Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty than Hà Tu

ý của công ty than hà tu thuộc tập đoàn công nghiệp than – khoáng sản việt nam. 2.1 Đặc điểm sản phẩm – khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu. 2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. 2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. Phần 3 - Đề XUấT MộT Số GIảI PHáP NÂNG CAO CHấT Lượng Đội Ngũ Cán Bộ Quản Lý của công ty than hà tu thuộc tập đoàn công nghiệp than – khoáng sản việt nam. 3.1 Những thách thức, yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu. 3.2 Giải pháp 1: Đổi mới chính sách giữ và thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi cho công ty than Hà Tu. 3.3 Giải pháp 2: Đổi mới đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. 3.4 Giải pháp 3: Đổi mới tiêu chuẩn và qui trình bổ nhiệm các chức vụ quản lý của công ty than Hà Tu. Phần kiến nghị và kết luận. Tài liệu tham khảo. Phụ lục. 1 2 4 6 6 9 12 26 31 31 42 51 62 62 67 71 75 83 85 86 . . . Lời Mở ĐầU Lý do chọn đề tài Theo lý luận chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý công ty là nhân tố quyết định nhiều nhất đến khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công ty đó. Trên thực tế Việt Nam từ trước đến nay vấn đề chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý là vấn đề còn nhiều yếu kém, bất cập nhất. Trong tương lai khi nước ta hội nhập sõu vào kinh tế khu vức và thế giới doanh nghiệp Việt Nam núi chung, doanh nghiệp cụng nghiệp Việt Nam núi riờng phải cú những đột phỏ trong giải quyết tất cả cỏc vấn đề, trong đú vấn đề cú vai trũ quyết định là vấn đề chất lượng của đội ngũ cỏn bộ quản lý. Vì những lý do trên, là một cán bộ của Bộ Công nghiệp trực tiếp liên quan đến đào tạo của các trường thuộc Bộ, là học viên cao học chuyên ngành QTKD tôi đã chủ động đề xuất và được Khoa, Trường đồng ý cho làm luận văn thạc sỹ theo đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. Mục đích nghiên cứu: Lựa chọn và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. trong thời gian qua cùng những nguyên nhân; Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu trong thời gian tới. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Vấn đề chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại công ty than Hà Tu. Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là phương pháp phân tích thống kê, điều tra, khảo sát, chuyên gia, so sánh 5. ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn: Lần đầu tiên tiếp thu phương pháp mới đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cho công ty than Hà Tu một cách bài bản, định lượng. Lần đầu tiên đề xuất những giải pháp sát hợp, cụ thể, mạnh mẽ nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. 6. Kết cấu của đề tài luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 phần Phần 1: Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. Phần 2: Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. Phần 3: Đề xuất một số biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. Phần 1 Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. 1.1 Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được trong cạnh tranh ngày càng khốc liệt chúng ta cần phải hiểu và quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong khi giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan đến quá trình kinh doanh. Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể. Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ. Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích mà doanh nghiệp cần và có thể tranh giành. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất, bền lâu nhất có thể. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 15], hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền (mức độ đạt được mục tiêu) với tất cả các chi phí (mức giá phải trả) cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết. Do đó, cần tính toán tương đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh. Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tương thích. Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình ( tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trương sinh thái, môi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền. Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đối chính xác. Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [12,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính toán, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và môi trường sinh thái như sau : Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam Loại ảnh hưởng Năm 2001 - 2005 2006 - 2010 2011 - 2015 2016 - 2020 Loại A Xã hội - chính trị 1, 45 1, 35 1, 25 1, 15 Môi trường 1, 1 1, 2 1, 3 1, 45 Loại B Xã hội - chính trị 1 1 1 1 Môi trường 1 1 1 1 Loại C Xã hội - chính trị 0, 75 0, 80 0, 85 0, 90 Môi trường 0, 85 0, 80 0, 75 0, 70 Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản, Lãi/ Toàn bộ chi phí sinh lãi, Lãi ròng/ Vốn chủ sở hữu. Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh tranh. Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới. Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh 1 < 2, là vị thế cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn. r1 < r2 Ta T1 T2 Thời gan Đối thủ cạnh tranh Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh (r) quyết định hiệu quả Thực tế của Việt nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định. 1.2 Nội dung và vai trò của quản lý doanh nghiệp. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 35], về mặt tổng thể, quản lý doanh nghiệp là thực hiện những công việc có vai trò định hướng, điều tiết, phối hợp hoạt động của toàn bộ và của các thành tố thuộc hệ thống doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao bền lâu nhất có thể. Và quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng. Quản lý doanh nghiệp là thực hiện các nội dung (các loại công việc) sau đây: - Lập kế hoạch kinh doanh; - Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh nghiệp; - Điều phối (Điều hành) hoạt động của doanh nghiệp; - Kiểm tra chất lượng của mọi sản phẩm, tiến độ thực hiện mọi công việc, mọi khoản chi, mọi nguồn thu; kiểm định chất lượng các sản phẩm quản lý trước khi quyết định triển khai… Trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện bốn loại công việc nêu ở trên. đường lối, chiến lược, kế hoạch Cơ chế , chính sách , quy chế quản lý Tích cực tái sản xuất mở rộng sức lao động Tiến bộ khoa học, công nghệ Tích cực sáng tạo trong lao động H I ệ u q u ả k I n h d o a n h aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa Hình 1.2 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh Trình độ khoa học công nghệ Giá thành sản phẩm Hiệu quả kinh doanh Trình độ lãnh đạo, quản lý vĩ mô và vi mô Khả năng cạnh tranh của sản phẩm Trình độ và động cơ làm việc của người lao động Chất lượng sản phẩm Hình 1.3 Quá trình tác động của trình độ lãnh đạo, quản lý điều hành đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trình độ quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản lý. Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý. Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ. Chất lượng của các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng. Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý khi có tác động của chủ thể quản lý. Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý. Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá trên cơ sở xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng. Như vậy, khi các quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý kinh doanh có đầy đủ, chính xác, căn cứ khoa học là khi chúng có chất lượng đảm bảo. Với quyết định chất lượng; các yếu tố cho tiến hành có mức độ tiến bộ phù hợp, người lao động trong doanh nghiệp tích cực, sáng tạo, doanh nghiệp sẽ đạt được hiệu quả kinh doanh cao, không ngừng phát triển. 0 Hiệu quả kinh doanh Trình độ quản lý doanh nghiệp + a - Hình 1.4 Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu xa, quan trọng nhất của tình trạng: Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh; Công nghệ, thiết bị lạc hậu; Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp; Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng; Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán không có sức cạnh tranh; 1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cao đến đó. Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý quyết định. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr 269], cán bộ quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (chức năng) quản lý ở doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương hoặc phụ cấp trách nhiệm quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm. Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên quan đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt. Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong tình huống phức tạp, căng thẳng. Cán bộ quản lý SXCN phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con người. Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế... Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu được hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức phân chia thành quả... là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một thế lực đồ sộ. Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công. Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%). TTT Chức năng quản lý Giám đốc công ty Giám đốc xí nghiệp Quản đốc phân xưởng 1 Lập kế hoạch (Hoạch định) 28 18 15 2 Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ 36 33 24 3 Điều phối (Điều hành) 22 36 51 4 Kiểm tra (kiểm soát) 14 13 10 Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phải quyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công nghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao cho đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân chia thành quả sao cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục người tài, điều hoà các quan hệ...Để đảm nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc (quản đốc) phải là người có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám mạo hiểm nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng. Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2006. Tiêu chuẩn Giám đốc DN SXCN Quản đốc DN SXCN 1. Tuổi, sức khoẻ 35-45, tốt 28-45, tốt 2. Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Trung cấp 3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng 4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm 5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + + 6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung. + + 7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + + 8. Trình độ ngoại ngữ C B 9. Trình độ tin học C B Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2010 Tiêu chuẩn Giám đốc DN SXCN Quản đốc DN SXCN 1. Tuổi, sức khoẻ 35-50, tốt 26-45, tốt 2. Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng 3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng 4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm 5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + + 6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung. + + 7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + + 8. Trình độ ngoại ngữ C B 9. Trình độ tin học C B Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể sử dụng cơ cấu các loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1.7. Bảng 1.7 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX công nghiệp Việt Nam (%). Các chức vụ quản lý điều hành Các loại kiến thức 2001-2005 2006-2010 2011-2015 2016-2020 1.Giám đốc công ty SXCN (doanh nghiệp độc lập) Kiến thức công nghệ 55 45 35 25 Kiến thức kinh tế 20 25 30 35 Kiến thức quản lý 25 30 35 40 2. Giám đốc xí nghiệp thành viên Kiến thức công nghệ 70 65 60 50 Kiến thức kinh tế 15 17 19 24 Kiến thức quản lý 15 18 21 26 3. Quản đốc phân xưởng SXCN Kiến thức công nghệ 78 72 68 65 Kiến thức kinh tế 10 12 13 15 Kiến thức quản lý 12 16 18 20 Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế lượng, Kinh tế quản lý... Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý kinh doanh... Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Công nghệ, kỹ thuật cơ khí; Công nghệ, kỹ thuật năng lượng; Công nghệ, kỹ thuật hoá... Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây: a. Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills) Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, đặc biệt là các cán bộ quản lý kinh doanh. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Cán bộ quản lý phải có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là không đương nhiên (không tất yếu)... Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills) Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện một công việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng v.v... Kỹ năng nhân sự (Human Skills) Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân sự. Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung. Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị. Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý. Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán bộ quản lý kinh doanh. ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh doanh càng cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn. Họ cần có những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn quản trị. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người. Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp thành. Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 277], chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt toàn bộ là lượng cán bộ quản lý đủ để thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh. Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành: hoạch định, tổ chức, điều phối và kiểm tra; Quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp được phân cấp thành: Cấp Công ty, cấp xí nghiệp, cấp phân xưởng…Theo một cách phân loại có một cơ cấu các loại hoạt động (cán bộ) quản lý doanh nghiệp. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 278], chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chỉ nhận biết, đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu thông kê với số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo, kết quả khảo sát đánh giá chất lượng công tác và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Sau đây là cách tính toán các tiêu chí phản ánh tình hình, so sánh đánh giá từng mặt, từng nội dung: 1. Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt toàn bộ a.Số lượng thực tế - Số lượng nhu cầu b.Số lượng thực tế / Số lượng nhu cầu x 100% 2. Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn. % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 % 3. Số không đạt yêu cầu (Tổng bằng 100%) 3. Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp theo cơ cấu giới tính: Số lượng và % của nam và nữ thực có; so sánh với cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng. Theo giới tính Số lượng năm 200. Cơ cấu (%) Cơ cấu (%) theo chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng Nam Nữ 4. Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về cơ cấu khoảng tuổi: số lượng và % của cao, trung, trẻ tuổi thực có; so sánh với cơ cấu chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng. Theo khoảng tuổi Số lượng 200… Cơ cấu (%) Cơ cấu (%) theo chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng Trẻ tuổi Trung tuổi Cao tuổi 5. Đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Lấy số liệu từ bảng tổng hợp tình hình đào tạo CBQL của công ty tính số lượng và % thực có theo trình độ ngành nghề; so sánh với cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng. Được đào tạo Số lượng 200. Cơ cấu (%) Cơ cấu (%) theo chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng 1. Trung cấp sau đó cao đẳng hoặc đại học tại chức 2. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành 3. Đại học chính quy kinh tế (QTKD) 4. Đại học tại chức kỹ thuật sau đó KS2 hoặc cao học QTKD 5. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học QTKD Để có chuẩn so sánh đi đến đánh giá được chất lượng được đào tạo về mặt trình độ chuyên môn ngành nghề của đội ngũ CBQL của công ty SXCN chúng ta sử dụng kết quả nghiên cứu được trình bày ở bảng 1.8 Bảng 1.8 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL DNSXCN VN về mặt đào tạo chuyên môn ngành nghề. Đào tạo chuyên môn 2005 2010 2015 2020 1. Số tốt nghiệp trung cấp sau đó cao đẳng hoặc đại học tại chức 15 2 1 1 2. Số tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành. 35 12 5 2 3. Số tốt nghiệp đại học chính quy kinh tế (QTKD) 10 6 3 3 4. Số tốt nghiệp đại học kỹ thuật tại chức sau đó KS2 hoặc cao học QTKD 17 32 27 12 5. Số tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học QTKD 23 48 64 82 6. Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp. Xác định các tiêu chí phản ánh chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Lập phiếu xin ý kiến, chọn mẫu (đối tượng xin ý kiến và quy mô); Tổng hợp, xử lý, tính toán, sử dụng kết quả khảo sát. Hoạt động lãnh đạo, quản lý cần được nhận biết, đánh giá chất lượng trên cơ sở khảo sát, tính toán, so sánh, đánh giá về mức độ biểu hiện: bất lực trước các tình huống nảy sinh, mức độ chậm trễ, mức độ đúng đắn xử lý các tình huống, giải quyết các vấn đề. Như vậy, cần khảo sát thực tế, so sánh kết quả với mức trung bình thực tế của các doanh nghiệp cùng ngành, mức độ theo các chuyên gia (mức độ chấp nhận được) và mức độ của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để đánh giá. Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %). Khi chưa có mức chuẩn để so sánh có thể so với mức độ chấp nhận được trình bày ở bảng 1.9. Bảng 1.9 Tỷ lệ (%) yếu kém trong công tác chấp nhận được của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam. Biểu hiện về chất lượng công tác Giai đoạn 2006-2010 2011-2015 2016-2020 1. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, Quản lý bất lực. 20 15 10 2. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết chậm đáng kể và sai ít. 27 20 12 3. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết chậm không đáng kể và sai nhiều, lớn. 5 3 2 4. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL kịp và tốt 48 62 76 7. Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Hiệu quả kinh doanh cao bền lâu là mục tiêu cuối cùng, là mục đích hoạt động của doanh nghiệp. Mọi nổ lực, chất lượng của tất cả các yếu tố, của tất cả các hoạt động thành phần phải góp phần, phải chịu phần trách nhiệm của mình, phải gắn với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Cần tính được các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, so sánh và đánh giá được mức độ đạt hiệu quả trong từng thời kỳ. Sau đây là phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: Chỉ tiêu hiệu quả Điểm 1. Lợi nhuận 5 - 20 2. Lợi nhuận/ Tổng tái sản x 100% (ROA) 5 - 20 3. Lãi/Toàn bộ chi phí sinh lãi x 100% 5 - 30 4. Lãi ròng/Vốn chủ sở hữu x 100% (ROE) 5 - 30 Hiệu quả cao: 75 – 100 điểm Hiệu quả trung bình: 46 – 74 điểm Hiệu quả thấp: 20 – 45 điểm Cuối cùng cần định lượng kết quả đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp bằng điểm. Theo đề tài NCKH cấp bộ B2005 – 28 – 182 do GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm ta có ba rem tính điểm sau đây: Các mặt chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp Điểm 1. Mức độ đáp ứng nhu cầu toàn bộ 1 - 5 2. Mức độ đáp ứng nhu cầu về cơ cấu giới tính 1 - 3 3. Mức độ đáp ứng nhu cầu về cơ cấu tuổi 1 - 2 4. Mức độ đáp ứng nhu cầu về cơ cấu ngành nghề - trình độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê 5 - 20 5. Mức độ đáp ứng yêu cầu trình độ theo kết quả khảo sát 7 - 20 6. Mức độ đạt chất lượng công tác 10 - 30 7. Mức độ đạt hiệu quả kinh doanh 5 - 20 Sau khi cho điểm các mặt và cộng lại nếu đạt từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A đạt từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B đạt dưới 50 điểm: xếp loại C 1.4 Các nhân tố và phương hướng nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr 283], chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do nhiều yếu tố tạo nên, ảnh hưởng. Sau đây là những nhân tố chủ yếu và cũng là phương hướng nâng cao: Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể; Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm; Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể; Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể; Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo nâng cao cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể; Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể. Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại. Như vậy, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu. Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác. Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh trong chiến lược; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống các mức lao động và tình hình, xu hướng phát triển của các cá nhân trong doanh nghiệp. Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý và hợp lý của việc tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý doanh nghiệp mới. Chuyên gia quản lý doanh nghiệp là người giỏi cả về lý thuyết lẫn thực tế. Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu chuyên gia quản lý. Cuộc tranh giành chuyên gia quản lý ngày càng trở nên quyết liệt. Doanh nghiệp chỉ thu hút được chuyên gia quản lý khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp. Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách thu hút với những nhu cầu ưu tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu. Các mặt đó của chính sách thu hút phải hấp dẫn hơn của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một tương lai nên có trường hợp chúng hơn nhiều so với thực trạng của công ty. Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao. Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều kiện của các doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau. Đào tạo bổ sung cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản. Thu hút được nhiều chuyên gia quản lý và đào tạo bổ ._.sung hợp lý góp phần đáng kể làm tăng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý ở doanh nghiệp cụ thể. Trong kinh tế thị trường tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp khác rất nhiều so với trước đây. Phải từ nội dung, tính chất, các yêu cầu thực hiện, hoàn thành các loại công việc quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường để đưa ra các tiêu chuẩn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp. Tiếp theo cần có quy trình tìm hiểu, phát hiện, đàm phán đi đến quyết định bổ nhiệm từng cán bộ quản lý doanh nghiệp. Giám đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt nam phải là người tốt nghiệp đại học công nghệ chuyên ngành, đại học hoặc cao học QTKD, đại học hành chính và chính trị. Như vậy, tiêu chuẩn càng sát hợp, quy trình xem xét càng hợp lý càng bổ nhiệm được người đảm bảo chất lượng. Và như thế sẽ góp phần đáng kể vào việc đảm bảo, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể. Đánh giá chất lượng công tác quản lý, đánh giá thành tích của cán bộ quản lý là công việc rất quan trọng và vô cùng phức tạp đòi hỏi trí tuệ bậc cao. Chính sách, giải pháp, biện pháp quản lý thường có tác động tích cực hoặc tiêu cực sau một khoảng thời gian nhất định, đôi khi khá dài. Khi chúng ta không nghiên cứu nghiêm túc, công phu để đưa ra phương pháp đánh giá hợp lý sẽ dẫn đến kết luận chính sách, giải pháp, biện pháp và chủ của nó là cán bộ quản lý đúng hay sai một cách áp đặt chủ quan. Đối với người lao động trí óc mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá công lao, thành tích đóng góp có ý nghĩa vô cùng to lớn Khi phương pháp đánh giá hợp lý người cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ làm việc say mê sáng tạo và tự đầu tư không ngừng nâng cao trình độ nhất là khi kết quả đánh giá đó được sử dụng để phân biệt đãi ngộ. Đổi mới chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý doanh nghiệp giỏi phải được thể hiện về các mặt: thay đổi về thu nhập bình quân; thay đổi cơ cấu thu nhập: lương – thưởng bằng tiền – các loại khác như cổ phiếu, suất đi tu nghiệp, du lịch ở nước ngoài...; thay đổi về quan hệ thu nhập bình quân của đội ngũ CBQL, của đội ngũ CMNV, của đội ngũ thưa hành. Khi thiết kế và thực thi phương án đổi mới chính sách đãi ngộ hợp lý hơn trước và hấp dẫn hơn của các đổi thủ cạnh tranh trong cùng một thời gian chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cụ thể dần dần được nâng cao. Về mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể. Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường doanh nghiệp, nhà nước cần hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý. Suất chi cho đào tạo lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao. Đào tạo lại phải được tổ chức quy cũ, khoa học. Đào tạo nâng cao cho các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước là chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý doanh nghiệp giỏi phải được thể hiện về các mặt: số lượng người được hỗ trợ đào tạo; %, suất hỗ trợ; tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ...Khi đó người cán bộ quản lý của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ. Như vậy, chỉ khi doanh nghiệp nhận thức được vị trí, vai trò của lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp, quan tâm, hoạch định và tổ chức thực hiện tốt các chính sách về thu hút chuyên gia quản lý, đào tạo nâng cao, thăng tiến, đánh giá và đãi ngộ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp thì chất lượng đội ngũ mới cao, chất lượng các công việc quản lý, các quyết định quản lý mới đảm bảo; hoạt động của doanh nghiệp mới đúng hướng, được vận hành và phối hợp nhịp nhàng; khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, vị thế của doanh nghiệp mới được cải thiện; hiệu quả kinh doanh được nâng cao dần. Phần 2 thực trạng chất lượng của Đội Ngũ Cán Bộ Quản Lý của Công ty Than Hà Tu. 2.1 Đặc điểm sản phẩm – khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu. Công ty than Hà Tu (viết tắt THT), tên giao dịch quốc tế Hatu Coal Company, địa chỉ phường Hà Tu – Thành phố Hạ Long – tỉnh Quảng Ninh nằm cách trung tâm thành phố Hạ Long – tỉnh - Quảng Ninh khoảng 15 Km về phía Đông bắc, khu vực khoáng sản với trữ lượng than lớn, phong phú thuộc dải tài nguyên Than vùng Quảng Ninh chạy dài từ Cái Bầu (Vân Đồn) đến Mạo Khê (Đông Triều), mạch than có tuổi thọ trầm tích từ 1800 năm đến 2000 năm. Là công ty thành viên hạch toán độc lập của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam, tiền thân là Mỏ than Hà Tu trực thuộc Công ty than Hòn Gai được thành lập ngày 01/08/1960 theo Quyết định 707/BCN-KB2 của Chính Phủ. Dưới thời Pháp thuộc dưới sự cai trị của chủ tư bản, hoạt động khai thác đã diễn ra ở đây nhưng hình thức khai thác chủ yếu là thủ công. Từ 1955 đến 1959 sau khi vùng mỏ được giải phóng, công ty được Nhà nước đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại, cơ giới hoá quy trình sản xuất và khai thác. Với đặc điểm chủ yếu là mỏ lộ thiên độ dầy của vỉa khá lớn, Công ty đã đáp ứng phần nào nhu cầu công nghiệp trong nước và xuất khẩu ra thị trường thế giới, công suất khai thác hàng năm của Công ty khoảng 1 triệu tấn / năm. Việc tiêu thụ sản phẩm chính là Than, phần lớn giao cho Công ty Tuyển than Hòn Gai (CTTT Hòn Gai). Nhằm đẩy lùi những khó khăn do địa bàn khai thác xuống sâu, thị trường tiêu thụ có nhiều biến động, từ vài năm trở lại đây công ty đã đổi mới phương thức, tổ chức lại sản xuất một cách khoa học, đầu tư trang bị hiện đại, tiến độ khai thác được đẩy mạnh, thị trường tiêu thụ được mở rộng, sản lượng khai thác hàng năm không ngừng tăng lên, sản xuất kinh doanh của công ty đã cân đối được thu chi và có lãi, đời sống cán bộ công nhân viên được nâng cao. Ngày 01 tháng 10 năm 2001 Mỏ than Hà Tu được đổi tên là công ty than Hà Tu theo Quyết định số 450/QĐ -HĐQT của Tổng Công ty Than Việt nam (nay là Tập đoàn Công nghiệp Than –Khoáng sản Việt Nam). Theo quyết định số 2062/QĐ -BCN ngày 09/08/2006 của Bộ Công nghiệp công ty than Hà Tu chuyển thành công ty cổ phần than Hà Tu TKV, doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam. Là một doanh nghiệp có quy mô lớn: Sản lượng đạt 10% tổng sản lượng toàn ngành. Năm 2006 than nguyên khai đạt 2.367.000 tấn. Tính đến thời điểm 31/12/2006 công ty than Hà tu có tổng số 4.248 CB CNV. +Vốn kinh doanh: 92.559.000.000VNĐ +Vốn cố định: 86.111.000.000VNĐ 2.1.1 Đặc điểm sản phẩm - khách hàng. Công ty than Hà Tu là một doanh nghiệp thành viên của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam TKV, có chức năng kinh doanh sản xuất than. Sản phẩm chủ yếu của công ty là than ANTHRACITE các loại. Than ANTHRACITE là nhiên liệu hoá thạch rắn sử dụng làm nhiên liệu chủ yếu trong các ngành Điện, Hoá chất, Vật liệu xây dựng. Với công nghệ khai thác của công ty than Hà Tu, sản phẩm than mịn của Hà Tu đã đạt chỉ số chịu nghiền từ HGI 45 đến 70, Hàm lượng lưu huỳnh thấp 0,45%, chỉ số chịu nghiền cao (đến 65), khả năng bắt cháy tốt, giảm ăn mòn, tăng tuổi thọ thiết bị, đây là sản phẩm than tiêu biểu của công ty than Hà Tu so với các doanh nghiệp trong Tập Đoàn TKV. Mặt hàng than đa dạng bao gồm các chủng loại (chiếm 97% tổng doanh thu): +Than nguyên khai sơ tuyển . -Than cám: từ 0 15 = 80% -Than cục: từ 15 50 = 5% -Bột đá: từ 15 50 = 15% +Than sạch +Than cục các loại +Than cám loại 2,3,4,5,6a, 6b.. Công ty than Hà Tu đặc biệt quan tâm coi trọng công tác quản lý chất lượng và công tác xây dựng chiến lược sản phẩm, ngoài sự quản lý của tập đoàn TKV, Công ty còn tự tổ chức quản lý chất lượng sản phẩm, xây dựng chiến lược sản phẩm và giao cho các phòng chức năng chính gồm: Phòng KCS, Phòng Kỹ thuật mỏ, phòng Trắc địa, Địa chất và phòng Khoa học Công nghệ. - Doanh thu sản phẩm trong năm 2005,2006 Doanh thu năm 2005 Doanh thu năm 2006 Doanh thu 6 tháng đầu năm 2007 Số tuyệt đối Tăng so với năm 2004 (%) Số tuyệt đối Tăng so với năm 2005 (%) Thị trường trong nước (triệu VNĐ 600.425 50 911.374 51 532.000 Thị trường nước ngoài (triệuUSD) 66.000 32 80.000 21 60.000 Giá sản phẩm theo quy định của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, giá bán được xây dựng dựa trên cơ sở giá thành, đặc biệt đối với sản phẩm tiêu thụ nội bộ trong ngành và xuất khẩu. Hiện tại giá bán nội địa bình quân bằng 80% giá bình quân toàn ngành, giá bán than xuất khẩu bằng 85% giá FOB bình quân toàn ngành với cùng một loại sản phẩm. Là đơn vị thành viên của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, công ty than Hà Tu chịu sự phân công thị trường và điều tiết giá cả của Tập Đoàn đối với những sản phẩm chính, có chất lượng, chủ yếu sử dụng trong công nghiệp, phần còn lại là sản phẩm dân sinh do doanh nghiệp tự tiêu thụ, trên cơ sở giá bán tối thiểu theo quy định của Tập Đoàn. -Thị trường và thị phần trong nước: +Thị trường miền Bắc: 7,1% thị phần toàn Ngành +Thị trường miền Trung: 6,6% thị phần toàn Ngành +Thị trường miền Nam: 40% thị phần toàn Ngành - Để chiếm lĩnh được thị trường trong nước và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng thì công ty than Hà Tu cần phải có một đội ngũ cán bộ quản lý giỏi và được đào tạo đúng chuyên ngành, phải nắm bắt, thấu hiểu chính sách của nhà nước đồng thời vận dụng vào thực tế sao cho phù hợp với cơ chế thế thị trường hiện nay. Những năm vừa qua công ty than Hà Tu chưa có đủ những cán bộ quản lý kinh tế thực sự giỏi và được đào tạo đùng chuyên ngành dẫn đến việc thiếu cán bộ quản lý giỏi, vì vậy trong những năm tới công ty phải có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng nâng cao từng loại cán bộ cho từng chuyên ngành phù hợp với các vị trí lãnh đạo, quản lý trong công ty. Khách hàng mua than của công ty chủ yếu là người đại diện cho các công ty điện, hoá chất... Việt nam và nước ngoài như: Nhật Bản, Trung Quốc, Malaixia, Philippin. Đối với thị trường quốc tế hiện tại công ty mới chiếm lĩnh được 4,5% thị phần toàn ngành và chưa đạt được mong muốn và mục tiêu của công ty đặt ra, để chiếm lĩnh được thị phần quốc tế và khách hàng mục tiêu trong những năm tới thì công ty than Hà Tu phải có một độ ngũ cán bộ quản lý không những giỏi về chuyên ngành má còn phải giỏi về ngoại ngữ và am hiểu về luật pháp quốc tế thì mới đáp ứng được nhu cầu về cán bộ quản lý của công ty. Hệ thống tiêu thụ sản phẩm của Công ty gồm 8 phân xưởng xe vận tải, 5 công trường khai thác, các sàng chế biến than, 1 phân xưởng cảng tiêu thụ than với năng lực 1, 5 triệu tấn/năm, 3 công trường chế biến và tiêu thụ qua đường sắt với năng lực trên 0, 5 triệu tấn than sạch/năm. Công ty khai thác và tiêu thụ hàng năm khoảng 1.500.000 tấn /năm. Những năm kế tiếp do nhu cầu của thị trường tăng cao, công ty phải nâng cao công suất lên 2.500.000 tấn /năm, Công ty đang tiến hành củng cố đội ngũ cán bộ quản lý, đầu tư công nghệ mới, thăm dò tài nguyên đáp ứng yêu cầu sản xuất. 2.1.3. Đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu trong một số năm gần đây. * Đặc điểm công nghệ của công ty than Hà Tu. Công nghệ của công ty than Hà Tu là công nghệ khai thác mỏ lộ thiên gia đoạn cuối, địa chất khu vực khai thác phức tạp, có nhiều phay phá đứt gẫy, uốn nếp, chiều dầy vỉa than không ổn định, vỉa than có nhiều lớp kẹp, chiều dầy các vỉa than thay đổi từ 1,8 đến 66.9m, độ dốc thay đổi từ 150-180, có vỉa đứng và đảo hướng như vỉa 7+8, bờ mỏ luôn tụt lở dịch động phức tạp, điều này gây khó khăn cho việc khai thác nhất là khai trường vỉa 16 là vỉa chính, hiện tại đang xuống sâu. Khai trường gần quốc lộ 18, gần bến cảng tiêu thụ và gần nhà máy tuyển than Hòn Gai nên thuận lợi cho việc vận chuyển tiêu thụ than, chi phí cho việc tiêu thụ thấp, đây là thuận lợi lớn của công ty. Để thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh, công ty than Hà Tu có quy trình công nghệ khai thác được thể hiện qua hình 2.1 như sau: Khoan Nổ mìn Bốc xúc đất đá Bốc xúc than Bãi thải Vận tải than Kho than Vận tải đất đá Chế biến than Tiêu thụ than sạch Tiêu thụ than nguyên khai Hình 2.1: Quy trình công nghệ khai thác của công ty than Hà Tu Để đảm bảo tốt cho hoạt động kinh doanh, công ty than Hà Tu luôn quan tâm đầu tư, đổi mới cơ sở vật chất kỹ thuật, đến nay cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty tương đối hoàn thiện như: Các thiết bị để khai thác và phục vụ khai thác, chế biến và tiêu thụ than. Quy trình công nghệ. Công ty than Hà Tu đang áp dụng công nghệ khai thác lộ thiên cho các khai trường, bao gồm các khâu chủ yếu: Khoan nổ -Xúc bốc -Vận tải - ổ thải với đồng bộ thiết bị tương ứng máy khoan CBIII-250MN, Panta, máy xúc EKG4,6, CAT 330B, PC, ôtô Belaz 7522, HD 320, VOLVO35C, VOLVO A35D, Máy gạt D85A, các hệ thống sàng tuyển. +Khoan nổ mìn: Hiện nay, ở công ty than Hà Tu thiết bị khoan sử dụng là máy khoan thuỷ lực CM690 đường kính 150mm của hãng Ingrsoll-Rand, máy khoan Pantra là những loại máy khoan có chất lượng khoan cao với công nghệ tiên tiến, đáp ứng yêu cầu khoan nổ, sử dụng chủ yếu phương pháp nổ mìn vì sai từng lỗ với các loại thuốc nổ nhũ tương và hệ thống khởi nổ phi điện, đây là phương pháp nổ mìn tiên tiến nhất trên thế giới đang áp dụng phổ biến. +Xúc bốc Vỉa than thuộc công ty than Hà tu có cấu tạo phức tạp, nhiều lớp kẹp, than phân lớp mỏng đòi hỏi phải xúc chọn lọc để đảm bảo chất lượng than khai thác, máy xúc thuỷ lực gầu ngược (TLGN) có các thông số công nghệ như bán kính, chiều cao và chiều sâu xúc lớn, quỹ đạo của gầu xúc rất linh động có khả năng áp dụng nhiều sơ đồ xúc khác nhau, nên được sử dụng rộng rãi để bóc xúc, chọn lọc nhằm giảm tổn thất cũng như tăng phẩm cấp than. +Vận tải than. Để vận tải than, công ty đang sử dụng hình thức vận tải đơn thuần: Than từ gương khai thác được máy xúc bốc lên ôtô và được chở đến các kho bãi, trạm sàng, máng Ôtô vận tải than hiện nay chủ yếu là Isuzu SQZ, Volvo L10, Volvo A35D có trọng tải 12T đến 27T. +Công nghệ và thiết bị đổ thải Với hình thức vận tải ôtô đơn thuần, công nghệ đổ thải của công ty than Hà Tu bằng ôtô + máy gạt, đổ từ trên sườn núi cao xuống mặt bằng thấp. Thiết bị chủ yếu được sử dụng thải là Ôtô Benlaz 7522, HD Komatsu, Volvo A40D, các máy gạt sích. Hiện nay, công ty đang sử dụng các loại máy gạt Komatsu D85A, CAT D7 công suất 230Hp, CAT D10, các loại máy gạt này phù hợp với sản lượng và đặc điểm địa hình các khai trường của công ty, vì vậy để thiết bị đồng bộ là máy gạt Komotsu D85A, CAT D7, CAT D10. +Hệ thống sàng tuyển, chế biến than. Đối với than xúc xô bồ, chất lượng kém sẽ đổ đống và sàng, chế biến tại công trường. Than sạch được vận chuyển về mặt bằng công nghiệp đổ đống và tiêu thụ. Hiện nay công ty than Hà Tu có 6 hệ thống sáng gồm: Sàng số 3, sàng số 4, công suất tối đa của mỗi cụm sàng 350 ngàn tấn / năm, ngoài ra còn có công trường chế biến than, phục vụ sản xuất than cục xô, cục 5. Công ty than Hà Tu hiện có hệ thống xưởng sửa chữa thiết bị hoàn chỉnh, gồm Xưởng Cơ Điện, Xưởng ôtô số 1, số 2. Trong đó: -Xưởng cơ điện: Chuyên sửa chữa các thiết bị cơ điện như máy khoan, máy xúc, máy gạt.các cấp từ tiểu tu đến đại tu (bảo dưỡng do các công trường tự làm) -Xưởng ôtô số 1, số 2: Chuyên sửa chữa các loại ôtô, máy nổ cấp trung đại tu và làm các công việc bảo dưỡng, tiểu tu. +Hệ thống cung cấp điện: Hiện nay, công ty đang được sử dụng trạm điện 35Kv/6Kv để cung cấp điện trong toàn công ty, đối với các phụ tải là thiết bị lớn như máy xúc, máy khoan, cụm sàng, bơm thoát nước điện được cấp trực tiếp từ các khởi hành tới thiết bị thông qua tủ điện hoặc máy biến áp chung của từng máy. Nhận xét: Công ty than Hà Tu có một công nghệ tiên tiến hiện đại, hiện nay đang được áp dụng rộng rãi tại các mỏ lộ thiên lớn như núi béo, Cao sơn, Cọc sáu, Đèo nai. Sản xuất than trên dây chuyền tương đối hoàn chỉnh, từ đó giúp cho việc tổ chức sản xuất, bố trí lao động và áp dụng hình thức trả lương hợp lý theo sản phẩm ở hầu hết các bộ phận trong dây chuyền sản xuất như: Khoan, nổ mìn, bóc xúc đất, than, sàng tuyển, rót than và các khâu phục vụ sản xuất. Bảng 2.1. Tình hình kết quả hoạt động của công ty (% tăng so với năm 2003) TT Chỉ tiêu ĐVT 2003 2004 % 2005 % 2006 % 1 Đất đá bóc xúc M3 6.483.646 10.434.601 161 17.260.777 266 21.157.945 326 2 Than khai thác Tấn 1.161.500 1.625.290 140 2.021.507 174 2.500.268 215 3 Than tiêu thụ Tấn 1.156.377 1.475.473 128 1.914.075 165 2.258.811 195 4 Doanh thu TS Trđ 291.000 450.208 155 666.425 229 991.374 340 5 Thu nhập QB đồng 1.700.000 2.500.000 147 3.212.000 189 3.375.000 198 Bảng 2.2: Tình hình hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu năm 2006 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2006 1 Lợi nhuận Tỷ đồng 147 2 ROA % 2,5 3 ROE % 2,93 Hiệu quả hoạt động so với lãi suất ngân hàng và so với của các doanh nghiệp khác cùng khu vực là thấp Biểu đồ 2.2: Phản ánh mức độ phát triển của công ty than Hà Tu Qua biểu đồ trên đã phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 4 năm (từ năm 2003 đến năm 2006), sản lượng sản xuất kinh doanh năm sau cao hơn năm trước, doanh thu tăng từ 291 tỷ đồng năm 2003 đến 991 tỷ đồng năm 2006 đạt 340%. Sản xuất kinh doanh có hiệu quả, công ty quan tâm nhiều đến công tác môi trường và xã hội; trồng trên 30.000 cây xanh các loại, phủ giống trên 4ha bãi thải. Các hệ thống kè, mương thoát nước, đập ngăn bãi thải, cải thiện về môi trường, tăng cường bảo hộ lao động cho công nhân lao động, hàng năm chi hơn một tỷ đồng cho công tác bảo vệ môi trường, công tác chăm lo đến đời sống người lao động của công ty được đặc biệt coi trọng, chủ động xắp xếp, bố trí hợp lý đối với từng loại cán bộ, công nhân lao động, đảm bảo cho công nhân lao động có đủ việc làm, thu nhập ổn định, thực hiện đúng các chế độ bồi dưỡng bữa ăn giữa ca, tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho công nhân lao động, trợ giúp những gia đình có hoàn cảnh khó khăn, tuyển và tiếp nhận con em cán bộ công nhân viên, quan tâm chăm sóc bảo vệ thiếu niên nhi đồng. Xây dựng khu vui chơi giải trí, khu thi đấu và tập luyện thể thao, tổ chức các hoạt động thể thao văn hoá, tạo sự vui chơi phấn khởi, niềm tin trong cán bộ công nhân viên từ đó tích cực thi đua lao động sản xuất. Trong những năm tới việc khai thác lộ thiên của công ty than Hà Tu đã bước vào giai đoạn cuối nên trữ lượng và độ sâu khai thác sẽ bị hạn chế do nguồn trữ lượng than nằm dưới đất không còn nhiều, để đảm bảo sự phát triển của công ty thì việc khai thác trong những năm tới là rất khó khăn nếu không có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi và nhũng kỹ sư chuyên ngành, công ty cần phải có một đội ngũ cán bộ quản lý thực sự giỏi cho từng chuyên ngành đặc biệt là cán bộ quản lý chuyên ngành khai thác. Vì vậy, công ty phải đề ra kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao, tuyển dụng những cán bộ quản lý giỏi được đào tạo chính quy chuyên ngành để đáp ừng cho từng vị trí làm việc trong công ty. 2.2. Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty Than Hà Tu. 2.2.1.Chất lượng đội ngũ CBQL DN về mặt toàn bộ. Công ty than Hà Tu tính đến ngày 31/12/2006 toàn bộ công ty có 4.248 cán bộ công nhân viên, trong đó nữ công nhân viên chức là 1.323 người chiếm 31.2%.Tổng số CBQL là 307 người chiếm 7,2%, cán bộ là nữ là 19 người chiếm 6,1%. Căn cứ vào kết quả khảo sát ở các đơn vị ngành than có công nghệ khai thác tương tự như công ty than Hà Tu, số CBQL trên tổng số lao động chiếm tỷ lệ tương đối khác nhau, cụ thể: Công ty than Núi béo 5,2%; Công ty than Cao sơn 7.7%; Công ty than Cọc sáu 8,1%; Công ty than Đèo Nai 8,6%. Nếu tỷ lệ CBQL/Tổng số CNVC là 8% thì số CBQL của công ty than Hà Tu phải là 341 người. Như vậy đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu còn thiếu 34 người so với nhu cầu và tỷ lệ đáp ứng là 90%. a.Số lượng thực tế - Số lượng nhu cầu 307 - 341 = -34 b.Số lượng thực tế /số lượng nhu cầu x 100% (307/341) x 100% = 90% 2.2.2 Chất lượng đội ngũ CBQL của DN theo cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn (Phụ lục 1) Bảng 2.2 (%) ước tính 1.Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 25,8/45 2.Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 53,2/35 3.Số không đạt yêu cầu 21,0/20 Như vậy qua khảo sát bằng phiếu xin ý kiến (từ các chuyên viên, lãnh đạo quản lý, công nhân -nhân viên, tổng số là 15 phiếu), sau khi tổng hợp tính trung bình so với mức cho phép để nhận biết đánh giá tình hình cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu như bảng 2.2 như trên. Căn cứ vào kết quả đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ (mã số B2003-28-108 do GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: Tỷ lệ % CBQL DN đạt chuẩn từ 75-100% chiếm 25,8/45; đạt chuẩn từ 50-74% chiếm 53,2/35; số CBQL không đạt tiêu chuẩn chiếm 21/20 (Lưu ý: Số dưới mẫu là số cho phép) 2.2.3.Chất lượng đội ngũ CBQLDN theo cơ cấu giới tính ( Phụ lục 2) Bảng 2.3 Theo giới tính Số lượng năm 2006 Cơ cấu (%) Cơ cấu % theo C.gia tư vấn Đánh giá mức độ đáp ứng Nam 288 75 70 134 Nữ 19 25 30 20 Trong tổng số CBQL của công ty có 288 nam và 19 nữ, tỷ lệ nữ chiếm 6,1% đạt 20% so với chuyên gia đánh giá. Trong đó có 02 nữ tham gia công tác chuyên môn đầu ngành của công ty, như vậy tỷ lệ nam nữ chưa hợp lý. Qua phân tích cho thấy với cơ cấu này thì tỷ lệ nữ là quá ít, do đó vấn đề đặt ra đối với công ty là phải quan tâm, chú trọng đào tạo bồi dưỡng cán bộ nữ, nâng số lượng CBQL là nữ đáp ứng cơ cấu chung của công ty. 2.2.4 Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về cơ cấu khoảng tuổi (phụ lục 3): Bảng 2.4 Khoảng tuổi số lượng 2006 Cơ cấu % Cơ cấu % theo chuyên gia tư vấn Đánh giá mức độ đáp ứng (%) Trẻ tuổi 26 25 30 28 Trung tuổi 225 60 60 73,2 Cao tuổi 56 15 10 182 Qua bảng tổng hợp (phụ lục 3) tuổi của đội ngũ CBQL được thống kê như sau: - Trẻ tuổi (dưới 30 tuổi) là 26 người chiếm 8,4%, so với cơ cấu đạt 33,6%, so với chuyên gia đánh giá đạt 28%. - Trung tuổi 225 người (từ 31-50 tuổi) bằng 73,2% cao hơn so với cơ cấu và chuyên gia đánh giá là 13,2%. - Cao tuổi 56 người (từ trên 51 tuổi) chiếm 18,2%; cao hơn so với cơ cấu 21,6%, cao hơn so với chuyên gia đánh giá là 82%. - Chức danh ở các độ tuổi: + Giám đốc: 01 người; Phó giám đốc: 03 người; Trưởng phòng: 15 Người. + Phó phòng: 51 người; Quản đốc 30 người. + Phó quản đốc: 154 người. - Cán bộ từ 55 tuổi trở lên: 5 người chiếm 1,6%. Trong đó: + Phó giám đốc: 01 người + Trưởng Phòng: 07 người; Phó Trưởng Phòng: 12 người + Quản đốc: 02 người; Phó Quản đốc: 05 người Qua số liệu trên ta thấy độ tuổi của đội ngũ cán bộ quản lý ở công ty than Hà Tu là hợp lý: độ tuổi của giám đốc, các phó giám đốc (05 người) so với tiêu chuẩn đảm bảo từ 35-50, có sức khoẻ tốt, đội ngũ trưởng phó các phòng ban, công trường, phân xưởng (251 người) đạt độ tuổi từ 26-45, có sức khoẻ tốt (theo chuyên gia đánh giá, tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc năm 2010 từ 35-50; 26-45) 2.2.5. Chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu về trình độ học vấn chuyên môn nghiệp vụ: - Đại học: 201 người = 65%; tại chức 147 người; chính quy 54 người +Chuyên ngành khai thác: 66 người, chính quy 21 người +Kinh tế /QTDN: 58 người, chính quy 5 người +Đại học khác: 77 người, chính quy 28 người -Cao đẳng: 37 người chiếm 12,2% + Chuyên ngành khai thác: 24 người, chính quy 23 người +Kinh tế /QTDN: 5 người, chính quy 2 người + Đại học khác: 8 người, chính quy 3 người -Trung cấp: 42 người chiếm 14% -Sơ cấp: 27 người chiếm 8,8% *Về trình độ lý luận: Cao cấp: 22 người Trung cấp: 9 người Lý luận cơ sở: 276 người Qua khảo sát đánh giá thực tế về trình độ chuyên môn của đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu cho thấy, một số chuyên ngành chưa đáp ứng được so với nhu cầu, tỷ lệ học tại chức cao trong khi đó người có trình độ chuyên môn về chuyên ngành khai thác mỏ, động lực, kinh tế, quản trị hệ chính quy ít, không đáp ứng nhu cầu thực tế, chưa phù hợp với quy mô sản xuất của công ty. * Trình độ ngoại ngữ:(Phụ lục1) Tổng số có 118 người có trình độ ngoại ngữ A trở lên chiếm 38%. Như vậy trình độ ngoại ngữ của đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu là tốt. Tuy nhiên cũng phải đào tạo nâng cao để phù hợp khi đất nước hội nhập. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 202], khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và kinh tế thế giới doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm đầu tư nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL về mặt chất lượng đào tạo chuyên môn, đảm bảo chuyển đổi cơ cấu trình độ ngành nghề như ở bảng 2.5. 2.2.5.Chất lượng đào tạo chuyên môn của đội ngũ CBQL ở công ty than Hà Tu Bảng 2.5 Được đào tạo Số lượng năm 2006 Cơ cấu (%) Cơ cấu (%) theo C.gia tư vấn 0 1.Trung cấp sau đó học cao đẳng hoặc học đại học 2 15 15 0 2. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành 21 30 35 0 3. Đại học chính quy kinh tế 5 15 10 0 4. Đại học tại chức sau đó KS2 hoặc cao học QTKD 4 15 17 0 5. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học QTKD 12 25 23 0 Tổng số 44 100 100 0 +Trung cấp sau đó học cao đẳng hoặc đại học: 2 người đạt 31% + Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành: 21 người đạt 90% + Đại học chính quy kinh tế: 5 người đạt 86% + Đại học tại chức sau đó KS2 hoặc cao học QTKD: 4 người đạt 40,5% + Đại học chính quy sau đó KS2 hoặc cao học QTKD: 12 người đạt 97%. Qua bảng thống kê tình hình đào tạo trên, tỷ lệ đáp ứng theo chuyên gia đánh giá là thấp, cần có chế độ chính sách tốt để đội ngũ cán bộ quản lý của công ty có điều kịên học tập, nâng cao trình độ đảm bảo đáp ứng yêu cầu tổ chức sản xuất kinh doanh. Như vậy, đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu được đào tạo về chuyên môn còn cách xa so với nhu cầu; cần phải có đột biến về đầu tư cho hỗ trợ đào tạo chuyên môn, đảm bảo chuyển đổi cơ cấu trình độ ngành nghề, mới mong đáp ứng được yêu cầu. 2.2.6 Chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu. Theo yêu cầu của đề tài tôi xác định các tiêu chí phản ánh chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý công ty than Hà Tu. Lập phiếu xin ý kiến, chọn mẫu (đối tượng xin ý kiến và quy mô); Tổng hợp, xử lý, tính toán, sử dụng kết quả khảo sát. Hoạt động lãnh đạo, quản lý cần được nhận biết, đánh giá chất lượng trên cơ sở khảo sát, tính toán, so sánh, đánh giá về mức độ biểu hiện: bất lực trước các tình huống nảy sinh, mức độ chậm trễ, mức độ đúng đắn xử lý các tình huống, giải quyết các vấn đề. Như vậy, qua khảo sát thực tế, so sánh kết quả với mức trung bình thực tế của các doanh nghiệp cùng ngành, mức độ theo các chuyên gia (mức độ chấp nhận được) và mức độ của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để đánh giá. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 203], trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %). Trong khi chưa có mức chuẩn để so sánh có thể so với mức độ chấp nhận được trình bày ở bảng 2.6. Bảng 2.6. Tỷ lệ % yếu kém trong công tác chấp nhận được của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu Biểu hiện về chất lượng công tác Tỷ lệ đáp ứng (%) 1.Một số vấn đề, tình huống mà LĐ, QL bất lực 28,2/20 2.Một số vấn đề, tình huống mà LĐ, QL giải quyết chậm đáng kể và sai ít. 31/27 3.Vấn đề tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết chậm không đáng kể và sai không đáng kể 5,7/3 4.Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL kịp và tốt 35,1/50 Qua tổng hợp phiếu xin ý kiến, tính toán, so sánh với chuyên gia đánh giá, một số mặt ở đội ngũ CBQL ở công ty có tỷ lệ chưa đạt, do số lượng cán bộ có kinh nghiệm nhưng chưa được đào tạo, xử lý công việc chậm, trong khi đó cũng có nhiều cán bộ tuy có trình độ nhưng chưa có nhiều kinh nghiệm dẫn đến khi xử lý công việc nhanh nhưng sai nhiều, công ty cần phải bố trí đồng đều, đề bạt cán bộ có mức đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ, đồng bộ cao, đủ để thực hiện giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh. Như vậy có thể kết luận chất lượng lực lượng lãnh đạo, quản lý của công ty than Hà Tu qua kết quả điều tra, khảo sát chất lượng công việc chỉ đạt mức thấp so với mức độ cho phép. 2.2.7 Hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu Sau khi tính và so sánh một số chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu năm 2006 với các doanh nghiệp trong ngành có thể kết luận hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu chỉ đạt mức trung bình. Bảng 2.6 Chỉ tiêu hiệu quả Điểm 147.000.000.000 (Lợi nhuận) 8 147.000.000/569.000.000x100%(ROA)= 2.5% 10 147.000.000/994.000.000 x 100% = 1.4% 14 254.000.000/86.445.000 (ROE) = 2,93 15 Chúng ta thấy các chỉ tiêu hiệu quả của công ty than Hà Tu đạt 47 điểm, thuộc loại thấp; điểm chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý đạt 7. Các mặt chất lượng đội ngũ cán bộ của công ty Điểm 1.Mức độ đáp ứng nhu cầu toàn bộ 2 2. .Mức độ đáp ứng nhu cầu giới tính 1 3. Mức độ đáp ứng nhu cầu cơ cấu tuổi 2 4. Mức độ đáp ứng nhu cầu về ngành nghề và trình độ theo thống kê 9 5. Mức độ đáp ứng nhu cầu trình độ theo kết quả khảo sát 15 6. Mức độ chất lượng công tác theo khảo sát 14 7. Mức độ đạt hiệu quả kinh doanh 10 Như vậy, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu năm 2006 đạt 48 điểm, xếp loại trung bình thấp; Qua phân tích đánh giá, chấm điểm theo ba rem, kết quả sản xuất kinh doanh đạt 47 điểm, hiệu quả ở trung bình, đánh giá các mặt chất lượng đội ngũ CBQL của công ty đạt 48 điểm, xếp loại B. Như vậy từ chất lượng của đội ngũ CBQL của công ty xếp loại B nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chỉ đạt mức trung bình. Cần phải nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL ở công ty than Hà Tu. 2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. 2.3.1 Công ty than Hà Tu từ trước đến nay mới xác định nhu cầu về mặt toàn bộ, quy hoạch CBQL theo kinh nghiệm; chưa xác định nhu cầu từng loại cán bộ quản lý dẫn đến chưa có đầy đủ cơ sở, căn cứ cho việc đào tạo, bồi dưỡng, thu hút thêm. Chất lượng của đội ngũ CBQL phụ thuộc v._.ố tiền 200.000.000 450.000.000 1. 000.000.000 Cán bộ quản lý chức năng Số lượng sẽ được đào tạo 40 80 90 Suất hỗ trợ 8.000.000 11.500.000 15.000.000 Tổng số tiền 240.000.000 920.000.000 1.300.000.000 Thay đổi cơ cấu tài chính cho đào tạo Tập đoàn Công ty Cán bộ 2006 85% 15% Đến 2010 75% 20% 35% Đến 2013 30% 30% 30% Đến 2015 15% 50% 35% Chất lượng đào tạo nâng cao trình độ là nhân tố quan trọng của chất lượng đội ngũ lãnh đạo, quản lý của các doanh nghiệp. Từ trước đên nay công ty than Hà Tu đã nhận thức được vấn đề này, nhưng chưa biết cách để có kinh phí đủ lớn, chất lượng đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu. Nguyên nhân chính là do công ty than Hà Tu đào tạo không theo quy hoạch, không đúng đối tượng, đào tạo dàn trải, nội dung đào tạo của các cơ sở đào tạo trong ngành chưa xuất phát từ yêu cầu thực tế của sản xuất kinh doanh, đổi mới của khoa học công nghệ… Như thế đổi mới vấn đề đào tạo là rất cấp thiết và mang tính cấp bách: tất cả cán bộ quản lý cấp trưởng phó đơn vị trực thuộc công ty than Hà Tu trở lên phải được đào tạo lại về quản trị kinh doanh, có thể bằng hình thức tập trung về trung tâm đào tạo, có thể mở ngay tại công ty than Hà Tu, có thể dài hạn: đại học quản trị kinh doanh, có thể ngắn hạn: chẳng hạn các lớp giám đốc điều hành (C.E.O). Yếu tố về việc sắp xếp, bố trí, sử dụng phát huy năng lực lãnh đạo trong điều hành sản xuất kinh doanh, phù hợp ngành nghề và trình độ đào tạo rất quan trọng. Người cán bộ được bố trí đúng ngành nghề, trình độ đào tạo sẽ phát huy sức sáng tạo, niềm say mê, hứng thú trong quản lý con người, công việc, tạo năng suất lao động cao, mọi công việc hoàn thành tốt. Tuy nhiên tại công ty than Hà Tu, việc bố trí cán bộ quản lý còn nhiều vấn đề chưa hợp lý. Điều này cũng ảnh hưởng lớn đến chất lượng đội ngũ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp. Về nội dung đào tạo Trang bị, củng cố kiến thức và năng lực cơ bản cho đội ngũ CBQL, đấy là định hướng cơ bản theo đó tất cả cán bộ quản lý dù trước đây được đào tạo ở lĩnh vực chuyên môn nào cũng phải được đào tạo lại để đạt được các tiêu chuẩn quy định đối với từng chức danh cán bộ và từng ngạch công chức. Nâng cao khả năng thích nghi của cán bộ quản lý trong sự phát triển liên tục của tình hình, nhiệm vụ mới. Đào tạo để phát triển nguồn nhân lực, làm cho công tác đào tạo CBQL phát huy được hiệu quả trong hoạt động thực tiễn. Cán bộ quản lý doanh nghiệp là người thực hiện các công việc, giải quyết các vấn đề đòi hỏi phải - Hiểu biết sâu sắc về thị trờng hàng hoá, nghệ thuật thu hút sức mua của khách hàng. - Hiểu biết về hàng hoá, quá trình công nghệ sản xuất. - Hiểu biết sâu sắc về nhu cầu, năng lực, động cơ làm việc của từng loại người lao động ở doanh nghiệp. - Hiểu biết sâu sắc về công nghệ hình thành các biện pháp quản lý và luật hóa các biện pháp đó. - Hiểu biết về cách tính đúng và các nhân tố quan trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nội dung đào tạo phải gồm các môn, các chuyên đề nhằm tăng cường kiến thức và kỹ năng về các mặt nêu trên Về phương pháp đào tạo Kết hợp giữa đào tạo, bồi dưỡng ở trường, lớp với việc tự học của cá nhân và việc rèn luyện qua thực tiễn công tác. Phương thức đào tạo lấy chất lượng, hiệu quả làm mục tiêu chính, giải quyết tốt quan hệ giữa đào tạo tập trung và đào tạo tại chức đảm bảo tỷ lệ cho phép. Đối với CBQL trẻ, có triển vọng và trong diện quy hoạch tạo điều kiện đi học các lớp tập trung, chấn chỉnh cả số lượng, chất lượng đào tạo các lớp tại chức. Giải quyết tốt quan hệ giữa đào tạo và bồi dưỡng cán bộ. Đào tạo nhằm trang bị kiến thức cơ bản, có hệ thống, sau một khoá học dài hạn, người học đạt trình độ của cấp đạt cao hơn. Bồi dưỡng cán bộ để bổ túc kiến thức cần thiết, nâng cao hiểu biết và kỹ năng nghiệp vụ chuyên ngành Trong thời gian tới công ty sẽ phải quan tâm nhiều đến các phương pháp đào tạo phù hợp với ngành ứng dụng các thành tựu khoa học vào thực tế quản lý doanh nghiệp. Đó là, sự kết hợp nghe giảng với thảo luận, tập dợt xử lý tình huống, tham gia trò chơi quản lý, tập dợt xây dựng dự án... Học tập kinh nghiệm của các nước kinh tế phát triển, tỷ lệ các cách thức đào tạo ở những năm 70-80 của thế kỷ 20 nhu sau: 1. Bài giảng, phụ đạo : 16% 2. Trao đổi, thảo luận: 25% 3. Trả lời phiếu thăm dò: 17% 4. Tham quan thực tế: 7% 5. Tự đào tạo theo nhiệm vụ: 35% Công ty sẽ chủ động kết hợp hình thức đào tạo chính quy dài hạn: đào tạo bằng thứ 2 và thạc sĩ (2 năm) với các khoá bồi dưỡng nâng cao nhận thức, cập nhật kiến thức mới cho cán bộ đương chức. Tăng cường đào luyện kỹ năng tư duy phức tạp, hướng tới giải quyết các vấn đề chiến lược (chiến lược thị trường, chiến lược về vốn, chiến lược về con người, chiến lược về công nghệ mới) và đào tạo quản lý cụ thể cho từng loại cán bộ của từng loại doanh nghiệp. 3.4 Giải pháp 3: Đổi mới tiêu chuẩn và qui trình bổ nhiệm các chức vụ quản lý của công ty than Hà Tu. Để có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi trong giai đoạn cạnh tranh và hội nhập hiện nay, Công ty than Hà Tu phải đổi mới tiêu chuẩn cán bộ, các tiêu chuẩn trước đây đã và đang lạc hậu so với thực tiễn, để có được tiêu chuẩn phù hợp với các tiêu chí đặt ra chúng ta cùng tham khảo các tiêu chuẩn theo đề tài khoa học về tiêu chuẩn cán bộ quản lý do GS, TS: Đỗ Văn Phức đã được trình bầy tại phần I, đồng thời cùng so sánh với các tiêu chuẩn hiện đang thực hiện để từ đó bổ sung và hoàn chỉnh bộ tiêu chuẩn mới phù hợp với yêu cầu hiện nay đề ra. - Các tiêu chuẩn chung: - Trung thành với tổ quốc, với CNXH. Không ngại khó khăn gian khổ, biết vận dụng phương pháp luận khoa học Mác-Lê nin và tư tưởng Hồ Chí Minh vào thực tế công tác, thể hiện bằng sản phẩm quản lý trong công tác được giao có chất lượng và hiệu quả cao; - Luôn chấp hành và phấn đấu để thực hiện nghị quyết của Đảng và chính sách của Nhà nước, tôn trọng vàg chấp hành đúng pháp luật, chỉ thị, nghị quyết của cấp trên; - Có tinh thần trách nhiệm, chủ động, sáng tạo, bản lĩnh vững vàng, dám nghĩ, giám làm, diám chịu trách nhiệm, dám đấu tranh chống những biểu hiên cơ hội chính trị, bảo thủ, trì trệ, cục bộ, bản vị và bản thân gương mẫu không vi phạm những khuyết điểm trên, tích cực học tập để nâng cao trình độ về mọi mặt và năng lực công tác; - Chân thành và công tâm có khả năng tập hợp và phát huy sức mạnh của cán bộ viên chức trong đơn vị, tôn trọng tập thể tạo điều kiện cho tập thể người lao động và các tổ chức quần chúng hoạt động, được quần chúng tín nhiệm. Chăm lo xây dựng sự đoàn kết nhất trí trong tập thể lãnh đạo và bản thân không có những biểu hiện cá nhân gây mất đoàn kết nội bộ; Cụ thể các tiêu chuẩn đổi mới như sau: Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, Phó giám đốc công ty Tiêu chuẩn Giám đốc Phó giám đốc 1. Đảng viên Đảng cộng sản việt nam + + 2. Tuổi, sức khoẻ 30-45, tốt 28-35, tốt 3. Đào tạo về công nghệ ngành Cao học hoặc bằng kỹ sư Đại học 4. Đào tạo về quản lý kinh doan, quản lý kinh tế Cao học hoặc đại học chuyên ngành Đại học 5. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 7 năm Từ 5 năm 6. Trình độ lý luận chính trị Cao cấp Trung cấp 7. Có năng lực tiếp thu và vân dụng đường lối của Đảng và Nhà nước + + 8.Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý, bản lĩnh kinh doanh vững vàng + + 9. Có khả năng quyết đoán khách quan kiên trì khoan dung + + 10. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + + 11. Trình độ ngoại ngữ C C 12. Trình độ tin học C C - Cấp lãnh đạo các phòng ban và đơn vị trực tiếp sản xuất Bảng 1.4 Tiêu chuẩn trưởng, phó các đơn vị chức và sản xuất Tiêu chuẩn Giám đốc Phó giám đốc 1. Đảng viên Đảng cộng sản việt nam + + 2. Tuổi, sức khoẻ 30-40, tốt 26-35, tốt 3. Đào tạo về công nghệ chuyên nghành khai thác Đại học Đại học 4. Đào tạo về quản lý kinh doan, quản lý kinh tế Đại học Cao đẳng 5. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm 6. Trình độ lý luận chính trị Trung cấp Trung cấp 7. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + + 8.Có khả năng quyết đoán khách quan kiên trì khoan dung + + 9. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + + 10. Trình độ ngoại ngữ C B 11.Trình độ tin học C B Từ việc đưa ra tiêu chuẩn cho đội ngũ cán bộ quản lý nêu trên thì Công ty than Hà Tu sẽ có được đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao trong tương lai, có thể đáp ứng được nhu cầu thiếu hụt cán bộ quản lý cũng như đảm bảo công việc quản lý quan trọng trong thời kỳ đất nước hội nhập kinh tế thế giới. Chất lượng công tác quản lý của công ty than Hà Tu cũng được nâng cao như; quản lý sát đúng, năm bắt được những công việc cụ thể, giải quyết nhanh kịp thời. Công ty than Hà Tu phải thực hiện đựơc các bước trên thì việc tồn tại và phát triển của công ty rất thuận lợi cho việc mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời cũng mang lại cho công ty những hiệu quả kinh tế tương ứng. Vì vậy, muốn đổi mới tiêu chuẩn và qui trình bổ nhiệm các chức vụ quản lý, Công ty Than Hà Tu trước hết cần đổi mới khâu tuyển dụng nhân sự cho doanh nghiệp. Công việc tuyển dụng rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung, đội ngũ lãnh đạo, quản lý nói riêng của doanh nghiệp. Ngay từ đầu doanh nghiệp tuyển chọn được lực lượng lao động đáp ứng được trình độ, đúng chuyên ngành thì chất lượng nguồn nhân lực, đội ngũ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp cũng được bảo đảm. Từ thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, đội ngũ lãnh đạo, quản lý của công ty than Hà Tu cho thấy công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty than Hà Tu cần phải được đổi mới để phù hợp với giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý hiện nay. Việc tuyển dụng lao động phải căn cứ vào nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi, chứ không phải chỉ là hình thức nhận người vào làm việc. Chỉ từ nhu cầu thực tế mới đưa ra được các tiêu chuẩn tuyển dụng và việc tuyển dụng phải theo một quy trình nghiêm ngặt để có thể tuyển được những người tốt nhất. Quy trình tuyển dụng có thể đổi mới theo hướng tuyển chọn ứng viên qua các vòng sau (các ứng viên phải vượt qua vòng tuyển chọn hiện tại mới được vào vòng tiếp theo): Vòng loại hồ sơ: xem xét tính phù hợp của hồ sơ so với các vị trí cần tuyển dụng. Mục đích của công việc là tiếp nhận nguồn cung ứng nhân sự cho Chi nhánh và dự trữ nguồn nhân sự, kịp thời đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh của Chi nhánh và cả hệ thống toàn Tổng công ty. Phạm vi áp dụng là phòng Tổ chức phát triển nguồn nhân lực và Hành chính (Phòng PTNNL & HC) của Chi nhánh. Thi tuyển đầu vào: thi trắc nghiệm trên giấy một số môn thi căn bản như: Chuyên môn, Ngoại ngữ ( Tiếng Anh), Tin học. Phỏng vấn: để xem xét, đánh giá khả năng làm việc, khả năng giao tiếp, khả năng tổ chức công việc và lập kế hoạch, khả năng tư duy và giải quyết vấn đề, kiểm tra lại một số thông tin trong hồ sơ: quá trình học tập, kinh nghiệm, kỹ năng, ngoại ngữ… - Nhân viên tuyển dụng và đào tạo phòng PTNNN & HC trực tiếp phỏng vấn ứng viên lần 1. Trước khi phỏng vấn, chuyển mẫu đơn xin việc của công ty cho ứng viên tự ghi. Trong quá trình phỏng vấn, lập tờ trình tiếp xúc theo mẫu quy định, ghi nhận xét thật đầy đủ về mọi chi tiết liên quan nhân thân và quá trình làm việc của ứng viên trước đến với Công ty. - Sơ bộ đánh giá về các tiêu chuẩn: Ngoại hình; tác phong, khả năng hiểu biết; kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp, khả năng diễn đạt, động cơ thúc đẩy, mức độ đáp ứng yêu cầu công tác và các điểm nổi bật khác (nếu có). - Kết thúc phỏng vấn, nhân viên tuyển dụng & đào tạo đề xuất. + Đối với ứng viên không đạt yêu cầu, trình với Trưởng phòng Phòng PTNNL & HC loại bỏ hồ sơ, viết thư cám ởn ứng viên; + Đối với ứng viên đạt qua phỏng vấn lần 1, chuyển cho ứng viên đề tài kiểm tra nghiệp vụ. ã Kiểm tra nghiệp vụ - Nội dung kiểm tra nghiệp vụ bao gồm: + Kiểm tra nghiệp vụ chuyên môn đối với các chức danh mà công ty cần tuyển dụng. + Kiểm tra các khả năng như: trắc nghiệm thông minh, trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng vi tính. - Chuyển bài kiểm tra cho cán bộ phụ trách chuyên môn được phân công chấm bài, ghi kết quả và đánh giá nhận xét vào bài kiểm tra. Bài kiểm tra phải được ký tên xác nhận của người được kiểm tra và cán bộ chấm bài. - Nhân viên tuyển dụng & đào tạo tập hợp toàn bộ hồ sơ ứng viên và kết quả kiểm tra nghiệp vụ, trình trưởng phòng Phòng PTNNL & HC, đồng thời phối hợp với chủ quản đơn vị sử dụng lên lịch phỏng vấn lần 2. Đối với những ứng viên có kết quả bài kiểm tra yếu, trình Trưởng phòng PTNNL & HC lưu hồ sơ và viết thư cám ơn. ã Phỏng vấn lần 2: - Nhân viên Tuyển dụng và đào tạo tập hợp hồ sơ của ứng viên, giới thiệu ứng viên đến gặp Chủ quản đơn vị sử dụng để tiếp xúc. Trong qúa trình tiếp xúc, chủ quản đơn vị đánh giá nhận xét trọng tâm về trình độ nghiệp vụ, chuyên môn, kinh nghiệm, khả năng đáp ứng yêu cầu công việc, sự tự giác, tính trung thành, mức độ tiếp thu học hỏi của ứng viên nếu được bố trí vào vị trí cần tuyển. Ghi nhận xét và đề xuất thật cụ thể, chuyển hồ sơ về phòng PTNNL & HC ã Phỏng vấn lần 3 và quyết định - Hồ sơ ứng viên đạt yêu cầu qua hai lần phỏng vấn được trình lên Ban Giám đốc Chi nhánh. Nhân viên tuyển dụng và đào tạo liên hệ ứng viên đến để gặp Ban Giám đốc Chi nhánh tiếp xúc lần cuối. Nội dung tiếp xúc lần này là để thẩm tra nghiệp vụ. Trên cơ sở đó Ban giám đốc sẽ có quyết định chính thức tuyển dụng hay không, đồng thời thoả thuận mức lương thử việc kể cả mức lương chính thức đối với ứng viên. Như vậy chúng ta đã mô tả một cách chi tiết về các thủ tục trong quá trình tuyển chọn ứng viên cho Công ty. Trong các thủ tục trên vì đã được phân cấp rất chi tiết cho nên các nhân viên của phòng PTNNL & HC rất dễ làm việc. Tuy nhiên nếu không cẩn thận, vì sự ngộ nhận của nhân viên tuyển dụng & đào tạo mà có thể bỏ sót những ứng viên ưu tú ngay vòng 1, còn nếu chọn nhầm thì sẽ được khắc phục ở các vùng kế tiếp. Đây là một quy trình tuyển dụng hiệu quả, thực hiện theo quy trình này chắc chắn chủ quản đơn vị sẽ tuyển chọn được những nhân viên, cộng sự đảm bảo chất lượng. Tiếp nhận nhân viên mới: Sau khi đã thực hiện xong công đoạn tuyển chọn ứng viên và tất nhiên sẽ có được nhân viên mới. Vì vậy công việc đặt ra cho Đơn vị chủ quản là phải thực hiện các thủ tục quy trình tiếp nhận nhân viên mới. Mục đích của thủ tục này là để đáp ứng sự quan tâm, mong đợi của nhân viên tân tuyển khi bắt đầu một công việc mới và tạo điều kiện để họ mau chóng hoà nhập, thích ứng với môi trường làm việc của Công ty - Chi nhánh. Phạm vi áp dụng công việc này vẫn là phòng PTNNL & HC và các đơn vị có liên quan đến công tác tuyển dụng. Có một số định nghĩa các cụm từ sau: ã Biên bản giao nhiệm vụ (BBGNV) ã Hợp đồng lao động: HĐLĐ ã Quản trị nhân sự và hành chính (QTNS&HC) ã Đánh giá NV thử việc: ĐGNVTV ã Hội đồng xét duyệt chi nhánh Miền Bắc (HĐXD/CNMB) ã Mô tả công việc (MTCV). Lập chương trình thử việc Mục đích của phần này là giúp cho nhân viên mới có cái nhìn sơ nét về Công ty và những công việc sẽ được tìm hiểu trong quá trình thử việc. Làm cơ sở cho chủ quản đơn vị sử dụng trực tiếp nhận xét đánh giá mức độ tiếp thu công việc của nhân viên mới qua từng giai đoạn thử việc. Phạm vi áp dụng là phòng PTNNL & HC và các đơn vị liên quan đến công tác tuyển chọn nhân viên mới. Nội dung công việc được mô tả: Lập chương trình thử việc, chương trình thử việc được chủ quản đơn vị sử dụng nhân viên mới thiết lập biể mẫu để đánh giá nhân viên thử việc. Nội dung của chương trình thử việc gồm 3 phần: - Phần 1: Nêu rõ mục tiêu huấn luyện và hướng dẫn nhân viên mới trong suốt thời gian thử việc. - Phần 2: Ghi rõ thời gian, nội dung công việc được hướng dẫn hoặc các kỹ năng cần nắm bắt, cán bộ hướng dẫn cho từng nội dung công việc và nhận xét đánh giá của cán bộ sau khi trực tiếp hướng dẫn cho nhân viên mới. - Phần 3: Yêu cầu đặt ra đối với nhân viên trong thời gian thử việc và những tiêu chí đánh giá của Chủ quản đơn vị sau thời gian thử việc. + Chương trình thử việc sẽ được chuyển cho Trưởng phòng Phòng PTNNL & HC để góp ý và thống nhất về nội dung, sự phân bổ thời gian của chương trình thử việc, đồng thời phải phối hợp với chủ quản các đơn vị liên quan mà nhân viên mới sẽ đến thực tập để hoàn chỉnh văn bản này. + Chương trình thử việc sẽ được Trưởng phòng Phòng PTNNL & HC, Chủ quản đơn vị sử dụng và nhân viên mới cùng ký tên, sau đó gửi về Tổng ct để báo cáo và lưu hồ sơ, một bản lưu tại Phòng PTNNL & HC, một bản cho nhân viên mới và mỗi đơn vị liên quan một bản để biết thời gian và nội dung hướng dẫn. + Nhân viên thử việc có trách nhiệm thực hiện đầy đủ chương trình thử việc, trước 7 ngày khi kết thúc thời gian thử việc làm bài thu hoạch gửi cho chủ quản đơn vị đó để đánh giá nhận xét. + Chủ quản đơn vị sử dụng theo dõi và kiểm tra trong từng giai đoạn thử việc. + Người trực tiếp hướng dẫn và chủ quản đơn vị sử dụng nhận xét đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu công tác của nhân viên mới, gửi về phòng PTNNL & HC kèm theo đề xuất trước 5 ngày khi kết thúc thời gian thử việc của nhân viên mới. + Phòng PTNNL & HC xem xét qúa trình thử việc và kết quả nhận xét đánh giá của đơn vị sử dụng để xuất lên Ban Giám đốc để quyết định ký HĐLĐ cho nhân viên mới hoặc chấm dứt hợp đồng. Công việc lập chương trình thử việc trên là rất quan trọng, nó giúp cho cán bộ và nhân viên Phòng PTNNL & HC có cơ sở để đánh giá và nhận xét được nhân viên thử việc một cách rõ ràng và chính xác, không bỏ sót những chi tiết quan trọng của người thử việc, thông qua những quy trình đã được xác lập. Bên chủ quản có sử dụng nhân viên mới thử việc sẽ phải tìm hiểu kỹ quy trình và các thủ tục về vấn đề theo dõi và đánh giá khả năng của nhân viên tân tuyển. Giai đoạn này hết sức quan trọng, nó đòi hỏi sự quan tâm của chủ quản sử dụng con người trong công việc, như thế mới đánh giá được năng lực thể hiện và khả năng tiềm ẩn trong mỗi người thử việc. Người chủ quản phải sâu sát người thử việc một mặt là để giám sát, quan sát tác phong, cung cách làm việc để có cơ sở đánh giá, mặt khác để hỗ trợ, giải thích những khó khăn, vướng mắc trong quá trình làm quen với công việc mới. Phần sau đây chính là những thủ tục,quy trình mà người làm quản lý đặc biệt là quản lý nhân sự nên nghiên cứu và tìm hiểu. Đây chính là cơ sở dùng để đánh giá người thử việc một cách có khoa học và bài bản. Thủ tục theo dõi đánh giá nhân viên thử việc Mục đích: - Đáp ứng sự quan tâm mong đợi của nhân viên tân tuyển khi bắt đầu một công việc mới và tạo điều kiện để họ mau chóng hoà nhập, thích ứng với môi trường làm việc của ct; - Huấn luyện, đào tạo nhân viên tân tuyển một cách có hiệu quả, theo đúng tiêu chuẩn, yêu cầu của công ty. - Theo dõi, đánh giá một cách chính xác, khách quan nhân viên tân tuyển để có lựa chọn đội ngũ nhân viên chính thức có trình độ chuyên môn cao, năng lực giỏi, phẩm chất tốt, đáp ứng mục tiêu xây dựng và phát triển Công ty vững mạnh. Thỏa thuận hợp đồng: các ứng viên được lựa chọn qua vòng phỏng vấn sẽ được hẹn tiếp một buổi đến thỏa thuận về hợp đồng lao động và các vấn đề liên quan, bao gồm: loại hợp đồng, công việc, mức lương, thời gian làm việc, và được cung cấp các thông tin về: bố trí hiện trường và phương tiện tại chỗ làm việc; những quy định, quy chế chủ yếu của doanh nghiệp; sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; các nhân vật chủ chốt … Tiêu chuẩn tuyển dụng, quy trình tuyển dụng của công ty than Hà Tu cần phải được công khai rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng để có thể thu hút và tuyển chọn được những ứng viên có trình độ, năng lực thực sự, phù hợp với các vị trí cần tuyển dụng, từ đó góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Để có thể tuyển dụng và lựa chọn một cách chính xác, tuỳ theo từng chức danh để có thể xây dựng hệ số cho các tiêu chuẩn lựa chọn. Hệ số này thể hiện vai trò và tầm quan trọng của các tiêu chí đối với từng chức danh. Các tiêu chí lựa chọn được đưa ra trên năm nội dung cơ bản: Thái độ, Nhân phẩm, kinh nghiệm công tác, ngoại hình và khả năng giao tiếp. Trong đó thái độ, phẩm chất, nhân cách của nhân sự (tố chất đạo đức và tính cầu thị, tích cực nhiệt tình) là tiêu chí không thể thiếu được cho mỗi chức danh. Khi đã có tiêu chí, tiêu chuẩn lựa chọn, cán bộ phụ trách, công tác tuyển dụng tiến hành tìm ứng viên qua các nguồn khác nhau. Từ nội bộ công ty qua giới thiệu, quảng cáo trên báo chí, truyền hình, qua các trung tâm giới thiệu làm, các trường đại học, các trung tâm đào tạo hoặc qua các mối quan hệ với phòng nhân sự thuộc các đơn vị, công ty có uy tín khác ...Và tiến hành các bước cần thiết trong quy trình tuyển dụng. Đánh giá năng lực CBNV được bổ nhiệm, đề bạt: Bước 1: Chủ quản trực tiếp của cán bộ được bổ nhiệm thiết lập biên bản giao nhiệm vụ và bảng mô tả công việc, hợp đồng trách nhiệm (nếu có) để cán bộ mới được bổ nhiệm nắm bắt đầy đủ yêu cầu công việc và làm cơ sở đánh giá trong quá trình đảm trách nhiệm vụ. Bước 2: Sau thời gian 3 tháng, cán bộ được bổ nhiệm viết bài thu hoạch, chủ quản trực tiếp của cán bộ được bổ nhiệm có trách nhiệm đánh giá nhận xét, chuyển trình Ban Tổng Giám đốc. Bước 3: Phòng PTNNL & HC chuyển kết quả nhận xét về phòng PTNNL Tổng Công ty để trình Ban Tổng Giám đốc cụ thể: ã Ban hành Quyết định bổ nhiệm chính thức ã Gia hạn thời gian theo dõi thử thách (không quá 3 tháng). ã Quyết định bổ nhiệm chính thức; và ã Quyết định thôi giữ chức vụ nếu không đáp ứng được chức vụ được bổ nhiệm. Đề xuất đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm các chức vụ của công ty Than hà tu TT THựC TRạNG Đề XUấT 1 - Chưa có quy trình cụ thể chặt chẽ, hoàn chỉnh để đảm bảo phát huy dân chủ trong bổ nhiệm cán bộ quản lý. - Quy trình bổ nhiệm cán bộ phải đảm bảo chặt chẽ, theo đúng quy trình đúng thủ tục, đảm bảo tính dân chủ và phù hợp với từng loại cán bộ, từng vị trí quản lý - Những cán bộ được bổ nhiệm phải có trình độ chuyên môn, năng lực quản lý, trình độ ngoại ngữ và đã được quy hoạch trước đó từ 5 đến 10 năm, đặc biệt là phải được đào tạo cơ bản trong nước hoặc nước ngoài càng tốt. 2 - Bổ nhiệm cán bộ chưa đảm bảo được nguyên tắc, chưa chính xác đối với từng loại cán bộ quản lý, từng ngành, lĩnh vực cần bổ nhiệm, số lượng cán bộ quản lý có chất lượng chưa đủ so với nhu cầu thực tế. - Việc giới thiệu đề xuất bổ nhiệm cán bộ phải đảm bảo tuyệt đối, đúng quy trình và căn cứ vào những tiêu chuẩn chính của từng loại cán bộ quản lý, phải phù hợp với từng ngành, từng lĩnh vực cần bổ nhiệm. - Kịp thời miễn nhiệm những cán bộ quản lý không đảm bảo tiêu chuẩn, không hoàn thành nhiệm vụ. - Bổ nhiệm bổ sung cán bộ quản lý có chất lượng, đảm bảo trình độ chuyên môn, có năng lực quản lý, đã được quy hoạch và thử thách qua thực tế để đáp ứng đủ cho nhu cầu cán bộ quản lý thực tế mà công ty đang thiếu hụt. 3 - Tiêu chuẩn cán bộ chưa được bổ sung, sửa đổi thường xuyên để phù hợp với từng giai đoạn. - Các phòng ban chức năng thường xuyên nghiên cứu xem xét để lập kế hoạch bổ sung, sửa đổi quy trình, tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ cho từng giai đoạn. - Nâng cao dần tiêu chuẩn cán bộ chuẩn bị đề bạt để đảm bảo có được đội ngũ cán bộ quản lý ngày càng có chất lượng cao, Khi đã tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng chúng ta phải xây dựng qui trình đào tạo cán bộ nguồn, qui trình bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo, quản lý một cách khoa học với thời gian 5 năm, 10 năm. Căn cứ năng lực chuyên môn, trình độ của nhân lực tuyển chọn, có sàng lọc để đưa vào danh sách cán bộ nguồn, sau đó xây dựng các tiêu chuẩn chung, tiêu chuẩn cụ thể để các đối tượng phấn đấu, rèn luyện các kỹ năng chuyên môn, nhất là kỹ năng lãnh đạo, quản lý. Qua thực tiễn sẽ thấy được cán bộ nào thể hiện sự phấn đấu, hoạt động có hiệu quả và phải thể hiện lòng can đảm, dũng cảm trong việc thực thi các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Trước khi quyết định bổ nhiệm, nên có hội nghị chuyên đề về quản lý doanh nghiệp, để cán bộ sắp được bổ nhiệm trình bày những vấn đề sẽ thực thi khi được bổ nhiệm, qua đó tham khảo ý kiến của cán bộ tham dự hội nghị và đi đến quyết định bổ nhiệm. kết luận Để thực hiện tốt các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu cần xây dựng, hoàn thiện hệ thống đồng bộ các văn bản quản lý, cơ chế chính sách về tiêu chuẩn các chức danh quản lý, quy chế phân phối thu nhập và các chính sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý, khuyến khích, thu hút và sử dụng có hiệu quả đội ngũ lãnh đạo, quản lý giỏi. Xây dựng cơ chế chính sách về quản lý, đào tạo và sử dụng nguồn cán bộ quản lý chất lượng cao. Xây dựng kế hoạch đào tạo với yêu cầu các cơ sở đào tạo trong ngành đổi mới nội dung đào tạo, đổi mới phương pháp dạy và học, đổi mới phương pháp kiểm tra, đánh giá kết quả học tập. Nội dung đào tạo phải xuất phát từ yêu cầu thực tế của sản xuất kinh doanh, phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh. Thay đổi phương pháp chuyển tải kiến thức từ người dạy, từ giáo trình đến người học nhằm kích thức hứng thú đối với người học. Phát triển, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam nói chung và công ty than Hà Tu nói riêng, trong giai đoạn hiện nay là hết sức cần thiết nhằm không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, xây dựng chiến lược phát triển con người theo yêu cầu của giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý, đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong lĩnh vực Than – Khoáng sản. Phát triển được đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao, chuyên sâu là một việc khó khăn, phức tạp và mới mẻ đối với công ty than Hà Tu, Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam cũng như ở Việt Nam hiện nay. Việc phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp trong đề tài luận văn với mong muốn góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu trong giai đoạn hợp nhất Than – Khoáng sản, đổi mới tổ chức quản lý, hình thành Tập đoàn Công nghiệp Than –Khoáng sản. Đề tài “ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu” đã đề cập đến những nội dung cơ bản sau: Những vấn đề cơ sở lý thuyết về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. Phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. Luận văn đề cập đến một lĩnh vực trong điều kiện hội nhập, nền kinh tế thị trường, đòi hỏi phải có nhiều thời gian nghiên cứu, tham khảo tài liệu và các thông tin liên quan. Do đó, Luận văn không trách khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết, kính mong được sự chỉ dẫn, góp ý của các nhà khoa học, các nhà quản lý, các thầy cô giáo, các đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện và có thể vận dụng hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu và các đơn vị trong ngành Than – Khoáng sản Việt Nam. Tài liệu tham khảo 1. Bí quyết thành công của Nhật Bản trong kinh doanh và quản lý xí nghiệp (1985). Hà Nội. 2. Thuyết Z - Mô hình quản lý xí nghiệp Nhật Bản (1987). Wiliam Ouichi. 3. Quản lý kinh tế ở Trung Quốc hiện nay (1988) Hà Nội. 4. Quản lý - vũ khí cạnh tranh sắc bén (1989). Trung tâm thông tin UBKHNN, 2 tập, Hà Nội. 5. Nguyên nhân thành bại của các công ty tư bản hàng đầu thế giới (1990). Hà Nội. 6. Quản lý kinh tế (2001). NXB Chính Trị Quốc Gia, Hà Nội. 7. Tinh hoa quản lý (2002). NXB Lao Động và Thương Binh Xã Hội, Hà Nội 8. Quản trị doanh nghiệp (2005). PGS, TS Đồng Thị Thanh Phương, NXB 9. Luật doanh nghiệp (2006). NXB LĐ-XH 10. Quản lý nhân lực của doanh nghiệp (2007). GS, TS Đỗ Văn Phức. NXB Bách khoa 11 Quản lý doanh nghiệp (2007). GS, TS Đỗ Văn Phức, NXB Bách Khoa. 12. Tâm lý trong quản lý kinh doanh (2007). GS, TS Đỗ Văn Phức. NXB Bách Khoa. Tóm tắt luận văn Gia nhập WTO các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đứng trước những cơ hội mới cùng những thách thức mới, Cũng như các công ty của ngành công nghiệp, các công ty than Việt Nam cần sớm có những giải pháp cơ bản, đột phá, đồng bộ vượt qua thử thách để tồn tại và phát triển. Đó là các giải pháp về sản phẩm – khách hàng, về công nghệ, về nhân lực. Luận văn thạc sỹ: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu” đã nêu lên tình trạng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty hiện nay chưa đáp ứng được nhu cầu cả về số lượng và chất lượng. Vì vậy, trong những năm tới đất nước đi sâu vào hội nhập kinh tế thế giới thì công ty thật sự thiếu những cán bộ quản lý giỏi. Do đó nội dung luận văn đã nêu lên 03 giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. + Đổi mới chính sách giữ và thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi cho công ty than Hà Tu. + Đổi mới đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. + Đổi mới tiêu chuẩn và qui trình bổ nhiệm các chức vụ quản lý của công ty than Hà Tu. Như vậy để tồn tại và phát triển tốt trong những năm tới thì công ty than Hà Tu phải thực hiện thật tốt ba giải pháp nêu trên Brief thesis Join WTO, Vietnam industrial enterprises stand in front of new opportunities and challenges, as well as other companies of industrial sector; Vietnam Coal Companies should early take basic, broken through, synchronous solutions overcoming challenges to exist and develop. Those are solutions on products-clients, technology, and human resource. Master thesis: "Several solutions to intensify qualification of managing cadres of Ha Tu Coal Company" indicated that current managing cadres have not yet met requirements on number and qualification. Therefore, in coming years the country deeply enter world's economic integration, the company will be short of good managing cadres Content of thesis stated 03 solutions to intensify qualification of managing cadres of Ha Tu Coal Company + Renovate policy to retain and further attract good managing cadres for Ha Tu Coal Company + Renovate training method to intensify qualification for each category of managing cadres for Ha Tu Coal Company + Renovate standards and procedures on appointment of managing positions of Ha Tu Coal Company Therefore to exist and well develop in next years Ha Tu Coal Company has to implement three aforesaid solutions./. ._.