Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn

hiệp. Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lực của nước ta hiện nay, chúng ta không khỏi lo lắng về chất lượng yếu kém, về cơ cấu và sự phân bổ thiếu hợp lý. Nguồn nhân lực nói chung và chất lượng nhân lực nói riêng của Công ty Quy chế Từ sơn cũng không nằm ngoài thực trạng chung của đất nước. Yêu cầu về chất lượng nhân lực trong tất cả các đơn vị thành viên cũng như tại cơ quan Công ty đã và đang thay đổi do ảnh hưởng từ việc hội nhập thế giới, áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý để giảm bớt khoảng cách giữa yêu cầu về chất lượng nhân lực trong công việc so với chất lượng nhân lực hiện có. Trong công tác nâng cao chất lượng nhân lực, tầm nhìn và những suy tính dài hạn có ý nghĩa quan trọng trong tạo dựng kỹ năng, kiến thức chuyên môn, khả năng làm việc và hợp tác. Để hoạt động sản xuất được thực hiện hiệu quả, các doanh nghiệp đều cần sử dụng các biện pháp, mô hình nâng cao chất lượng nhân lực để tận dụng được tối đa lực lượng lao động của doanh nghiệp mình, nâng cao khả năng cạnh tranh. Xuất phát từ thực trạng trên, việc lựa chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn” để làm đề tài luận văn thạc sỹ là một nhiệm vụ cần thiết. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Trên cơ sở những lý luận cơ bản về chất lượng nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường, đề tài tập trung đánh giá hiện trạng chất lượng nhân lực tại Công ty Quy chế Từ sơn cùng các nguyên nhân, đưa ra các giải pháp cụ thể. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu * Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn. * Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất cụ thể ở tầm vi mô. Mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2003 đến năm 2005. * Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp phân tích, tổng hợp: nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng quản lý nhân lực Phương pháp thống kê và phân tích thống kê: dựa trên các số liệu thống kê về hoạt động sử dụng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn. Phương pháp chuyên gia, điều tra tổng kết thực tiễn 4. Những đóng góp của luận văn - Luận văn đã lựa chọn, tập hợp thành bài bản những kiến thức về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp. - Đánh giá thực trạng, chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn - Đề xuất một số giải pháp cụ thể, sát hợp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn 5. Kết cấu của luận văn Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo bao gồm 3 phần: Phần I: Cơ sở lý luận về đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. Phần II: Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn Phần III: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn Phần I: Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 1.1 Chất lượng nhân lực đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Một trong những hoạt động cơ bản nhất của loài người là hoạt động kinh tế. Hoạt động kinh tế giúp cho con người tồn tại, phát triển và ngày càng giải quyết tốt hơn nhu cầu đang tăng lên của con người ( nhu cầu của con người thường xuyên tăng lên cả về số lượng lẫn chất lượng). Tuy nhiên trong hoạt động kinh tế, chúng ta không tránh khỏi cạnh tranh. Bởi lẽ chúng ta đang hoạt động kinh tế dưới sự điều tiết của thị trường. Những qui luật kinh tế, qui luật thị trường, qui luật cạnh tranh đang ngày càng thiết chặt các doanh nghiệp. Từ đó, chúng ta có thể phát biểu rằng, nền kinh tế thị trường là nền kinh tế hoạt động chủ yếu theo qui luật cạnh tranh đáp ứng nhu cầu hàng hoá. Hoạt động cạnh tranh diễn ra ở khắp mọi nơi, không phụ thuộc vào ý muốn của riêng ai nên là một qui luật quan trọng thúc đẩy sự phát triển. Con người sinh ra từ tự nhiên nên cũng không nằm ngoài qui luật đó. Con người phải thường xuyên tìm cách tạo ra, giành giật nguồn sống, điều kiện phát triển có giới hạn và xuất hiện phần nhiều là ngẫu nhiên. Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh là sự giành giật thị trường, khách hàng, đối tác, trên cơ sở ưu thế về chất lượng hàng hoá, giá hàng hoá, thời hạn, thuận tiện và uy tín lâu dài. Cạnh tranh theo khái niệm này là cạnh tranh lành mạnh. Để có lợi thế về chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhà sản xuất phải đầu tư thoả đáng cho việc nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới quản lý, đổi mới công nghệ và đầu tư cho nhân tố con người. Cạnh tranh lành mạnh giữa những nhà sản xuất, giữa những nhà cung cấp tạo ra nhiều phản ứng dây chuyền tích cực đem lại nhiều lợi ích thiết thực trước hết đối với người tiêu dùng, cho những người cạnh tranh thành công, cho cộng đồng, cho toàn xã hội. Tiến hành cạnh tranh lành mạnh là phải làm việc thực sự nghiêm túc, không ngừng sáng tạo, sử dụng sản phẩm sáng tạo, là phải mạo hiểm, chấp nhận rủi ro...Trong kinh tế thị trường, phương pháp quản lý hiện đại và tiến bộ khoa học công nghệ là hai vũ khí cạnh tranh sắc bén. Cạnh tranh trong hoạt động kinh tế bao giờ cũng lan truyền ra tất cả các lĩnh vực hoạt động của đời sống xã hội vì các lĩnh vực khác được sinh ra và tồn tại chủ yếu là để tạo ra nhân ( đầu vào), một phần là sử dụng quả ( đầu ra) của hoạt động kinh tế. Trong kinh tế thị trường các quá trình, hiện tượng, sự vật biến đổi với tốc độ nhanh hơn bình thường rất nhiều; trình độ cao hay thấp; đúng hay sai, hơn hay kém, tốt hay xấu, tiến bộ hay lạc hậu, tích cực hay tiêu cực... bộc lộ nhanh chóng rõ ràng hơn. Như vậy, kinh doanh trong kinh tế thị trường cần phải nghiên cứu, xem xét thực sự nghiêm túc, công phu, tốn kém nhu cầu của thị trường, của đối thủ cạnh tranh; đầu tư thoả đáng thông minh để tạo ra và không ngừng phát triển các yếu tố nội lực như: Trình độ của những người lãnh đạo quản lý, trình độ của các chuyên gia công nghệ, trình độ cả đội ngũ những người thừa hành....Những người đó sẽ tạo ra cách thức, công cụ phương tiện hoạt động tiến bộ, đảm bảo và duy trì các lợi thế cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ... Kinh doanh có hiệu quả hay không đó chính là kết quả của quá trình quản lý kinh doanh. Quản lý kinh doanh trong điều kiện có cạnh tranh là tìm cách, biết cách tác động đến những người cấp dưới, những người thừa hành để họ tạo ra và duy trì các lợi thế về chất lượng hàng hoá, giá cả, thời hạn, thuận tiện, uy tín. Để tác động có hiệu lực phải hiểu biết sâu sắc về con người, vì con người là khách hàng, là đối tác, là chủ thể quản lý, là đối tượng quản lý. Trong điều hành người quản lý thường xuyên phải quan hệ với con người, phải dùng người để giải quyết các mối quan hệ và các vấn đề của doanh nghiệp, thực hiện các mục tiêu, mục đích của tập thể doanh nghiệp. Đó chính là công tác quản lý nhân lực của các doanh nghiệp. Công tác quản lý nhân lực thể hiện ở việc doanh nghiệp tổ chức công tác nhân sự; bố trí, sắp xếp nhân sự; đào tạo nhân sự... Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức, Nhân lực của doanh nghiệp: là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ người lao động. Trong kinh tế thị trtường không cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của các sản phẩm đầu ra. [2, trang 3] Khả năng lao động là khả năng con người thực hiện, hoàn thành công việc, đạt được mục đích lao động. Khả năng lao động còn được gọi là năng lực. Năng lực = sức lực + trí lực + tâm lực. Công tác quản lý nhân lực đó là hoạt động tổ chức, điều hành, sắp xếp nhân lực làm sao để phát huy tối đa khả năng lao động của con người. Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu về nhân lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là yêu cầu hết sức quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp. Bởi lẽ sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả là một chiến lược lâu dài đối với các doanh nghiệp, điều đó không chỉ làm cho bộ máy doanh nghiệp hoạt động tốt mà còn là một biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc sử dụng nhân lực đúng, đủ, hợp lý sẽ dem lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh: Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ ( cơ cấu ) các loại. Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết ho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời gian trước mắt và trong tương lai xác định. Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở sức mạnh hợp thành của các khả năng lao động. Tuy nhiên, trong doanh nghiệp chất lượng lao động được đánh giá thông qua mối quan hệ giữa chi phí (thời gian) lao động với hiệu quả của lao động. [9, trang 4] Thực tế luôn cho thấy rằng, chất lượng của cả đội ngũ người lao động ( sức mạnh hợp thành của tất cả các khả năng lao động) đến đâu hoạt động của doanh nghiệp trúng đến đó , trôi chảy đến đó; chất lượng, chi phí đầu vào khác cao thấp đến đó; chất lượng của các sản phẩm trung gian, năng lực cạnh tranh của sản phẩm đầu ra đến đó… chất lượng của độ ngũ người lao động trong doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào trình độ quản lý nguồn nhân lực trong doanh nhgiệp đó. Chất lượng nhân lực của DN KNCT của các yếu tố sản xuất KNCT của sản phẩm đầu ra Hiệu quả kinh doanh của DN Nhu cầu nhân lực cho các trường hợp khác nhau là khác nhau. Nhân lực thực tế thường sai khác so với nhu cầu. Khi có sự sai khác đó đáng kể thì hoạt động của doanh nghiệp thường có hiệu quả không cao. Cần phải tìm, chỉ ra mức độ sai khác đó cùng các nguyên nhân để có cơ sở, căn cứ cụ thể cho việc thiết kế, thực hiện các giải pháp , biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nâng cao chất lượng nhân lực là hoạt động cần thiết và thường xuyên trong một tổ chức cũng như của quốc gia: Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức. Nhân lực là một tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên một số khía cạnh như: Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí khó có thể dự toán được, lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định được một cách cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá trị vô cùng to lớn. Nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho hoạt động của tổ chức. Nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên. Vì vậy một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nhân lực của tổ chức đó. Trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay, nhu cầu của con người ngày càng đòi hỏi cao hơn theo tiêu chí là giá cả không ngừng giảm xuống, chất lượng sản phẩm không ngừng được cải tiến. Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại phải chú trọng đến việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao hàm lượng chất xám có trong một sản phẩm, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng. Làm được điều này đòi hỏi phải có đội ngũ với nhân viên năng động, luôn bám sát nhu cầu thị hiếu của khách hàng, kịp thời đáp ứng nhanh nhất theo sự thay đổi đó. Mặt khác ngày nay khoa học kỹ thuật thay đổi rất nhanh chóng, vòng đời công nghệ cũng như các sản phẩm có xu hướng ngày càng bị rút ngắn. Bởi vậy doanh nghiệp luôn phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với sự thay đổi đó. Chính vì các lý do trên, nên có thể khẳng định rằng việc nâng cao chất lượng nhân lực trong một tổ chức là vấn đề vô cùng quan trọng và cần thiết đối với bất kỳ tổ chức nào. Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh vững chắc cho các doanh nghiệp. ở một khía cạnh khác, đầu tư vào con người được xem là cách đầu tư hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng nhanh, bền vững của một doanh nghiệp, đảm bảo khả năng lành nghề của đội ngũ công nhân, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và giảm bớt tai nạn lao động… 1.2. Phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Chất lượng nhân lực là nhân tố tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bản thân chất lượng nhân lực chịu ảnh hưởng bởi rất nhiều những nhân tố, mức độ ảnh hưởng của các nhân tố cũng rất khác nhau. Để có thể đánh giá đúng đắn chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cần phải tiếp cận từ nhiều phía, đánh giá từng mặt, sau đó tổng hợp các mặt. Lâu nay vì nhiều lý do chúng ta chưa quan tâm nhiều đến phương pháp đánh giá và các nhân tố chất lượng của doanh nghiệp. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cần được đánh giá chủ yếu phối hợp ba mặt: Chất lượng chuyên môn được đào tạo, chất lượng công tác ( công việc ) và hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Về toàn diện cần đánh giá theo các mặt sau đây: [9, trang 17] I) Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp về mặt chất lượgn chuyên môn được đào tạo. 1) Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp về mặt toàn bộ. 1. Số lượng thực tế – Số lượng nhu cầu. 2. 2) Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp và trên cơ sở kết qủa khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn. Đối với lực lượng lãnh đạo, quản lý: % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 3. Số không đạt yêu cầu ( Tổng bằng 100%) Đối với lực lượng chuyên môn nghiệp vụ: % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 3. Số không đạt yêu cầu ( Tổng bằng 100%) 3) Đánh giá mức độ đạt chuẩn cơ cấu các loại chất lượng nhân lưc của doanh nghiệp. 1. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu giới tính: Số lượng và % của nam và nữ thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng. Theo giới tính Số lượng Cơ cấu hiện có ( % ) Cơ cấu chuẩn ( % ) Đánh giá mức độ đáp ứng Nam Nữ 2. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi: Số lượng và % của cao, trung, trẻ tuổi thực có; So sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng: Theo khoảng tuổi Số lượng Cơ cấu hiện có ( % ) Cơ cấu chuẩn ( % ) Đánh giá mức độ đáp ứng Trẻ tuổi Trung tuổi Cao tuổi 3. Chất lượng nhân lưc theo cơ cấu của ba lực lượng quan trọng: Công nhân, nhân viên ( a ) – Chuyên môn, nghiệp vụ ( b ) – Lãnh đạo, quản lý ( c ). Tính số lượng và phần trăm của ( a ), ( b ), ( c ) thưck có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng: Loại nhân lực Số lượng Cơ cấu hiện có ( % ) Cơ cấu chuẩn ( % ) Đánh giá mức độ đáp ứng Công nhân, nhân viên Chuyên môn nghiệp vụ Lãnh đạo, quản lý 4. Chất lượng nhân lực của lực lượng công nhân theo cơ cấu nghành nghề và trình độ. Tính số lượng và % thực có theo nghành nghề và trình độ; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng: Theo nghành nghề Số lượng Cơ cấu hiện có ( % ) Cơ cấu chuẩn ( % ) Đánh giá mức độ đáp ứng Công nhân cơ khí Công nhân điện Công nhân xây dựng ……………………….. 5. Chất lượng nhân lực chuyên môn, nghiệp vụ theo cơ cấu nghành nghề và trình độ. Tính số lượng và % thực có theo nghành nghề và trình độ; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng: Theo loại chuyên môn Số lượng Cơ cấu hiện có ( % ) Cơ cấu chuẩn ( % ) Đánh giá mức độ đáp ứng Chuyên viên công nghệ Chuyên viên nghiệp vụ quản lý Chuyên viên hành chính 6. Chất lượng của lực lượng lãnh đạo, quản lý theo cơ cấu nghành nghề và trình độ. Tính số lượng và % thực có theo nghành nghề và trình độ; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng: Theo cấp đào tạo Số lượng Cơ cấu hiện có ( % ) Cơ cấu chuẩn ( % ) Đánh giá mức độ đáp ứng Trung cấp công nghệ và nghề Trung cấp công nghệ và đại học tại chức ( cao đẳng ) kỹ thuật Đại học tại chức ( cao đẳng) kỹ thuật và đại học chính qui kinh tế Đại học chính qui kỹ thuật và đại học kinh tế hoặc cao học quản trị kinh doanh 7. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu ba loại chủ chốt: Nghiên cứu đưa ra ý tưởng – Thiết kế – Thi công. Tính số lượng và % của từng loại thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng: Loại nhân lực Số lượng Cơ cấu hiện có ( % ) Cơ cấu chuẩn ( % ) Đánh giá mức độ đáp ứng Lực lượng nghiên cứu ý tưởng Lực lượng thiết kế Lực lượng thi công Khi phân tích chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cụ thể về mặt đạt chuẩn cần tính toán cơ cấu theo cac dữ liệu từ bẳng tổng hợp tình hình cán bộ công nhân viên, so với cơ cấu ( tỷ lệ %) chuẩn để phát hiện ra các loại và mức độ chưa đạt chuẩn cùng các nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian, nguyên nhân sâu xa và các tổn thất… Cần có cơ cấu chuẩn của các loại theo từng cách phân loại cho từng loại doanh nghiệp của từng ngành kinh doanh. Cơ cấu chuẩn được xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến của các chuyên gia đầu ngành, so sánh với những công ty cùng ngành đang sản xuất và kinh doanh có hiệu quả và lấy ý kiến bằng phiếu đánh giá của lực lượng CNVC tại đơn vị nghiên cứu. Sau khi đánh giá được chất lượng nhân lực theo mức độ đạt chuẩn cần bám theo các nhân tố của chất lượng nhân lực nêu ở trên để tìm và chỉ ra những bất cập, yếu kém cụ thể. Các nguyên nhân sâu xa được tìm và chỉ ra theo mức độ nhận thức của lãnh đạo và theo mức độ đầu tư cho công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. phiếu xin ý kiến Anh (chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ % (cơ cấu) hợp lý các loại nhân lực của công ty của mình theo từng cách phân loại sau đây: 1. Theo giới tính Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị 1. Nam 2. Nữ 2. Theo khoảng tuổi Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị 1. Trẻ tuổi 2. Trung tuổi 3. Cao tuổi 3. Theo loại lực lượng Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị 1. Công nhân, nhân viên 2.Chuyên môn nghiệp vụ 3. Lãnh đạo, quản lý 4. Theo công trình được đào tạo của lãnh đạo, quản lý Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị 1. Từ công nhân và đại học tại chức kỹ thuật 2. Từ trung cấp và đại học tại chức kỹ thuật 3. Từ đại học chính qui kỹ thuật và kỹ sư 2 hoặc trên đại học Kinh tế 5. Theo công trình đào tạo của chuyên môn, nghiệp vụ Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị 1. Trung cấp nghề 2. Đại học tại chức kỹ thuật 3. Đại học chính quy kinh tế 4. Đại học chính quy kỹ thuật và đại học kinh tế hoặc cao học quản trị kinh doanh Người cho ý kiến thuộc - Lãnh đạo, quản lý : Công ty:…… - Chuyên môn nghiệp vụ : - Học viên cao học QTKD: Bảng 1.1. Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DOANH NGHiệP Việt Nam (%) Các chức vụ quản lý điều hành Các koại kiến thức 2001 - 2005 2006 - 2010 2011 - 2015 2016 - 2020 1.Giám đốc công ty SXCN (doanh nghiệp độc lập) Kiến thức công nghệ 55 45 35 25 Kiến thức kinh tế 20 25 30 35 Kiến thức quản lý 25 30 35 40 2. Giám đốc xí nghiệp thành viên Kiến thức công nghệ 70 65 60 50 Kiến thức kinh tế 15 17 19 24 Kiến thức quản lý 15 18 21 26 3. Quản đốc phân xưởng SXCN Kiến thức công nghệ 78 72 68 65 Kiến thức kinh tế 10 12 13 15 Kiến thức quản lý 12 16 18 20 phiếu xin ý kiến Anh (Chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ các loại mức độ đạt yêu cầu của ba loại nhân lực của công ty mình 1. Lực lượng lãnh đạo, quản lý % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 3. Số không đạt yêu cầu (Tổng bằng 100%) 2. Lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 3. Số không đạt yêu cầu (Tổng bằng 100%) Lực lượng công nhân, nhân viên % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 3. Số không đạt yêu cầu (Tổng bằng 100%) Người cho ý kiến thuộc: Lãnh đạo, quản lý: □ Chuyên môn, nghiệp vụ: □ Công nhân, nhân viên : □ của Công ty…………… Để có kết quả khảo sát tương đối chính xác cần cho cả ba lực lượng đánh giá về một lực lượng, chọn những người tâm huyết và am hiểu, mỗi loại từ 15 đến 55 người. Sau đó tổng hợp kết quả, tính mức độ trung bình, so với mức cho phép để nhận biết, đánh giá tình hình của doanh nghiệp cụ thể được khảo sát. Bảng 1.2. Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam. Mức độ đạt chuẩn Giai đoạn 2006 - 2010 2011 – 2015 2016 - 2020 1. Đạt từ 75 đến 100% mức của các tiêu chuẩn (Cao). 45 57 70 2. Đạt từ 50 đến 74% mức của các tiêu chuẩn (TB). 35 33 25 3. Không đạt chuẩn (Thấp) 20 10 5 Bảng 1.2. Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ công nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam. Mức độ đạt chuẩn Giai đoạn 2006-2010 2011-2015 2016-2020 1. Đạt từ 75 đến 100% mức của các tiêu chuẩn (Cao). 60 75 87,5 2. Đạt từ 50 đến 74% mức của các tiêu chuẩn (TB). 25 20 10 3. Không đạt chuẩn (Thấp) 15 5 2,5 Theo kết quả của đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ (Mã số: B2003 – 28-108) do PGS, TS Đỗ Văn Phức - Đại học Bách khoa Hà nội làm chủ nhiệm: tỷ lệ % cán bộ quản lý doanh nghiệp đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 26,5/45, đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 46,7/35, số CBQL doanh nghiệp không đạt chuẩn chiếm 26,8/20 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép). Tỷ lệ % người thừa hành (công nhân, nhân viên) đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 31,5/60, số đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 41/25, số không đạt chuẩn chiếm 27,5/15 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép). II. Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra, phân tích chất lượng các công việc được phân công đảm nhiệm Theo nguyên lý quản lý và đặc điểm lao động quản lý; theo nguyên lý và đặc điểm của lao động chuyên môn nghiệp vụ, chúng ta đưa ra được các biểu hiện của chất lượng công việc không đảm bảo. Từ đó lập phiếu để những người thuộc đối tượng tự cho ý kiến và xin ý kiến của hai loại người liên quan. Cụ thể là: Để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện đội chuyên môn - nghiệp vụ; ý kiến của đại diện công nhân, nhân viên. Để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ chuyên môn - nghiệp vụ cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh đạo, quản lý; ý kiến của đại diện công nhân, nhân viên. Để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ công nhân, nhân viên cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh đạo, quản lý; ý kiến của đại diện chuyên môn - nghiệp vụ. Việc thiết kế phiếu điều tra, là thiết kế hệ thống bảng hỏi tập trung phản ánh tình trạng lâu nay về cách giải quyết các vấn đề nảy sinh, mức độ sai lỗi khi giải quyết các vấn đề đó và tần suất xuất hiện những sai lỗi đó. Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát về chất lượng công việc của ba loại người cần phải tổng hợp số liệu rồi tính mức trung bình nghiên cứu so sánh các kết quả đó với mức độ cho phép để có sự đánh giá cụ thể đạt cao, trung bình hay thấp. phiếu xin ý kiến Anh (Chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ % các loại tình trạng lâu nay trong công tác, công việc của ba loại nhân lực của công ty mình 1. Lực lượng lãnh đạo, quản lý % ước tính 1. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL bất lực 2. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL chậm nhiều và sai ít 3. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết chậm ít và sai lớn 4. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết kịp và tốt (Tổng bằng 100%) 2. Lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ % ước tính 1. Chậm và sai lỗi đáng kể thường xuyên 2. Chậm và sai lỗi không đáng kể thường xuyên 3. Kịp và sai lỗi nhỏ không thường xuyên (Tổng bằng 100%) 3. Lực lượng công nhân, nhân viên % ước tính 1. Sai lỗi đáng kể thường xuyên 2. Sai lỗi nhỏ thường xuyên 3. Sai lỗi nhỏ không thường xuyên (Tổng bằng 100%) Người cho ý kiến thuộc Lãnh đạo, quản lý: □ Chuyên môn, nghiệp vụ: □ Công nhân, nhân viên : □ của Công ty……… Bảng 1.4. Mức độ (%) cho phép về chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam Thời đoạn Biểu hiện về chất lượng công tác Giai đoạn 2006-2010 2011-2015 2016-2020 1. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL bất lực 20 15 10 2. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL chậm nhiều và sai ít 27 20 12 3. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết chậm ít và sai lớn 3 2 1 4. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết kịp và tốt 50 63 77 Bảng 1.5. Mức độ (%) cho phép về chất lượng công việc của đội ngũ công nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam Giai đoạn 2006-2010 2011-2015 2016-2020 1. Sai lỗi đáng kể thường xuyên. 1,5 1,0 0,5 2. Sai lỗi đáng kể không thường xuyên. 2,5 2,0 1,5 3. Sai lỗi nhỏ thường xuyên. 4,5 3,0 2,0 4. Sai lỗi nhỏ không thường xuyên. 7,5 5,0 3,0 Nguồn: Đề tài NCKH cấp bộ, Mã số: B2003 - 28-108 và B2005 - 28 – 182 do PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm. Đối với công nhân, mức độ chậm trễ, sai lỗi trong công việc ít hơn mức cho phép từ 16% là chất lượng công việc cao; từ 16% đến 20% là chất lượng công việc trung bình; từ 21% trở lên là chất lượng công việc thấp. Tỷ lệ % các vấn đề, tình huống tỏ ra bất lực là 32 /20 , giải quyết chậm và sai ít là 47/27, kịp thời nhưng sai lầm lớn là 6/3, Kịp thời và tốt là 11/50 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép). Chất lượng công việc của đội ngũ người thừa hành ở các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thể hiện như sau: tỷ lệ % trường hợp sai lỗi đáng kể thường xuyên là 2,5/1,5; sai lỗi đáng kể không thường xuyên là 3,5/2,5; sai lỗi nhỏ thường xuyên là 5,7/4,5; sai lỗi nhỏ không thường xuyên là 10,3/7,5; không sai lỗi là 78/84 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép). III. Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả hoạt động của cả tập thể. Hiệu quả kinh doanh được đánh giá sau khi tính toán các chỉ tiêu: Lãi/Tổng tài sản, Lãi/ Chi phí sinh lãi, Lãi ròng/Vốn chủ sở hữu và so sánh mức đạt của từng chỉ tiêu với lãi suất ngân hàng, mức đạt của các doanh nghiệp cùng loại, mức đạt của các doanh nghiệp ở cùng khu vực. Sau khi nghiên cứu đánh giá từng mặt chất lượng nhân lực của doanh nghiệp chúng ta cần đi đến kết luận cuối cùng. Kết luận cuối cùng về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được đưa ra sau khi lượng hoá kết quả đánh giá từng mặt bằng điểm, điểm tổng/100 và xếp loại theo khoảng điểm. Bảng 1.6. Lượng hoá các mặt chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng điểm Các nội dung đánh giá Điểm 1. Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lượng 1 - 5 2. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lãnh đạo, quản lý theo khảo sát 1 - 10 3. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ theo khảo sát 1 - 7 4. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ công nhân, nhân viên theo khảo sát 1 - 3 5. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu giới tính 1 - 2 6. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu khoảng tuổi 1 - 2 7. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu lãnh đạo, quản lý/chuyên môn, nghiệp vụ/công nhân, nhân viên 1 - 5 8. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng công nhân, nhân viên 1 - 5 9. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ 1 -7 10. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng lãnh đạo, quản lý 1 - 10 11. Chất lượng công tác của lực lượng lãnh đạo, quản lý 1 - 12 12. Chất lượng công tác của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ 1 - 7 13. Chất lượng công tác của lực lượng công nhân, nhân viên 1 - 5 14. Mức độ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 1 - 20 Sau khi cho điểm các mặt cần đánh giá, xếp loại chất lượng nhân lực của doanh nghiệp theo bảng sau: Bảng 1.7. xếp loại doanh nghiệp theo khoảng điểm. Xếp loại Khoảng điểm Loại A 75 - 100 Loại B 50 – 74 Loại C 14 – 49 Để có các dữ liệu cho việc tính toán các chỉ tiêu phân tích, so sánh, đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cần thống kê toàn bộ nhân lực, tức là tập hợp từng người của doanh nghiệp về: Họ và tên - năm sinh - giới tính – Quá trình đào tạo, bồi dưỡng - Quá trình đảm nhiệm từng công việc chuyên môn và thành tích đáng kể - công việc chuyên môn chính, chức vụ hiện nay - hệ số lương... 1.3. Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. Lý luận và thực tế luôn khẳng định rằng: nếu chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là quả thì trình độ, chất lượng quản lý nhân lực là nhân. Quản lý nhân lực của doanh nghiệp là thực hiện một tập hợp công việc nhằm có nhân lực để sử dụng và sử dụng nhân lực tốt nhất. Quản lý nhân lực của doanh nghiệp là thực hiện 9 loại công việc sau đây : 1) Xác định nhu cầu nhân lực và  lập kế hoạch. 2) Hoạch định chính thu hút và tuyển dụng nhân lực. 3) Đào tạo bổ sung cho người mới tuyển. 4) Phân công lao động một cách khoa học. 5) Tổ chức vị trí làm việc – Hợp lý hoá quy trình thao tác. 6) Không ngừng cải thiện môi trường lao động. 7) Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ ngơi. 8) Hoạch định chính sách và tổ chức chi trả cho người có công với doanh nghiệp. 9) Hoạch định chính sách và tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao trình độ người lao động Chúng ta chọn ra được 5 loại công việc có vai trò quyết định, có mức độ ảnh hưởng nhiều hơn đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp và được nêu thành 5 nhân tố và cũng chính là hướng giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp sau đây: a. Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp: Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại. Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu nhân lực chỉ cao khi có các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác. Các cơ sở căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là: Các mục._. tiêu, chủ trương phát triển kinh doanh trong chiến lược; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống các mức lao động và % lượng người về hưu, ước tính chuyển đi, chuyển đến và đi học. b. Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức dộ hợp lý của việc tổ chức tuyển dụng: Mức độ hấp dẫn của chính sách tuyển dụng là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách tuyển dụng, những yêu cầu ưu tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu. Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao. Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo qui trình và các tiêu chuẩn. Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng hấp dẫn và tổ chức tuyển dụng khoa học sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn. Trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp bình thường khi nào cũng thừa người không đảm bảo chất lượng và thiếu người đảm bảo chất lượng. Khi doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh cao hơn, quyết tâm đầu tư chuẩn bị cho tương lai, nhu cầu tuyển người càng lớn hơn. Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp loại trung và lớn cần phải có đội ngũ nghiên cứu - triển khai mạnh có khả năng cung cấp cơ sở, căn cứ cho lãnh đạo ra quyết định và hướng dẫn triển khai về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ và đổi mới quản lý điều hành. Tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu quan trọng của chiến lược nhân sự, đó là sự lựa chọn trong số những ứng viên xin việc để chọn ra những người đáp ứng được các yêu cầu đề ra và bố trí họ vào đúng vị trí, đúng thời điểm cần thiết. Nếu doanh nghiệp áp dụng các hình thức tuyển dụng hợp lý như chỉ giao một đầu mối thực hiện công tác tuyển dụng, liên kết với các Trường đào tạo chuyên ngành, phối hợp trong việc đào tạo với các trường, có chế độ ưu tiên cho con em cán bộ công nhân viên đóng góp lâu năm trong ngành thì sẽ góp phần cho doanh nghiệp có thêm những đối tượng lao động không chỉ lành nghề mà còn yêu nghề. Chế độ tuyển dụng không hợp lý sẽ gây ra tác hại trước mắt và đặc biệt lâu dài cho doanh nghiệp vì rất khó khắc phục theo các qui định ràng buộc trong thỏa ước lao động. Chưa kể đến việc không tuyển được đúng đối tượng cho nhu cầu công việc, doanh nghiệp còn kéo thêm một cỗ máy nhân lực nặng nề mang hơi hướng “bao cấp”, vì với các doanh nghiệp Việt Nam và nhất là với truyền thống “giàu tình cảm” lâu nay của người Việt thì việc buộc thôi việc những cá nhân không làm được việc là vô cùng khó khăn, nếu không muốn nói là rất khó thực hiện được. Tổ chức tuyển người là thực hiện, hoàn thành các công việc sau đây: 1. Chính thức quyết định tuyển người. 2. Quảng cáo tuyển dụng. 3. Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ. 4. Nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc trực tiếp chính thức. 5. Kiểm tra kỹ các dữ liệu có được. 6. Trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng. 7. Khám sức khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc. 8. Thông báo kết quả tuyển. Để thực thi chính sách tuyển người cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể cần xét đến các nguồn nhân lực sau đây: 1. Những người tốt nghiệp các trường, lớp đào tạo chuyên ngành. 2. Những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ ở doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng. 3. Những người giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm. 4. Những người được tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số người doanh nghiệp gửi đi đào tạo ở các trường quay về. 5. Những người được người của doanh nghiệp giới thiệu. 6. Người ở cơ quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp. Để thu hút người tài cho doanh nghiệp, phân công lao động, bố trí công việc không chỉ cần xét đến yêu cầu của công việc đối với người thực hiện mà còn cần xét đến các nhu cầu cần được ưu tiên thoả mãn của bản thân ứng viên sau đây: 1. Nội dung công việc phong phú, tính chất phù hợp. 2. Thu nhập công bằng, hấp dẫn. 3. Đảm bảo ý nghĩa xã hội của công việc. 4. Đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp. 5. Thuận tiện cho đi lại và về thời gian. 6. Môi trường lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí tập thể dân chủ, ít độc hại, không nguy hiểm. c. Trình độ tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp. Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi đối với sự tham gia của con người luôn mới về nội dung và phức tạp về tính chất. Người mới được tuyển từ các trường, từ nơi khác có kiến thức và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn thích dụng. Do vậy, cần tổ chức đào tạo cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp với nội dung và cách thức bài bản, khoa học mới đảm bảo chất lượng cao, góp phần làm tăng thêm chất lượng đầu vào của doanh nghiệp. d. Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc tổ chức sử dụng, phân công lao động, đánh giá, đãi ngộ. Sử dụng chủ yếu bao gồm: phân công lao động, đánh giá và đãi ngộ. Nếu chính sách sử dụng có trọng tâm là được việc, là năng suất và chất lượng lao động của từng thành viên thì chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Phân công đúng người, đúng việc; đánh gía đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp một cách khích lệ; đãi ngộ về mặt giá trị tuỳ thuộc vào tỷ lệ tham gia đóng góp và mức độ sinh lợi của hoạt động chung, và tập trung đáp ứng nhu cầu cần ưu tiên thoả mãn của từng loại người lao động. Đó là cách làm có mức độ hấp dẫn và mức độ hợp lý cao. Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó, ở đó người lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ của mình. Để có thể cạnh tranh với các chính sách đãi ngộ của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, các công ty trong nước cần phải nâng cao mức độ sàn và mức độ phân biệt mạnh đãi ngộ cho những người có công đặc biệt cho doanh nghiệp. Để có thể kích thích lòng hăng say và nhiệt tình làm việc của của người lao động, để có thể biến tiềm năng của người lao động trong doanh nghiệp trở thành năng lực hoạt động thực sự, người quản lý nhân lực cần áp dụng các chính sách đãi ngộ về vật chất và tinh thần khác nhau cho người lao động dựa theo giới tính, tình trạng gia đình, trình độ học vấn, tuổi tác và loại hình doanh nghiệp khác nhau, theo từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể khác nhau của người lao động vì mỗi con người là một thể duy nhất, họ có những nhu cầu khác nhau, tham vọng khác nhau, quan điểm khác nhau, trình độ hiểu biết, các kỹ năng và tiềm năng cũng khác nhau. e. Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp. Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường doanh nghiệp, nhà nước cần hỗ trợ đào tạo lại cho số đông người lao động. Suất chi cho đào tạo lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao. Đào tạo lại phải được tổ chức quy củ, khoa học. Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước…là chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Khi đó người lao động của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ. Như vậy, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được nâng cao sau hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Về tổ chức đào tạo lại, đào tạo nâng cao và hỗ trợ đào tạo cho người lao động của doanh nghiệp. Tùy theo cấp lao động mà doanh nghiệp lập chương trình, kế hoạch đào tạo hợp lý và quan trọng nhất là phải đủ sức hấp dẫn người lao động thì mới có thể thực hiện được mục tiêu. Nếu không có được chế độ ưu đãi để khuyến khích, động viên thì chính sách mà doanh nghiệp sẽ đưa ra không đủ sức thuyết phục người lao động chấp thuận được đào tạo, bởi lý do đơn giản là họ đã có công việc làm và thu nhập ổn định, sẽ không ai có quyền cho họ thôi việc nếu họ không làm sai điều gì và vì họ không chịu đi học thêm. Do đó, để nâng cao chất lượng nhân lực thì người quản lý phải biết cách động viên, khuyến khích CBCNV học tập hoặc tự trau dồi bằng các chế độ khen thưởng, tán dương hoặc đề bạt. Đào tạo là một hình thức bổ sung, tăng cường kiến thức cho cán bộ, công nhân, nhân viên của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Việc đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ. Trong thời gian tới đào tạo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất có thể, phải đáp ứng những yêu cầu sau đây: 1. Không ngừng nâng cao trí thức chung cho toàn thể người lao động. 2. Đảm bảo sự phù hợp của kết cấu các loại người lao động với kết cấu các loại công việc. 3. Đảm bảo kết cấu các loại kiến thức hợp lý cho từng loại người lao động. 4. Đảm bảo tính hiện đại nhưng thích hợp cho ứng dụng của từng loại kiến thức. 5. Đảm bảo đào tạo đặc biệt cho các vị trí quản lý đặc biệt quan trọng. Để cạnh tranh giành giật các đầu vào cho sản xuất - kinh doanh, cạnh tranh giải quyết thị trường cho đầu ra, để quản lý được những người lao động có yêu cầu và trình độ ngày càng cao, để tranh thủ được các yếu tố tiến bộ của khoa học kỹ thuật, đội ngũ cán bộ quản lý phải là những người: 1. Hiểu biết sâu sắc về thị trường hàng hoá, nghệ thuật thu hút sức mua của khách hàng. 2. Hiểu biết về hàng hoá, quá trình và công nghệ sản xuất kinh doanh. 3. Hiểu biết sâu sắc về động cơ, khả năng và quyền lợi kinh tế của những người tham gia lao động tập thể. 4. Hiểu biết sâu sắc về công nghệ hình thành các biện pháp quản lý và luật hoá các biện pháp đó. 5. Hiểu biết về cách tính kết quả kinh tế cuối cùng và nhân tố của kết quả kinh tế cao. Phải tổ chức hệ thống đào tạo đa dạng, khoa học với kinh phí hợp lý, đào tạo một cách liên tục về thời gian theo một cơ cấu kiến thức và cách thức thích hợp.v.v. thì mới có được đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn. Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết các khía cạnh sau đây: 1. Tài chính đào tạo: toàn bộ, cơ cấu nguồn và cơ cấu sử dụng. 2. Nội dung và hình thức đào tạo từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp (cán bộ trực tuyến; cán bộ, nhân viên nghiệp vụ...) 3. Hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo trường, viện, xí nghiệp, trung tâm, hội; cần có sự phân công tương đối, đồng thời có sự cạnh tranh trong đào tạo. 4. Tuyển chọn học viên (học sinh) về trí thông và năng khiếu quản lý. 5. Tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn doanh nghiệp. Về tài chính cho đào tạo: Phải thực sự nhận thức được ý nghĩa của đầu tư cho đào tạo ở Công ty. Mức đầu tư và cách thức đầu tư cho đào tạo quyết định chủ yếu chất lượng đào tạo. Muốn có chất lượng đào tạo đáp ứng yêu cầu của thực tế kinh doanh trong kinh tế thị trường phải hoạch định và thực thi chính sách đầu tư đào tạo có đầy đủ cơ sở khoa học và thực tế: cần đảm bảo tài chính đủ mạnh để nâng cao chất lượng đào tạo và giảm thiểu tiêu cực. Về chương trình đào tạo: Cần có các loại chương trình khác nhau: dài hạn chính quy (4 hoặc 5 năm), bằng thứ hai (2 năm); cao học (2 năm); chương trình ngắn hạn: chủ yếu để đào tạo quản lý cho cán bộ trực tuyến, trưởng các bộ phận nghiệp vụ. Về tuyển chọn người cho đi đào tạo: Người ở vị trí nào chưa đáp ứng, người nào có tiềm năng thăng tiến, có nhu cầu...đều được đưa vào kế hoạch đào tạo. Riêng về lĩnh vực quản lý có chủ trương, chính sách đầu tư đào tạo đặc thù. Quản lý đã trở thành một lĩnh vực chuyên ngành khoa học. Quản lý trên thực tế là một nghề. Nghề quản lý có những đặc điểm nổi bật, có những đòi hỏi riêng đối với người thực hiện. Do vậy, tuyển chọn học viên (học sinh) cần tuân theo các tiêu chuẩn cơ bản. Đó là: 1. Người có xu hướng, định hướng về quyền lực, về quản lý kinh tế. 2. Người có năng khiếu bẩm sinh về điều khiển người khác, hợp tác với người khác. 3. Người có trí tuệ tư duy tổng hợp, tư duy nhân quả liên hoàn, phát hiện nhanh, giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu. Cần tuyển chọn người có cả ba tiêu chuẩn nêu ở trên để đào tạo thành cán bộ quản lý. Cần có các phép thử để phát hiện những người có các tư chất như vậy. Về nội dung và phương pháp đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý: Đào tạo, chủ yếu là đào luyện khả năng tư duy phức tạp một cách độc lập.Vận dụng kiến thức, kinh nghiệm giải quyết các vấn đề quản lý do thực tiễn đặt ra. Đào tạo cán bộ quản lý kinh tế phải bằng cách thức riêng thích hợp. Đó là: 1. Cung cấp các kiến thức cơ bản về kinh tế, về quản lý qua bài giảng. 2. Thảo luận theo các kiểu khác nhau: thảo luận theo nhóm về các vấn đề chính yếu, thảo luận kiểu bàn tròn, thảo luận kiểu tấn công trí não. 3. Xây dựng, phân tích và xỷ lý các tình huống điển hình trong quản lý. 4. Sử dụng các phương pháp mô phỏng (hài kịch quản lý, trò trơi quản lý). 5. Đào tạo thông qua việc tập dượt xây dựng các đề án cải tiến quản lý. Việc đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Hiện nay, mặc dù nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu chú trọng vào công tác đào tạo song lại không thể ứng dụng tri thức và kỹ năng mà nhân viên có được sau khoá đào tạo vào công việc thực tế. Sau khi đào tạo nếu không lựa chọn được một biện pháp thích hợp thì chắc chắn sẽ chỉ có khoảng 10% thông tin mới được sử dụng còn lại 90% kiến thức và kỹ năng mới mà nhân viên học được sau đào tạo không được ứng dụng hiệu quả trong công việc, do vậy doanh nghiệp sẽ mất đi ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Nhân viên được đào tạo không thể chuyển hoá thành quả đào tạo vào trong công việc là do một số nguyên nhân sau đây : - Trong giai đoạn đầu của khoá đào tạo họ không hiểu hết toàn bộ nội dung mà giáo viên truyền đạt cũng như nội dung trong giáo trình. - Thiếu khả năng chuyển hoá thông tin mới có được sau khoá đào tạo vào trong tình hình công việc thực tế. - Thiếu sự tự tin để sử dụng được chính xác những kỹ năng mới trong công việc - Người được đào tạo không thể vượt ra ngoài những mẫu hành vi cố hữu đã thành thói quen. - áp lực trong công việc và sự thiếu ủng hộ của lãnh đạo cấp trên khiến cho nhân viên được đào tạo không có cơ hội thể hiện những điều họ được học hỏi trong đào tạo vào công việc. Vậy doanh nghiệp phải lựa chọn biện pháp nào để đảm bảo thành quả đào tạo sẽ có ích cho việc cải tiến hiệu quả thành tích công tác hiện có của nhân viên? - Kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo: Việc nhân viên chủ động tham gia đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo. Doanh nghiệp nên để cho nhân viên nhận thức được rằng đào tạo không những có lợi cho việc thực hiện mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mà còn là con đường nghề nghiệp của mỗi cá nhân. - Xem xét các nhu cầu khác nhau của người được đào tạo: Để tránh hiện tượng đào tạo tách rời công tác thực tế, nội dung đào tạo phải phù hợp với kiến thức và đặc điểm nghiệp vụ. - Tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo: Vì việc đào tạo là nhằm nâng cao năng lực của nhân viên nên nó không chỉ dựa vào việc học tập giản đơn, mà phải tạo cho học viên cơ hội áp dụng trong thực tế - Tạo bầu không khí làm việc thân thiện, dân chủ giúp đỡ lẫn nhau: Nếu thiếu sự ủng hộ của đồng nghiệp và cán bộ quản lý cấp trên, người được đào tạo sẽ rất khó chuyển ý tưởng thành hiện thực. Khi nhân lực được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ một cách thường xuyên và liên tục thì chất lượng nhân lực của doanh nghiệp luôn được đảm bảo duy trì và phát triển. Trong xu thế cạnh tranh từng ngày như hiện nay, khả năng nhân lực dừng lại trong khi guồng xoắn về tri thức nhân loại cứ tiến lên mãi, thì liệu doanh nghiệp còn đủ sức chống chọi để tồn tại được bao lâu? và vì thế các doanh nghiệp không thể coi nhẹ việc đào tạo để nâng cao chất lượng nhân lực. Phần II Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của công ty quy chế tù sơn 2.1. Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả kinh doanh của Công ty Quy chế từ sơn. 2.1.1. Các đặc điểm sản phẩm khách hàng của Công ty Quy chế Từ sơn. Đặc điểm sản phẩm: Đặc điểm chung với các sản phẩm cơ khí, đó là những sản phẩm kỹ thuật mang tính chính xác cao. Chính vì vậy, các sản phẩm cơ khí phải tuân thủ nghiêm ngặt những tiêu chuẩn về qui cách, chất lượng. Sản phẩm của Công ty Quy chế Từ sơn là sản phẩm cơ khí kỹ thuật cao, nhiều chủng loại: sản phẩm của công ty rất phong phú đa dạng bao gồm 12 sản phẩm chính các loại như: bulông, đai ốc, vít, tắc kê ôtô, tắc kê máy kéo... theo tiêu chuẩn : TCVN (Việt nam), DIN (Đức), Jis (Nhật bản), ASTM (Mỹ). Tiêu chuẩn chung đối với các sản phẩm bulông và đai ốc là: Độ bóng ( Độ nhám): 1,6Mm ( Micromet) Độ cứng ( HB – Brinen-kg/mm2): 90 – 105 Dung sai ( es): 2,5 Mm ( Micromet) Cấp bền của sản phẩm từ 4.6, 5.8, 6.8, 8.8 và 10.9. Các sản phẩm được nhuộm đen, mạ kẽm điện phân và nhúng kẽm nóng đạt chất lượng cao, cho nên nguyên vật liệu chủ yếu dùng cho sản xuất là các loại thép chế tạo CT3, thép Hàn Quốc, thép ống, thép chế tạo dụng cụ như kim loại mầu, kẽm, niken... Nguồn cung cấp chủ yếu là các nhà máy sản xuất thép trong nước như: Công ty gang thép Thái Nguyên, nhà máy cơ khí Tam Hiệp, nhà máy cơ khí Giải Phóng, công ty cơ khí Hà nội... Sản phẩm của Công ty chủ yếu phục vụ xây dựng các công trình lớn trọng điểm của Nhà nước như cầu cống, đường sắt, vận tải, thuỷ điện... với số lượng sản phẩm lớn góp phần đáng kể cho sự thành công của các công trình như cầu Thăng Long, đường tàu Thống Nhất Bắc Nam...sản phẩm bulông, đai ốc của Công ty đã có mặt hầu hết trong các nghành sản xuất vật chất trên mọi miền của đất nước đặc biệt là những sản phẩm có uy tín và chất lượng cao góp phần không nhỏ vào sự phát triển chung của ngành công nghiệp nước nhà cho kịp với sự phát triển chung của khu vực và trên toàn thế giới . Tuy nhiên trong cơ chế thị trường hiện nay, sự đầu tư dàn trải đã không tập trung được sức mạnh của Công ty. Đặc biệt trong tình trạng của Công ty hiện nay là thiếu vốn cho đầu tư và sản xuất kinh doanh. Với điều kiện ấy Công ty phải đầu tư có trọng điểm, xác định những danh mục sản phẩm có nhiều khả năng lợi nhuận và là thế mạnh của Công ty. Sản phẩm bị cạnh tranh từ nhiều phía: trong thời gian Nhà nước áp dụng chế độ cải cách nền kinh tế xoá bỏ bao cấp. Công ty Quy Chế Từ Sơn cũng như nhiều doanh nghiệp khác gặp nhiều khó khăn vướng mắc, thị trường tiêu thụ giảm hàng ngoại cạnh tranh với hàng nội địa, hàng giả kém phẩm chất cạnh tranh với hàng chất lượng cao về giá cả. Có rất nhiều nguyên nhân làm cho sản xuất kinh doanh của nhà máy chao đảo, thiếu thốn. Có sản phẩm không trụ vững được trên thị trường như: moay ơ xe đạp, bulông tắc kê ô tô...Trước những khó khăn đó đã gây ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập của người lao động do thiếu việc làm công nhân phải nghỉ việc . Kể từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, cũng như các đơn vị kinh tế khác, Công ty Quy chế Từ sơn là một doanh nghiệp nhà nước cũng đã gặp phải khó khăn, thử thách như: thiếu vốn, cơ sở vật chất nghèo nàn, hàng tồn kho với cơ cấu bất hợp lý… Bên cạnh đó Công ty còn gặp nhiều khó khăn lớn khác bắt nguồn từ tính đặc thù của mình. Thứ nhất, sản phẩm cơ khí là những vật liệu phụ, không phải là vật tư thật sự thiết yếu. Thứ hai, nó là hàng hoá hoàn chỉnh, không phải nguyên liệu, việc chuẩn bị cho quá trình kinh doanh thì rất lâu, nhưng lại rất dễ ứ đọng, và một khi ứ đọng thì rất khó khắc phục. Thứ ba, nó không phải là những mặt hàng độc quyền mà bị cạnh tranh từ nhiều phía. Thứ tư, Chủng loại và quy cách mặt hàng quá nhiều, không những khác về cơ, lý, hoá mà cả hình khối, làm cho quá trình kinh doanh mất nhiều chi phí và lao động. Thứ năm, Sản phẩm cơ khí là vật liệu phụ, trong thời bao cấp lại bán với giá “như cho” nên các đơn vị đều nhận về với số lượng quá nhiều, do đó tồn kho rất lớn. Có những đơn vị dùng năm năm sau chưa hết. Đặc điểm về khách hàng: Khách hàng là người tiêu dùng mà doanh nghiệp phục vụ, khách hàng có tiếng nói cuối cùng quyết định thành công hay thất bại doanh nghiệp. Khách hàng tạo nên thị trường. Quy mô khách hàng tạo lên quy mô thị trường. Nhu cầu khách hàng quyết định chiến lược phát triển thị trường, phát triển của doanh nghiệp . Khách hàng của Công ty đa phần là khách hàng quen: ngày nay trước sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật công ty cũng đổi mới một số công nghệ phù hợp với nhu cầu sản xuất hiện tại, cùng với công nghệ truyền thống và hệ thống hợp lý của ban lãnh đạo đã làm cho sản phẩm của Công ty vẫn giữ được uy tín và vị trí trên thị trường. Sản phẩm của Công ty hiện nay đã có mặt ở hầu khắp các tỉnh trên mọi miền đất nước. Các khách hàng từ trước đến nay vẫn là những khách hàng truyền thống sử dụng sản phẩm của Công ty như ngành điện, giao thông, cầu cống, đường sắt, vận tải... Mặc dù bị cạnh tranh mạnh mẽ nhưng Công ty vẫn giữ được những khách hàng quen, đó cũng là một thế mạnh của Công ty. Nó khẳng định công tác Marketing và chăm sóc khách hàng, giữ mối quan hệ với khách hàng là rất tốt. Công ty hầu như chưa có bạn hàng quốc tế: chủ trương của công ty hiện nay và các năm tiếp theo là tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ ngày một nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã thích hợp nhưng không làm thay đổi tính công dụng để cạnh tranh với các đối thủ lớn trong nước và trong khu vực, tạo và giữ vững uy tín trên thị trường nhằm thu hút những khách hàng mới, giữ được khách hàng cũ từ đó thị trường sẽ được mở rộng. Trong khi đó Công ty vẫn đảm bảo công tác marketing để tìm kiếm những thị trường tiềm năng trong nước và các thị trường rộng lớn trong khu vực ASEAN như Lào, Campuchia, Thái Lan... đang rất cần các yếu tố đầu vào để phát triển công, nông nghiệp. Hình thức tiêu thụ sản phẩm của công ty chủ yếu dựa vào các hợp đồng ký kết với khách hàng và thông qua các dịch vụ. Công ty cũng mở một số các đại lý giới thiệu, tham gia các hội chợ triển lãm để nâng cao vị thế của mình trên thị trường để tìm kiếm thêm các bạn hàng, khách hàng mới để từ đó quảng bá hình ảnh của mình trên thương trường và với khách hàng 2.1.2. Đặc điểm công nghệ của Công ty Quy chế Từ sơn Công ty Quy chế Từ sơn là một doanh nghiệp cơ khí, chuyên sản xuất các chi tiết lắp xiết theo các tiêu chuẩn quốc tế và TCVN, nhằm cung cấp theo yêu cầu của thị trường. Do vậy Công ty được trang bị công nghệ tương đối đa dạng. Công ty có 3 dạng công nghệ sản xuất chính, với 3 phân xưởng trực tiếp sản xuất ra sản phẩm chính, phân xưởng Dập nguội có công nghệ dập nguội, cắt gọt cơ khí và ta rô, Phân xưởng Dập nóng có công nghệ dập nóng và các công nghệ khác. Phân xưởng Cơ khí công nghệ chủ yếu là cắt gọt cơ khí. Còn các phân xưởng Dụng cụ, Cơ điện mang tính chất phục vụ cho qui trình sản xuất chính như sửa chữa điện, sửa chữa máy móc thiết bị, cung cấp dụng cụ như dao tiện, mũi khoan, mũi ta rô, bánh cán ren, khuôn cối các loại phụ tùng thay thế... Phân xưởng Mạ - lắp ráp là khâu cuối của qui trình công nghệ, hoàn chỉnh sản phẩm và nhập vào kho thành phẩm chờ tiêu thụ. Tuy nhiên không phải sản phẩm nào cũng phải qua phân xưởng này, mà trong từng phân xưởng đã hoàn chỉnh sản phẩm và đem ra tiêu thụ được ngay. Biểu 2.2. Qui trình công nghệ chủ yếu của Công ty Quy chế Từ sơn thép Ghi chú: Đường phục vụ sản xuất Đường đi của phôi tạo ra SP Tiêu thụ Kho thành phẩm Sửa Chữa Sửa Chữa 1/2 TP Dụng cụ Phôi Phôi Phôi Sửa chữa và cung cấp dụng cụ Sửa chữa Sửa chữa P h ô i PX mạ lắp ráp PX cơ điện PX dập nóng PX Cơ khí PX dập nguội Phân xưởng dụng cụ Khâu chuẩn bị sản xuất  Trên đây là một qui trình sản xuất khép kín, hoàn chỉnh do đó Công ty có đủ khả năng sản xuất các loại sản phẩm Quy chế có chất lượng cao. Tuy nhiên nếu so với qui trình công nghệ trên thế giới, thì qui trình này còn lạc hậu, cần phải có sự đầu tư đồng bộ dây chuyền tự động hoá khép kín, tạo ra năng suất chất lượng cao, nâng cao thu nhập cho người lao động. 2.1.3. Tình hình hệu quả kinh doanh của Công ty Quy chế Từ sơn. Trong mấy năm gần đây, đất nước ta đang từng bước chuyển mình mạnh mẽ, tất cả đầu tư nhân lực, vật lực cho tiến trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Trong trào lưu đó, Công ty đã gia sức phát huy và thể hiện khả năng vốn có của mình trong phong trào sản xuất kinh doanh ổn định và nâng cao đời sống xã hội. Hiện nay với đội ngũ công nhân viên là 494 người và tổng nguồn vốn trên 19 tỷ đồng ( năm 2005 ) Công ty đã tạo lập được cho mình một cơ sở vật chất kỹ thuật và đội ngũ lao động tương đối ổn định làm tiền đề cho những bước tiến quan trọng trong tương lai. Khả năng về vốn là yếu tố vật chất nền tảng để Công ty đầu tư và nâng cao năng lực sản xuất, đáp ứng nhu cầu thị trường. Tình hình tài chính lành mạnh cho phép Công ty đẩy mạnh sản xuất, duy trì và mở rộng thị trường kinh doanh trong tương lai. Sau đây là biểu phản ánh kết quả sản xuất, kinh doanh của Công ty trong một số năm gần đây: Bảng 2.3. Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm TT Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Lợi nhuận (tr. đ) 40,598 69,218 90 2 Tỷ suất lợi nhuận so với vốn chủ sở hữu 1,1% 1,9 % 2,42% 3 Tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản 0,25% 0,41% 0,47% 4 Tỷ suất lợi nhuận so với chi phí sản xuất kinh doanh 3,2% 4,1% 4,3% .Nguồn: Phụ lục 1 – Báo cáo kết quả kinh doanh và báo cáo tài chính các năm 2003 - 2005 Qua số bảng liệu ta nhận thấy vốn đầu tư và doanh thu rất lớn nhưng lợi nhuận đem lại cho Công ty lại rất nhỏ. Mặc dù lợi nhuận có tăng lên hàng năm nhưng mức tăng lại tất chậm chạp. Mức tăng lợi nhuận này không đảm bảo cho tái sản xuất mở rộng theo yêu cầu của những năm tới. Có thể nói Công ty đang hoạt động rất cầm chừng. Như vậy hiệu quả kinh tế của Công ty Quy chế Từ sơn là rất thấp. Nếu duy trì tình trạng này Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong thời gian sắp tới. Một trong những nguyên nhân quan trọng nhất dẫn đến tình trạng này đó là lực lượng lao động của Công ty đang quá lớn so với yêu cầu, thể hiện ở số lao động dôi dư hàng năm. Dó chính là gánh nặng của Công ty làm cho lợi nhuận thấp và thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Công ty không cao. * Nguyên nhân của làm cho hiệu qủa hoạt động của Công ty Quy chế Từ sơn thấp và tăng chậm là: - Công ty hiện đang sở hữu một dây chuyền công nghệ cũ kỹ và lạc hậu, làm cho sản phẩm không đáp ứng nổi nhu cầu thị trường, năng suất lao động cũng rất thấp kém. - Bộ máy quản lý và sản xuất quá cồng kềnh, số lượng nhân công thì đông đảo nhưng chất lượng nhân lực lại không đảm bảo. - Cơ cấu nhân lực trong các bộ phận sản xuất không cân đối. Điển hình là tỷ lệ lao động nữ còn quá cao ở một số bộ phận, tỷ lệ lao động lớn tuổi còn khá cao không phù hợp với đặc thù sản xuất. - Công ty chậm đổi mới sản phẩm và hình thức kinh doanh trong khi thị trường xuất hiện rất nhiều những sản phẩm mới, và đặc biệt xuất hiện rất nhiều những doanh nghiệp tư nhân sản xuất những sản phẩm cơ khí. Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh từ nhiều phía. - Công ty thể hiện sự kém năng động trong nền kinh tế thị trường, số lượng khách hàng quen bị giảm sút trong khi chưa có một chiến lược phát triển thị trường hợp lý. Để tránh khỏi nguy cơ bị đào thải, Công ty phải tích luỹ một tiềm lực đủ mạnh để có thể đổi mới dây chuyền sản xuất đã lạc hậu, sản phẩm thấp kém. Quá trình hội nhập sẽ kéo theo những cơ hội mới nhưng cũng có không ít những khó khăn. Những khó khăn trước mắt là Công ty phải đổi mới công nghệ, tạo ra những sản phẩm có sức cạnh tranh mạnh, đồng thời tìm kiếm thêm những thị trường mới, sản phẩm mới có thể đáp ứng tốt hơn những đòi hỏi của nền kinh tế thị trường. Để có được chỗ đững vững chắc trên thị trường và có thể làm chủ được những công nghệ mới. Ngay từ bây giờ Công ty phải có kế hoạch về nhân sự đầy đủ. Cần phải có những người quản lý tài ba, những người công nhân lành nghề và có trình độ cao để có thể làm chủ đựơc khoa học kỹ thuật hiện đại. Một khó khăn đặt ra đối với công tác nhân sự đối với Công ty đó là phải trẻ hóa đội ngũ lao động vậy cần phải có kế hoạch giải quyết những lao động dư thừa, những lao động không đảm bảo được yêu cầu của công nghiệp hoá, hiện đại hóa và đó cũng là gánh nặng của Công ty. Để thực hiện đựơc điều này cũng rất cần một sự đầu tư khá lớn, một mặt đào tạo những người có khả năng mặt khác giải quyết chế độ cho những đối tượng là lao động dôi dư. 2.2. Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn. 2.2.1. Thực trạng chất lượng nhân lực theo cơ cấu giới tính: Sử dụng người lao động thuộc hai giới tính là rất cần thiết. Tỷ lệ người lao động nam và nữ phù hợp với đặc điểm, tính chất sẽ góp phần vào thành công của Công ty. Bảng 2.4. Cơ cấu nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn theo giới tính (Đơn vị tính: người) Theo giới tính Số lượng 31/12/2005 (%) Cơ cấu thực tế năm2005 (%) Cơ cấu theo ý kiến chuyên gia Nam 366 74,1 70 Nữ 128 25,9 30 Tổng 494 100 100 Yêu cầu công việc của Công ty Qui chế Từ sơn chủ yếu là sản xuất trực tiếp các sản phẩm cơ khí, đặc trưng của công việc này đòi hỏi người lao động có trình độ chuyên môn, có kỹ năng tính toán, có đầy đủ kiến thức về công việc. Vì phải thường xuyên tiếp xúc với những công việc nặng nhọc, môi trường lao động nhiều tiếng ồn đòi hỏi lực lượng lao động nam phải tương đối cao trong những công việc trực tiếp sản xuất. Cơ cấu lao động theo giới của Công ty hiện nay nam nhiều hơn nữ ( so với ý kiến đánh giá của các chuyên gia). Để tạo được một tập thể năng động, hài hoà, luôn phát triển._.huống có thể xảy ra; năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm; Biết xử lý tốt các mối quan hệ; Biết sử dụng đúng tài năng, đánh giá đúng từng người. + Cần phải có trình độ về kiến thức công nghệ, kinh tế và quản lý, biết sử dụng một ngoại ngữ như Tiếng Anh và trình độ tin học theo yêu cầu công việc. + Có năng lực tổ chức phù hợp, quyết đoán, biết sử dụng con người và tạo điều kiện cho họ làm việc tốt. Chăm lo bồi dưỡng trình độ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên. + Có khả năng sáng tạo trong công tác, và đề ra những kiến nghị giải pháp mới, dám làm, dám chịu trách nhiệm. + Có đủ sức khoẻ và đạo đức cá nhân: Có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, chân thành, biết tôn trọng mọi người, vững vàng về tư tưởng, có ý thức trong mọi hành động. 3.2. Sắp xếp lại và miễn dụng những người có khả năng lao động hoàn toàn không đáp ứng được các yêu cầu mới. Một vấn đề cấp bách đối với Công ty Quy chế Từ sơn đó là giải quyết thoả đáng đối với số lao động dôi dư. Đây thực sự là một gánh nặng của Công ty và cũng là vấn đề nóng đang đặt ra. Ban lãnh đạo Công ty cần phải thực hiện biện pháp tinh giản lực lượng lao động trong Công ty. Để thực hiện được điều này ban lanh đạo cần phải đưa ra một số những biện pháp kiên quyết, cứng rắn nhưng vẫn đảm bảo công bằng, dân chủ và tuân theo luật lao động. Việc sắp xếp lại và miễn dụng người lao động cần phải thực hiện dựa trên hướng dẫn của Nghị định 41/2002/NĐ - CP. Việc sắp xếp và miễn dụng người lao động có thể được thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Lập danh sách toàn bộ số lao động của Công ty tại thời điểm cơ cấu lại. Việc lập danh sách này cần đảm bảo những thông tin sau: - Tổng số lao động trong Công ty, số lao động đang làm việc tại các bộ phận trong Công. - Số lao động đang làm việc có hưởng lương và đóng bảo hiểm xã hội hoặc không đóng bảo hiểm xã hội - Số lao động tuy đã nghỉ việc nhưng có tên trong danh sách của Công ty có hưởng lương hoặc không hưởng lương , có đóng bảo hiểm xã hội hoặc không đóng bảo hiểm xã hội. Bước 2: Xác định số lao động cần sử dụng và lao động dôi dư: Xác định số lao động cần sử dụng trên cơ sở phương án sản xuất – kinh doanh, công nghệ sản xuất sản phẩm, máy móc thiết bị, định mức lao động theo hướng doanh nghiệp phát triển và có lãi được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền phê duyệt; số lao đông còn lại là số lao động không có nhu cầu sử dụng. Bước 3: Lập danh sách lao động cần sử dụng, số lao động không có nhu cầu sử dụng Bước 4: Doanh nghiệp phối hợp với ban chấp hành công đoàn tổ chức Đại hội công nhân viên chức để Đại hội cho ý kiến về danh sách lao động. Bước 5 : Trên cơ sở ý kiến của Đại hội công nhân viên chức, doanh nghiệp hoàn chỉnh phương án sắp xếp lao động này. Song song với việc áp dụng Nghị định 41/2002/NĐ - CP, Công ty cần thực hiện một số công việc sau: - Tuyên truyền chủ trương, đường lối của Đảng và Nhà nước cùng đường lối của Công ty. - áp dụng đối với những đối tượng là lao động hợp đồng ngắn hạn trước tiên. - Động viên khuyến khích và lấy tinh thần tình nguyện. - Lấy ý kiến một cách dân chủ, công khai. - Thực hiện đầy đủ, đúng đắn những chính sách, chế độ đối với người lao động. 3.3 đổi mới chính sách thu hút và sử dụng người lao động có trình độ Cao. Thực hiện đổi mới trong hoạt động SXKD Công ty, đã cải tiến nhiều mặt trong công tác quản lý như thu gọn bộ máy quản lý gián tiếp loại bỏ bớt 1 số thiết bị quá cũ và lạc hậu, trang bị thêm thiết bị mới có năng suất cao, bố trí sắp xếp lại lao động v,v.. Nhằm đưa hoạt động sản xuất kinh doanh phù hợp với nền kinh tế thị trường. Đặc biệt thị trường tiêu thụ về mặt hành Bu lông, đai ốc hiện nay đang phát triển mạnh, xuất hiện một số doanh nghiệp mới và một số cơ sở sản xuất trong nước cũng đầu tư sản xuất bu lông, đai ốc. Để giữ vững được uy tín trên thị trường, việc cải tiến và đổi mới cơ chế quản lý, thu hút lao động có trình độ cao là rất quan trọng. Trong đó có vấn đề quản lý lao động và chế độ khuyến khích vật chất đối với người lao động, nó liên quan đến sản xuất và đời sống người lao động làm cho tư tưởng người lao động an tâm gắn bó với xí nghiệp. Chính sách thu hút và sử dụng lao động phải tiến hành đồng thời với nhiệm vụ sản xuất gắn với chiến lược phát triển trong tương lai nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường trên mọi phương diện như về thời gian, số lượng và chất lượng. 3.3.1. Đổi mới chính sách thu hút người lao động có trình độ cao: Hiện nay vấn đề thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao quả là bài toán khó đối với các doanh nghiệp nói chung và Công ty Quy chế Từ sơn nói riêng. Thực tế cho thấy Công ty vẫn chưa có một chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ thoả đáng để tận dụng hết năng lực của nguồn nhân lực chất lượng cao làm động lực phát triển cho Công ty. * Thu hút người lao động trong Công ty bằng cách đổi mới phương pháp tính lương: Căn cứ vào đặc điểm về tổ chức sản xuất, kinh doanh, tổ chức lao động, Công ty có thể quy định chế độ trả lương gắn với kết quả cuối cùng của từng người, từng bộ phận như sau: Phương pháp tính lương hiện tại Phương pháp tính lương đổi mới Hình thức trả lương theo thời gian: Lcb x K Ltg = -------------------- x T.tt Tc.đ Trong đó: - Ltg: Lương thời gian. - Lcb: Lương cấp bậc. - K các loại : Hệ số khuyến khích (nếu có) - Tc.đ: thời gian làm việc theo chế độ/ tháng. - T.tt: Thời gian thực tế làm việc. Ngoài ra Công ty còn tính lương thời gian hệ số, khuyến khích lao động làm thêm ca, thêm giờ, được trả theo chế độ qui định hiện hành: Ltg hs = Ltg x Kn Trong đó: - Ltghs: Tiền lương thời gian hệ số. - Kn: Hệ số khuyến khích thêm giờ + Thêm giờ ngày thường = 1,5 + Thêm giờ ngày lễ tết, chủ nhật = 2.0 Hình thức trả lương sản phẩm: Lsp = ồQi gi Trong đó: Qi : Số lượng sản phẩm i gi : đơn giá tiền lương sp i Hình thức trả lương theo thời gian: Ti = ni(h1 + h2)t . k Trong đó: - Ti : Tiền lương của người thứ i được nhận - ni : Số ngày làm việc thực tế trong tháng. - h1 : Hệ số tiền lương theo công việc được giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của từng người; (bảng số 1) - h2 : Hệ số tiền lương tăng thêm tương ứng với mức lương đã được xếp theo NĐ26/CP; (bảng số 2) - t : Tiền lương của 1 hệ số trong kỳ . Quỹ TL được chi trong kỳ (V) t = ------------------------------------ ồ ni ( h1 + h2 ) k - k : Hệ số mức độ hoàn thành công việc, được chia làm 3 mức: + Hoàn thành tốt được tính mức tối đa hệ số: 1,2 + Hoàn thành được tính hệ số : 1,0 + Chưa hoàn thành được tính mức tối thiểu hệ số : 0,7 Hình thức trả lương sản phẩm: T = Vđg x q x K Trong đó: - T: Tiền lương của một công nhân nào đó - Vđg: Đơn giá tiền lương sản phẩm hoặc lương khoán - q: Số lượng sản phẩm hoàn thành đạt tiêu chuẩn nhập kho. - K: Là hệ số khuyến khích tăng năng suất, chất lượng sản phẩm (nếu có) Quy định việc xác định hệ số k cho từng người: Căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc của từng người, cấp trên trực tiếp quản lý cùng với Công đoàn ấn định hệ số k cho cấp dưới, quy định theo phân cấp quản lý cụ thể như sau: - Đối với các chức danh là Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng, phó phòng, Quản đốc, Phó quản đốc và các chức danh tương đương, do Giám đốc Công ty ấn định hệ số k tương ứng với kết quả lao động của từng người sau khi tham khảo ý kiến Hội đồng thi đua và Công đoàn Công ty. - Các đối tượng còn lại, thủ trưởng đơn vị cùng với Công đoàn bộ phận ấn định hệ số k cho lao động trong đơn vị tương ứng với kết quả lao động của từng người. Hệ số k lớn hơn 1,0 (hoàn thành tốt nhiệm vụ) chỉ được xem xét tối đa bằng 25% tổng số lao động trong đơn vị. Người được xếp hệ số k lớn hơn 1,0 phải là lao động tiêu biểu, xuất sắc hơn so với các lao động khác trong Công ty. Giám đốc Công ty có thể điều chỉnh lại hệ số k cho các lao động, theo sự so sánh mức độ hoàn thành công việc giữa các đơn vị cho hợp lý. Bảng số 3.2: Hệ số tiền lương (h1) Chức danh Hệ số TL (h1) Giám đốc 2,0 Phó giám đốc, Kế toán trưởng 1,8 Trưởng phòng, quản đốc và tương đương 1,6 Phó phòng, phó quản đốc và tương đương 1,4 Chuyên viên chính, kỹ sư chính, kinh tế viên chính 1,3 Chuyên viên, kỹ sư, 1,2 Tổ trưởng tổ dịch vụ và tự hạch toán 1,1 Còn lại 1,0 Bảng số 3.2. Hệ số tiền lương ( h2) Hệ số tiền lương cấp bậc và phụ cấp Hệ số TL (h2) Từ 5,26 trở lên 0.80 Từ 4,98 đến dưới 5,26 0.75 Từ 4,66 đến dưới 4,98 0.70 Từ 4,38 đến dưới 4,66 0.65 Từ 4,14 đến dưới 4,38 0.60 Từ 3,82 đến dưới 4,14 0.55 Từ 3,48 đến dưới 3,82 0.50 Từ 3,23 đến dưới 3,48 0.45 Từ 2,98 đến dưới 3,23 0.40 Từ 2,74 đến dưới 2,98 0.35 Từ 2,50 đến dưới 2,74 0.30 Từ 2,26 đến dưới 2,50 0.25 Từ 1,90 đến dưới 2,26 0.20 Từ 1,70 đến dưới 1,90 0.15 Từ 1,46 đến dưới 1,70 0.10 Tổng hệ số = ni(h1 + h2)k Bảng hệ số tiền lương h1 và h2 trên đây được áp dụng để trả lương cho lao động quản lý và phụ trợ phân xưởng, nghành sản xuất, trả lương khoán, lương sản phẩm tập thể, tổ dịch vụ và để trả lương bước 2 cho lao động khối phòng, ban, phân phối lại thu nhập ở các đơn vị trong Công ty. Ví dụ : Một tổ dịch vụ sửa chữa cơ khí có 5 người, Tổng tiền lương và thu nhập được chi trong tháng là 4 triệu đồng, thời gian làm việc như nhau n = 26 ngày, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc, mức đóng góp xác định các hệ số khác nhau; Bảng 3.3. Thống kê hệ số h1 và h2 Chức danh TLCB h1 h2 ni k Tổng h.số Thành tiền Tổ trưởng CN 6/7 2.84 1.1 0.35 26.0 1.2 45.24 1,026,500 Công nhân 5/7 2.33 1.0 0.25 26.0 1.0 32.50 737,500 Công nhân 4/7 1.92 1.0 0.20 26.0 1.2 37.44 849,500 Công nhân 4/7 1.92 1.0 0.20 26.0 1.0 31.20 708,000 Công nhân 3/7 1.72 1.0 0.15 26.0 1.0 29.90 678,500 Cộng 176.28 4,000,000 Thu hút lao động có trình độ cao bằng đa dạng hoá các hình thức tiền thưởng. Duy trì hình thức thưởng của Công ty. Thưởng theo số lượng và chất lượng sản phẩm: Điều kiện xét thưởng của hình thức này được áp dụng đối với công nhân sản xuất sản phẩm, kết quả lao động trong tháng phải đạt 100% kế hoạch sản lượng trở lên và 90% đạt tiêu chuẩn chất lượng trở lên. (sản phẩm loại I) cụ thể cách chấm điểm thưởng như sau: Loại A: Hoàn thành định mức tháng = 100% được 0, 5điểm. Loại B: Hoàn thành định mức tháng từ 90% được 0, 4 điểm. Loại C: Hoàn thành định mức tháng từ 80% được 0,3 điểm Phân loại ABC phải tuân theo các nguyên tắc về số lượng, chất lượng, an toàn lao động và phải bảo đảm tiết kiệm vật tư, nguyên liệu. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất căn cứ chủ yếu vào hiệu quả sản xuất sản phẩm, theo số lượng và chất lượng. Thưởng theo mức độ hoàn thành công việc của bộ phận quản lý và phụ trợ: Căn cứ vào hiệu quả làm việc và số ngày công để đanh giá lao động được thưởng loại nào. Cụ thể xác định như sau: - Loại A: Làm việc từ 24 ngày trở lên trong tháng được 0,5 điểm - Loại B: Làm việc từ 20 - 23 ngày trong tháng được 0,4 điểm - Loại C: Làm việc từ 18 - 19 ngày trong 1 tháng được 0,3 điểm. Khi tiến hành phân loại cần phải xét đến cả kết quả làm việc, ý thức trách nhiệm, nếu lao động có số ngày công cao, nhưng kết quả làm việc kém hiệu quả thì không được thưởng hoặc hạ mức thưởng từ loại A xuống loaị B hoặc C. Việc phân loại thưởng theo trước đây trong thực tế không xét đến hiệu quả làm việc, cần phải tránh tình trạng chia đều tiền thưởng theo thời gian làm việc, cần phải có sự tình xét chính xác, phân tích khách quan về thái độ làm việc của từng người. 2. Bổ sung các hình thức thưởng khác. Để đánh giá chính xác cụ thể chất lượng làm việc của từng người, động viên kịp thời người lao động có nhều thành tích. Chúng ta cần tiến hành chấm thêm điểm thưởng đối với các thành tích sau: Thưởng chất lượng sản phẩm: Đối với những công nhân có tỷ lệ sản phẩm loại I cao, không có phế phẩm, hoàn thành định mức sản phẩm thì được chấm thêm từ 0,1 đến 0,2 điểm. Thưởng tiết kiệm vật tư: Do trình độ tay nghề cao trong sản xuất, tiết kiệm được vật tư nguyên liêu so với định mức vật tư nguyên liệu, có ý thức giá gìn bảo quản tốt, vật tư, máy móc thiết bị. Nhưng vẫn bảo đảm được chất lượng sản phẩm theo kỹ thuật sản phẩm sẽ được chấm thêm từ 0,1 đến 0,3 điểm. Ngoài ra đối với lao động quản lý và phụ trợ nếu có thành tích đóng góp lớn vào nhiệm vụ sản xuất chính cũng được xét thêm điểm, nhưng không quá 0,2 điểm. - Thưởng tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm việc làm và cải tiến khoa học kỹ thuật. Để khuyến khích năng động sáng tạo của mọi người trong Công ty, Công ty cần xây dựng phần thưởng xứng đáng với các thành tích có lợi ích cho Công ty. Mức thưởng cho việc tìm kiếm nguồn tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu hành hoá thực hiện, chế tạo thành công sản phẩm mới và thưởng sáng kiến cải tiến khoa học kỹ thuật được xây dựng theo tỷ lệ giá trị làm lợi, do các thành tích đó không phân biệt người trong hay Ngoài Công ty, thưởng tiêu thụ sản phẩm phải được áp dụng với khối lượng tiêu thụ lớn, Công ty cần phải xây dựng các chỉ tiêu và tỷ lệ thưởng cụ thể. Với điều kiện thưởng không được vượt quá 50% số tiền làm lợi do công việc đó đem lại. Cần phải tiến hành hạch toán nhanh chóng để ra quyết định kịp thời tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh. Với thực trạng của Công ty hiện nay còn thiếu việc làm, lao động còn nghỉ không lương, do vậy cần phải tìm các biện pháp tổng hợp để tìm đủ việc làm cho người lao động trong đó có công tác tiền thưởng sẽ khuyến khích việc tìm kiếm việc làm góp phần giải quyết khó khăn về đời sống cho người lao động, sản xuất và kinh doanh có hiệu quả kinh tế cao. Kết hợp với các chính sách khuyến khích vật chất Công ty cần có những biện pháp khuyến khích phi vật chất, phát huy tối đa khả năng lao động của người lao động. Chất lượng lao động của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố , trong đó có những yếu tố chủ quan, những yếu tố khách quan. Để phát huy tối đa khả năng của người lao động, người quản lý phải là người rất am hiểu, thấu hiểu những nguyên vọng của người lao động, đáp ứng những nguyện vọng đó bằng cơ cấu thù lao tương xứng với khả năng lao động của người lao động. Trong doanh nghiệp hệ thống thu lao bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất. Thù lao vật chất bao gồm lương căn bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi. Thù lao phi vật chất bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và môi trường, điều kiện làm việc. Lương căn bản Phụ cấp Thưởng Phúc lợi Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Môi trường làm việc Thù lao vật chất Thù lao phi vật chất Cơ cấu hệ thống trả công Biểu: 3.1. Cơ cấu hệ thống trả công 3.3.2. Đổi mới chính sử dụng người lao động có trình độ cao. Công ty Quy chế Từ sơn thực sự chưa thực hiện tốt chính sách sử dụng người lao động nhằm phát huy tối đa năng lực lao động của họ. Chưa xây dựng được một đội ngũ người lao động đủ mạnh, đủ trình độ để đưa Công ty trở thành một đối thủ có tầm cỡ trong ngành sản xuất cơ khí. Để động viên tốt hơn nữa đến người lao động, Công ty cần phải thực hiện tốt những mặt sau đây: Công ty Quy chế Từ sơn cần bố trí đúng người vào làm việc, cần làm phong phú công việc. Một trong những yếu tố làm triệt tiêu sức phấn đấu của người lao động, đặc biệt là những người tài giỏi, là họ được giao phó những công việc nhàm chán. Người lao động không tìm thấy sự thách thức trong công việc, không có cơ hội để phát huy những khả năng tiềm tàng của mình, không tìm thấy cơ hội thăng tiến. Và họ sẽ rời bỏ Công ty. Để phát huy hết những năng lực tiềm tàng của nhân viên, Công ty phải biết cách làm phong phú công việc cho nhân viên của mình bằng nhiều cách: + Giao cho họ thực hiện một số công việc có tính thách thức, đòi hỏi phải có sự nỗ lực. + Tạo cho nhân viên quyền tự do hơn trong việc quyết phương pháp làm việc. + Làm cho nhân viên cảm thấy được trách nhiệm cá nhân đối với nhiệm vụ của họ. Bên cạnh đó, Công ty còn có thể làm tăng thêm tính chất phong phú của công việc bằng cách áp dụng một số phương pháp khác nhau như: Chuyển đổi công việc : Đây là sự thay đổi mang tính định kì khi một nhân viên chuyển từ vị trí này sang một vị trí khác với trình độ và các kĩ năng tương tự. Mở rộng cộng việc : Đây là phương pháp nhằm nâng cao số lượng cũng như độ phong phú trong tính chất công việc. Đánh giá đúng năng lực, thành tích của người lao động và khen thưởng hợp lý. Việc đánh giá đúng thành tích và khen thưởng xứng đáng là một trong ba tiêu chí mà người lao động quan tâm nhất. Vì thế, người lao động nhất thiết phải được tôn trọng. Các nhà quản lý của Công ty phải thừa nhận mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động là một mối quan hệ hợp tác. Các nhà quản lý cần phải nhìn nhận rằng người lao động trong doanh nghiệp là một nguồn vốn quý báu. Nhìn nhận được như thế, các nhà quản lý mới tìm ra được những chính sách hợp lý nhằm khai thác “nguồn vốn quý báu” một cách hiệu quả. Không phải bằng sự vắt kiệt sức lao động sáng tạo của nhân viên mà là việc phải biết cách kích thích người lao động phát huy hết những năng lực tiềm tàng của họ để phục vụ công việc. Nếu không xem người lao động là vốn quý nhất của doanh nghiệp thì các nhà quản trị sẽ không biết trân trọng họ. Và khi người lao động không thực sự được trân trọng thì các chính sách đãi ngộ về vật chất và tinh thần giành cho người lao động không thỏa đáng. Và do đó sẽ không bao giờ có thể làm cho người lao động nỗ lực hết mình cho mục tiêu của doanh nghiệp. Mục đích của đánh giá thành tích công tác Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thành tích công tác được sử dụng với nhiều mục đích khác nhau: - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành công tác của họ với các tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. - Kích thích động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. - Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức. - Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua trao đổi thông tin về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. - Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và nhân viên thuộc cấp. Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân, đặc biệt là những người tự ti, những người thường có thành tích công tác không cao hoặc những người không tin vào đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là các cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: Tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc đào tạo, trả công, quan hệ lao động. Động viên tinh thần đối với người lao động. Kết quả điều tra người lao động của Công ty Quy chế Từ sơn cho thấy các yếu tố kích thích về tinh thần cũng cực kỳ quan trong không kém gì các yếu tố vật chất. Đối với Công với nguồn nhân lực chủ yếu là tầng lớp nhân viên có trình độ học vấn và kĩ thuật cao thì yếu tố động viên tinh thần đúng lúc sẽ khuyến khích người lao động hăng say làm việc. Công ty cũng cần phải quan tâm đến cuộc sống của người lao động trong phạm vi và mức độ có thể. Giúp họ giải quyết những xung đột cá nhân giữa các đồng nghiệp, những khó khăn về vật chất và tinh thần mà họ đang gặp phải làm cho người lao động luôn toàn tâm toàn ý cho công việc, cho sự phát triển của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo công ty cần phải có những buổi gặp gỡ với người lao động, lắng nghe những vấn đề mà người lao động đang quan tâm, đang chờ đợi ở doanh nghiệp nhằm đáp ứng những nhu cầu chính đáng của người lao động, tạo tinh thần làm việc tốt hơn cho người lao động. Những điều vô hình lại có vai trò vô cùng quan trọng. Đặc biệt đó là vấn đề đối xử. Nhiều trường hợp những người tài trong Công ty xin thôi việc để chuyển sang làm ở Công ty khác xuất phát từ nguyên nhân do lãnh đạo quan tâm không thoả đáng đến đời sống tinh thần. Như vậy, vấn đề đặt ra là Công ty Quy chế Từ sơn cần phải xây dựng một môi trường doanh nghiệp tốt, tạo được êkíp làm việc hăng say trong toàn CBCNV, cần xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, ấm cúng, có đầy đủ phương tiện cho hoạt động, sáng tạo. Xây dựng văn hoá trong Công ty Quy chế Từ sơn. Văn hoá tổ chức thể hiện thành nội quy lao động, chế độ, quy tắc có tính chất ràng buộc. Vì vậy, Công ty Quy chế Từ sơn cần xây dựng được một nội quy lao động hợp lý, dựa trên Luật lao động hiện hành và những đặc điểm riêng của Công ty. Phổ biến rộng rãi nội quy, sứ mạng, mục tiêu của Công ty cho người lao động nhằm giúp người lao động cùng cố gắng để đạt được mục tiêu của Công ty cũng là đạt được những lợi ích cho bản thân. Qua thời gian lâu dài, văn hoá tổ chức trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập quán, những thói quen bất thành văn. Những cái bất thành văn đó điều chỉnh các hành vi quản trị. Công ty thành hay bại là do những cái bất thành văn đó. Xây dựng văn hoá của Công ty cần phải dựa trên cơ sở tôn trọng con người, coi nhân viên như là những thành viên của Công ty và ngược lại thì nhân viên cũng coi Công ty như là ngôi nhà thứ hai của mình, xây dựng sự trung thành của nhân viên đối với Công ty. Đẩy mạnh sự phát triển các mối quan hệ thân thiện trong nội bộ dựa trên cơ sở lòng trung thực, quan tâm đến mọi người xung quanh, tạo sự tin cậy, phát triển tinh thần đồng đội, hợp tác. Đẩy mạnh sự cam kết giữa doanh nghiệp đối với các thành viên về việc đảm bảo việc làm ổn định cho họ trong thời gian tồn tại của Công ty, tạo ra một tỷ lệ thay đổi lao động thấp, thu hút tình cảm hướng về doanh nghiệp của đội ngũ nhân viên. 3.4. Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao của Công ty Quy chế từ sơn. Công ty cũng tạo điều kiện thuận lợi về mặt thời gian cho những cá nhân đang theo học các lớp tập trung dài hạn. Với những cá nhân do Công ty cử đi đào tạo thì kinh phí học Công ty sẽ chu cấp đồng thời người lao động vẫn được hưởng lương như đi làm. Nếu cá nhân tự nguyện đi học không theo nhu cầu Công ty thì sẽ phải tự túc toàn bộ kinh phí. Hàng năm căn cứ vào số lượng lao động được đi đào tạo và số buổi tổ chức học tại Công ty, các cán bộ phụ trách sẽ phải dự tính chi phí để trình Giám đốc duyệt, trích từ lợi nhuận kinh doanh của Công ty. Qua thực tế nhận thấy tuy Công ty đã quan tâm đáng kể đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên song chất lượng của các chương trình đào tạo chưa cao do đó khả năng áp dụng vào trong công việc còn hạn chế. Việc đào tạo chỉ giải quyết các yêu cầu trước mắt của Công ty mà chưa có chiến lược phát triển lâu dài. Chưa có chính sách khuyến khích các lao động trẻ tham gia vào quá trình đào tạo phát triển . Việc sử dụng lao động sau đào tạo chưa thực sự được quan tâm đúng mức. Chưa có những biện pháp hữu hiệu để đánh giá chất lượng sau đào tạo cũng như các biện pháp gắn trách nhiệm của người lao động đối với chất lượng sau đào tạo do các mục tiêu của nhiều chương trình đào tạo còn mang tính chung chung, mơ hồ. Như vậy mặc dù được đào tạo kiến thức nhưng kết quả làm việc của người lao động chưa chắc đã có chuyển biến tiến bộ, không cải thiện được điều gì cho tình trạng chung của nguồn nhân lực trong Công ty. Mục tiêu của việc bồi dưỡng và đào tạo của Công ty Quy chế Từ Sơn trong thời gian tới là đảm bảo đủ số lượng, chất lượng đồng bộ, đội ngũ quản lý và đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, tay nghề cao để thực hiện được các mục tiêu chiến lược của Công ty. Công ty Quy chế Từ Sơn có thể cân nhắc một số giải pháp dưới đây. Phải xây dựng chiến lược đào tạo, đào tạo lại về chuyên môn kỹ thuật, ngoại ngữ và quản lý kinh tế dài hạn cho toàn Công ty. Công bố công khai tiêu chuẩn, lĩnh vực đào tạo và mức hỗ trợ của Công ty (có thể hỗ trợ từ 50 -100% kinh phí tùy theo từng chuyên ngành). Với những người không nằm trong danh sách tuyển chọn, nhưng nếu tự thu xếp đi học nâng cao thì Công ty phải định hướng về chuyên ngành đào tạo cho phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty và hỗ trợ kinh phí ở mức hợp lý. Mức hỗ trợ cao hay thấp tùy thuộc vào kết quả học tập của từng người. Ưu tiên cho những cán bộ trẻ, có năng lực được tham gia các chương trình đầu tư nước ngoài, tạo điều kiện để họ có cơ hội tiếp xúc, tham quan, làm việc với các chuyên gia nước ngoài. Công ty Quy chế Từ Sơn cần phải chú ý tới một số vấn đề sau để công tác đào tạo và phát triển nhân lực đạt hiệu quả cao hơn: Đối tượng đào tạo: Đối tượng đào tạo là lao động biên chế của Công ty, ưu tiên cán bộ trẻ có sức khoẻ để phục vụ lâu dài, có ý thức trách nhiệm, có khả năng tiếp thu kiến thức, tâm huyết, gắn bó với Công ty. Hình thức đào tạo : Hình thức đào tạo chủ yếu là tại chức, vừa học vừa làm. Tập trung ngắn ngày tại các trường hoặc trung tâm đào tạo, đào tạo chuyên môn theo đặt hàng của Công ty. Giải pháp thực hiện : Công ty rà soát lại lực lượng lao động để phân loại và lên chương trình đào tạo. Chuẩn bị nguồn kinh phí cần thiết, có chính sách đãi ngộ thoả đáng cho người đi đào tạo. Bảng 3.5. Dự kiến Số lượng CBCNV được cử đi đào tạo năm 2007 STT Nội dung đào tạo Số lượng (người) Chức danh Thời gian Chi phí đào tạo (Công ty hỗ trợ) 1 - Đào tạo nâng cao chất lượng quản lý 5 Giám đốc, phó giám đốc; trưởng phó phòng 01 khoá học trong giờ hành chính 15 2 - Đào tạo nâng cao kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn 7 Nhân viên, chuyên môn nghiệp vụ 01 khoá học trong giờ hành chính 14 3 - Đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân 17 Công nhân tay nghề giỏi (xếp loại A trong 3 năm liền) 01 khoá học trong giờ hành chính 17 Tổng cộng 29 36 * Nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ và trình độ quản lý. Công ty Quy chế Từ Sơn là một công ty sản xuất sản phẩm cơ khí chính xác chất lượng cao, do yêu cầu của nền kinh tế thị trường và xu hướng hội nhập và toàn cầu hoá Công ty cần phải có một đội ngũ lao đông có trình độ cao, khả năng giao tiếp tốt, nắm bắt nhanh chóng nhu cầu thị trường. Chính vì vậy Công ty nên có những chính sách tạo động lực về mặt vật chất, khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn và ngoại ngữ , cụ thể như sau : Bảng 3.6. hỗ trợ kinh phí học tập theo chức danh. Chức danh Tiêu chuẩn Giám đốc, phó giám đốc Chi trả 100% học phí Kỹ sư chính, trưởng phòng Chi trả 80% học phí Nhân viên khác Chi trả 50% học phí Bên cạnh việc chi trả tiền học phí, công ty nên giữ nguyên mức lương và tạo điều kiện về mặt thời gian khuyến khích cho CBCNV nâng cao trình độ. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực cho các loại hoạt động của Công ty. Trong việc xác định nhu cầu, Công ty Quy chế Từ Sơn cần quan tâm đến việc phân tích công việc vì từ sự phân tích này cho ta thấy rõ yêu cầu công việc cũng như yêu cầu đối với người thực hiện. Phân tích công việc cho thấy khả năng đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại của Công ty để từ đó xác định nhu cầu một cách chính xác, đưa ra các chiến lược đào tạo cho phù hợp. Khi phân tích công việc, cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện. Bản mô tả công việc là văn bản giải thích về các chức năng, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến thực hiện công việc một cách cụ thể. Bản yêu cầu đối với người thực hiện là văn bản giải thích những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề và kĩ năng đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Công ty cần xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện cho đội ngũ lao động của Công ty. kết luận Qua quá trình thu thập, nghiên cứu, phân tích, đánh giá đặc điểm cũng như thực trạng chất lượng nhân lực tại Công ty Quy chế Từ sơn, đề tài đã tổng hợp, đánh giá thực trạng nhân lực cũng như ảnh hưởng của công tác quản lý nhân lực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Luận văn đã nêu lên cơ cấu trình độ nhân lực để thấy được hạn chế về chất lượng lao động của Công ty hiện nay, từ đó có những giải pháp phù hợp. Qua các số liệu thống kê, tổng hợp luận văn có những nhận xét, đánh giá, nhìn nhận về hiệu quả, xu hướng nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đồng thời qua đó đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty. Thông qua việc nghiên cứu thực tiễn tại Công ty Quy chế Từ sơn, luận văn cũng chỉ ra công tác quản lý con người trong một tổ chức nói chung và công tác quản lý nhân lực trong một sản xuất sản phẩm cơ khí nói riêng là một công việc khó khăn và phức tạp. Đối ngành sản xuất công nghiệp sử dụng lao động có chất lượng cao thì công việc này lại càng khó khăn hơn.Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, một nền kinh tế đầy biến động phức tạp để đạt được hiệu quả hoạt động chung, nhân lực trong ngành công nghiệp phải năng động, linh hoạt và để có được nguồn nhân lực có chất lượng thì biện pháp tốt nhất là đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ thông qua việc bổ sung kiến thức qua nhà trường và thực tiễn sản xuất kinh doanh, có chính sách đãi ngộ thoả đáng để thu hút và giữ chân người tài. Luận văn “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn” đã rút ra một số điểm chính sau: Luận văn đã tìm kiếm, lựa chọn và trình bầy một cách bài bản những vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường: bản chất, phương pháp đánh giá, cần thiết đảm bảo, nâng cao và các nhân tố. Luận văn đã đánh giá định lượng được thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn cùng các nguyên nhân. Luận văn đã đề xuất được một số giải pháp quan trọng nhằm góp phần nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn trong giai đoạn hội nhập khu vực và quốc tế. Học viên đã rất cầu thị, nghiêm túc, cố gắng để có được các kết quả nêu trên của luận văn. Tuy vậy, do đây là đề tài mới chưa có nhiều lý thuyết và kinh nghiệm thực tế nên luận văn không tránh khỏi những điều tranh luận và khiếm khuyết, kính mong được sự đóng góp một số ý kiến của các thầy, cô và các đồng nghiệp. ._.