toán tiền nhanh cho Công ty. Ngoài ra công ty còn tạo điều kiện cho khách hàng có thể trả lại, hoặc đổi lại nếu sản phẩm của Công ty bị lỗi. Đối với khách hàng là ngừơi tiêu dùng cuối cùng thì Công ty đã có dịch vụ tư vấn cho khách hêng về kiểu dáng, mêu sắc … phù hợp với vóc dáng và điều kiện sử dụng, hướng dẫn tận tình về cách sử dụng cũng như bảo quản sản phẩm sao cho đạt hiệu quả sử dụng tối đa … Với năng lực và kinh nghiệm của mình, Công ty Cổ phần May 10 luôn tin tưởng và sẵn sàng cung cấp với chất lượng và dịch vụ tốt nhất các loại sản phẩm may mặc cho quý khách hang.Cùng với đội ngũ tay nghề vững vàng là hệ thống máy móc trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến nên công ty luôn sẵn sàng mở rộng hợp tác sản xuất, liên doanh thương mại với khách hàng trong và ngoài nước trên cơ sở giúp đỡ lẫn nhau cùng có lợi Từ trước ngày 22 tháng 9 năm 2004 Công Ty May 10 là doanh nghiệp Nhà nước - thành viên của Tổng công ty Dệt - May Việt Nam (Vinatex), có danh tiếng vào loại bậc nhất ở Việt Nam và khu vực Đông Nam Á về sản phẩm may mặc, nhất là các loại sơ mi nam chất lượng đẳng cấp cao đã được khẳng định. Trên đường hội nhập thị trường khu vực và Quốc tế, trong năm năm trở lại đây, Công ty liên tục đạt mức tăng trưởng cao, nộp ngân sách Nhà nước và lãi trên 26,378 tỷ đồng. Công ty là doanh nghiệp đầu tiên của ngành may Việt Nam vinh dự được Nhà nước phong tặng danh hiệu “Anh Hùng lao động” và được tặng thưởng Huân chương Độc lập hạng nhất vì đã có những thành tích xuất sắc trong những năm đổi mới Nguồn theo www.garco10.vn 2.1.1.1.Thương hiệu đẳng cấp cao Công ty May 10 là doanh nghiệp đi đầu trong quản lý chất lượng sản phẩm từ Công ty đến các xí nghiệp thành viên theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000 và nay đã chuyển sang ISO 9001 - 2000 và thực hiện quản lý môi trường theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 - 2000 và thực hiện quản lý môi trường theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 14000, được tổ chức BVQI của Vương quốc Anh đánh giá thẩm định và cấp chứng chỉ. Công ty cũng đã áp dụng hệ thống trách nhiệm xã hội DA8000 trong toàn doanh nghiệp. Đây là một trong những Công ty đầu tiên của ngành may Việt Nam xây dựng hoàn chỉnh và thực hiện đồng bộ cùng một lúc cả ba tiêu chuẩn quan trọng này, đáp ứng được những yêu cầu khắt khe nhất về chất lượng sản phẩm đối với các thị trường có sức mua lớn nhất thế giới. Nhận thức rõ vai trò của nguồn nhân lực ,Công ty tập trung đào tạo nâng cao kiến thức và trách nhiệm của người lao động; thực hiện luân chuyển cán bộ và nhân viên các phòng kỹ thuật, nghiệp vụ để đào tạo toàn diện đội ngũ cán bộ quản lý; sắp xếp công việc đúng người, trả lương, trả thưởng đúng với kết quả công việc, kiên quyết đưa ra khỏi dây chuyển sản xuất những người yếu kém và chây lười, không hoàn thành nhiệm vụ; bổ sung những người lao động có tay nghề giỏi, ý thức trách nhiệm cao cho những khâu trọng yếu. Công ty đã đầu tư mở rộng Trường đào tạo công nhân kỹ thuật may và thời trang. Trong 3 năm qua, Trường này đã đào tạo mới 1.846 công nhân kỹ thuật may và đào tạo nâng cao tay nghề cho 1.868 công nhân may, cắt, là, cơ khí, bổ sung cho các xí nghiệp may; tổ chức đào tạo nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ tổ trưởng và trưởng dây chuyền sản xuất. Trường còn phối hợp với các trường Đại học Bách khoa Hà Nôi, Đại học Mỹ thuật Công nghiệp Hà Nội đào tạo các khoá đại học tại chức các chuyên ngành công nghệ may, quản trị kinh doanh, thiết kế thời trang cho gần 400 người, trong đó gần 100 người đang làm việc tại xí nghiệp thuộc Công ty. Đội ngũ cán bộ, công nhân của Công ty có tay nghề giỏi với ý thức trách nhiệm cao, giàu kinh nghiệm đã tiếp nhận, quản lý, vận hành có hiệu quả các thiết bị, máy móc hiện đại, công nghệ tiên tiến của Pháp các nước EU, Mỹ, Nhật Bản tạo ra nhiều sản phẩm chất lượng cao, hợp thời trang và sở thích của nhiều khách hàng sành điệu, khó tính nhưng có sức mua lớn. Thương hiệu sản phẩm của May 10 đã thành danh với đẳng cấp cao đã được khẳng định trên thị trường thế giới và chiếm thị phần cao ở trong nước. Đặc biệt các loại sơ mi nam mang thương hiệu cao cấp đầu tiên đang được thị trường mến mộ, ưa chuộng, tiêu thụ với sản lượng lớn nhất. Sản phẩm của Công ty đã được Bộ Khoa học và Công nghệ tặng giải vàng - giải thưởng chất lượng Việt Nam; được tặng giải thưởng chất lượng châu Á Thái Bình Dương; nhiều năm liền được người tiêu dùng bình chọn Hàng Việt Nam chất lượng cao. Nhờ đó, trên 85% tổng số sản phẩm xuất xưởng của Công ty đã xuất thẳng cho các công ty lớn tiêu thụ tại các nước khối EU, Mỹ, Canada, Nhật Bản... Trong đó, tỷ lệ hàng xuất FOB (mua nguyên liệu bán sản phẩm) ngày càng tăng cao. Các đại lý của Công ty tại Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Quảng Ninh, Hải Phòng và một số thành phố khác đã tiêu thụ sản phẩm mỗi năm đạt từ 54,5 đến hơn 70 tỷ đồng. 2.1.1.2.Hiện đai hóa công nghệ Công ty May 10 là doanh nghiệp may đi đầu hiện đại hoá công nghệ sản xuất và ứng dụng thành công các tiến bộ kỹ thuật về may mặc của các nước châu Âu từ cuối những năm 70 của thế kỷ trước. Công ty đã thành công trong quá trình hợp tác với các tập đoàn lớn chuyên kinh doanh sản phẩm may mặc của thế giới, tạo nên thị trường ổn định và ngày càng mở rộng. Công ty hiện có 13 xí nghiệp thành viên gồm hơn 3.000 máy, thiết bị chuyên dùng chủ yếu do các nước thuộc khối EU, Nhật Bản, Mỹ chế tạo. Riêng tại khu vực Gia Lâm (hiện nay là quận Long Biên - Hà Nội) đã có năm xí nghiệp với nhà cửa khang trang, có các dây chuyền cắt may, giặt hoàn thiện, hệ thống là hơi, là thổi gấp áo tự động... vào loại hiện đại nhất tại thời điểm này của thế giới. Công ty vừa đưa vào hoạt động xí nghiệp may Veston trọn bộ số 1 theo công nghệ của Cộng hoà liên bang Đức có công suất 400.000 bộ/năm, tiêu thụ thị trường Mỹ và các nước thuộc khối EU. Công ty đang khẩn trương xây lắp hoàn thiện xí nghiệp may Veston trọn bộ thứ 2 theo công nghệ Nhật Bản với công suất 400.000 bộ/năm. Khi đi vào sản xuất, toàn bộ sản phẩm sẽ xuất thẳng sang Nhật Bản. Đến nay, Công ty May 10 cũng đã tổ chức xây dựng mới, tiếp nhận và cải tạo nâng cấp 8 xí nghiệp may mặc tại Hải Phòng, Thái Bình, Nam Định, Thanh Hoá, Quảng Bình với hơn 3.000 công nhân, trong đó có xí nghiệp may Hưng Hà gồm 700 công nhân chuyên may quần âu xuất sang thị trường Mỹ và các nước châu Âu; xí nghiệp may Thái Hà có 780 cán bộ, công nhân, công suất 1,4 triệu sản phẩm/năm, chuyên may áo sơ mi xuất sang thị trường Nhật Bản. Xí nghiệp May Bỉm Sơn (Thanh Hoá) làm ăn thua lỗ nhiều năm chuyển về cho Công ty quản lý, sau hơn một năm tổ chức lại sản xuất và đổi mới thiết bị, công nghệ đã chặn đứng được lỗ; từ quý 4 năm 2004 đã có lãi, không những đảm bảo đủ việc làm với mức thu nhập ổn định cao hơn hẳn trước cho 380 lao động đã làm việc ở đây nhiều năm, mà còn thu hút thêm được 70 lao động trẻ đã qua đào tạo nghề chu đáo. Xí nghiệp May Hà Quảng ở khu công nghiệp Bắc Đồng Hới (Quảng Bình) là doanh nghiệp liên doanh giữa Công ty May 10 với Quảng Bình khới công xây dựng trong quý 2 năm 2003, tháng 5 năm 2004 đã đi vào sản xuất, thu hút đợt đầu 400 lao động.Tính đến hết năm 2004, xí nghiệp này đã xuất khẩu 2 lô hàng đầu tiên gồm 83.000 sản phẩm, trị giá nửa triệu USD. Hiện nay, xí nghiệp May Hà Quảng đã có khách hàng Hàn Quốc ký hợp đồng bao tiêu toàn bộ sản phẩm, dự kiến quý 4 năm nay, xuất khẩu 160.000 sản phẩm, trị giá 960.000 USD. Đây là xí nghiệp may hàng xuất khẩu đầu tiên ở Quảng Bình, sản phẩm được sản xuất theo công nghệ tiến tiến mang thương hiệu May 10 đã xuất khẩu 100% tổng sản phẩm xuất xưởng, phát huy hiệu quả vốn đầu tư. 2.1.1.3.Cổ phần hoá để tiếp tục phát triển Ngày 22 tháng 4 năm 2004, Bộ Công nghiệp đã ra quyết định số 783/QĐ-TCCB cho phép Công ty May 10 thực hiện cổ phần hoá.Nhà nước giữ cổ phần chi phối. Công ty sản xuất, kinh doanh đạt hiệu quả cao từ nhiều năm nay và tình hình tài chính lành mạnh, nội bộ đoàn kết nhất trí, nên việc tiến hành các bước thực hiện cổ phần hoá diễn ra đúng luật một cách thuận lợi, suôn sẻ. Hầu hết cán bộ, công nhân sau khi học tập quán triệt chủ trương của Đảng và chính sách của Nhà nước về cổ phần hoá, đều đăng ký mua hết cổ phiếu tiêu chuẩn quy định. Nói chung, cán bộ, công nhân ở đây đều nhất trí cho rằng việc cổ phần hoá Công ty May 10, Nhà nước vẫn nắm giữ cổ phần chi phối là đúng đắn, phù hợp với xu thế phát triển của đất nước trong giai đoạn hiện nay và sau khi cổ phần hoá, Công ty sẽ có điều kiện thuận lợi để tiếp tục phát triển mạnh mẽ ổn định vững chắc. 2.1.2. Phương hướng hoạt động và các lĩnh vực sản xuất của công ty Cổ phần May 10. 2.1.2.1Phương hướng hoạt động Định hướng của Công ty là trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh trên cơ sở củng cố và phát triển thương hiệu May 10.Cùng với định hướng đó công ty đã đưa ra chiến lược là xây dựng May 10 thành trung tâm SXKD hàng may mặc hàng đầu của Việt Nam. Chính vì lẽ đó công ty đã đưa ra các phương hướng hoạt động: 1. Thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng. 2. Tăng cường tinh thần trách nhiệm, tính chủ động, sáng tạo, phát huy tối đa tiềm năng và lợi thế của Công ty. 3. Đảm bảo môi trường ngày càng xanh, sạch, đẹp. 4. Vì lợi ích của mỗi thành viên và cộng đồng. 5. Xây dựng Công ty trở thành một điển hình văn hóa Doanh nghiệp 2.1.2.2.Lĩnh vực kinh doanh 1.Sản xuất ki.nh doanh các lại quần áo thời trang và nguyên phụ liệu ngành may 2.Kinh doanh các mặt hang thủ công mỹ nghệ, công nghiệp thực phẩm và công nghiệp tiêu dung khác 3.Kinh doanh văn phòng , bất động sản, nhà ở cho công nhân. 4.Đào tạo nghề 5.Xuất nhập khẩ trực tiếp 2.1.3.Các sản phẩm và thị trường chủ yếu của công ty: Qua điều tra thực tế thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty,ta có bảng số liệu sau: Bảng 2.1: Sản phẩm và thị trường STT Mặt hàng của công ty Thị trường tiêu thụ 1 Sơ mi nam nữ VN,Mỹ,Nhật,Hàn Quốc,EU… 2 Bộ trang phục tuổi teen Mỹ,Canada, ,EU… 3 Veston nam Hồng kông, Đài loan,Nhật, Libi… 4 VáyMM teen Trung quốc,Nhật , Đài loan… 5 Váycleopatre Thái lan,Hàn quốc,EU… 6 Quần nam Lào.Canada,UE,Czeck… 7 Quần nữ Canada,Hàn quốc,Hồng kông… 8 Veston nữ Mỹ,EU, Đức,Pháp,Singgapo 9 jacket Hunggary,Anh, Đức,Mehico Nguồn:Phòng tổ chức hành chính lao động Nhận xét: từ bảng số liệu trên ta thấy rằng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty rất rộng lớn, chiếm một thị phấn lớn và ngày càng mở rộng phạm vi cạnh tranh trên toàn cầu 2.1.4.cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công Ty Cổ Phần May 10 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty đang dược áp dụng là: Sơ đồ 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC P.GIÁM ĐỐC P.GIÁM ĐỐC P.GIÁM ĐỐC Phòng tổ chức lao động hành chính Phòng kế toán tài chính Phòng kế hoạch kinh doanh XNK Phòng kỹ thuật Phòng quản lý đơn đặt hàng Phân xưởng may I Phân xưởng may II Phân xưởng may III Phân xưởng thuê Phân xưởng hoàn thiện, đóng kiện Nguồn:phòng tổ chức hành chính lao động 2.1.4.1.Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị làm nhiệm vụ đề ra các chiến lược phát triển chính của công ty, đề ra các quy định áp dụng làm việc trong công ty.Các kỳ họp của hội đồng quản trị thường diễn ra theo lịch đã quy định, nhưng đôi khi có những cuộc họp đột xuất vì những lý do đặc biệt 2.1.4.2.Giám đốc công ty Giám đốc công ty là người làm công tác tổ chức và quản lý cán bộ,giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý kinh tế của công ty 2.1.4.3.Phó giám đốc điều hành nội chính Có chức năng tham mưu, trợ lý cho giám đốc và chịu trách nhiệm trứoc giám đốc và công ty về việc sắp xếp công việc trong công ty. 2.1.4.4.Phó giám đốc điều hành sản xuất Có nhiệm vụ giúp việc cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về vấn đề lập kế hoạch và báo cáo tình hình hoạt động của công ty 2.1.4.5..Phó giám đốc kỹ thuật Cũng như hai phó giám đốc trên, phó giám đốc kỹ thuật cũng có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc nghiên cứu các loại máy móc trang thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh. 2.1.4.6.Các phòng ban của công ty 2.1.4.6.1.Phòng kế toán tài chính Nhiệm vụ của phòng này là tổ chức công tác kế toán tài chính , tiến hành giải quyết các vấn đề tài chính của công ty và thu nhập của nhân viên , giải quyết các quan hệ nợ có với khách hàng . Đặc biệt là ban hành các quy chế tài chính , đề xuất các biện pháp để đảm bảo công ty hoạt động có hiệu quả cao nhất và một nhiệm vụ quan trọng nữa là lập các báo cáo tài chính cung cấp số liệu cho ban quản trị để quản lý công ty 2.1.4.6.2..Phòng tổ chức lao động hành chính Chức năng chính của phòng này là làm tham mưu cho giám đốc điều hành về tổ chức quản lý và giải quyết các công việc , các chế độ chính sách với người lao động cũng như gia đình chính sách .Thực hiện quản lý hồ sơ của ngừoi lao động, quản lý các văn bản liên quan đến người lao động và chịu trách nhiệm trước chử ký , việc đóng dấu của mình. Ngoài ra phòng này còn có chức năng xây dựng các kế hoạch thi tuyển dụng , nâng bậc lương cho công nhân viên và một số công việc như tổ chức khám sức khoẻ và điều trị bệnh cho ngưòi lao động trong công ty…. 2.1.4.6.3.Phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu Phòng này kết hợp với phòng quản lý đơn đặt hàng để tìm ra giá cả hợp lý cho các mặt hàng để đàm phán với đối tác . Đồng thời tổ chức công tác , quản lý công tác xuất nhập khẩu 2.1.4.6.4..Phòng kỹ thuật Phòng kỹ thuật có chức năng nghiên cứu và hướng dẫn thực hiện các quy trình công nghệ trong từng phân xưởng.Tiến hành tìm hiểu nghiên cứu và áp dụng các khoa học công nghệ tiên tiến nhắm nâng cao năng suất hoạt động sản xuất trong các phân xưởng. 2.1.4.6.5.Phòng quản lý đơn đặt hàng Nhiệm vụ chính của phòng là xây dựng các chỉ tiêu sản xuất theo tháng, quý hoặc năm tuỳ theo quy định của công ty. Đồng thời xây dựng các kế hoạch cụ thể trong từng thời điểm để công ty thực hiện 2.2.Tình hình quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may 10 Con người là yếu tố quan trọng nhất tạo nên thành công của May 10.Với một đội ngũ các nhân viên chuyên nghiệp, có kỹ năng nghề nghiệp cao và kinh nghiệm dồi dào, công ty đã khẳng định được vị thế của mình trên toàn quốc và thế giới . Do vậy, Công ty đang nỗ lực hêt mình đào tạo một đội ngũ nhân viên theo đúng mục tiêu đã đặt ra, có những chương trình hỗ trợ đội ngũ nhân viên của mình phát triển các kỹ năng nghề nghiệp và trình độ quản lý. Quan trọng hơn, Đội ngủ các nhà lãnh đạo cố gắng tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp để các nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, có cơ hội phát triển nghề nghiệp.Nỗ lực xây dựng một thương hiệu hàng đầu gắn với một môi trường văn hoá doanh nghiệp điểm hình. Môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, cùng với chế độ đãi ngộ về lương, thưởng, đào tạo phát triển, đảm bảo đội ngũ cán bộ công nhân viên đồng đều, vững về chuyên môn, nghiệp vụ Nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực cho nên quản lý nguồn nhân lực là nhiệm vụ trọng yếu và hàng đầu của công ty. Dưới đây là bảng số liệu trong những năm gần đây về việc quản lý nguồn nhân lực của Công Ty Cổ Phần May 10:  Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Đơn vị Số LĐ Nhóm tuổi Trình độ văn hóa < 25 25 - 35 >35 Phổ thông T.cấp/ Cao đẳng Đại học Sau đại học Phòng GĐ 5 6 3 2 0 0 4 1 Phòng TC-LĐ-HC 25 2 20 9 14 4 15 2 Phòng KD – XNK 20 3 10 10 0 5 14 1 Phòng kế toán 5 0 2 1 0 0 5 0 Phòng kỹ thuật 10 10 7 0 1 4 5 0 Phòng quản lý ĐH 10 20 3 7 1 0 5 4 Phòng KCS 20 200 9 1 0 20 0 0 PX thuê 30 150 5 5 16 10 2 2 PX may I 250 210 30 20 220 13 3 14 PX may II 200 100 30 20 177 20 3 0 PX may III 300 701 25 65 200 10 5 85 PX hoàn thiện 145 100 45 0 130 9 2 4 Tổng cộng 1030 68 189._.