Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Xây dựng số 4

là một trong những vấn đề hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều quan tâm. Bởi vì công tác này tạo điều kiện cho các doang nghiệp phát huy và khai thác những nguồn lực hiện có, có thể tăng cường hiệu quả sản xuất mà chi phí đầu tư lại thấp, nên giúp doanh nghiệp dần dần khắc phục những khó khăn trước mắt cũng như lâu dài. Nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động , một mặt nhằm tìm hiểu thực trạng của Công ty Xây dựng số 4 trên cơ sở lý thuyết đã học áp dụng vào thực tế để cải biến thực tế theo hướng có lợi hơn. Mặt khác, qua đó chúng ta có những bài học khinh nghiệm bổ ích phục vụ cho công việc sau này. ý thức được điều này nên trong thời gian thực tập tại công ty Xây dựng số 4 em đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Xây dựng số 4”. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là dựa trên cơ sở thực tiễn quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động phát triển ở công ty Xây dựng số 4. Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở áp dụng một số phương pháp như: điều phương pháp thống kê, phương pháp qui nạp, phương pháp phỏng vấn, phương pháp phân tích. Kết cấu của đề tài gồm 3 phần chính: Phần I : Những vấn đề lý luận chung về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Phần II : Tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng về công tác tạo động lực tại công ty Xây dựng số 4. Phần III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Xây dựng số 4. Phần I Những vấn đề lý luận chung về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức I. Bản chất của quá trình tạo động lực 1. Các khái niệm cơ bản Mỗi hoạt động của con người đều hướng vào đích nhất định, khi con người tham gia lao động là muốn được thoả mãn những đòi hỏi, những ước vọng mà mình chưa có hoặc chưa đầy đủ. Theo Mác, mục đích của nền sản xuất Xã hội chủ nghĩa là nhằm thoả mãn ngày càng đầy đủ hơn những nhu cầu vật chất và tinh thần ngày càng tăng của bản thân người lao động. V.I. Lênin cũng khẳng định: nền sản xuất Xã hội chủ nghĩa có mục đích “ Đảm bảo đời sống đầy đủ và sự phát triển tự do và toàn diện cho tất cả các thành viên trong xã hội nhất là người lao động thì không chỉ là thoả mãn nhu cầu mà nó còn đảm bảo hạnh phúc, tạo điều kiện cho họ phát triển toàn diện, đảm bảo bình đẳng xã hội gắn liền với hạnh phúc tự do của họ”. Muốn đạt được mục đích đó thì phải không ngừng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một trong những nhân tố quan trọng nhất để tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm là thường xuyên áp dụng và hoàn thiện các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động tức là không ngừng thoả mãn các nhu cầu của họ. Để có thể trả lời được câu hỏi: Tại sao họ làm việc ? Tại sao cùng làm việc trong một điều kiện như nhau mà người này làm việc nghiêm túc, hiệu quả còn người kia thì không? Người lãnh đạo, người quản lý phải nắm bắt được các nhu cầu và yêu cầu thiết yếu của người lao động hay nói cách khác là phải nắm được động cơ, động lực thúc đẩy người lao động làm việc để đưa ra những chính sách quản lý phù hợp, vừa thoả mãn được nhu cầu của người lao động vừa đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Việc xác định được một cách chính xác các nhu cầu, động lực chính của người lao động không phải là chuyện đơn giản. Để tìm hiểu kỹ vấn đề này ta đi nghiên cứu những khái niệm cơ bản sau: 1.1. Nhu cầu: Trong thực tế có rất nhiều các khái niệm về nhu cầu nhưng ta chỉ xét đến hai khái niệm cơ bản sau: Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thoả mãn về cái gì đó. Nhu cầu là sự cảm nhận trong nội tâm con người về cái cần thiết cho mình để sống và phát triển. 1.2. Động lực. Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người, nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (hay nói cách khác động lực bao gồm tất cả các lý do làm con người hoạt động) 2. Quan hệ giữa lợi ích, nhu cầu và động lực. ở bất kỳ xã hội nào, việc xác định nhu cầu và thoả mãn nhu cầu của con người nói chung và người lao động nói riêng đều là động cơ thúc đẩy mọi hoạt động và điều chỉnh mọi hành vi của từng cá nhân và tập thể trong xã hội đó. Bởi vì nhu cầu là sự đòi hỏi của các cá nhân và các tập thể khác nhau muốn có những điều kiện nhất định để sống, để tồn tại và phát triển, nhu cầu quy định xu hướng lựa chọn các ý nghĩ, sự rung cảm và ý chí của người lao động, nó quy định hoạt động xã hội của cá nhân, của giai cấp và của tập thể. Nhu cầu cuộc sống của người lao động rất phong phú đa dạng. Nó có tính lịch sử và tính giai cấp rõ rệt. Nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhu cầu về vật chất là nhu cầu hàng đầu đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất và làm nên lịch sử. Trong “Hệ tư tưởng Đức” Mac và Anghen đã viết “Người ta phải sống được rồi mới làm ra lịch sử”. Nhưng muốn sống thì trước hết phải có thức ăn và nước uống, nhà cửa, quần áo và một số thứ khác nữa. Như vậy, mọi người đều cần được thoả mãn các nhu cầu tối thiểu đó để tồn tại. Cùng với sự phát triển của lịch sử, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên về cả số lượng và chất lượng. Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi. Những nhu cầu vật chất của con người ngày nay đã khác hẳn với thời xa xưa và đã chuyển từ yêu cầu về lượng sang yêu cầu về chất. Bên cạnh đó nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú và đa dạng. Trước hết họ có nhu cầu lao động, nhu cầu làm việc có ích, có hiệu quả cho bản thân và xã hội. Bởi vì lao động là hoạt động quan trọng nhất của con người, là nguồn gốc mọi sáng tạo, là nơi phát sinh mọi kinh nghiệm và tri thức khoa học... nhằm làm giàu cho xã hội và thoả mãn những nhu cầu ngày càng tăng của con người. Bằng lao động không những mỗi người đảm bảo cuộc sống của mình mà còn phát triển mọi khả năng của bàn tay và trí tuệ, phát hiện ra ý nghĩa cuộc sống của mình với tư thế làm chủ thiên nhiên và lịch sử. Thứ hai là nhu cầu học tập để nâng cao trình độ chuyên môn và nhận thức. Trong quá trình lao động khai thác và khắc phục thiên nhiên, con người gặp không ít khó khăn. ở mỗi vị trí của mình họ đều mong muốn có trình độ nhất định để vượt qua khó khăn, lao động có hiệu quả. Trình độ khoa học kỹ thuật càng cao thì nhu cầu học tập của người lao động càng lớn và nhờ đó họ nhận thức thế giới xung quanh đúng đắn hơn, thích thú hay chán ngán, say sưa hay phẫn nộ, vui mừng hay bực dọc... người lao động cũng thấy rõ ý nghĩa cuộc sống của mình, lao động của mình thì họ càng tích cực trong mọi hoạt động xã hội càng hăng say lao động để có năng suất và hiệu quả cao hơn. Mọi biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu học tập nâng cao nhận thức cho người lao động thực chất là khuyến khích họ, là chắp cánh cho họ vươn tới những kiến thức chuyên môn cao hơn, những khả năng sáng tạo mới hiệu quả hơn. Thứ ba là nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội. Đây là những nhu cầu tinh thần đặc biệt và tất yếu của con người. Trong quá trình sống và lao động con người dần cảm thụ cái đẹp trong tự nhiên và xã hội. Sự yêu thích cái đẹp trở thành yêu cầu tự nhiên của cuộc sống, đó là cái đẹp trong tính cách con người, trong tập thể lao động, là cái đẹp trong lối sống và quan hệ xã hội,…con người luôn hướng về cái đẹp, từ cái đẹp hình thức bên ngoài đến cái đẹp trong tâm hồn, đẹp trong cách sống, sẽ làm cho cuộc sống của họ tăng thêm ý nghĩa, kích thích hứng thú lao động sáng tạo của họ. Sự giao tiếp xã hội giúp cho người lao động trong tập thể có được những thông tin về cuộc sống và lao động. Qua giao tiếp họ trao đổi với nhau những kinh nghiệm, kiến thức trong lao động, trong cuộc sống tình cảm của cá nhân và tập thể lao động. Mỗi người đều muốn được tập thể đánh giá mình một cách xứng đáng, bản thân mình muốn có một vị trí xã hội đáng tự hào trước mọi người, muốn có cái tên của mình trong cái thang giá trị hiện thời của tập thể, của xã hội. Cuối cùng là nhu cầu về sự công bằng xã hội, trong lao động cũng như trong cuộc sống hàng ngày con người đều muốn có sự công bằng. Đó là biểu hiện của sự phát triển cao độ của ý thức và tình cảm con người trong quan hệ xã hội. Công bằng xã hội là nhu cầu vừa cấp bách vừa lâu dài. Mỗi người, mỗi tập thể cần phấn đấu được thoả mãn đồng thời đấu tranh chống mọi bất công, mọi tiêu cực để dành lấy sự công bằng cao hơn, đầy đủ hơn. Nhu cầu của con người nói chung và người lao động nói riêng là vô tận, nó không có giới hạn, không bao giờ hoàn toàn được thoả mãn. Song sự thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần dù là ít cũng sẽ là động lực thúc đẩy người lao động, hăng say sáng tạo. Chìa khoá để tìm ra động lực thúc đẩy con người tích cực lao động là nghiên cứu các nhu cầu của họ và tìm biện pháp nhằm thoả mãn các nhu cầu đó. Mặt khác mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể nhất định chính là lợi ích. Như vậy nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích hay nói cách khác lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu. Lợi ích tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, có hiệu quả hơn. Muốn lợi ích tạo ra động lực thì phải tác động vào nó, kích thích nó, làm tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong chức năng cụ thể. Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao động lực tạo ra càng lớn, ngược lại mức độ thoả mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu và có thể bị triệt tiêu. Như vậy, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ tham gia lao động, song lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc có hiệu quả cao. Điều đó đòi hỏi các nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích của người lao động để họ yên tâm phấn khởi và tin tưởng, hứng thú và hăng say trong lao động sản xuất. 3. Các yếu tố tạo nên động lực. Động lực chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, các nhân tố này thường xuyên thay đổi, trừu tượng và khó nắm bắt. 3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động. Đó là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người và thúc đẩy con người làm việc, những yếu tố này bao gồm: Nhu cầu cá nhân: mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau đây là yếu tố quan trọng bậc nhất của tạo động lực. Nhu cầu đó là động cơ thúc đẩy con người tham gia lao động, đó là cơ sở của hành vi của người lao động. Để tạo ra động lực thúc đẩy người lao động tích cực, hăng say làm việc thì các nhà quản lý cần phải nghiên cứu các nhu cầu của họ và tìm biện pháp để thoả mãn các yêu câu đó. Mục tiêu cá nhân và giá trị cá nhân: Là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá nhân. Điều này có nghĩa mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân muốn vươn tới và qua đó cá nhân sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được cái đích đề ra. Trạng thái mong đợi (đích mà cá nhân muốn vươn tới) chắc chắn sẽ thực hiện được (có thể có). Nó tuỳ thuộc vào trạng thái mà cá nhân mong đợi và năng lực của cá nhân, cơ hội của cá nhân,… Thái độ, ý thức của cá nhân: Đó là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà họ đang thực hiện. Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh giá chủ quan của cá nhân đối với công việc: yêu, ghét, thích, không thích, bằng lòng, không bằng lòng, …Yếu tố này chịu ảnh hưởng của quan niệm xã hội, tác động của bạn bè cá nhân…Nếu cá nhân có thái độ tích cực đối với công việc thì anh ta sẽ hăng say với công việc còn không thì ngược lại. Khả năng hay năng lực của cá nhân: Yếu tố này đề cập đến khả năng giải quyết công việc, kiến thức chuyên môn công việc. Nhân tố này cũng có ảnh hưởng hai mặt đến động lực lao động. Nó có thể làm tăng cường nếu như anh ta có khả năng, kiến thức tốt để giải quyết công việc một cách suôn sẻ còn nếu ngược lại thì nó sẽ làm cho anh ta chán nản, không thiết thực thực hiện công việc. Đặc điểm cá nhân: Nó gần giống như thái độ của cá nhân có điều đặc điểm của cá nhân là đặc tính có sẵn, có trong bản thân cá nhân, nó ít chịu tác động của yếu tố bên ngoài. Đặc tính này có thể hiểu cá nhân yêu lao động, thích thiên vị, hay ghét lao động, dễ xúc động hay chậm thay đổi, đó là những khí chất tồn tại sẵn trong bản thân người lao động. Sự khác biệt về giới, chủng tộc, tôn giáo, tuổi tác cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của mỗi người. Tình trạng kinh tế khác nhau tác động tới động lực làm việc khác nhau. 3.2. Nhóm các yếu tố thuộc vê môi trường. Đó là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động. Loại nhân tố này bao gồm: Văn hóa của công ty: Nó được định nghĩa như một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức chính quy và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp. Bầu văn hoá của công ty tiến triển và hình thành từ sự kết hợp hài hoà, hợp lý giữa quan điểm, phong cách của người lãnh đạo và các thành viên trong công ty. Nó được bộc lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động trong công ty. Bầu văn hoá hoà thuận, đầm ấm, tình cảm, vui vẻ là bầu văn hoá mà ở đó mọi người từ lãnh đạo đến nhân viên đều có một trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không bị ức chế, khi đó nó sẽ có tác dụng cuốn hút người lao động tích cực đi làm và hăng say làm việc còn ngược lại nó sẽ tạo cảm giác chán chường không hứng thú với công việc trong người lao động. Các chính sách về nhân sự: Đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố, nó tuỳ thuộc vào công ty có chú ý thực hiện không, như là: thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật,…Nó như là các chính sách mà công ty nhằm đáp ứng lại các nhu cầu, mục tiêu cá nhân của người lao động. Như phần trước đã nói, nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất của người lao động, bởi vậy việc thực thi các chính sách thoả mãn nhu cầu này sẽ trở thành nhân tố môi trường quan trọng nhất thúc đẩy người lao động làm việc. Nhưng cũng do nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có quan hệ chặt chẽ với nhau mà việc thực thi chính sách này phải đảm bảo thoả mãn tối đa hai yêu cầu bên trong phạm vi nguồn nhân lực có hạn cho phép của công ty thì sẽ đạt hiệu quả tốt hơn. -Công việc điều kiện lao động -Kiểu lãnh đạo và phong cách lãnh đạo -Cơ cấu tổ chức quả lý Qua nghiên cứu hai nhóm nhân tố trên ta thấy chúng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động lẫn nhau và hình thành lẫn nhau. Thật vậy, ta có thể thấy các nhân tố bên trong như: thái độ đối với công việc, mục tiêu công việc... được hình thành nên và chịu tác động của nhiều nhân tố bên ngoài như: bầu văn hoá của công ty, thể chế xã hội, các chính sách nhân sự. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố xã hội khác hay các nhân tố bên ngoài đến người lao động như thế nào còn phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân của từng người, thái độ của từng người. Cả hai nhóm yếu tố này thực sự phức tạp và đa dạng, do vậy nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải kết hợp hài hoà, hợp lý các nhân tố thúc đẩy trong phạm vi nguồn lực cho phép để vừa đạt được mục tiêu cá nhân vưà đạt được mục tiêu chung của tổ chức. II. Các học thuyết về tạo động lực trong lao động. Có rất nhiều các học thuyết đề cập đến vấn đề tạo động lực, mỗi học thuyết đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các nhân tố tác động. Mỗi học thuyết như vậy đều toát lên những ý tưởng độc đáo, tuy nhiên không phải là nó không có những hạn chế nhất định. Vấn đề đặt ra là người quản lý lao động phải sử dụng những học thuyết đó như thế nào cho phù hợp với hoàn cảnh của công ty, doanh nghiệp mình để từ đó thực hiện một cách có hiệu qủa các chính sách về quản lý nhân lực 1. Các Học thuyết về nhu cầu. 1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow. Maslow cho rằng: Hành vi của cá nhân tại một thời điểm nào đó thường quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Từ đó, ông triển khai một sơ đồ bao gồm hệ thống phân cấp nhu cầu của con người được biểu hiện như sau: (5) (4) (3) (2) (1) ( 5 ) Nhu cầu tự khẳng định mình. ( 4 ) Nhu cầu về sự tôn trọng. ( 3 ) Nhu cầu xã hội. ( 2 ) Nhu cầu an toàn ( 1 ) Nhu cầu sinh lý. Nhu cầu sinh lý: đó là nhu cầu cơ bản của con người bao gồm những đòi hỏi về ăn,uống, mặc, ở...Đây là nhu cầu thiết yếu đảm bảo cho con người có thể tồn tại được. Nhu cầu về ổn định, an toàn là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm thân thể, sự đe doạ mất việc, mất tài sản, khi về già có tiền để sống ( bảo hiểm xã hội) Nhu cầu xã hội bao gồm sự mong muốn được quan hệ với những người khác, sự quan tâm, trao và nhận tình cảm và sự phối hợp hoạt động. Nhu cầu được tôn trọng bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập thành quả, sự công nhận và tôn trọng từ người khác. nhu cầu loại này dẫn tới sự thoả mãn quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Nhu cầu tự khẳng định mình: Đó là những mong muốn tiến bộ và tự hoàn thiện, phát triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân. Nhìn chung không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau mà ở từng thời điểm thì người khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Theo học thuyết này, trước tiên các nhà quản lý cần quan tâm thoả mãn các nhu cầu sinh lý tự nhiên, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao. 1.2. Học thuyết ERG (Existance, Relatedness, Growth) của Alderfer. Bên cạnh học thuyết của Maslow, học thuyết ERG cũng nghiên cứu khai thác phân loại nhu cầu của người lao động để từ đó người quản lý nắm rõ được các nhu cầu và cấp độ nhu cầu, từ đó có hướng phục vụ nhằm giúp cho công tác quản lý đạt hiệu quả. Học thuyết này chia nhu cầu ra làm 3 loại: Nhu cầu tồn tại (E): Đó là các đòi hỏi về vật chất và các nhu cầu cơ bản như: thức ăn, quần áo, chỗ ở. Nhu cầu về giao tiếp (R): là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong phối hợp hoạt động. Trong công tác là mối quan hệ giữa đồng sự, giữa cấp trên với cấp dưới, trong gia đình là quan hệ giữa bố mẹ và con cái, giữa anh em họ hàng. Trong xã hội là quan hệ bạn bè và mọi người xung quanh. Nhu cầu phát triển (G): Đây là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo, hoạt động có hiệu quả, làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện được. Theo quan điểm của thuyết ERG thì con người có thể đồng thời cùng lúc có hai hay nhiều nhu cầu cùng hoạt động. Sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp và phát triển không nhất thiết đòi hỏi phải thoả mãn nhu cầu trước đó. Khi không có khả năng để đáp ứng nhu cầu giao tiếp và ứng xử thì cũng có thể tạo động lực thông qua nhu cầu tồn tại. Đề xuất của học thuyết là nhu cầu giao tiếp và phát triển sẽ trở nên mạnh mẽ hơn nếu trong tổ chức có nhiều cơ hội đáp ứng những yêu cầu đó. 1.3. Học thuyết về nhu cầu đối với thành đạt, liên kết và quyền lực của Mc.Cellnd Mecelland và những động nghiệp của ông đã đưa ra học thuyết riêng của mình về nhu cầu. ông tập trung vào ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu đối với thành đạt: là nhu cầu hoàn thành và hoàn thành vượt mức, phấn đấu đạt được các thành quả và sự thành công. Nhu cầu liên kết là nhu cầu giao tiếp xã hội, được sự chấp thuận và ủng hộ của mọi người. Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu chi phối, điều khiển tác động tới con người và những đối tượng khác. Mecelland cho rằng, nhu cầu đối với thành đạt là động lực chính cho con người bắt đầu tiến hành và phát triển công việc kinh doanh nhỏ còn nhu cầu đối với quyền lực là động lực quyết định đối với những người điều hành trong các doanh nghiệp lớn, có tổ chức phức tạp hơn. Theo ông, để có sự thành công trong tổ chức có quy mô lớn người quản lý có sự mong muốn về quyền lực hơn là sự hoà hợp 1.4. Nhận xét rút ra từ các học thuyết nhu cầu. Qua các học thuyết trên tôi thấy mỗi quan điểm đều có ý kiến riêng nhưng đều có chung một mục đích là khai thác tối đa các tiềm năng của người lao động và đều đi đến một kết luận rằng: động lực có nguồn gốc từ những nhu cầu cơ bản của con người, nếu những nhu cầu cơ bản này được thoả mãn sẽ tạo ra động lực trong mỗi con người. Những nhu cầu cơ bản chi phối rất lớn tới hành vi của con người, tới thành quả của họ và tới hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp. Tinh thần trên có thể thể hiện qua sơ đồ: Nhu cầu Hành vi Sự thoả mãn Như vậy, mọi hành vi của con người đều xuất phát từ nhu cầu cơ bản của bản thân họ. Khát vọng cuối cùng của con người là được thoả mãn các nhu cầu thông qua hành vi của mình. Từ việc nghiên cứu, xem xét lại các học thuyết trên cho ta thấy quá trình diễn biến tâm lý của người lao động. Từ đó với cương vị của nhà tổ chức lao động ta có thể áp dụng những hiểu biết này trong công tác tạo động lực lao động để cho nó có thể đạt được hiệu quả cao nhất. Các học thuyết về nhu cầu nêu trên cho thấy sự thức đẩy dựa trên những nhu cầu khác nhau mà nhân viên đã mang vào công việc của họ và sự tác động của chính các đặc trưng của công việc đối với hoạt động của nhân viên. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết trên đều không giải thích thoả đáng rằng tại sao người ta lại có nhiều cách để thoả mãn các nhu cầu và đạt tới mục tiêu của họ. Để hiểu được điều này chúng ta cần khám phá quá trình thúc đẩy của nhân viên thông qua lý thuyết về sự kỳ vọng và lý thuyết về sự công bằng. 2. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom. Vroom cho rằng sức mạnh, sức đam mê, niềm hy vọng có quan hệ mật thiết với nhau. Cụ thể chúng biểu hiện qua công thức: Sức mạnh = Mức đam mê ´ Niềm hy vọng Trong đó: Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người Niềm đam mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn. Qua công thức trên ta thấy, động lực của người lao động sẽ bằng 0 nếu một trong hai yếu tố mức đam mê hoặc niềm hy vọng bằng 0. Khi một người thờ ơ với việc đạt được mục tiêu nhất định có nghĩa là mức ham mê bằng 0 thậm chí nó sẽ âm nếu người đó phản đối mục tiêu đó. Từ đó dẫn tới sức mạnh bằng 0 hoặc âm tức là không tạo ra động lực cho người lao động hoạt động hoặc có thể kìm chế người lao động. Tương tự như vậy một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu niềm hy vọng bằng 0 hoặc âm. Như vậy sức mạnh để làm một việc gì đó phụ thuộc vào cả hai yếu tố niềm hy vọng và sự đam mê. Tóm lại, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên. Điều quan trọng trong lý thuyết này là nhà quản trị phải làm sao để tạo được sự ham mê cho người lao động và để họ thấy được sự ham mê đó có hy vọng, có cơ sở. Từ đó mới tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc đạt tới kết quả mong muốn. 3. Học thuyết về sự công bằng Adams. Theo lý thuyết này thì sự thúc đẩy gắn liền với niềm tin của cá nhân về sự công bằng mà họ được đối xử so với những người ngang hàng. Một trong những công việc khó khăn nhất của nhà quản trị là đảm bảo sự công bằng trong đánh giá thành tích khen thưởng. Nhà nghiên cứu J.S.Adams đã chỉ ra rằng người ta thường tính nhẩm các chỉ số so sánh giữa những kết quả và những cống hiến đã bỏ ra để xác định xem họ có được đối xử công bằng hay không. Những kết quả bao gồm tất cả những phần thưởng bên trong và bên ngoài chẳng hạn như sự thăng chức, sự thách thức trong công việc, lương bổng và tình cảm của đồng nghiệp. Sự cống hiến bao gồm những gì mà người nhân viên đã sử dụng trong khi thực hiện công việc như thời gian, học vấn, lòng trung thành. Các tỷ số so sánh bao gồm: Kết quả (của bản thân) Kết quả (của người khác) Công bằng: = Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của người khác) Kết quả (của bản thân) Kết quả (của người khác) Không công bằng: < Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của người khác) Kết quả (của bản thân) Kết quả (của người khác) Không công bằng: > Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của người khác) Kết quả so sánh trên sẽ đem lại cho người nhân viên một trong ba kết cục: khen thưởng công bằng, dưới mức công bằng và trên mức công bằng đối với bản thân anh ta. Nếu người nhân viên cảm thấy có sự không công bằng thì anh ta sẽ lựa chọn một trong sáu cách sau đây nhằm giảm bớt sự không công bằng: + Tăng phần cống hiến của bản thân để biện minh cho những phần thưởng cao, trong trường hợp anh ta cảm thấy phần thưởng mình nhận được cao hơn của người khác. + Giảm phần cống hiến của bản thân để bù đắp vào phần thấp hơn về phần thưởng trong trường hợp anh ta cảm thấy phần thưởng của mình thấp hơn so với người khác. + Thay đổi cách giải quyết bằng cách thông qua sự can thiệp của luật pháp hay những giải pháp khác như rời khỏi nơi làm việc trước giờ quy định. + Điều chỉnh các so sánh bằng cách lựa chọn một người khác để so sánh. + Xuyên tạc sự thật bằng cách giải thích rằng sự không công bằng đã được điều chỉnh. + Bỏ việc nếu sự không công bằng thường xảy ra không thể giải quyết được. Sự không công bằng thường xảy ra trong nhiều lĩnh vự nhưng phổ biến nhất là phương diện thăng chức, tăng lương, khen thưởng và các hoạt động quản trị nguồn lực khác. Để tạo động lực lớn nhất nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công bằng cho người lao động tương ứng giữa quyền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp mà họ bỏ ra. 4. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Herzberg. Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng ra sao để thấy rõ được bản chất của các yếu tố, học thuyết này phân ra làm hai loại nhân tố có tác dụng tạo động lực là: - Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. - Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của công ty, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của người lao động. Đặc điểm của nhóm yếu tố này là: nếu không được thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ không có tác dụng tạo động lực Vấn đề đặt ra với các nhà quản trị là phải biết kết hợp động bộ hai yếu tố trên để đem lại kết quả tốt nhất. 5. Học thuyết về tăng cường tính tích cực của B.S. Skinner Học thuyết này dựa trên nhiều tác động lặp đi lặp lại đối với con người để tạo động lực, bởi vì thông qua đó giúp con người học tập, nhận thức ra điều mới mẻ có tác dụng điều chỉnh hành vi của mình. Quan điểm của học thuyết đưa ra là : Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại còn những hành vi không được thưởng, thậm chí bị phạt có xu hướng không nhắc lại. Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thưởng càng ngắn bao nhiêu càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thưởng trong điều kiện hành vi cá nhân Để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải có chính sách tăng thưởng kịp thời, công bằng, khách quan, phải thừa nhận những hành vi tốt của người lao động, phải nhấn mạnh thưởng nhiều hơn phạt. Việc thưởng phạt phải dựa trên thành tích hay sự mắc lỗi của từng người phù hợp với hành động cuả họ, tránh đánh giá sai lệch với hành vi mà họ thực hiện. III. Các phương hướng tạo động lựccho người lao động. 1. Xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ và các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Một người lao động chỉ có thể có được động lực lao động khi họ hiểu biết về công việc đó. Chính vì thế các nhà quản trị phải xác định rõ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và làm cho người lao động hiểu rõ về nhiệm vụ và mục tiêu đó. Xác định nhiệm vụ lao động hay tiêu chuẩn thực hiện công việc từ đó làm cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc và làm cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật dựa trên mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Để tạo động lực cho người lao động các nhà quản lý cần quan tâm đánh giá thực hiện công việc một cách thường xuyên, công bằng. Người quản lý cần có biện pháp hướng dẫn cho người lao động thực hiện tốt công việc của mình. 2. Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi. Quá trình lao động của con người bao giờ cũng diễn ra trong một môi trường nhất định. Để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc, thoải mái trong làm việc từ đó nâng cao hiệu quả của sản xuất thì cần phải tạo ra môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi. Tức là tạo ra những điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết để tiến hành các nhiệm vụ sản xuất với năng suất cao. Bảo đảm những điều kiện thuận lợi nhất để tiến hành quá trình lao động, để quá trình lao động diễn ra liên tục, nhịp nhàng và tạo hứng thú tích cực cho người lao động. Đó là đảm bảo cho người lao động thực hiện các động tác lao động trong tư thế thoải mái, thuận tiện...loại trừ được các trở ngại trong thực hiện công việc. Bên cạnh đó cần xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý cũng như sắp xếp bố trí lao động phù hợp với kỹ năng, trình độ lành nghề của từng người, đúng người đúng nghề để tận dụng được khả năng của họ đồng thời tạo húng thú cho họ, kích thích khả năng sáng tạo của họ. Đó là nhân tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất và ổn định sức lao động, tạo ra sự hăng say hưng phấn đối với công việc của người lao động. 3. Khuyến khích lao động. 3.1. Khuyến khích vật chất. Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình có trách nhiệm , phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác. Vật chất mà người lao động nhận được ở đây là những nguồn tài chính (tiền bạc, hiện vật) để đáp ứng cho cuộc sống của họ và gia đình họ, đó là: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, BHXH, BHYT, các chế độ phúc lợi và dịch vụ khác. 3.1.1. Tiền lương. Tiền lương là một vấn đề hết sức quan trọng, nó quyết định đến sự thành bại của từng doanh nghiệp. Một chế độ tiền lương hợp lý là cơ sở là động lực cho sự phát triển của toàn doanh nghiệp. Chế độ tiền lương được vận dụng linh hoạt ở mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào đặc điểm tổ chức._. quản lý, tổ chức sản xuất kinh doanh và phụ thuộc vào tính chất công việc. Tiền lương một mặt là động lực chủ yếu kích thích người lao động tăng năng suất lao động, hăng say làm việc mặt khác lại là nguyên nhân gây bất mã, trì trệ, rời bỏ công ty...nếu nó quá thấp không đủ mạnh để tạo động lực cho người lao động hoạt động hoặc không phản ánh được kết quả hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân họ. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đặc biệt là sau cải cách tiền lương, chúng ta càng thấy rõ hơn sức lao động chính là hàng hoá. Người lao động bán sức lao động của mình cho người sử dụng lao động và nhận lại từ họ một khoản gọi là tiền lương. Như vậy, tiền lương chính là một phần thu nhập mà người lao động được người sử dụng lao động trả cho sau khi họ đã hoàn thành một công việc nhất định. Qua khái niệm trên ta thấy tiền lương chính là giá cả của sức lao động. Vì thế cho nên tiền lương cũng bị quyết định bởi các quy luật về giá cả của tất cả các hàng hoá khác bởi quan hệ giữa cung và cầu trên thị trường. Như vậy tiền lương không chỉ là phạm trù kinh tế mà còn là những vấn đề xã hội rất phức tạp. Tiền lương là khâu độc lập trong cơ chế quản lý kinh tế thông qua tiền lương những tác động tích cực trong quá trình lao động, trong quá trình tái sản xuất sức lao động được thực hiện. Hơn thế nữa tiền lương là thu nhập chủ yếu duy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ, họ có thể hoà đồng với xã hội. Ngoài ra, tiền lương còn là một bằng chứng rõ ràng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia đình, công ty và xã hội. Tiền lương có tác dụng làm cho người lao động thấy tự hào và là niềm tự hào chính đáng, đáng được khuyến khích. Tuy nhiên người lao động sẽ không hăng hái tích cực lao động nếu họ thấy việc trả lương không xứng đáng. Nếu tiền lương trả thấp hơn sức lao động bỏ ra, nó sẽ giảm đi chức năng kích thích con người tham gia lao động. Do đó, người lao động sẽ lơ là công việc đang làm hoặc tìm kiếm công việc khác nhằm bù đắp vào thu nhập cho đủ chi tiêu của cá nhân và gia đình họ. Hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu mà các doanh nghiệp sử dụng làm công cụ thúc đẩy kinh tế của đơn vị mình. Nó gắn liền với quy luật nâng cao năng suất lao động và tiết kiệm thời gian lao động hao phí. Cơ sở của việc tăng tiền lương chính là tăng năng suất lao động đồng thời phần tiết kiệm được do nâng cao năng suất lao động và dùng để tăng lương lại là động lực thúc đẩy chất lượng sản phẩm. Để tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, các doanh nghiệp khi xây dựng các chế độ trả lương và tổ chức trả lương phải quán triệt các nguyên tắc cơ bản sau: + Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau. Nguyên tắc này đảm bảo được sự công bằng, đảm bảo được sự bình đẳng trong trả lương. Người lao động cảm thấy hài lòng với kết quả đạt được dẫn đến sự khuyến khích rất lớn đối với người lao động làm họ hăng hái sản xuất góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. + Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân. Đây là nguyên tắc quan trọng trong tổ chức tiền lương vì có như vậy mới tạo cơ sở giảm giá thành, hạ giá bán và tăng tích luỹ. Năng suất lao động không ngừng tăng lên, đó là một quy luật. Tiền lương của người lao động cũng không ngừng tăng lên do tác động của nhiều nhân tố khách quan. Tăng tiền lương và tăng năng suất lao động có liên quan chặt chẽ với nhau. Một doanh nghiệp chỉ thực sự kinh doanh có hiệu quả khi chi phí nói chung cũng như chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi tức là mức giảm chi phí do tăng năng suất lao động phải lớn hơn mức tăng chi phí do tăng tiền lương bình quân. Rõ ràng, nguyên tắc này là cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, nâng cao đời sống của người lao động và phát triển nền kinh tế. + Đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân. Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lưong giữa người lao động làm trong các ngành nghề khác nhau nhằm đảm bảo sự công bằng bình đẳng trong trả lương cho người lao động. Thực sự nguyên tắc này là cần thiết dựa trên những cơ sở sau đây: . Trình độ lành nghề bình quân. . Điều kiện lao động. . ý nghĩa kinh tế của mỗi ngành trong nền kinh tế quốc dân. . Sự phân bố theo khu vực sản xuất. * Các hình thức tiền lương: Việc doanh nghiệp lựa chọn hình thức trả lương phù hợp rất quan trọng nhưng hình thức trả lương phải đảm bảo đúng nguyên tắc. Sau đây là các hình thức tiền lương thường được áp dụng trong doanh nghiệp: Hình thức trả lương theo thời gian. Hình thức này chủ yếu áp dụng vào việc trả lương cho lao động quản lý. Đối với công nhân chỉ áp dụng ở những bộ phận không thể tiến hành định mức một cách chặt chẽ. Hình thức trả lương theo sản phẩm. Hình thức này chủ yếu áp dụng với công việc sản xuất kinh doanh có tạo ra sản phẩm hữu hình, áp dụng hình thức này có tác dụng sau: quán triệt đầy đủ hơn nguyên tắc trả lương theo số lượng gắn với kết quả sản xuất của mọi người. Do đó, kích thích nâng cao năng suất lao động . Nó khuyến khích người lao động ra sức học tập văn hoá - kỹ thuật, nghiệp vụ để nâng cao trình độ tay nghề, cải tiến kỹ thuật, cải tiến phương pháp lao động, sử dụng tốt máy móc thiết bị để nâng cao năng suất lao động . 3.1.2. Tiền thưởng. Ngoài các hình thức khuyến khích tạo động lực cho người lao động bằng tiền lương người ta còn áp dụng các hình thức tiền thưởng. Đây cũng là một trong các hình thức khuyến khích trực tiếp có hiệu quả đối với người lao động. Kết hợp với tiền lương, tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất cho người lao động. ở một chừng mực nào đó, tiền thưởng còn có tác dụng khuyến khích về tinh thần. Tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến sản xuất, tiết kiệm lao động sống, lao động vật hoá đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc. Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động nó còn là phương tiện để đánh giá công lao, sức lao động, tinh thần trách nhiệm, thành tích của người lao động đối với công việc được giao. Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong thực tế có một số hình thức tiền thưởng sau được áp dụng phổ biến: - Thưởng hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch. - Thưởng phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật. - Thưởng nâng cao tỷ lệ hàng có chất lượng cao. - Thưởng áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật hoặc sáng kiến cải tiến. - Thưởng định kỳ đánh giá và nâng lương, nâng bậc. - Thưởng ký được hợp đồng bán sản phẩm mới. - Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu. Hình thức thưởng làm cho người lao động thấy mình được quan tâm hơn và đó là động lực lớn để người lao động gắn bó với công ty. Ngược lại nếu việc đặt ra các chỉ tiêu, điều kiện xét thưởng không phù hợp sẽ làm giảm tác dụng của nó. ở mỗi doanh nghiệp khác nhau có các hình thức thưởng khác nhau: - Thưởng trực tiếp. - Thưởng sau mỗi kỳ sản xuất v.v… 3.1.3. Các chương trình phúc lợi – dịch vụ. Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động. Phúc lợi gồm 2 phần chính: Phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích động viên nhân viên gắn bó với công ty và một phần nhằm duy trì, thu hút người có tài về làm việc cho công ty. Phúc lợi theo pháp luật quy định ở đây là phần BHXH mà các công ty, doanh nghiệp phải thực hiện cho nhân viên của mình, nó bao gồm: - Chế độ trợ cấp ốm đau. - Chế độ trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. - Chế độ hưu trí. - Chế độ thai sản. - Chế độ trợ cấp tử tuất. Ngoài những chương trình phúc lợi do pháp luật quy định(BHXH) thì các doanh nghiệp thường áp dụng một số hình hức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, yên tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn: chương trình BHYT, chăm sóc sức khoẻ, trợ cấp nguy hiểm, hỗ trợ tiền mua nhà ở, xe cộ… 3.2. Kích thích tinh thần. Lương bổng và các thu nhập khác giữ vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, kích thích tinh thần cũng giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng đa dạng của người lao động. Cùng với sự phát triển của xã hội thì các nhu cầu tinh thần ngày càng được chú trọng. Trong nhiều trường hợp nó còn đem lại hiệu quả cao hơn so với kích thích vật chất. * Bố trí, sắp xếp người phù hợp với công việc. Hình thức này đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ hiểu biết về từng công việc, biết được yêu cầu của từng công việc, am hiểu người lao động. Từ đó biết bố trí, sắp xếp người vào đúng việc, đúng sở trường của người lao động. Như vậy vấn đề đặt ra đầu tiên là phải xác định đúng trình độ lành nghề của người lao động và bố trí họ đảm nhận công việc phù hợp để: - Người lao động nhận được tiền công phù hợp với số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. - Khai thác được tiềm năng của con người. Ngược lại nếu không thực hiện tốt hình thức này sẽ không tận dụng được khả năng của người lao động, không tạo được hứng thú làm việc cho người lao động khiến họ cảm thấy chán nản dẫn tới giảm năng suất lao động… * Điều kiện và môi trường lao động. Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm, tiếng ồn, công cụ, dụng cụ làm việc... những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của người lao động. Với điều kiện và môi trường làm việc xấu vượt quá tiêu chuẩn cho phép, công tác bảo hộ lao động không đảm bảo sẽ làm giảm năng suất lao động , gây tâm trạng chán nản mệt mỏi về công việc. Ngược lại, điều kiện lao động tốt sẽ tạo cho người lao động cảm giác yên tâm, thoải mái trong lao động. Người lao động sẽ làm việc năng suất hơn nếu có đầy đủ các công cụ cần thiết và cách bố trí sao cho phù hợp để họ cảm thấy thuận tiện khi sử dụng, giảm bớt thời gian hao phí lao động không đáng có. * Đào tạo và phát triển. Đây là hoạt động nhằm nâng cao, cập nhật kiến thức mới cho công nhân viên để họ cảm thấy an tâm, tự tin vào tay nghề của mình khi làm việc, nhờ đó họ có thể tự giám sát công việc của mình đồng thời giảm bớt được các tai nạn không đáng có do hạn chế về kiến thức. Bên cạnh đó việc cử công nhân đi học hoặc đào tạo công nhân theo hình thức nào đó sẽ tạo cho họ cảm nhận về vai trò cuả mình trong công ty và họ cũng cảm nhận được sự quan tâm của công ty, từ đó họ gắn bó với công ty và tích cực làm việc hơn. * Mối quan hệ trong lao động. Hay còn gọi là bầu không khí tập thể trong công ty, bao gồm các mối quan hệ như: quan hệ giữa người lãnh đạo với công nhân, quan hệ giữa những người công nhân với nhau...Các mối quan hệ này nếu tốt đẹp sẽ tạo ra một môi trường ấm cúng, bầu không khí hoà thuận, thân thiện, hiểu biết, tin tưởng lẫn nhau. Điều đó góp phần thúc đẩy người lao động gắn bó với công ty hơn, tận tuỵ hơn trong công việc. Ngược lại, nếu mối quan hệ này xấu đi sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động chung của toàn doanh nghiệp. Nội bộ lục đục, xích mích xảy ra liên tục, công việc đình trệ, người lao động chán nản bỏ bê công việc... * áp dụng các hình thức thi đua trong sản xuất. Thi đua là hình thức cạnh tranh lành mạnh giữa những người lao động, người thắng cuộc sẽ nhận được một phần thưởng vật chất nhưng phần thưởng đó đem lại sự kích thích rất lớn về tinh thần. Thi đua giúp người lao động nâng cao hiệu quả của việc sử dụng nguyên vật liệu đầu vào, nâng cao chất lượng sản phẩm, gìn giữ bảo quản máy móc thiết bị, an toàn lao động và đóng góp tích cực để xây dựng tập thể vững mạnh. Công tác này được thực hiện theo phương pháp chấm điểm tức là người quản lý có một bảng chấm điểm riêng và tập thể công nhân có một bảng chấm điểm riêng. Điểm tính trên cơ sở điểm của người quản lý cộng với điểm bình quân của công nhân chia đôi: Điểm chất lượng sản phẩm 20 điểm Điểm tiết kiệm vật tư 20 điểm Điểm đóng góp cho tập thể 20 điểm Điểm giữ gìn bảo quản máy móc 20 điểm Điểm an toàn 10 điểm Ngoài ra còn có các phong trào thi đua khác như thi đua người sản xuất giỏi, cán bộ quản lý giỏi, thể thao... để động viên khuyến khích tinh thần người lao động. III. Sự cần thiết của vấn đề tạo động lực cho NLĐ ở công ty xây dựng số 4. Các nhà doanh nghiệp nói chung và ở công ty Xây dựng số 4 nói riêng thường cho rằng muốn thúc đẩy sản xuất, muốn động viên người lao động, các cấp quản trị phải kích thích vật chất và tinh thần, trong đó việc kích thích vật chất là yếu tố quyết định. Quan niệm trên đúng nhưng chưa đủ. Trong hoàn cảnh chung của đất nước ta hiện nay mặc dù mức sống của người lao động không ngừng được nâng lên nhưng cuộc sống của họ vẫn gặp nhiều khó khăn. Người lao động làm việc phần nhiều là mong muốn có thu nhập cao, ổn định để đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình họ. Rất hiếm người lao động làm việc với mục đích chính là niềm vui trong lao động hay đơn thuần là muốn khẳng định mình. Do đó, việc kích thích bằng lương bổng, tiền thưởng là nguồn động viên cơ bản nhất và quan trọng nhất. Tuy nhiên, không phải mọi thoả mãn kinh tế đều tạo ra động lực mà chỉ những thoả mãn xuất phát từ nỗ lực lao động tương xứng với sức đóng góp của người đó thì mới tạo ra động lực. Còn nếu được thoả mãn mà không phải cố gắng thì sẽ triệt tiêu động lực, mất động lực. Và động lực không chỉ phụ thuộc vào sự thoả mãn mà muốn có động lực thì phải vạch ra cho người lao động, định hướng cho họ một mục tiêu để họ phấn đấu, tạo ra điều kiện, môi trường thuận lợi để họ đạt được mục tiêu và cần có sự đãi ngộ xứng đáng khi họ hoàn thành mục tiêu đề ra. Trong thực tế công ty đã cố gắng đảm bảo đủ việc làm cho người lao động, coi đó là động lực khiến cho người lao động thực hiện tốt công việc được giao. Nhưng thực chất mọi người làm việc vì trách nhiệm chung chung của người lao động đối với phần việc được giao nhiều hơn là sự tự giác tích cực làm công việc đó. Bởi vậy, việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng. Nó tác động trực tiếp tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị và vấn đề này còn trở nên cấp thiết hơn nữa đối với công ty Xây dựng số 4, một công ty có bề dày hoạt động trên 40 năm, hoạt động kinh doanh trong môi trường có sự cạnh tranh gay gắt. Phần II tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng về công tác tạo động lực cho Người lao động ở công ty xây dựng số 4 I. quá trình hình thành và phát triển của công ty xây dựng số 4. Công ty xây dựng số 4 là doanh nghiệp Nhà nước được xếp hạng 1 thuộc Tổng Công ty xây dựng Hà Nội - Bộ xây dựng, được thành lập 18-10-1959. Tiền thân từ 2 đơn vị Công trường xây dựng Nhà máy phân đạm Hà Bắc và Công ty kiến trúc Khu bắc Hà Nội - Công ty xây dựng số 4 có vị trí quan trọng trong nhiệm vụ xây dựng thi công các công trình công nghiệp dân dụng, quốc phòng, an ninh và văn hoá xã hội ở phái Bắc thủ đô (từ Hà Nội đến Lạng Sơn). Với hàng trăm công trình đã và đang được đưa vào sử dụng liên tục là một đơn vị luôn hoàn thành xuất xắc mọi nhiệm vụ của trên giao. Hơn 40 năm qua CBCNV Công ty đã đoàn kết phấn đấu dưới sự lãnh đạo của Đảng bộ Công ty, đã đi trọn một chặng đường đầy gian khổ và vinh quang, góp phần xứng đáng vào công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc của dân tộc. Chặng đường đó được khái quát bằng 4 giai đoạn như sau. 1. Thời kỳ 1959-1965 (hoặc 1960-1965) : Thời kỳ khôi phục kinh tế, xây dựng miền Bắc XHCN. Công ty xây dựng số 4 ra đời vào lúc bắt đầu thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ nhất (1961-1965), Đảng và Nhà nước ta chủ trương hàn gắn các vết thương chiến tranh, khôi phục và xây dựng nền kinh tế XHCN ở miền Bắc. Với tinh thần đó, nhiệm vụ đầu tiên của Công ty là xây dựng nhà máy phân đạm Hà Bắc (1960). Công việc thi công thời gian này gặp rất nhiều khó khăn như cơ sở vật chất nghèo nàn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ hạn chế, lao động thủ công là chủ yếu, với gần 15. 000 lao động đa phần là các đồng chí bộ đội, TNXP chuyển ngành. . . , song với tinh thần lao động cần cù và sáng tạo vừa tích cực học tập rèn luện tay nghề cũng như chuyên môn nghiệp vụ quản lý nên đã hoàn thành tốt chỉ tiêu kế hoạch, và những yêu cầu được giao. Thật vinh dự cho Công ty được các đồng chí lãnh đạo Đảng Nhà nước nhiều lần đến thăm công trình và biểu dương, khen ngợi. Ngoài ra, Công ty còn đảm nhận thi công các công trình khác như Nhà máy xe lửa Gia Lâm, trường Đại học nông nghiệp I. . . . Có thể nói, chất lượng những công trình thi công của Công ty trong thời kỳ này là bước đầu chứng minh sự trưởng thành của Công ty xây dựng số 4. 2. Giai đoạn 1965-1973(1975) : Thời kỳ XD và chiến đấu chống chiến tranh xâm lược Thời kỳ xây dựng và chiến đấu chống chiến tranh xâm lược, vừa xây dựng CNXH, vừa chiến đấu bảo vệ tổ quốc Việt Nam XHCN, đánh dấu một thời kỳ khó khăn, ác liệt song cũng nhiều thành tích trong lao động, chiến đấu của tập thể CBCNV của Công ty. Năm 1964, đế quốc Mỹ mở cuộc chiến tranh leo thang phá hoại miền Bắc, Công ty xây dựng số 4 phải thực hiện nhiệm vụ theo hướng vừa xây dựng, vừa sẵn sàng chiến đấu và phục vụ chiến đấu. Thời kỳ này, Công ty được giao thi công hàng loạt các công trình quân sự như sân bay Kép, sân bay Gia Lâm, sân bay Hoà Lạc, Kho vật tư kỹ thuật quân sự và các công trình khác như Đài phát thanh 69 - 14, đường Hữu Nghị... Thời kỳ này, cùng với các công trình quốc phòng, Công ty vẫn đảm nhận thi công các công trình công nghiệp, dân dụng khác Nhà máy xe lửa Gia Lâm, Nhà máy cơ khí Đông Anh, nhà máy gạch Tân xuyên, Bệnh viện Lạng Sơn, Nhiệt điện Phân đạm Hà Bắc. 3. Thời kỳ 1973-1990 : Thời kỳ xây dựng trong điều kiện hoà bình, thống nhất và bắt đầu sự nghiệp đổi mới đất nước. Là một trong nhưng đơn vị trong ngành được chọn để xây dựng mô hình quản lý mới, Công ty xây dựng số 4 đã tiến hành phương thức phân công, phân cấp tự chủ trong SXKD, làm ăn có lãi, tổ chức lại xí nghiệp theo hướng chuyên ngành và theo vùng lãnh thổ. Hoạt động của Công ty trải dài từ Thanh Hoá đến Lạng Sơn với nhiệm vụ thi công trên 6 tỉnh, thành phố trực thuộc. Hàng loạt các công trình được Công ty đảm nhận thời kỳ này đảm bảo đúng tiến độ, có chất lượng và được đánh giá cao. Những công trình tiêu biểu là: Phục hồi nhà máy điện, đạm Hà bắc. Nhà máy gạch Bích sơn Nhà máy gạch chịu lửa Tam tầng Nhà máy phân lân Hà bắc Nhà máy kính đáp cầu Nhà máy ôtô 1/5 Nhà máy In sách giáo khoa Nhà máy cơ khí xây dựng đông anh Nhà máy xe lửa Gia lâm Nhà máy Z133 Học viện kỹ thuật quân sự Nhà máy cơ khí địa chất Nhà máy Bê tông Xuân Mai Nhà máy nhiệt điện phả lại Nhà máy xi măng Bút sơn Trại giống lúa cấp I Đồng văn Trung tâm giống trâu sữa Phùng Thượng Đài phát thanh mặt đất Hoa sen I và Hoa sen II Có thể khẳng định những công trình thi công đó là chứng tích đánh dấu sự trưởng thành vượt bậc của đội ngũ cán bộ, công nhân viên Công ty xây dựng số 4 trong quản lý kinh tế cũng như điều hành tổ chức thi công. Với nhiều bằng khen, giấy chứng nhận, Công ty xây dựng số 4 xứng đáng được Bộ Xây dựng đánh giá là đơn vị mạnh, có kinh nghiệm và khả năng tổ chức thi công các công trình công nghiệp lớn, đặc biệt có khả năng tập trung cơ động nhanh, chi viện cho các công trình trọng điểm khi được Bộ giao. 4. Thời kỳ 1990-2001 : Thời kỳ đổi mới, hội nhập và phát triển Sự nghiệp đổi mới do Đảng ta khởi xướng và lãnh đạo, khởi đầu từ Nghị quyết đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VI (12/1986) đưa nước ta bước sang thời kỳ phát triển mới. Nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN thực sự là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp phải tự đổi mới nhất là đổi mới tư duy kinh tế. Công ty được chuyển địa điểm từ Hà Bắc về Hà Nội đồng thời được Bộ Xây dựng quyết định sát nhập Xí nghiệp Xây dựng dịch vụ số 3 thuộc Bộ Xây dụng thành Công ty xây dựng số 4 hiện nay. Để tăng cường nguồn lực cho các doanh nghiệp Nhà nước có đủ thế mạnh cạnh tranh trong cơ chế thị trường. Tháng 5/1995 Công ty xây dựng số 4 được Bộ xây dựng quyết định trực thuộc Tổng Công ty xây dựng Hà nội. Tại thời điểm này Công ty đã kiện toàn lại tổ chức sản xuất, mạnh dạn đầu tư thiết bị mới, tuyển chọn đội ngũ cán bộ có phẩm chất, có năng lực chuyên môn, nghiệp vụ tốt, có sự năng động, sáng tạo thích ứng với cơ chế thị trường là phương thức của Công ty đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển trong điều kiện mới. Những công trình thi công đạt chất lượng cao của Công ty trong thời gian này tiêu biểu như Nhà họp Chính phủ, Uỷ ban Nhà nước về hợp tác đầu tư, Văn phòng Quốc hội, Nhà hát lớn thành phố, Khách sạn Opera Hilton Hà Nội, Đại sứ quán Pháp, Trung tâm điều hành thông tin di động VMS, Nhà máy chế biến thức ăn Hoa Kỳ, Thư viện Quốc gia Hà Nội, Bưu điện Phủ Lý, Khách sạn Melia - 44 Lý Thường Kiệt Hà Nội, Dự án thoát nước Hà Nội giai đoạn 1 (gói thầu CP3; CP4; CP7C); Đường tỉnh lộ 291 và đường Lý Thái Tổ-Bắc Ninh. . . Với trên 20 công trình đạt huy chương vàng chất lượng và sự đánh giá, tin tưởng của các khách hàng trong và ngoài nước là bằng chứng và khẳng định vị trí và sự phát triển của Công ty trong thời kỳ mới. Có thể thấy, những năm đổi mới, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm của Công ty đạt 1, 2 lần. Công ty đã đầu tư được khá nhiều thiết bị công nghệ mới như 2 giàn khoan cọc nhồi, 2 bộ búa đóng cọc, hệ thống thiết bị hạ tầng với một hệ thống phương tiện máy tính, photocopy. . . . , cán bộ nhân viên đủ việc làm, đời sống được cải thiện, có tích lũy. . . điều đó càng nói lên sự đứng vững của Công ty trong cơ chế thị trường hiện nay. Hiện tại, Công ty có 9 xí nghiệp thành viên, 5 đội trực thuộc với một lực lượng lao động bình quân 2. 500 người (cả lao động dài hạn và lao động ngắn hạn). Công ty có được một đội ngũ cán bộ trẻ có phẩm chất chính trị, đạo đức, có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đủ sức đảm đương mọi công việc trong điều kiện mới. Toàn Công ty thực sự là một khối đoàn kết, thống nhất dưới sự chỉ đạo của các cấp uỷ Đảng cùng nhau xây dựng Công ty phát triển. Qua 40 năm xây dựng và trưởng thành dưới sự lãnh đạo của Đảng bộ Công ty, Công ty luôn bám sát các mục tiêu chính trị của đơn vị và sự chỉ đạo của cấp trên có sự phối hợp đạt hiệu quả cao của các đơn vị trực thuộc được dấy lên trong các phong trào quần chúng mang lại hiệu quả thiết thực trong CNVC. Từ khi thành lập đến nay Công ty đã trải qua nhiều thời kỳ tàn phá do chiến tranh chống Mỹ, những biến động của nền kinh tế đất nước và sự chuyển đổi của nền kinh tế thị trường. Nhưng trong mọi thời kỳ Công ty đã phát huy được truyền thống, đã từng bước trưởng thành và khẳng định mình đã có những đóng góp xứng đáng vào sự nghiệp ngành xây dựng và xây dựng đất nước đi lên. Trong những năm gần đây tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã đạt được kết quả đồng đều và tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước, đời sống CBCNV được cải thiện rõ rệt. Kết quả được thể hiện qua bảng sau: Bảng 1: Kết quả hoạt động của Công ty trong giai đoạn 1996-2000 Số TT Chỉ tiêu Đ/vị tính 1997 1998 1999 2000 2001 Giá trị sản lượng Tr.đ 90.000 151.000 192.497 200.065 232.149 Doanh thu Tr.đ 82.240 137.000 190.264 146.804 140.127 Nộp ngân sách Tr.đ 3.460 4.904 7.745 10.082 10.673 Thu nhập b.quân 1.000đ 700 850 900 920 950 Đầu tư chiều sâu Tr.đ 1.484 7.434 7.547 6.885 8.650 Nhìn lại 40 năm qua, Công ty xây dựng số 4 đã góp phần xứng đáng vào sự nghiệp xây dựng và bảo vệ đất nước nói chung, thủ đô Hà nội nói riêng. Bằng sự công hiến, hy sinh và tinh thần lao động sáng tạo của chủ nghĩa anh hùng cách mạng qua nhiều thế hệ, chúng ta tự hào đã kết tinh được hình ảnh của Công ty vào hàng trăm công trình xây dựng trong các lĩnh vực công nghiệp, dân dụng, chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội, cơ sở an ninh, quốc phòng. . . Với thành tích đã đạt được trong 40 năm qua, CBCNV Công ty xây dựng số 4 đã được Đảng và Nhà nước tặng thưởng nhiều phần thưởng cao quý: - 09 Huân chương la các hạng - 02 lãng hoa Bác Tôn Đức Thắng tặng - 01 cờ thưởng luân lưu của Chính phủ Về cá nhân: 02 đồng chí được Nhà nước phong tặng danh hiệu anh hùng lao động : - Anh hùng lao động: Vũ Tất Ban - Anh hùng lao động Võ Ngọc - 01 Huân chương độc lập hạng 3 Ngoài ra Công ty còn nhận được nhiều bằng khen, cờ thưởng của Bộ xây dựng, Công đoàn ngành xây dựng Việt nam, Tổng Công ty xây dựng Hà nội, Thành phố Hà nội, Tỉnh Hà bắc trao tặng thành tích đạt được trong mọi lĩnh vực như tập thể lao động giỏi, thực hiện tốt nghĩa vụ thuế với Nhà nước, Đảng bộ vững mạnh. II. Những đặc điểm cơ bản của công ty có ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động. 1. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của công ty. Bộ máy quản lý của Công ty Xây dựng số 4 hiện nay được hình thành theo hai cấp là cấp công ty và cấp xí nghiệp ở cấp công ty,có giám đốc của công ty, giúp việc cho giám đốc là các phó giám đốc Công –Phó giám đốc thường vụ, Phó giám đốc kỹ thuật, Phó giám đốc kinh tế thị trường, và một phụ trách việc chỉ đạo , tổ chức thực hiệncông tác kiểm tra , thống kê. Sau dây ta xem xét cụ thể chức năng nhiệm vụ của từng cấp từng phòng ban ả Giám đốc công ty là: người chịu trách nhiệm chung trước Tổng công ty xây dựng Hà Nội và quyết định mọi hoạt động của công ty, là người có thẩm quyền cao nhẩt trong công ty, phụ trách công tác đầu tư , quản lý cán bộ, tài chính , kỷ luật. ả Các phó giám đốc: *Phó giám đốc được giám đốc phân công chỉ đạo, điều hành một số lĩnh vực công tác, chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được giao. +Phó giám đốc thường trực là người phụ trách công tác nội chíng và lĩnh vực đời sống của Công ty + Phó giám đốc kỹ thuật là người dược uỷ quyền và chịu trách nhiệm trước giám đốc về mặt kỹ thuật, mỹ thuật, chất lượng, tốc độ và mức độ an toàn của công trình do công ty trực tiếp thi công . + Phó giám đốc kinh tế thị trường là người được uỷ quyền và chịu trách nhiệm trước giám đốc trước hững lĩnh vực sau: - Nghiên cứu , xây dựng các kế hoạch tháng , quý , năm và 5 năm của công ty. - Nghiên cứu ,chỉ đạo việc thực hiệnthu thập và khai thác các thông tin về thị trường, tìm hiểu khách hàng và các đối tác khing doanh. ả Các phòng chức năng: + Phòng tổ chức – hành chính. Phòng tổ chức – hành chính có chức năng tham mưu, giúp việc cho giám đốc về công tác cán bộ, lao động tiền lương theo chính sách và pháp luật hiện hành. Cụ thể phòng có nhiệm vụ sau: Một là, công tác lao động – tiền lương: có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về vấn đề lao động, theo dõi sử dụng bố trí lao động ở công ty sao cho hợp lý và khoa học. Hai là, ra các văn bản, quy chế về tiêu chuẩn lao động nội qui kỹ thuật lao động, hệ thống định mức lao động, xây dựng đơn giá tiền lương áp dụng thực tế cho đơn vị. Ba là, công tác nhân sự, giải quyết các chế độ chính sách đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Thực hiện các chế độ về hưu, mất sức, các chế độ về bảo hộ lao động, BHXH, BHYT, bồi thường độc hại... + Phòng kế koạch kỹ thuật Là tổng tham mưu cho giám đốc về kinh doanh bán hàng và kỹ thuật sản phẩm. - Cung ứng đầy đủ nguyên vật liệu, các vật tư thiết yếu cho công tác sản xuất. - Kế hoạch hoá, điều độ sản xuất. Đây gần như tai mắt của giám đốc. Giúp giám đốc thực hiện các mục tiêu đề ra hàng tháng, hàng năm. + Phòng tài vụ. Phòng có chức năng: - Duy trì và phát triển hợp lý quỹ. - Lo vốn sản xuất cho đơn vị. - Thống kê, tổng hợp các chủng loại báo cáo gửi cho các cơ quan chức năng hàng tháng. Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 2 . Đặc điểm về sản phẩm và quy trình công nghệ. 2.1. Đặc điểm về sản phẩm. Là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng Công ty xây dựng Hà Nội được phép sản xuất kinh doanh các nghành nghề chủ yếu sau đây : Thực hiện các công việc gồm : + Thi công các l;oại nền móng công trình + Nạo vét và bồi đắp mặt bằng. + Xây lắp các kết cấu công trình. + Hoàn thiện trong xây dựng. + Lắp đặt thiết bị điện, nước và các cấu kiện công trình. + Trang trí nội thất công trình. Thực hiện các công trình gồm : + Xây dựng các công trình đân dụng và các công trình công nghiệp A. + Nhận thầu san lấp mặt bằng và sử lý nền móng công trình. + Xây dựng các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công ngiệp. + Xây dựng đường dây và trạm biến áp điện thế đến 35 KW. 2.2. Quy trình công nghệ Với bất kỳ dự án nào được trúng thầu - Công ty sẽ cân đối giao cho đơn vị có năng lực phù hợp để thực hiện nhiệm vụ. Đơn vị thực hiện dự án phải : - Lập biện pháp tiến độ thi công - Lập kế hoạch SX và kế hoạch tác nghiệp - tiến hành phân chia nhiệm vụ SX cho các tháng, quý và cho các đơn vị thời gian nhỏ hơn; phân chia nhiệm vụ cho từng bộ phận trong đơn vị. - Thiết kế mặt bằng tổ chức thi công, bố trí các vị trí lắp đặt các máy móc thiết bị, xây dựng kho tàng, nhà làm việc, lắp đặt điện nước thi công theo biện pháp. - Bảo đảm công tác sửa chữa thiết bị, tổ chức cung ứng vật tư năng lượng cho SX,và quản lý dự trữ; lập kế hoạch cung cấp NVL, tổ chức hệ thống sửa chữa thiết bị, máy móc và các tài sản cố định. - Quản lý chất lượng : áp dụng các mô hình quản lý chất lượng và quản lý chất lượng toàn diện (TQM) - Bảo đảm cho việc thi công đúng tiến độ, chất lượng đạt tiêu chuẩn, bảo đảm hiệu quả kinh tế... - Tổ chức hệ thống thông tin phục vụ quản lý SX : Tổ chức hệ thống theo dõi ghi chép tình hình diễn biến thường xuyên của quá trình SX, xây dựng các báo cáo về tình hình SX nhằm giúp cho lãnh đạo ra quyết định. 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị. Máy móc thiết bị và các dụng cụ thi công của Công ty phần lớn đã cũ, lạc hậu so với yêu cầu đặt ra, các máy móc này đa phần thuộc thế hệ cũ, công kềnh, năng suất kém, tiêu tốn nhiều nhiên liệu, năng lượng, công tác lắp đặt và vận hành phức tạp, một số loại máy móc thiết bị của Công ty vẫn không đủ để đáp ứng nhu câu khi cần thiết. ở đây ta cũng phải thấy một điều là ở Công ty xây dựng số 4 hiện nay quy mô và và hiệu quả sản xuất kinh doanh vẫn chưa cho phép trang bị có hiệu quả các máy móc thiết bị có giá trị lớn, mức độ sử dụng không liên tục ví dụ như máy đóng cọc, máy khoan cọc nhồi, . . . Do đó với những loại này khi cần thiết thi phải đi thuê. Tuy nhiên hệ thống xe vân tải tuy cần liên tục ._.vào kinh nghiệm ước lượng của cán bộ định mức. Các mức được xây dựng theo phương pháp khảo sát thường được thực hiện từ lâu, ít có sự điều chỉnh bổ sung. Tuy nhiên trước khi thanh toán tiền lương cho các đội, phân xưởng thì một khâu hết sức quan trọng và cần thiết đó là phần nghiệm thu và xác nhận khối lượng, chất lượng sản phẩm. Công tác này đươc tiến hành ngay sau khi hoàn thành những công việc, công đoạn nhỏ trong toàn bộ công việc. Do chạy theo số lượng công nhân sẽ ít chú ý đến chất lượng, máy móc, tiết kiệm vật tư , vì vậy thực hiện tốt công tác này trả lương chính xác cho ngươi lao động. Quá trình nghiệm thu sản phẩm được tiến hành dựa trên cơ sở các yêu cầu của bản vẽ thiết kế, chất lượng sản phẩm sau khi bàn giao. Quá trình nghiệm htu sản phẩm phải tuân thủ theo đúng các quy định kỹ thuật. Việc nghiệm thu sản phẩm được tiến hành bởi một hoặc một số cán bộ kỹ thuật và một nhân viên thuộc phòng kế toán nghiệm thu sản phẩm công trình. Nhìn chung hình thức trả lương của công ty là hợp lý, đã thể hiện được sự công bằng thông qua việc áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm, làm cho người lao động biết quyền lợi và nghĩa vụ của mình. Tuy nhiên đối với lao động quản lý cách tính lương đó chưa gắn với hiệu quả sản xuất và chất lượng công việc. Như vậy hiệu suất của lao động quản lý chưa cao, chưa khai thác hết khả năng của họ. Việc phân phối tiền lương của công ty chưa tính đến yếu tố sức khoẻ và thái độ lao động nên chưa thể hiện đầy đủ nguyên tắc phân phối theo số lượng và chất lượng lao động. * Tiền thưởng: Tiền thưởng là một phần trong thu nhập của người lao động, góp phần cải thiện sinh hoạt hàng ngày của người lao động. Nó có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động. Nguồn tiền thưởng của Công ty hiện nay được trích ra từ lợi nhuận sản xuất kinh doanh của Công ty. Phạm vi xét thưởng : áp dụng tiền thưởng theo quy định của chế đọ phân phối lợi nhận đối với mọi đơn vị sản xuất kinh doanh thuộc khu vực sản xuất vật chất, đơn vị hành chính sự nghiệp đã thực hiện chế độ hạch toán độc lập, có kế hoạch phân phối lợi nhuận và được trích ra từ từ lợi nhuận theo chế đọ quy định. Đối tượng xét thưởng : tất cả những người lao động của Công ty có thành tích đóng góp vào việc hoàn thành kế hoach sản xuất của Công ty. Những người thuộc trường hợp sau không được xét thưởng : + Những người vi phạm kỷ luật hoặc xâm phạm tài sản của Công ty. + Những người không làm tròn trách nhiệm để xảy ra tai nạn lao động hoặc hỏng hóc thiết bị. Hiện nay Công ty đang áp dụng các hình thức tiền thưởng: + Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch. + Thưởng tăn năng suất lao động + Thưởng tiết kịêm vật tư. Thưởng tăng năng suất lao động của Công ty, tỷ lệ này thường là : 25-30% tiền lương của mỗi người. Thưởng tiết kiệm vật tư, tỷ lệ này thường là : 15-25% tiền lương của mỗi người. Qua đây cho thấy, việc áp dụng các hình thức tiền thưởng như trên đã phát huy được tác dụng kích thích người lao động tăng năng suất lao động, tiết kiệm vật tư … Việc phân phối tiền thưởng như trên đã thựchiện khá tốt phân phối theo lao động. Việc phân phối tiền lương đã thực sự tác động tới sản xuất kinh doanh, tác động tới hiệu quả của sản xuất kinh doanh, nhằm không ngừng nâng cao thu nhập, bảo đảm ổn định đời sống cho người lao động trong toàn Công ty. Thông thường Công ty lấy mức thưởng chung cho công nhân viên là 20% tiền lương của mỗi công nhân ( bởi vì kết quả là do toàn bộ tổ, nhóm sản xuất hoàn thành nên không phân biệt ra cụ thể từng mức cho từng công nhân) Ví dụ: Anh Bùi Trung Thành trong tháng 2/2000 có mức lương sau khi tính là 850. 000 đồng, phần tiền thưởng sẽ được tính bằng 20% tiền lương tức là 0, 2 x 850. 000 = 170. 000 đồng. Như vậy tổng thu nhập mà anh ta được hưởng là 850000 + 170000 = 1020000 đồng.Phúc lợi cho người lao độnggoài các khoản tiền lương, tiền thưởng khuyến khích trực tiếp công ty Xây dựng số 4 còn áp dụng các hình thức khuyến khích gián tiếp đó là thông qua các khoản phúc lợi sau: b. Trợ cấp: Khi người lao động trong công ty gặp phải khó khăn đột xuất trong gia đình và bản thân họ thì công ty luôn có những chính sách cụ thể nhằm giúp người lao động giải quyết những khó khăn. Điều này đã làm tăng thêm tinh thần trách nhiệm với công ty, gắn bó với công ty hơn và nhanh chóng trở lại với công việc. Ví dụ: người lao động lấy vợ, lấy chồng thì được đại diện của công ty đến chia vui và tặng quà trị giá 100.000đ Người thân (bố mẹ vợ, bố mẹ chồng, chồng, vợ, con) chết được trợ cấp 50.000đ Khi người lao động chết thì thân nhân được trợ cấp tiền chi phí chôn cất và trợ cấp vì mất người nuôi dưỡng. Việc trợ cấp này không có ý nghĩa nhiều về mặt vật chất song nó chứa đựng một ý nghĩa tinh thần to lớn, nó tác động vào tâm lý người lao động, tạo cho họ ý thức và cái nhìn thiện cảm về công ty. Đa phần mọi người đều muốn được người khác quan tâm đến mình, muốn thể hiện mình có một tiếng nói nhất định. Vì vậy, những hành vi trên của công ty đã tác động lành mạnh đến người lao động. Mặt khác, không phải người lao động nào cũng chạy theo đồng tiền, không phải mọi hoạt động của họ đều nhằm mục đích duy nhất là kiếm tiền mà họ còn có các nhu cầu khác nhau đòi hỏi được thoả mãn. c. Phụ cấp: d. Bảo hiểm xã hội – Bảo hiểm y tế Đây là công tác giải quyết các vấn đề gắn liền với quyền lợi của người lao động về cả trước mắt và lâu dài (lúc đã nghỉ hưu). Phần lớn công nhân viên của công ty đều phải đóng BHXH 5%, BHYT 1 % lương cấp bậc. Về công tác chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên trong công ty được thực hiện khá tốt. Theo định kỳ, toàn bộ người lao động trong công ty, đặc biệt là người lao động ở những nghề có yếu tố độc hại đều được khám sức khoẻ để phát hiện kịp thời những trường hợp mắc bệnh nghề nghiệp. Thực hiện tốt công tác này đã góp phần làm tăng quỹ thời gian của người lao động. Hàng năm vào các dịp lễ têt công ty đều tổ chức gặp mặt và tặng quà cho phụ nữ vào dịp lễ 8 - 3, tặng quà cán bộ công nhân viên vào dịp tết âm lịch. Nhìn chung công ty đã rất quan tâm đến vấn đề phúc lợi cho người lao động. Tuy nhiên để công tác này thực sự đem lại hiệu quả cao trong việc tạo động lực cho người lao động thì công ty nên quan tâm hơn đến các hình thức như: hàng năm, vào đầu mỗi học kỳ, công ty có thể tổ chức gặp mặt và tặng quà cho con em người lao động đã đạt thành tích cao trong học tập, tổ chức cho cán bộ công nhân viên trong công ty đi thăm quan, nghỉ mát 1,2 lần / năm. Thực hiện được điều đó không chỉ có tác dụng làm cho người lao động gắn bó với công ty hơn mà gia định họ cũng cảm thấy gần gũi hơn với công ty. . 6.3. Quan hệ lao động. Tạo ra bầu không khí thoải mái thân mật giữa những người lao động trong công ty là rất quan trọng. Nó góp phần thúc đẩy người lao động gắn bó với công ty, từ đó họ có ý thức tận tuỵ hơn với công việc, tránh được tình trạng đi muộn về sớm... Thực tế ở công ty Xây dựng Số 4 quan hệ giữa những người lao động là rất tốt. Trong công ty không có hiện tượng cấp trên ngược đãi cấp dưới, không có hố ngăn cách giữa cấp trên và cấp dưới, mọi người đều bình đẳng. Cán bộ, công nhân cấp dưới chấp hành nghiêm chỉnh các qui định của ban giám đốc đưa ra. 6.4. Công tác đời sống và hoạt động đoàn thể. Tổ chức công đoàn là người đại diện bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Công đoàn luôn đứng về phía người lao động, bảo vệ họ trong mọi trường hợp khó khăn. Hoạt động của công đoàn công ty trong thời gian qua thực sự đem lại lợi ích về vật chất và tinh thần cho người lao động, chăm sóc sức khoẻ và giảm bớt khó khăn trong đời sống cán bộ công nhân viên của công ty. Chính điều này đã đáp ứng phần nào nhu cầu của người lao động. Như vậy để khuyến khích người lao động làm việc và gắn bó hơn với công ty đòi hỏi phải có sự nỗ lực quan tâm hơn của ban lãnh đạo công ty đối với công tác này. IV. Đánh giá công tác tạo động lực trong những năm qua. 1. Những mặt đạt được. Qua nghiên cứu thực trạng việc áp dụng các biện pháp tạo động lực cho người lao động ở Công ty Xây dựng số 4 ta rút ra một số nhận xét sau: Trước hết công ty đã chú ý đến vấn đề này, đã nhận thức được tầm quan trọng và ý nghĩa của nó đối với sự thành bại trong hoạt động của mình. Do đó đã có những biện pháp tích cực để tạo động lực cho người lao động và đã đem lại một số kết quả nhất định. Chất lượng sản phẩm của công ty ngày càng tăng. Hiện nay công ty đã tạo được uy tín đối với khách hàng, có được chỗ đứng khá vững chắc trên thị trường Điểm mạnh nhất trong công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty Xây dựng Số 4 là kế hoạch đảm bảo đủ việc làm cho người lao động. Có việc làm đầy đủ thực chất tạo ra niềm vui, niềm phấn khởi cho cá nhân tập thể lao động. Việc làm ổn định tạo tâm lý an tâm đối với người lao động, giúp họ gắn bó với công ty hơn. Đó cũng là động lực để duy trì và thu hút lực lượng lao động giỏi làm việc cho công ty. Tinh thần hiệp tác và giúp đỡ lẫn nhau giữa các khâu bộ phận, tổ sản xuất và giữa người lao động với nhau tương đối chặt chẽ nhờ có sự phân công công việc một cách rõ ràng cụ thể. Đồng thời cũng do áp dụng chế độ trả lương theo sản phẩm tập thể và gắn lợi ích cá nhân người lao động vào lợi ích chung của tập thể làm cho tập thể đoàn kết hơn, phối hợp các hoạt động một cách nhịp nhàng. 2. Những tồn tại thực tế. Nhờ việc chuyển đổi cơ cấu sản xuất, đầu tư chiều sâu đúng lúc, kịp thời công ty đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số tồn tại cần khắc phục: - Hệ thống chỉ tiêu đánh giá tình hình thực hiện công việc chưa thật đầy đủ, còn một số thiếu sót dẫn đến kết quả đánh giá chưa được khách quan, khoa học đối với người lao động. Điều này ảnh hưởng đến lợi ích, tâm lý người lao động. Việc trả lương không đúng thời hạn (chậm) đã gây khó khăn không nhỏ trong việc trang trải cuộc sống của người lao động. Đó là tồn tại lớn nhất cần khắc phục ngay. Công tác tiền thưởng còn quá ít (công ty chưa thành lập qũy khen thưởng) thực thi cho người lao động hầu như không có, chưa đa dạng ở các chỉ tiêu thưởng, chưa thực sự phát huy được tác dụng của tiền thưởng. Công tác quản lý vật tư thiết bị chưa tốt, ý thức tiết kiệm chưa đi vào suy nghĩ và hoạt động thường xuyên của mọi người. Các chỉ tiêu đánh giá danh hiệu thi đua chưa cụ thể, khách quan. Công tác đào tạo và phát triển còn nhiều hạn chế: chưa kết hợp hài hoà nhu cầu của công ty với nhu cầu của bản thân người lao động. Chính sách phúc lợi còn nghèo nàn, chưa thực sự khuyến khích được người lao động, chưa có phụ cấp làm thêm giờ. Thời gian làm việc và nghỉ ngơi chưa thật hợp lý. Cán bộ công nhân viên đều phải đi làm vào tất cả các ngày lễ, chủ nhật, kể cả đối với cán bộ văn phòng. Trong thực tế người lao động chưa nhận thức đúng đắn đối với việc thực hiện các nội quy về an toàn lao động và bảo hộ lao động. Chẳng hạn: Do nóng bức dưới án nắng mặt trời, hoặc do không thích mà người lao động không sử dụng đầy đủ các dụng cụ bảo hộ như không đeo khẩu trang quần áo bảo hộ ...Đây là vấn đề mà các nhà quản lý cần phải quan tâm theo dõi đề ra các biện pháp, chính sách thích hợp để tăng cường hơn nữa kỷ luật lao động, bảo đảm an toàn cho họ. Nguyên nhân chính của những hạn chế này là trình độ của cán bộ công nhân viên còn hạn chế. ý thức giác ngộ của người lao động còn thấp trong công tác chất lượng và tiết kiệm. Chất lượng đào tạo chưa cao, đôi lúc chưa kịp thời. Chế độ khen thưởng chưa được coi trọng. Phần III một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty xây dựng số 4 I. Phương hướng phát triển của công ty trong thời kì tới. Để thắng lợi trong cơ chế thị trường vốn khắc nghiệt, công ty đã và đang sử dụng linh hoạt, sáng tạo các biện pháp đồng bộ như: mạnh dạn đầu tư chiều sâu, đổi mới trang thiết bị và dây chuyền công nghệ, đào tạo công nhân kỹ thuật và lao động quản lý, cải tạo môi trường làm việc, chăm lo đời sống và cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên, tạo chỗ đứng trên thị trường, tạo mối quan hệ tốt đẹp với các bạn hàng. II. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực tại công ty xây dựng số 4. Lợi ích tạo ra động lực trong lao động, song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào, điều đó còn phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là nhân tố cho sự phát triển. Để kích thích lợi ích cho người lao động người ta dùng nhiều phương pháp khác nhau trong đó đặc biệt chú ý tới kích thích về tâm lý và kinh tế. Hai loại kích thích này gắn chặt với lợi ích vật chất và tinh thần của người lao động. Nó được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ chế để đảm bảo lợi ích cho người lao động. Sau đây là một số biện pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực cho người lao động ở Công ty Xây dựng số 4. 1. Cải tiến hình thức, chế độ trả lương, thưởng. - Về tiền lương: Để khắc phục việc trả lương chậm, công ty có thể thành lập quỹ lương dự phòng. Nguồn quỹ này được trích ra từ khoản bù lỗ sau khi hạch toán cuối năm hoặc xin cấp ứng trước. - Về tiền thưởng: Để tạo thêm thu nhập cho người lao động, đồng thời kích thích tạo động lực để người lao động hăng say làm việc thì ngoài một số hình thức thưởng công ty đang sử dụng thì công ty nên áp dụng thêm một số hình thức thưởng như: thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng cho việ hạn chế sản phẩm hỏng. Làm như vậy công ty mới kích thích được người lao động đồng thời giảm tính bình quân trong phân phối. * Thưởng tiết kiệm vật tư. Hiện nay, công ty hoàn toàn phải mua nguyên vật liệu từ bên ngoài, đó là một khoản chi rất lớn. Tiết kiệm được khoản này sẽ làm giảm chi phí đầu vào. Số tiền tiết kiệm được sẽ chia làm hai phần: một phần để trả công cho công nhân thông qua tiền thưởng, một phần dùng để hạ giá thành sản phẩm. Thực hiện biện pháp này vừa mang lại lợi ích cho công ty vừa mang lại lợi ích cho bản thân người lao động, khuyến khích tinh thần lao động của họ. Không vì mục tiêu tiết kiệm mà ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, đến hoàn thành mức sản lượng. Đồng thời khi thanh toán cần phải công bố danh sách những người đã tiết kiệm vật tư để người khác noi theo. áp dụng hình thức trả lương sản phẩm có thưởng tiết kiệm vật tư tác động trực tiếp tới người lao động. Nó khuyến khích người lao động chú ý làm việc, chịu khó học hỏi, nâng cao tay nghề. Từ đó tác động trực tiếp tới thu nhập của họ, nâng cao mức sống cho người lao động đồng thời nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. * Thưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng. Trong quá trình sản xuất việc xuất hiện những sản phẩm hỏng không đủ tiêu chuẩn như gạch nứt, gạch vỡ, cụ đậu, ngói vênh...là điều khó tránh khỏi. Nguyên nhân là do thời tiết, do đất mới khai thác có độ ẩm cao, do than không đủ tiêu chuẩn và do ảnh hưởng của máy móc, thiết bị... Để hạn chế tới mức tối thiểu sản phẩm hỏng thì ngoài việc áp dụng khoa học kỹ thuật công ty cần phải chú ý tới ý thức cuả người lao động. Tức là, công ty nên xây dựng tiêu chuẩn thưởng cho những ca gạch, những tổ sản xuất có nhiều sản phẩm đạt tiêu chuẩn, có số lượng sản phẩm hỏng ít hơn mức cho phép. áp dụng tốt hình thức này công ty sẽ làm tăng chất lượng sản phẩm, tăng uy tín với khách hàng, tăng NSLĐ đồng thời góp phần tăng thu nhập cho người lao động giúp người lao động có ý thức hơn trong quá trình làm việc, khuyến khích họ tích cực nâng cao tay nghề trong sản xuất, đó cũng là nguồn cảm hứng để họ tích cực lao động hơn. Ngoài ra công ty có thể áp dụng hình thức thưởng cho những cá nhân, bộ phận nào giải quyết được công nợ, hàng tồn kho, tìm được bạn hàng mới hoặc tìm được nguồn cung cấp rẻ hơn, thưởng cho những sáng kiến, thưởng cho nhân viên đi làm đầy đủ, thưởng cho những người thường xuyên làm tốt công việc được giao. Việc xét thưởng phải hết sức công bằng, khách quan, các chỉ tiêu xét thưởng phải chính xác, rõ ràng. Có làm được điều đó thì mới kích thích được lòng nhiệt tình, hăng say làm việc với tinh thần sáng tạo cao của người lao động. Để đảm bảo cho việc khen thưởng diễn ra kịp thời, phát huy được tác dụng của nó trong việc tạo động lực lao động công ty cần xây dựng quỹ khen thưởng. 2. Cải tiến và quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo và phát triển. Trong thực tế, công ty đã quan tâm nhiều đến công tác này, tuy nhiên nó vẫn còn những tồn tại nhất định. Để khắc phục những hạn chế này công ty nên: Thứ nhất, công ty nên kết hợp hài hoà giữa nhu cầu về đào tạo của công ty để phục vụ sản xuất kinh doanh và nhu cầu của người lao động để từ đó lập kế hoạch đào tạo hợp lý tránh sự không thoả mãn do bắt buộc của người được cử đi đào tạo, còn người có nhu cầu lại không được đi học. Do đó, tránh được sự bất đồng giữa người lao động và cấp quản trị. Thứ hai, để khắc phục tình trạng thụ động trong công tác này công ty cần thực hiện phân tích công việc kết hợp với việc xem xét các kế hoạch tổng thể của công ty, từ đó đưa ra kết luận: cần nhân lực nào để hoàn thành công việc. Qua đó đối chiếu với nguồn nhân lực trong công ty xem có ăn khớp không và đưa ra phương hướng về kế hoạch đào tạo và phát triển: lượng lao động cần bổ sung là bao nhiêu, trình độ như thế nào... Đồng thời để xem xét nhu cầu của người lao động về vấn đề này công ty cần có biện pháp thăm dò ý kiến, nguyện vọng của người lao động về việc được đào tạo và phát triển như dùng bảng hỏi hoặc phỏng vấn trực tiếp. Từ đó, sau khi đã biết được nguyện vọng của người lao động các nhà quản lý tìm cách điều hoà nhu cầu của người lao động và của công ty. Thứ ba, để tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động được đào tạo, công ty nên tạo điều kiện cả về công việc cũng như kinh phí đào tạo cho họ, chẳng hạn giảm bớt khối lượng công việc của họ trong thời gian họ đi học... Nếu làm tốt công tác này tức là công ty đã sử dụng tốt yếu tố tạo động lực về tinh thần cho người lao động. Đối với cán bộ quản lý, công ty có thể tổ chức đào tạo tại chỗ bằng cách thuyên chuyển, thay đổi chức vụ công tác nội bộ để nhằm mục đích: tránh sự nhàm chán, sự chủ quan, ỷ lại... do quá quen thuộc với công việc. bởi vật khi nhận chức vụ mới bặt buộc người cán bộ phải tích cực tìm hiểu để thích nghi tạo ra thói quen ham tìm hiểu, ham học hỏi cho người cán bộ. Đồng thời tạo cho người cán bộ một cái nhìn toàn diện, đầy đủ hơn về công ty, thấy được các khó khăn ở các vị trí công tác, từ đó có sự cảm thông tạo sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau giữa cán bộ các bộ phận trong công ty. Tuy nhiên áp dụng biện pháp này sẽ tốn nhiều chi phí đào tạo, NLĐ khi bắt đầu chuyển công việc sẽ không tránh khỏi những sai sót. Đó chỉ là khó khăn trước mắt còn về lâu dài lợi ích mà công ty đạt được sẽ lớn hơn nhiều. Đối với công nhân trực tiếp công ty có thể sử dụng phương pháp đào tạo học nghề. Đây là phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với việc làm kèm cặp tại chỗ. Công nhân vừa được học lý thuyết vừa được phân công làm việc chung với người thợ có kinh nghiệm hơn. Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo... Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển công ty nên chọn những lao động còn trẻ, khoẻ, có sự năng động và cơ hội phát triển để đào tạo. Sau khi đào tạo công ty cần tổ chức kiểm tra chất lượng những người được đào tạo xem họ có đáp ứng hoặc đáp ứng đến đâu nhu cầu mà công ty đặt ra tức là công ty tiến hành kiểm tra kiến thức, trình độ tay nghề của người lao động sau khi đào tạo để rút kinh nghiệp, nâng cao chất lượng của khoá đào tạo tiếp theo. Mặt khác công ty cần có những chính sách ưu đãi phù hợp đối với người lao động để họ gắn bó với công ty hơn. Đồng thời cần xử lý ngay những trường hợp không đáp ứng được nhu cầu của công ty như chuyển sang công việc khác có mức lương thấp hơn, bồi hoàn chi phí đào tạo... 3. Thuyên chuyển và đề bạt phải công bằng và hợp lý Để thực hiện tốt công tác này sao cho nó tạo ra động lực thực sự đối với người lao động không phải là việc đơn giản. Công tác này cần đáp ứng ba yêu cầu sau: Thứ nhất, việc đề bạt, thuyên chuyển có thoả mãn được nhu cầu của người lao động hay không, tức là họ có hài lòng khi nhận công việc mới hay không. Thứ hai: Người lao động có đủ trình độ, năng lực để đảm nhận công việc mới của mình hay không. Điều này đặc biệt quan trọng trong công tác đề bạt cán bộ. Bởi vì nếu chúng ta đề bạt một người không đủ năng lực trình độ cũng như phẩm chất đạo đức thì sẽ gây ra hậu quả xấu tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Thứ ba, việc đề bạt, bổ nhiệm, thuyên chuyển phải dựa trên nguyên tắc công khai, công bằng. Nếu nguyên tắc này bị vi phạm sẽ dẫn đến việc bất bình trong người lao động. Hơn nữa, nếu nguyên tắc này được thực hiện tốt sẽ giúp cho NLĐ nhận thấy cơ hội mình giống như tất cả những người khác, giúp họ có ý thức vươn lên trong công việc đồng thời thu hút họ vào công tác này của công ty. Qua thực tế ta thấy các yêu cầu trên đều không được đáp ứng một cách đầy đủ. Để khắc phục được điều đó công ty nên thành lập một tổ gồm một số cán bộ có uy tín, năng lực làm công tác theo dõi cán bộ. Công việc này rất quan trọng vì không thể ngày một, ngày hai qua nhìn nhận của một hay hai người mà ta có thể biết được đầy đủ phẩm chất cũng như năng lực, nguyện vọng của người lao động. Chính vì vậy mà chúng ta phải thường xuyên theo dõi quá trình công tác của họ để đánh giá chính xác, hiệu quả công việc mà họ thực hiện. Từ đó phát hiện ra những người lao động có năng lực có khả năng đảm nhiệm công việc được giao để đề bạt vào những vị trí thích hợp. Mặt khác công ty tổ chức bỏ phiếu kín khi đề bạt một người lao động vào vị trí cao hơn để người lao động có thể tham gia vào công tác này. Kết hợp hài hoà hai việc trên sẽ đảm bảo được tính chính xác, công bằng, khách quan trong công tác này. 4. Tăng cường ý thức kỷ luật cho người lao động trong công ty. Kỷ luật lao động có vai trò rất lớn trong sản xuất kinh doanh. Bất kỳ một nền sản xuất xã hội nào cũng cần có kỷ luật lao động bởi vì để đạt được mục đích cuối cùng của sản xuất thì phải thống nhất mọi cố gắng của công nhân, phải tạo ra một trật tự cần thiết và phối hợp hành động của mọi người tham gia vào quá trình sản xuất. Hơn nữa, theo học thuyết kỳ vọng thì kỷ luật lao động cũng là một trong những biện pháp tạo động lực cho người lao động. Về mặt lao động: kỷ luật lao động là sự chấp hành và thực thi một cách tự nguyện, tự giác các chế độ ngày làm việc của công nhân viên (thời gian bắt đầu và kết thúc ca làm việc, thời gian nghỉ ngơi...) Về mặt công nghệ: kỷ luật lao động là sự chấp hành một cách chính xác các quy trình công nghệ, các chế độ làm việc cũng như quy trình vận hành máy móc, thiết bị. Về mặt sản xuất: kỷ luật lao động là sự thực hiện nghiêm túc các nhiệm vụ được giao, ý thức bảo quản giữ gìn máy móc, thiết bị dụng cụ, vật tư... là sự chấp hành một cách vô điều kiện các chỉ thị, mệnh lệnh về sản xuất của cán bộ lãnh đạo, tuân theo các chế độ bảo hộ lao động. Do đó, công ty nên thực hiện các công tác sau: - Hướng dẫn thảo luận nhằm kiểm điểm tình hình kỹ luật ở các tổ để góp ý, phê bình đối với những công nhân hay vi phạm về giờ làm việc, không thực hiện tốt các biện pháp an toàn lao động. - Theo dõi chặt chẽ hơn quá trình lao động của mỗi cá nhân để đánh giá đúng cho người lao động trong việc chấm công, thi đua khen thưởng nhằm sử dụng tốt hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động. Phát hiện sớm và cấn có những biện pháp giáo dục, ngăn ngừa kịp thời những người lao động có hành vi không tốt, làm việc chểnh mảng. Đồng thời các tổ chức đoàn thể cần nâng cao hơn nữa việc tạo ra và bồi dưỡng các yếu tố kích thích người lao động phát huy tốt nhân tố trong quản lý để khai thác tận dụng hết khả năng của người lao động nhắm thức đẩy phát triển sản xuất. 5. Xây dựng bầu không khí làm việc tích cực trong công ty. Bầu không khí tâm lý trong tập thể chính là bầu không khí sản xuất. Đó là bầu không khí của các thành viên trong tập thể trong quá trình cùng hoạt động. Nó biểu hiện trạng thái đơn vị lao động, biểu hiện ở mối quan hệ giữa các thành viên của tập thể với nhau, trong các hành vi của họ, giữa các nhóm và biểu hiện ở sự kết hợp hài hoà giữa lợi ích các nhân và tập thể. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là nghiên cứu, xây dựng bầu không khí tâm lý tốt trong sản xuất, trong quá trình công tác nhằm tạo điều kiện cho các cá nhân trong công ty nâng cao năng suất lao động, hoàn thành các chỉ tiêu chất lượng mà công ty đề ra để củng cố và hoàn thiện tập thể lao động, phát triển hơn nữa cá nhân người lao động. Và chính mối quan hệ giữa tập thể lao động với người lãnh đạo đóng vai trò trực tiếp xây dựng và củng cố tập thể. Mối quan hệ này là quan hệ hai chiều. Vì vậy nguyên tắc quan trọng để củng cố và tăng cường mối quan hệ giữa người lãnh đạo và tập thể lao động là nguyên tắc công khai, dân chủ của người lãnh đạo. Để cụ thể hoá nguyên tắc này, để xây dựng một bầu không khí tâm lý tốt trong công ty thì công ty nên thực hiện các công tác sau: - Hàng năm, trong đại hội cán bộ công nhân viên thì ban giám đốc phải thông báo rõ tình hình tài chính, tình hình hoạt động trong năm qua, những điều đạt được, những tồn tại một cách chính xác, trung thực, khách quan. Trong kế hoạch đề ra cần lấy ý kiến của tập thể. - Xử lý nghiêm minh tất cả các trường hợp cán bộ công nhân viên vi phạm các quy định bất kể cá nhân đó làm việc ở bộ phận nào, cấp nào. - Mỗi năm tiến hành lấy ý kiến của công nhân viên trong công ty về trưởng phòng, quản đốc, tổ trưởng từng phân xưởng định kỳ 2 lần thông qua bỏ phiếu kín. Qua đó ban giám đốc tiến hành nghiên cứu xem xét. - Công đoàn phải đi sát người lao động, bảo vệ quyền lợi của họ, thoả thuận cùng ban giám đốc những khó khăn, vướng mắc nhằm đưa ra những giải pháp hợp lý nhất. - Để kịp thời giải quyết những vướng măc, những vấn đề mới nảy sinh, giải quyết sự không thoả mãn đối với công việc của người lao động thì nên có một hòm thư ở mỗi tổ sản xuất và người tổ trưởng phải thường xuyên theo dõi vấn đề này giải quyết các vấn đề một cách công khai, hợp lý, đúng thực tế. Có làm được như vậy thì bầu không khí tâm lý trong tập thể người lao động ở công ty mới lành mạnh, đoàn kết, biểu hiện ở sự tin cậy lẫn nhau, thân mật trong quan hệ cá nhân, tiếp thu những lời khuyên hay nhắc nhở của đồng nghiệp, thân thiện cởi mở đối với các thành viên khác trong tập thể. Người lao động làm việc trong tập thể như vậy sẽ cảm thấy thoải mái, yên tâm do đó họ sẽ hết mình với công việc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất. 6. Xây dựng chương trình và kế hoạch đánh giá thực hiện công việc Vấn đề này phải do trực tiếp giám đốc công ty chỉ đạo, phòng tổ chức – hành chính, các phòng ban chức năng cùng các cán bộ cấp dưới, các tổ sản xuất kết hợp thực hiện theo định kỳ theo phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ với các chỉ tiêu như sau: Điểm Chỉ tiêu Kém 1 điểm Dưới TB 2 điểm Trung bình 3 điểm Giỏi 4 điểm Xuất sắc 5 điểm Khối lượng công việc Chất lượng công việc Tính đáng tin cậy Sáng kiến Tính thích nghi Sự phối hợp Đảm bảo ngày công Không vi phạm kỷ luật lao động Mức độ phức tạp của công việc ý thức tự giác trong lao động Sức khoẻ Mức độ tiết kiệm nguyên vật liệu Thông qua phân tích các chỉ tiêu trên ban lãnh đạo công ty thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, trình độ hiện tại và khả năng đáp ứng trong tương lai của người lao động. Từ đó có kế hoạch xây dựng những mục tiêu hợp lý, kịp thời. còn đối với công nhân viên họ thấy được khả năng làm việc của mình của người khác, từ đó có hướng phấn đấu để nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn, tích cực làm việc hơn. Thực hiện tốt công tác này sẽ giúp cho công tác trả lương, thưởng hợp lý, công bằng, chính xác hơn, đảm bảo nguyên tắc làm theo năng lực, hưởng theo lao động. 7. Thúc đẩy các phong trào thi đua. Nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập công ty, các ngày lễ lớn, công ty nên tổ chức các chương trình thể thao, văn hoá, mang lại niềm vui tập thể cho cán bộ công nhân viên. Đặc biệt những người đoạt giải bao giờ cũng nhận được giấy khen và quà của công ty do giám đốc trực tiếp trao tặng. Bên cạnh đó cần tổ chức các phong trào thi đua người sản xuất giỏi... để khuyến khích người lao động tích cực học hỏi nâng cao tay nghề. Kết luận Tạo động lực ở bất cứ doanh nghiệp nào cũng là một công tác hết sức quan trọng để thu hút và khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bằng những lý luận trên cơ sở lý thuyết và phân tích thực tế thực trạng về công tác tạo động lực cho người lao động, kết quả thu được cho thấy công ty đã có nhiều cố gắng trong việc thực hiện công tác này. Nhưng do sản xuất kinh doanh thường bị lỗ dẫn đến khó khăn về tài chính nên việc thực hiện các hoạt động này còn bị hạn chế. do vậy, mục tiêu hiện nay của công ty là khắc phục về mặt tài chính là vấn đề quyết định lớn nhất đến công tác taọ động lực. Trong đề tài này tôi xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực cho người lao động với hy vọng rằng ít nhiều được góp phần vào công tác quản lý lao động, công tác tạo động lực ở công ty trong công cuộc thực hiện các mục tiêu lớn của công ty. Để đánh giá chính xác công tác này đúng với thực tế mà không có sự sai lệch nhất định là rất khó. Do có một số hạn chế như thời gian thực tập ngắn, trình độ còn hạn chế, các thông tin và số liệu chưa bao quát đầy đủ nên bài viết chắc chắn không tránh khỏi những thiêú xót, rất mong được sự góp ý của các thầy, cô, các cô chú ở công ty và các bạn để tôi có điều kiện hoàn thiện kiến thức của mình. tài liệu tham khảo 1. Giáo trình quản trị nhân lực của Trường ĐH KTQD – NXB Giáo dục - 1995 2. Cuốn Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê - 1998. 3. Giáo trình Tổ chức lao động khoa học trong các xí nghiệp (Tập I, II) – NXB Giáo dục – 1994. 4. Bộ luật lao động nước Cộng hoà XHCN Việt Nam – 1995. 5. Tâm lý xã hội học trong công tác lãnh đạo quản lý – NXB Tư tưởng văn hoá - 1997. 6. Giáo trình kinh tế lao động của Trường ĐH KTQD – NXB Giáo dục - 1998 7. Quản trị học của Nguyễn Hải Sản – NXB Thống kê - 1998 8. Luận văn tốt nghiệp khoá 38. 9. Tạp chí lao động xã hội – 2000, 2001 10.Bài giảng của giáo viên chuyên ngành Mục lục Trang ._.