Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả lựa chọn và quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần Dược và Vật tư thú y HN (HANVET)

kinh doanh của công ty trong nhữnh năm vừa qua : 1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty: 1.2 Mục tiêu hoạt động của công ty và nội dung hoạt động của công ty 1.3 Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty 1.4. Tình hình Lao động của Công ty 1.5.Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty: 1.6. Tình hình sử dụng vốn của Công ty: 1.7. Vài nét về thị trường thuốc thú y trong nước 1.8.Quy trình sản xuất thuốc thú y của công ty 1.9.Tình hình sản xuất một số loại thuốc chính của công ty 1.10.Mức tiêu thụ sản phẩm cuả công ty 1.11.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thuốc thú y của công ty . 2.thực trạng hoạt động lựa chọn và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần dược và dung cụ thú y hà nội (hanvet). 2.1. Xem xét, đánh giá các dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn: 2.2. Xây dựng những mục tiêu và yêu cầu bắt buộc đối với kênh của công ty cổ phần dược và dụng cụ thú y Hà Nội (hanvet). 2.3.Xác định phương án chính của kênh 2.4 : Đưa ra và đánh giá các phương án chính của kênh : 3 .Các quyết định về quản lý kênh của công ty cổ phần dược và dụng cụ thú y Hà Nội (HANVET) 3.1: Tuyển chọn các thành viên kênh : 3.2 Động viên các thành viên kênh : 3.3 : Đánh giá các thành viên kênh : 3.4 : Sửa đổi những thoả thuận của các thành viên kênh : 4.Những quan hệ trong kênh của công ty cổ phần dược và dụng cụ thú y hà nội 4.1 Những mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh của công tỷ đồng cổ phần dược và dụng cụ thú y Hà Nội (HANVET) 4.2.Những nguyên nhân gây mâu thuẫn và cách giải quyết mâu thuẫn giũa các thành viên kênh của công ty 5.Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động lựa chọn và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần dược và dụng cụ thú y Hà Nội (HANVET). 6.một số thuận lợi và khó khăn trong việc lựa chọn và quản lý kênh của công ty cổ phần dược và dụng cụ tyhú y hà nội (hanvet). III.một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả lựa chọn và quản lý kênh phân phối CủA CÔNG TY Cổ PHầN DƯợC Và DụNG Cụ THú Y Hà NộI (HANVET) 1 .Một số biện pháp chung nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả lựa chọn và quản lý của công ty cổ phần dược và dụng cụ thú y hà nội (hanvet) 2.một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong việc thiết kế kênh CủA CÔNG TY Cổ PHầN DƯợC Và DụNG Cụ THú Y Hà NộI (HANVET). 3.một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối CủA CÔNG TY Cổ PHầN DƯợC Và DụNG Cụ THú Y Hà NộI (HANVET). Lời nói đầu Trước đây trong thời kì kế hoạch hoá tập trung bao cấp ,các doanh nghiệp sản xuất theo sự quản lý của nhà nước , các chính sách sản phẩm , giá cả được nhà nước lên kế hoạch ,và các doanh nghiệp chỉ việc thực thi ,nếu làm ăn thua lỗ doanh nghiệp không phải chịu trách nhiệm mà được nhà nước bù lỗ ,khi đó doanh nghiệp không cần biết sản phẩm mình được bán cho ai ? ở đâu và như thế nào ? Mà chỉ cần sản xuất những mặt hàng mà nhà nước yêu cầu theo đúng tiến độ là có thể hoàn thành mục tiêu của sản xuất . Ngày nay trong giai đoạn công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước , nhà nước quản lý các loại hình doanh nghiệp theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa ,những quy luật khắt khe của thị trường buộc các nhà sản xuất phải đặt ra những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho sản phẩm của mình ,khi sản phẩm được sản xuất công ty phải trả lời các câu hỏi :sản xuất cái gì? ,sản xuất như thế nào ? ,sản xuất cho ai ? .Để có thể tồn tại và phát triển bền vững ,trước tiên công ty phải tiêu thụ được sản phẩm trong dài hạn ,sau đó mới nghĩ tới việc có lãi .Trong thị trường hàng tiêu dùng hiện nay các công ty ngoài việc sản xuất họ còn phải lưu tâm tới vấn đề đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng sao cho có mức chi phí thấp nhất , trong quá trình đó công ty khó có thể đảm đương được cả hai công việc , vừa sản xuất vừa phân phối ,vì vậy họ phải sử dụng các trung gian tiêu thụ . Trong quá trình học tập tại trường và thực tập tại công ty cổ phần dược và dụng cụ thú y Hà Nội (HANVET). Với mong muốn áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế ,sau quá trình nghiên cứu em quyết định nghiên cứu đề tài " Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả lựa chọn và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần dược và dụng cụ thú y Hà Nội ". Đề tài nghiên cứu này chia làm ba phần ngoài hai phần mở đầu và kết luận : Những vấn đề cơ sở lý luận về kênh phân phối Thực trạng hoạt động lựa chọn và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần dược và dụng cụ thú y hà nội . Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả lựa chọn và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần dược và dụng cụ thú y hà nội . Trong quá trình nghiên cứu đề tài được sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo hướng dẫn : Vũ Huy Thông và quý cơ quan đã giúp em hoàn thành tốt đề tài này.Em xin chân thành cảm ơn thầy và quý công ty cổ phần dược và dụng cụ thú y hà nội.Do điều kiện thời gian cũng như kiến thức có hạn trong đề tài không tránh kỏi những thiếu sót rất mong được sự góp ý chân thành của thầy : Vũ Huy Thông và các bạn để đề tài sau được hoàn thiện hơn. I.Những vấn đề lý thuyết cơ bản của kênh phân phối 1- Quá trình thình thành và phát triển kênh phân phối Kênh phân phối hiện đại ngày nay không phải do tự nhiên có ngay được mà nó là một quá trình cải biên dần theo năm tháng nhămg hoàn thiện dần dần tính hiệu quả của kênh phân phối. Trước tiên, kể từ khi con người sinh ra và có ý thức trao đổi hàng hóa do mình làm ra, mằc dù khi ấy con người chưa ý thức được về kênh phân phố, nhưng nó cũng đã bước đầu hình thành ngay trong cưộc sống của con người,l úc đầu là mang tính sơ khai và chỉ trao đổi những mặt hàng giản đơn trực tiếp giữa người làm ra nó với người sử dụng nó. Tuy vậy ngày nay, loại kênh này vẫn pháp huy tác dụng của nó tùy theo từng khía cạnh và ở những mức cao hơn ngày đầu sơ khai, nó không chỉ thông qua trực tiếp giữa người bán và người mua mà còn thêm cả việc bán tự động thông qua các hình thức bán trực tiếp như: máy bán hàng, bán háng qua mạng không cần cửa hàng nhằm thảo mãn tối đa cho mọi loại khách hàng từ nhàn hạ đến những người bận rộn, từ những người dễ tính đến những người khó tính. Nền kinh tế ngày càng phát triển đã dẫn đến phân phối trực tiếp ngày càng bộc lộ những thiéu sót cũng như yếu điểm của nó. Nếu như xã hội ngày càng phức tạp, nhu cầu của con người ngày càng nhiều và nếu như chỉ phân phối trực tiếp thì một người có thể phải thực hiện rất nhiều cuộc trao đổi mới có được sản phẩm của mình cần. Do đó một thị trường trung tâm đã xuất hiện khi mà các hộ gia đình quyết định gặp nhau ở một địa điểm để trao đổi. Tuy có khả thi hơn, nhưng về thực chất nó vẫn là trao đổi trực tiếp hay phân phối trực tiếp, mặc dù nó đã làm giảm chi phí vận chuỷên và thời gian vì họ tập trung tại một nơi để trao đổi như chợ là một nơi tập trung cho cả người mua và người bán. Kênh Marketing có trung gian xuất hiện khi các nhà buôn hay các doanh nghiệp chấp nhận rủi ro, làm chủ tồn kho và dự trữ để trao đổi các sản phẩm đó cho các hộ gia đình và họ hoạt động như những trung gian ở thị trường trung tâm. Loại hình trao đổi này đã làm tăng hiệu quả của vận tải, cũng như làm giảm số lượng các trao đổi cần thiết, đồng thời làm cho tốc độ quay vòng vốn nhanh, khối lượng hàng hóa dự trữ cũng như việc thiết lập hàng tồn kho đã làm xuất hiện bản lẻ và rồi hệ thống kênh này cũng không phát huy được hết khả năng trao đổi trong nền kinh tế hiện đại ngày nay. Khi ấy kênh phân phối qua nhiều giai đoạn đã hình thành từ việc chỉ có trung gian bán lẻ thì ngày nay trong kênh còn có thể có các nhà bán buôn, đại lý, môi giới, người bán lẻ, cuối cùng là người tiêu dùng và thành viên của kênh không thể bỏ qua là nhà sản xuất (nhà cung ứng). Như ta thấy, tình tương đối của chúng khi chuyên môn hóa và phân công lao động ngày càng cao thì tính hiệu quả sẽ cao. Với việc ta đặt địa vị kênh phân phối cũng vậy, nếu chúng ta giảm thiểu càng ít các tiếp xúc trực tiếp bao nhiêu cũng có nghĩa là tính hiệu quả trong kênh sẽ càng cao vì mỗi khâu họ sẽ có thời gian, sức lực, tài chính để tập trung vào công việc chứ không dàn trải, tương ứng với nó là cấp độ trung gian tăng lên thường làm tăng tính hiệu quả hay mức độ hiệu quả tiếp xúc. Tuy nhiên đây cũng chỉ là một trong nhiều yếu tố để xác định tính hiệu quả của tiếp xúc. Sơ đồ cấp độ trung gian tăng lên làm giảm số lượng tiếp xúc: 3 nhà sản xuất tiếp xúc với 3 nhà bán lẻ 3 nhà sản xuất tiếp xúc với 3 nhà bán với 9 lần tiếp xúc trực tiếp qua một trung gian bán buôn với 6 lần tiếp xúc Nhà SX .C Nhà SX. A Nhà SX. C Nhà SX. B Nhà SX. A Nhà SX .B Nhà bán buôn Nhà BL. B Nhà BL. A Nhà BL. C Nhà BL.B Nhà BL. A Nhà BL.C Như vậy, do phạm vi hoạt động hạn chế của thị trường trung tâm và nó được thay thế bởi các trung gian chuyên môn hóa cao. Khi ấy nhà bán buôn ra đời, họ mua bán một tập hợp hàng hóa cho người bán lẻ. Khi mà công ty tìm kiếm các kiểu kênh nhằm phối hợp với nhau để giải quyết 3 vấn đề kinh ttế là" Phân phối cho ai, phân phối như thế nào và phân phối bằng cách nào" sẽ dẫn đến cấu trúc kênh trở lên phức tạp. Điều này đã chỉ rằng nội dung phân chía cấu trúc kênh nhằm giải quyết các vấn đề có tính chuyên môn hóa ngày càng tăng. đây là một tiêu trí cơ bản và quan trọng cho các nhà lãnh đạo, những nhà quản lý kênh có cơ sở, nhận định đúng hơn trong việc tối ưu hóa, trong việc thiết kế kênh. 2- Định nghĩa về kênh phân phối: Bằng kinh nghiệm hoạt động, theo những lĩnh vực hay từng góc độ khác nhau mà người ta đã đưa ra rất nhiều định nghĩa khác nhau. Như Corey đã nhận xét:" Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm xây dựng và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một laọi cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo lên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài". Tuy nhiên không thể có một định nghĩa về kênh marketing mà có thể thỏa mãn được toàn bộ các đối tượng, vì theo quan điểm sử dụng của họ là khác nhau như: đối với người sản xuất thì họ coi kênh phân phối như là các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. Còn đối với những trung gian thì họ coi dòng chảy quyền sử hữu hàng hóa như là cách mô tả tốt nhất kênh marketing vì họ hy vọng sẽ có được những dự trữ tồn kho thuận lợi từ những nhà sản xuất (cung ứng) và tránh rủi ro liên quan. Vậy với những người tiêu dùng cuối cùng thì sao, họ lại quan niệm theo cáhc riêng của họ kênh marketing đơn giản như là có nhiều trung gian đứng giữa họ là người sản xuất. Với những nhà hoạt động thị trường, những nhà làm marketing thì kênh phân phối là một trong những quyết định chính của người quản lý marketing phải làm. Do đó dưới con mắtcủa những nhà làm marketing, kênh phân phối được quan niệm rằng:" là sự tổ chức các tiếp xúc(Các quan hệ) ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt tới các mục tiêu phân phối của nó. Đó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và trung gian nhằm thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hay người tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn tối đa nhu cấu của họ". Vậy chúng ta cần làm sáng tỏ về các từ ngữ: -"Sự tổ chức các quan hệ" có nghĩa là kênh marketing gồm các công ty hay tổ chức những người tham gia vào chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ mới là các thành viên cửa kênh. Còn không thì họ chỉ là những người làm thuận lợi cho việc phân phối hàng hóa và dịch vụ như: công ty Vận tải, Bảo hiểm, Ngân hàng,.. - " Bên ngoài" có nghĩa là kênh marketing không phải là một cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp mà nó được tổ chức và thiết lập ở bên ngoài doanh nghiệp. Điều này cũng rất quan trọng vì việc quản lý kênh cũng có nghĩa là quản lý mối quan hệ của nhiều tổ chức với nhau, ắt hản là khó hơn rất nhiều. - " Hoạt động": ở đây muốn nhấn mạnh nững hoạt động ở trong kênh, nó bao gồm từ sự phát triển đầu tiên cho đến những quản lý chi tiết hàng ngày của kênh. - " Mục tiêu phân phối": đối với bất kỳ lĩnh vực nào cũng vậy, muốn hoạt động được đều cần phải có mục tiêu để đạt tới và mục tiêu của kênh phân phối không nằm ngoài điều đó. Chúng ta đã thấy được tầm quan trọng của việc xác định mục tiêu cũng như để đạt được mục tiêu đó. Nếu mục tiêu kênh phân phối mà thay đổi sẽ ảnh hưởng tới các quan hệ bên ngoài cũng như các hoạt động khác trong kênh cũng phải thay đổi để đạt mục tiêu. - "Người quản lý kênh": trên thực tế thì tất cả những ai là thành viên của kênh đều có thể là người quản lý kênh. ở đây chúng ta nghiên cứu đứng trên góc độ của nhà sản xuất; đồi với những công ty lớn thì Phó Giám Đốc phụ trách marketing, người quản lý marketing chung, người quản lý sản phẩm ... đều có thể thực hiện các quyết định về kênh marketing. Đối với những công ty nhỏ thì phần lớn người chủ hay người quản lý sẽ quyết định về kênh. Còn công ty phân phối qua đại lý độc quyền thì người giữ quan hệ với đại lý độc quyền ấy sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định về kênh. 3. Vai trò và chức năng của kênh phân phối . 3.1Vai trò. Trong kinh doanh, mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận, ngoài các yếu tố khác, vấn đề tối thiểu hóa chi phí trong sản xuất là vấn đề ”nóng bỏng, gay cấn” của mọi công ty. Nếu như họ giảm được chi phí tức là họ sẽ có nhiều cơ hội sống sót và phát triển trên thị trường. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có thể tối thiểu hóa chi phí và một trong những cách để giảm thiểu chi phí và có nhiều thuận lợi khác là nhờ vào hệ thống kênh phân phối vì hệ thống kênh phân phối sẽ giải quyết mâu thuẫn giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Nhà sản xuất muốn tận dụng và tối thiểu hoá chi phí vì thế họ không thể đặt cơ sở sản xuất của họ ở mội địa bàn, ở mọi nơi, mọi chỗ được. Còn người tiêu dùng thì họ lại sống ở rất nhiều nơi khác nhau mà nhu cầu cá nhân nhiều, nhưng tổng nhu cầu chưa chắc đã cao và nếu có cao đi chăng nữa thì việc lập một cơ sở sản xuất mới trực thuộc công ty không phải chuyện giản đơn vì nó liên quan đến rất nhiều vấn đề như cạnh tranh, quản lý, uy tín, chất lượng sản phẩm, của công ty... Bên cạnh đó, với nền kinh tế cao, tự động hóa, quy mô sản xuất lớn, chuyên môn hóa lại mâu thuẫn với nhu cầu tiêu dùng theo khối lượng nhỏ và đa dạng. Ngoài ra, do sự phân bố dân cư không đồng đều, có nơi rất đông nhưng có nới dân cư tập trung thưa thớt, trong khi đó nhà sản xuất lại chỉ sản xuất tập trung ở một địa điểm và điều này là hoàn toàn thực tế, vì khi ấy họ sẽ có cơ hội giảm thiểu chi phí sản xuất của mình. Ví dụ: với Nhà máy lọc dầu Dung Quất Thành phố HCM, chúng ta không thể xây dựng Nhà máy ấy tại khu vực ngoài Bắc được, nếu xây dựng ở ngoài Bắc sẽ làm tăng chi phí vận chuyển dầu thô, an toàn khi vận chuyển, thời gian cung cấp nguyên vật liệu có đúng tiến độ không? Trong khi đó nếu Nhà máy phải ngừng hoạt động 1 giờ hay chất lượng dầu thô không đảm bảo sẽ ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm cuối cùng. Vậy tại sao chúng ta lại không sử dụng kênh phân phối để lưu thông những sản phẩm đi khắp mọi miền của Tổ Quốc sẽ thuận tiện và hữu ích biết mấy. Tuy nhiên, có những ngàn sản xuất rất đặc thù và mang tính thời vụ, tức liên quan đến sự khác biệt giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng. Nó có thể do tính chất thời vụ của xản xuất, hay tính chất thời vụ của tiêu dùng. Do đó có những công ty sản xuất mặt hàng này chỉ tập trung ở một thời gian nhất định chứ không thể sản xuất sản phẩm ấy liên tục đuợc. Xong tiêu dùng của cong người thì liên tục, điều này đã làm cho các công ty rất khó hoặc tốn rất nhiều chi phí nếu như họ lưu kho toàn bộ sản phẩm làm cho vấn đề quay vòng vốn cho Nhà máy sản xuất tiếp sản phẩm thời vụ khác rất khó khăn. Ví dụ: Nhà máy chế biến hoa quả với sản phẩm vải thiều đóng hộp là mặt hàng có tính thời vụ và chỉ khi nào đến vụ vải thiều Nhà máy mới có thể chế biến lọai sản phẩm này được. Song cũng có khi do tiêu dùng có tính thời vụ mà có thể các công ty phải sản xuất liên tục mới cung cấp đủ cho nhu cầu thời vụ của người tiêu dùng,v ậy các sản phẩm sản xuất ra để ở đâu? Nếu để toàn bộ ở Nhà máy thì không thể được, vì khi ấy chi phí dự trữ, kho tàng cũng như vốn là rất khó. Do đó các công ty đã tận dụng kho tàng của các trung gian làm cho đồng vốn quay vòng nhanh, sẽ đảm bảo được nguồn vốn sản xuất cũng như có thể cung cấp sản phẩm một cáh kịp thời, nhanh chónh, đảm bảo. Ví dụ: sản phẩm phân bón chẳng hạn, với nước ta vẫn là một nước nông nghiệp, vì thế tính thời vụ trong tiêu dùng thể hiện rất rõ ràng, chỉ khi nào đến thời điểm thì nhu cầu về phân bón mới cao, còn không là rất ít. Vậy người tiêu dùng muốn có phân bón cung cấp kịp thời và đầy đủ vào thời vụ của họ. Nếu như chúng ta đứng trên góc đọ marketing thì kênh được xem như là một bộ phận của chiến lược phân phối, một phần của chiến lược marketing- mix của doanh nghiệp vì trong marketing- mix gồm 4 chữ P( Product, Price, Place, Promotion). Bên cạnh đó việc thiết lập được một hệ thống kênh phân phối mang hình ảnh của công ty không phải ngày một ngày hai, mà là một quá trình, vì thế đây cũng là một vũ khí cực kỳ lợi hại trong chiến lược cạnh tranh của mình. Nếu như mọi thứ giữa 2 công ty là như nhau, khi ấy công ty nào có hệ thống kênh hiệu quả hơn sẽ giành chiến thắng và cũng có thể đánh bại đối thủ cạnh tranh, nếu đối thủ cạnh tranh muốn thiết lập 1 hệ thống kênh như vậy cũng phải mất nhiều thời gian. Trong khi đối thủ cạnh tranh vẫn đang loay hoay thì chúng ta đã tranh thủ thu hút các khách hàng của đối thủ, mở rộng thị phần và có thể nhanh chóng đưa công ty lên một vị trí mới - vị trí dẫn đầu. Khi ấy chúng ta có thể đẩy đối thủ cạnh tranh vào vị trí theo sau, nép góc hay lấp chỗ trống của thị trường. Hơn thế, hệ thống kênh mà vững chắc sẽ tô điểm thêm cho hình ảnh công ty, làm cho khả năng lưu thông hay quản lý được dễ dàng hơn, làm giảm thời gian hoàn thành chiến lược phân phối, trên hết là chiến lược marketing - mix của doanh nghiệp. 3.2.Chức năng: Như trên đã nói, kênh marketing là một vũ khí rất lợi hại của công ty, như là “con dao sắc bén” để công ty có thể hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, quan trọng hơn nữa là tiến tới một thị trường tự do hóa mậu dịch trong khu vực Đông Nam á (ASEAN). Vì vậy vị trí của kênh phân phối hết sức quan trọng và nó thể hiện ở các chức năng của kênh phân phối, trong đó các thành viên kênh sẽ đảm nhiệm chức năng này. Cụ htể là: - Thông tin: với xã hội như hiện nay, thời đại của thông tin có vai trò hết sức quan trọng, ai có thông tin hay nắm bắt được thông tin trước sẽ là người chiến thắng vì họ chớp được cơ hội trước đối thủ cạnh tranh, giúp ích cho việc các công ty có thể nắm bắt được các đối thủ cạnh tranh, thấy được điểm mạnh, điểm yếu hay đang dùng chính sách gì để chúng ta có chiến lược riêng. Bên cạnh đó công ty cũng có thể thu thập được thông tin về những khách hàng tiềm ẩn, hiện có, các thành viên của kênh cũng như các lực lượng khác trong môi trường marketing. -Khuyễn mãi: soạn thảo và truyền bà những thông tin về sản phẩm, nhằm kích thích tăng nhu cầu, tăng thị phần bán của doanh nghiệp, nói cách khác là nhằm thu hút khách hàng. - Thương lượng: các thành viên sẽ thương lượng, phân công rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm cũng như về việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng. - Đặt hàng: ý đồ mua hàng của các thành viên kênh gửi cho nhà sản xuất biết được mức nhu cầu của các thành viên kênh là bao nhiêu để nhà sản xuất thuận tiện cho công tác kế hoạch giao hàng. - Tài trợ: các thành viên của kênh có thể có khả năng dự trữ hàng, vì vậy họ sẽ là người ứng vốn trước cho nhà sản xuất khi họ mua số hàng đó về để dự trữ, chứ không phải để bán ngay. - Chấp nhận rủi do: đã tham gia vào đâu thì chúng ta phải chấp nhận những rủi do riêng của nó và các thành viên kênh cũng không nằm ngoài vòng qui luật đó. Họ sẽ phải chịu rủi do về các hoạt động của kênh marketing. - Làm chủ tài sản vật chất: khi đã chuyển quyền sở hữu, các thành viên của kênh sẽ là người chủ sản phẩm và họ phải tự bảo quản cũng như lưu thông số hàng đó đến người tiêu dùng cuối cùng. Còn công ty chỉ là người hướng dẫn, giúp đỡ những công việc mà các thành viên kênh không đảm nhiệm được. - Thanh toán: các thành viên của kênh khi mua hàng của doanh nghiệp thì phải có nhiệm vụ thanh toán cho doanh nghiệp theo những phương thức mà hai bên thoả thuận. - Quyền sở hữu: khi hàng hoá chuyển qua tổ chức hay cá nhân này thì hàng hoá đó không còn thuộc chủ sở hữu của tổ chức hay cá nhân đã giao sản phẩm. Như đã nói ở trên, các chức năng của kênh phân phối sẽ được chuyên môn hoá cho các thành viên của kênh vì nếu như nhà sản xuất mà tự mình thực hiện các chức năng này cũng có nghĩa là họ phải bỏ ra một khoản chi phí rất lớn để hoàn thành công việc đó. Khi ấy chi phí tăng làm giá cả tăng và người tiêu dùng sẽ phải chấp nhận giá cao. Tuy nhiên, không phải là các thành viên kênh thực hiện các chức năng này là công ty vẫn phải bỏ chi phí cho các thành viên kênh để họ trang trải cho công việc này nhưng ít hơn rất nhiều nếu tự công ty đi làm. 4- Sơ lược về cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối được quan niệm như là một nhóm, nó bao hàm sự hợp thành của các dạng kênh khác nhau nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp .Vì vậy liên quan đến cấu trúc kênh chúng ta cần phải hiểu rõ một số vấn đề sau. -Chiều dài của kênh: Được biểu hiện bằng số lượng các cấp độ kênh còn phụ thuộc vào laọi hàng hóa hay dịch vụ, có những sản phẩm tươi sống, dễ thối nát, chủ yếu người ta dùng kênh ngắn. Còn nếu là những sản phẩm như bia chai, bia lon họ có thể dùng cả kênh ngắn lẫn kênh dài. Với những hàng tư liệu sản xuất, do đặc thù của chúng là người mua với số lượng lớn, giá trị sản phẩm lớn, tính năng kỹ thuật khá phức tạp, do đó người ta thường dùng kênh ngắn hay kênh trực tiếp. - Chiều rộng của kênh: nó được biểu hiện bằng số lượng các trung gian ở một cấp độ phân phối trong kênh. Điều này ũng có nghĩa nó ảnh hương rđến các chiến lược phân phối của công ty là: phân phối ồ ạt phân phối độc quyền phân phối lựa chọn. Quyết định về các loại trung gian có mặt ở trong kênh: ở đây được hiểu là trên cùng một cấp độ của kênh chứ không phải trên toàn bộ kênh. Quyết định về số lượng các kênh: thường được sử dụng để phân phối hàng hóa và tỷ trọng hàng hóa được phân bổ ở một kênh và đây là một quyết định cực ký khó khăn, vì nó liên quan đến việc xác lập cấu trúc kênh phân phố của công ty và trên thực tế các phương án cấu trúc kênh có thể đưa ra nhưng việc lượng hóa chúng còn nhiều nan giải. 5.1. Những người tham gia vào kênh để tham gia vào bất kỳ tổ chức nào đi chưng nữa những người muốn tham gia đều phải có những tiêu chuẩn cũng như phải thực hiện đưọc các chức năng củatổ chức mình tham gia thì mới được coi làlà thành viên chính thức. Trong hệ thống kênh cũng vậy không phải bất kỳ ai tham gia cũng có thể trở thành thành viên của kênh. Mặc dủtong kênh có rát nhiều đối tượng tham gia và chỉ có những người thực hiện chức năng đàm phán, mua bán& trao quyền sở hữuvà nếu không họ sẽ là những người bổ trợ. Để đưa ra được các kiểu kênh khác nhau, trước hết chúng ta cần phải làm rõ hay phải phân biệt rõ ràng về người sản xuất, người tiêu dùng cuối cùng, bán buôn mặt hàng nước uống hay bút viết cho nhân viên của mình sử dụng thì vẫn coi là người tiêu dùng cuối cùng. Nếu họ mua vật liệu về để đem ra chế tạo sản xuất sản phẩm thì đấy không phải là người tiêu dùng cuối cùng. Sơ đồ: Phân loại những người tham gia vào kênh. Tất cả những người tham gia vào kênh Nhà sản xuất Thành viên của kênh Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Cty kho hàng Cty tài chính Cty bảo hiểm Các tổ chức bổ trợ Cty NC mar Cty vận tải - Người sản xuất: Họ là những nhà sản xuất, những công ty lớn nhỏ đều tồn tại nhằm đưa ra thị trường những sản phẩm hàng hoá và dịch vụ để thoả mãn nhu cầu của thị trường. - Bán buôn hàng hoá: Là các doanh nghiệp, các tổ chức, cá nhân mua hàng hoá, sở hữu hàng hoá, dự trữ, quản lý vật chất sản phẩm với số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với khối lượng nhỏ. - Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng: Là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc kinh doanh của mình nhưng chỉ có điều là họ không sở hữu hàng hoá với thu nhập ăn theo tỷ lệ bán (trên doanh số bán) hay khoản lệ phí nào đó. - Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất: Họ không phải là những nhà bán buôn độc lập vì những đại diện và chi nhánh bán buôn này được làm chủ và được quản lý bởi người sản xuất. Việc hoạt đông của chúng rất khác nhau, có khi làm dự trữ, cũng có lúc là nhà bán buôn thuần tuý, cũng đôi lúc là nhà bán buôn và cung cấp các sản phẩm được đặt hàng từ những khách hàng. Trung gian bán lẻ: Bao gồm cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hoá cho người tiêu dùng cuối cùng hay các dịch vụ cho thuê nhằm tăng cường cho việc bán hàng. 6. Các dòng chảy trong kênh marketing: Một khi có một kênh marketing xuất hiện sẽ có rất nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối các thành viên trong kênh và các tổ chức khác trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Sơ đồ: 5 dòng chảy chính trong kênh marketing Dòng D đàm phán D sở hữu D thông tin D xúc tiến sản phẩm Người TD Người BL Người BB Đại lý QC Người SX Cty vận tải Người SX Người TD Người BL Người BB Người SX Người TD Người BL Người BB Người SX Cty vận tải Người BB Người BL Người TD Người TD Người BL Người BB Người SX Nội dung các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khoa học để phân biệt giữa quản lý kênh và quản lý phân phối vật chất hay để phân biệt các thành viên của kênh khỏi các thành viên của kênh khỏi các thành viên không phải vủa kênh. Bây giờ chúng ta thử điểm qua các dòng chẩy đó thông qua sơ đồ trên. 6.1. Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gianqua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng. 6.2. Dòng đàm phán: Thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa hai bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm và nó khiên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh. 6.3. Dòng chẩy quyền sở hữu: THể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ở đay lại một lanf nữa Công ty vận tải không tham gia dòng chẩy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong ứi trình vận chuyển nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi. 6.4. Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy Công ty vận tải tái xuất hiện ở dòng này và dòng chảy thông tin từ người ssx đến người tiêu dùng cuối cùng đều là thông tin 2 chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng chảy thông tin và các thông tin này phải được chuyển qua chuyển lại giữa từng cặp thành viên. Nó bao gồm những thông tin như: Mua, bán, xúc tiến, chất lượng, số lượng, thanh toán, địa điểm giao nhận… 6.5. Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân…ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáocung cấp và thực hiện dịch vụ quảng cáo. II.Thực trạng hoạt động lựa chọn và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần dược và dụng cụ thú y Hà Nội (HANVET) 1. tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong nhữnh năm vừa qua : 1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty: - Công ty cổ phần dược và thú y Trung ương tiền thân là xí nghiệp bao bì và dụng cụ thú y trực thuộc Công ty vật tư Trung ương cấp I .Có trụ sở chính tại số 88 đường Trường Chinh-Phương Mai-quận Đống Đa -Hà nội. Xí nghiệp được thành lập theo Quyết định số 358/BNN và CNTP ngày 01/10/1998 nay là Bộ Nông Nghiệp & Phát triển Nông Thôn ,với chức năng chính là sản xuất kinh doanh các loại bao bì ,dụng cụ trong ngành thú y và các loại dụng cụ phục vụ cho ngành . Ngày 31/07/1991 theo quyết định số 229 NN/TCCB/QĐ của Bộ Nông Nghiệp và PTNN xí nghiệp bao bì và dụng cụ thuốc thú y Trung ương được đổi tên thành xí nghiệp dược và vật tư thú y . Trong 12 năm hoạt động trải qua nhiều thử thách thăng trầm và có nhiều biến đổi .Ngay từ khí mới thành lập Công ty gặp rất nhiều khó khăn (vốn ít ,chưa chiếm được thị trường...) Nhưng với sự nỗ lực phấn đấu của Cán bộ công nhân viên trong Công ty đã từng bước tháo gỡ bế t ,không ngừng đầu tư phát triển nhà ,xưởng thiết bị dụng cụ và đào tạo cán bộ công nhân viên.Công ty đã cố gắng vươn lên trở thành một đơn vị có doanh thu tăng đều,liên tục kinh doanh có lãi bảo toàn tăng trưởng đựơc vốn,thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối vớiNhà nước. - Ngày 29/02/1999 toàn bộ cán bộ công nhân viên đã nhất trí với phương thức chuyển đổi Doanh nghiệp thành Công ty Cổ phầndược và vật tư thú y. Ngày 18/03/1999 Bộ Nông nghiệp và PTNT đã có quyết định số 53/1999/QĐ/BNN/TCCB chính thức chển xí nghiệp thành Công ty với tên gọi đầy đủ là : Công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hà Nội. - Tên giao dịch quốc tế : Pharmaceuical Vatrinary Meterial Company. Tên viết tắt là : HANVET Trụ sở chính đặt tại : Số 88-Đường Trường Chinh-Đống Đa - Hà nội. Điện thoại : 048691156 04 8686568 Fa x: 8690097 Công ty thuộc sở hữu của cán bộ công nhân viên và các thành viên khác là những pháp nhân hoặc thế nhân được pháp luật của Nhà nước Cộng Hoà xã Hội Chủ nghĩa Việt Nam bảo hộ .Công ty là đơn vị sản xuất kinh doanh đốc lập có con dấu riêng .Vì thế được quyền ký kết hợp đồng mua bán với các tổ chức kinh tế ,tự bù đắp chi phí và kinh doanh có lãi,tuân theo các nguyên tắc của chế độ hạch toán kinh tế . 1.2 Mục tiêu hoạt động của công ty và nội dung hoạt động của công ty *mục tiêu hoạt động của cồg ty : Công ty có những mục tiêu ng hạnkhông những phát triển về các hoạt động sản xuất ,thương mại,dịch vụ ,các hoạt động thuốc thú y và các loại vật tu khác đáp ứng nhu cầu phòng chống dịch bệnh cho gia súc ,gia cầm...hỗ trợ thúc đẩy chăn nuôi phát triển trong cả nước để đem lại tối đa hoá lợi nhuận có thể được cho Công ty .Bên cạnh đó ,công ty không ngừng đầu tư cải thiện điều kiện làm việc tăng cường đẩy mạnh mở rộng thị tr._.ường tiêu thụ sản phẩm của Công Ty .Nâng cao nghiệp vụ cho Công nhân ,tổ chức hội thảo đồng bộ với phường châm "không ngừng nâng cao chất lượng ,hạ giá thành sản phẩm ,luôn quan tâm tới các đại lý ". Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên,đảm bảo lợi ích cho cổ đông và làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước . * Nội dung hoạt động của Công tỷ đồng đó là: - Sản xuất kinh doanh thương mại các loại thuốc thú y (bao gồm hoá dược và thuốc có nguồn gốc sinh học khác).Các loại vật tư thiết bị chuyên ngành thú y trên thị trường cả nước. - Đầu tư phát triển sản xuất trực tiếp hoặc gián tiếp(thông qua liên kết,liên doanh,hợp tác sản xuất hoặc mua cổ phiếu ở các tổ chức kinh tế khác theo quy định của pháp luật. - Hiện nay Công ty đang triển khai mở rộng sản xuất kinh doanh thuốc thú y.Sản xuất thêm nhiều chủng loại thuốc hơn .Trong quá trình hoạt động Công ty có thể mở rộng ,thu hẹp hay thay đổi phạm vi sản xuất kinh doanh theo nghị quyết của Đại hội cổ đông .Khi thay đổi mục tiêu ngành nghề hay vốn điều lệ khác với nội dung trong hồ sơ đăng ký kinh doanh ,các Công ty phải khai báo với sở Kế hoạch đầu tư Thành phố Hà Nội để xin đăng ký cấp giấy kinh doanh. 1.3 Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Công ty thực hiện theo nguyên tắc tự nguyện bình đẳng và dân chủ đối với mọi người và thành viên của công ty trên cơ sở tôn trọng pháp luật.Các cổ đông cùng góp vốn ,cùng tham gia quản lý trên cơ sở điều lệ Công ty,cùng nhau chia lợi nhuận hay chịu lỗ ,chịu nợ của công ty tương ứng với phần góp vốn của mình vào Công ty. Mô hình tổ chức của Côn cg ty gọn nhẹ ,nhằm phục vụ tốt cho sản xuất đúng kịp thời .Mỗi phòng ban có một chức năng riêng ,nhưng có quan hệ với nhau và chịu sự lãnh đạo thống nhất của hội đồng quản trị và Ban giám đốc . Sơ đồ bộ máy tổ chức và quản lý của công ty : Ghi chú : Quan hệ chỉ đạo trực tiếp Quan hệ phối hợp Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Ban Giám đốc Phòng quảng cáo tiếp thị Phòng kinh doanh Phòng kế toán Phòng tổ chức hành chính Phòng kỹ thuật Phòng kiểm nghiệm Phân xưởng dược I Chi nhánh tại TP HCM Phaan xưởng bao bì Phaan xưởng dược II Cửa hàng số 1 Cửa hàng số 2 Cửa hàng số 39 (Đông Anh) Tổ khánh sinh Tổ ống tiêm Tổ Lọ Tổ trộn Tổ đóng gói Qua sơ đồ về cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty cho ta thấy : a/ Hội đồng quản trị : Là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty.Trong đó có thành viên của Hội đồng quản trị do hội đồng cổ đông bầu ra hoặc bãi miễn với đa số phiếu theo hình thức trực tiếp bỏ phiếu kín với nhiệm kỳ 3 năm .Còn chủ tịch Hội đồng quản trị do thành viên hội đồng quản trị bầu hoặc bãi miễn với đa số phiếu theo hình thức trực tiếp bỏ phiếu kín . b/ Ban giám đốc : Chịu trách nhiệm quản lý giám sát mọi hoạt động chung của Công ty gồm : - Giám đốc : Là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo quyết định của đại hội cổ đông,hội đồng quản trị Công ty trên cơ sở những quy định cuả pháp luật và điều lệ Công ty.Tại Công ty chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm luôn giám đốc Công ty. - Phó giám đốc : Là người giúp việc cho giám đốc ,được giám đốc phân công phụ trách từng công việc hoặc lĩnh vực ,chịu trách nhiệm trước giám đốc và Hội đồng quản trị về các mặt công ty giao phó .Phó giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm theo đề nghị của giám đốc ,mức lương thưởng hoặc quyền hạn khác do Hội đồng quản trị quyết định hàng năm. c/ Ban kiểm soát : Là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh quản trị và điều hành Công ty .Ban kiểm soát có 2 kiểm soát viên do đại hội cổ đông bầu ra và bãi miễn với đa số phiếu theo hình thức trực tiếp bỏ phiếu kín,Ban kiểm soát có nhiệm kỳ 3 năm và có trưởng ban lãnh đạo để điều chỉnh các công việc của Ban kiêmr soát ,trưởng ban do các kiểm soát viên trực tiếp bầu ra. d/ Phòng quảng cáo tiếp thị: Có chức năng giới thiệu sản phẩm của Công ty,tìm hiểu thị trường tiêu thụ của Công ty ,thiết kế hình thức nhãn mác của sản phẩm chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Ban giám đốc . e/ Phòng kinh doanh: Là nơi tiếp nhận và phân phối sản phẩm của Công ty với các đại lý và kênh tiêu thụ Phòng có nhiệm vụ ký kết hợp đồng kinh tế đơn đặt hàng ,mua và cung cấp nguyên liệu .Đồng thời có nhiệm vụ dự báo tình hình cung cầu trên thị trường ,từ đó vạch ra kế hoạch sản xuất .Trực thuốc phòng kinh doanh có hệ thống 3 cửa hàng có chức năng giới thiệu và bán sản phẩm của Công ty. g/ Phòng kế toán : Gồm có 6 người ,trịu trách nhiệm về công tác Tài chính ,hạch toán kết quả sản xuất kinh doanh ,thanh quyết toán với nhà nước đồng thời cung cấp tài liệu ,thông tin kinh tế cần thiết . h/ Phòng tổ chức hành chính : Có nhiệm vụ quản lý điều động nhân sự giữ Tài liệu văn bản của Công ty cũng như cơ quan khác .Tham gia quản lý con dấu nội bộ Công ty,hội họp,mua sắm hành chính ,văn thư... i/Phòng kỹ thuật : Theo dõi các quá trình công nghệ sản xuất để đảm bảo chất lượng sản phẩm ,nghiên cứu chế thế sản phẩm mới . k/ Phòng kiểm nghiệm: Có nhiệm vụ kiểm nghiệm kỹ thuật ,chất lượng sản phẩm sau khi sản xuất . m/ Phân xưởng dược I.II có nhiệm vụ sản xuất thuốc kháng sinh,bổ trợ,chữa bệnh... Trong các phân xưởng này loại phân ra các tổ khác nhau.Pjân xưởng bao bì có nhiệm vụ sản xuất bao bì,túi đựng thuốc . n Hai chi nhánh tại Đông Anh và thành phó Hồ Chí Minh có nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm của Công ty. j/Chi nhánh Đông anh thường bán cho các tỉnh như Thái Nguyên,Cao Bằng,Tuyên Quang,Lào Cai... Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh thường phục vụ các tỉnh phía Nam ở Công ty các trưởng phòng,phó phòng quản lý phân xưởng ,đại diện chi nhánh là ngưòi giúp việc giám đốc quản lý điều hành các kĩnh vực chuyên môn,nghiệp vụ và chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc và Hội đồng quản trị về các mặt công tác được giao. 1.4. Tình hình Lao động của Công ty Lao động là yếu tố mang tính quyết định trong quá trình sản xuất ,là yếu tố đảm bảo quá trình sản xuất phát triển .Lao động là một trong những điều kiện xã hội mà người cán bộ quản lý phải biết được yếu tố này để kết hợp chúng với nhau sao cho hài hoà để tạo nên thế mạnh của mỗi Công ty. Công ty dược và vật tư thú y Hà nội hiện nay có đội ngũ lao động mạnh và chất lượng cao,họ luôn nhiệt tình và năng nổ trong công việc. Qua biểu hiện trên ta thấy số lượng lao động của Công ty tăng dần qua các năm nhất là sau khi thực hiện cổ phần hoá thì số lao động không bị giảm đi mà có phần gia tăng .Điều này góp phần cổ vụ doanh nghiệp đang có ý định cổ phần hoá .Năm 1999 tổng số lao động là 200 người và đến năm 2000 là 210 người tăng 5% so với năm 1999.Đến năm 2001 thì tổng số lao động đã lên tới 221 người ,tăng so với năm 2000 là 5,24%.Hàng năm tốc độ phát triển bình quân về lực lượng lao động là 105,12%.Qua đây ta thấy ,là một đơn vị mới tiến hành cổ phần hoá không dư thừa công nhân mà tiếp tục tuyển thêm lao động qua các năm,đó là biểu hiện xu hướng đi lên trong qua trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Số lượng lao động trực tiếp ,gián tiếp tăng lên qua các năm,và số lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cơ cấu cao hơn,tốc đôh tăng nhanh hơn lao động gián tiếp Năm 2001 số lượng lao động gián tiếp là 29 người chiếm tỷ lệ 13,12% tổng số lao động ,tăng so với năm 1999 là 3,7%.Trong khi đó lao động trực tiếp năm 2001 là 192 người chiếm 86,88% tổng số lao động tăng so với năm 2000 là 5,49%.Tốc độ phát triển bình quân của lao động gián tiếp qua 3 năm ( 1999-2000-2001) là 103,63% và lao động trực tiếp là 105,34%. Trong Công ty,việc đào tạo cán bộ ,nâng cao trình độ tay nghề cho lao động luôn được quan tâm .Vì chất lượng lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty.Số lao động có trình độ trên Đại học không tăng chiếm gần 1% tổng số lao động .Số lao động có trình độ đại học,cao đẳng ,trung cao và công nhân kỹ thuật tăng đều qua các năm.Công ty luôn khuyến khích và tạo điều kiện cho cán bộ cao đẳng ,trung cấp và công nhân kỹ thuật đi học hàm thụ thêm đề nâng cao trình độ.Năm 1999 công ty bắt đầu thực hiện cổ phần hoá thì số lao động có trình độ Đại học là 53 người chiếm 25,24% tổng số lao động tăng 6% so với năm 1999.Nhưng đến năm 2001 số lượng này chỉ tăng có 3,77% so với năm 2000.Số lao động có trình độ cao đẳng và Trung cấp tăng đều qua các năm nhưng chiếm tỷ lệ nhỏ trong cơ cấu lao động.Số lượng công nhân kỹ thuật chiếm tỷ lệ cao nhất và liên tục tăng qua các năm.Năm 1999 có 133 lao động công nhân kỹ thuật Tình hình lao động của công ty được thể hiện qua biểu 1 Biểu 1: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm (Nguồn ; phòng tổng hợp) Chỉ tiêu 1999 2000 2001 Tốc độ phát triển (%) Số Lượng Cơ cấu Lượng Cơ cấu Lượng Cơ cấu 00/99 01/00 BQ ( Người) % (Người) % ( Người) % Tổng số lao động 200 100 210 100 221 100 105,24 0,95 53,09 1- Phân theo tính chất -Lao động gián tiếp 27 13,5 28 13,33 29 13,12 103,57 0,97 52,27 -Lao động trực tiếp 173 86,5 182 86,67 192 86,88 105,49 0,95 53,22 2- Phân theo trình độ Trên đại học 2 1 2 0,95 2 0,90 100,00 1,00 50,50 đại học 50 25 53 25,24 55 24,89 103,77 0,96 52,37 cao đẳng 55 27,5 6 2,86 9 4,07 150,00 0,67 75,33 Trung cấp 10 5 15 7,14 17 7,69 113,33 0,88 57,11 công nhân kỹ thuật 133 66,5 134 63,81 138 62,44 102,99 0,97 51,98 1.5.Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty: Do yêu cầu sản xuất kinh doanh đòi hỏi phải đầu tư trang thiết bị để sản xuất thêm các loại thuốc thú y.Vì vậy gần đây công ty đã tự trang bị với trình độ tương đối phù hợp với trình độ phát triển kinh doanh .Dây truyền công nghệ sản xuất chủ yếu là của hungg a ri ,Đức ,Nhật như dây truyền khuấy ,máy trộn lập phương,máy lọc nước cất 2 lần ....Do đặc điểm của thuốc thú y nên yêu cầu công tác bảo quản rất quan trọng.Công ty đã đầu tư mua sắm các thiết bị để đảm bảo chất lượng sản phẩm như tủ bảo ôn,tủ bảo quản vác xin tủ lạnh..Phân xưởng của Công ty có 3 máy cắt giấy ,hai máy in ống,hai máy dập nút nhôm,máy đóng thuốc ,máy đóng ống cổ bồngvà một số máy móc khác. ở các phòng ban được trang bị máy vi tính ,điện thoại...để thuận tiện cho các quá trình sản xuất kinh doanh. Ngoài ra,để phục vụ tốt cho công tác tiêu thụ sản phẩm Công ty có 3 xe ô tô chuyên trở hàng hoá tới tận các đại lý bán hàng ,có một xe chuyên chở hàng cho tuyến đường dài và chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh.Có một xe con để phục vụ cho việc đi giao dịch công tác . Về đất đai nhà xưởng thì hiện nay Công ty có diện tích đất là 1.500m2 trong đó diện tích nhà xưởng là 58m2.Công ty đang dự định sẽ mở rộng cơ sở vật chất kỹ thuật,phát triển sản xuất kinh doanh. 1.6. Tình hình sử dụng vốn của Công ty: Để tiến hành sản xuất kinh doanh thì Công ty nào cũng cần một lượng vốn nhất định.Và nhiệm vụ của công ty là phải tổ chức huy động vốn và sử dụng như thế nào để có hiệu quả nhất . Theo biểu 2 ta thấy : Tổng số vốn của Công ty tăng đều qua các năm.Năm 1999 tổng số vốn là 1078,40 triệu đồng ,đến năm 2000 tăng lên tới 11433,72 triệu đồng tăng so với năm 1999 là 10,17 .Năm 2001 số vốn là 12688,56 triệu đồng tăng so với năm 2000 là 10,8% .Vì thế ta thấy tốc độ tăng của nguồn vốn ngày càng cao hơn chứng tỏ việc sử dụng vốn ngày càng có hiệu quả . Vốn lưu động và vốn cố định của Công ty tăng qua các năm.Trong đó vốn lưu động chiếm tỷ lệ lớn ,năm 2001 chiếm 80,77% đạt con số 10232,40 triệu đồng tăng 10,78% so với năm 2000. Biểu 2 tình hình sử dụng vốn của công ty Chỉ tiêu 1999 2000 2001 Tốc độ phát triển (%) Giá trị Cơ cấu Giá trị Cơ cấu Giá trị Cơ cấu 00/99 01/00 Bq (tr.đồng) % (tr.đồng) % (tr.đồng) % Tổng số vốn 10378,4 100 11433,72 100 12668,56 100 0,9 1,11 1,11 1.Chia theo tính chất sử dụng -Vốn cố định 1930,28 0,186 2197,51 0,192 2436,16 0,192 0,9 1,11 1,11 -Vốn lưu động 8448,12 0,814 9236,21 0,808 10232,4 0,808 0,9 1,11 1,11 2.Chia theo nguần vốn -Vốn chủ sở hữu 1369,9 0,132 2026,7 0,177 252,58 0,02 0,7 0,12 0,12 -Vốn tự bổ xung 622,7 0,06 631,1 0,055 671,43 0,053 1 1,06 1,06 -Vốn vay 8385,8 0,808 8775,82 0,768 9454,55 0,746 1 1,08 1,08 Nguồn : phòng kế toán của công ty Do những năm gần đây công ty đầu tư thêm một số lượng trang thiết bị máy móc phục vụ cho sản xuất lên số lượng vốn cố định đã tăng lên rõ rệt ,tốc độ tăng bình quân trong 3 năm (1999-2001)là 12,34%.Sau khi thực hiện cổ phần hoá công ty đã mua lại toàn bộ số vốn của nhà nước ,từ một doanh nghiệp nhà nước trở thành một doanh nghiệp độc lập tự chủ .Chia theo nguồn vốn thì ta thấy vốn chủ sở hữu công ty tăng qua các năm .Năm 1999 là 1396,90 Tr.đồng chiếm 13,20% tổng số vốn ,đến năm 2000 số vốn chủ sở hữu là 2016,70 triệu đồng chiếm 17,73% tổng số vốn và tăng 47,94% so với năm 1999 .Đến năm 2001 tốc độ tăng vốn chủ sở hữu là 25,45% so với năm 2000 thấp hơn tốc độ tăng của năm 1999 đó là do số vốn tự bổ sung và vốn vay ngoài tăng lên .Nguồn vốn tự bổ sung chiếm cơ cấu ngày càng ít đi so với tổng số vốn .Năm 2000 số vốn tự bổ sung là 631.10 triệu đồng chiếm 5,5% tổng cơ cấu đạt 101,35% tăng 1,35 so với năm 1999 .Đến năm 2000 tốc độ tăng lên tới 6,39%.Số vốn vay cũng tăng đều qua các năm,tốc độ tăng trung bình trong 3 năm gần đây là 6,18% Với tổng số vốn đang có Công ty chỉ hoạt động trong chừng mực nhất định,hơn nữa chiếm dụng vốn của các đại lý làm cho việc thu hồi vốn có phần chậm trễ ,ảnh hưởng đến tốc độ vòng quay của vốn.Để phát huy hiệu quả sử dụng vốn,Công ty cần tính toán cụ thể trước khi quyết định đầu tư tìm kiếm nguồn vốn mở rộng sản xuất.Ngoài ra cần bổ sung cho nguồn vốn lưu động đầu tư công nghệ để thực hiện tốt kế hoạch sản xuất của Công ty. 1.7. Vài nét về thị trường thuốc thú y trong nước Sản xuất và kinh doanh thuốc thú y là một lĩnh vực sôi động từ đầu những năm 1990.Tính đến cuối năm 1996 có khoảng 50 đơn vị đăng ký chính thức sản xuất thuốc thú y .Cuối năm 1998 cả nước có 57 donh nghiệp nhà nước và rất nhiều cơ sở tư nhân sản xuất kinh doanh thuốc thú y ,cộng 105 công ty của 28 nước trên thế giới được phép nhập khẩu thuốc thú y để phòng chống bệnh cho gia súc ,gia cầm trong cả nước .Năm 1998 cục htú y đã cấp phép cho 2500 tên thuốc . Qua đó ta thấy tham gia vào thị trường thuốc thú y không chỉ có doanh nghiệp nhà nước ( Xí nghiệp thuốc thú y Trung ương ,Viện thú y,Công ty chăn nuôi Cai Lậy,Xí nghiệp dược thú y Long An...) mà còn nhiều Doanh nghiệp tư nhân khác như công ty TNHH Sông Hồng ,Công ty TNHH Xanh,xưởng sản xuất thuốc thú y 3/2,2/9... Cơ sở sản xuất thuốc thú y mọc lên rất nhiều đặc biết là Miền Nam ,ngoài doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân kể trên ,một số hãng nước ngoài có bán hàng tại Việt nam với tư cách những nhà xuất khẩu đó là hãng:Bayer ,CiBa Geigy(Thuỵ sỹ ),Be s ta r (Singapo) .......Các doanh nghiệp nhà nước và tư nhân được phép nhập khẩu những loại nguyên liệu làm từ những nước kể trên .Việc cạnh tranh giữa hàng nội và hàng ngoại cũng là một vấn đề gay gắt trên thị trường thuốc thú y. Thuốc thú y sản xuất trong nước có chất lượng ngày càng cao ,giá bán rẻ hơn so với giá nhập ngoại .Theo kiểm tra đánh giá đến nay trong số các cơ sở sản xuất thuốc thú y của các doanh nghiệp sản xuất trong nước . Tuy nhiên,hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều vất đề bất cấp xung quanh việc sản xuất kinh doanh thuốc thú y .Một số cơ sở đã sản xuất thuốc thú y trong điều kiện không đảm bảo vệ sinh công nghiệp thực phẩm với trang thiết bị cũ,sản phẩm tương tự nhau và hầu như ít các biệt dược riêng . Sản phẩm thuốc thú y được tiêu thụ rộng khắp trên cả nước nên việc kiểm nghiệm gặp nhiều khó khăn ,vì thế lưu hành trên thị trường có rất nhiều sản phẩm không đủ tiêu chẩn kỹ thuật. Một thực tế sự việc lợn bị ốm,chết hàng loạt ở Sóc sơn(Hà Nội) và ở Nam Định vừa qua sau khi được tiêm phòng .Nó gây thiệt hại lớn đối với bà con nông dân các huyện,tỉnh nàyvà làm mất uy tín của người chăn nuôi đối với thuốc thú y nội.Tại Tiên Dược -Xuân Thu-Sóc Sơn lợn sau khi được tiêm vac xin tụ huyết trùng đóng dấu và dịch tả thì sau 3 ngày lợn chết 2000 con ở Nam Định số con vật thiệt hại còn lớn hơn nhiều .Theo số liệu của sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn của tỉnh đến ngày 31 tháng 03 năm 1999 tỉnh này đã tiêm cho 9400 con lợn thì đã có 11.055 con bị ốm và chết 4051 con.Chỉ trong vòng 4 ngày từ 23-28/3 vừa rồi trung bình mỗi ngày có 700 con lợn ốm ,354 con chết .Theo kiểm tra bước đầu cho biết ,nguyên nhân là do trong vác xin tiêm phòng của xí nghiệp thuốc thú y Trung ương (Phùng) Hoài đức-Hà Tây sản xuất đã bị lẫn tạp khuẩn nhiều hơn mức cho phép .Mặc dù xí nghiệp,huyện,tỉnh đã đền bù thiệt hại nhưng điều quan trọng là đã làm giảm uy tín đối với khách hàng. Một vấn đề nữa đang tồn tại là thị trường thuốc thú y hiện có khối lượng lớn thuốc nhập lậu từ Trung Quốc sang biên giới phía Bắc không được quản lý giá bán rẻ hơn so với thuốc trong nước .Điều này có tác động không tốt đến tình hình sản xuất kinh doanh của các cơ sở sản xuất trong nước ta .Một số bà con nông dân thấy thuốc rẻ nên đã mua sử dụng cho chăn nuôi mà không biết nhiều thuốc tăng trọng dùng cho gia súc không tốt ,lúc đầu lợn tăng trọng , nhưng tăng giả tạo gây tích nước khi bán lợn sẽ bị hao hụt. Có những trường hợp nhãn mác thuốc nhập từ Trung quốc rồi phế tại Việt nam đánh lừa người tiêu dùng . Tóm lại,để hỗ trợ tốt cho ngành chăn nuôi thì công tác quản lý thị trường thuốc thú y là một nhiệm vụ quan trọng đồng thời nó cũng góp phần đảm bảo công bằng cho người sản xuất kinh doanh và bảo vệ sức khoẻ cộng đồng. 1.8.Quy trình sản xuất thuốc thú y của công ty Thuốc thú y ảnh hưởng trực tiếp tới thể trạng của vật nuôi , do vậy nó đòi hỏi đặc tính kĩ thuật cao sản phẩm đặt ra đúng tiêu chuẩn kĩ thuật . Trong quá trình sản xuất , nghành này có những yêu cầu cao hơn những nghành khác , quy trình phải khép kín vô trùng . Quy trình sản xuất được chia làm ba đoạn : -Giai đoạn 1: chuẩn bị sản xuất là giai đoạn phân đoạn bao bì tá dược , xử lí xay, cân đo đong đếm đảm bảo đúng tiêu chuẩn kĩ thuật . -Giai đoạn 2 : sản xuất la giai đoạn phân chia theo từng lô, mẻ sản xuất được theo dõi qua từng công đoạn sản xuất . -Giai đoạn 3 : kiểm nhiệm nhập kho thành phẩm là giai đoạn sau khi thuốc được sản xuất , đóng gói chuyển qua bộ phận sản xuất kiểm nghiệm chất lượng , chính xác tiêu chuẩn . Do tính chất nguyên liệu là dạng sơ chế , về đến công ty kết hợp các thành phần thuốc với nhau tạo ra thuốc đặc trị , cho nên chỉ có một số công nghệ là tự động còn lại là thủ công .Sản phẩm thuốc của công ty tồn tại ở hai dạng thuốc bột và thuốc nước >Nguyên tắc chế phẩm của công ty luân chia làm ba điều : +Không có tính tương kị +Thuốc có tính dung nạp +Tăng cường hiệp đồng tác dụng * Quy trình công nghệ sản xuất thuốc bột: Đóng gói lọ Phối chế Nguyên vật liệu Kiểm tra Nhập kho *Quy trình công nghệ sản xuất thuốc nước : Diệt trùng Pha chế Nguyên vật liệu Đóng ống Nhập kho Kiểm tra Dán nhãn Chủng loại sản xuất của công ty Ngày nay với áp dụng của khoa học kĩ thuật công ty đã sản xuất ra 160 loại thuốc khác nhau : -Phân loại theo hình thức gồm : +Thuốc gói :56 loại +Thuốc ống :33 loại +Thuốc lọ : 64 loại +Cồn sát trùng và thuốc loại khác :8 loại -PHân theo tính chất của thuốc gồm : +Thuốc chữa bệnh : Các loại kháng sinh :Ampicili, Streptomycin, Penicilin... Các loại kháng sinh hỗn hợp : Anti CRD, Nroli, Gentacortrim ... +Thuốc phòng bệnh : Vác xin phòng bệnh tụ huyết trùng ở trâu bò : nhờ áp dụng quy trình sản xuât thuốc mới nên liều dùng giảm từ 15cc-20cc xuống còn 2cc .Vác xin an toàn bảo hộ và miễn dịch cao , đó là vác xin tụ huyết trùng ở trâu bò P52 nhũ hoá và sục khí keo phèn thay thế cho loại keo phèn cũ . Vác xin phòng bệnh cho lợn : vác xin CR2 nhược độc liều 1cc phòng chống bệnh đóng dấu ở lợn , Vacxin phòng bệnh dịch tả ở lợn đông khô dễ bảo quản và tiện sử dụng Vacxin phòng bệnh Leptospiros. Vacxin phòng bệnh cho gia cầm : Vacxin Newcastle, Vacxin phòng dịch tả vịt ,.... +Thuốc bổ trợ tăng trọng kích thích :vitamin a,b ,c ... giúp con vật khoẻ mạnhm tằng trưởng nhanh . +Thuốc trị kí sinh trùng :Tayzu, ESB,... -Ngoài những loại thuốc trên công ty còn đang phục vụ những chế phẩm đặc biệt như : +Dextram FE và Polysacharit:làm cho lợn bổ máu , lớn nhanh ,giảm tỷ lệ phân trắng . +Kích dục tố : lợn tiêm kích dục tố tăng lứa để từ 1,5-1,6 lứa/năm đến 1,8-2,0 lứa/năm. +Có một số loại phục vụ tôm ,cá , cua... -Ngoài ra công ty còn cho in một số ấn phẩm để giúp người chăn nuôi thêm hiểu biết về thuốc thú y cũng như bí quyết chăn nuôi :thuốc thú y vsà cách sử dụng , bí quyết thành công trong châưn nuôi gà ... 1.9.Tình hình sản xuất một số loại thuốc chính của công ty Về tình hình sản xuất ,công ty luân tìm hiểu thị trường ,công ty xác định công ty chỉ sản xuất cái mà thị trường cần chứ không phải sản xuất cái mà mình có .Do nghành chăn nuôi ngày càng phát triển với quy mô lớn và người chăn nuôi không chỉ quan tâm tới thức ăn mà còn quan tâm tới vấn đề sức khoẻ của chúng ,vì vậy nhu cầu về thuốc thú y tăng lên và mức độ sản xuất của công ty tăng lên trong ba năm . -Phân xưởng 1 : chuyên sản xuất thuốc bột tiêm , thuốc nước . -Phân xưởng 2 : chuyên sản xuất các loại thuốc bột gói , tăng trọng ,thuốc sát trùng ... -Phân xưởng bao bì :chuyên làm công việc in ấn ,sản xuất hộp, ống , túi ,nhãn mác ,...Tuy nhiên vẫn còn một số loại nhãn mác phải đặt nơi khác . 1999 2000 2001 Tốc độ phát triển (%) Tên thuốc 00/99 01/00 Bq I.Thuốc kháng sinh 9201.57 9831.44 10719.67 1.068 1.090 1.079 1.Ampicilin 0,5g 231.52 252.65 308.59 1.091 1.221 1.156 2.Streptomicin 1g 1380.99 1340.02 1198.1 0.970 0.894 0.932 3.Penicilin 1tr-UI 1306.14 1556.69 1873.97 1.192 1.204 1.198 4.Kanamycin 10ml 442.63 447.28 440.21 1.011 0.984 0.997 5.Anagin 5ml 316.91 335.14 362.91 1.058 1.083 1.070 6.Loại khác 5523.38 5947.49 6535.89 1.077 1.099 1.088 II.Thuốc kháng sinh hỗn hơp. 4039.47 4334.13 4932.53 1.073 1.138 1.106 1.Anti CRD 840.91 929.65 1113.21 1.106 1.197 1.151 2.Nroli 10ml 183.31 180.25 215.19 0.983 1.194 1.089 3.Gentacotrim 253.27 282.46 322.21 1.115 1.141 1.128 4.Loại khác 2761.98 2941.77 3281.92 1.065 1.116 1.090 III.Thuốc bổ trợ 12480.32 14042.25 16233.15 1.125 1.156 1.141 1.Vitamin B1 5ml 457.46 480.7 560.05 1.051 1.165 1.108 2.Vitamin Bcomlex 6123.37 7190.26 8697.36 1.174 1.210 1.192 3.VitaminC 5ml 309.89 328.16 358.35 1.059 1.092 1.075 4.ADEB comlex 876.02 969.98 975.03 1.107 1.005 1.056 5.Bcomlex 572.47 660.88 720.36 1.154 1.090 1.122 6.Loại khác 4141.11 4412.27 4922 1.065 1.116 1.091 IV,Thuốc trị kí sinh trùng 2151.92 2300.26 2530.43 1.069 1.100 1.084 1.Tayzu đỏ 102.62 115.55 122.12 1.126 1.057 1.091 2.ESB 653.93 703.35 750.74 1.076 1.067 1.071 3.loại khác 1380.16 1465.54 1640.88 1.062 1.120 1.091 Tổng số 27858.07 30492.26 34399.49 1.095 1.128 1.111 Nguần :Từ phòng kế toán của công ty Qua biểu cho ta thấy năm 2000 giá trị sản xuất là :30492,26 triệu đồng đạt 109,46% tăng so với năm 1999 là 9,46%.Đến năm 2001 con số đó đã lên tới 34399,49 triệu đồng đạt 112,81% tăng 12,81% so với năm 2000 .Tốc độ tăng trưởng của năm 2001 so với năm 2000 do thị trường tiêu thụ của công ty ngày càng mở rộng , tạo được uy tín với khách hàng Tốc độ tăng trung bình của công ty qua ba năm (1999-2001) là 11,12% .Trong đó thuốc kháng sin chiếm 33,06% tổng giá trị sản xuất .Năm 2000 sản xuất thuốc kháng sinh đạt giá trị 9831,44 triệu đồng đạt 106,84% tăng 6,84% so với năm trước .Đến năm 2001 giá trị sản xuất lên tới 10719,67 triệu đồng tăng 9,03 so với 2000 .Trong các loại thuốc kháng sinh thì loại thuốc có giá trị sản xuất tăng nhanh nhất là Penicilin 1 triệu UI có tốc độ tăng trung bình qua ba năm là : 19,78%.Bên cạnh đó có một số loại thuốc có giá trị sản xuất giảm như : Streptomycin, Kanmycin có tốc độ giảm bình quân là :6,86 %;0,27%. Cùng với sự phát triển của thuốc kháng sinh thì thuốc kháng sinh hỗn hợp cũng tăng đều qua các năm .Năm 2000 giá trị thuốc này đạt : 4334,13 triệu đồng đạt 107,29% tăng 7,29 so với năm 1999 .Đến năm 2001 công ty đẩy mạnh sản xuất loại thuốc này , nên giá trị sản xuất đã lên tới 4932,53 triệu đồng đạt 113,81%tăng 13,81% so với năm trước >trong các loại thuốc kháng sinh hỗn hợp thì loại thuốc có tốc độ tăng đáng kể như : Anti CRD .Thuốc Nroli năm 2000 giảm 1,67% so với năm 1999 đến năm 2001 đã tăng 19,38 so với năm 2000. Bên cạnh thuốc phòng chữa bệnh như thuốc kháng sinh hỗn hợp thì thuốc thuốc kí sinh trùng cũng không thể thiếu đối với vật nuôi .Nhu cầu về loại thuốc này ngày càng lớn trên thị trường ,do vậy giá trị sản xuất ngày càng tăng .Nấm bắt được điều này công ty đã tăng cường sản xuất loại thuốc này .Năm 2000 giá trị sản xuất loại thuốc này là :2284,44 triệu đạt 106,91% tăng so với năm trước là :6,91% .Năm 2001 mức sản xuất đạt giá trị 2514,14 triệu đạt 110,05% tăng so với năm trước 10,05% so với năm 2000.Trong đó tốc độ tăng nhanh hơn cả là :Tayzu Đỏ và ESB 30% với tốc độ tăng bình quân trong ba năm là : 9,09%và 7,15%. Ngày nay trong chăn nuôi các chủ nuôi không những mong muốn vật nuôi của mình khoẻ mạnh mà còn muốn , tăng trọng nhanh ,vì vậy người ta tìm mọi cách để đạt được điều đó .ở công ty thuốc bổ trợ có giá trị cao nhất trong các loại 44,001% tổng các loại thuốc và có tốc độ phát triển qua các năm là:114,05%.Năm 2000 giá trị thuốc bổ trợ sản xuất đạt giá trị 14042,25 triệu đồng đạt 112,52%tăng 12,52% so với năm 1999.Đến năm 2001 thì giá trị sản xuất đạt 16233,15 triệu đồng đạt 115,6% tăng so với năm 2000 là 15,6%.Do vậy công thức sản xuất các loại thuốc này đơn giản hơn ,công với nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng nên công ty tăng cường sản xuất loại thuốc này .Do tình hình xảy ra dịch bệnh ở nhiều nơi ,nhất là việc tập trung chăn nuôi ở nhiều nơi đi đôi với việc phòng chữa bệnh thì nhu cầu về các loại kháng sinh tăng cao như :vitamin b1,c,ADB Complex... Nhìn trung công ty có tình hình sản xuất khả thi đảm bảo phát triển trong lâu dài .Tốc độ phát triển tăng qua các năm , quá trình sử dụng vốn đạth hiệu quả cao .Dây truyền sản xuất củâ công ty ngày càng đi vào thế ổn định. 1.10.Mức tiêu thụ sản phẩm cuả công ty Trong những năm gần đây tình hình tiêu thụ của công ty có nhiều biến động .Một số loại sản phẩm của công ty bị cạnh tranh quyết liệt bởi các sản phẩm khác của đối thủ cạnh tranh .Đứng trước tình hình đó ban giám đốc công ty đã nhanh chóng nắm bắt thị trường và tung ra thị trường một số sản phẩm mới ,và nhanh chóng tạo được uy tín với khách hàng. Qua biểu cho ta thấy Lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường tăng dần qua các năm .Năm 2000 doanh số tiêu thụ là :30500 triệu đồng đạt 109,47% tăng so với năm 1999 là 9,47%.Năm 2001 đạt 34400 triệu đồng tăng so với năm 2000 là :12,78%.Qua đây ta thấy tốc độ tăng của lượng hàng tiêu thụ ,hàng tồn kho giảm xuống .Hiệu quả này đạt được do công ty tăng cường hoạt động khuyếch trương khuýên mại , nhất là việc tìm hiểu nắm bắt nhu cầu thị trường . Về sản phẩm thuốc kháng sinh một loại thuốc có tác dụng chữa bệnh hưũ hiệu đượcc tiêu thụ nhanh nhất so với các loại khác .Năm 2000 vừu qua doanh số đạt 10720 triệu đồng đạt tốc độ tăng trưởng là 8,98%.Trong đó thuốc Penicilin có tốc độ tăng nhanh nhất 3năm gần đây là 19,77% .Bên cạnh đó Apicilin 0,5g năm 2001 có tốc độ tăng lên đáng kể so với năm 2000 là 21,91%.Đây là hai loại kháng sinh chữa được nhiều bệnh ,và được khách hàng đánh giá chất lượng tốt giá dẻ hơn so với cơ sở sản xuất khác nên lượng tồn kho này ít .Một phần doanh số tiêu thụ tăng nhanh do giá một số loại thuốc tăng như Ampicilin tăng từ 750 đồng /lọ đến 800 đồng / lọ .Còn các loại thuóc khác giá bán thuờng giảm xuống hoặc giữ nguyên >Nguyên nhân không phải do người tiêu dùng ít đi mà do giá nguyên liệu nhập giảm , chi phí sản xuất ít hơn .Một số loại có tốc độ tăng doanh thu giảm so với năm trước như :Streptomicin , Kamycin,Anagin …. Đó là do thuốc này bị cạnh tranh bởi thuốc của công ty thú y trung ưong 1 ,đây là công ty xuất khẩu lớn nhất miền bắc nước ta .thuốc của công ty này có chất lượng tốt , mẫu mã đẹp , giá bán tương đương và có phần thấp hơn giá bán của công ty . Đối với thuốc kháng sinh hỗn hợp , lượng tồn kho cũng không nhiều , tốc độ tiêu thụ tăng nhanh qua các năm . Năm 2000 doanh số tiêu thụ loại thuốc này là :4334,63 triệu đồng đạt 107,3% tăng so với năm 1999 là 7,3%. Cho đến năm 2001 thì doanh thu đã lên tới 4931,61 triệu đồng đạt 113,77% tăng 13,77% so với năm ngoái .Đó là một sự vuợt bậc đáng kể của công ty . Trong đó doanh thu cao nhất là :Anti CRD bình quân mỗi năm doanh thu tăng 15,08%. Năm 2001 doanh số tiêu thụ trị giá 1112,94 triệu đồng đạt 119,75% tăng so với năm 2000 là 19,75%.Còn thuốc trị kí sinh trùng tuy sản xuất nhiều như các loại thuốc khác nhưng lượng sản xuất ra đã được tiêu dùng hết , lượng tồn kho không đáng kể. Biểu kết quả tiêu thụ của công ty trong ba năm (1999-2001) 1999 2000 2001 Tốc độ phát triển (%) Tên thuốc 00/99 01/00 Bq I.Thuốc kháng sinh 9201.84 9837.11 10720.63 106.90% 108.98% 107.94% 1.Ampicilin 0,5g 230.91 252.62 307.98 109.40% 121.91% 115.66% 2.Streptomicin 1g 1379.91 1337.83 1196.62 96.95% 89.44% 93.20% 3.Penicilin 1tr-UI 1306.04 1556.65 1873.8 119.19% 120.37% 119.78% 4.Kanamycin 10ml 442.49 446.98 440.21 101.01% 98.49% 99.75% 5.Anagin 5ml 316.74 335.01 362.85 105.77% 108.31% 107.04% 6.Loại khác 5525.67 5888.04 6539.17 106.56% 111.06% 108.81% II.Thuốc kháng sinh hỗn hơp. 4039.69 433.63 4931.61 10.73% 1137.29% 574.01% 1.Anti CRD 840.39 929.39 1112.94 110.59% 119.75% 115.17% 2.Nroli 10ml 183.23 180.25 215.17 98.37% 119.37% 108.87% 3.Gentacotrim 253.27 280.98 320.42 110.94% 114.04% 112.49% 4.Loại khác 2762.83 2944.01 3283.08 106.56% 111.52% 109.04% III.Thuốc bổ trợ 12480.96 14043.41 16233.38 112.52% 115.59% 114.06% 1.Vitamin B1 5ml 457.46 480.69 560.04 105.08% 116.51% 110.79% 2.Vitamin Bcomlex 6123.34 7190.26 8697.36 117.42% 120.96% 119.19% 3.VitaminC 5ml 309.88 328.12 358.33 105.89% 109.21% 107.55% 4.ADEB comlex 875.81 969.69 974.82 110.72% 100.53% 105.62% 5.Bcomlex 570.22 658.63._.khuyến khích những đại lý nào có mức tiêu thụ 30-60 triệu đồng thì cho khách đi du lịch ở nước ngoài vì thế mức tiêu thụ qua kênh này tăng lên đáng kể .Năm 2000 đạt 22875 triệu đồng tăng 10,95% so với 1999.Đến năm 2001 doanh số tiêu thụ 25456 triệu đồng tăng 11,28% so với năm trước đó . Ngoài ra công ty còn có chính sách trả hoa hồng cho các môi giới đưa khách tới công ty . Hơn nữa công ty còn quảng cáo giới thiệu sản phẩm trên các trương chình thông tin đại chúng : vô tuyến ,đài phát thanh ,…Và các phương tiện báo chí chuyên ngành.Quá trình phục vụ khách hàng của công ty được đánh giá là chu đáo , tận tình với khách hàng . Sự đa dạng hoá kênh tiêu thụ của công ty sẽ làm cho sản lượng tiêu thụ của công ty tăng cao ,mở rộng thị trường tạo cơ hội phục vụ khách hàng tốt hơn. * Một số yếu tố khác ảnh hưởng tới quá trình lựa chọn và quản lý kênh của công ty *ảnh hưởng bởi các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Hiện nay có rất nhiều công ty đăng kí hoạt động trong lĩnh vực thú y ,nó đã tạo ra thị trường cạnh tranh gay gắt .Đây là điều bất lợi đối với công ty . Xung quanh công ty có rất nhiều cơ sở sản xuất thuốc thú y với những chủng loại đa dạng .Công ty thuốc thú y trung ương 1 có 125 loại công ty thuốc thú y trung ương 2 có 75 loại ,công ty Vêmdim (cần thơ) có 95 loại .Qua biểu trên cho ta thấy công ty đã tìm được chỗ đúng vững chắc trên thị trường miền bắc ,thị trường miền nam chiếm tỷ phần thị trường nhỏ ,nhưng hiểu được đặc điểm của mình biết phát huy thế mạnh , và hạn chế những điểm yếu được coi như là một thành công ty trên thương trường. Biểu vị thế cạnh tranh của công ty đối với đối thủ cạnh tranh. STT Chỉ tiêu Công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hà Nội Công ty vật tư thú y TW 1 Công ty sản xuất vacxin phùng Công ty vật tư thú y trung ương 2 Công ty Vêmdim Công ty Cai Lậy 1 2 3 4 5 6 Chất lượng sản phẩm Giá cả Bao bì Phân phối Thị phần thị trường -Miền bắc -Miền trung -Miền nam Thời gian xuất hiện Tốt Trung bình Khá Tốt 7% 3,5% 2,3% Mới Tốt Trung bình Khá Khá 7,5% 3% 2,5% Lâu Tốt Cao Khá Kém 4% 3% Mới Tốt Cao Khá Khá 3% 1% 7% Lâu Tốt Cao Tốt Tốt 2% 2,5% 10,5% Mới Tốt Cao Tốt Tốt 2,8% 1,5% 9,2% Mới Nguồn:Phòng kinh doanh của công ty . *Đánh giá của khách hàng về sản phẩm của công ty Vì khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty chủ yếu là các chi cục thú y , trại chăn nuôi gà … Cho nên trong những ngày thành lập công ty thường mời các đại diện khách hàng để góp ý kiến về chất lượng sản phẩm .Qua điều tra 100 khách hàng mua sản phẩm của công ty trên địa bàn Hà Nội ta thấy ý kiến của họ như sau : Yếu tố Giá cả Chất lượng Hình thức Mức độ Đắt Trung bình Rẻ Tốt Trung bình Kém Đẹp Bình thường Xấu Loại sản phẩm 1.Streptomicin 1g 12 70 18 60 40 10 85 5 2.Penicilin 1tr UI 4 90 6 80 20 10 80 10 3.Kânmycin 10ml 5 85 10 90 10 10 84 6 4.Gentacotrim 10 70 20 85 15 7 90 3 5.Vitaminb1 5ml 15 75 10 85 15 6 90 4 6.VitaminC 5 ml 5 90 5 90 10 2 95 3 7.Tayzu đỏ 4g 10 75 15 75 25 10 75 15 8.Bcomplex 7 80 13 90 10 5 95 9.Nroli 10 ml 4 85 11 80 20 15 80 5 10.Analgin 5ml 5 80 15 85 15 12 85 3 Về giá cả phần đông khách hàng cho rằng mức gí của công ty trung bình . Đối với các loại thuốc kháng sinh từ 70-90% khách hàng cho rằng sản phẩm của công ty ở mức trung bình . Một số loại thuốc Gentacotrim , vitamin b1-5ml,tayzu đỏ đựơc đánh giá hơi đắt nhưng mẫu mã đẹp nên khối lượng tiêu thụ vẫn tăng. Còn về hình thức sản phẩm ,hiện nay công ty vẫn phải nhờ cơ sở sản xuất khác sản xuất .Phần lớn khách hàng đánh giá hình thức sản phẩm của công ty ở mức bình thường .Cũng có một số cho rằng hình thức của công ty đẹp so với loại khác như :Nroli-10ml,Anagin…Ngoài ra sản phẩm của công ty còn ảnh hưởng bởi yếu tố mùa vụ. Tóm lại qua nhận xét của khách hàng thì mặt hàng của công ty hình thức trung bình giá rẻ chất lượng tốt nên khối lượng tiêu thụ ngày một cao. 6.một số thuận lợi và khó khăn trong việc lựa chọn và quản lý kênh của công ty cổ phần dược và dụng cụ tyhú y hà nội (hanvet). Trong nền kinh tế thị trường hiện nay , với việc mở cửa nhất là việc nhà nước vừa mới kí kết hiệp định thương mại Việt-Mĩ đã mở nền kinh tế việt nam sang một trang mới , điều đó đặt ra cho mọi doanh nghiệp những thách thức trong thuận lợi và khó khăn mới , Đối với HANVET trong bối cảnh hiện nay tình hình đặt ra cũng đầy khó khăn , gian lao trong việc hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả nói chung và việc lựa chọn và quản lý kênh phân phối nói riêng .Sau đây là những thuận lợi và khó khăn trong việc lựa chọn và quản lý kênh phân phối của công ty: Trước hết ta xét tới đội ngũ nhân lực của công ty : với đội ngũ cán bộ tận tâm , lành nghề với công việc , với công ty ,đây là những cán bộ chủ chốt của công ty dược trung ương trước đây đẫ tạo nền tảng vững chắc và hết sức cơ bản cho công ty cộng với sự năng nổ của đội ngũ nhân viên mới song có nhiều kinh nghiêm trong kinh doanh đã làm nên một cơ sở vững bền , chặt chẽ trong quan hệ trên dưới giữa các phòng ban điều này làm cho mục tiêu ,mục đích của công ty thống nhất hoàn toàn xuyên suốt từ trên xuống tạo điều kiện cho việc thống nhất trong hành động ,cộng với hệ thống máy móc thiết bị xản suất hiện đại làm cho công việc sản xuất được xuân xẻ , trong đội ngũ này có những cán bộ kinh doanh lành nghề tạo điều kiện tốt co việc thực thi lựa chọn và quản lý kênh phân phối của công ty tuy nhiên trong một chừng mực nhất định cũng còn có những thiếu sót như chưa năng nổ với công việc ,trong một số công việc còn chưa đi vào cụ thể chuyên môn hoá chưa cao và nguần lực này còn hạn hẹp . Phần trên vừa trình bầy về vấn đề nhân lực của công ty nguần lực này rất quan trọng trong việc quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong việc kinh doanh nói chung , cũng như việc lưạ chọn và quản lý kênh của công ty nói riêng và sau đây là một nhân tố cũng không kém phần quan trọng: do việc tiêu thụ là công việc quan trọng cấp thiết , cần phải xảy ra để quyết định sự tồn tại sống còn của doanh nghiệp vì vậy việc lựa chon được kênh phân phối hiệu quả là cần thiết và bức xúc ,song trên thị trường hiện nay HANVET gặp rất nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm những trung gian cho mình trong số lượng trung gian hạn hẹp hoạt động trong lĩnh vực dược và thuốc thú y .song cũng phải kể tới việc công ty có quan hệ rộng và nhiều đại lý sẵn sàng làm trung gian cho HANVET mà công ty đang sử dụng và chưa phát hiện ra. Các phương án của kênh được thực thi khá hiệu quả trên thị trường nhưng đôi khi được lập ra chưa rõ ràng và việc đánh giá chưa được thực hiện , những yêu cầu và mục tiêu kênh tuy đã đáp ứng được mục tiêu đặt ra của công ty nhưng lại chưa có độ thích ứng nhất định với môi trường ,chưa cụ thể hoá được mong muốn thực sự đối với phương án kênh. Đối với hoạt đông quản lý việc đánh giá các thành viên ngoài những tiêu chí cơ bản công ty vẫn chưa có tiêu chí đầy đủ xác đáng để đánh giá các thành viên kênh thậm chí còn thờ ơ với việc nghiên cưú xem các trung gian của mình họ đã muốn đổi mới cái gì và tiêu chí đánh giá chưa sáng suốt. Trong việc giải quyết mâu thuẫn tuy đã sáng suất ,tỏ ra khôn khéo hiểu rõ khách hàng nhưng vẫn còn những thiếu sót như chưa tăng cường quan hệ ,và khẳng định lòng tin và luân giúp đỡ đối với khách hàng. Với những công việc để đánh giá lựa chọn thành viên kênh công ty đã có những tiêu chí lựa chọn như đã nêu phần trên mặt khác công ty khá nắm rõ họ do quyen biết nhưng nó cũng có những hạn chế do tiêu chí chưa xác đáng và đầy đủ ,chặt chẽ và thống nhất.Các đại lý do quen biết đôi khi hoật động không hiệu quả. Các vấn đề khen thưởng các thành viên kênh tuy đã rõ ràng ,rành mạch nhưng nhiều khi vẫn chưa phản ánh đúng thực trạng tình hình các khả năng cần phải thưởng của các thành viên kênh chưa linh hoạt theo quy mô , cơ cấu các loại III.một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả lựa chọn và quản lý kênh phân phối CủA CÔNG TY Cổ PHầN DƯợC Và DụNG Cụ THú Y Hà NộI (HANVET) Trong những phần trên đã trình bầy những vấn đề lựa chọn và quản lý kênh của công ty HANVET trong thuận lợi và khó khăn của môi trường trong và ngoài tác động , công ty đã có nhữmg hoạt động thích ứng song không tránh khỏi thiếu sót ,sau đây là những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả lựa chọn và quản lý kênh hướng tới tương lai cuả công ty. 1 .Một số biện pháp chung nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả lựa chọn và quản lý kênh của công ty cổ phần dược và dụng cụ thú y hà nội (hanvet) Để tồn tại và phát triển đi lên là mục tiêu phấn đấu không ngừng của công ty , nhằm nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên và xã hội . Nừu như luôn bằng lòng với thực tại thì đến một lúc nào đó thị phần thị trường của công ty sẽ bị đối thủ cạnh tranh lấn át hoặc hơn nữa có thể công ty sẽ bị mất hết thị phần . Cho nên công ty cần phải chủ động phát triển .Nhieem vụ này hết sức nặng nề nhưng có ý nghĩa hết sức quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty vì vậy phải có định hướng phù hợp để thực hiện mục tiêu của công ty . Nắm giữ khai thác sâu khu vực thị trường miền bắc , xâm nhập vào thị trường còn bỏ ngỏ , thị trường tiềm năng .Để mục tiêu trên được thực hiện thì công ty nên xem xét chiến lược của đối thủ cạnh tranh để có chiến lược tiến công hợp lý. Công ty có lợi thế là trên thị trường miền bắc chiếm tỷ phần thị trường thứ hai sau công ty trung ương một .Đây là đối thủ cạnh tranh đáng gườm của công ty vì vậy phải tìm cách xâm nhập thị trường này .Cần phải thực hiện chính sách hạ giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh ,thực hiện khuyến mại khuếch trương ... còn đối với đối thủ là :VEMEDIM , Cai lậy bắt đầu xâm nhập thj trường , tỷ phần thị trưòng còn nhỏ ,giá cao vốn ít .|Như vậy muốn thắng đối thủn cạnh tranh trên thị trường thì không những cần áp dụng một chính sách mà cần áp dụng hài hoà các chính sách . Thông qua việc mở rộng thị trường , nâng cao chất lượng sản phẩm tiêu thụ , công ty sẽ có điều kiện mở rộng thị trườngvà đào tạo đội ngũ cán bộ lành nghề ,cố gắng thiết lập bạn hàng mới . Còn về lâu dài , công ty sẽ đa dạng hoá phương thức sản xuất tạo nhiều loại sản phẩm hơn .Kết hợp việc thu mua vật liệu ttrong nước và nước ngoài để phục vụ trong sản xuất .Luân chuẩn bị về mặt tài chính , nhân lực , vật lực để phục vụ phát triển lâu dài. Về mặt vốn đầu tư để phát triển công ty cần có vốn do đó công ty nhát thiết phải sử dụng cơ cấu tài chính hợp lý lành mạnh ,thực hiện báo cáo tài chính cho các bên có liên quan .Tăng cường bổ xung lượng vốn cho công ty phong phú hơn . Đầu tư trang thiết bị máy móc phục vụ dây truyền sản xuất Hiện nay nhu cầu vốn của công ty cho sản xuất không ngừng tăng qua các năm . vì vậy công ty có thể áp dụng các biện pháp sau để tăng vốn đầu tư : -Ngoài nguần vốn huy động từ bán cổ phiếu ưu đãi cho cán bộ công nhân viên trong và ngoài công ty có thể phát hành thêm cổ phiếu có mức độ cổ tức đặc biệt phù hợp khuyến khích người mua và có tính khả thi đối với công ty . -Huy động vốn vay từ ngân hàng :công ty cần phải phát huy ,nắm rõ khi quyết định vay ,công ty cần làm những vấn đề nhất định để có thể vay -Vốn góp liên doanh : công ty có thể tham gia liên doanh liên kết với công ty nước ngoài để tăng nguồn vốn cải tiến công nghệ hiện đại ,mặt khác giúp công ty mở rộng thị trường tiêu thụ ,hướng tới xuất khẩu trong tương lai. *Đối với hệ thống Marketing-mix. Hệ thống Marketing-mix. của công ty nhất thiết phải được xây dựng trên cơ sở đó là : nhu cầu khách hàng , đặc điểm của thị trường và tình hình cạnh tranh của thị trường mục tiêu , vị trí cạnh tranh của công ty . Công ty chưa có thị phần cao trong cả nước ,mục tiêu cơ bản là nâng cao thị phần trên hị trường ,Trong đó thị trường thuốc thú y được đánh giá là có độ tăng trưởng cao ,nhưng tình hình cạnh tranh càng gay gắt . +Một là chính sách sản phẩm :Thị trường việt nam là thị trường rất phong phú ,các khu vực thị trường lại mang tính chất vùng rõ rệt Để tiêu thụ được khối lượng sản phẩm như mong muốn công ty cần có chính sách sản phẩm phù hợp cho từng vùng .Vì vậy phải nắm bắt nhu cầu thị trường ddể đưa ra những sản phẩm thích ứng khác nhau Trước tiên phải có những sản phẩm mơi đưa vào thử nghiêm trong những thị trường mới . Để có sản phẩm mới chất lượng cao công ty khong những hải quan tâm tới vấn đề quá trình sản xuất mà còn phải quan tâm ngay từ khi nhập nguyên liệu đầu vào .Vì có nguyên vật liệu tốt , đủ chất lượng thì ta mới có sản phẩm tốt được . Chất lượng sản phẩm không có một tiêu chuẩn nào , vì mỗi loại thuốc đặc trị cho các loại khác nhau . Mặt khác muốn có khả năng xâm nhập vào thị trường ngoài việc phát triển những loại thuốc đặc trị cho từng con vật còn phải phát triển sản phẩm mới ,công ty cần phải phát triển sản phẩm có nhiều công dụng như vừa chữa bệnh cho gà vừa cho lợn ... Việc phát triển sản phẩm đa công dụng này giúp cho người tiêu dùng tiện lợi trong sử dụng ,góp một phần vào thâứng lợi trong cạnh tranh của công ty . Mở rộng cơ cấu sản phẩm của công ty : không chỉ dừng lại ở một số mặt hàng sản xuất ,mà để áp dụng nhu cầu thị trường đa dạng ,công ty nên tiến hành nhập thêm một số sản phẩm của công ty trong và ngoài nước, mở rộng kinh doanh vacxin,kinh doanh thêm dụng cụ thú y như kim tiêm ,bơm tiêm ,vòi thụ trúng ,kìm bẻ răng .... Đa rạng hoá kích cỡ bao bì sản phẩm :công ty nên tạo ra những sản phẩm nhiều kích cỡ khác nhau ,tồn tại dưới nhiều dạng . Vì nhu cầu của người tiêu dùng là khác nhau ,người mua muốn mua những kích cỡ khác nhau .Đôi khi kích cỡ bao bì cũng sẽ tác động vào tâm ly người tiêu dùng như : với liều lượng gấp đôi giá lại nhỏ hơn nếu phải mua hai liều lượng nhỏ nó tạo ra cảm giác người tiêu dùng được lợi ,hoặc ngựoc lại công ty chỉ sử dụng bao bì lớn thì sẽ khó bảo quản .Nên việc đa rạng hoá kích thước là cần thiết . Cải tiến mẫu mã nâng cao tính thẩm mĩ của sản phẩm : nhãn hiệu bao bì là yếu tố rất quan trọng trong sản phẩm thuốc thú y .Nó vừa mang tính chất bảo quản ,vừa như bản thuyết minh hướng dẫn người tiêu dùng sử dụng sản phẩm vì vậy công ty nên khai thác triệt đẻ yếu tố này . Phần lớn ý kiến của khách hàng cho rằng thuốc của công ty có bbao bì không nổi hơn sản phẩm của các hãng khác vì vậy công ty nên làm nhãn hiệu của công ty mình nổi bật hơn ,công ty nên tạo niềm tin nơi khách hàng bằng những phương pháp sau : -Mua dây truyền sản xuất công nghệ đóng gói bao bì ,nguyên vật liêu đóng gói tốt . -Đặt bao bì nhãn mác tại nước ngoài theo mẫu định sẵn của công ty +Hoàn thiện hệ thống giá cả : Giá cả là yếu tố quan trọng trong công ty nó phản ánh chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty cũng như thu nhập của doanh nghiệp . Trong cơ chế cạnh tranh diễn ra gay gắt từng ngày từng giờ thì việc mềm dẻo trong định giá trở nên cấp thiết và nó tấc động trực tiếp tới thị phần thị trường . Ngay cả việc thay đổi giá cả không phải thực hiên mọi nơi mọi lúc mà trong từng trường hợp cụ thể .Công ty thường định giá dựa vào giá thành của mình đồng thời kết hợp chặt chẽ với thị trường .Như vậy giá bán sản phẩm của doanh nghiệp phụ thuộc vào hai yếu tố một là kiểm soát được hai là không kiểm soát được .Trứơc đây giá bán của công ty thường do nhà nước quy định thua lỗ nhà nước chịu. Từ khi thực hiện cổ phần hoá ,công ty tự tính lỗ lãi vì vậy công ty phải định giá phù hợp sao cho tiêu thụ được sản phẩm của mình .... Để có thể giảm được giá thành sản phẩm chúng ta phải phân tích các yếu tố tạo nên giá thành sản phẩm .Cùng một loại thuốc thý y song nó có giá khác nhau thì cũng có cơ cấu chi phí khác nhau .Như vậy công ty có thể giảm mức chi phí thông qua công tác chủ đọng khai thác nguồn nguyên liệu rẻ tiền ,tìm kiếm các nguồn cung cấp tin cậy trong và ngoài nước .mặt khác công ty cần cải tiến công tác quản lý nhân viên để nâng cao năng xuất .Có thể nói công ty phải thực thi chính sách mua nguyên vật liệu rẻ và đào tạo đội ngũ công nhân lành nghề hơn để có mức giá thành hạ.Có như thế công ty mới có thể sử dụng giá cả như một yếu tố cạnh tranh trên thị trường được .Việc thiết lập mối quan hệ với các bạn hàng là hết sức quan trọng .Với khách hàng quen thuộc công ty có thể tăng mức chiết khấu .Với khách hàng mới công ty nên thực thi chính sách giá mềm hơn đối thủ cạnh tranh. Với thị trường là khách hàng nông trang trại thì việc ra quyết định mua là tập thể do vậy chiếm lĩnh được thị trường này sẽ mang tính lâu dài và ổn định ,trong thị trường này người mua sẽ không quan tâm tới vấn đề giá cả mà chỉ quan tâm chủ yếu tới chất lượng sản phẩm. Với thị trường mà khách hàng là những hộ gia đình thì công ty nên quan tâm tới vấn đềgiá cả rẻ dù đó chỉ là cảm giác. +Tổ chức công tác khuyếch trương : lĩmh vực sản xuất chính của công ty là phục vụ chăn nuôi hiện nay khu vực tiêu thụ sản phẩm của công ty còn hạn hẹp nên hoạt động quảng cáo là cần thiết.công ty nên thực hiện trên các phương tiện sau: Quảng cáo trên báo chí : công ty nên quảng cáo trên báo chí chuyên san chăn nuôi,tạp chí chuyên ngành , khoa học công nghệ ... Quảng cáo kết hợp với xúc tiến bán hàng là hoạt động của người bán hàng tiếp tục tác động vào người mua nhằm tác động vào tâm sinh lý của người mua .Xúc tiến bán hàng phải xây dựng mối quan hệ với quần chúng nhằm tạo lòng tin với công ty . Việc tặng quà khuyến mại cũng có ý nghĩa quan trọng tạo mối quan hệ với khách hàng .Đối với những khách hàng quen công ty nên thực thị trong giai đoạn lễ tết . Ngoài ra công ty nên in ấn một số loại tài liệu nhằm giúp khách hàng hiểu thêm về công ty Công ty nên cử người xuống các cơ sở ,vùng nông thôn tuyên truyền việc sử dụng thuốc làm cho họ hiểu việc cần thiết sử dụng thuốc đối với vật nuôi. 2.một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong việc thiết kế kênh CủA CÔNG TY Cổ PHầN DƯợC Và DụNG Cụ THú Y Hà NộI (HANVET). Đối với việc tìm hiểu , xem xét và đánh giá những nhu cầu về dịch vụ mà khách hàng mong muốn ,ngoài việc làm tốt các chỉ tiêu đã nêu công ty cần phải xem xét tới những dịch vụ khác như thứ tự xắp sếp lô hàng để có sự chuẩn bị đáp ứng phù hợp ,cần phải tìm hiểu kĩ nhu cầu chưa đủ mà nên tìm cách đáp ứng phù hợp , cần phải xem xét tới việc có thể đáp ứng được các nhu cầu đó không ? Bằng chỉ tiêu cơ bản chi phí đáp ứng , điều kiện công nghệ , nguần nhân lực... Đôi khi khách hàng lại mong muốn có được mặt hàng mình mong muốn với giá thấp mà không đòi hỏi dịch vụ cao. Trong việc xây dựng những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc đối với kênh , HANVET nên thay đổi cách nhìn nhận là chỉ xác định thông qua múc độ đảm bảo dịch vụ mà nên sử dụng thêm ,xem xét tới vấn đề quan hệ giữa các kênh với nhau,những vấn đề mâu thuẫn tất yếu xảy ra giữa các kênh điều này ảnh hưởng trực tiếp tới việc đảm nhận của kênh với mục tiêu mà công ty yêu cầu.Trong một chừng mực nhất định thì việc tìm hiểu từng khúc thị trường rồi sau đó xác định kênh tôts nhất cho từng khúc thị trường là công việc nên làm cùng nhau. Những sản phẩm của công ty tung ra thị trường khác nhau với những đặc điểm sản phẩm sử dụng trong thời gian ngắn hoặc dài khác nhau với những đặc điểm trên công ty nên sử dụng linh hoạt kênh phù hợp và nhanh chóng tung những sản phẩm ngắn hạn ra thị trường .HANVET nên nhấn mạnh hơn nữa vào những điểm mạnh ,yếu của các loại hình trung gian cần phải tách rời các mục tiêu giũa các đại lý và cửa hàng của công ty , tránh có sự sai lệch mục tiêu giữa các đại lý trong khu vực.Trong việc thiết kế mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênhcông ty cần phải xem xét đánh giá chuẩn xác tình hình kinh tế đang nằm trong giai đoạn nào ? Nếu là suy thoái thi công ty nên hạn chế số lượng trung gian còn ngược lại đang phát triển thì nên phân phối rộng rãi . Trong việc xác định những phương án kênh : trong thực tế HANVET đã xác định đúng đắn các loại trung gian cần sử dụng nhưng ngoài các loại đã xác định , hiên tại công ty đã bao phủ thị trường khá lớn do đó công ty cần mở rộng thêm các loại hình trung gian khác mà đặc biệt cần chú ý tới kênh không thông thường ,HANVET có thể xử dụng đại lý của các công ty thức ăn gia súc hoặc các trang trại trong những kênh này công ty sẽ tránh được sự cạnh tranh ,hoặc công ty nên chú ý tới lĩnh vực bán hàng lưu động mà các đại lý , cửa hàng bán lẻ của công ty không bao phủ tới .HANVET nên từ từ chuyển từ phân phối chọn lọc sang ồ ạt để tăng mức độ bao phủ thị trường của mình tuy nhiên chiến lược này có mặt hạn chế của nó công ty cần cân nhắc : tuy chiến lược này có lợi ttrong trước mắt nhưng về lâu dài thì không tốt lắm vì công ty ngày càng mất quyền kiểm soát đối với sản phẩm của mình . Trong việc thực thi đánh giá các phương án kênh chủ yếu: khi đánh giá công ty nên thiết thực hơn nữa , không nên quá chú tâm vào ba vấn đề cơ bản kinh tế , kiểm soát , thích nghi mà nêm xét tới mức độ khó hay rẽ khi rút khỏi hệ thống kênh vì khi sử dụng các đại lý tiêu thụ sẽ có những cam kết vì vậy nếu nếu muốn rút khỏi thị trường đó thì phải rút khỏi kênh đó. 3.một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối CủA CÔNG TY Cổ PHầN DƯợC Và DụNG Cụ THú Y Hà NộI (HANVET). Vấn đề tuyển chọn làm sao có được một đội ngũ cán bộ hơp lý luân làm cho các nhà quản trị cấp cao đau đầu , HANVET trong tuyển chọn những thành viên kênh của mình gặp không ít những khó khăn , để tìm kiếm những người trung gian giỏi nhưng phải với mức chi phí hợp lý tối thiểu có thể trong thời gian vừa qua công ty đã có những chính sách hợp lý để tuyển dụng những cá nhân giỏi tham gia công tác tại công ty cũng như trong việc tuyển chọn các thành viên kênh . Bất kì một doanh nghiệp nào muốn bán được hàng cũng phải có hệ thống kênh phân phối phù hợp . Đây là khâu quan trọng. Khi công ty tuyển dụng cũng đã vấp phải không ít những khó khăn , mắc phải nhữnh lỗi thường gặp như : +Lỗi do chỉ tiêu tuyển dụng quá sơ sài +Lỗi do chủ quan quá tin vào người được tuyển dụng. +Lỗi do chủ quan có thành kiến của các nhà tuyển dụng. +Lỗi do cá tính của người tuyển dụng cũng như người được tuyển dụng +.... Qua xem xét phần trên cho ta thấy rằng : giá trị tiêu thụ qua các kênh cấp bốn là lớn nhất do đó công ty nên chú tâm vào các đại lý trong lĩnh vực này .Khi tuyển dụng để tránh những lỗi thường gặp trên công ty công ty cần phải thực thi những chính sách sau : @.Tích cực tìm kiếm hệ thống kênh không thông thường , trong đó cơ bản là các trung gian là đại lý của công ty bán mặt hàng phục vụ trong công nghiệp chăn nuôi . @.Lập một danh sách những đại lý có nguyện vọng và khả năng là đại lý của công ty dựa vào danh sách các đại lý hiện có của công ty cũng như của đối thủ cạnh tranh . @.Các chỉ tiêu đánh giá công ty nên sử dụng khuân mẫu sẵn có của công ty kết hợp với khuân mẫu sau để việc tuyển chọn được thuận lợi hơn : +Thời gian tuyển mộ rất ngắn , dựa vào danh sách công ty có thể gửi thư tới các địa chỉ đó để thông báo về việc tuyển dụng cũng như tiêu chuẩn tuyển dụng . +Cân nhắc những đại lý đạt những chỉ tiêu trên trở thành đại lý của công ty cũng như cần phải xét tới những đại lý làm ăn không hiệu quả để loại thải. +Những đại lý có thời gian hoạt động hai năm trong lĩnh vực phân phối sản phẩm duợc thú y hoặc trong lĩnh vực dược thì dược tham gia tuyển dụng. +Những đại lý đựơc tham gia tuyển dụng phải do ban lãnh đạo của công ty trực tiếp tuyển dụng. +Những đại lý đựơc tham gia tuyển dụng phải cố hệ thống bán lẻ lớn đảm bảo đủ doanh số trong tháng hoặc năm của công ty. +Khuyến khích mạnh đại lý của đối thủ cạnh tranh +Có thể cho phép các cửa hàng bán lẻ của công ty kết hợp với những đối tượng kinh doanh khấc để trở thành đại lý của công ty +Có thể cất nhắc những cửa hàng bán lẻ ,bán buôn trở thành đại lý của công ty nếu họ có mức doanh thu cao. +.... Khi đã trở thành thành viên kênh của công ty , HANVET luân có những chính sách động viên bằng vật chất cũng như tinh thần . *Về vật chất : công ty thực thi chính sách thưởng phần trăm hoa hồng nhân với doanh thu ,cũng như khuyến khích bằng chính sản phẩm đó , bằng những sản phẩm khác. *Về tinh thần : công ty tổ chức định kì các cuộc gặp gỡ giữa các đại lý để học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau ,hoặc thường xuyên gọi điên thăm hỏi tình hình khách hàng . Ngoài những mặt đã làm trên công ty còn có mặt hạn chế chưa tham gia những cuộc hội thảo mang tính chiến lược .Để có được một chính sách động viên thích hợp công ty nên thực hiên những công việc sau nhằm củng cố lòng tin nơi đại lý cũng như các thành viên khác : +Yêu cầu những đại diện bán hàng của mình dành ra thời gian một hoặc hai ngày công để thăm hỏi làm việc cùng các nhà phân phối , quầy bán hàng để hiểu rõ công việc của người phân phối. +Tích cực sử dụng chính sách khen thưởng cho các loại hình trung gian tuỳ theo mức độ thành tích đạt được song cũng nên phân định rõ mức quyền lợi đó . Nhất là đội ngũ bán lẻ vì đây là lực lượng công ty vẫn chưa khai thác triệt để . +Tích cực đưa các nhân viên của mình tham gia hội nghị khách hàng của đối thủ cạnh tranh . +Thường xuyên thăm hỏi các cấp của người phân phối bao gồm: giám đốc , trưởng phòng kinh doanh và nhất là nhân viên bán hàng. +Thường xuyên liên hệ lắng nghe ý kiến của các thành viên kênh +Tham gia triển lãm sản phẩm về thuốc thú y trong đó sử dụng các nhân viên bán hàng là các nhân viên của các thành viên kênh . +Lập ra đội ngũ nhân viên chuyên quản lý , nghiên cứu ,tìm hiểu những vấn đề sẽ phát sinh trong việc phân phối , và cán bộ lãnh đạo nên thường xuyên chỉ đạo đội ngũ này cùng với các thành viên kênh lên kế hoạch phân phối trong ngắn hạn và dài hạn. Trên đây là những chính sách tạo lòng tin cũng như sự tin tưởng lẫn nhau giữa công ty và khách hàng. Ngoài ra Công ty còn có chính sách trả hoa hồng cho những người môi giới được khách hàng mua những lô hòng lớn. Công ty có khối lưọng nhân viên vừa đi giao hàng vừa hoạt động tiếp thị bao phủ phần lớn thị trưòng.Ngoài ra công ty còn quảng cáo giới thiệu sản phẩm , các chương trình khuyến mại sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng : vô tuyến , đài tiếng nói việt nam ...Tổ chức hội thảo tại các tỉnh Thái Bình , Thanh Hoá , Hà Nam... Các thành viên kênh của HANVET thành công hay không thường được đánh giá bằng chỉ tiêu doanh số tiêu thụ , công ty cũng linh hoạt theo tùng loại hình trung gian ,tuy nhiên công ty cũng cần lưu ý tới khu vực thị trường mà thành viên kênh đó đảm nhận , nếu như môt thị trường nhỏ thì không thể có nổi doanh thu lớn. Ngoài những chỉ tiêu trên công ty nên bổ xung thêm các yếu tố khác như là: mức độ đáp ứng dịch vụ đối với khách hàng , mức độ thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh... Sự đa dạng các kênh tiêu thụ sẽ làm cho tình hình mức tiêu thụ sản phẩm của công ty tốt hơn. Qua thời gian các kênh phân phối trở nên lạc hậu ,đòi hỏi các thành viên kênh cũng phải thay đổi các quan hệ cho phù hợp , Tình huống tốt nhất là hệ thống lý tưởng và hệ thống do ban lãnh đạo chỉ ra và hệ thống có trùng nhau, trong trường hợp này sự không hài lòng của khách hàng chắc chắn do khâu thực hiện tồi chứ không phải do thiết kế kém. Khả năng thứ hai sảy ra khi có hệ thống hiện có trùng với hệ thống của ban lãnh đạo song nó có lại khác cơ bản so với hệ thống lý tưởng nếu muốn lấp kín chỗ khoảng cách này thì ban lãnh đạo phải xem xét lại ràng buộc mình. Điều cuối cùng là cả ba hệ thống này khác nhau về cơ bản, trong trường hợp này có hai khoảng cách cần lấp kín trước khi khách hàng chấp nhận.Để đối phó với nó HANVET đã sử dụng những quy trình thích hợp , nhưng trên thực tế để có được hệ thống kênh hợp lý rất khó đòi hỏi công ty hiểu sâu về trung gian của mình để có sự thay đổi phù hợp ,với thị trường cạnh tranh hiện nay khả năng thâm nhập thị trường là rất dễ ,cấu trúc tối ưu tất yếu phải thay đổi , do đó việc thay đổi quan hệ kênh là rất cần thiết cả về chủ quan lẫn khách quan .Công ty nên đặt ra một chiến lược phù hợp với chu kì sống của sản phẩm : +Trong giai đoạn bắt đầu tung sản phẩm ra thị trường : công ty sử dụng những kênh tiêu thụ đặc biệt hiệu quả của mình kênh (4). +Trong giai đoạn phát triển nhanh : khi nhu cầu của người mua đã tăng công ty nên sử dụng toàn bộ các kênh khác kênh (1),(2),(3),(4) . + Trong giai đoạn sung mãn : sức mua đã giảm công ty nên chuyển sang kênh ngắn với chi phí thấp. + Giai đoạn suy thoái: công ty nên sử dụng kênh có chi phí thấp nhất. Các kênh (4) được sử dụng trong giai đoạn một gặp nhiều khó khăn và có mức chi phí cao vì họ phải huấn luyện khách hàng mua và sử dụng .Tiếp sau đó các kênh mở rộng thị trường chỉ cần phục vụ đảm bảo dịch vụ ,trong giai đoạn sau nữa người mua muốn có chi phí thấp họ thường mua ở những của hàng có giá giẻ . giai đoạn cuối cùng chỉ còn những khách hàng tiềm ẩn sử dụng. Các giai đoạn trên được minh hoạ bằng biểu đồ sau: Tung ra thị trường Suy thoái --Sử dụng kênh (4) --Kênh (1),(2) Phát triển Sung mãn Sử dụng kênh (1)(2)(3)(4) Sử dụng kênh (1)(2)(3) Kết luận Trong nền kinh tế thị trường hiện nay chúng ta kông phủ nhận những ưu điểm của nó , song nó tác động mạnh vào chính sách của doanh nghiệp ,vì họ ngày càng phải đối đầu với những khó khăn và thử thách mới .Các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh đòi hỏi công ty phải có những chính sách ứng phó phù hợp . Trong vấn đề đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng ,công ty cần thiết lập hệ thống phân phối trong từng giai đoạn phù hợp với mục tiêu của công ty . Đây là vấn đề hết sức quan trọng ,vì nó quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty , do đó có chính sách lựa chọn các trung gian và quản lý họ sao cho đi đúng hướng của doanh nghiệp là mong muốn của nhiều nhà quản trị . Công ty cổ phần dược và dụng cụ thú y hà nội đã thực thi những chính sách lựa chọn và quản lý kênh phân phối của mình nhưng họ cũng phải thay đổi thích hợp cho từng thời kì .Nếu không kiểm soát được các thành viên kênh thì đến một lúc nào đó thì công ty sẽ mất kiểm soát đối với các yếu tố khác như : giá cả , sản phẩm ....Đó là một điều tai hại , do đó việc lựa chọn và quản lý kênh phân phối ngày một hiệu quả hơn là một công việc cần phải thực hiện . Mong rằng đề tài này sẽ góp phần làm cho công tác lựa chọn và quản lý kênh phân phối của công ty ngày một tốt hơn . Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn :Vũ Huy Thông và quý công ty đã giúp em hoàn thành tốt đề tài này . ._.