Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động ở Công ty xây dựng số 1 Hà Nội

). Sự thành bại của một tổ chức được quyết định bởi quá trình quản trị nguồn nhân lực của tổ chức đó. Nghĩa là sự thành bại của tổ chức phụ thuộc vào việc tổ chức đó có phát huy được khả năng lao động và lòng nhiệt tình của người lao động hay không. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường ở nước ta hiện nay, sự cạnh tranh diễn ra hết sức gay gắt, nó không chỉ dừng lại ở chỗ cạnh tranh về thị trường nguyên vật liệu, cạnh tranh về công nghệ và cạnh tranh về thị trường tiêu thụ sản phẩm mà còn cạnh tranh cả về nguồn nhân lực. Trong vài năm trở lại đây nước ta thực hiên nền kinh tế mở, tình hình công nghệ trong nước được cải thiện thì sự cạnh tranh về nguồn nhân lực càng khốc liệt hơn. Vì vậy một doanh nghiệp sẽ thành công khi doanh nghiệp đó kích thích được lòng nhiệt tình của người lao động trong quá trình làm việc và tạo được sự gắn bó tích cực giữa người lao động với doanh nghiệp. Mặt khác trong quá trình tìm hiểu về vấn đề tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp em có cơ hội tiếp xúc với công ty xây dựng số I hà nội nhiều hơn cả. Đây là lý do khiến em chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty xây dựng số I hà nội” để nghiên cứu cho đề án môn học của mình. Đề tài:” Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty xây dựng số I hà nội” được nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty xây dựng số I hà nội từ đó đưa ra một số giải pháp chủ yếu để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty xây dựng số I hà nội cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay của công ty và phù hợp với những quy định của luật pháp. Trong khả năng hạn chế về trình độ, về thời gian và khuôn khổ cho phép của một đề án môn học, trong đề tài của mình em xin được chỉ đưa ra cơ sở lý luận chung để làm cở nghiên cứu và đi vào phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty xây dựng số I hà nội trên cơ sở phân tích các biện pháp tạo động lực cho người lao động của công ty từ năm 1998 đến nay. Trên cơ sở đó đưa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty này. Qua quá trình tiếp xúc thực tế và nguồn số liệu thu thập được em lựa chọn phương pháp thống kê số liệu kết hợp với phỏng vấn trực tiếp một số người lao động để nghiên cứu. Kết cấu của đề tài: -Lời mở đầu -Chương I: Cơ sở lý luận chung về hoạt động tạo động lực cho người lao động -Chương II: Thực trạng của công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty xây dựng số I hà nội -Chương III: Một số giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp -Kết luận Chương I Cơ sở lý luận chung về hoạt động tạo động lực cho người lao động I.Các khái niệm cơ bản 1.Động cơ lao động Động cơ lao động được biểu thị là thái độ chủ quan của con người đối với hoạt động lao động. Nó phản ánh mục tiêu con người đặt ra một cách có ý nghĩa và nó quyết định hành động đạt được mục tiêu đó. Như vậy mục tiêu của người lao động sẽ quyết định động cơ lao động của người lao động. Nó được thể hiện ở: Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu hàng đầu để đảm bảo sự tồn tại của con người. Mục tiêu phát triển cá nhân: là mục tiêu hoàn thiện nhân cách của mình thông qua hoạt động xã hội. Mục tiêu về thoả mãn hoạt động xã hội: con người muốn được thể hiện mình thông qua tập thể. Có hai loại động cơ lao động đó là: Động cơ bên trong: là ý nguyện của con người được thể hiện thông qua mục tiêu đã xác định và nó trở thành động lực nội tại thúc đẩy con người lao động. động cơ bên ngoài: là điều kiện kích thích bên ngoài để tạo lên cơ sở thúc đẩy động cơ bên trong phát triển. Có thể nói sự hoạt động của tổ chức có thể củng cố làm tăng cường động cơ lao động nhưng cũng có thể làm suy thoái động cơ lao động của người lao động. Vấn đề là phải xác định được chiều hướng hoạt động của tổ chức. Nó sẽ tác động đến động cơ người lao động trên các góc độ sau: Nhận thức và xác định động cơ của người lao động, sự thực hiện các chức năng lãnh đạo và nền văn hoá doanh nghiệp. 2.Động lực trong lao động Động lực được hiểu là sự khao khát tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt đến mục tiêu cụ thể có hiệu quả. Nó được phát sinh do quá trình tâm lý diễn ra dưới sự tác động có mục đích và theo định hướng của con người. Trong doanh nghiệp thì động lực của người lao động được tạo ra do những tác động hướng đích của doanh nghiệp nhằm động viên và nâng cao thành tích, giúp cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ có hiệu quả hơn. 3.Tạo động lực trong lao động Tạo động lực trong lao động được hiểu là tổng thể các hoạt động hướng đích của doanh nghiệp nhằm động viên, khuyến khích, nâng cao thành tích của người lao động và giúp cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả cao hơn. Động lực trong lao động được tạo ra bởi các yếu tố sau: Thứ nhất là yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: .Con người nào cũng có hệ thống các nhu cầu mang tính đặc trưng. Từ những nhu cầu cơ bản như ăn, mặc, ở đến những nhu cầu bậc cao như giải trí, học tập, ... .Các giá trị của cá nhân người lao động, như người lao động cho rằng cái gì là quan trọng nhất, ... .Quan điểm và thái độ của người lao động trước một sự việc nào đó. .Đặc điểm tính cách cá nhân của từng người lao động . .Năng lực, nghị lực của từng người lao động. Thứ hai là yếu tố thuộc về công việc. Nó bao gồm: . Đặc điểm của công việc như mức độ phức tạp của công việc ... .Mức độ biệt lập của công việc. .Mức độ tiếp nhận những thông tin phản hồi Cuối cùng là yếu tố thuộc về tổ chức như: .Chính sách quản lý nhân sự. .Sắp xếp bố trí lao động . .Tiền lương, tiền thưởng. .Cơ cấu tổ chức. .Tác phong, kiểu lãnh đạo. .Quy định, quy chế của doanh nghiệp. Trong ba yếu tố trên thì yếu tố thuộc về tổ chức giữ vai trò quan trọng nhất. Vì nó là yếu tố mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp có thể thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn. II. Các học thuyết về tạo động lực 1. Học thuyết về nhu cầu 1.1 Hệ thống thứ bậc nhu cầu của A.Maslow. Nội dung của học thuyết: Con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn trở thành tác lực để thúc đẩy con người hành động. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng thì nhu cầu khác lại xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng. Chính những nhu cầu này đã thúc đẩy con người thực hiện công việc để thoả mãn nhu cầu của mình. 1. Sơ đồ thứ bậc nhu cầu. (5) (4) (3) (2) (1) (5) Nhu cầu thể hiện bản thân (4) Nhu cầu được kính trọng (3) Nhu cầu an toàn (2) Nhu cầu xã hội (1) Nhu cầu sinh lý ý nghĩa của học thuyết trong thực tế: Trong doanh nghiệp, các cá nhân khác nhau thì có nhu cầu khác nhau. Do vậy họ sẽ được thoả mãn bằng những phương tiện, cách thức khác nhau. Về nguyên tắc thì các nhu cầu bậc thấp phải được thoả mãn trước khi con người được khuyến khích thực hiện những nhu cầu bậc cao hơn. Như vậy người quản lý phải quan tâm đến tất cả nhu cầu của người lao động và tìm các biện pháp để đáp ứng các nhu cầu một cách hợp lý. 1.2 Học thuyết ERG Bên cạnh học tuyết của Maslow, học thuyết ERG cũng nghiên cứu, khai thác và phân loại các nhu cầu của người lao động để từ đó giúp người quản lý nắm rõ được các cấp độ của nhu cầu để nhằm phục vụ cho công tác quản lý đạt hiệu quả cao. Học thuyết chia nhu cầu làm 3 loại do Aldefer sáng lập ra: - Nhu cầu tồn tại: (E) là các đòi hỏi về vật chất và các nhu cầu cơ bản như :thức ăn, chỗ ở, quần áo, đó là các nhu cầu cần thiết giúp con người tồn tại. - Nhu cầu quan hệ (R): Là sự mong muốn có mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong phối hợp hành động, công tác sinh hoạt hàng ngày. Đó là bao gồm tất cả các mối quan hệ giữa đồng sự, giai cấp, họ hàng, đồng nghiệp, bạn bè, .. . - Nhu cầu phát triển (G): Là nhu cầu về sự mong muốn được sáng tạo hoạt động có hiệu quả và được làm tất cả những gì con người có thể thực hiện được. Theo Aldefer thì con người có thể đồng thời xuất hiện hai hoặc nhiều nhu cầu khác nhau, sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp và phát triển không nhất thiết đòi hỏi phải thoả mãn nhu cầu trước đó. Nghĩa là ông đã nhấn mạnh nhu cầu bậc cao của con người từ đó ông cho rằng: các nhà quản lý nên thoả mãn nhu cầu học tập, nhu cầu phát triển, nhu cầu giao tiếp của người lao động, vì đây là yếu tố thúc đẩy người lao động mạnh nhất. 1.3 Học thuyết về sự thành đạt, liên kết và quyền lực. Học thuyết được sáng lập bởi David C.M Clelland Ông cho rằng: Con người luôn khát khao vươn tới sự thành đạt, sự liên kết và có quyền lực. Nghĩa là con người luôn vươn tới các thành tựu, các thắng lợi; luôn mong muốn có mối quan hệ qua lại, giúp đỡ lẫn nhau; có thể tác động tới người khác, tới hoàn cảnh từ đó có thể kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh. ý nghĩa của học thuyết trong thực tế: David C.M Clelland đã nhấn mạnh nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực của con người. Vì vậy ông khuyên các nhà quản lý phải luôn quan tâm tới nhu cầu học tập của người lao động, các mối quan hệ trong doanh nghiệp cũng như việc đề bạt thăng tiến trong doanh nghiệp. *Tóm lại: Ba học thuyết trên tuy đề cập đến các nhu cầu khác nhau và nhấn mạnh các nhu cầu khác nhau của con người. Nhưng đều coi nhu cầu là cơ sở của động lực, là tác lực chủ yếu khiến con người lao động. Muốn người lao động làm việc tích cực thì các nhà quản lý phải nắm rõ nhu cầu của người lao động và thoả mãn nhu cầu đó của họ. Vì thoả mãn nhu cầu sẽ tạo ra lợi ích mà lợi ích là cơ sở trực tiếp của động lực. Hay nói cách khác thì nội dung chủ yếu của ba học thuyết về nhu cầu là thể hiện mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực. 2. Sơ đồ mối quan hệ nhu cầu-lợi ích-động lực. Động lực Nhu cầu Thoả mãn nhu cầu Lợi ích Nhu cầu của người lao động là yếu tố quan trọng mà các nhà quản lý có thể tác động vào để thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hơn. Nhưng không vì thế mà ta có thể bỏ qua các yếu tố khác, mà đôi khi nó có tác dụng tạo động lực và cải thiện tình hình lao động một cách đáng kể. 2. Học thuyết tăng cường tính tích cực Học thuyết được sáng lập bởi B.F Skinner. Ông hướng vào sử dụng những tác động lặp đi lặp lại làm thay đổi hành vi của con người. Mà thực chất là thưởng hay phạt người lao động. Học thuyết cho rằng: Những hành vi được thưởng có xu hướng được lặp lại. Còn những hành vi bị phạt có xu hướng không được lặp lại. B.F Skinner còn nhận thấy rằng: Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng cũng như thời điểm xảy ra hành vi bị phạt và thời điểm phạt càng gần nhau bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi mạnh bấy nhiêu. Học thuyết khuyên các nhà quản lý nên luôn luôn quan tâm đến những thành tích tốt của người lao động và tiến hành thưởng người lao động kịp thời để tạo động lực cho người lao động, đồng thời cũng phải chú ý đến các khuyết điểm của người lao động và có hình thức chấn chỉnh kịp thời để người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả cao hơn. 3. Học thuyết về sự kỳ vọng Học thuyết được xây dựng bởi Victo Vroom Ông cho rằng động lực của mỗi cá nhân được tạo ra do sự kỳ vọng của họ và người lao động tin rằng: mỗi sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại thành tích nhất định, một kết quả như mong đợi. Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia lao động là hy vọng sẽ đưa lại một thành tích nhất định, thể hiện ở kết quả nhận được. Điều này gợi ý cho các nhà quản lý phải nhận thức được rằng: để tạo động lực cho người lao động cần phải có biện pháp để tạo ra sự mong đợi của họ đối với kết quả mà họ sẽ đạt được nếu họ thực hiện công việc. Việc làm này sẽ giúp cho người lao động thấy được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích mà họ sẽ đạt được. Khi người lao động hiểu ra rằng nỗ lực của họ sẽ được bù đắp một cách xứng đáng thì họ sẽ tích cực làm việc và làm việc hết khả năng của mình để đạt được thành tích như mong muốn. 4. Học thuyết về sự công bằng Học thuyết này được xây dựng bởi Stacy Adams Stacy Adams đã nghiên cứu nhận thức của người lao động về mức độ đối xử công bằng và đúng đắn của tổ chức đối với họ. Ông cho rằng: Mọi người muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức luôn có sự so sánh về sự đóng góp của họ cho tổ chức và quyền lợi mà họ được hưởng với quyền lợi người khác được hưởng tương ứng với sự đóng góp của người đó. Tuỳ thuộc vào nhận thức của người lao động về mức độ đối xử công bằng và đúng đắn của tổ chức đối với họ mà họ lựa chọn hành vi theo những hướng khác nhau. ý nghĩa của học thuyết trong thực tế: Để tạo động lực cho người lao động các nhà quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng. Trước hết là trong các tập thể lao động của tổ chức bằng cách: công bằng trong phân chia công việc cũng như phân chia tiền lương, tiền thưởng. Sau đó nhà quản lý cũng phải quan tâm tới mức thù lao hiện hành trên thị trường lao động, nghĩa là phải quan tâm tới mức thù lao mà các tổ chức khác trả cho người lao động làm những công việc tương ứng cũng như định mức lao động ở những tổ chức đó. 5. Học thuyết về hai nhóm yếu tố Học thuyết được sáng lập bởi F. Heryberg Học thuyết này dựa trên quản điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố. Các yếu tố được phân làm hai nhóm là: Nhóm yếu tố duy trì: là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chế độ, chính sách của công ty như: điều kiện làm việc của người lao động, tiền lương, tiền thưởng, sự hướng dẫn công việc, quan hệ giữa các thành viên trong công ty... Các yếu tố này nếu được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa thái độ thiếu nhiệt tình đối với công việc của người lao động và duy trì được mức độ làm việc ổn định của người lao động. Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn lớn đối với người lao động như: sự thành đạt, thừa nhận thành tích, công việc có ý nghĩa đối với người lao động, sự phấn đấu, tinh thần trách nhiệm trong công việc, sự đề bạt, thăng tiến ... Đây là nhóm yếu tố cơ bản tạo ra động lực cho người lao động nếu người lao động được thoả mãn các nhu cầu này. ý nghĩa của học thuyết trong thực tế: Các nhà quản lý phải nhận thấy rằng: có một loạt các yếu tố có thể tác động đến động lực làm việc của người lao động và trong những hoàn cảnh cụ thể thì nên tác động vào yếu tố nào để đem lại hiệu quả cao nhất cũng như thoả mãn người lao động là nhiều nhất. Đồng thời giúp các nhà quản lý thấy được tầm quan trọng của việc thiết kế công việc hợp lý cho người lao động. *Trên đây là những học thuyết cơ bản để tạo động lực cho người lao động. Mỗi học thuyết là một cách tiếp cận khác nhau đối với vấn đề tạo động động lực cho người lao động. Từ đó cho ta những cách thức, những quan điểm trong hoạt động thực tiễn. Để đạt được hiệu quả cao trong công tác tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần vận dụng sáng tạo và kết hợp các học thuyết đó cho phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. III. Phương hướng tạo động lực 1.Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Xác định được mục tiêu của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó. Để người lao động thực hiện nhiệm vụ với nỗ lực cao và có hiệu quả, trước hết doanh nghiệp cần phải xây dựng được kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng, chi tiết cho từng giai đoạn sản xuất kinh doanh cụ thể. Doanh nghiệp phải xác định tôn chỉ, mục tiêu rõ ràng phù hợp điều kiện sản xuất kinh doanh cũng như với đặc điểm về lao động và nền văn hoá của doanh nghiệp. Đi đôi với việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh; xác định tôn chỉ, mục tiêu của doanh nghiệp thì người quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu rõ kế hoạch, tôn chỉ mục tiêu đó bằng cách: tổ chức các hội nghị không chính thức để thông báo cho người lao động, in thành văn bản gửi đến từng người lao động, thông báo và xin ý kiến tại các đại hội công nhân viên chức ... Xác định nhiệm vụ cụ thể cho từng người lao động và các tiêu chuẩn để thực hiện công việc. Khi triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp các nhà quản lý cần phải phân chia công việc một cách khoa học. Tiến hành giao nhiệm vụ cho từng người lao động sao cho có sự phù hợp giữa cấp bậc công nhân và cấp bậc công việc đối với lao động trực tiếp cũng như phù hợp giữa trình độ và mức độ phức tạp của công việc đối với lao động gián tiếp. Đồng thời phải đưa ra các chỉ tiêu về số lượng và chất lượng phản ánh mức độ hoàn thành những nhiệm vụ đã giao cho người lao động để làm cơ sở cho việc đánh giá thực hiện công việc được chính xác và công bằng. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Nhà quản lý phải tiến hành đánh giá thường xuyên quá trình thực hiện công việc của người lao động. Với các mục đích khác nhau nên tiến hành lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá, lựa chọn người đánh giá, đào tạo người đánh giá và cách thức thực hiện thông tin phản hồi cho phù hợp nhằm đạt được sự công bằng trong đánh giá thực hiện công việc của người lao động. 2.Tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Loại trừ các trở ngại trong quá trình thực hiện công việc của người lao động. Doanh nghiệp phải tiến hành chỉ dẫn công việc cho những người lao động làm những công việc mới cũng như chỉ dẫn công việc cho những lao động mới. Luôn quan tâm tới quá trình thực hiện công việc của người lao động để kịp thời loại bỏ các trở ngại phát sinh trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Tiến hành phân công và hiệp tác lao động hợp lý để cho quá trình lao động diễn ra nhịp nhàng và đem lại hiệu quả cao. Cung cấp các điều kiện cần thiết để người lao động thực hiện công việc. Thực hiện có kế hoạch và đồng bộ quá trình tổ chức phục vụ nơi làm việc để có thể cung cấp đầy đủ, kịp thời cả về số lượng và chất lượng các loại vật chất cần thiết cho quá trình lao động của người lao động. Trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ lao động, an toàn lao động... Tuyển chọn và bố trí lao động hợp lý. Doanh nghiệp phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực, trên cơ sở đó xác định nhu cầu về lao động cụ thể cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu. Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và tuyển dụng bổ sung cho phù hợp với đòi hỏi của công việc. Tiến hành bố trí và bố trí lại lao động cho công việc phù hợp với năng lực sở trường của người lao động, tránh hiện tượng làm công việc trái nghề. 3.Khuyến khích người lao động Căn cứ vào điều kiện cụ thể để có hình thức khuyến khích người lao động sao cho phù hợp, vừa phù hợp với tình hình tài chính của doanh nghiệp vừa mang lại hiệu quả như mong muốn. 3.1.Khuyến khích vật chất Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động, làm cho người lao động và gia đình trang trải được các khoản chi phí cần thiết hàng ngày. Do tính chất đặc biệt của hàng hoá sức lao động nên tiền lương không chỉ thuần thuý là vấn đề kinh tế mà nó còn là vấn đề xã hội rất quan trọng. Tiền lương mà người lao động ảnh hưởng đến địa vị của họ trong gia đình, giá trị lao động đối với đồng nghiệp trong tổ chức, trong cộng đồng. Khả năng kiếm được tiền lương cao là động lực động viên người lao động ra sức học tập nâng cao trình độ lành nghề, nâng cao chất lượng lao động và nỗ lực cao trong quá trình thực hiện công việc tăng cường mức độ đóng góp cho tổ chức. Vì vậy doanh nghiệp phải sử dụng tiền lương như một đòn bẩy mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Tiền lương phải đảm bảo một sự công bằng trong tương quan giữa sự đóng góp của người lao động cho tổ chức và tiền lương mà người lao động nhận được từ tổ chức. Tiền lương phải đảm tái sản xuất mở rộng sức lao động. Tiền thưởng là khoản tài chính ngoài tiền lương mà doanh nghiệp dùng để trả cho những người lao động có thành tích xuất sắc. Ngoài tiền lương tiền thưởng cũng có tác dụng kích thích người lao động rất lớn. Để tiền thưởng thực sự tạo động lực cho người lao động thì nó phải tuân theo các nguyên tắc sau: .Tiền thưởng mà doanh nghiệp trả cho người lao động phải tạo nên cảm giác có ý nghĩa về mặt vật chất của tiền thưởng. Nghĩa là mức tiền thưởng mà người lao động nhận được khiến họ có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa đối với đời sống hàng ngày của họ. Khi đó tiền thưởng mới có ý nghĩa kích thích đối với người lao động. .Thưởng phải dựa trên những hoạt động thực sự có ý nghĩa hay hình thức thưởng phải được xác định chính xác đối với lao động thực sự có giá trị cống hiến đối với doanh nghiệp. .Thưởng phải được tiến hành trên những căn cứ nhất định. Nghĩa là thưởng phải dựa trên cơ sở các chỉ tiêu khách quan và đánh giá một cách chính xác. Phúc lợi là một phần thù lao trả cho người lao động một cách gián tiếp dưới dạng các hỗ trợ của cuộc sống. Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động đảm bảo mức sống tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng làm việc. Đồng thời phúc lợi của doanh nghiệp là một công cụ quan trọng để doanh nghiệp giữ được lao động giỏi của mình và thu hút được lao động giỏi từ bên ngoài. Phúc lợi gồm có hai loại là: .Phúc lợi bắt buộc: là các phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải đưa ra theo đòi hỏi của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc thường dưới dạng các loại bảo đảm như: ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, hưu trí, tiền tuất, mất sức lao động, chế độ thai sản... .Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản phúc lợi do pháp luật quy định, các doanh nghiệp còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làm việc, an tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn. Đó là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại, trợ cấp nguy hiểm và các trợ cấp khác. 3.2.Khuyến khích tinh thần Trong điều kiện nền kinh tế đấy biến động như hiện nay, vấn đề đảm bảo được việc làm và thu nhập cho người lao động có ý nghĩa tạo động lực rất lớn đối với người lao động. Vì vậy doanh nghiệp cố gắng tạo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động, sử dụng người lao động đúng với khả năng, bố trí công việc phù hợp với nguyện vọng và sở trường của từng người lao động. Nếu làm được điều đó doanh nghiệp sẽ thu được kết quả đáng kể trong việc khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn. Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt đẹp trong tổ chức. Để xây dựng được bầu không khí tâm lý xã hội tốt đẹp trong tổ chức trước hết ta phải tìm hiểu thế nào là bầu không khí tâm lý xã hội trong tổ chức và các nhân tố ảnh hưởng tới bầu không khí tâm lý xã hội trong tổ chức. .Bầu không khí tâm lý xã hội trong tổ chức được hiểu là trạng thái tinh thần của tổ chức, bộc lộ ra bên ngoài thông qua sắc khí hoạt động sản xuất kinh doanh trong tổ chức. .Bầu không khí tâm lý xã hội trong một tổ chức có thể rơi vào một trong ba trạng thái sau: Bầu không khí tâm lý tích cực, thể hiện ở trạng thái sắc khí phấn khởi,vui tươi, tích cực của tổ chức. Bộc lộ ra bên ngoài là sự thoả mãn tương đối cao của người lao động. Bầu không khí tâm lý bàng quan, thể hiện là sắc khí trung tính không vui, không buồn và mọi người đều có cảm giác bàng quan trong cuộc sống cũng như trong lao động. Có thể nói đây là bầu không khí tâm lý nguy hiểm nhất đối với một tổ chức. Vì người quản lý khó mà xác định được giải pháp để giải quyết do người lao động không bộc lộ suy nghĩ, quan điểm của mình mà chỉ ngấm ngầm hành động. Bầu không khí tâm lý tiêu cực biểu hiện ra là sắc khí chán chường không muốn làm việc, tổ chức luôn trong tình trạng rối loạn, người lao động chán chường, không muốn làm việc, mâu thuẫn... Một tổ chức tình trạng này có nguy cơ sụp đổ, nhưng nếu người quản lý có giải pháp đúng đắn thì vấn đề phục hồi tổ chức lại trở lên đơn giản. Bầu không khí tâm lý xã hội trong một tổ chức phụ thuộc vào thái độ của người lao động đối với điều kiện lao động, tiền lương, sự lãnh đạo. Phụ thuộc vào các xung đột về lợi ích trong tổ chức và cách thức giải quyết các xung đột đó cũng như vai trò và vị trí của người lãnh đạo như: uy tín của người lãnh đạo trong tập thể lao động. Bầu không khí tâm lý xã hội trong một tổ chức là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động vì vậy các nhà quản lý phải tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tích cực trong một tổ chức thông qua một số biện pháp sau: .Tỏ thái độ quan tâm chân thành tới người lao động như cấp trên lắm rõ tên, tuổi, hoàn cảnh gia đình của từng người lao động, thường xuyên thăm hỏi và động viên cấp dưới. .Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới, tạo điều kiện cùng sinh hoạt, làm việc, giải trí, hưởng thụ vật chất và tinh thần, tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. .Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời phát hiện những khả năng tiềm tàng để bồi dưỡng, phát triển, công nhận và khen thưởng kịp thời những thành tích của người lao động. Kịp thời phát hiện những sai sót của người lao động và tạo điều kiện cho họ sửa chữa. .Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc, giữ gìn sức khoẻ và tạo tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động. Nhà quản lý phải quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển về văn hoá và chuyên môn cho người lao động. áp dụng những hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng yêu cầu của công việc và thoả mãn nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. Doanh nghiệp nên tổ chức tốt các phong trào thi đua để khuyến khích người lao động như: .áp dụng các hình thức gửi thư khen ngợi, đăng báo, gián hình, tuyên dương trên đài phát thanh ... đối với những cá nhân có thành tích xuất sắc. .Khuyến khích lòng tự hào về tập thể bằng cách mang đồng phục, gắn phù hiệu, thành lập phòng truyền thống, mở sổ vàng lưu niệm, tổ chức các lễ kỷ niệm các buổi chiêu đãi thân mật, ... cho người lao động. Doanh nghiệp cố gắng xây dựng các chương trình hành động như: chế độ đưa đề án để người lao động có thể trực tiếp khuyến nghị về cải tiến tổ chức sản xuất, tổ chức lao động,... Tổ chức cho người lao động hoạt động theo nhóm như nhóm quản lý chất lượng,... Thực hiện chế độ đăng ký mục tiêu để phấn đấu. *Tóm lại: Để khích thích được người lao động doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến những vấn đề sau: Xác định nhu cầu là nguồn gốc, yếu tố quyết định việc kích thích người lao động hay muốn kích thích người lao động làm việc tốt hơn tất yếu phải quan tâm đến các nhu cầu của họ. Trong điều kiện hiện nay đa số người lao động còn có mức sống trung bình và khó khăn nên việc quan tâm tới nhu cầu vật chất của người lao động là bức xúc hơn cả. Do đó nâng cao thu nhập cho người lao động phải được coi là mục tiêu hàng đầu của bất cứ tổ chức nào. Gắn trách nhiệm và thu nhập thực tế của người lao động với số lượng và chất lượng công việc mà họ đã hoàn thành. Tin tưởng vào người lao động và giao quyền tự chủ cho họ trong thực hiện công việc. Việc giao quyền tự chủ cho người lao động có tác dụng kích thích tính tích cực và tính sáng tạo của người lao động. Cải thiện điều kiện lao động, nề nếp làm việc, cách thức tổ chức lao động có ảnh hưởng tích cực đến sự ham mê công việc của người lao động. Cùng với việc quan tâm đến nhu cầu vật chất của người lao động, nhà quản lý cần quan tâm đến nhu cầu tinh thần của người lao động như: đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển, thăng tiến, được tôn trọng, ... IV. Sự cần thiết nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người lao động ở công ty xây dựng số I hà nội Trong điều kiện khó khăn và tình hình cạnh tranh gay gắt của ngành xây dựng hiện nay việc nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người lao động ở công ty xây dựng số i hà nội là cơ sở để khai thác có hiệu quả hơn nguồn lực con người trong doanh nghiệp và gắn bó người lao động với doanh nghiệp. Giúp công ty đứng vững trong cạnh tranh, thích ứng nhanh với nền kinh tế hội nhập hiện nay. Đây là điều kiện quan trọng nhất đối với sự tồn tại và phát triển công ty. Chương II Phân tích Thực trạng công tác tạo động lực Cho Người lao động ở công ty xây dựng số I hà nội I. Những đặc điểm cơ bản của công ty có ảnh hưởng đến công tác tạo động lực. 1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Công ty xây dựng số 1 Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Sở Xây dựng Hà Nội được thành lập theo quyết định số 129/QĐ-UB ngày 25-01-1972 của uỷ ban hành chính thành phố Hà Nội, được lập lại theo nghị định 338/HĐBT tại quyết định số 626/QĐ-UB của UBND thành phố Hà Nội ngày 10-02-1993. Các ngành nghề kinh doanh chủ yếu là: Nhà ở, công trình văn hoá công cộng, công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật, xuất khẩu lao động, kinh doanh xuất khẩu máy móc thiết bị, khách sạn... 1.1 Các giai đoạn phát triển: +Giai đoạn 1972-1976 Thực hiện nhiệm vụ chính trị của thành phố Hà Nội là: đáp ứng nhu cầu về nhà ở cho CB CNV và nhân dân lao động. Lúc mới hình thành do năng lực chưa mạnh nên sản lượng chỉ đạt từ 10.000 á 13.000 m2 nhà ở mỗi năm. +Từ 1977 á 1990 Qua nhiều năm tham gia thi công và quản lý trong xây dựng công ty đã lớn mạnh, sản lượng hàng năm tăng cao (25.000 m2 á 28.000 m2 nhà ở / năm). Đặc biệt đến năm 1978 á 1979 công ty đã thi công xây lắp được nhà cao 11 tầng. +Từ năm 1990 đến nay Công trình thuộc vốn ngân sách giao ngày càng giảm. Để đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động công ty đã chuyển đổi phương hướng sản xuất kinh doanh sang các loại hình xây dựng mới, khai thác những tiềm năng sẵn có ( lao động, đất đai, thiết bị... ), tăng cường liên doanh liên kết với các công ty bạn. Mở rộng, đa dạng hoá các ngành nghề kinh doanh nhằm khắc phục tính thời vụ của nghề xây dựng, khai thác tối đa tiềm năng lao động và đảm bảo thu nhập cho người lao động. Hiện nay công ty không ngừng nâng cao năng lực về nguồn nhân lực và thiết bị kỹ thuật để đảm bảo cho công tác thi công các công trình, dự án đòi hỏi kỹ thuật và chất lượng cao. Công ty đã mở thêm một số ngành nghề kinh doanh mới trong đó có công tác xuất nhập khẩu lao động và chuyên gia đi lao động có thời hạn ở nước ngoài nhằm phát triển nguồn nhân lực, giải quyết việc làm và nâng cao tay nghề cho người lao động. 2. Đặc điểm cơ bản của công ty. 2.1. Đặc điểm về vốn. Công ty thực hiện kế hoạch tài chính thống nhất, có sự quản lý tập trung các nguồn vốn. Do ._.