Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại Công ty Cổ phần thang máy Thiên Nam – Chi nhánh Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU Nền kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập của người dân ngày càng cao. Do đó bên cạnh nhu cầu về vật chất thì nhu cầu về dịch vụ ngày càng tăng lên và chiếm một vị trí quan trọng trong đời sống xã hội. Vì vậy việc nâng cao chất lượng dịch vụ là một vấn đề rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào môi trường kinh doanh. Đây là yếu tố sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, nó giúp cho các doanh nghiệp có thể chiến thắng trong cuộc cạnh tranh đầy khốc liệt hiện nay. Một trong các dịch vụ góp phần tạo dựng lòng tin cho khách hàng đó là dịch vụ sau bán hàng. Không phải chỉ cung cấp một sản phẩm tốt là lấy được lòng tin của khách hàng mà chính là dịch vụ kèm theo sản phẩm đó có hoàn hảo và thoả mãn nhu cầu của khách hàng hay không. Đó là yếu tố tạo nên thương hiệu của công ty. Thấy rõ được vai trò của chất lượng dịch vụ sau bán hàng đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty trong xu thế kinh tế hiện nay. Qua một thời gian thực tập tại công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM – Chi nhánh Hà Nội, em đã tìm hiểu và biết được tình hình hoạt động của công ty và tình hình quản tri chất lượng của Công ty, nên em đã quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM – Chi nhánh Hà Nội” để viết chuyên đề tốt nghiệp. Bài viết của em gồm ba phần: Chương 1: Giới thiệu tổng quát về Công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM – Chi nhánh Hà Nội Chương 2: Thực trạng chất lượng các dịch vụ sau bán hàng của Công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM – Chi nhánh Hà Nội Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại Công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM – Chi nhánh Hà Nội. Để hoàn thành bài viết này, em xin chân thành cảm ơn T.S Trần Viết Lâm và Th.S Vũ Trọng Nghĩa cùng toàn thể công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM – Chi nhánh Hà Nội đã giúp đỡ em. Tuy nhiên do trình độ có hạn bài viết của em có nhiều thiếu sót, em mong thầy giúp đỡ em để em có thể làm tốt hơn. CHƯƠNG I:GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY VÀ CHI NHÁNH Tên công ty: Công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM Logo + tên công ty: 1. Lịch sử hình thành công ty Do thấy được nhu cầu của việc đi lại trong các toà nhà cao tầng. Nên tháng 3 năm 1994, giám đốc Trần Thọ Huy đã quyết định thành lập công ty TNHH thang máy THIÊN NAM. Trụ sở của công ty là 1/8C Hoàng Việt, phường 4, Quận Tân Bình. Công ty đi vào hoạt động theo giấy phép đăng ký kinh doanh 048468 do sở kế hoạch đầu tư TP.HCM cấp ngày 05/04/1994. Công ty được góp vốn bởi các cổ đông : 1.Trần Thọ Huy 2.Bùi Văn Công 3.Trần Xuân Kỳ 4.Trần Đình Quốc Việt 5.Trần Khắc Trung 6.Chu Mạnh Phát 2. Quá trình phát triển của công ty T4/1994: Thành lập Công ty và mở Chi nhánh đầu tiên tại Hà Nội Năm 1995: Thành lập Văn phòng đại diện tại Hải Phòng với tổng số nhân viên có 17 người. Năm 1996: Thành lập Chi nhánh tại Đà Nẵng với tổng số nhân viên là 110 người. Năm 1997: Thành lập bộ phận bảo trì tại Hải Phòng, Nha Trang, Cần Thơ với tổng số nhân viên là 160 người. Năm 2001: Thành lập Chi nhánh tại Cần Thơ, thành lập nhà xưởng tại D2, Khu Vĩnh Lộc, Bình Chánh, TP.HCM với tổng số nhân viên là 300 người. Năm 2004: Thành lập văn phòng đại diện tại Quảng Ninh với tổng số nhân viên là 500 người. T3/2005: Được tổ chức TUV Cert (Đức) cấp chứng nhận hệ thống” Quản trị chất lượng theo ISO 9001:2000”Áp dụng cho “Tư vấn, thiết kế, sản xuất, lắp đặt và bảo trì thang máy và thang cuốn các loại. T7/2005: Công ty thang máy THIÊN NAM chuyển đổi thành Công ty Cổ Phần thang máy THIÊN NAM. T9/2005: THIÊN NAM được trao tặng “sản phẩm uy tín, chất lượng năm 2005 do hội sở hữu công nghiệp trao tặng qua bình chọn của người tiêu dùng. T1/2006: Thương hiệu THIÊN NAM được trao tặng cúp vàng “THƯƠNG HIỆU VIỆT NAM 2006” do hội sở hữu công nghiệp Việt Nam trao tặng tại TP.HCM. T3/2006: Thương hiệu THIÊN NAM được thời báo kinh tế Việt Nam trao tặng”Thương hiệu mạnh năm 2005”do bạn đọc bình chọn tại TP.Hà Nội. T6/2006: Thương hiệu THIÊN NAM được Bộ Công Nghiệp trao cúp vàng thương hiệu ngành công nghiệp Việt Nam năm 2006”qua hội chợ Công Nghiệp quốc tế năm 2006 tại TP.HCM. T9/2006: Thương hiệu THIÊN NAM được Hội các nhà doanh nghiệp trẻ bình chọn và xét tuyển trao tặng giải thưởng quốc gia” SAO VÀNG ĐẤT VIỆT”năm 2006 tại Hà Nội. T9/2006: Thương hiệu THIÊN NAM được bộ xây dựng trao cúp vàng” THƯƠNG HIỆU NGÀNH XÂY DỰNG VIỆT NAM NĂM 2006” tại hội chợ triển lãm quốc tế VI ETBUILD HCM năm 2006”. 3. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM - Chi nhánh Hà Nội Do thấy Hà Nội sẽ là một thị trường tiềm năng và để thực hiện kế hoạch phát triển của mình thì sau khi thành lập công ty, giám đốc Trần Thọ Huy đã quyết định thành lập Chi nhánh Hà Nội do ông Bùi Văn Công – là một cổ đông của Công ty làm giám đốc Chi nhánh. Chi nhánh Hà Nội đã góp một phần không nhỏ vào sự phát triển của công ty trong thời gian qua. Những thành tựu mà công ty đã giành được có sự đóng góp rất lớn của Chi nhánh Hà Nội. Tập thể đội ngũ lao động của công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM – Chi nhánh Hà Nội luôn cố gắng nỗ lực để hoàn thành mọi kế hoạch của Công ty và của Chi nhánh đề ra. Chi nhánh Hà Nội và các Chi nhánh khách của Công ty đang nỗ lực để đáp ứng hơn nữa nhu cầu của khách hàng nhằm đưa Công ty trở thành một Công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực thang máy. Và dần dần đưa sản phẩm của Công ty cạnh tranh được với các sản phẩm thang máy của các nước trên thế giới. II. CƠ CẦU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THANG MÁY THIÊN NAM – CHI NHÁNH HÀ NỘI 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty và Chi nhánh Hà Nội Bộ máy quản trị của Chi nhánh được tổ chức theo nguyên tắc trực tuyến chức năng. Vị trí của từng phòng, Văn phòng đại diện được xây dựng như sơ đồ dưới đây. 2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận tại Chi nhánh Hà Nội Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận tại Chi nhánh Hà Nội như sau: Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Giám đốc chi nhánh Phòng hành chính Phòng kế toán Phòng lắp đặt vận hành Phòng kinh doanh Phòng DVKH Lắp đặt vận hành Đội 1 Đội 2 VP đại diện QN VP đại diện Hải Phòng VP.®¹i diÖn Th¸i Nguyªn Kinhdoanh Lắp đặt Vận hành vận hành VP đại diện NghÖ An VP ®¹i diÖn Thanh Hãa Kinh doanh Lắp đặt Sơ đồ 2: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Héi ®ång qu¶n trÞ phßng r & D Tæng gi¸m ®èc trî lý TG§ Công Đoàn phã tg® héi ®ång bhl® ®dl® HTQLCL phßng kÕ ho¹ch Gi¸m ®èc s¶n xuÊt phßng kü thuËt s¶n xuÊt x­ëng s¶n xuÊt phßng thi c«ng phßng b¶o tr× kvtphcm gi¸m ®èc dÞch vô hËu m·i kho spare part phßng marketing gi¸m ®èc kinh doanh phongf kd - kv tphcm phßng kinh doanh dù ¸n chi nh¸nh hµ néi chi nh¸nh ®µ n½ng chi nh¸nh cÇn th¬ chi nh¸nh nha trang vp® d vòng tµu vp® d ®µ l¹t vp® d phan thiÕt vp® d h¶i phßng vp® d qu¶ng ninh vp® d th¸i nguyªn vp® d huÕ vp® d tiÒn giang vp® d kiªn giang vp® d cµ mau phßng cung øng xnk gi¸m ®èc tµi chÝnh - vËt t­ phßng tµi chÝnh - kÕ to¸n phßng hcns gi¸m ®èc QTCLHCNS phßng qtcl + ®µo t¹o Giám đốc Chi nhánh Giám đốc Chi nhánh có nhiệm vụ sau đây: _Thay mặt giám đốc công ty điều hành mọi hoạt động của Công ty tại Chi nhánh và chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi vi phạm của Chi nhánh tai Hà Nội; _Phân công trách nhiệm, các nhiện vụ cho các bộ phận của Chi nhánh. _Cung cấp nguồn lực cần thiết để đáp ứng mọi công việc hàng ngày của Công ty. _Giám sát việc thực hiện thực công việc của nhân viên, đặc biệt là việc thực hiện theo hệ thống quản lý chất lượng. _Giám sát hệ thống quản lý chất lượng. Phòng kinh doanh Phòng kinh doanh của Chi nhánh có nhiệm vụ sau: _Tìm hiểu thị trường trong khu vực miền bắc. _Lập các hồ sơ dự thầu. _Tư vấn cho khách hàng về kỹ thuật và thang máy thích hợp với nhu cầu của khách hàng. _Phát triển sản phẩm của công ty trên thị trường miền bắc. Phòng kế toán –tài chính Phòng kế toán – tài chính của Chi nhánh có nhiệm vụ sau đây: _Quản lý tài chính tại Chi nhánh. _Tính toán giá của thang máy bán tại Chi nhánh để chuyển vào phòng kế toán – tài chính của Công ty. _Cân đối thu chi, lập kế hoạch thu chi cho các sau tại Chi nhánh. _Giám sát việc thu tiền mà khách hàng mua thang máy tại Chi nhánh. Phòng lắp đặt , vận hành Phòng lắp đặt, vận hành có nhiệm vụ sau đây: _Lắp đặt thang máy tại chỗ mà khách hàng đã yêu cầu khi ký hợp đồng. _Vận hành thang máy cho khách hàng. _Bàn giao thang máy cho phòng dịch vụ khách hàng khi thang thang máy đã vận hành tốt. Phòng hành chính Phòng hành chính có nhiệm vụ sau: _Quản lý tất cả hồ sơ của các nhân viên Chi nhánh. _Chuyển các cuộc điện thoại đến các phòng khi khách hàng yêu cầu. _Tổng hợp văn thư, lưu trữ. _Theo dõi các hợp đồng. Phòng kế hoạch-kỹ thuật Phòng kế hoạch - kỹ thuật có nhiệm vụ sau : _Quản lý các hố thang của khách hàng. _Cung cấp các phụ tùng khi cần thay thế cho khách hàng. _Lập kế hoạch và các định mực kỹ thuật tại Chi nhánh. Phòng dịch vụ khách hàng(DVKH) Phòng DVKH của chi nhánh có nhiệm vụ sau đây: _Nhận thang bàn giao bên phòng lắp đặt vận hành sau khi đã hoàn tất các thủ tục và thang chạy tốt, ổn định. _Thực hiện bảo hành, bảo trì các thang mới và các thang ký hợp đồng bảo trì theo đúng quy định. _Bảo dưỡng các thang đang quản lý theo định kỳ 1 tháng/ lần. _Giải quyết các khiếu nại của khách hàng. _Thực hiện các yêu cầu của khách hàng khi khách hàng gọi điện đến phòng dịch vụ khách hàng. Các Văn phòng đại diện Hiện tại Chi nhánh đang quản lý 5 văn phòng đại diện đó là: _ Văn phòng đại diện Hải Phòng _ Văn phòng đại diện Quảng Ninh _ Văn Phòng đại diện Nghệ An _ Văn phòng đại diện Thái Nguyên _ Văn phòng đại diện Thanh Hoá Các Văn phòng đại diện có nhiệm vụ là phát triển thị trưòng tại tỉnh mình quản lý. Khi có khách hàng cần thang máy thì các văn phòng đại diện phải gửi về Chi nhánh. Riêng Văn phòng đại diện ở Hải phòng và Quảng Ninh là có bộ phận lắp đặt vận hành nên khi có thang thì bộ phận lắp đặt, vận hành của Văn phòng đại diện có thể lắp đặt cho khách hàng. Còn Văn phòng đại diện ở Nghệ An, Thái Nguyên, Thanh Hoá thì người của Chi nhánh sẽ đến lắp đặt. Tất cả các Văn phòng đại diện đều làm việc theo sự chỉ đạo của Chi nhánh Hà Nội. 3.Cơ cấu tổ chức lắp đặt, vận hành Thang máy là sản phẩm đặc biệt, không thể sản xuất hàng loạt. Chi phí đầu tư cho một dây chuyền sản xuất thang máy là rất lớn. Nên cả công ty có một nhà máy sản xuất các linh kiện của thang máy. Tất cả các hợp đồng của tất cảc các Chi nhánh cũng như của Công ty đều đuợc sản xuất tại nhà máy. Sau 3 tháng từ ngày ký hợp đồng thì thang máy sẽ đến chỗ khách hàng yêu cầu. Sau đó nhân viên lắp đặt sẽ chuẩn bị lắp đặt thang máy cho khách hàng, sau khi lắp đặt xong thì sẽ vận hàng chạy thử xong cho khách hàng. Thang máy chạy tốt thì phòng lắp đặt, vận hàng làm công tác bàn giao sang phòng dịch vụ khách hàng. Báo cáo kquả,bàn giao công trình Chuẩn bị nhận thang Đưa thang tới công trình Lắp đặt,vận hành thang Sơ đồ3: Cơ cấu sản xuất của chi nhánh III. ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY 1. Hình thức pháp lý và loại hình kinh doanh _Từ t4/1994 đến t7/2005 tên công ty là: Công ty TNHH thang máy THIÊN NAM. _Từ t7/2005 đến nay tên công ty là: Công ty Cổ Phần thang máy THIÊN NAM. _Ngành nghề kinh doanh: Lắp đặt, sửa chữa bảo trì thang máy. Sản xuất, mua bán, lắp đặt,sửa chữa, bảo trì thang máy, thang cuốn, thiết bị nâng hạ, băng tải và thiết bị, vật tư, phụ tùng các loại phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty (không tái chế phế thải, xi mạ điện,gia công cơ khí tại chử sở). 2.Tình hình tài chính của Công ty Bảng 1:Tình hình tài chính của công ty trong giai đoạn 2002-2006 §¬n vÞ:tû ®ång Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006 Nguồn vốn kinh doanh 19 19,5 24,91 38,28795 45,23 Vốn vay Nợ ngắn hạn 56 66,23 96,391 107,982 115,23 Vay dài hạn 0,3 0,355 0,364 0,71 0,82 Nợ khác 0,427 0,548 0,153 - - (Nguồn:Văn phòng công ty) Nhìn vào bảng số liệu chúng ta thấy nguồn vốn kinh doanh của Công ty qua các năm đều tăng lên. Năm 2003 nguồn vốn kinh doanh tăng lên 0,5 tỷ đồng tức là tăng lên 2,63%. Năm 2004 tăng lên so với năm 2003 là 5,41 tỷ đồng tức là tăng lên 27,74 %. Năm 2005 tăng lên so với năm 2004 là 13,37795 tỷ đồng tức là tăng lên 53,7 %. Năm 2006 tăng lên so với năm 2005 là 6,94205 tỷ đồng tức là tăng lên là 18,13%. Nguồn vốn kinh doanh tăng lên tạo điều kiện cho Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng có cơ hội mở rộng quy mô sản xuất, đưa ra các dịch vụ hậu mãi hấp dẫn khách hàng. Ngoài ra nguồn vốn kinh doanh tăng làm có điều kiện cải thiện cơ sở vật chất, máy móc, trang thiết bị tạo điều kiện nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ sau bán hàng. Nợ ngắn hạn của công ty cũng tăng lên qua các năm, năm 2003 tăng lên so với năm 2002 là 10,23% tứclà tăng lên 18,27%. Năm 2004 tăng lên so với năm 2003 là 30,61 tỷ đồng tức là tăng lên 45,54%. Năm 2005 tăng lên so với năm 2004 là 11,591 tỷ đồng tức là tăng lên 12,02%. Năm 2006 tăng lên so với năm 2005 là 7,248 tỷ đồng tức là tăng lên 6,7%. Nợ ngắn hạn tăng lên là do Công ty đang cần đầu tư phát triển, mở rộng quy mô sản xuất, đơn đặt hàng của khách hàng nhiều, khách hàng trả trước cho Công ty. Nợ dài hạn của Công ty cũng tăng lên qua các năm, năm 2006 là 0,82 tỷ đồng, năm 2002 là 0,3 tỷ đồng, trong 4 năm nợi dài hạn của Công ty tăng lên 0,52 tỷ đồng. Vay dài hạn của Công ty tăng lên là do Công ty đầu tư mở rộng xưởng sản xuất, cải thiện cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng của máy móc trang thiết bị nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và các dịch vụ mà Công ty cung cấp cho khách hàng. 3. Đặc điểm về khách hàng, thị trường tiêu thụ, đối thủ cạnh tranh 3.1. Đặc điển khách hàng Do đặc tinh của sản phẩm là dùng chủ yếu cho các nhà cao tầng, các công trình xây dụng nhà cao tầng để tạo thuận lợi đi lại giữa các tầng, nên khách hàng chủ yếu của thang máy là chủ các toà nhà cao tầng như các khách sạn, các nhà trung cư…..Khách hàng của Chi nhánh là những người có thu nhập cao hoặc là những chủ thầu xây dựng. Hiện tại khách hàng của công ty bao gồm: các công ty tư nhân, nhà nước, các khu trung cư, khách sạn, nhà riêng, các trung tâm thương mại. Nhưng hiện tại khách hàng chủ yếu của công ty là các công ty tư nhân. Các công trình tiêu biểu mà chi nhánh đã lắp đặt trong thời gian qua là: 1. Khách sạn HOÀNG TỬ_96 Hai Bà Trưng với 7 điểm dừng 2. Khách sạn Medíon 3. Khách sạn Planet 4. Liên hiệp khoa học sản xuất công nghệ mới 5. Hà nội Center 6. Công ty 247-Bộ quốc phòng 7. Nhà làm việc văn phòng viện nghiêm cứu ứng dụng công nghệ ............... 3.2. Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh Hiện tại ở việt nam có rất nhiều công ty sản xuất, sửa chữa và cung cấp các dịch vụ về thang máy. Mỗi công ty có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau tuy thuộc vào tiềm lực của mỗi công ty. Một trong những đối thủ cạnh trạnh mạnh của Công ty là Công ty ANPHANAM, đó là một công ty kinh doanh đa sản phẩm, có tiềm lực tài chính rất mạnh, có mối quan hệ rất tốt với các chủ đầu tư. Ngoài ra còn rất nhiều công ty khác dang hoạt động như: Công ty thang máy TỰ ĐỘNG, Công ty thang máy TÀI NGUYÊN,....Bên cạnh đó có một số công ty sắp ra đời như công ty thang máy OTIS_LILAMA, Công ty TNHH FUJTEC Việt Nam... Và hiện nay với sự phát triển của nên kinh tế thì thang máy đang là một công cụ rất cần thiết và thuận tiện trong việc đi lại, tiết kiệm rất nhiều thời gian cho con người. Hiện nay trong nước có rất nhiều công ty kinh doanh thang máy nên việc canh tranh diễn ra rất gay gắt. Mặt khác Việt Nam đã ra nhập WTO tạo điều kiện cho các công ty hội nhập hơn nữa với nền kinh tế thế giới nhưng đồng thời cũng là thử thách đối với các công ty. Nhiều doanh nghiệp nước ngoài sẽ tham gia kinh doanh ở thị trường Việt Nam. Cuộc cạnh tranh này sẽ diễn ra ngày cang khốc liệt hơn bởi vì thang máy của ngoại sẽ tốt hơn thang máy trong nước. Mà giá cả của một chiếc thang ngoại chỉ cao hơn thang của công ty một chút. Do đó công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và đồng thời phải giảm giá thành sản phẩm để có thể cạnh tranh được với các sản phẩm trong nước và sản phẩm nước ngoài 3.3. Thị trường tiêu thụ Do đặc điểm về sản phẩm nên thị trường tiêu thụ của sản phẩm cũng khách với các sản phẩm khác. Đây là hàng hoá có giá trị rất cao nên thị trường tiêu thụ của nó bao gồm: +Tập trung ở các tỉnh ,thành phố lớn(chiếm khoảng 80%) +Chi nhánh đang hướng tới phát triển thị trường ở các tỉnh như:Bắc Ninh,Hà tây. Đây là những tỉnh đang có xu hướng phát t riển mạnh, thu nhập của người dân ngày càng tăng cao, nhu cầu xây dựng các toà nhà cao tầng phục vụ cho công việc kinh doanh và phát triển dịch vụ ngày càng lớn. Đây là những thị trường rất tiềm năng. Tạo nhiều cơ hội phát triển sản phẩm cho công ty. 4. Đội ngũ lao động Bảng 2:Có cấu đội ngũ lao động của chi nhánh Hà Nội Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006 Theo cơ cấu Nam 35 45 59 92 118 Nữ 5 5 6 8 10 Theo trình độ Cử nhân ,kỹ sư 6 10 15 25 35 Cao đẳng,công nhân bậc 3 24 27 35 55 70 Trung cấp 10 9 9 12 13 Theo độ tuổi 20-40 33 43 56 89 115 41-50 2 2 3 3 3 51-60 0 0 0 0 0 Tổng 40 50 65 100 128 (Nguồn:Phòng hành chính) Công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM – Chi nhánh Hà Nội có đội ngũ lao động đầy nhiệt tình, có năng lực và kỷ luật cao. Hàng năm chi nhánh đều tổ chức nâng cao trình dộ đội ngũ lao động để đáp ứng mục tiêu do công ty đề ra. Xét về mặt cơ cấu thì Chi nhánh có nhiều nhân viên nam hơn (chiếm hơn 90 % trong tổng số lao động) Vì đây là một công ty kỹ thuật. Các nhân viên nữ thường được sắp xếp ở các bộ phận hành chính, tổng hợp, kế toán và dịch vụ khách hàng. Nếu xét theo trình độ thì số lao động tôt nghiệp đại hoc chiếm khoảng trên 20 %, số lao động tốt nghiệp cao đẳng và là công nhân bậc ba chiếm khoảng gần 60 % và còn lại là lao động tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp. Nếu theo độ tuổi thì Chi nhánh có đội ngũ lao động trẻ, độ tuổi từ 20-40 tuổi chiếm trên 90 %, còn lại là độ tuổi tù 41-50 tuổi, Chi nhánh không có độ tuổi trên 50 tuổi 5. Cơ sở vật chất kỹ thuật của chi nhánh Chi nhánh công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM tại Hà Nội được đặt tại : Số 9 đường Giải Phóng - Quận Hai Bà Trưng . Tổng diện tích của chi nhánh vào khoảng hơn 100m2 do công ty thuê của trung tâm nghiên cứu của trường đại học Bách Khoa. Văn phòng của Chi nhánh gồm một dãy nhà cấp 4. Trong các phòng được trang bị đầy đủ các trang thiết bị phục vụ cho công việc. Các trang thiết bị chủ yếu của công ty để phục vụ cho công việc bao gồm: Bảng 3:Cơ sở vậ chất ,kỹ thuật của công ty Chi tiết Số lượng Chi tiết Số luợng Máy FAX 2 Cờ lê 5 Điên thoại 8 Mỏ lết 4 Ô tô 1 Thước lá 5 Máy tính 10 Bơm 3 Máy in 3 Kìm 4 Máy photo 1 Tuốc nơ vít 5 Búa 4 Khoan 4 Đòng hồ 3 Mỏ hàn 4 (Nguồn:văn phòng chi nhánh) IV. KẾT QUẢ CHỦ YẾU CỦA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THANG MÁY THIÊN NAM 1. Kết quả về mặt sản phẩm Công ty thang máy THIÊN NAM đang là nhà cung cấp thang máy hàng đầu tại Việt Nam chuyên sản xuất và cung cấp các sản phẩm dịch vụ về thamg máy: ”Lợi ích của khách hàng khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của THIÊN NAM sẽ cũng chính là lợi ích của THIÊN NAM”- Đó là một trong những chính sách chất lượng của công ty để toàn thể cán bộ nhân viên hướng tới, thông qua các sản phẩm, dịch vụ của mình để làm gia tăng giá trị và hiệu quả của các công trình. THIÊN NAM không ngừng cố gắng tạo ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Từ chỗ công ty chỉ sản xuất được các loại thang máy có trọng tải nhỏ thỉ đến nay công ty đã sản xuất được các loại thang máy có trọng tải lớn. Các sản phẩm của THIÊN NAM bao gồm: 1.1. Thang máy lông kính Thang lồng kính được thiết kế đa dạng: + Loại một mặt kính + Loại hai mặt kính + Loại hình tròn Sử dụng loại kính cường lực hoặc kính ghép 1.2. Thang máy tải khách Thiết kế sang trọng, nhiều mẫu mã đẹp phù hợp với kiến trúc hiện đại. Hệ thống được thiết kế theo các tiêu chuẩn của Châu Âu và Châu Á. Trọng tải: từ 400 kg đến 1600 kg, tốc độ:từ 45 m/ph đến 108m/ph. 1.3. Thang máy bệnh viện Thang tải giường bệnh được thiết kế đáp ứng các yêu cầu vận chuyển giường bệnh trong các bệnh viện, buồng thang với không gian phù hợp vận chuyển giường bệnh các loại Trọng tải: Từ 1000kg đến 1600 kg Tốc độ: Từ 30m/ph đến 90m/ph 1.4. Thang không phòng máy: Thiết kế phù hợp với kiến trúc có chiều cao hạn chế, tiết kiệm không gian xây dựng, động cơ sử dụng loại không hộp số nên tiết kiệm điện năng tiêu thụ. 1.5. Thang máy tải hàng Tải trọng:Từ 500kg đến 5000kg Tốc độ:15m/p đến 60m/p Thiết kế đa dạng phù hợp với các yêu cầu vận chuyển hàng hoá của các nhà máy: + Loại cửa đóng mở tự động + Loại cửa xếp đóng mở bằng tay + Loại cửa trượt đứng(mở tối đa) + Loại cửa mở trượt uốn cong + Loại máy kéo hoặc thuỷ lực 1.6. Thiết bị nâng chuyển khác: THIÊN NAM cung cấp các loại thiết bị nâng chuyển khác như: bàn nâng, băng tải, Dock, leveler, cầu trục…..theo yêu cầu của khách 2. Sự phát triển doanh thu và lợi nhuận Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Chỉ Tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 74.127.420.415 83.800.331.262 105.036.236.188 114.206.376.123 Giá vốn hàng bán 67.171.796.569 74.197.025.376 91.167.412.188 96.972.269.799 Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ 6.955.623.846 9.603.305.886 13.868.823.654 17.234.106.324 Doanh thu hoạt động tài chính 35.291.631 156.327.454 211.400.535 220.132.406 Chí phí tài chính Trong đó:Lãi vay phải trả 1.072.972.654 1.005.511.969 1.394.579.942 1.187.259.939 2.304.795.436 1.913.205.897 3.133.415.203 Chi phí bán hàng 852.156.197 1.440.775.015 725.064.707 823.416.317 Chi phí quản lý doanh nghiệp 3.703.142.308 4.218.974.995 7.259.853.963 8.493.375.083 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 1.362.644.318 2.705.303.388 3.790.510.083 4.004.032.117 Thu nhập khác 913.000 75.220.152 226.052.686 237.073.368 Chí phí khác 3.468.150 65.906.253 137.098.811 127.213.321 Lợi nhuận khác (2.555.150) 9.313.899 88.953.875 8.860.047 Tổng lợi nhuận trước thuế 1.360.089.168 2.714.617.287 3.879.463.958 4.122.752.211 Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 435.228.534 760.092.840 1.167.561.401 1.154.370.619 Lợi nhuận sau thuế 924.860.634 1.954.524.447 2.711.902.557 2.986.381.592 (Nguồn: Phòng kinh doanh chi nhánh) Bảng 5: Bảng so sánh hai chỉ tiêu kết quả kinh doanh trong giai đoạn 2003- 2006 của Công ty Chỉ tiêu Chênh lệnh 2003& 2004 Chênh lệch 2004& 2005 Chênh lệnh 2005&2006 Mức (Tr.đ) Tỷ lệ (%) Mức (Tr.đ) Tỷ lệ (%) Mức (Tr.đ) Tỷ lệ (%) Lợi nhuận sau thuế 1029,67 111 757,4 39 274,5 10 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 9000 12 2123,6 25 9170 8 Nhìn vào bảng số liệu chúng ta thấy lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hàng năm đều tăng hơn so với năn trước. Năm 2004 tăng lên so với năm 2003 là 9000 triệu đồng tức là tăng 12%. Năm 2005 tăng lên so với năm 2004 là 21236 triệu đồng tức là tăng 25 %. Năm 2006 tăng lên so với năm 2005 là 9170 triệu đồng tức là tăng 8 %. Và lợi nhuận sau thuế của Công ty cũng tăng lên rõ rệt qua các năm. Năm 2004 tăng lên so với năm 2003 là 1029,67 triệu đồng tức là tăng lên 111 % . Năm 2005 tăng lên so với năm 2004 là 757,4 tức là tăng lên 39 %. Năm 2006 tăng lên so với năm 2005 là274,5 triệu đồng tức là tăng lên 10%. Và để có được kết quả như trên thì có một phần đóng góp của Chi nhánh Hà Nội. Hàng năm Chi nhánh Hà Nội đóng góp vào khoảng 20% lợi nhuận của công ty 3. Kết quả đóng góp ngân sách cho nhà nước và thu nhập của người lao động Bảng 6:Bảng thu nhập trung bình và đóng góp ngân sách của công ty §¬n vÞ: triÖu ®ång ChØ tiªu 2002 2003 2004 2005 2006 Nộp ngân sách (261) 1030 901 710 750 Thu nhập bình quân ( trđ/tháng) 1.67 1.85 2.12 2.32 2.34 (Nguồn:Văn phòng công ty) Nhìn vào bảng số liệu chúng ta thấy thu nhập của người lao động ngày càng được cải thiện . Năm 2002 mức thu nhập trung bình của người lao động là 1.67 triệu đồng thì đến năm 2003 lên 1.85 triệu tức là tăng lên 11 %. Năm 2004 tăng lên 2.12 triệu ,tăng lên so với năm 2003 15%. Năm 2005 tăng lên 2.32 triệu tức là tăng lên so với năm 2004 là 9%. Năm 2006 tăng lên là 2.34 triệu tức là tăng lên 0.8 % CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG CÁC DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ P HẦN THANG MÁY THIÊN NAM TẠI CHI NHÁNH HÀ NỘI I. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG 1.Những nhân tố bên ngoài 1.1. Đối thủ cạnh tranh Ngày nay với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thì nhu cầu về dịch vụ ngày càng tăng cao. Dịch vụ là lĩnh vực đem lại thành công cho Công ty. Do đó các Công ty luôn luôn mong muốn tạo ra các dịch vụ để thu hút khách hàng và thắng đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh của Công ty đó là: Công ty ALPHANAM, Công ty thang máy Tài Nguyên, Công ty thang máy Thái Bình và rất nhiều Công ty thang máy của nước ngoài. Đây là những Công ty lớn, có tiềm lực tài chính lớn và đã có thương hiệu trên thị trường. Do đó để có thể đứng vững trên thị trường và có khả năng cạnh tranh được với các đối thủ trên là một điều rất khó khăn, đòi hỏi Công ty phải luôn cố gắng nâng cao chất lượng dịch vụ, đưa ra chính sách hậu mãi khách hàng hợp lý, liên tục bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho đội ngũ nhân viên, thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng. Và cũng từ cuộc cạnh tranh với các đối thủ mà công ty cũng rút được nhiều kinh nghiệm trong công tác đấu thầu, tuyển chọn nhân viên, sử dụng nguồn lao động và cải tiến chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên bất kể cuộc tranh nào dù là người thắng hay người thua đều có tổn thất Nếu chú tâm quá đến việc chiến thắng đối thủ cạnh tranh thì có thể Công ty sẽ mất đi khách hàng tiềm năng, mất đi nhiều cơ hội kinh doanh, việc phát triển doanh nghiệp sẽ gắp rất nhiều khó khăn. Qua cuộc cạnh tranh công ty sẽ tự hoàn thiện minh hơn để đáp ứng được lòng tin yêu của khách hàng, làm cho khách hàng tin tưởng. 1.2. Khách hàng Trong kinh doanh, có ít nhất hai yếu tố luôn quyết định số phận của các cuộc làm ăn là sản phẩm (chất lượng, số liệu) và giá cả (cách trả, thời hạn thanh toán). Nhưng sẽ là một sai lầm cơ bản nếu người bán cho rằng yếu tố duy nhất là khách hàng chỉ cần giá thật rẻ. Khách hàng quen ngày càng đòi hỏi nhiều hơn. Ngoài chất lượng và giá thành của sản phẩm, mọi dịch vụ đi kèm với nó sẽ quyết định sự sống còn của Công ty. Khách hàng đem lại sự sống còn cho công ty. Cuộc sống càng hiện đại, cung cách buôn bán càng phát triển thì họ càng được tự do hơn trong lựa chọn. Ngược lại, các Công ty chỉ có một hướng đi: Hiểu thấu đáo về các thượng đế của mình, làm mọi thứ để lấy được lòng khách hàng. Khi Công ty cung cấp một dịch nào cho khách hàng nếu khách hàng cảm thấy thoả mãn thi dịch vụ đó mới được coi là dịch vụ có chất lượng và sẽ tạo được lòng tin ở khách hàng. Nếu dich vụ mà công ty đem lại cho khách hàng mà khách hàng không hài lòng thì mọi cố gắng của Công ty sẽ không đem lại được thành công . Tuy nhiên thì mỗi khách hàng sẽ đánh giá chất lượng dịch vụ mà Công ty đưa ra theo một tiêu chí khác nhau nên Công ty phải biết được khách hàng của mình mong muốn điều gì khi được cung cấp dịch vụ, từ đó công ty đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng thi Công ty mới có thể có lòng tin ở khách hàng. 1.3. Thị trường tiêu thụ Thị trường tiêu thụ là một trong nhưng yếu tố tạo lên sự tồn tại của doanh nghiệp. Và thị trường tiêu thu cũng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ sau bán hàng của bất kỳ doanh nghiệp nào. Thị trường tiêu thụ lớn và gần doanh nghiệp thì việc cung cấp các dịch vụ sau bán hàng được dễ dàng nhanh chóng. Đối với thị trường kém phát triển hoặc xa doanh nghiệp thì vấn đề cung cấp dịch vụ cho khách hàng rất khó khăn. Cũng như bất cứ doanh nghiệp nào thì Công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM _ Chi nhánh Hà Nội cũng ngày càng mở rộng thị trường tiêu thị và đặt các Văn phòng đại diện của mình để dễ ràng cung cấp các dịch vụ một cách nhanh nhất cho khách hàng, nhằm thỏa mãn hơn nữa nhu cầu của khách hàng. Với nền kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập của người dân ngày càng cao, thì nhu cầu về dịch vụ ngày cao chiếm một phần quan trọng trong cuộc sống của mỗi khách hàng. Do đó Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng cần tạo ra các dịch vụ ngày càng có chất lượng cao để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, thang máy là sản phẩm có giá trị lớn nên việc phát triển thị trường về phía các thành phố nhỏ và thị trường nông thôn sẽ gặp rất nhiều khó khăn. 2. Nhân tố bên trong 2.1. Mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty Mối quan hệ giữa các phòng ban không những là yếu tố thúc đẩy công ty phát triển mà còn là yếu tố rất quan trọng trong sự thành công của hoạt động dịch vụ sau khách hàng. Mỗi phòng ban đều có các nhiệm vụ cụ thể, nhưng nếu các phòng có mối quan hệ tốt với nhau thì sẽ tạo ra một sực mạnh to lớn để cùng hướng tới làm cho khách hàng ngày càng thoả mãn hơn nữa với các dịch vụ mà Công ty đưa ra. Từ đó, sẽ tạo ra lòng tin của khách hàng với Công ty. Nếu như các phòng của Công ty không liên kết, không đồng thuận được với nhau thì Công ty không thể thực hiện được mục tiêu của mình mà còn không thể thoả mãn được nhu cầu của khách hàng, khách hàng sẽ rất thất vọng và họ sẽ không bao giờ mua sản phẩm của Công ty. Như vậy chúng ta thấy mối quan hệ giữa các phòng có vai trò rất lớn trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng. Trong những năm qua, các phòng tại Chi nhánh Hà Nội có mối quan hệ rất tốt, các nhân viên trong phòng đều coi như anh chi em trong gia đình, cùng giúp đỡ nhau trong công việc. Đây chính là điều kiện rất thuận lợi cho chi nhánh ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng. Và đây cũng là một trong những điều kiện thuận lợi trong việc ngày càng nâng cao năng lực cạnh tranh. 2.2. Đội ngũ lao động Con người là một trong những nhân tố không thể thiếu trong mỗi tổ chức nói chung. Con người tạo ra các dịch vụ và thực hiện các dịch vụ đó. Quá trình thực hiện của đội ngũ nhân viên như thế nào quyết định đến chất lượng dịch vụ mà Công ty đưa ra. Chất lượng dịch vụ sau bán hàng phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố trong đó có yếu tố thái độ phục vụ của nhân viên phòng dịch vụ khách hàng và trình độ của đội ngũ nhân viên của chi nhánh… Thứ nhất: Thái độ phục vụ của nhân viên phòng dịch vụ khách hàng Nền kinh tế ngày càng phát triển thì sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Không phải công việc bán hàng thành công khi bán được sản phẩm cho khách hàng, mà công việc bán hàng thành công khi khách hàng cảm thấy thỏa mãn vượt qua sự thỏa mãn mong đợi khi sử dụng sản phẩm và các dịch vụ của Công ty cung cấp cho khách hàng. Do đó dịch vụ sau bán hàng là một nhân._. tố rất quan trọng để tạo sự uy tín cho khách hàng. Với sản phẩm đặc biệt là thang máy thì dịch vụ sau bán hàng là không thể thiếu, vì quá trình vận hành thang máy có thể sẽ gặp sự cố, nếu không được bảo hành, bảo trì, sửa chữa, bảo dưỡng thì có thể ảnh hưởng đến tính mạng và tài sản cña con người. Mức độ thỏa mãn của khách hàng phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng. Đối với thang thông thường là sau khi bán thi công ty sẽ bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng trong vòng 12 tháng. Trong vòng 12 tháng Công ty sẽ bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng miễn phí cho khách hàng, sau 12 tháng thì khi khách hàng chụi hoàn toàn chi phí đối với dịch vu bảo trì, bảo dưỡng cuả Công ty. Chính trong 12 tháng bảo hành miễn phí là thời gian quan trọng để tạo ấn tượng cho khách hàng về Công ty vì khách hàng mới biết về Công ty, họ chưa biết về sản phẩm dịch vụ của Công ty. Một trong những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ sau bán hàng là thái độ phục vụ của nhân viên. Nếu nhân viên bán hàng luôn nhanh nhẹn, lịch sự, khéo léo, luôn luôn quan tâm đến khách hàng, nhiệt tình giúp đỡ khách hàng khi khách hàng có vấn đề hoặc chưa hiểu về dịch vụ của Công ty và vấn đề kỹ thuật, luôn luôn giữ lời hứa với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì sẽ làm cho khách hàng thỏa mãn với các dịch vụ của công ty. Từ đó tạo ra sự uy tín đối với khách hàng. Nếu ngược lại nhân viên phòng dịch vụ sau khách hàng lại làm việc chậm chạp, không lịch sự với khách hàng, thiếu sự quan tâm với khách hàng, không nhiệt tình giúp đỡ khách hàng khi khách hàng cần, không gữi lời hứa với khách hàng, không đáp ứng nhu cầu khách hàng thì khách hàng mất lòng tin đối với Công ty. Khách hàng sẽ tìm đến Công ty khác. Tình trạng hiện nay của chi nhánh là phong cách ứng sử của nhân viên phòng dịch chưa được khéo léo, tinh tế, đáp ứng nhu cầu của khách hàng còn chậm, tác phong vẫn chưa nhanh nhẹn. Đó là một hạn chế lớn trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng của chi nhánh, giảm uy tín đối với khách hàng. Trong thời gian tới chi nhánh cần phải có các biện pháp hợp lý để khắc phúc thực trạng hiện nay về tác phong làm việc và các ứng xử của nhân viên phòng dịch vụ khách hàng. Thứ hai: Trình độ của đội ngũ lao động Thang máy là một sản phẩm đặc biệt, khi đang vận hành mà có sự cố thì sẽ rất nguy hiểm đến tính mạng con người và tài sản. Do đó trình độ của đội ngũ bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ sau bán hàng. Nếu đội ngũ công nhân bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng mà có trình độ tay nghề cao và có kiến thức chuyên môn sâu thì sẽ tìm ra lỗi hư hỏng và sữa chữa nhanh chóng và kịp thời để đảm bảo tinh mạng và tài sản, từ đó sẽ làm cho khách hàng tin tuởng vào trình độ đôi ngũ nhân viên sửa chữa của công ty, khách hàng sẽ thỏa mãn với dịch vụ Công ty đáp ứng. Ngược lại nếu trình độ đội ngũ lao động sửa chữa lại không có trình độ tay nghề và kiến thức chuyên môn thì sẽ không nhanh tìm ra lỗi hư hỏng làm ảnh hưởng đến tính mạng của con người khi mà thang hỏng khi đang vận hàng. Từ đó làm khách hàng không tin tuơng đến đội ngũ sửa chữa của Công ty, khách hàng không thỏa mãn nhu cầu của mình, khách hàng sẽ tìm đến với các Công ty khác. Hiện nay cơ cấu lao động của chi nhánh theo trình độ thì 20% tốt nghiệp đại học, 60% lao động tốt nghiệp cao đẳng và công nhân bậc , 20% lao động tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp. Đây là một thuận lợi cho Chi nhánh, đội ngũ lao động của Chi nhánh có trình độ từ cao đẳng, công nhân bậc 3, đại học chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao dộng trong Chi nhánh, đã tạo cho Chi nhánh một đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo tốt, có tay nghề, thái độ làm việccó kỷ luật và khoa học nên sẽ ngày càng tạo nên sự tin tưởng của khách hàng, giúp Chi nhánh ngày càng chiến được lòng tin, nhiều tình cảm tốt đẹp từ phía khách hàng. Đội ngũ lao động của Chi nhánh chủ yếu là trong độ tuổi 20-40, đội ngũ lao động trẻ năng động, nhiệt tình, ham học hỏi, sáng tạo, thích tìm hiểu. Do đó nhanh chóng bắt kịp với những thay đổi của khoa học công nghệ. Đây là điều kiện thuận lợi để Chi nhánh ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng, thoả mãn hơn nữa nhu cầu của khách hàng, tạo lòng tin cho khách hàng về năng lực của nhân viên, nâng cao khả năng cạnh tranh và danh tiếng của Công ty trên thị trường. Tuy nhiên, hiện nay đội ngũ nhân viên của Chi nhánh trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế, chưa kiên định với những quyết định của bản thân, do đó làm việc còn chưa có hiệu quả, nên không thể tránh khỏi những sai xót trong qua trình thực hiện công việc, chưa tinh tế trong việc giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng. Công tác lắp đặt, sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng thực hiện vẫn chưa tốt làm cho khách hàng không hài lòng, do đó làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch dịch vụ sau bán hàng, hình ảnh Công ty trong tâm trí của khách hàng. Đây là một vấn đề rất quan trọng, do đó trong thời gian tới Chi nhánh cần phải có các biện pháp khách phục để tăng thêm uy tín của công ty trên thương trường. 2.3. Chất lượng cầu thang máy Chất lượng của thang máy không những ảnh hưởng đến quá trình bán hàng mà còn ảnh hưởng đến quá trình dịch vụ sau bán hàng. Nếu chất lượng của thang máy tốt thì quá trình khai thác, sử dụng của khách hàng sẽ được lâu dài, ít xảy ra sự cố không những giảm được chi phí dịch vụ sau bán hàng, nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty mà còn giảm chi phí cho khách hàng, khách hàng sẽ thỏa mãn được nhu cầu , từ đó khách hàng sẽ rất tin tưởng sản phẩm của Công ty. Nếu chất lượng sản phẩm của thang máy thấp, luôn gặp sự cố khi sử dụng, thì vừa tăng chi phí của Công ty, giảm hiệu quả kinh doanh ,vừa tăng chi phí của khách hàng. Khách hàng thường mong muốn một sản phẩm tôt giảm chi phí trong quá trình khai thác, sử dụng và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Sản phẩm của công ty có chất lượng kém thì khách hàng sẽ rất thất vọng và sẽ không bao giờ lựa chọn sản phẩm của Công ty khi có nhu cầu. Hiện nay chất lượng thang máy của công ty cũng chưa được cao, vẫn có tình trạng hỏng hóc nhiều, đây là một hạn chế lớn để nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng.Tuy nhiên do đây là một sản phẩm đặc thù, không phải là phổ biến, do trình độ của đội ngũ lao động chưa cao nên chất lượng của thang máy vẫn chưa thể bằng được thang máy của các hãng trên thế giới. 2.4. Tình hình tài chính cuả công ty Mỗi thang máy đều có giá trị khác nhau, giá trị của thang máy lớn thì khách hàng luôn yêu cầu thời gian bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng dài. Thông thường thời gian bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng của thang máy thông thường là 12 tháng, các thang máy có giá trị lớn thì bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng là 24 tháng. Trong thơi gian bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng thì Công ty chụi hoàn toàn chi phái bảo hành, bảo dưỡng,bảo trì và các phu tùng cần thay thế. Hơn nữa để khách hàng tin tưởng vào các dịch vụ mà Công ty cam kết cung cấp cho khách hàng thi trong thời gian bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng là thời gian rất quan trọng. Không những làm cho khách hàng tin tưởng vào dịch vụ của công ty mà còn làm cho khách hàng luôn tìm đến công ty khi thang có sự cố khi hết thời gian bảo hành, bảo trì ,bảo dưỡng và sẽ mua sản phẩm của Công ty khi khách hàng có nhu cầu. Do đó tài chính của Công ty là một yếu tố ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ sau bán hàng. Khi tiềm lực tài chính mạnh thì Công ty có thể thỏa mãn cá nhu cầu của khách hàng, ngược lại tiềm lực tài chính của Công ty yếu thì Công ty không có khả năng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng . Khách hàng không được thỏa mãn mong đợi của mình thì họ sẽ không quay trở lại Công ty khi họ có nhu cầu về sản phẩm. Trong những năm qua, Công ty có nguồn tài chính vững chắc, hàng năm đều tăng lên tạo điều kiện cho Công ty có thể tăng cường các hoạt động quản trị nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ sau bán hàng mà Công ty cung cấp cho khách hàng. Đồng thời nguồn vốn kinh doanh của Công ty tăng lên góp phần tạo điệu kiện thuận lợi cho Công ty mở rộng quy mô, tạo điều kiện năng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên, giúp Công ty có khả năng đưa ra các dịch vụ hấp dẫn thu hút khách hàng. Nguồn vốn kinh doanh tăng lên còn giúp cho Công ty cải thiện cở sở vật chất, máy móc, trang thiết bị cần thiết để nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng, giúp Công ty có thể dự trữ được các thiết bị, pbụ tùng cần thiết cho quá trình sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng, các thiết bị dùng để thay thế khi thang máy có sự cố hỏng hóc. Dự trữ hàng hoá cần thiết không những đảm bảo cho quá trình sửa chữa, thay thế, bảo trì, bảo hành, bảo dưỡng được diễn ra đúng tiến độ mà còn tránh được nguy cơ biến động của nền kinh tế và môi trường kinh doanh. Như vậy nguồn vốn kinh doanh của Công ty liên tục tăng giúp cho Công ty có thể ngày càng tạo hình ảnh đẹp về mình trước khách hàng, ngày càng lấy được lòng tin của khách hàng. Tuy nhiên, khả năng huy động vốn của Công ty chưa cao, nguồn vốn tự có của Công ty là do các thành viên sáng lập Công ty góp nên không nhiều, đây là một hạn chế cần khắc phục nhằm nâng cao hơn nữa vị thế của Công ty trên thị trường. II. THỰC TRẠNG CÁC DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THANG MÁY THIÊN NAM – CHI NHÁNH HÀ NỘI 1.Các loại dịch vụ sau bán hàng mà chi nhánh đã cung cấp Thấy được xu hướng phát triển của nền kinh tế và thấy được tiềm năng phát triển lĩnh vực kinh doanh thang máy, giám đốc Trần Thọ Huy đã thành lập Công ty TNHH thang máy THIÊN NAM vào tháng 4/1994 tại Thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời thấy được tiềm năng thị trường Hà Nội nên công ty đã mở Chi nhánh tại Hà Nội . Trong 13 năm hoạt động Công ty cung chuyên: cung cấp , lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng, bảo hành các loại thang máy, thang cuốn, thiết bị nâng hạ……Đặc biệt năm Công ty là nhà phân phối độc quyền của hãng thang máy Thyssen Krupp(ĐỨC) tại Việt Nam từ năm 1994 đến năm 1996 THIÊN NAM là nhà phân phối độc quyền của hãng thang máy và thang cuốn LG(hàn Quốc) nay là thương hiệu SIGMA của công ty OTIS HÀN QUỐC tại Việt Nam. Đên tháng 6-2006 thì THIÊN NAM chính thức trở thành nhà phân phối cho hãng thang cuốn và thang máy KONE( phần lan) là một trong những thang máy hàng đầu thế giới phát minh ra loại máy kéo không hợp số”Ecodisc tiên tiến nhất thế giới”. Cho đến nay Công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM đã cung cấp các dịch vụ sau cho khách hàng: _ Bảo trì, bảo dưỡng, bảo hành thang máy: Sau khi lắp đặt xong thang máy cho khách hàng, thì THIÊN NAM sẽ có trách nhiệm bảo trì , bảo hành, bảo dưỡng thang máy đó trong vòng thời gian như thoả thuận trong hợp đồng với khách hàng. Thông thường các loại thang được bảo trì , bảo hành, bảo dưỡng trong phòng 12 tháng kể từ khi thang máy được lắp đặt và vận hành . Hàng tháng Công ty sẽ đến bảo trì, bảo dưỡng thang máy theo đúng quy định. Trong vòng 12 tháng nếu thang máy gặp sự cố hay phải thay đổi các thiệt bị thì Công ty sẽ thay thế miễn phí các phụ tùng đó. Sau thời gian bảo hành thì khi khách hàng có nhu cầu thì Công ty sẽ đến bảo dưỡng,bảo trì, sửa chữa cho khách hàng, nhưng nếu thang máy mà hỏng thiết bị nào thì khách hàng sẽ chụi hoàn toàn chi phí về thiết bị và chi phí sửa chữa, bảo trì và bảo dưỡng. Nhưng thiết bị mà khách hàng đồng ý thay thì Công ty cũng bảo hành trong vòng 12 tháng. Đối với những thang máy không phải thang máy của THIÊN NAM và không do THIÊN NAM cung cấp, nếu khách hàng có nhu cầu thì THIÊN NAM sẽ sửa chữa và bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng. Tuy nhiên do đặc tính sản phẩm nên hiện nay công ty chỉ cung cấp dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng và bảo trì đối với sản phẩm của THIÊN NAM cung cấp. Đối với thang ngoài thì phải được sự đồng ý của ban giám đốc mới sửa. Ngoài cung cấp thang máy mang nhãn hiệu THIÊN NAM công ty còn cung cấp, lắp đặt, bảo trì, bảo hành, bảo dưỡng các thang máy của các hãng như LG.KONE…Đối với các thang của các hãng nước ngoài thì công ty cũng thực hiện bảo hành, bảo dưỡng , bảo trì như đối với thang THIÊN NAM. _ Dịch vụ sửa chữa, lắp đặt, thay thế: Sau khi ký hợp đồng và thang máy về đến nơi khách hàng yêu cầu thì Công ty, Chi nhánh sẽ cử nhân viên đến lắp đặt vận hành thang máy cho khách hàng. Khách hàng có thể không yêu cầu Công ty lắp đặt vận hàng, nhưng để thang máy có thể hoạt động tốt, tuổi thọ cao thì Công ty sẽ lắp đặt nhằm đảm bảo đúng quy trình kỹ thuật. Ngoài ra Công ty còn cung cấp các dịch vụ sửa chữa và thay thế các phụ tùng khi thang máy có sự cố. Sau khi hết thời gian bảo hành, nếu khách hàng có nhu cầu thì công ty sẽ sửa chữa cho khách hàng. Nếu thang máy bi hỏng thiết bị nào thì nhân viên sẽ thay thế cho khách hàng nếu được khách hàng đồng ý. Các thiết bị thay thế sẽ được bảo hành trong thời gian tổi thiểu 12 tháng. Để làm tăng tuổi thọ thang máy thì công ty khuyến khích khách hàng sử dụng các thiết bị của chính hãng, Công ty sẽ báo giá các thiết bị cần thay thế để khách hàng lựa chọn. Do thang máy của mỗi hãng có những thiết bị khác nhau nên khi có khách hàng yêu cầu sửa chữa thang máy của công ty khác thì phải được sự đồng ý của giám đốc thì nhân viên mới có quyền sửa. _ Dịch vụ tư vấn cho khách hàng: Công ty còn cung cấp cho khách hàng dich vụ tư vấn về kỹ thuật và các loại thang cho khách hàng. Nếu khách hàng chưa hiểu về kỹ thuật làm hố thang và các kỹ thuật liên quan đến lắp đặt thang máy thì Chi nhánh sẽ tư vấn cho khách hàng để khách hàng hiểu . Thông thường thì khi khách hàng có nhu cầu về thang máy thì trước khi xây dựng nhà khách thường đến Chi nhánh để nhờ Công ty tư vấn cho việc lựa chọn thang nào để thích hợp và các kích thước kỹ thuật của thang máy để khách hàng còn có kế hoạch xây dựng. 2. Số lượng các dịch vụ sau bán hàng mà công ty cung cấp cho khách hàng trong giai đoạn 2002- 2006 2.1. Kết quả cung cấp các dịch vụ sau bán hàng trong giai đoạn 2002-2006 Trong giai đoạn 2002-2006 Công ty thang máy THIÊN NAM cung cấp các dịch vụ cho khách hàng như: lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa và tư vấn cho khách hàng. Ngoài ra Công ty còn cung cấp các dịch vụ lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng và sửa chữa thang KONE. Trong những năm qua chất lượng dịch vụ sau bán hàng của Công ty nói chung và của Chi nhánh nói riêng ngày càng được nâng cao, ngày càng đáp ứng hơn nữa nhu cầu của khách hàng, góp phần tạo uy tín đối với khách hàng và tạo thương hiệu cho Công ty. Qua đó thì góp phần làm tăng doanh thu và lợi nhuận của Công ty, góp phần nâng cao sức cạnh tranh của Công ty . Để đánh giá được chất lượng dịch vụ sau bán hàng của Công ty nói chung và của Chi nhánh nói riêng trong giai đoạn 2002-2006 có thể dựa vào các kết quả kinh doanh của Công ty và dựa vào ý kiến phản hồi của khách hàng. Chất lượng là do khách hàng cảm nhận và đánh giá. Do đó kết quả phản hồi của khách hàng là rất quan trọng, làm cơ sở để công ty để ra kế hoạch hoạt động của mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hơn nữa. 2.2. Kết quả kinh doanh về cung cấp các dịch vụ sau bán hàng của công ty Doanh thu ,chi phí ,lợi nhuận hàng năm của công ty bao gồm hai phần: Phần I: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận thu được từ việc cung cấp và lắp đặt các loại thang máy do Công ty sản xuất. Phần 2: Doanh thu , chi phí, lợi nhuận thu được từ các hoạt cung ứng các loại dịch vụ như: bảo hành, bảo trì, sửa chữa, tư vấn và lắp đặt các loại thang ngoại. Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh thì lợi nhuận của công ty thu được từ việc cung cấp các dịch vụ sau bán hàng qua các năm đều tăng lên. Năm 2004 tăng lên so với năm 2003 là 151.428.316 đồng tức là tăng lên 41%. Mặc dù doanh thu từ các hoạt động bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa, và các dịch vụ sau bán hàng cũng tăng lên nhưng không nhiều. Nguyên nhân là do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nên công ty mất nhiều công sức để khảng định vị trí của công ty và làm cho khách hàng ngàu càng tin tưởng vào các dịch vụ của công ty cung cấp . Do đó đến năm 2005 lợi nhuận của công ty thu đựoc từ các dịch vụ sau bán hàng là 834.048.138 đồng tức là tăng lên so với năm 2004 là309.729.939 đồng (tăng lên 59%). Do trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển và do xu thế kinh tế ngày càng phát triển thì thang máy là sản phẩm không thể thiếu được trong nhu cầu đi lại của con người trong các tòa nhà cao tầng. Nên rất nhiều công ty kinh doanh về thang máy đã ra đời, đặc biệt do nền kinh tế đang ngày càng hội nhập thì các sản phẩm của của nước ngoài đang tràn lan vào Việt Nam . Do đó công ty lại phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, nên năm 2006 doanh thu được từ các hoạt động dịch vụ sau bán hàng là 878.368.438 đồng và tăng lên so với năm 2005 là 44.320.300 đồng tức là tăng lên 5%. Bảng 7: Kết quả hoạt động của công ty trong lĩnh vực dịch khách hàng và lĩnh vực cung cấp thang máy Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 Tổng doanh thu 74.163.625.046 84.031.878.868 105.473.689.309 114.663.581.897 Doanh thu 1 60.837.487.801 70.505.504.430 90.256.550.880 97.338.145.126 Doanh thu 2 13.326.137.245 13.526.374.438 15.217.138.429 17.325.436.771 Tổng chi phí 73.238.764.412 82.077.354.421 102.761.786.752 111.701.579.540 Chi phi 1 60.285.517.050 69.285.517.050 88.378.696.461 95.254.511.207 Chi phí 2 12.953.247.362 13.002.056.239 14.383.090.291 16.447.068.333 Lợi nhuận 924.860.634 1.954.524.447 2.711.902.557 2.962.002.357 Lợi nhuận 1 551.970.751 1.430.206.248 1.877.854.419 2.083.633.919 Lợi nhuận 2 372.889.883 524.318.199 834.048.138 878.368.438 CL Lợi nhuận từ DV sau bán hàng 169.609.819 151.428.316 309.729.939 44.320.300 Tốc độ tăng 83.4% 41% 59% 5% (nguồn: Văn phòng Công ty) Biểu đồ 1:Kết quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2002-2006 Biểu đồ 2:Kết quả kinh doanh từ hoạt động cung cấp ,lắp đặt thang máy trong giao đoạn 2002-2006 Biểu đồ 3:Kết quả kinh doanh từ hoạt động cung cấp dịch vụ sau bán hàng trong giai đoạn 2002-2006 3. Tình hình quản trị dịch vụ sau bán hàng của công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM –Chi nhánh Hà Nội 3.1. Công tác xây dựng kế hoạch Bất kể một công ty nào cũng phải xây dựng cho mình các mục tiêu, phương hướng hoạt động và các kế hoạch hành động cụ thể. Đó là cở sở để thực hiện có hiệu quả nhất và các giải pháp khắc phục các sai xót trong quá trình thực hiện. thấy rõ được tầm quan trọng của việc xây dựng kế hoạch trong mục tiêu phát triển của Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng thì trong những năm qua chi nhánh Hà Nội đã thực hiện rất nghiêm túc quy trình xây dựng kế hoạch phù hợp với tình hình thực tế của Chi nhánh và theo các mục tiêu của Công ty đề ra. Sau khi lên kế hoạch thì giám đốc Chi nhánh chuyển lên giám đốc Công ty phê duyệt. Giám đốc Công ty phê duyệt xong thì Chi nhánh tiến hành thực hiện kế hoạch và tổ chức giám sát việc thực hiện kế hoạch đó. Kế hoạch về dịch vụ sau bán hàng của chi nhánh bao gồm các nội dung là: _ Số lượng các thang cần sửa chữa đạt bao nhiêu chiếc _Giảm tỷ kệ thang hỏng bao nhiêu _ Số lượng thang cần bảo trì _ Các chương trình đào tạo nhân viên và công tác tuyển nhân viên _Giảm tỷ lệ khiếu nại của khách hàng bao nhiêu Bản kế hoạch về dịch vụ sau bán hàng của Công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM – Chi nhánh Hà Nội do tr ư ởng ph òng dịch vụ khách hàng xây dựng dựa vào các kết quả kinh doanh của năm trước, các kết quả đã đạt được trong thời gian qua và kế hoạch của Công ty nên chưa được bài bản và có tính chuyên nghiệp, chưa tổ chức thành một chức năng quản trị. Tại Chi nhánh không có một phòng chuyên về nghiên cứu thị trường, chỉ có trong Công ty có phòng nghiên cứu thị trường, tuy nhiên do thị trường rộng lớn thì phòng này cũng không thể tìm hiểu, nghiên cứu tất cả các thị trường được, do đó kế hoạch vẫn chưa sát với nhu cầu thực tế của thị trường. Đây là một nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của các kế hoạch, làm cho quá trình thực hiện kế hoạch gặp nhiều khó khăn, có thể không hoàn thành kế hoạch. Do vậy Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng cần phải tổ chức một bộ chuyên làm công tác lập kế hoạch để làm kế hoạch có tính chuyên nghiệp. 3.2. Công tác kiểm tra, đánh giá Một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự tồn tại vững chắc đối với mỗi doanh nghiệp đó là chất lượng của sản phẩm và các dịch vụ kèm theo sản phẩm. Đặc biệt đối với sản phẩm thang máy thì chất lượng của sản phẩm và các dịch vụ kèm theo sản phẩm là yếu tố hết sức quan trọng, nó liên quan đến tính mạng của những người sử dụng nó. Do đó nâng cao chất lượng sản phẩm và các dịch vụ đi kèm là một công việc có ý nghĩa quan trọng đối với Công ty. Hiện nay, Công ty đã được cấp chứng nhận hệ thống quản trị chất lượng theo ISO 9001:2000, đây là một yếu tố rất thuận lợi cho Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm và các dịch vụ kèm theo sản phẩm và tạo thuận lợi cho Công ty ngày càng vị thế của mình trên thị trường. Tuy nhiên, do đội ngũ nhân viên chưa thích ứng với phương pháp làm việc mới nên chưa phát huy đuợc hiệu quả của hệ thống quản trị theo chất lượng. Do đó, công tác kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện của nhân viên là rất quan trọng nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chất lượng đã đề ra. Thông qua quá trình kiểm tra, đánh giá có thể phát hiện kiph thời các sai xót, sai lệnh để có thể đưa ra các biện pháp kịp thời sửa chữa. Từ đó giúp cho các nhân viên làm đúng, chính xác. Đồng thời thông qua quá trình kiểm tra, đánh giá Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng có thể biết được chất lượng sản phẩm và các dịch vụ kèm theo sản phẩm đang ở mức độ như thế nào, có đạt yêu cầu đã đề ra không. Thấy được vai trò của công tác kiểm tra, đánh giá đối với việc nâng cao chất lượng sản phẩm và các dịch vụ kèm theo sản phẩm, Công ty và Chi nhánh đã kết hợp tổ chức thực hiện các cuộc kiểm tra thường xuyên. Trong đó thì Chi nhánh đóng vai trò quan trọng trong công tác kiểm tra. Vì nếu Chi nhánh không chủ động kiểm tra, đánh giá mà chờ Công ty cử người ra kiểm tra, đánh giá thì không thể kịp thời đưa ra các biện pháo phù hợp để khắc phục những sai xót xảy ra trong quá trình thực hiện của nhân viên. Đối với Chi nhánh Hà Nội ngoài việc theo dõi về chất lượng của thang máy thì công việc quan trọng của Chi nhánh là kiểm tra, đánh giá quá trình thực hiện việc cung ứng các dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng. Để giúp cho quá trình kiểm tra, đánh giá được tiến hành đễ dàng và giúp cho Chi nhánh Hà Nội và các Chi nhánh khác thì Công ty đã đưa ra quy trình dịch vụ sau bán hàng nhằm quy định cách thức kiểm tra, kiểm soát quá trình bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng:  (1)Bảo hành: Lưu đồ 1: Quy trình kiểm tra, đánh giá quá trình bảo hành của công t Kết thức bảo hành, chuyển danh sách thang hết hạn bảo hành cho P.KD-HN, VP ĐD, Các đội BT_SC nhận thang từ P.LĐVH- HN theo dõi bảo hành hết hạn bảo hành Còn bảo hành Xem xét -Cập nhật danh sách -Chuyển hồ sơ cho các đội -Lập lý lịch thang máy Thực hiện bảo hành -Phản hồi -Trả hồ sơ  (2) Xem xết ký hợp đồng bảo trì: Lưu đồ 2: Lưu đồ xem xét ký hợp đồng bảo trì Cập nhật Danh sách thang quản lý, chuyển cho phòng P.DVKH/VPĐD Ký kếtHĐ bảo trì Xem xét - duyệt Danh sách KH hết hạn bảo hành, bảo trì Yêu cầu BT của KH (Thang không do CN/VPĐ D quản lý) Khảo sát Lập hợp đồng bảo trì Từ chối Khả thi Không khả thi Bảo lưu danh sách KH không ký hợp đồng KH không ký Chưa đồng ý Đồng ý Chuyển HĐBT cho P.kế toán (3)Xem xét quá trình sửa chữa thang máy Lưu đồ 3 :Lưu đồ sửa chữa ngưng Đề nghị hỗ trợ Chưa đồng ý Ký duyệt Thông tin hư hỏng của thang máy từ KH/từ các đội Phân công NV khảo sát, kiểm tra Lập báo giá/ HĐ sửa chữa Chỉnh sửa cho đạt yêu cầu Thang bảo hàng Thang BT/ thang khác Hư hỏng không cần thay vật tư Không tìm được nguyên nhân Hư hỏng cần thay vật tư Không đồng ý Yêu cầu cung cấp vật tư, liên kế hoạch sửa chữa Cần khắc phục/ phòng ngừa để tránh tái diễn tình trạng hư hỏng tương tự QT-29 Hoàn tất thủ tục -Thống kê thang hư hỏng -chuyển hồ cho P,Kế toán (ngoại trừ thang bảo hành) -Chuyển thong tin tháng hư hơn 3 lần /tháng và xảy ra 2 tháng liên tục cho P,KHKT phối hợp khắc phục triệt để Nhận vật tư và tiến hành sửa chữa Khách hang xác nhận kết quả Kiểm tra kêt quả sửa chữa Đề nghị hỗ trợ Không đạt Không sửa chữa được đạt (4) Xem xét tình hình bảo trì và bảo hành định kỳ của công ty Lưu Đồ 4 : Lưu đồ bảo trì - bảo hành định kỳ Duyệt Đạt Đạt – ký xác nhận Hoàn tất thủ tục -Thống kê thang hư hỏng -Chuyển hồ sơ cho P. Kế toán HN SPKPH/ KP- PN Hư hỏng Không đạt Không đạt QT- 28/ KH- HN QT- 29/HC- HN Lưu đồ sửa chữa Tiến hành bảo dưỡng định kỳ Khách hang xác nhận kết quả Kiểm tra kết quả bảo dưỡng Chuẩn bị dụng cụ, vật tư, tài liệu, HDCV, biểu mẫu Nhận danh sách thang cần BH/ BT Phân công đội BT - SC Lập kế hoạch bảo dưỡng định kỳ Duyệt Không duyệt Căn cứ vào các lưu đồ mà quá trình sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng , bảo trì có thể kiểm soát được, nhờ đó mà giảm thiếu được các lỗi sai hỏng, làm tăng tuổi thọ của sản phẩm. Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng luôn quán triệt tư tưởng, phương châm “làm đúng ngay từ đầu” nên tỷ lệ sai hỏng các sản phẩm và các dịch vụ của Chi nhánh cung cấp trong thời gian qua đã giảm thiếu đáng kể, tạo ra ưu thế cạnh tranh cho Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng. Mặt khác các bước tiến hành trong từng lưu đồ không chỉ có sự tham gia của phòng dịch vụ khách hàng mà còn có sự tham gia của tất cả các phòng ban góp phần tạo ra một sực mạnh lớn trong quá trình nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng, nâng cao sức cạnh tranh cho Công ty nói chung và Chi nhánh Hà Nội nói riêng. Nhờ sự đồng tâm của tất cả nhân viên trong chi nhánh trong thực hiện phương châm “làm đúng ngay từ đầu” mà trong các năm gần đây tỷ lệ khiếu nại của khách hàng ngày càng giảm đáng kể 3.3. Công tác khen thưởng, kỷ luật Khen thưởng, kỷ luật là một trong những biện pháp không thể thiếu được trong mỗi công ty. Nó có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ, hăng say và ngày càng sáng tạo hơn, đồng thời giúp nhân viên làm việc có kỷ luật, tuân theo các quy định của chi nhánh đặt ra. Ngoài tiền lương thì để thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn thì khen thưởng là một biện pháp hữu hiệu. Khen thưởng có thể bao gồm các hình thức: vật chất và phi vật chất. Khi nhân viên làm tốt các nhiệm vụ được giao thì ngoài tiền lương hàng tháng mà Chi nhánh trả cho người lao động thì để khuyến khích người lao động ngày càng phát huy năng lực bản thân thì Công ty có khen thưởng cho người lao động bằng hình thức vật chất. Tuy nhiên ngoài khen thưởng bằng hình thức vất chất thì khen thưởng phi vật chất cũng có tác dụng rất lớn đối với nhân viên. Hình thức khen thưởng phi vật chất như tuyên dương trước toàn Chi nhánh và Công ty. Ngoài xây dựng chế độ khen thưởng đối với những nhân viên làm tốt công việc thì Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng cũng cần có các biện pháp để xử lý những nhân viên không hoàn thành tốt công việc được giao, làm việc luôn có sai xót. Hiện nay vần đề khen thưởng, kỷ luật của Chi nhánh vẫn chưa được quan quan tâm nhiều. Chi nhánh chỉ có các chế độ khen thuởng vào các ngày lễ, chế độ khen thưởng này không phải là động lực giúp cho nhân viên làm việc tích cực hơn. Trong quá trình làm việc nhân viên làm việc tốt hơn mà không có phần thưởng xứng đáng cho phần lỗ lực của bản thân mình thì nhân viên sẽ mất động lực lao động và sẽ không cố gắng làm việc nữa. Hơn nữa Chi nhánh cũng chưa xây dựng một chế độ kỷ luật chặt chẽ, nhân viên làm sai cũng chỉ bị khiển trách, do đó nhân viên vẫn có hiện tượng tái phạm các lỗi đó. Do đó làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ sau bán hàng của Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng. Để tạo điều kiện khuyến khích nhân việt nhiệt tình làm việc, trung thành với Chi nhánh thì Chi nhánh cần phải xây dựng chế độ khen thưởng, kỷ luật thích hợp với tình hình của Chi nhánh. 3.4.Công tác quản trị nhân viên cung ứng dịch vụ sau bán hàng Con người là yếu tố rất quan trọng trong sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp. Con người đề ra các kế hoạch và mục tiêu, tổ chức thực hiện các kế hoạch và các mục tiêu của doanh nghiệp. Trong mỗi doanh nghiệp có lao động quản lý, lao động thực hiện các quyết định của lao động quản lý. Lao động quản lý đề ra các kế hoạch và các mục tiêu của doanh nghiệp để cho các lao động thực hiện làm theo các kế hoạch và mục tiêu đó. Bên cạnh việc tạo ra các kế hoạch và mục tiêu phù hợp với tình hình của Công ty thì vấn đề thực hiện các kế hoạch và mục tiêu cũng rất quan trọng. Chất lượng thực hiện các kế hoạch và các mục tiêu như thế nào là phụ thuộc vào chất lượng của đội ngũ lao động thực hiện. Với xu thế ngày càng phát triển thì dịch vụ sau bán hàng ngày càng chiếm một vị trí quan trọng trong đời sống của người dân. Do đó công tác cung cấp dịch vụ sau bán hàng của đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng như thế nào sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ sau bán hàng. Như vậy, công tác quản trị nhân viên cung ứng dịch vụ sau bán hàng có ý nghĩa rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng. Hàng năm Chi nhánh đều phải lên kế hoạch và các bước tuyển chọn nhân viên.Hiện nay Chi nhánh xây dựng các bước tuyển chọn nhân viên bao gồm: _ Thông báo tuyển dụng. _ Tiếp nhận hồ sơ. _ Phân loại hồ sơ để xác định các ứng viên phù hợp với các tiêu chuẩn mà công ty đặt ra. _ Phóng vấn các ứng viên phù hợp các tiêu chuẩn đã đặt ra để chọn được số lao động cần thiết từ các ứng viên tham gia tuyển chọn. _ Sau khi tuyển chọn được các nhân viên trong các ứng viên tham gia thì chi nhánh ký hơp đồng lao động thử việc và sau khi thử việc thấy nhân viên mới đáp ứng được các công việc được giao thì Chi nhánh sẽ ký hợp đồng chính thức. Để giúp cho các nhân viên mới có thể làm được công việc thì chi nhánh đã đề ra các tiêu chuẩn đối vơi các ứng viên khi tham gia tuyển dụng là: _ Có bằng cấp (hay trình độ chuyên mô, nghiệp vụ tương ứng ), có sức khoẻ đảm bảo các yêu cầu của công việc đặt ra. _ Tự nguyện cam kết thực hiện mọi nội quy của Chi nhánh, của Công ty . Đối với các nhân viên cũ hay nhân viên mới thì Chi nhánh cũng thường xuyên tổ chức các chương trình để nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên.Chi nhánh cũng thường xuyên kiểm tra tay nghề của đội ngũ lao động để kịp thời có các biện pháp nâng cao tay nghề đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng. Hàng năm Chi nhánh và công ty cử nhân viên học ở các lớp đào tạo nghiệp vụ. Đặc biệt hiện nay công ty là nhà phân phối chính thức thang máy KONE (Phần La._.Đồng thời Giám đốc phải có các biện pháp khuyến khích các nhân viên Công ty tham gia xây dựng hệ thống chất lượng của Công ty như tổ chức các cuộc thi về chủ đề xây dựng hệ thống chất lượng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. +Đồng thời Công ty cần mở các hội nghị về vần đề hoàn thiện hệ thống chất lượng của Công ty, khuyến khích các nhân viên nêu ý kiến của mình về hệ thống chất lượng của Công ty. Đặc biệt là phòng dịch vụ khách hàng. Đồng thời có các biện phép khen thưởng đối với các nhân viên tích cực tham gia vao quá trình hoàn thiện hệ thống chất lượng của Công ty. _ Công ty cần phải xây dựng một bộ phận nghiên cứu tại các Chi nhánh, bộ phận này có thể đặt tại phòng dịch vụ khách hàng. Vì bộ phận này sẽ giúp cho việc thực hiện các quy trình, thủ tục linh hoạt hơn. Xác định được nhu cầu của khách hàng sẽ làm giảm thiểu thời gian đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đồng thời Công ty nói chung và Chi nhánh nên phân công trách nhiệm trong việc thực hiện quy trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng cho một bộ phận nhu phòng dịch vụ khách hàng.Như trong việc cung cấp các dịch vụ cho những thang máy không phải do Chi nhánh quản lý thì để phòng dịch vụ khách hàng nghiên cứu và quyết định có sửa được hay không. Vì chuyên môn của các nhân viên trong phòng có thể khẳng định có thể sử được không. Nếu qua sự ký duyyệt của giám đốc thì sẽ làm chậm quá trình cung cấp dịch vụ. Đồng thời với việc giao quyền hạn cũng giao trách nhiệm cho phòng dịch vụ khách hàng để đảm bảo quá trình được thực hiện dúng. _ Muốn xác định xem tình hinh nhân viên thực hiên như thế nào Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng cần lập kế hoạch kiểm tra (4lần/năm, công ty kiểm tra các chi nhánh thì ít nhất là 2 lần /năm). Thành lập một đoàn kiểm tra và các tiêu chí kiểm tra. Quá trình kiểm tra cần phải: (1)Xem xét các tài liệu văn bản có phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000, (2)xem xét các báo cáo trước đây của các bộ phận(đối với Chi nhánh), của các chi nhánh (đối với Công ty)để theo dõi việc xử lý, khắc phục của các bộ phận, (3) Kiểm tra xá nhận việc thực hiện các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và quy định của công ty, (4) Đánh giá sự phù hợp của sản phẩm đối với các yêu cầu quy định. Sau khi tiến hành đánh giá xong thì đoàn đánh giá phải xem xét vấn đề nào còn tồn đọng để có biện pháp khắc phục, vấn đề nào đã thực hiện tốt thì cần phải duy trì và làm tốt hơn nữa. Để thực hiện tất cả các biện pháp trên thì công Chi nói chung và Chi nhánh nói riêng cần : _ Có sự ủng hộ nhiệt tình của toàn bộ đội ngũ lao động của Công ty nói chung và của Chi nhánh nói riêng. _ Đội ngũ quản lý cần thấy rõ được vai trò của việc thực hiện theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và thấy được vai trò, trách nhiệm của mình trong hệ thống chất lượng của công ty. _ Các quá trình phải ngăn gọn, cụ thể, rõ ràng. _ Công tác kiểm tra phải nghiêm túc, khách quan, công bằng. _ Phải có biện pháp khen thưởng, xử phạt nghiêm khắc đối với mỗi cá nhân. Nhân viên làm tốt thì phải được khen, làm không tốt thì phải phê bình. Đăc biệt phải quy trách nhiệm đối với các cán bộ quản lý trong việc thực hiện của các nhân viên dưới quyền. _ Phải có thông tin thông suốt. _ Nhóm kiểm tra chất lượng phải được tỏ chức hợp lý, khoa học và phát huy hết trách nhiệm của mình. 3. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp Trong mỗi tổ chức, đều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá trị đặc trưng, hình tượng, phong cách được tổ chực tôn trọng và truyền từ người này sang người khác, thế hệ này sang thế hệ khác. Chúng có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi của các thành viên khi phải đối đầu với các vấn đề nam giải, những hệ thống hay gia trị chuẩn mực này có tác dụng chỉ dẫn các thành viên trong tổ chức các thức ra quyết định hợp với phương châm hành động của tổ chức. Khái niệm được sử dụng để phán ánh những hệ thống này được gọi với nhiều tên khác nhau như văn hoá doanh nghiệp hay văn hoá công ty. Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vị rộng đến cách thức hành động của các thành viên. Văn hoá doanh nghiệp biểu thị sự thống nhất trong nhận thức của tất cả thành viên trong tổ chức về hệ thống những giá trị chung và có tác dụng giúp phân biệt giữa một tổ chức này với các tổ chức khác. Chúng được mọi thành viên trong tổ chức chấp thuận có ảnh hưởng trực tiếp, hàng ngày đến hành động và việc ra quyết định của từng người và hướng dẫn cho những thành viên mới để tôn trọng làm theo. Chính vì vậy chúng còn được gọi là bản sắc của một tổ chức. Văn hoá doanh nghiệp tạo điều kiện cho các thành viên nhận ra được các sắc thái riêng mà một tổ chức muốn vươn tới. Nó cũng tạo ra sự cam kết tự nguyện đối với những gì vượt ra ngoài phạm vị niền tin và giá trị của mỗi cá nhân .Chúng giúp các thành viên mới nhận thức được ý nghĩa của các sự kiện và hoạt động của tổ chức. Văn hoá doanh nghiệp là”nhân cách”của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có đặc trưng văn hoá mạnh, luôn có sự thống nhất về những gì về những gì được coi là quan trọng nhất, về thế nào là hành vi “đúng đắn”...Ở những tổ chức như vậy, nhân viên tổ ra gắn bó và trung thành với tổ chức hơn, kết quả hoạt động và hiệu lực tổ chức cũng cao hơn so với những nơi có văn hoá doanh nghiệp yếu. Ở những tổ chức không có sự phân biệt rõ ràng điều gì là quan trọng, điều gì không, thì văn hoá doanh nghiệp được coi là yếu. Người quản lý ở những tổ chức như vậy ít chụi ảnh hưởng bởi các giá trị chủ đạo, việc ra quyết định thiếu nhất quán bởi chúng chụi sự chi phối của những nguyên tắc không nhất quán. Sự mơ hồ làm giảm sự quyết tâm và nhiệt tình của nhân viên, mâu thuẫn làm cho mối quan hệ tổ chức trở nên phức tạp, hỗn độn và mất phương hướng. Mức độ mạnh - yếu của văn hoá doanh nghiệp được quyết định bởi nhiều yếu tố , trong đó có quy mô tổ chức, tuổi đời tổ chức, số lượng các thế hệ thành viên chủ chốt, cường độ các hoạt động mang tính chất văn hoá của tổ chức. Sức mạnh của văn hoá doanh nghiệp có thể được nhận biết thông qua: (1) kết quả lao động, (2) xu thế ổn định của các đặc trưng văn hoá điển hình trước những tác động của thời gian và những áp lực từ bên trong và bên ngoài trong khi vẫn duy trì được kết quả hoạt động cao. Văn hoá doanh nghiệp là”nhân cách”của doanh nghiệp. Việc tạo ra nhân cách này là rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của công ty. Văn hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực của công ty trong đó có lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng. Như vậy việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một công việc quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng. Hiện nay môi trường làm việc trong Công ty và Chi nhánh rất thân thiện và hoà đồng, mọi người cùng giúp đỡ nhau làm việc, Công ty cũng có một mục tiêu là “Lợi ích của khách hàng khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của THIÊN NAM cũng chính là lợi ích của THIÊN NAM”. Tuy nhiên nhân viên của THIÊN NAM chưa thực hiện mục tiêu này một cách tuyết tối, khuyến cho chất lượng dịch vụ sau bán hàng không cao, hơn nữa nhân viên của THIÊN NAM chưa trung thành với Công ty, vẫn có tình trạng nhân viên bỏ Công ty sang làm một Công ty khi Công ty khác trả lương cao hơn. Văn hoá doanh nghiệp giúp các nhân viên ngày càng hoà nhập với tổ chức, cùng nhau thực hiện sứ mệnh, phương châm của Công ty. Không những thế nhân viên còn thể hiện tính sáng tạo của mình trong việc thực hiện sứ mệnh của Công ty. Khi đó nhân viên sẽ cùng định hướng vào khách hàng, Cùng cố gắng đem lại sự hài lòng cho khách hàng, do đó chất lượng dịch vụ sau bán hàng sẽ được nâng cao.Tuy nhiên việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, việc tạo ra ‘tính cách “cho công ty không phải là một công việc dễ ràng, phải có sự quyết tâm của toàn thể công ty. Muốn tạo ra được “tính cánh’của công ty thì công ty, các ấn phẩm, các tuyên bố về chính sách, và đặc biệt là qua hành vi của người người lãnh đạo . Một khi những người lãnh đạo cao cấp đều nhất quán tôn trọng sự công bằng và trung thực trong kinh doanh, chúng sẽ trở thành tài sản của Công ty. Muốn xây dựng văn hoá doanh nghiệp thì người lãnh đạo cần phải làm: _Trước hết người lãnh đạo cần xây dựng cho mình một phong cách quản lý thích hợp như phong cách dân chủ. Người lãnh đạo cũng phải chủ trọng đến vai trò của nhóm, tập thể. Vì hành vi của nhóm, tập thể có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của các cá nhân khác trong Công ty. Dần dần người lãnh đạo xây dựng cho mình phong cách bằng hữu. Người lãnh đạo cần phải có các chương trình tuyên dương những cá nhân có thành tích, cá nhân mẫu mức cho toàn Công ty noi theo. đồng thời cũng cần tạo điều kiện cho họ thể hiện tài năng, tính sáng tạo của mình. _ Người lãnh đạo cao nhất phải thể hiện sự cam kết , sự chỉ đạo sát sao và sự gương mẫu và sự gương mẫu về những giá trị đạo đức. Giá trị đạo đức của người lãnh đạo có thể được truyền đến người lao động theo nhiều con đường khác nhau, như qua các bài phát biểu , qua các cuộc nói chuyện … Và được mọi thành viên khác cùng tôn trọng. Tuỳ thuộc vào cơ cấu tổ chức của công ty mà người lãnh đạo xây dựng cho mình một phong cách quản lý thích hợp. _ Thiết lập một hệ thống các chuẩn mực, hành vi phù hợp với mục tiêu và đặc điểm hoạt động của công ty như : thật thà, trung thực, lịch sự, tôn trọng khách hàng, cởi mở với khách hàng.....Các chuẩn mực này rất quan trọng trong mọi lĩnh vực hoạt động của công ty trong đó có lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng. Các nhân viên làm công việc dịch vụ sau bán hàng được huấn luyện theo các chuẩn mực đã xây dựng thì khi nói chuyện với khách hàng thì họ sẽ làm cho khách hàng hài lòng hơn. Khách hàng khi nói chuyện với nhân viên phòng dịch vụ khách hàng cảm thấy thân thiện và cởi mở như nói chuỵện với người thân thì họ sẽ rất tin tưởng vào nhân viên và tạo được uy tín cho khách hàng. _ Để làm cho các chuẩn mực và hệ thống chuẩn mực đạo đức có hiệu lực cũng như để tạo điều kiện triển khai các giao ước đạo đức, cần xây dựng các chương trình đạo đức toàn diện, khả thi. Các chương trình đạo đức bao gồm các chương trình hành động về đạo đức và các biện pháp quản lý hậu thuẫn cho việc quản lý hậu thuẫn cho việc triển khai các chương trình hành động này. Các chương trình này có hai nội dung: (1)xây dựng các chương trình giao ước đạo đức , (2)Tổ chức thực hiện , điều hành và giám sát việc thực hiện các chương trình giao ước đạo đức. Việc xây dựng này cần có sự tham gia của các thành viên trong công ty để chương trình được hoàn thiện và thực hiện một cách dễ ràng và có hiệu quả. Đồng thời với việc xây dựng là để các chương trình đó được trở thành hiện thực. Muốn chương trình được thực hiện tốt thì ban giam đốc phải có biện pháp giám sát, kiểm tra việc thực hiện để kịp thời phát hiện những sai sót và có biện pháp sử lý. _ Công ty phải luôn tổ chức các cuộc thi, các hoạt động bình chọn nhân viên suất sắc, các buổi nói chuyện để mọi người truyền đạt kinh nghiệm của mình cho người khác ,... để khuyến khích các nhân viên cùng cố găng vì mục tiêu chung của Công ty; _ Công ty nên xây dựng các khẩu hiệu, các chương trình hành động như :”Một người vì mọi người, mọi người vì một người”, không nói “không” trước thách thức và khó khăn gặp phải khi thực hiện công việc và hướng mọi người vào thực hiện nó. _ Công ty cũng ngày càng phát huy sự hoà đồng, sự thân mật, biến công ty chính là ngôi nhà chung của mọi người tạo cảm giác cho nhân viên là họ dang ở nhà mình. Và đồng thời cũng taọ điều kiện cho các nhân viên mới có thể hoà nhập với văn hoá của doanh nghiệp. Có làm được điều đó thì nhân viên của Công ty mới có động lực hăng say làm việc, bầu không khí trong công ty luôn ấm áp; _ Công ty phải thường xuyên kiểm tra sự tác động của văn hoá doanh nghiệp đên từng thành viên như thế nào để có phương hướng hành động thích hợp để nâng cao văn hoá doanh nghiểp trong công ty. Việc dánh giá này có thể bằng các cách: Mở các cuộc hội nghị để lấy ý kiến của các nhân viên, để nhân viên phát biểu ý kiến của mình hoặc làm một bảng điều tra và gửi toàn nhân viên trong công ty. Văn hoá doanh nghiệp tạo ra ‘tính cách’ của doanh nghiệp, góp phần tạo nên thành công của công ty. Tuy nhiên để tạo được “tính cách”cho doanh nghiệp thì công ty cần có: _ Người quản lý cần xây dựng một hệ thống chuẩn mực đạo đức rõ ràng, phù hợp với việc thực hiện các mục tiêu của công ty. _ Người quản lý phải coi trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp. _ Người lãnh đạo phải có năng lực lôi cuốn người khách vào việc thực hiện cá chuẩn mực mà mình đề ra; _ Phải có sự hưởng ứng cao của toàn thể nhân viên trong công ty. 4. Nâng cao chất lượng máy móc,thiết bị của chi nhánh Để hoạt động được bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần có máy móc, trang thiết bị. Sự hiện đại của các máy móc và trang thiết bị có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng. Đối với công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM – Chi nhánh Hà Nội thì vấn đề về trình độ máy móc trang thiết bị có ảnh hưởng rất lớn. Chi nhánh Hà Nội có công việc chính là cung cấp các dịch vụ cho khách hàng trong khu vực mình quản lý. Máy móc, trang thiết bị mà lạc hậu thì khó có thể đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt. Máy móc, trang thiết bị không những nâng cao sức cạnh tranh cho công ty mà còn giúp giảm chi phí lao động và giảm mức tiêu hao lao động sống. Từ đó nâng cao được hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên do trình độ khoa học ngày càng phát triển thì ngày càng cho phép sử dụng nhiều các trang thiết bị và máy móc hiện đại. Chính vì vậy bất kỳ công ty nào cũng đang đứng trước nhiều sự lựa chọn các phương án trang thiết bị cho doanh nghiệp mình. Do đó Chi nhánh cần phải có kế hoạch xác định rõ nhu cầu của mình để có phương án lựa chọn tốt nhất cho công ty mình, để nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đồng thời phương án lựa chọn đó phải phù hợp với trình độ của đội ngũ lao động, thì mới có thể khai thác tối qua hiệu quả sử dụng máy móc. Để nâng cao chất lượng của máy móc, trang thiết bị thì Chi nhánh cần có các biện pháp sau đây: _ Công ty cần phải có kế hoạch kiểm tra máy móc trang thiết bị của mình, lên kế hoạch bảo dưỡng máy móc, trang thiết bị định kỳ, để xác định máy móc trang thiết bị của Chi nhánh đang ở tình trạng nào và có cần thay thế không để đảm bảo cho qua trình bảo hành, bảo trì, sửa chữa cho khách hàng. _ Chi nhánh cần trang bị thêm các thiết bị chuyên dụng cho phòng dịch vụ khách hàng như : điện thoại ,máy fax…. để khách hàng gọi đến để kịp thời liên lạc với các nhân viên phòng dịch vụ khách hàng khi có truờng hợp khẩn cấp. _ Đào tạo đội ngũ lao động có năng lực, biết sử dụng các máy móc, trang thiết bị ngày càng hiện đại. _ Khai thác tối đa máy móc, trang thiết bị hiện có. _ Chi nhánh cũng cần phải xác định trình độ đội ngũ lao động hiện tại để có kế hoạch mua máy móc, trang thiết bị mới, để có thể khai thác tối đa được công dụng của máy móc, trang thiết bị, nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng. Để thực hiện được các biện pháp trên thì chi nhánh phải có các điều kiện sau đây: _ Cán bộ quản lý phải thường xuyên quan tâm đến chất lượng của các trang thiết bị của chi nhánh. _ Chi nhánh phải có tiềm lực về tài chính mới có thể đảm bảo cho việc nâng cao chất lượng của trang thiết bị. _ Nhu cầu của máy móc phải phù hợp với các điều kiện của công ty. Sử dụng một cách hiệu quả các trang thiết bị, máy móc hiện có cùng với việc kết hợp đổi mới và nâng cao hơn nữa chất lượng của các trang thiết bị, máy móc là một trong những cơ sở để đảm bảo được chất lượng dịch vụ của chi nhánh cung cấp cho khách hàng. Từ đó nâng cao được năng lực cạnh tranh của Công ty nói chung và của Chi nhánh nói riêng. 5. Hoàn thiện công tác quản trị nhân viên cung ứng dịch vụ Dịch vụ sau bán hàng là một yếu tố rất quan trọng đôi với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Do xu thế kinh tế ngày càng phát triển, trình độ tri thực của nhân loại ngày càng được nâng cao, do đó nếu công tác quản trị nhân viên cung ứng dịch vụ sau bán hàng không được thay đổi thường xuyên thì sẽ trở nên lỗi thời, không thu hút được nhân viên có năng lực. Từ đó công ty sẽ mất năng lực cạnh tranh. Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân viên cung ứng dịch vụ thì công ty nói chung và chi nhánh nói riêng cần làm các biện pháp sau đây: 5.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng, tuyển mộ Để thu hút được những ứng cử viên phù hợp với công việc, phát huy được năng lực bản thân của ứng cử viên thì Chi nhánh cần phải làm tốt công tác tuyển mộ tuyển dụng. Muốn làm tốt công tác tuyển mộ, tuyển dụng thì Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng cần làm các biện pháp sau đây: _ Cần phải xây dựng kế hoạch tuyển mộ hợp lý như phải có các tiêu chuẩn với các ứng viên, các yêu cầu khác với các ứng viên, phải xây dựng bản phân tích công việc bao gồm các phần sau đây: Bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và các yêu cầu công việc đối với các ứng viên. Vì đây là căn cứ để cho các ứng viên có thể biết được công việc của mình phải làm khi được trúng tuyển, đồng thời cũng là căn cứ để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên; _ Cần phải xây dựng chương trình tuyển dụng chặt chẽ và khoa học như :cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng như là số lượng nhân viên cần tuyển dụng vào vị trí nào, tỷ lệ sang lọc ở mỗi bước của quá trình tuyển dụng và các bước của quá trình tuyển dụng, thời gian và địa điểm để tiến hành quá trình tuyển dụng; _ Cần phải thực hiện đúng theo quy trình đã đặt ra. 5.2. Hoàn thiện công tác sử dụng nhân viên cung ứng dịch vụ sau bán hàng Thứ nhất: Công tác sử dụng nhân viên Sau khi tuyển được nhân viên thì việc bố trí công việc như thế nào để phù hợp với năng lực của nhân viên là một công việc rất quan trọng. Bố trí đúng người, đúng công việc không những tăng năng xuất lao động mà còn tạo động lực cho người lao động làm việc hăng say và ngày càng sáng tạo góp phần ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng. Do đó hoàn thiện công tác sử dụng nhân viên cung ứng dịch vụ là một công việc rất quan trọng. Muốn hoàn thiện được công tác sử dụng nhân viên cung ứng dịch vụ thì công ty nói chung và chi nhánh nói riêng cần phải có các biên pháp sau: _Đối với nhân viên mới vào: +Sau khi các ứng viên trúng tuyển thì cần phải có một thời gian thử việc các nhân viên mới. Tuỳ từng công việc mà có cần phải thử thách nhân viên mới như thế nào. Thông thường là 2tháng, sau 2 tháng nếu nhân viên mới đáp ứng được các yêu cầu công việc thì công ty sẽ chính thức ký hợp đồng với nhân viên. +Trước khi để nhân viên mới có thể hiểu biết công viêc minh phải làm và các lĩnh vực của công ty đang thưc hiện thì Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng cần mở các lớp để đào tạo thêm cho các nhân viên mới. Sau qua trình đào tạo thì cần phải phân công các công việc hợp lý cho các nhân viên để phát huy tối đa năng lực của các nhân viên, tạo ra hiệu quả làm việc đối với các nhân viên. + Cần phải học hỏi các kinh nghiệm quản lý nhân viên của các công ty nước ngoài và của các công ty có thương hiệu mạnh trong nước. Qua đó các cán bộ hình thành một phương pháp quản lý phù hợp với doanh nghiệp của mình. + Cần phải xây dựng các hình thức khen thưởng, kỷ luật nghiêm túc đối với các nhân viên trong Công ty nói chung và nhân viên cung ứng dịch vụ nói riêng. + Thường xuyên kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện của nhân viên cung ứng dịch vụ và qua đó có thể khắc phục kịp thời những sai xót của nhân viên. Thứ2: Công tác trả lương cho nhân viên Môi trường làm việc chuyên nghiệp là một trong những yếu tố giúp cho nhân viên làm việc hăng say và sáng tạo. Bên cạnh đó thì tiền lương, tiền thưởng hợp lý thì là một nhân tố tác động đến sự nhiệt tình và trung thành của nhân viên. Do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các đối thủ cạnh tranh ngày càng có nhiều phương thức thu hút nhân tài về công ty, do đó công ty cần phải ngày càng hoàn thiện công tác trả lương cho nhân viên để thu hút người tài. Muốn hoàn thiện công tác trả lương thì công ty nói chung và chi nhánh nói riêng cần phải có các biện pháp sau đây : _ Cần phải gắn việc trả lương trả thưởng với mức độ chất lượng của dịch vụ mà các nhân viên cung cấp cho khách hàng. Cần phải trả lương công bằng, khoa học, đúng với công sức người lao động bỏ ra và đúng với năng lực thực sự của người lao động. Từ đó mới động viên người lao động có gắng hơn nữa trong công việc. _ Cán bộ quản lý phải thường xuyên đánh giá được trình độ năng lực thật sự của người lao động, để từ đó xác định được mức lương cho mỗi người. _ Cán bộ quản lý cần xây dựng mức thưởng và mức độ tăng lương phù hợp nhằm khuyến khích người lao động tích cực nâng cao trình độ năng lực của bản thân mình để ngày càng đáp ứng tốt hơn công việc yêu cầu. _ Bên cạnh những khen thưởng về vật chất thì công ty cần có các khen thưởng phi vật chất, nhằm cổ vũ về tinh thần cho cán bộ công nhân viên khi nhân viên làm tốt công việc . Trong rất nhiều trường hợp thì những lời khen, tuyên dương trước tập thể là một biện pháp hữu hiệu nâng cao năng lực lao động của nhân viên. _ Ngoài ra công ty có thể trả lương theo sản phẩm, nhưng đó đặc trưng của dịch vụ nên sản phẩm này là sản phẩm hữu hình. Do đó phải có sự đánh giá. Nếu nhân viên làm tốt công việc, làm cho khách hàng cảm thấy thoả mãn nhu cầu của mình thì nhân viên đó sẽ được thưởng xứng đáng, còn nhân viên nào mà luôn làm cho khách hàng không thoả mãn nhu cầu và làm cho khách hàng hay phàn nàn thì phải bị phạt . Do đó người lao động sẽ phải cố gắng hơn nữa để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Để có thể hoàn thiện tốt hơn công tác trả lương, trả thưởng thì ban lãnh đạo công ty cần phải hoàn thiện công tác kiểm tra giám sát qua trình hoàn thiện công tác trả lương, trả thưởng. Từ đó mới có thể kịp thời phát hiện những sai xót để kịp thời sửa chữa, và đồng thời cũng tạo điều kiện nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng. Muốn công tác kiểm tra, giám sát được thực hiện tốt thì công ty cần làm các công viết sau: _ Ban lãnh đạo công ty cần phải xây dựng một kế hoạch chặt chẽ, xác định mục tiêu của quá trình kiểm tra, giám sát. _ Công ty cần phải quy trách nhiệm rõ ràng cho các giám đốc các Chi nhánh, giám đốc các Chi nhánh cần phải giao trách nhiệm cụ thể cho các cán bộ quản lý từng bộ phận. Để các bộ phận có ý thức làm việc và hoàn thành các kế hoạch do lãnh đạo giao cho. Và ngày càng cố gắng đáp ứng nhu cầu của khách hàng hơn nữa. _ Thường xuyên bồi dưỡng trình độ cho đội ngũ cán bộ làm công tác kiểm tra, giám sát. Để các cán bộ có thể tiếp xúc với các phương pháp kiểm tra giám sát mới, làm cho quá trình kiểm tra, giám sát được công bằng và khoa học. _ Cần phải xây dựng quy trình kiểm tra giám sát cụ thể. Cán bộ kiểm tra cần phải thực hiện đúng quy trình đã đặt ra. _ Không những đánh giá trong nội bộ công ty mà các cán bộ kiểm tra, giám sát còn phải lấy ý kiến của khách hàng làm căn cứ để dánh giá nhân viên của mình. Vì khách hàng là người đánh chất lượng mà nhân viên cung cấp cho khách hàng. Do đó công ty cần phải nghiêm cần phải quan tâm đến việc lấy ý kiến của khách hàng để có thể đánh giá được năng lực của nhân viên của mình. Muốn có ý kiến của khách hàng công ty cần có các biện pháp sau đây: + Xây dựng bản câu hỏi phải rõ ràng để tạo điều kiện cho khách hàng có thể đóng góp ý kiến của bản thân mình đối với dịch vụ của công ty. + Công ty cần phải luôn liên hệ mật thiết với khách hàng, để thường xuyên lấy được ý kiến của khách hàng. Đây là các ý kiến rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng. + Để có được đầy dủ ý kiến của khách hàng thì công ty cũng cần xây dựng đội ngũ đi thu thập ý kiến của khách hàng. Đội ngũ lao động cần phải được huấn luyện trong việc phát phiếu điều tra và thăm dò ý kiến của khách hàng để thu được thông tin có giá trị cho doanh nghiệp; + Cần phải có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận trong việc đánh giá ý kiến của khách hàng. Có như vậy thì mới thu thập được đầy đủ thông tin. Đặc biệt là bộ phận làm công tác kiểm tra, giám sát cần liên hệ chặt chẽ với bộ phận cung cấp dịch vụ sau bán hàng. 5.3. Công tác đào tạo phát triển. Tuyển chọn được nhân viên phù hợp với công việc là một bước đầu trong kế hoạch nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng. Chọn được nhân viên phù hợp với công việc không có nghĩa là nhân viên đó có thể làm được công việc. Đặc biệt Công ty mới được cấp chứng nhận hệ thống” quản trị chất lượng theo ISO 9001:2000” , nhâm viên vẫn còn theo phong cách làm việc truyền thống. Đặc biệt với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì công tác đào tạo và phát triển cho nhân viên là một công việc rất quan trọng đối với Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng. Muốn làm tốt công tác đào tạo và phát triển thì Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng cần có các biện pháp sau đây: _ Ban lãnh đạo Công ty và Chi nhánh cần phải xây dựng các kế hoạch đào tạo phù hợp với nhân viên của công ty và phải chặt chẽ như xác định được đối tượng cần được đào tạo và phát triển, ai sẽ đào tạo, thời gian đào tạo, thời gian kết thúc đào tạo, kinh phí cho quá trình đào tạo…. Sau khi xác đinh kế hoạch đào tạo ban lãnh đạo cần phải tổ chức thực hiện và giao trách nhiệm cho các bộ phận quản lý và giám sát quá trình đào tạo. _ Ban lãnh đạo cũng phải xác định rõ phương thức đào tạo đối với từng nhân viên như là nhân viên nào chỉ cần đào tạo bằng cách chỉ dẫn công việc, nhân viên nào phải đào tạo bằng cách đi học ở các lớp tai chức, các lớp tổ chức cạnh doanh nghiệp hay đi nước ngoài học. Hiện nay Công ty đang là phân phối độc quyền cho hãng thang máy KONE, do đó cần phải cử nhân viên kỹ thuật sang nước ngoài học tập. _ Ban lãnh đạo cũng cần phải thường xuyên kiểm tra chất lượng của quá trình đạo tạo, để kịp thời có các biện pháp để sửa chữa. Để hoàn thiện được công tác quản trị nhân viên cung cấp dịch vụ thi công ty cần có các điều kiện sau: _ Tiềm lực tài chính của công ty phải đủ mạnh thì mới có thể trả lương và thưởng theo trình độ của đội ngũ lao động. _ Cán bộ lãnh đạo cần phải nghiêm túc trong việc hoàn thiện công tác quản trị nhân viên cung ứng dịch vụ. _ Công ty có một đội ngũ có chuyên môn và năng lực thực sự trong công việc đánh giá, phân tích được trình độ năng lực của nhân viên và đánh giá được kết quả lao động của nhân viên. Các kiến nghị: Để chất lượng dịch vụ sau bán hàng ngày càng được nâng cao chất lượng thì ngoài sự cố gắng của ban lãnh đạo Công ty và Chi nhánh, toàn thể đội ngũ lao động thì cần có sự giúp đỡ của các cơ quan nhà nước. Hiện nay Việt Nam đã gia nhập WTO, với sự kiện này tạo rất nhiều cơ hội phát triển cho Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng, nhưng đồng thời cũng tạo nhiều thách thức buộc Công ty cần có nhiều cố gắng. Dịch vụ sau bán hàng chính là một trong các chìa khoá giúp cho Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng có thể cạnh tranh được với các sản phẩm trong nước và các sản phẩm nước ngoài đang tràn vào thị trường Việt Nam. Để tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp có thể ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng thì các cơ quan nhà nước cần phải có những biện pháp sau: _ Cơ quan nhà nước cần tạo ra hành lang pháp lý thông thoáng giúp các các doanh nghiệp nói chúng và Công ty nói riêng có cơ hội thuận lợi phát triển mọi mặt, đặc biệt là các hoạt động dịch vụ sau bán hàng. _ Cơ quan quản lý nhà nước cần có các chương trình tuyên truyền về tầm quan trọng của việc quản trị theo các nguyên tắc của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong việc giúp doanh nghiệp đứng vững được trong sự cạnh tranh đầy khốc liệt, và quản trị theo nguyên tắc của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 giúp cho doanh doanh nâng cao được chất lượng dịch vụ sau bán hàng. Đặc biệt cần tuyên truyền cho sinh viên ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường vì những sinh viên này sẽ là những người làm trong các doanh nghiệp và là những người quản lý trong các doanh nghiệp. _ Cơ quan hải quan cần có chính sách thông thoáng cho các doanh nghiệp trong vần đề xuất nhập khẩu. Hiện nay, Công ty vẫn phải nhập một số linh kiện. Do đó nếu cơ quan hải quan không tạo điều kiện cho Công ty nhập hàng đúng thời gian thì sẽ không dảm bảo được thời gian giao hàng, sửa chữa, thay thế cho khách hàng. Chất lượng của dịch vụ sẽ bi ảnh hưởng rất nhiều. KẾT LUẬN Trong xu thế phát triển của nền kinh tế thì dịch vụ sau bán hàng góp phần không nhỏ đến sự thành công của công ty trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Việc nâng câo chất lượng là một công việc rất quan trọng, cùng với nó là làm cho Công ty thang máy THIÊN NAM chung và Chi nhánh của công ty tại Hà Nội nói riêng đã ngày càng thoả mãn hơn nữa nhu cầu của khách hàng, giúp công ty mở rộng thị phần, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra thương hiệu cho công ty trên thị trường. THIÊN NAM không chỉ được biết đến là một công ty chuyên cung cấp các loại thang nội có chất lượng cao, giá cả hợp lý, luôn tư vấn cho khách hàng để khách hàng lựa chọn được những thang phù hợp với nhu cầu của khách hàng, và công ty còn cung cấp các dịch vụ bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng tôt nhất. Công ty còn cunng cấp dịch vụ tư vấn kỹ thuật cho khách hang để phù hợp với thang máy khách hàng định lắp đặt. THIÊN NAM sẽ thật sự là một nơi lý tưởng cho khách hàng lựa chọn sản phẩm và hài lòng với các dịch vụ THIÊN NAM cung cấp. Tuy nhiên để cạnh tranh được với các đôi thủ cạnh tranh thì THIÊN NAM không chỉ dừng lại ở chất lượng dịch vụ như hiện nay mà còn phải ngày càng nâng cao và cải tiến các dịch vụ để thoả mãn hơn nữa nhu cầu của khách hàng. Một lần nữa em xin cảm ơn T.S Trần Viết Lâm và Th.S Vũ Trọng Nghĩa cùng toàn thể công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM – Chi nhánh Hà Nôi đã giúp em hoàn thành đề tài này. Bài viết của em còn nhiều thiếu xót, em mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy, để em có thể làm tốt hơn nữa trong các đề tài sau. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Giáo trình quản trị kinh doanh –TS.Nguyễn Thành Độ -TS.Nguyễn Ngọc Huyền –Nhà xuất bản lao động xã hội-Hà Nội -2004 2.Giáo trình quản trị chất lượng trong các tổ chức- Gs.TS.Nguyễn Đình Phan_Nhà xuất bản giáo dục năm 2002 3.Giáo trình đạo dức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp-TS.Nguyễn Mạnh Quân-Nhà xuất bản lao động –xã hộI-Hà NộI -2004 4.Trang web CMRViệtNam.com6 5.Các tài liệu của chi nhánh 6.Các luận văn của khóa trước. MỤC LỤC ._.