Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm máy bơm nước ở Công ty Sản xuất và Thương mại Châu Á

tại và phát triển trên thị trường. Lợi thế và tiềm năng của hệ thống phân phối vững chắc không đưa lên được bảng cân đối tài chính nhưng nó có sức mạnh vô hình rất lớn dẫn doanh nghiệp tới thành công. Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á được thành lập và năm 1995, hoạt động trong hai lĩnh vực là sản xuất và thương mại. Quá trình phát triển, hoạt động sản xuất của Công ty không có hiệu quả nên hiện nay công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thương mại. Vì vậy ta nghiên cứu hoạt động kinh doanh của công ty dưới góc độ là một công ty thương mại. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải tạo ra được lợi thế riêng biệt và không ngừng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á có trách nhiệm tổ chức bán hàng thông qua các đại lí bán buôn, cửa hàng bán lẻ. Đứng trước tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, công ty không ngừng đẩy mạnh và hoàn thiện hệ thống phân phối nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty đã cố gắng cải tiến và đổi mới hệ thống kênh Marketing mà cụ thể là hình thành hệ thống bán buôn, bán lẻ. Thực tế vấn đề tổ chức và quản lí kênh Marketing như thế nào để đảm bảo tính linh hoạt, tiết kiệm chi phí và đặc biệt là sự phối hợp đồng bộ giữa các kênh cũng như giữa các bộ phận của kênh trên cơ sở giải quyết thoả đáng các đối tượng này nhằm phát huy sức mạnh tổng thể trong quá trình tiếp cận và đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng theo cách hiệu quả hơn so với các công ty cùng ngành hàng đang là trách nhiệm lớn nhất của ban lãnh đạo Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á. Công ty sản xuất và thương mại Châu á kinh doanh nhiều mặt hàng, trong đó máy bơm nước là mặt hàng truyền thống và cũng là mặt hàng chính trong danh mục các mặt hàng của công ty. Công ty giành nhiều nguồn lực cả về tài chính cũng như nhân lực để thiết lập một hệ thống phân phối vững chắc cho máy bơm nước. Hệ thống phân phối vững chắc của máy bơm nước là cơ sở và nền tảng để công ty phân phối các mặt hàng khác. Xuất phát từ vai trò của kênh Marketing và vấn đề này đối với Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á nên em chọn đề tài nghiên cứu: "Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm máy bơm nước ở Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á ". Mục đích nghiên cứu của đề tài: * Nhằm làm rõ thực trạng hoạt động và xu hướng phát triển của Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á, từ đó chỉ ra một số yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tới việc thiết kế và quản lí kênh Marketing của Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á. * Đề xuất các kiến nghị trên cơ sở vận dụng lí thuyết và phân tích thực trạng hệ thống phân phối của Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á để tạo ra sự thay đổi của hệ thống phân phối hiện tại theo hướng linh hoạt hơn, liên kết chặt chẽ hơn và tăng cường sự thích nghi với đặc điểm thị trường tiêu dùng Việt Nam cũng như xu hướng của nó trong tương lai hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp là tính an toàn, ổn định, phát triển và sự gia tăng giá trị của doanh nghiệp. * Chỉ ra cách thức thiết kế và quản lí hệ thống phân phối cho Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á với mục tiêu sử dụng các nguồn lực sẵn có và quản lí sự thay đổi nhằm tạo ra kênh Marketing linh hoạt và năng động trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động. Mục đích này luôn được thể hiện trong bài viết và đóng vai trò quan trọng do các vấn đề được phân tích và kiến nghị đem lại tính hữu ích cũng như khả năng thực thi rất lớn đối với Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á. Đối tượng nghiên cứu: Để đạt được mục đích như đã đề cập, luận văn lấy hệ thống phân phối của Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á làm đối tượng nghiên cứu chính. Tuy nhiên, để đảm bảo tính khách quan và tính hàn lâm của luận văn thì hệ thống phân phối của Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á được đặt trong mối quan hệ với các biến số khác của môi trường kinh doanh và các biến số vĩ mô khác. Phạm vi nghiên cứu: Để có được những kết luận xác đáng về đối tượng nghiên cứu nhằm đạt được mục đích đề ra, luận văn đã lựa chọn phạm vi nghiên cứu phù hợp với từng đối tượng. Khi phân tích về môi trường kinh doanh và các yếu tố vĩ mô khác, bài viết đứng trên giác độ thị trường nói chung. Phương pháp nghiên cứu: Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp phân tích và tổng hợp dựa trên các tài liệu thu được từ kết quả kinh doanh, các cuộc nghiên cứu của công ty và tài liệu thống kê của các cơ quan quản lí. Để đi tới các đánh giá xác đáng làm cơ sở cho việc đề ra các kiến nghị nhằm nâng cao tính phù hợp, linh hoạt và hiệu quả của bài viết, em tiến hành so sánh giữa thực tế và lí thuyết trong tương quan với môi trường kinh doanh và không tách rời đối với công ty và ngành hàng luôn được tiến hành xuyên suất bài viết. Nội dung của chuyên đề gồm 3 chương: Chương I: Một số lí luận về hệ thống phân phối của các doanh nghiệp thương mại và sự cần thiết thiết lập, quản lí hệ thống phân phối ở Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á. Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và tổ chức, quản lí hoạt động phân phối máy bơm nước ở Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á. Chương III: Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối máy bơm nước ở Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á. Trong suốt quá trình thực tập tại Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á em đã được sự hướng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Hữu Lai và sự giúp đỡ của các anh chị phòng Marketing. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo và các anh chị đã giúp em hoàn thành bản luận văn này. Hà Nội, ngày 29 tháng 5 năm 2003 Sinh viên Trần Thị Hằng Chương I: Một số lí luận về hệ thống phân phối của các doanh nghiệp thương mại và sự cần thiết thiết lập, quản lí hệ thống phân phối ở Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á I. Marketing trong các doanh nghiệp thương mại 1. Khái niệm, vị trí và các loại hình doanh nghiệp thương mại * Khái niệm. Doanh nghiệp thương mại là một tổ chức kinh tế hợp pháp chuyên kinh doanh để kiếm lời thông qua hoạt động mua bán bằng hàng hoá hiện vật trên thị trường. * Vị trí. Như khái niệm về doanh nghiệp thương mại đã nêu, các công ty thương mại không trực tiếp sản xuất ra hàng hoá để bán, mà các Công ty thương mại mua hàng hoá của các nhà sản xuất hoặc từ các nhà phân phối khác với mức giá thấp rồi bán lại cho khách hàng của mình với giá cao hơn. Lợi nhuận mà các công ty thương mại thu được chính là khoản chênh lệch giữa giá bán ra trừ đi giá mua vào và các khoản chi phí khác. Với các nhà sản xuất lớn, có nhiều tiềm lực thì họ sẽ tổ chức tiêu thụ sản phẩm do mình sản xuất ra. Nhưng đối với các nhà sản xuất có tiềm lực hạn chế thì không thể tự mình tổ chức bán hoặc bán nhưng hiệu quả không cao. Ngay cả đối với các nhà sản xuất có tiềm lực mạnh thì việc tự mình bán sản phẩm trong hầu hết các trường hợp cũng không có hiệu quả bằng việc bán sản phẩm qua các trung gian và tập trung vào sản xuất. Sở dĩ như vậy là do sự chuyên môn hoá về lao động dẫn đế hiệu quả kinh tế cao. Chính vì vậy mà xuất hiện các công ty chuyên mua hàng của các nhà sản xuất rồi tổ chức bán cho khách hàng mà người ta gọi là các công ty thương mại. Ngày nay, hàng hoá được sản xuất với khối lượng lớn, chủng loại phong phú, khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn sản phẩm phù hợp với mình thì việc tiêu thụ hàng hoá trở nên ngày càng khó khăn. Dù các nhà sản xuất có tiềm lực đến đâu mà không tiêu thụ được hàng hoá thì cũng không thể tồn tại được. Việc tiêu thụ sản phẩm càng khó khăn thì các nhà sản xuất càng phải cần đến các trung gian có kinh nghiệm phân phối để tiêu thụ sản phẩm của mình. Chính vì vậy mà vai trò của các công ty thương mại ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong môi trường kinh doanh ngày nay. * Phân loại. Có nhiều cách tiếp cận để phân loại các công ty thương mại, dựa vào cấu trúc các loại hình công ty thương mại thường được phân chia theo các tiêu thức sau: -Phân theo lĩnh vực thương mại, các công ty thương mại hàng hoá, dịch vụ được phân thành: + Các công ty thương mại bán buôn hoạt động chủ yếu trên thương trường bán buôn nhằm mục đích chuyển bán và hợp lí hoá tổ chức dòng Marketing phân phối. + Các loại hình công ty thương mại bán lẻ có đối tượng hoạt động chủ yếu trên thương trường bán lẻ cho người tiêu dùng cuối cùng và kết thúc quá trình lưu thông. Trong thực tế hiện nay không tồn tại một công ty thương mại thuần tuý bán buôn hoặc bán lẻ nào rõ rệt. Vì vậy khi đánh giá thường căn cứ vào mức doanh số theo từng lĩnh vực thương mại và vận hành qui tắc "quá bán" để phân loại. -Phân loại theo tính chất và phạm vi nhất thể hoá hoạt động kinh doanh, tồn tại các loại hình: + Công ty thương mại bán lẻ- bán buôn. + Công ty thương mại bán buôn-bán lẻ. + Công ty sản xuất- bán lẻ. - Phân theo phạm vi mặt hàng và hình thức tổ chức kinh doanh, các công ty thương mại được phân thành: + Công ty thương mại chuyên doanh. + Công ty thương mại hỗn hợp và liên hợp. + Công ty thương mại tổng hợp. - Phân theo hình thái kinh tế và hình thức tổ chức tài sản, các công ty thương mại bao gồm các loại hình: + Công ty thương mại quốc doanh thuộc sở hữu nhà nước. + Công ty thương mại tư nhân. + Công ty thương mại cổ phần. + Công ty thương mại trách nhiệm hữu hạn. + Công ty thương mại liên doanh và 100% vốn nước ngoài. Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á thuộc loại hình Công ty thương mại TNHH 2 thành viên. Công ty hoạt động với tư cách là nhà phân phối các thiết bị nội thất cho các nhà sản xuất. 2. Marketing- mix trong các doanh nghiệp thương mại Cũng như bất kì một doanh nghiệp nào kinh doanh trên thị trường, các Công ty thương mại phải quan tâm đến Marketing- mix. Nó bao gồm 4 biến số, ta sẽ đi xem xét từng biến số. 2. 1. Sản phẩm. Sản phẩm là mọi thứ được chào bán trên thị trường nhằm thu hút sự chú ý, mua, sử dụng, hay tiêu dùng, có thể thoã mãn được một mong muốn và nhu cầu của con người. Những hàng hoá được bán trên thị trường bao gồm hàng hoá, vật chất, dịch vụ địa điểm, tổ chức và ý tưởng. Đối với các doanh nghiệp thương mại không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, họ là người mua sản phẩm của người sản xuất rồi bán lại cho người tiêu dùng, họ đóng vai trò như thành viên kênh của nhà sản xuất. Chức năng của các doanh nghiệp thương mại là mua để bán: mua của người sản xuất ( nhà cung cấp ) bán cho khách hàng ( người tiêu thụ ) khi sản phẩm của nhà sản xuất được lưu thông trên thị trường qua sự tham gia của các nhà thương mại, các yếu tố cấu thành nên sản phẩm mà người tiêu thụ có thể nhận được có thể mô tả: Sản phẩm người tiêu dùng nhận = Sản phẩm được chế tạo + Sản phẩm có được từ được từ nhà thương mại bởi nhà sản xuất nhà thương mại Đối với khách hàng, cái họ cần được đáp ứng từ phía doanh nghiệp thương mại và sẵn sàng trả tiền cho doanh nghiệp là khả năng cung cấp cho họ một tập hợp đồng bộ các hoạt động dịch vụ giúp họ thoả mãn nhu cầu. Tập hợp các dịch vụ này tạo thành sản phẩm của những doanh nghiệp thương mại dưới con mắt khách hàng. Các loại máy bơm nước mà Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á cung cấp cho khách hàng được nhập nguyên chiếc từ nước ngoài. Do đặc điểm của sản phẩm thì Công ty không bao gói hay phân chia hàng hoá, Công ty sau khi mua về thì đưa luôn ra thị trường bán cho khách hàng có kèm theo dịch vụ bảo hành, ngoài ra Công ty có bán một số linh kiện tạo điều kiện cho khách hàng có thể thay thế từng bộ phận khi cần thiết. 2. 2. Chính sách giá. Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về giá, nhưng theo một cách đơn giản hơn, cụ thể hơn giá có thể được hiểu là:" Giá là một khoản tiền phải trả cho một cái gì đó" Thông thường giá là một yếu tố rất nhạy cảm trong hoạt động kinh doanh nói chung và trong hoạt động thương mại ( mua bán ) nói riêng, bởi giá liên quan đến lợi ích cá nhân giữa người mua và người bán. Việc xác lập một chiến lược giá đúng đắn là điều cực kì quan trọng đối với Công ty nhằm đảm bảo kinh doanh có lãi, chiếm lĩnh thị trường và có hiệu quả cao. Tuy nhiên giá như ta thấy chịu tác động của rất nhiều yếu tố, sự vận động và hình thành của nó rất phức tạp. Việc xác lập một chiến lược giá hợp lí đòi hỏi giải quyết nhiều vấn đề. Các doanh nghiệp thương mại khi hoạch định chiến lược, chính sách và giá cả trong kinh doanh cần nghiên cứu và nắm vững: - Khái niệm giá - Các mục tiêu định giá. - Các chính sách giá. - Các phương pháp tính giá. Tuy nhiên với đặc trưng của mình các doanh nghiệp thương mại thường xác định giá bán của mình theo công thức: Giá bán = Giá mua + Chi phí vận chuyển, bảo hành + Lợi nhuận + Chi phí liên quan khác. 2. 3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp. Trong các doanh nghiệp thương mại chính sách xúc tiến được gọi là xúc tiến thương mại. Và theo TS Nguyễn Bách Khoa trong cuốn Marketing thương mại thì: "Xúc tiến thương mại là một lĩnh vực hoạt động Marketing đặc biệt và có chủ đích hướng vào việc chào hàng, chiêu khách và thiết lập một quan hệ thuận lợi nhất giữa Công ty và bạn hàng của nó với tập khách hàng tiềm năng trọng điểm nhằm xác lập phối hợp triển khai năng động chiến lược của chương trình Marketing- mix đã lựa chọn của Công ty" Marketing thương mại- TS. Nguyễn Bách Khoa- Nhà Xuất Bản Thống Kê- Năm 2000 Xúc tiến thương mại là một trong bốn tham số quan trọng có thể kiểm soát được trong Marketing- mix, xúc tiến thương mại bao gồm các hoạt động chính như: Quảng cáo, khuyến mại, hội trợ, triển lãm, bán hàng trực tiếp, quan hệ công chúng và các hoạt động khuyếch trương khác. Hoạt động xúc tiến thương mại sẽ giúp cho các doanh nghiệp có cơ hội phát triển các mối quan hệ thương mại với các bạn hàng trong nước cũng như với các bạn hàng nước ngoài. Thông qua hoạt động xúc tiến thương mại các doanh nghiệp có điều kiện để hiểu biết lẫn nhau, đặt quan hệ buôn bán với nhau. Hơn nữa thông qua hoạt động thương mại doanh nghiệp có thêm thông tin về thị trường, có điều kiện để phát triển kinh doanh và hội nhập kinh tế khu vực, giúp cho doanh nghiệp xây dựng một hình ảnh đẹp về doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. 2. 4. Chính sách phân phối. Chính sách phân phối của các doanh nghiệp thương mại sẽ được nói cụ thể trong các phần sau. II. Kênh phân phối và vai trò của nó trong hoạt động marketing của các doanh nghiệp thương mại 1. Khái niệm và thực chất của kênh phân phối. 1. 1 Khái niệm và chức năng của kênh Marketing trong các doanh nghiệp thương mại. "Hiện nay có rất nhiều định nghĩa về kênh Marketing. Sở dĩ có nhiều định nghĩa như vậy là do có sự tiếp cận khác nhau. Song với tư cách là một nhà quản lí Marketing và dưới con mắt của nhà phân phối thì kênh Marketing được định nghĩa như sau: " Kênh Marketing của công ty thương mại là một tập hợp cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa công ty thương mại ( với tư cách là một trung gian thương mại hoàn chỉnh ) với các nhà sản xuất, các trung gian Marketing phân phối khác với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức bán phân phối và vận động hợp lí nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty. Như vậy kênh Marketing của một công ty thương mại tạo ra các tác nghiệp vận động hàng hoá từ cơ sở nguồn hàng của công ty đến khách hàng trực tiếp của mình nhằm khắc phục các chênh lệch thời gian, không gian, mặt hàng và danh nghĩa sở hữu. Do vậy, một kênh Marketing của công ty thương mại phải được tổ chức hợp lý cho các thành viên kênh thực hiện các chức năng cơ bản sau: - Nghiên cứu Marketing phân phối. Thu thập các thông tin cần thiết để thực hiện các thương vụ. - Khuyếch trương thương mại, triển khai và phổ biến có tính thuyết phục về cách chào hàng thương mại. - Giao dịch thương mại: Phát hiện và giao tiếp trực tiếp với khách hàng triển vọng. - Làm thích ứng: làm chính xác và phù hợp các chào hàng đối với nhu cầu của khách hàng. Các chức năng này bao hàm các hoạt động tập hợp, chỉnh lí, bao gói, làm trọn bộ và nhãn hiệu thương mại. - Thương thảo thương mại: cố gắng đạt được thoả hiệp cuối cùng về giá và các điều kiện chào hàng khác nhằm hiệu lực hoá thương vụ. - Phân phối vật chất: Bao gồm quản trị dự trữ điều vận và hoạt động kho. - Đảm bảo tài chính: Tạo lập và phân phối các ngân quĩ để bù đắp chi phí vận hành kênh. - Mạo hiểm: Chấp nhận mạo hiểm và tăng cường độ tin cậy của các hoạt động có liên quan đến vận hành kênh Marketing. Trong các chức năng trên thì 5 chức năng đầu giúp cho việc thực hiện nội dung giao dịch, thương vụ, 3 chức năng sau giúp cho việc hoàn hảo các thương vụ giao dịch. * So với các loại hình công ty khác, công ty thương mại có những đặc điểm sau: - Trình độ tán xạ lớn của các hoạt động cơ bản. - Tính phức hợp và phân hoá cao của các tổ chức kinh doanh và bộ máy công ty. - Tỷ trọng lao động sống lớn. - Tính nhất thể hoá hữu cơ trong các hoạt động thương mại ( bán lẻ- bán buôn- dịch vụ ) hỗn hợp. Những đặc trưng này dẫn tới sự khác biệt về sản xuất so với các công ty sản xuất là tính đa dạng của các hoạt động, ngoài các hoạt động có tính công nghệ và hoạt động sản xuất ( phân loại, bao gói, chỉnh lí, tái chế, bảo quản, vận chuyển... ), còn bao hàm một hỗn hợp linh hoạt và nhạy cảm của các hoạt động có đặc trưng tổ chức và quản trị thương mại để lưạ chọn, xâm nhập, khai thác và phát triển thị trường tiềm năng của mình, điều này đặc biệt thể hiện trong hoạt động thương mại bán lẻ hàng hoá. Hơn nữa, công ty thương mại là công ty đứng giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Điều này khác hẳn với công ty sản xuất- đó là các công ty đầu nguồn. Xuất phát từ đặc trưng này mà việc tổ chức của các công ty thương mại có nhiều nét khác biệt so với các công ty sản xuất. Hệ thống phân phối của các công ty thương mại phải được thiết kế theo hai hướng song song lên trên và xuống dưới, vừa phải quan hệ với đầu vào là nhà sản xuất vừa phải quan hệ với đầu ra là khách hàng của mình. 1. 2. Phân loại kênh Marketing trong các doanh nghiệp thương mại. Phần lớn các doanh nghiệp đều cung cấp hàng hoá của mình thông qua những nhà trung gian. Mỗi doanh nghiệp đều cố gắng hình thành nên kênh Marketing cho riêng mình. Có rất nhiều cách phân loại kênh Marketing: * Căn cứ vào cấp độ kênh người ta phân ra thành: Kênh trực tiếp ( kênh 0 cấp ) : Nhà sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng không qua trung gian. Có ba phương thức bán trực tiếp cơ bản: bán lưu động, bán qua bưu điện, qua cửa hàng của các nhà sản xuất. Kênh 1 cấp: Là kênh có 1 trung gian giữa nhà sản xuất - người tiêu dùng. Kênh cấp 2: Là kênh có 2 trung gian giữa người sản xuất- người tiêu dùng. Kênh cấp 3: Là kênh có 3 trung gian giữa người sản xuất- người tiêu dùng. Sơ đồ 1: Các cấu trúc kênh thay thế. Nhà sản xuất hoặc nhà nhập khẩu Người tiêu dùng Kênh cấp 0 Người bán lẻ Người tiêu dùng Nhà sản xuất hoặc nhà nhập khẩu Kênh 1 cấp Nhà sản xuất hoặc nhà nhập khẩu. Nhà bán buôn Nhà bán lẻ. Người tiêu dùng Kênh 2 cấp Nhà sản xuất hoặc nhà nhập khẩu Bán buôn cấp 1 Bán buôn cấp 2 Bán lẻ Người tiêu dùng. Kênh 3 Cấp * Căn cứ vào chiều sâu của kênh hay là mức độ phụ thuộc giữa các thành viên trong kênh, người ta phân loại như sau: - Kênh trao đổi đơn: Là những kênh được thiết lập một lần và thường là sự tiếp cận một phía từ người mua và người bán trong những thương vụ cụ thể. Đặc trưng trong kênh là không có sự liên hệ chặt chẽ và quan hệ bền vững trong kênh, không có người điều khiển kênh và những người phụ thuộc. Tuy nhiên quan hệ mua bán bị ảnh hưởng bởi độc quyền thì có thể người mua hoặc người bán sẽ bị áp đặt. Thời gian tồn tại của kênh gắn liền với việc thực hiện các hợp đồng mua bán và nó chỉ được thiết lập khi việc đàm phán đã kết thúc. Kênh trao đổi đơn hiếm khi gặp lại. - Kênh liên kết dọc: Bao gồm nhà sản xuất, các nhà bán buôn, các nhà bán lẻ cung cấp sản phẩm ra thị trường trong một thể thống nhất, được thiết kế thành một mạng lưới có chương trình tập trung, được quản lí điều hành một cách chuyên nghiệp và được hoạch định trước nhằm đạt tính kinh tế trong điều hành và tối đa hoá các ảnh hưởng theo chiều hướng tích cực tới thị trường của toàn hệ thống. Hệ thống này hình thành băng ba cách: Một là, nó do chính nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp lớn thiết kế trên cơ sở hội nhập dọc theo các kênh của kênh Marketing đã từng bước hình thành và trực tiếp điều hành. Hai là, kênh được hình thành do sự phối hợp các khâu từ sản xuất tới phân phối thông qua quyền lực thực sự của một thành viên nào đó thuộc kênh và được điều hành bởi thành viên chủ yếu. Thứ ba, kênh được hình thành do nhiều trung gian độc lập kết hợp với nhau thông qua hình thức hợp đồng nhằm đạt được tính kinh tế và gây ảnh hưởng tới thị trường theo hướng có lợi cho họ. - Kênh Marketing theo chiều ngang. Được hình thành do hai hay nhiều công ty cùng góp vốn, khả năng công nghệ hay các lợi thế khác để tìm kiếm các cơ hội mới trong kinh doanh. Sự kết hợp giữa các công ty cung cấp các yếu tố đầu vào để tạo thành một sản phẩm hoàn chỉnh bán ra thị trường là một ví dụ cho kiểu kênh này. - Hệ thống Marketing đa kênh. Được hình thành khi các nhu cầu thị trường đa dạng hoá hơn với mức độ chi tiết cao hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải đa dạng hoá và sử dụng nhiều kênh Marketing tại một thời điểm để khai thác triệt để ưu thế của từng loại kênh. 2. Các thành viên kênh. 2. 1. Người sản xuất ( nhà nhập khẩu ). Người sản xuất luôn được coi là người khởi nguồn của các kênh Marketing. Họ chính là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ hết sức phong phú và đa dạng. Thông thường những người sản xuất không có kinh nghiệm trong việc phân phối, nếu họ có làm thì hiệu quả thường không cao. Chính vì thế cần xuất hiện các trung gian. Vì vậy, các công ty sản xuất thường có chi phí trung bình cao cho việc phân phối khi mà họ tự thực hiện chúng. 2. 2. các loại trung gian. - Trung gian bán buôn có 3 dạng: + Bán buôn hàng hoá thực sự: Là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu. Họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản lí sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau. Họ thực hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩuvà nhà nhập khẩu. + Đại lí môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: Họ cũng là các doanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán buôn. Họ không sở hữu hàng hoá nhưng tham gia thực sự vào hoạt động đàm phán, mua bán thay mặt cho các khách hàng của họ. Họ thường nhận thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hay khoản lệ phí nhất định. + Các chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: Là tổ chức của các nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành. Vì vậy,mà những công việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất thực hiện thường là do từng nhà sản xuất quy định cụ thể. - Trung gian bán lẻ: Gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán trực tiếp hàng hoá cho người tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình. Họ có chức năng phát hiện nhu cầu của khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại cho người sản xuất; thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm ; phân chia và xắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với người mua,dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ cho khách hàng. Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tuỳ theo tiêu thức chúng ta lựa chọn để phân loại. Người ta thường dùng các tiêu thức sau: + Quyền sở hữu. + Phương thức kinh doanh. + Qui mô của doanh nghiệp. + Phương thức tiếp xúc với khách hàng. + Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng. 3. Các dòng chảy trong kênh 3. 1. Dòng chuyển quyền sở hữu Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi một hành vi mua sắm trong kênh là một lần chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua. 3. 2. Dòng đàm phán ( thương mại ) Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. 3. 3. Dòng chuyển động sản phẩm vật chất của sản phẩm Phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm của nhà sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. 3. 4. Dòng thanh toán Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian trở lại người sản xuất. 3. 5. Dòng thông tin Là dòng vận chuyển, trao đổi thông tin hai chiều từ phía nhà quản trị kênh đến các trung gian, khách hàng trên thị trường và ngược lại. 4. Vai trò hoạt động của kênh phân phối trong hoạt động Marketing của các công ty thương mại Phân phối là một công cụ quan trọng trong Marketing-mix, nó bao gồm những hoạt động khác nhau mà Công ty tiến hành đưa sản phẩm đến những nơi để khách hàng mục tiêu có thể tiếp cận và mua chúng. Những quyết định quan trọng nhất trong chính sách phân phối là những quyết định về kênh Marketing. Kênh Marketing được tạo thành như một dòng chảy có hệ thống được đặc trưng bởi số cấp của kênh. Kênh Marketing thực hiện công việc chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng, vượt những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu xen giữa hàng hoá, dịch vụ với người sử dụng chúng. Các quyết định cơ bản về kênh bao gồm: - Quyết định thiết kế kênh. - Quyết định quản lí kênh. Kênh Marketing là cốt lõi của chính sách phân phối. Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các Công ty, nó trở thành một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. Kênh Marketing tồn tại nhằm đạt được các mục tiêu phân phối và chiến lược phân phối thành công sẽ tạo điều kiện để phát huy các biến số chiến lược khác của Marketing. Đặc biệt trong các doanh nghiệp thương mại- các doanh nghiệp không trực tiếp sản xuất ra hàng hoá mà các doanh nghiệp này lựa chọn các loại hàng hoá mà khách hàng có nhu cầu rồi bán lại cho khách hàng thông qua hệ thống phân phối của mình. Vì vậy mà chức năng phân phối là chức năng cơ bản, quan trọng và quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp thương mại. Máy bơm nước là hàng hoá mua có lựa chọn được giành cho cả khách hàng cá nhân và công nghiệp. Nhu cầu về nguồn nước là nhu cầu thiết yếu và cần thiết trong cả dân dụng và công nghiệp. Vì vậy mà khách hàng sử dụng các loại máy bơm nước là đa dạng, phức tạp và phân bố trên toàn thị trường Việt Nam. Do vậy các nhà sản xuất máy bơm nước không thể tự mình bán hàng hoá trực tiếp cho tất cả các khách hàng tiềm năng, mà phải bán hàng thông qua hệ thống phân phối. Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á mua các loại máy bơm nước từ các nhà sản xuất rồi bán lại cho các khách hàng tiềm năng, nhưng công ty cũng không thể tự mình bán hàng cho toàn bộ khách hàng tiềm năng trên thị trường Việt Nam. Vì vậy Công ty cần tổ chức một hệ thống phân phối hoàn chỉnh sao cho có thể bao phủ thị trường một cách có hiêụ quả nhất. Hiện nay có rất nhiều loại máy bơm nước trôi nổi trên thị trường Việt Nam với chất lượng không kiểm soát được. Đặc biệt khi Việt Nam gia nhập AFTA thì sẽ có nhiều loại máy bơm nước của các nước trong khu vực tràn vào. Vì vậy việc bán các loại máy bơm nước của công ty ngày càng khó khăn. Làm thế nào để hoạt động tiêu thụ máy bơm nước của công ty vẫn thuận lợi và phát triển trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt và có nhiều biến động như ngày nay. Điều này chỉ có thể trả lời bằng cách thiết lập hệ thống phân phối vững chắc và có ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh. III. Thiết kế hệ thống phân phối trong các doanh nghiệp thương mại. Việc thiết kế hệ thống phân phối được bắt đầu bằng việc phân tích các yếu tố môi trường và các biến số có thể ảnh hưởng tới hệ thống phân phối dự kiến của doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng sẽ làm cơ sở cho các bước tiếp theo và việc đánh giá sau này. Tiếp theo đó doanh nghiệp cần phải xem xét các nguyên tắc cần tuân thủ trong quá trình thiết kế hệ thống phân phối. Sau đó, một số loại kênh Marketing, các đối tượng thuộc kênh được lựa chọn và hình thành dựa trên các yếu tố ảnh hưởng và nguyên tắc thiết kế kênh. Việc lựa chọn hệ thống kênh Marketing là giai đoạn kết thúc của qúa trình thiết kế hệ thống phân phối dựa vào một số tiêu chuẩn về tính kinh tế, tính kiểm soát, và sự thích nghi của kênh. Dưới đây từng giai đoạn sẽ được trình bày một cách chi tiết. 1. Xác định các nhấn tố ảnh hưởng tới hệ thống phân phối. Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống phân phối được phân thành các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài và các nhân tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp. Các nhân tố này có tác động qua lại lẫn nhau. Sơ đồ 2: Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống phân phối. Môi trường kinh doanh. Khách hàng Công ty Đối thủ cạnh tranh + Các biến số thị trường ( khách hàng ). * Địa lí thị trường: Địa lí thị trường thể hiện ở vị trí của thị trường và khoảng cách từ nhà sản xuất ( nhà nhập khẩu ) đến thị trường. Địa lí thị trường là cơ sở để phát triển một cấu trúc kênh bao phủ toàn thị trường và cung cấp dòng chảy hiệu quả cho sản phẩm đó. Đối với thị trường máy bơm nước thì khách hàng phân bố trên toàn thị trường Việt Nam. Vì vậy mà các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành máy bơm nước nếu muốn bao phủ toàn bộ khách hàng tiềm năng thì phải thiết kế hệ thống kênh Marketing hỗn hợp nhiều kênh mới có thể đưa hàng tiếp cận được với toàn bộ khách hàng tiềm năng. * Qui mô thị trường: Số lượng khách hàng của thị trường xác định qui mô của thị trường. Từ quan điểm thiết kế kênh số lượng khách hàng càng lớn thì qui mô thị trường càng lớn. * Mật độ thị trường: Được xác định bởi số lượng khách hàng mua trên một đơn vị diện tích. Nhìn chung mật độ thị trường càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém. Mức giá các loại máy bơm nước của công ty hiện nay là khá cao so với thu nhập của phần lớn người tiêu dùng Việt Nam, vì vậy mà khách hàng tiêu dùng các loại máy bơm nước của công phần lớn là có thu nhập khá và cao. Cho nên các khu vực có mật độ thị trường cao ._.các loại máy bơm nước của công ty tập trung ở các thành phố như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh,.. rồi đế các khu thị xã, thị trấn như Thái Bình, Hà Nam, Yên Bái,... Còn dân cư ở các vùng khác nói chung hầu như không sử dụng sản phẩm của công ty. Vì vậy mà công ty cần thiết kế hệ thống nhiều kênh ở các thành phố đặc biệt là các thành phố lớn để phục vụ số lượng khách hàng với mật độ cao, các khu vực khác có thể thiết kế hệ thống phân phối đơn giản hơn. * Hành vi thị trường: Hành vi mua thể hiện ở việc người tiêu dùng mua như thế nào? Mua khi nào? Mua ở đâu? Và ai mua? Mỗi một khách hàng có một ảnh hưởng khác tới cấu trúc kênh. Hành vi của người tiêu dùng rất khó nhận thấy và nó lại luôn thay đổi. Không phải người tiêu dùng nào có thu nhập cao đều tiêu dùng những sản phẩm đắt tiền và có chất lượng cao. Thành phố Hồ Chí Minh là một thành phố lớn, qui mô dân số lớn và mật độ dân số cao, nhiều người có thu nhập cao và khá cao. Tuy nhiên, họ ít dùng các sản phẩm có chất lượng cao và đắt tiền. Họ không quan trọng lắm yếu tố lâu bền và cũng không lo xa nên họ thích mua những sản phẩm rẻ tiền. Một phần là như vậy, một phần là do công tác làm thị trường của chi nhánh trong miền Nam kém nên các loại máy bơm nước của công ty tiêu thụ được rất ít trong đó. + Các biến số sản phẩm. * Thể tích và trọng lượng * Tính dễ bị hư hỏng. * Giá trị đơn vị sản phẩm: Nhìn chung giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thì càng nên thiết kế kênh dài hơn. Như đã gới thiệu các loại máy bơm nước của công ty là hàng hoá lâu bền, trọng lượng bình thường, dễ vận chuyển nên có thể để tồn kho lâu mà không sợ bị hỏng và cũng không cần phải bảo quản nhiều, giá trị đơn vị sản phẩm cũng trung bình. Đây là điểm thuận lợi để công ty có thể thiết kế kênh dài hay ngắn tuỳ theo yêu cầu của thị trường. * Tính mới lạ của sản phẩm: Thông thường sản phẩm ở giai đoạn giới thiệu ( pha đầu tiên ) nên sử dụng kênh ngắn. + Biến số của công ty. * Qui mô của công ty: Các công ty lớn có sức mạnh sẽ có độ linh hoạt cao trong việc lựa chọn cấu trúc kênh so với các công ty nhỏ. * Khả năng tài chính: Các công ty có khả năng tài chính lớn ít bị phụ thuộc vào các trung gian, thường sử dụng phương thức bán trực tiếp. * kinh nghiệm quản lí: Công ty có nhiều kinh nghiệm quản lí thì việc phân phối ít phải dựa vào các trung gian. Qui mô của Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á còn nhỏ, khả năng tài chính có hạn, khả năng quản lí chưa cao cho nên việc phân phối phải dựa nhiều vào các trung gian, và công ty cũng không có nhiều cơ hội để lựa chọn loại kênh thích hợp và các trung gian có khả năng. * Các mục tiêu chiến lược của công ty. - Nếu mục tiêu là bao phủ thị trường thì kênh dài và rộng. - Nếu mục tiêu là phân phối nhanh và kèm theo dịch vụ ở mức độ cao thì kênh ngắn và trung gian chọn lọc. Ngoài ra mục tiêu của hệ thống phân phối phải thống nhất với các mục tiêu khác của doanh nghiệp, phù hợp với đặc điểm ngành hàng, nguồn lực tài chính, văn hoá kinh doanh và phải thể hiện ưu thế hơn hẳn hệ thống phân phối của đối thủ cạnh tranh trong việc hướng tới thoả mãn những mong muốn của khách hàng. Mục tiêu của hệ thống phải được xác định rõ theo các kết quả đầu ra của hệ thống trong tương quan so sánh với các nhu cầu của thị trường. Môi trường của hệ thống phân phối không cố định trong mọi thời kì mà nó mang tính linh động, thay đổi trong các thời kì khác nhau. Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á với mục tiêu hiện tại là bao phủ toàn thị trường miền Bắc và các thành phố thuộc miền Trung và miền Nam. Điều này là phù hợp với khả năng của Công ty. Công ty đề ra mục tiêu đến năm 2010 bao phủ toàn Việt Nam. Vì vậy mà việc lựa chọn các trung gian có tiềm năng và cấu trúc kênh có thể thay thế là một nhiệm vụ hết sức khó khăn trong thời gian tới. +Biến số trung gian. * Khả năng phân phối của các trung gian: Các trung gian không sẵn sàng phân phối các sản phẩm của công ty thi các công ty sẽ tăng cường sử dụng các loại kênh trực tiếp và ngược lại. * Chi phí sử dụng các trung gian: Nếu chi phí này quá cao thì các Công ty giảm bớt việc sử dụng các trung gian. * Các dịch vụ được đưa ra bởi các trung gian: Các trung gian đáp ứng được dịch vụ và chi phí thấp thì các Công ty có xu hướng muốn sử dụng kênh dài, khả năng đáp ứng các dịch vụ với chi phí thấp của các trung gian càng lớn thì số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ kênh càng giảm. Một phần do Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á chưa có uy tín lớn trên thị trường, một phần là do các loại máy bơm nước của Công ty có giá khá cao so với thu nhập của phần lớn người tiêu dùng Việt Nam nên chưa có nhiều trung gian sẵn sàng phân phối các loại máy bơm nước của công ty. Vì vậy mà ở công ty chưa có kênh nhiều cấp mà mới chỉ có kênh cấp 1 và cấp 2 và số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ của kênh cũng còn ít. 2. Các nguyên tắc và yêu cầu đặt ra trong việc thiết kế kênh. Trong việc thiết kế kênh cần tuân thủ các nguyên tắc sau: - Tránh xảy ra mâu thuẫn trong hệ thống phân phối, mâu thuẫn này có thể xảy ra giữa các cấp kênh hoặc là giữa các bộ phận thuộc cùng một cấp kênh. - Đảm bảo sự hợp tác và hỗ trợ nhằm phát huy tổng thể của toàn kênh vì lợi ích của doanh nghiệp và mỗi thành viên thuộc kênh. Nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp và các bộ phận thuộc hệ thống phân phối phải tôn trọng lợi ích của toàn hệ thống. Những người điều khiển có vai trò điều khiển các mối quan hệ giữa các bộ phận thuộc kênh trong quá trình đáp ứng nhu cầu của thị trường. - Gắn lợi ích kinh tế của kênh và các bộ phận của kênh với lượng hàng bán ra. Nguyên tắc này đảm bảo sự cạnh tranh, thúc đẩy mọi thành viên của kênh nỗ lực bán hàng. Chỉ tiêu về lượng hàng bán ra là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh khá đầy đủ các nỗ lực bán hàng của các bộ phận và đây cũng là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá kênh Marketing do mục đích chính của hoạt động phân phối là cung cấp sản phẩm tới tay người tiêu dùng. - Tối thiểu hóa chi phí thiết lập và vận hành kênh Marketing. Trong nhiều trường hợp tỉ lệ phát sinh từ hệ thống phân phối trong giá thành là rất lớn. Nguyên tắc này đòi hỏi áp dụng mô hình toán trong các khâu đặt hàng, dự trữ, bảo quản, vận chuyển. 3. Quá trình thiết kế kênh. 3. 1. Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh. Việc nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh cần phải dựa vào mục tiêu chiến lược của công ty cũng như chiến lược Marketing. Có thể nhận dạng qua các trường hợp sau: - Sự phát triển của sản phẩm mới hay dòng sản phẩm mới. - Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới. - Có sự thay đổi căn bản trong thành phần của Marketing- mix. - Thiết lập Công ty mới. - Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách của họ và điều đó có ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của Công ty. - Mở ra khu vực thị trường địa lí mới. - Thay đổi khả năng sẵn sàng của các loại trung gian cụ thể. - Xảy ra những biến đổi trong môi trường Marketing. - Xảy ra sự xung đột gay gắt trong kênh và sự không thích hợp của hệ thống kênh cũ. 3. 2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối. Mặc dù nhiệm vụ và mục tiêu phân phối đã được xác lập từ trước, song tại thời điểm thiết kế kênh, dưới ảnh hưởng của các nhân tố làm nảy sinh các nhu cầu thiết kế kênh, các mục tiêu phân phối này cũng phải cải tiến hay hình thành mục tiêu phân phối mới. Bởi vậy công việc tiếp theo của quá trình thiết kế kênh là phải đánh giá để thấy được mục tiêu phân phối mới hay cải tiến theo mục tiêu phân phối cũ. Các nhà thiết kế kênh còn phải thực hiện kiểm tra các mục tiêu phân phối để thấy được chúng phối hợp với các mụcs tiêu và chiến lược trong hệ thống Marketing- mix như thế nào. Xác định mục tiêu phân phối và trình bày chúng một cách rõ ràng, dứt khoát. Đây là hoạt động rất quan trọng và cần thiết vì trong nhiều trường hợp do bỏ qua hoạt động này mà mục tiêu phân phối được xác lập một cách mập mờ, khó hiểu. Mặt khác, cũng cần thấy rằng việc xác lập mục tiêu phân phối trong nhiều trường hợp là khá phức tạp và nếu mục tiêu phân phối đã rõ ràng thì nó sẽ cung cấp thông tin để mọi người cùng tham gia thực hiện. Xem xét sự phù hợp của các mục tiêu phân phối với mục tiêu và chiến lược Marketing cũng như là mục tiêu chung khác của Công ty vì các mục tiêu phân phối có ảnh hưởng dài hạn đến Công ty, đặc biệt là khi nó được coi là trọng tâm và được nhấn mạnh. ở phần trên, các chức năng phân phối được phân loại, tuy nhiên, sự phân loại như vậy có ý nghĩa nhiều hơn trong việc quản lí vĩ mô về kênh phân phối. Để thực hiện và giúp ích cho nhiều người quản lí kênh đáp ứng các mục tiêu phân phối cụ thể lại phải thực hiện sự phân loại khác mang tính chất chi tiết hơn về chức năng phân phối. 3. 4. Thiết lập các phương án thiết kế kênh Marketing. Trên cơ sở xem xét, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới kênh Marketing và tuân thủ nguyên tắc thiết kế, bước tiếp theo doanh nghiệp cần phải xác định các kênh Marketing có thể có để lựa chọn các kênh Marketing phù hợp nhất. Các kênh Marketing được xác định theo các yếu tố và trình tự: xác định các loại trung gian phân phối, xác định số lượng các trung gian phân phối tại mỗi cấp của kênh và cuối cùng doanh nghiệp phải xem xét các điều khoản và trách nhiệm của các thành viên thuộc kênh. Sơ đồ 3: Thiết lập phương án tổ chức kênh. Tiêu chuẩn lựa chọn kiểm soát- Nhân tố ảnh hưởng. Mục tiêu hệ thống phân phối. Nguyên tắc thiết kế. Xác định loại kênh Các bộ phận thuộc kênh. Các thoả thuận bằng văn bản. kinh tế- linh hoạt. Quyết định lựa chọn - Xác định loại kênh: Tại bước này doanh nghiệp phải xác định kênh Marketing theo chiều dọc, các cấp kênh của mỗi kênh qua đó sản phẩm được cung cấp tới người tiêu dùng. Bên cạnh việc lợi dụng các hệ thống, loại kênh Marketing sẵn có, theo khả năng và đặc tính ngành hàng, doanh nghiệp cũng cần phải mạnh dạn đưa sản phẩm của mình qua kênh mới nhằm hạn chế sự cạnh tranh và phát huy lợi thế của kênh riêng biệt. - Xác định số lượng các trung gian phân phối tại mỗi cấp độ của kênh: Trên cơ sở các kênh Marketing và các cấp kênh đã xác định, doanh nghiệp phải tuyển chọn và bố trí các cấp độ kênh Marketing phù hợp tuỳ theo điều kiện và cách thức tổ chức của mỗi Công ty, mỗi ngành hàng... Việc lựa chọn các trung gian phân phối tại mỗi cấp độ kênh, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong ba chiến lược: + Phân phối độc quyền: Hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian kinh doanh hàng hoá và dịch vụ của Công ty. + Phân phối chọn lọc: Đòi hỏi sử dụng nhiều trung gian nhưng không phải tất cả các trung gian sẵn sàng phân phối sản phẩm đó. + Phân phối ồ ạt: Công ty cố gắng đưa hàng hoá và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. - Xem xét các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh. Sau khi kênh Marketing đã được thiết lập và xác định được số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ kênh. Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á cần phải xem xét những điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh. Những yêu cầu chính trong "mối quan hệ mua bán" là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện, các điều kiện và trách nhiệm phải trên cơ sở sự thoả thuận của đôi bên và đôi bên cùng có lợi. Với đặc điểm về máy bơm nước và tiềm năng của Công ty như đã giới thiệu ở trên thì Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á có thể thiết lập hệ thống phân phối kết hợp cả kênh ngắn và kênh dài đồng thời nên lựa chọn phương thức phân phối có chọn lọc. Việc lựa chọn hệ thống đa kênh đối với Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á là rất hợp lí. Bởi vì Công ty không trực tiếp sản xuất ra máy bơm nước mà chỉ nhận phân phối cho các nhà sản xuất. Vì vậy mà hoạt động phân phối là hoạt động chính, cơ bản, và quyết định sự tồn tại của Công ty. Một hệ thống đa kênh giúp Công ty sớm bao phủ thị trường. Nhưng Công ty cũng phải thận trọng trong quá trình mở rộng hệ thống phân phối hiện nay sao cho phù hợp với nguồn lực của Công ty. 3. 5. Đánh giá và lựa chọn kênh Marketing. Các tiêu thức thuộc về tính kinh tế, sự kiểm soát và tính linh hoạt là các tiêu chuẩn thường được lựa chọn, đánh giá và lựa chọn các kênh cũng như các thành phần thuộc kênh. Việc đánh giá này được tiến hành thường xuyên đảm bảo hệ thống phân phối của các doanh nghiệp đáp ứng được các tiêu thức này trong mọi thời điểm. Dưới đây từng tiêu thức sẽ được đề cập để làm cơ sở cho việc đánh giá và lựa chọn: - Tiêu chuẩn kinh tế: Tiêu chuẩn kinh tế được đánh giá bằng việc so sánh giữa sản lượng bán ra qua mỗi kênh và các chi phí tương ứng của các kênh này. Doanh nghiệp có xu hướng chọn các kênh cung cấp được nhiều hàng với chi phí thấp. Sự chênh lệch này khác nhau qua từng giai đoạn khác nhau của doanh nghiệp. Thời kì đầu, khi lượng bán còn ít, các đại lí thường chiếm ưu thế về tiêu chuẩn kinh tế do chi phí qua kênh này thường thấp hơn so với kênh bán thông qua các cửa hàng, các văn phòng đại diện trực thuộc Công ty. Tuy nhiên, trong các giai đoạn sau, giai đoạn sản lượng bán lớn, tính kinh tế của các văn phòng đại diện và các cửa hàng đại diện sẽ tăng do chi phí đầu vào ổn định và thấp hơn so với các đại lí. - Tính kiểm soát được: Đây là một tiêu chuẩn hết sức quan trọng và nó làm tiền đề cho việc điều hành và quản lí hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Để có thể kiểm soát được, kênh phân phối phải được xác định một cách rõ ràng với hệ thống thông tin thông suất cùng với việc gắn trách nhiệm của mỗi thành phần thuộc kênh trong việc tuân thủ chế độ thông tin báo cáo. Để thực hiện tốt công tác này doanh nghiệp cần phải có chế độ khuyến khích thông qua các chính sách cụ thể. Mặt khác, doanh nghiệp cần phải chú ý tới việc bảo mật đối với các thông tin để các bộ phận thuộc kênh yên tâm trong quá trình cung cấp các thông tin phục vụ cho việc kiểm soát và điều hành của doanh nghiệp. - Tính linh hoạt và sự phù hợp của các bộ phân thuộc kênh: Thị trường với sự cạnh tranh, tính bất trắc và biến động sẽ có tác động rất lớn đến tới hoạt động của hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Hệ thống phân phối của doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng kịp thời với mọi thay đổi của môi trường. Tính bất định của môi trường càng lớn, hệ thống phân phối càng phải linh hoạt. Sự linh hoạt của hệ thống phân phối này đòi hỏi các chính sách của doanh nghiệp đối với hệ thống phân phối của nó phải linh hoạt và các bộ phận thuộc kênh cũng phải linh hoạt. Sự linh hoạt đó phải đồng bộ trong toàn hệ thống để đảm bảo sự ổn định và tính bền vững của kênh. Nó đòi hỏi phải có sự nhận thức và phối hợp đồng bộ giữa doanh nghiệp với các bộ phận thuộc hệ thống phân phối, phải có hệ thống thông tin thông suất làm tiền đề cho các kiểm soát và điều chỉnh kịp thời. Với khả năng và nguồn lực hiện nay của Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á thì công ty chưa có nhiều lợi thế để thuyết phục được nhiều các trung gian có tiềm năng và kĩ năng bán hàng tham gia vào kênh và hệ thống phân phối phân phối của Công ty vẫn còn khá đơn giản. IV. Quản trị kênh Marketing trong các doanh nghiệp thương mại. 1. Khuyến khích các thành viên kênh. Để tạo được mối quan hệ hợp tác lâu dài giữa các thành viên kênh với doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải có các biện pháp động viên, khuyến khích các thành viên kênh. Các biện pháp cơ bản mà các doanh nghiệp thương mại thường sử dụng để động viên, khuyến khích các thành viên kênh là biện pháp bảo đảm về lợi ích vật chất, đảm bảo về hợp tác, thiết lập các quan hệ lâu dài và lập chương trình phân phối chung. Các biện pháp này được thiết kế nhằm chuyển đổi dần quan điểm của các trung gian phân phối là lợi nhuận đến từ nhà cung cấp sang quan điểm cộng tác với nhà cung cấp để tìm kiếm lợi nhuận trên thị trường. Cụ thể là: * Đầu tiên trong chương trình hợp tác để cung cấp sản phẩm ra thị trường, các Công ty thương mại sử dụng các biện pháp khuyến khích mạnh mẽ như mức hoa hồng cao, bán hàng đặc biệt, hỗ trợ quảng cáo... bên cạnh các biện pháp hành chính như cắt giảm hoa hồng, không giao hàng, thanh lí hợp đồng ( nếu các trung gian không thực hiện các cam kết ). * Tiếp đó là thiết lập các mối quan hệ lâu dài. Trong chương trình này các công ty thương mại xem các trung gian như là một thành viên thuộc hệ thống. Các trung gian sẽ tham gia dần vào các hoạt động của công ty như tiếp cận thị trường, tồn kho, thông tin thị trường... với sự ưu đãi hợp lí. * Lập chương trình phân phối chung: hai bên cùng chia sẻ các công việc từ lập kế hoạch thực hiện đến tổ chức thực hiện và kiểm tra giám sát các kế hoạch đặt ra. 2. Đánh giá các thành viên kênh. Công ty thương mại phải định kì đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng. Với mạng lưới phân phối của mình, công ty thường đặt định mức doanh số cho các cơ sở trực thuộc sau mỗi thời kì. Công ty có thể lưu hành một danh sách doanh số đạt được của từng thành viên, đồng thời so sánh tỷ lệ tăng trưởng trung bình của các cơ sở, thị phần đạt được để làm tiêu chuẩn đánh giá. 3. Các công cụ quản lí kênh. Để quản lí kênh có hiệu quả các nhà quản trị kênh thường sử dụng các công cụ thể hiện sức mạnh của mình bằng các hình thức khác nhau nhưng suy cho cùng thì chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau như sau: + Sức mạnh cưỡng chế: Được biểu hiện khi nhà sản xuất hay nhà nhập khẩu đe doạ chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác với mình hay không tuân thủ theo những qui định đã được thoả thuận. Sức mạnh cưỡng chế sẽ có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào nhà cung ứng và sức mạnh này chỉ có tác dụng trước mắt. + Sức mạnh khen thưởng: Sức mạnh khen thưởng được biểu hiện ở chỗ là người sản xuất giành cho người trung gian những lợi ích khi mà họ có những thành tích cao. Sức mạnh này thường có tác dụng hai mặt ở góc độ quản lí: khuyến khích và phản khuyến khích. + Sức mạnh pháp lí: Biểu hiện ở chỗ là người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng quan hệ trên dưới và đặc biệt quan hệ hợp đồng. Sức mạnh pháp lí sẽ có tác dụng khi người trung gian coi người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp của mình. + Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Được vận dụng khi người sản xuất có kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Đây là một dạng sức mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi có sự chuyên môn hoá cao trong mọi công việc. + Sức mạnh uy tín: Sức mạnh uy tín xuất hiện khi người sản xuất có uy tín đến mức người trung gian cảm thấy tự hào được hợp tác với họ. Đây là loại sức mạnh được xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích các thành viên kênh một cách tự nguyện. Tuỳ từng trường hợp mà người quản trị kênh có thể sử dụng một trong các sức mạnh đó, hoặc kết hợp các sức mạnh đó lại với nhau để mang lại sự chặt chẽ trong hệ thống. Với nguồn lực hiện nay của Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á và đặc điểm của máy bơm nước thì Công ty chỉ có thể sử dụng một cách linh hoạt sức mạnh khuyến khích để khuyến khích các thành viên trong kênh. Trong trường hợp không thể thương lượng Công ty mới sử dụng công cụ pháp lí bởi vì Công ty hiện nay đang trong giai đoạn mở rộng thị trường nên cần nhiều trung gian phân phối 4. Các biện pháp giải quyết xung đột. Tất cả các hệ thống trong kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc, ngang. Mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ mục đích, vai trò và quyền hạn không rõ ràng, khác biệt về nhận thức và sự khác biệt quá nhiều. Những mâu thuẫn này có thể được giải quyết thông qua những mục đích tối thượng, trao đổi, bầu vào ban lãnh đạo, ngoại giao, trung bình và trọng tài phân xử. Giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận một mục đích tối thượng. Các thành viên của kênh bằng một cách nào đó đi đến một mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Điều này thường xảy ra khi phải đương đầu với sự đe doạ từ bên ngoài. Việc liên kết lại với nhau có thể loại trừ được sự đe doạ. Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi người giữa hai hay nhiều vị trí trong nhiều cấp của kênh. Mỗi người sẽ có được sự thông cảm với quan điểm của nhau và hiểu được nhiều hơn khi trở về cương vị của mình. Khi mâu thuẫn đã đi tới chỗ kinh niên hay đến mức nghiêm trọng thì các bên phải sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử. Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn giữa các tổ chức kênh nên các thành viên kênh phải thoả thuận với nhau trước về phương pháp giải quyết mâu thuẫn. Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á có hệ thống kênh Marketing hiện tại khá đơn giản, công tác quản lí còn khá dễ dàng, vì vậy mà xung đột trong kênh ít khi xảy ra và có xảy ra thì cũng chưa đến mức nghiêm trọng. Do vậy mà nó không phải là vấn đề nhức nhối trong kênh. 5. Điều chỉnh các quyết định kênh. Hệ thống phân phối đòi hỏi những thay đổi thường kỳ để đáp ứng với điều kiện mới trong thị trường mục tiêu. Sự thay đổi cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của người tiêu thụ thay đổi, thị trường gia tăng, sản phẩm trưởng thành, cạnh tranh lành mạnh hơn và những kênh mới xuất hiện. Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á phải căn cứ vào chu kì sống của sản phẩm và nguồn lực của Công ty, các yếu trong thị trường để có hệ thống kênh Marketing hợp lí và có hiệu quả. Chương II: thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và tổ chức quản lí hoạt động phân phối máy bơm nước ở Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á I. Lịch sử ra đời và cơ cấu bộ máy của công ty 1. Lịch sử ra đời của công ty. Sau 10 năm đổi mới của Đảng và nhà nước, đất nước ta đã đạt được nhiều thành tựu cả về kinh tế, chính trị, ngoại giao, văn hoá. Do vậy mà đời sống của người dân được nâng cao cả về chất lượng và số lượng. Nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng và mức độ đòi hỏi ngày càng cao. Trong khi đó khả năng và sức sản xuất trong nước chưa đáp ứng được những những đòi hỏi của người tiêu dùng, hàng hoá sản xuất trong nước thường có chất lượng không cao và mẫu mã, chủng loại không phong phú. Nhận thấy lỗ hổng của thị trường trong nước lúc bấy giờ, tháng 5 năm 1995, hai anh em là anh Nguyễn Xuân Sơn và anh Nguyễn Xuân Ngọc đã đứng lên thành lập Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á tại Hà Nội ( với hình thức là công ty TNHH hai thành viên ) trên cơ sở cửa hàng Ngọc Sơn tại Hà Nội và cửa hàng Thăng Long tại thành phố Hồ Chí Minh. Ban đầu hoạt động của công ty chủ yếu trong lĩnh vực thiết bị vệ sinh gia đình ( ngoài ra còn sản xuất đồ chơi trẻ em, chế biến lâm sản, sản xuất đồ gỗ, buôn bán tư liệu sản xuất và tư liệu tiêu dùng, đại lý ký gửi hàng hoá ) với vốn điều lệ ban đầu là 500 triệu. Trụ sở của công ty đặt tại P210 nhà A7 khu Trại Găng phường Thanh Nhàn quận Hai bà Trưng Hà Nội- giấy chứng nhận kinh doanh số 052054 do uỷ ban kế hoạch cấp ngày 18/3/95. Tháng 7 năm 1997 phát triển thêm ngành hàng máy hút khói khử mùi Faber và bình nước nóng lạnh Perla. Năm 1998 ngành nghề kinh doanh có bổ xung thêm xây dựng dân dụng, giao thông thuỷ lợi, san lấp mặt bằng, sản xuất, lắp ráp máy bơm nước, đồ điện gia dụng, lữ hành nội địa và các dịch vụ khách du lịch, dịch vụ giới thiệu việc làm. Tháng 6 năm 1999 xây dựng chi nhánh công ty tại Đà Nẵng Tháng 8 năm 1999 xây dựng chi nhánh là Công ty Sản xuất & Thương mại Thi Phúc tại thành phố Hồ Chí Minh. Một phần do máy móc thiết bị kém, kinh nghiệm sản xuất không có nên hoạt động sản xuất của công ty không có hiệu quả. Hiện nay hoạt động sản xuất hầu như không có, Công ty chỉ nhập linh kiện một số mặt hàng và lắp ráp. công ty hoạt động chủ yếu với vai trò là nhà phân phối, tiến hành xuất nhập khẩu một số mặt hàng nội thất cho các nhà sản xuất. trong đó chủ yếu là nhập khẩu, công ty chỉ xuất khẩu được một số thiết bị vệ sinh của Vilacera sang ucraina, Bănglađét, …Công ty hiện là một thành viên của phòng Thương Mại Việt Nam, hiệp hội các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Trong thời gian tới công ty sẽ mở rộng lĩnh vực hoạt động sang đồ điện gia dụng, điện tử và điện lạnh 2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty 2. 1 Chức năng Chức năng hoạt động của công ty thể hiện ở mục đích và nội dung hoạt động kinh doanh của công ty. ã Mục đích hoạt động kinh doanh: Thông qua hoạt động kinh doanh, liên kết, hợp tác đầu tư, tổ chức mua, lắp ráp, sản xuất chế biến, xuất nhập khẩu, dịch vụ khách sạn du lịch... để tạo ra hàng hoá góp phần đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. ã Nội dung hoạt động của công ty: + Kinh doanh các mặt hàng ( như đã đăng ký kinh doanh ). + Có quyền chủ động giao dịch, đàm phán kí kết và thực hiện các hợp đồng mua bán ngoại thương, hợp đồng kinh tế và các văn bản về hợp tác, liên doanh với khách hàng trong nước và nước ngoài theo nội dung hoạt động của công ty qui định. + Được vay vốn ( kể cả ngoại tệ ) ở trong nước và nước ngoài; được liên doanh hợp tác sản xuất với các tổ chức kinh tế thuộc các thành phần kinh tế ở trong và ngoài nước phù hợp với qui chế của pháp luật hiện hành của nhà nước. + Được tham gia hoặc tổ chức hội chợ, triển lãm, quảng cáo hàng hoá. Tham gia các hội nghị, hội thảo chuyên đề có liên quan đến hoạt động của công ty ở trong nước và nước ngoài. Được cử cán bộ của công ty đi công tác nước ngoài hoặc mời bên nước ngoài vào Việt Nam để giao dịch, đàm phán ký kết về các vấn đề thuộc nội dung hoạt động của công ty. + Tổ chức Doanh nghiệp theo hình thức công ty có tự chủ pháp nhân thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có tài khoản tại Ngân hàng nhà nước, có con dấu theo quyết định của nhà nước. + Sổ sách kế toán và việc phân phối lợi nhuận của công ty được thực hiện theo quy chế hiện hành của nhà nước. 2. 2. Nhiệm vụ của công ty: 1. Hoạt động kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký 2. Lập sổ kế, ghi chép sổ kế toán, hoá đơn, chứng từ và lập báo cáo tài chính trung thực, chính xác 3. Đăng ký thuế, kê khai thuế, nộp thuế và thực hiện các nghĩa vụ tài chính khác theo qui định của pháp luật 4. Bảo đảm chất lượng hàng hoá theo tiêu chuẩn đã đăng ký 5. Kê khai và định kỳ báo cáo chính xác, đầy đủ các thông tin về doanh nghiệp và tình hình tài chính của doanh nghiệp với cơ quan đăng ký kinh doanh 6. Ưu tiên sử dụng lao động trong nước, bảo đảm quyền, lợi ích của người lao động theo qui định của pháp luật về lao động 7. Tuân thủ các qui định của pháp luật về quốc phòng, an ninh trật tự, an toàn xã hội, bảo vệ tài nguyên, môi trường, bảo vệ di tích lịch sử, văn hoá. 3. Cơ cấu tổ chức. Ta biết bốn yếu tố cơ bản của sản xuất, kinh doanh là: vốn, máy móc, đất đai, nhân lực. Trong đó nhân lực là yếu tố quan trọng nhất và chi phối các yếu tố còn lại. Trong môi trường kinh doanh khốc liệt ngày nay thì yếu tố để giành thắng lợi giữa các tổ chức sản xuất, các doanh nghiệp là vấn đề con người. Trong một tổ chức, doanh nghiệp nó thể hiện trong sức mạnh, hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Để thực hiện tốt mục tiêu, chiến lược kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài thì tổ chức bộ máy quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ khuyến khích người lao động trong công ty làm việc có chất lượng và năng suất cao. Là một Công ty TNHH, cơ cấu tổ chức của Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á tương đối đơn giản, gọn nhẹ so với các doanh nghiệp quốc doanh. Có thể mô tả một cách ngắn gọn theo sơ đồ sau: Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức của công ty. Phòng hành chính Phòng kế toán. Phòng kinh doanh Phòng Marketing Bộ phận kho Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh chi nhánh thành phố Đà Nẵng Ban giám đốc Đứng đầu công ty là Giám đốc điều hành mọi hoạt động của công ty trên tầm vĩ mô. Giúp việc cho giám đốc công ty có 2 phó giám đốc phụ trách hai mảng hoạt động của công ty: - Phó giám đốc1 phụ trách công tác kinh doanh xuất nhập khẩu về một số mật hàng nhập khẩu từ Italy, giúp giám đốc trong việc quản lý, điều hành, phân phối..... - Phó giám đốc 2 phụ trách mảng kinh doanh xuất nhập khẩu với Hàn Quốc và Nhật Bản. Dưới giám đốc và phó giám đốc là các phòng ban chức năng sau: - Phòng Hành Chính có nhiệm vụ tham mưu và giúp giám đốc trong công tác sắp xếp lại bộ máy làm việc trong toàn công ty, đào tạo và bồi dưỡng tay nghề cho công nhân, quản lý về mặt nhân sự cũng như đề bạt và luân chuyển lao động. Theo dõi công tác tiền lương của CBCN trong công ty, làm các công tác về chế độ cho lao động để từ đó có chính sách khen thưởng kịp thời. Chăm lo đời sống tinh thần cũng như vật chất đến từng lao động trong công ty. - Phòng Kế Toán có chức năng và nhiệm vụ chủ yếu là giúp giám đốc kiểm tra chỉ đạo điều hành các hoạt động tài chính tiền tệ của Công ty. Đồng thời tiến hành về các hoạt động quản lý tính toán về hiệu quả kinh tế trong kinh doanh, cân đối giữa vốn và nguồn vốn, kiểm tra việc bảo vệ sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn... nhằm đảm bảo quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh và chủ động tài chính trên cơ sở hoạt động kinh doanh của các phòng nghiệp vụ. - Phòng kinh doanh: Là phòng chịu trách nhiệm hoạt động sản xuất kinh doanh ở thị trường trong và ngoài nước. Phòng kinh doanh tham mưu cho Giám đốc về: + Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty + Tham mưu cho Giám đốc về các hợp đồng xuất nhập khẩu, thực hiện kế hoạch do công ty giao cho, tham gia các hoạt động phối hợp chung của công ty. Được phép liên doanh liên kết xuất nhập khẩu với các tổ chức sản xuất kinh doanh trong nước, nước ngoài và các đơn vị khác có liên quan trên cơ sở phương án được giám đốc duyệt. Được phép làm ủy thác khi cần thiết và thấy có hiệu quả. Được phép vay vốn trong và ngoài nước để đầu tư cho sản xuất, thu mua, mua bán với nước ngoài trên cơ sở các phương án với sự tham gia của các phòng chức năng cùng với sự xét duyệt của giám đốc. - Phòng Marketing có nhiệm vụ. + Mở rộng thị trường trong và ngoài nước. + Nghiên cứu thị trường xuất nhập khẩu và lập phương án xuất nhập khẩu. + Tổ chức mạng lưới tiêu thụ hàng hoá của công ty trên phạm vi toàn quốc, đặc biệt là các tỉnh phía Bắc. + Nghiên cứu, tìm kiếm biện pháp thúc đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hoá của công ty. - Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng ( Hoạt động độc lập v._. và dẫn đến sự xung đột giữa các trung gian mà ta liệt kê là xung đột ngang và xung đột dọc. Vì vậy, Công ty cần phải hết sức lựa chọn các trung gian khi mời phân phối hàng hoá cho mình. Kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng chịu tác động mãnh mẽ của chương trình động viên, khuyến khích các đại diện bán hàng của doanh nghiệp. Mối liên hệ giữa động viên và kết quả bán hàng có thể được mô tả qua mô hình cơ bản sau: Tốt Cao Lớn Đúng Động viên Nỗ lực Thành tích Khen thưởng Hài lòng *Các yêu cầu động viên: - Có mục tiêu, tiêu chuẩn rõ ràng - Có thời gian - Phù hợp với chiến lược phát triển/ tình huống - Đúng lúc ( thưởng/ phạt ngay ) - Chính xác ( công bằng ) - Đảm bảo tính linh hoạt * Các hình thức động viên cụ thể: - Thưởng/ phạt bằng tiền mặt, hiện vật - Công nhận có sự đóng góp về tinh thần ( danh hiệu ) - Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp Đối với lực lượng bán hàng của Công ty thì nên sử dụng đồng thời cả 3 hình thức nêu trên, nhưng tuỳ từng đối tượng mà dùng hình thức nào là chủ đạo. Đối với nhân viên bán hàng đã có gia đình thì nên sử dụng hình thức thưởng phạt bằng tiền hoặc hiện vật, đối với nhân viên chưa có gia đình, còn trẻ thì nên công nhận sự đóng góp của họ về tinh thần ( danh hiệu ), với các nhân viên có vị trí cao trong nghề nghiệp thì cũng không nên sử dụng hình thức thăng tiến nghề nghiệp mà sử dụng thưởng bằng tiền mặt, hiện vật. Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp có hiệu quả cao khi áp dụng với các nhân viên bán hàng hoặc quản trị viên bán hàng cấp thấp. Đối với lực lượng bán hàng là các trung gian thì nên sử dụng triệt để hình thức thưởng phạt bằng tiền, hiện vật. Các trung gian phụ thuộc vào Công ty thông qua hợp đồng buôn bán nên chỉ có sử dụng hình thức này mới khuyến khích được các trung gian tích cực bán hàng hoá cho Công ty. Để có thể có các biện pháp khuyến khích đúng, kịp thời các lực lượng bán hàng, Công ty cần thường xuyên đánh giá kết quả bán hàng, kết quả bán hàng của từng thành viên trong kênh sẽ là kim chỉ nam cho các biện pháp động viên khuyến khích của Công ty. * Nội dung đánh giá kết quả bán hàng của các thành viên kênh: - Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo mục tiêu ( kế hoạch và thực hiện, hiện tại và quá khứ ) - Phân tích hoạt động bán hàng về số lượng ( doanh số bán theo khối lượng/ giá trị ) - Phân tích đánh giá hoạt động bán hàng về chất lượng ( hành vi cư xử, quan hệ với khách hàng, kết quả phát hiện khách hàng, thị trường ) - Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo khu vực thị trường, khách hàng. 2. 3. Quản trị xung đột. Để cung cấp sản phẩm tới khách hàng một cách tốt hơn, Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á phải giải quyết tốt các xung đột giữa các bộ phận trong hệ thống kênh Marketing ngay từ khi thiết kế và khi vận hành hệ thống kênh. Vì vậy, Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á phải luôn hoàn thiện công tác quản lí xung đột của mình. Để làm được điều này, Công ty cần quan tâm đến công tác sau: - Hoàn thiện hệ thống văn bản, chính sách quản lí kênh, soạn thảo văn bản hướng dẫn giải quyết mâu thuẫn một cách nhất quán. - Hoàn thiện dòng chảy thông tin chính thức trong kênh và thu thập tình báo của Công ty. - Đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng để tạo cho họ những kĩ năng cần thiết giải quyết xung đột, thường xuyên tổ chức trao đổi kinh nghiệm để tìm ra cách thức hợp lí nhất. - Và điều quan trọng là Công ty cũng phải thực sự cầu thị song cũng cương quyết giải quyết xung đột một cách thoả đáng trên nguyên tắc tôn trọng lợi ích của các thành viên kênh. Cụ thể Công ty nên quản lí xung đột theo hướng sau: + Đối với xung đột dọc, Công ty nên thường xuyên xem xét đánh giá để đi đến điều chỉnh quan hệ lợi ích giữa các thành viên tham gia vào kênh, điều chỉnh chiết khấu và các chính sách khác. Khi giá cả thị trường thay đổi dẫn đến giá các loại máy bơm nước của Công ty cũng thay đổi theo. Giá thay đổi thì dẫn đến lợi ích của các nhà bán buôn và bán lẻ thay đổi do đó cần có sự thay đổi mức tính chiết khấu cho các loại trung gian để lợi ích giữa các cấp này là hợp lí. + Đối với xung đột ngang, Công ty cần phân chia địa bàn, khu vực thị trường rõ ràng và có biện pháp quản lí giá thích hợp để tránh cạnh tranh qua giá giữa các trung gian trong cùng cấp. Điều này có nghĩa là tỉ lệ chiết khấu và mức thưởng theo doanh số bán phải linh hoạt trong từng thời kì sao cho thưởng phải kích thích được các trung gian bán nhiều hàng hoá nhưng không dẫn đến hiện tượng hạ giá bán làm tăng khối lượng bán để được hưởng khoản tiền thưởng theo doanh số. Đặc biệt trong thời gian tới khi mà có sự xâm nhập của các loại máy trong khu vực AFTA dẫn đến hiện tượng cung vượt quá cầu thì vai trò của các trung gian trong việc tiêu thụ hàng hoá càng tăng, Công ty cần phải rất linh hoạt trong việc đưa ra các tỉ lệ chiết khấu và mức thưởng theo doanh số. 3. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường trong hệ thống kênh Marketing. Việc nghiên cứu thị trường hiện nay trở thành một yêu cầu bắt buộc đối với các doanh nghiệp thương mại hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường thực chất là nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng, mức tiêu dùng hàng hoá và các đối thủ cạnh tranh. Như trên đã nói, Công ty thương mại không trực tiếp sản xuất mà mua hàng của nhà sản xuất theo nhu cầu của các khách hàng rồi bán lại cho khách hàng, vì vậy mà công tác nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu của khách hàng đối với Công ty thương mại lại càng là một nhiệm vụ không thể thiếu. Hiện tại công tác nghiên cứu thị trường do phòng phòng Marketing phụ trách. Nhưng do trình độ chuyên môn và nguồn lực còn hạn chế, chi phí nghiên cứu đôi khi không đủ nên các cuộc nghiên cứu của Công ty chưa có chất lượng cao và các cuộc nghiên cứu này phần lớn diễn ra ở miền Bắc chứ các cuộc nghiên cứu giành cho miền Trung và miền Nam còn ít. Trong quá trình nghiên cứu thị trường, Công ty cần phải thu thập thêm thông tin về các vấn đề sau: - Đối với nguồn cung cấp các loại hàng hoá cho Công ty: Công ty cần có sự tìm hiểu và thu thập thông tin về tình hình giá cả, khả năng đáp ứng về chất lượng, số lượng hàng hoá, điều kiện thanh toán, vận chuyển của các bạn hàng hiện tại cũng như các nhà cung ứng chưa từng có quan hệ với Công ty. Trên cơ sở đó có sự so sánh đánh giá của các nhà cung ứng và lựa chọn bạn hàng thích hợp, duy trì và mở rộng quan hệ mua bán với họ. - Đối với thị trường tiêu thụ Công ty cần nắm được các thông tin về: + Khách hàng của mình và đối thủ cạnh tranh, xem xét hành vi của khách hàng và phân tích xem vì sao họ mua hàng của mình, vì sao họ mua hàng của đối thủ. + Thông tin về đối thủ cạnh tranh, số lượng đối thủ cạnh tranh hiện có mặt trên địa bàn hoạt động của Công ty, xem xét chiến lược kinh doanh của đối thủ, điểm mạnh, điểm yếu của họ. + Thông tin về giá cả: Giá cả hàng hoá luôn có sự biến động do đó Công ty phải thường xuyên theo dõi để có thể điều chỉnh cho phù hợp, đem lại hiệu quả cao. Công ty hoàn toàn có quyền định giá nên có thể thay đổi giá trong mức cho phép để có thể cạnh tranh tốt hơn. Ngoài ra Công ty cũng cần phải nắm vững chính sách kinh tế xã hội của nhà nước đặc biệt là các chính sách về thương mại để có kế hoạch phù hợp. Hiện nay các nhân viên thị trường của Công ty là những người rất trẻ, năng động, sáng tạo song trong quá trình làm việc sự phối hợp quản lí giữa các nhân viên trong Công ty còn chưa thực sự ăn khớp vẫn có tích chất cá nhân hoá, chưa có sự trao đổi kinh nghiệm quản lí cho nhau. Vì vậy Công ty cần nhanh chóng gây dựng tinh thần tập thể bằng cách thiết lập những buổi sinh hoạt cuối kì vào từng quý mang tính thường niên cho các nhân viên trong phòng Marketing, có các biện quản lí chéo giữa nhân viên này với nhân viên khác để thông qua đó họ có thể tích cực thông tin trao đổi với nhau. Với các nhân viên thị trường cần phải nâng cao năng lực của mình như: - Những hiểu biết về tính năng, tác dụng, cách thức sử dụng của sản phẩm. - Phải linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt đối tượng khách hàng. Muốn vậy, phải tìm hiểu tâm lí khách hàng, nắm bắt được những sở thích, mong muốn của họ. - Phải có nghệ thuật quản lí cũng như nghệ thuật bán hàng. - Phải biết cách thu thập thông tin từ phía khách hàng và truyền đạt thông tin của Công ty tới khách hàng. - Thực hiện tốt các chương trình khuyến mãi của Công ty, tạo điều kiện tốt cho khách hàng ở mọi nơi, mọi lúc nếu khách hàng có yêu cầu gì. * Đồng thời Công ty cũng cần có biện pháp quản lí để các nhân viên thị trường hoạt động có hiệu quả hơn nữa như: - Giám sát và thực hiện hoạt động điều chỉnh và thay đổi môi trường làm việc cho các nhân viên quản lí thị trường của mình - Đánh giá hiệu quả của từng kênh, từng nhân viên thị trường để có những biện pháp thay đổi cho phù hợp - Đảm bảo chính sách khuyến khích các bộ phận trong phòng để có sự hỗ trợ cho các nhân viên thị trường hoàn thành tốt khi có những chuyến công tác dài ngày tại các tỉnh và khu vực thị trường xa Công ty. 4. Hoàn thiện các chính sách Marketing- mix trong hệ thống kênh Marketing. 4. 1. Vấn đề sản phẩm trong quản lí kênh. Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á hoạt động với tư cách là một nhà phân phối chứ không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Nguồn cung ứng các loại máy bơm nước của Công ty hiện nay là chủ yếu là từ Hàn Quốc và Italy. Chiến lược sản phẩm của Công ty là bán sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng. Theo kết quả của nghiên cứu thị trường của Công ty thì trong thời gian tới nhu cầu về các loại máy bơm nước công nghiệp tăng, đặc biệt là các loại máy bơm nước công nghiệp chuyên dụng dùng trong ngành dầu khí, xây dựng, công nghệ thực phẩm. Vì vậy công ty cần nghiên cứu nguồn cung ứng các loại máy bơm nước này để có chính sách nhập khẩu phù hợp và có được các nguồn cung ứng tốt nhất sao cho có được những sản phẩm phù hợp với nhu cầu mong muốn của thị trường mục tiêu. Trong giai đoạn hiện nay, các loại máy bơm nước mà Công ty phân phối hiện đang trong giai đoạn tăng trưởng, nhu cầu đang tăng lên khá nhanh. Để duy trì sự tăng trưởng này, Công ty cần giải quyết hai vấn đề quan trọng trong quản lí kênh: + Đảm bảo hàng sẵn có để Công ty cung ứng ra thị trường. + Theo dõi chặt chẽ hoạt động của các thành viên trong kênh, theo dõi những đối thủ tiềm tàng, những người sắp gia nhập thị trường này, đặc biệt là các nhà sản xuất máy bơm nước từ các nước thuộc khu vực AFTA. Công ty phải xem xét, điều tra thị trường khi có sự xâm nhập của các loại máy do các nhà sản xuất trong khu vực AFTA cung cấp. Nếu người tiêu dùng Việt Nam ưa chuộng các loại máy bơm nước của các nhà sản xuất này thì Công ty cũng phải xem xét là có nên nhận phân phối cho các hãng này không. Để giải quyết hai vấn đề trên, Công ty phải theo dõi kịp thời lượng sản phẩm bán ra. Kiểm soát hiệu quả các thủ tục báo cáo chính thức và hệ thống thông tin. Công ty triển khai cẩn thận các chương trình hỗ trợ các thành viên kênh sao cho tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Công ty cũng nên tổ chức chặt chẽ khâu bảo hành sản phẩm, đảm bảo hầu như các thành phố đều có ít nhất 1 trạm bảo hành. Đồng thời nên huấn luyện cho các nhân viên bán hàng của các cấp trung gian có thể xử lí được những vấn đề đơn giản về sản phẩm. 4. 2. Vấn đề định giá trong quản lí kênh. Định giá trong kênh Marketing có thể được xem như là việc xác định những phần tương ứng mà từng thành viên trong kênh nhận được trong quá trình bán cuối cùng. Những nhiệm vụ quản lí kênh đóng vai trò trong quyết định giá của Công ty thông qua việc tập trung vào xem xét kênh trong khi quyết định giá. Hiện nay, Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á áp dụng mức chiết khấu cho các trung gian phân phối như sau: Đại lí bán buôn: 15% giá bán lẻ. Cửa hàng bán lẻ: 10% giá bán lẻ. Trong thời gian tới khi kênh số 3 được thiết lập thì có xuất hiện thêm một dạng trung gian nữa là các nhà bán buôn, Công ty dự định giành tỉ lệ chiết khấu cho các trung gian bán buôn là 13%. Công ty phải hết sức chú trọng những biến động về giá cả trên thị trường để có sự điều chỉnh giá cho thích hợp với môi trường kinh doanh. Công ty cần quản lí giá bán lẻ theo cơ chế: - Thường xuyên theo dõi diễn biến giá cả của thị trường Sự theo dõi diễn biến của giá bao gồm theo dõi giá của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường và nhu cầu cũng như sự sẵn sàng chi trả của người tiêu dùng để tiêu dùng sản phẩm. Nếu người tiêu dùng sẵn sàng trả mức giá cao hơn hiện tại để được tiêu dùng các loại máy bơm nước của Công ty thì Công ty nên tăng giá bán, nhưng nếu người tiêu dùng cho rằng mức giá hiện nay là cao thì Công ty cũng nên xem lại chính sách giá của mình, đồng thời Công ty cũng phải xem xét giá của các đối thủ cạnh tranh. - Trên cơ sở những biến động về giá và nhu cầu trên thị trường để điều chỉnh kịp thời giá bán ra để thực hiện các mục tiêu về cạnh tranh và mở rộng thị trường - Khi có những thay đổi về giá Công ty cũng nên điều chỉnh tỉ lệ chiết khấu và giá tính chiết khấu một cách linh hoạt để đảm bảo lợi ích của các thành viên trong kênh. - Kiểm tra việc thực hiện bán đúng giá bán lẻ mà Công ty qui định đối với nhà bán lẻ bằng cách thăm dò khách hàng mua lẻ hoặc cử nhân viên bán hàng đóng giả khách hàng để xem các cửa hàng bán lẻ có bán đúng giá qui định không. Với hệ thống phân phối do Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á quản lí. Quy chế này được triển khai trên toàn kênh và đi vào nề nếp. Tuy nhiên với mức chiết khấu trên chưa làm thoả mãn các trung gian phân phối. Làm doanh thu chưa cao so với mức thực sự mà Công ty có thể đạt được. Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á nên thực sự tổ chức thăm dò ý kiến các trung gian để tăng mức chiết khấu, cũng như cơ cấu chiết khấu hợp lí hơn đảm bảo lợi ích cho toàn kênh, động viên năng lực bán hàng của các trung gian. Hơn nữa, ở một số đoạn thị trường nhỏ, sức mua kém công ty cần phải có giải pháp tốt hơn về định giá, như giảm giá theo tỉ lệ % nhất định cho thị trường này. Như vậy, vừa đảm bảo chính sách giá thống nhất và vẫn bám trụ và khai thác tốt tiềm năng của những thị trường nhỏ này. Nhìn chung, việc cải tiến chính sách giá sẽ là một yếu tố có lợi thêm cho hoạt động phân phối. Nó giúp cho quá trình phân phối được thuận tiện và hiệu quả hơn. 4. 3. Hoạt động xúc tiến qua kênh. Thực tế cho thấy, hàng hoá sẽ được tiêu thụ tốt hơn nếu có sự hỗ trợ của chính sách xúc tiến hỗn hợp. Chiến lược xúc tiến được định nghĩa là một chương trình hợp tác và được kiểm soát về các phương pháp và phương tiện thông tin được thiết kế để giới thiệu về Công ty và các sản phẩm của Công ty với các khách hàng tiềm năng, truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp để thoả mãn khách hàng tạo điều kiện thuận lợi cho việc bán và do đó đem lại lợi nhuận dài hạn cho Công ty. Các công cụ tiến hành xúc tiến bao gồm: - Quảng cáo - Bán hàng cá nhân - Hỗ trợ cho các thành viên kênh - Tuyên truyền - Xúc tiến bán ( khuyến mại ) Như trên đã nói, hiện nay Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á sử dụng khá hiệu quả công cụ quảng cáo. Công cụ xúc tiến bán cũng được sử dụng nhưng chưa triệt để và hiệu quả chưa cao, còn công cụ bán hàng trực tiếp và tuyên truyền thì Công ty chưa có. Công ty phải sáng tạo trong việc sử dụng công cụ tuyên truyền để nâng cao uy tín đối với các loại máy bơm nước của Công ty cũng như bản thân Công ty. Trong môi trường kinh doanh sắp tới, Công ty cũng phải biết vận dụng công cụ này để vận động hành lang làm giảm mức thuế nhập khẩu mặt hàng máy bơm nước sao cho có thể cân bằng cạnh tranh với các nước trong khu vực AFTA. ở đây ta tập trung tới công cụ là hỗ trợ của người bán lại trong kênh Marketing. Để có sự hợp tác cao hơn nữa của các thành viên kênh với hoạt động xúc tiến, Công ty cần áp dụng một số chiến lược sau : *Thứ nhất: Quảng cáo hợp tác Trước đây cũng như hiện nay và còn hơn nữa trong tương lai, Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á luôn có các chương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Dù quảng cáo có mạnh mẽ, ấn tượng đến đâu nhưng khi khách cần mà không có sẵn sản phẩm để mua thì quảng cáo cũng trở thành vô ích. Vì vậy mà Công ty cần phải kí hợp đồng với các thành viên kênh để cùng thực hiện chương trình quảng cáo hợp tác. Trong đó các thành viên kênh phải: - Có đủ khối lượng hàng như đã quảng cáo. - Đưa ra đủ các sản phẩm trưng bày tại điểm bán. - Cung cấp sự hỗ trợ bán hàng cá nhân cần thiết. Sự hỗ trợ bán hàng cá nhân ở đây chủ yếu là tư vấn cho khách hàng tìm được đúng sản phẩm phù hợp với họ, cách sử dụng sản phẩm, cho họ biết rằng, nếu có hỏng hóc hay gặp vấn đề gì sau khi mua một thời gian ngắn có thể đổi lại máy mới và trong thời gian bảo hành mà có vấn đề gì cũng được sửa chữa chu đáo. Điều này tưởng như đơn giản nhưng lại có ý nghĩa rất lớn Nó làm cho khách hàng cảm thấy yên tâm khi mua sản phẩm của Công ty nên nó rất dễ tác động vào nhận thức của khách hàng để đi đến giai đoạn cuối cùng của quá trình ra quyết định là mua sản phẩm. Đưa ra đủ các sản phẩm trưng bày tại điểm bán cũng là một yếu tố rất quan trọng để đi tới quyết định mua của khách hàng. Khi được nhìn thấy các loại sản phẩm, khách hàng có cơ hội so sánh, nhận biết về sản phẩm để lựa chọn được đúng sản phẩm mà mình cần đúng như người ta nói " Trăm nghe không bằng một thấy ". Điều này làm cho khách hàng cảm thấy họ có quyền lựa chọn và sự lựa chọn của họ là hoàn toàn chính xác nên dễ đưa ra quyết định cuối cùng. * Thứ hai: Trợ cấp tài chính trong xúc tiến Tất cả các thành viên tham gia vào kênh phân phối của Công ty với mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Vì vậy nếu Công ty chấp nhận cung cấp một số tiền theo tỉ lệ % so với số sản phẩm thành viên kênh mua nếu thành viên kênh tiến hành hoạt động xúc tiến do Công ty đặt ra, thì hoạt động xúc tiến sẽ có hiệu quả hơn rất nhiều và không sợ bị các thành viên kênh không thực hiện. * Thứ ba: Tổ chức thi và khuyến khích Từ trước đến nay Công ty cũng đã tổ chức các cuộc thi bán hàng giành cho tất cả các thành viên kênh. Công ty cần tiếp tục thực hiện và thực hiện thường xuyên hơn nữa đặc biệt là vào các thời kì mùa vụ như mùa hè hay vào dịp cuối năm là các thời điểm mà hàng hoá của Công ty bán được nhiều. Công ty phải thường xuyên thay đổi cơ cấu và giá trị của giải thưởng để kích thích các thành viên kênh bán hàng tích cực hơn nữa. * Thứ tư: Cung cấp các chương trình đào tạo Các chương trình đào tạo đối với các thành viên kênh khác nhau là khác nhau, đối với người bán buôn thì Công ty cần phải lưu ý đào tạo các vấn đề sau: - Sự hiểu biết của họ về các loại máy bơm nước của Công ty (tính năng, tác dụng, cách vận hành sử dụng bảo dưỡng tốt nhất ). - Kĩ thuật bán hàng của họ - Kĩ năng tư vấn cho các khách hàng của họ Đối với các nhà bán lẻ cần lưy ý đào tạo các vấn đề như: - Kiến thức về sản phẩm - Kĩ thuật bán hàng - Kĩ thuật tư vấn cho khách hàng tập trung vào tính năng, công dụng của sản phẩm * Thứ năm: Xác định các chỉ tiêu Công ty hiện nay cũng đã đưa ra một số chỉ tiêu về doanh số mà các thành viên kênh phải đạt được và đạt được các mức thưởng bao nhiêu % trên doanh số bán nếu vượt quá định mức tiêu thụ. Nhưng hiện nay các thưởng này là chưa linh hoạt, chỉ có một tỉ lệ thưởng chung cho tất cả các doanh số đạt trên định mức. Vì vậy, Công ty cần đưa ra các tỉ lệ thưởng khác nhau đối với mỗi mức doanh số khác nhau để khuyến khích các thành viên kênh đạt mức doanh số cao nhất mà họ có thể đạt được. 5. Hoàn thiện các dòng chảy qua kênh 5.1. Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin trong suất từ Công ty đến người tiêu dùng cuối cùng. Ngày nay công nghệ thông tin phát triển với tốc độ chóng mặt, nó được ứng dụng rỗng rãi trong tất cả các ngành. Đặc biệt trong các doanh nghiệp, công cụ này làm cho việc quản lí có hiệu quả và đơn giản hơn, cung cấp kịp thời các thông tin cho các nhà quản lí ra quyết định Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á cần phải thực hiện tin học hoá, công nghệ hoá một cách kịp thời ngay trong quản lí kênh để tạo ra các dòng chảy thông tin có hiệu quả. Để làm được điều này ngoài việc trang bị hệ thống máy tính tại Công ty và các chi nhánh, Công ty cần tài trợ cho các đại lí, các trung gian bán buôn, bán lẻ ít nhất 1 máy tính nối mạng và phần mềm quản lí của Công ty, ngoài ra các nhân viên thị trường khi đi công tác tại các khu vực thị trường phải có máy tính cá nhân để liên lạc bất cứ khi nào cần thiết và tận dụng triệt để thời gian làm việc. Hệ thống thông tin này giúp cho các thành viên của kênh nhanh chóng nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, tình hình cung ứng và tồn kho sản phẩm, thông tin về đối thủ cạnh tranh, các quyết định của ban lãnh đạo và chính sách kinh doanh của Công ty. 5.2. Đổi mới dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin và các phương tiện vận tải, lưu kho hiện đại Trong thời gian tới khi Công ty mở rộng và xâm nhập sâu vào các khu vực thị trường thì việc phân phối sản phẩm không thể đơn giản như hiện nay được. Ngoài việc trang bị thêm xe trở hàng như đã giới thiệu ở trên Công ty phải mở rộng diện tích và nâng cấp các kho chứa hàng hiện nay của Công ty, việc mở thêm kho chứa hàng phải được xem xét cẩn thận khi nhu cầu tăng lên nhiều so với hiện nay. Trong thời gian tới Công ty cần phải học cách quản lí của các Công ty Nhật Bản để giảm tối đa chi phí dự trữ và lưu kho. Công ty cần phải cử nhân viên đi học các lớp quản lí theo mô hình quản lí của các Công ty Nhật Bản, sau đó về huấn luyện cho các nhân viên còn lại của Công ty. Kết hợp kiến thức học được từ mô hình quản lí mới và hệ thống thông tin đã được trang bị như đã nói ở trên để giảm tối đa thời gian từ lúc nhận được đơn đặt hàng cho đến khi khách hàng nhận được hàng hoá, giảm tối đa lượng hàng dữ trữ trong các kho lưu trữ của Công ty nhưng vẫn đảm bảo phục vụ kịp thời nhu cầu của khách hàng. Công ty cần xây dựng lịch trình và lộ trình vận chuyển sản phẩm phù hợp với từng thời kì. Lịch trình và lộ trình này cần phải hết sức linh hoạt tuỳ theo nhu cầu về sản phẩm của các thành viên kênh, và tuỳ theo số lượng các thành viên kênh tại mỗi khu vực thị trường. Khi thiết kế lịch trình và lộ trình vận chuyển hàng hoá nhất thiết phải có sự tham gia của các nhân viên bán hàng, đội xe, và cả theo yêu cầu của các thành viên trong kênh. Công ty phải biết kết hợp nhiều mục tiêu để việc vận chuyển hàng hoá vừa tiết kiệm về chi phí và thời gian đi lại cho các nhân viên đồng thời tăng khả năng thoả mãn yêu cầu của các thành viên kênh. 5.3. Đổi mới dòng đàm phán Đàm phán giữa các thành viên trong kênh cần có sự thay đổi khi Công ty đã áp dụng các kĩ thuật thông tin hiện đại. Công ty phải tự động hoá dần dần các chức năng Marketing để giảm chi phí cho các công việc giấy tờ. Mặt khác, nhờ có đủ thông tin nên cả hai bên mua và bán đều có thể xác lập những hợp đồng đầy đủ và chính xác. Tuy nhiên, để thiết lập các quan hệ hợp tác có hiệu quả, bản thân Công ty phải nâng cao năng lực đàm phán để phân chia công việc phân phối cho hợp lí. Phạm vi các điều khoản trong hợp đồng phải bao gồm các hoạt động dài hạn và toàn diện của kênh chứ không chỉ quan tâm đến quan hệ trao đổi trực tiếp. Công ty cần nhanh chóng chuyển từ đàm phán theo từng thương vụ buôn bán sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ kinh doanh của cả hệ thống. 5.4. Hoàn thiện dòng thanh toán Công ty cần phải có cơ chế thanh toán rõ ràng, hợp lí với nguồn lực và khả năng của Công ty. Khi thiết lập cơ chế thanh toán này cần có sự tham gia của tất cả các thành viên trong kênh, dĩ nhiên ban lãnh đạo trong Công ty vẫn là người ra quyết định cuối cùng. Sỡ dĩ cần có sự tham gia của tất cả các thành viên kênh là vì trong hệ thống phân phối của Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á nói riêng và của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung thường xảy ra tình trạng chiếm dụng vốn của nhau, đây là một trong những nhân tố chủ yếu làm suy yếu hiệu quả hoạt động của kênh thậm chí có thể dẫn đến phá vỡ kênh. Với sự tham gia của tất cả các thành viên kênh khi thiết lập cơ chế thanh toán sẽ làm cho cơ chế trở nên khách quan và các thành viên đều phải thực hiện cơ chế do chính mình thiết lập. Hình thức thanh toán của Công ty cũng như phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là thanh toán bằng tiền mặt, trong khi đó các nước trên thế giới đã áp dụng nhiều hình thức thanh toán hiện đại và có hiệu quả hơn rất nhiều. Công ty cần chuyển nhanh phương thức thanh toán bằng tiền mặt sang thanh toán bằng chuyển khoản và các phương thức thanh toán hiện đại qua mạng máy tính. Công việc này được chia làm 2 giai đoạn - Giai đoạn đầu: Công ty cần khuyến khích các thành viên kênh chuyển sang thanh toán bằng chuyển khoản - Giai đoạn sau: Khi các thành viên kênh đã tiếp cận được hệ thống tin qua mạng máy tính một cách có hiệu quả thì kết hợp phương thức thanh toán qua mạng và chuyển khoản. Sở dĩ phải chia làm 2 giai đoạn như vậy vì các thành viên của kênh kinh doanh hàng hoá vật chất chứ không phải các dịch vụ ngân hàng hay cung cấp dịch vụ thông tin nên không thể tiếp cận ngay với các phương thức thanh toán hiện đại. Các phương thức này chỉ được áp dụng khi các thành viên kênh đã hiểu rõ về nó, tránh các tranh chấp xảy ra do không hiểu kĩ. áp dụng các phương thức thanh toán này sẽ làm giảm chi phí và rủi ro trong hoạt động thanh toán. Chi phí và rủi ro trong hoạt động thanh toán sẽ giảm nhờ sử dụng hệ thống đặt hàng và thanh toán điện tử ở trong kênh III. Một số kiến nghị đối với nhà nước nhằm góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á. Qua nghiên cứu thực trạng hoạt động của hệ thống phân phối sản phẩm máy bơm nước ở Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á, có thể nhận thấy một điều là Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á cũng như một số doanh nghiệp Việt Nam khác, nếu có sự can thiệp hay hỗ trợ của nhà nước thì hoạt động kinh doanh sẽ trở nên có hiệu quả hơn rất nhiều. Do vậy, em đưa ra một số kiến nghị nhằm giúp Công ty tháo gỡ một vài khó khăn. Thứ nhất, Nhà nước cần có chính sách cho vay vốn với lãi suất ưu đãi cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á nói riêng để Công ty có thể mở rộng chủng loại sản phẩm, đầu tư nhiều hơn cho hoạt động kinh doanh của Công ty hiện nay. Thứ hai, Nhà nước cần có chính sách chống buôn lậu và quản lí thị trường thích hợp để tạo ra hành lang pháp lí cho sự cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Nhà nước phải có biện pháp ngăn chặn hàng nhập lậu, sản xuất hàng nhái, tăng cường công tác quản lí xuất nhập khẩu tiểu ngạch, tăng cường tổ chức công tác kiểm tra vận chuyển hàng hoá. Thứ ba, Nhà nước thúc đẩy hơn nữa hoạt động ngoại giao, quan hệ ngoại thương, cần có các cuộc nghiên cứu thị trường chung đối với một số nước có quan hệ làm ăn thường xuyên với Việt Nam để cung cấp cho các doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp dễ dàng tìm được nhà cung ứng tốt nhất hoặc tìm được thị trường xuất khẩu sản phẩm tốt nhất. Thứ tư, là Nhà nước cần có chính sách thuế linh hoạt giúp các doanh nghiệp bình đẳng trong cạnh tranh. Trong thời gian tới khi Việt Nam chính thức gia nhập AFTA, các loại máy bơm nước của các nước trong khu vực này sẽ tràn vào Việt Nam,vì vậy mà Nhà nước cần phải giảm thuế nhập khẩu cho các loại máy bơm nước từ Hàn Quốc và Italy để các loại máy bơm nước của Công ty có thể cạnh tranh bình đẳng với các loại máy khác. Kết luận Để thành công trong hoạt động kinh doanh không phải là bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể đạt được một cách dễ dàng mà nó đòi hỏi phải có những nhận thức đúng đắn về nhu cầu thị trường, về bản thân doanh nghiệp cũng như về các đối thủ cạnh tranh. Nhận thức và nắm vững vấn đề này, doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển, đứng vững trên thương trường. Đó chính là những bí quyết thành công của những doanh nghiệp đã và đang phát triển trên thị trường. Nhận thức và thấy rõ được tầm quan trọng của việc tiêu thụ sản phẩm, Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á đã và đang phát huy mọi nỗ lực nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối và biến nó trở thành một trong những công cụ sắc bén, có hiệu quả cho hoạt động cạnh tranh trên thị trường. Những thành tựu mà Công ty có được như ngày hôm nay không phải là dễ dàng, mà nó là kết quả của sự phấn đấu làm việc không ngừng của toàn thể nhân viên trong hệ thống kênh phân phối nói riêng và các bộ phận chức năng khác nói chung. Đồng thời cũng có sự đóng góp của những chính sách quản lí nhanh nhậy đã nâng cao chất lượng và hiệu quả của hệ thống kênh phân phối sản phẩm. Hiện nay hệ thống kênh phân phối của Công ty vẫn còn nhiều điều chưa hợp lý, nhưng những gì mà hệ thống kênh phân phối đạt được cũng đã nói lên được nhiều điều như là đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng khu vực phía Bắc, có thể cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh lớn và trong tương lai không xa sẽ có cả hệ thống phân phối tương đối hoàn thiện ở khu vực miền Trung và miền Nam. Sắp tới hệ thống kênh phân phối của Công ty phát triển trên một qui mô toàn quốc, cả về chiều rộng lẫn chiều sâu và tiến tới chiếm lĩnh thị trường. Đây không phải là điều quá khó nhưng cũng không phải là đơn giản đối với Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á, nên Công ty cần phải nỗ lực nhiều trong thời gian tới trong việc hoàn thiện hệ thống phân phối như: hoàn thiện cấu trúc kênh, lựa chọn các thành viên kênh, tham gia vào kênh, chính sách quản lí các trung gian, sự phối hợp của các biến số khác của Marketing- mix với vấn đề phân phối. Tuy thời gian thực tập tại Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á không dài nhưng nó đã giúp em thấy được nhiều điều bổ ích, bổ sung thêm nhiều kiến thức thực tế và giúp em có được tầm nhìn bao quát về thị trường máy bơm nước. Điều này giúp em có được nhiều kinh nghiệm hơn trong lĩnh vực kinh doanh này. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Hữu Lai và toàn thể nhân viên Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á đã giúp đỡ em hoàn thành bản luận văn này. Tài liệu tham khảo 1. Marketing Căn Bản- Philip- Koler- Nhà Xuất Bản Thống kê- năm 1997. 2. Quản Trị Marketing- Philip- Koler- Nhà Xuất Bản Thống Kê- năm 2000. 3. Quản Trị Kênh Marketing- TS. Trương Đình Chiến- Nhà Xuất Bản Thống Kê- năm 2001. 4. Marketing Thương Mại- TS. Nguyễn Bách Khoa- Nhà Xuất Bản Thống Kê- Năm 2000 5. Các tài liệu báo cáo của Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á. Mục lục ._.