Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận bếp trong Nhà khách Nghệ An 2

chung đó, những năm gần đây, hoạt động du lịch đã có bước phát triển mới về tốc độ lẫn sự đóng góp cho kinh tế nước nhà, tạo ra diện mạo mới của đất nước, tạo thêm việc làm, gia tăng thu nhập, xoá đói giảm nghèo, góp phần thực hiện chuyển dịch cơ cấu kinh tế, thúc đẩy xuất khẩu, góp phần tái tạo và phát triển các ngành nghề thủ công có từ lâu đời, thúc đẩy giao thông, văn hoá, thông tin và giao lưu các vùng miền trong nước và quốc tế… trở thành một động lực phát triển đất nước. Năm 2004, do ảnh hưởng của dịch SARS, đại dịch cúm gia cầm H5N1, Việt Nam đã đón 2,9 triệu lượt khách quốc tế và 14 triệu lượt khách nội địa, với mức thu nhập đạt khoảng 26.000 tỷ đồng. Đến tháng 6 năm 2005, Việt Nam đã đón vị khách thứ 3 triệu sang tham quan, du lịch. Ngành du lịch đang phát triển khá nhanh ở nước ta, nhưng về chất lượng sản phẩm du lịch nói chung và sản phẩm dịch vụ ăn uống nói riêng còn nhiều chưa tốt, còn nhiều vấn đề bất cập. Nguyên nhân chính dẫn đến việc chất lượng dịch vụ chưa tốt, phần lớn là do trong nhận thức của các nhân viên phục vụ còn chưa hiểu hết tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Thêm vào đó là điều kiện nước nhà còn nghèo, kinh tế phát triển chưa cao, điều kiện cơ sở hạ tầng chưa đạt chất lượng tốt… cũng góp phần làm cho chất lượng dịch vụ trong du lịch chưa cao. Do đó, trong bài này em xin đề cập đến vấn đề chất lượng dịch vụ. Đề tài cụ thể : “ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận bếp trong Nhà khách Nghệ An II (hay khách sạn Giao Tế II)” với các nội dung cụ thể sau: Chương I: Một số lý luận cơ bản về chất lượng dịch vụ du lịch. Khái niệm về dịch vụ và chất lượng dịch vụ. Những nội dung chủ yếu của nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch. Chương II: Thực trạng của hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động của bộ phận bếp nói riêng ở Nhà khách Nghệ An II. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà khách Nghệ An II. Các điều kiện kinh doanh trong doanh nghiệp. Các chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp trong những năm tới. Thực trạng ở bộ phận bếp tại Nhà khách Nghệ An II. Chương III: Một số giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ của bộ phận bếp ở Nhà khách Nghệ An II. Phương hướng, mục tiêu kinh doanh của Nhà khách Nghệ An II. Các giải pháp Marketing. Các giải pháp về tổ chức và quản lý. Bài báo cáo này được hoàn thành là nhờ sự nhiệt tình hướng dẫn, chỉnh sửa của Tiến sĩ Nguyễn Đình Hoà và toàn bộ nhân viên ở cơ sở thực tập, đặc biệt là chị Phạm Thị Thu Hà. Em xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ và các anh, chị nhân viên Nhà khách Nghệ An II đã tận tình giúp đỡ em. Chương I: Một số lý luận cơ bản về chất lượng dịch vụ du lịch. 1. Khái niệm về dịch vụ và chất lượng dịch vụ du lịch. 1.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ du lịch. Kinh doanh dịch vụ đang ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế các nước. Dịch vụ chiếm 70% - 75% tổng GDP ở các nước tiên tiến và khoảng 40% tổng GDP ở Việt Nam. Không những chiếm tỷ trọng lớn trong tổng GDP của các nước mà nó còn giải quyết một số lượng lớn lao động cho đất nước. Dịch vụ có vai trò râts quan trọng. Vậy dịch vụ là gì? Đã có rất nhiều khái niệm về dịch vụ nhưng khái niệm dịch vụ theo định nghĩa của ISO 9004: 1991 đang được sử dụng rộng rãi: " Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ các hoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng". Ngành du lịch là một trong những ngành kinh tế dịch vụ, có sản phẩm chủ yếu là dịch vụ. Sản phẩm của nganh du lịch tồn tại dưới dạng phi vật thể, không thể cất giữ, hay lưu kho, lưu bãi được. Khi bán sản phẩm du lịch chỉ là chuyển quyền sử dụng, chứ không phải chuyển quyền sở hữu. Đây cũng chính là những đặc tính chung của dịch vụ. Do đó, chúng ta có thể dựa vào khái niệm dịch vụ mà nêu ra khái niệm dịch vụ du lịch như sau: " Dịch vụ du lịch là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa các tổ chức cung ứng du lịch và khách du lịch, và thông qua các hoạt động tương tác đó để đáp ứng nhu cầu của khách du lịch và mang lại lợi ích cho tổ chức cung ứng du lịch". Năm 1985, A.Parasuraman, V.A.Zeithaml và L.Berry đã cungd đưa ra mô hình để đánh giá chất lượng dịch vụ. Thông tin bằng lời Nhu cầu cá nhân Kinh nghiệm từ trước Dịch vụ trông đợi (E) Dịch vụ cảm nhận (P) Chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ . 1. Sự tin cậy. 2. Tinh thần trách nhiệm. 3. Sự đảm bảo. 4. Sự đồng cảm. 5. Tính hữu hình. Chất lượng dịch vụ được cảm nhận. 1. chất lượng dịch vụ vượt quá trông đợi (P > E). 2. chất lượng dịch vụ thoả mãn (P = E). 3. chất lượng dịch vụ dưới mức trông đợi (P < E). Sơ đồ 1: Mô hình chất lượng dịch vụ. Mô hình trên chỉ rõ có 3 mức cảm nhận cơ bản về chất lượng dịch vụ. Mức 1: P > E hay dịch vụ cảm nhận vượt quá mức trông đợi. Chất lượng dịch vụ được đánh giá tốt. Mức 2: P = E hay dịch vụ cảm nhận vừa đúng mức trông đợi. Chất lượng dịch vụ được đánh giá thoả mãn. Mức 3: P < E hay dịch vụ cảm nhận chưa đạt tới mức trông đợi. Chất lượng dịch vụ đánh giá tồi. Như vậy, khái niệm chất lượng dịch vụ du lịch có thể được đưa ra như sau: " Chất lượng dịch vụ du lịch chính là mức phù hợp của dịch vụ của các nhà cung ứng du lịch thoả mãn các yêu cầu của khách du lịch thuộc thị trường mục tiêu". Mỗi nhà cung ứng du lịch cung cấp dịch vụ có chất lượng khác nhau, chứ không phải với tất cả các thị trường. Mỗi nhà cung ứng du lịch cần xác định đúng thị trường mục tiêu mà sản phẩm dịch vụ cung cấp có thể thoả mãn. 1.2. Chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ du lịch. Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, năm 1991, Berry và Parasaraman đã đưa ra 5 chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ theo mức độ quan trọng giảm dần tương đối đối với khách hàng: Sự tin cậy, tinh thần trách nhiệm, sự đảm bảo, sự đồng cảm và tính hữu hình. Thứ nhất là sự tin cậy. Sự tin cậy của khách hàng vào nhà cung ứng chính là uy tín mà nhà cung ứng có được từ khách hàng nhờ cung cấp dịch vụ như đã hứa một cách tin cậy và chính xác. Sự tin cậy thể hiện trực tiếp qua những lời hứa của công ty và hành động của họ, giữa những gì họ quảng cáo và việc cung ứng trên thực tế. Khi những lời hứa và hoạt động cung cấp càng " khớp" thì sự tin cậy của khách hàng vào công ty càng cao, uy tín của công ty càng được nâng lên. Thứ hai là tinh thần trách nhiệm. Chỉ tiêu này đặc biệt quan trọng đối với những nhân viên phục vụ trực tiếp khách hàng. Tinh thần trách nhiệm là sự sẵn sàng một cách tích cực trong việc giúp đỡ khách hàng và hăng hái trong cung cấp dịch vụ, là khả năng khôi phục nhanh chóng khi dịch vụ bị sai hỏng. Ví dụ, đối với một nhân viên lễ tân có tinh thần trách nhiệm cao là luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng, có khả năng sắp xếp phòng cho khách phù hợp với yêu cầu của khách và phù hợp với khả năng đáp ứng của khách sạn…; Đối với một hướng dẫn viên có tinh thần trách nhiệm trong trường hợp xe ô tô du lịch hỏng dọc đường cần nhiều thời gian sửa chữa, phải nhanh chóng liên hệ với công ty và điều động xe từ chi nhánh gần nhất để phục vụ khách theo đúng lịch trình và đúng thời gian quy định. Thứ ba là sự đảm bảo. Sự đảm bảo ở đây là sự đảm bảo phục vụ khách hàng một cách lịch sự, đảm bảo tôn trọng khách hàng, đảm bảo về kết quả giao tiếp với khách hàng, đảm bảo quan tâm đến khách hàng và đảm bảo giữ bí mật cho khách hàng. Ví dụ, một nhân viên lễ tân khi giao tiếp với khách phải nói năng và có những hành động lịch sự, tôn trọng khách. Không những thế nhân viên lễ tân đó, qua giao tiếp phải nắm bắt được những nhu cầu của khách, nắm rõ những điểm đặc biệt trong nhu cầu của khách và giữ bí mật về số tài khoản của khách (nếu khách thanh toán bằng thẻ tín dụng), các thông tin về khách và cả số phòng của khách (trừ trường hợp được sự đồng ý của khách hoặc trường hợp đặc biệt). Thứ tư là sự đồng cảm. Khả năng tiếp cận và nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của khách hàng chính là thể hiện mức độ đồng cảm. Nó thể hiện qua việc chăm sóc tận tình, chu đáo; chú ý, quan tâm đến cá nhân khách hàng. Một hướng dẫn viên luôn chú ý, quan tâm đến một khách hàng có sức khoẻ không được tốt trong đoàn mà không chú ý quan tâm đến cả đoàn. Như thế không phải là sự đồng cảm được hoan nghêng, hướng dẫn viên đó cần chú ý, quan tâm đến cả đoàn khách, đồng thời không được lơi là người khách đó. Vì trong đoàn mọi thành viên đều như nhau, họ đều bỏ một khoản chi phí như nhau và họ cần được phục vụ công bằng như nhau. Như vậy, sự đồng cảm không phải là chú ý, quan tâm đến một khách hàng, mà là chú ý, quan tâm đến nhu cầu cá nhân của mỗi khách hàng. Thứ năm là tính hữu hình. Dịch vụ có tính phi vật chất. Những để có thể tạo ra dịch vụ cần có các yếu tố mang tính vật chất, mang tính hữu hình như: điều kiện làm việc, trang thiết bị, con người và các phương tiện thông tin. Vậy để đánh giá chất lượng dịch vụ du lịch cũng cần đánh giá tính hữu hình của dịch vụ du lịch. Có điều kiện làm việc tốt, trang thiết bị hiện đại, nguồn nhân lực dồi dào và có năng lực, có trình độ, cùng với các phương tiện thông tin thông dụng và hiện đại thì mới có khả năng tạo ra chất lượng dịch vụ tốt cho du lịch, phục vụ khách hàng. Có đến 4 chỉ tiêu mang tính vô hình, được khách hàng cảm nhận sau khi tiêu dùng, và chỉ có 1 chỉ tiêu mang tính hữu hình trong 5 chỉ tiêu trên. Thông thường khi mua sản phẩm dịch vụ khách hàng thường xem xét vào chỉ tiêu hữu hình, xem xét những gì có thể mắt thấy, tai nghe, những gì có thể cảm nhận được trước khi tiêu dùng. Do đó chỉ tiêu hữu hình được các nhà cung ứng du lịch coi là bản thông điệp gửi tới khách hàng. Bản thông điệp đó bao gồm môi trường vật chất là chính yếu, ví như các trang thiết bị trong phòng của khách sạn, hình thức và quy mô khách sạn, giá cả… 1.3. Thiết kế và đo lường chất lượng dịch vụ du lịch. 1.3.1. Thiết kế chất lượng dịch vụ du lịch. Một phương pháp cơ bản để thiết kế chất lượng dịch vụ du lịch là phương pháp "gói dịch vụ" của Jamer và Mona Fitzsimmons. Theo phương pháp này thì một gói dịch vụ và hàng hóa được cung cấp trong những điều kiện nhất định được gọi là gói dịch vụ. Nó gồm có bốn đặc trưng cơ bản: hàng hoá, đồ dung thiết bị phục vụ; cơ sở vật chất hỗ trợ; các dịch vụ nổi; và các dịch vụ chìm. - Hàng hoá, đồ dùng thiết bị phục vụ: là các hàng hoá và đồ dùng giúp cho việc cung cấp dịch vụ được thuận tiện hơn. Ví dụ: Sử dụng cốc thuỷ tinh có thời gian sử dụng lâu hơn, không sử dụng cốc nhựa dùng một lần; thiết kế đặt ti lên cao vừa tầm mắt nhằm mục đích cho khách dễ xem và nhân viên dễ làm vệ sinh phòng… - Cơ sở vật chất hỗ trợ: bao gồm những vật chất cần được định vị trước khi cung cấp dịch vụ. Ví dụ: để cung cấp dịch vụ cho thuê buồng thì cần có một khu nhà gồm có nhiều phòng riêng, thường gọi là khách sạn, nhà nghỉ, nhà trọ.. và trong mỗi phòng ít nhất có một giường ngủ, một cái gối và một cái chăn. Cả khu nhà phải có nhà vệ sinh. - Các dịch vụ nổi: là những lợi ích dễ nhận thấy của dịch vụ thông qua sự cảm nhận. Những lợi ích đó trùng hợp với các đặc điểm bản chất trong hoặc cốt yếu của dinhcj vụ. Ví dụ, nhân viên lễ tân được đào tạo để đón tiếp, làm các thủ tục check-in, check-out cho khách, phục vụ khách, liên kết giữa các bộ phận với nhau… theo đúng tiêu chuẩn. - Các dịch vụ chìm: là các lợi ích nhằm vào tâm lý của khách hàng. Ví dụ, tuyển dụng đội ngũ nhân viên có ngoại hình dễ nhìn, kỹ năng phục vụ tốt, gây thiện cảm với khách hàng. Hay như việc sử dụng máy vi tính vào hệ thống đăng ký, thanh toán, xử lý các thông tin tạo sự nhanh chóng, thuận tiện khi phục vụ khách. 1.3.2. Đo lường chất lượng dịch vụ. Có nhiều phương pháp để đo lường chất lượng dịch vụ, nhưng người ta thường sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp dựa vào đánh giá của người cung cấp để đo lường chất lượng dịch vụ. - Phương pháp dựa vào đánh giá của các chuyên gia để đo lường chất lượng dịch vụ. - Phương pháp dựa vào sự thoả mãn khách hàng để đo lường chất lượng dịch vụ. - Phương pháp so sánh dịch vụ của hãng với dịch vụ của hãng tốt nhất để đo lường chất lượng dịch vụ. - Phương pháp đo lường chất lượng dịch vụ bằng cách tham gia các giải thưởng trong nước và quốc tế…. Trong đó thì phương pháp dựa vào sự thoả mãn khách hàng là phổ biến và đem lại hiệu quả hơn cả. Năm 1988, A.Parasuraman, V.A.Zeithaml và L.Berry đã đưa ra phương pháp SERVQUAL dựa trên phương pháp đo lường 5 chỉ tiêu của chất lượng dịch vụ: sự tin cậy, tinh thần trách nhiệm, sự đảm bảo, sự đồng cảm và tính hữu hình. Các chỉ tiêu được đo lường bằng cách xác định lỗ hổng chất lượng dịch vụ hay chính là mức chênh lệch giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ cảm nhận từ thực tế tiêu dùng. Xác định lỗ hổng dịch vụ cũng là đánh giá sự thoả mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Năm 1994, Tommy D.Anderson trên cơ sở phên phán phương pháp SERVQUAL và sử dụng các học thuyết kinh tế học, thống kê học và tâm lý học đã đưa ra một mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ. Tác giả sử dụng sự sẵn sangd thanh toán của khách hàng làm thước đo cho các nguyên nhân cũng như kết quả của chất lượng dịch vụ. Để có thể áp dụng phương pháp SERQUAL cần có 2 điều kiện cơ bản sau: - Những hiểu biết nhất định về dịch vụ phải được các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ và khách hàng nắm được. - Để đạt tính hiệu quả và tính hiệu lực của SERQUAL, cần có các công ty tư vấn dịch vụ hoặc cơ quan đo lường riêng về chất lượng dịch vụ. Hiện nay, vì một số lý do khác nhau, nước ta chưa sử dụng được phương pháp SERQUAL rộng rãi mà sử dụng đo lường chất lượng dịch vụ căn cứ vào sự thoả mãn của khách hàng và nhà cung ứng về chất lượng dịch vụ. Phương pháp này được thực hiện theo các bước ở sơ đồ sau: Xác định mẫu điều tra Thiết kế mẫu điều tra Lập thang điểm Phát phiếu điều tra Thu phiếu điều tra, cho điểm Xử lý, phân tích số liệu Kết luận Sơ đồ 2: Mô hình phương pháp đo lường căn cứ vào sự thoả mãn chung của khách hàng và nhà cung ứng. Sử dụng phương pháp này, chúng ta cần thămm dò ý kiến của cả nhà cung ứng và khách du lịch. Khi điều tra thăm dò ý kiến khách du lịch cần chú ý chọn mẫu điều tra đủ lớn và thăm dò đúng đối tượng khách du lịch thuộc thị trường mục tiêu. Phương pháp này mang lại khối lượng thông tin lớn, gây khó khăn trong xử lý thông tin. Như ở phần trước (mục 1.2 chương I), chúng ta đã biết có 5 chỉ tiêu trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ du lịch: sự tin cậy, tinh thần trách nhiệm, sự đảm bảo, sự đồng cảm và tính hữu hình. Trong đó chỉ tiêu cuối cùng, sự hữu hình, là mang tính hiện hữu, dễ nhìn nhận và khi nhận xét, đánh giá ít dựa vào cảm tính, tâm lý, tâm trạng của người đánh giá. Do đó mẫu điều tra của phương pháp này thường sử dụng ba tiêu thức cơ bản sau: Tiêu thức thứ nhất: Sự đa dạng của các loại hình dịch vụ là đề cập đến hệ thống các dịch vụ cung cấp có số lượng, chủng loại nhiều hay ít. Sự đa dạng của các loại hình dịch vụ tạo nhiều cơ hội cho khách du lịch trong lựa chọn và đồng thời cũng tạo cơ hội cho nhà cung cấp du lịch tăng doanh thu của công ty vì khách du lịch có thể có nhiều sự lựa chọn cùng một lúc. Sự đa dạng thể hiện khác nhau đối vớikhu vực dịch vụ khác nhau. Như trong lưu trú, sự đa dạng là số phòng, số loại phòng và mức giá phòng nhiều. Trong ăn uống, sự đa dạng lại là sự phong phú trong thực đơn cả về số lượng lẫn cơ cấu, sự linh hoạt trong định suất ăn. Trong lữ hành, thể hiện sự đa dạng qua số lượng tuyến đi, chương trình du lịch và cùng một tuyến các chương trình có phong phú không. Tiêu thức thứ hai: Chất lượng của các điều kiện thực hiện dịch vụ. Các điều kiện thực hiện dịch vụ chính là các trang thiết bị, các cơ sở vật chất kỹ thuật và mức độ hiện đại, cũng như mức tiện dụng của nó trong quá trình thực hiện dịch vụ. Tính tiện dụng không chỉ là tiện dụng cho quá trình phục vụ của nhân viên, mà còn tiện dụng cho quá trình tiêu dùng của khách du lịch nữa.Tính tiện dụng thể hiện rõ qua sự đồng bộ và cách thức tổ chức hợp lý của các trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật. Chất lượng của các điều kiện thực hiện dịch vụ bao gồm cả vị trí cơ sở thuận lợi, gần hệ thống giao thông, gần điểm du lịch và phù hợp với yêu cầu của khách hàng (như yên tĩnh, thoáng đãng hoặc ở khu trung tâm). Tiêu thức ba: Chất lượng của đội ngũ lao động hay phương hướng thực hiện các dịch vụ. Để đảm bảo chất lượng dịch vụ du lịch tốt cần có chất lượng đội ngũ lao động tốt vì trong dịch vụ thì con người là yếu tố quan trọng và không thể thiếu. Chất lượng đội ngũ lao động được thể hiện qua trình độ của lao động được thể hiện qua trình độ của lao động gồm trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ học vấn, trình độ ngoại ngữ và khả năng giao tiếp. Đồng thời xem xét tinh thần và thái độ làm việc cả về mặt cá nhân lẫn trong tập thể. Khi đánh giá ba chỉ tiêu cơ bản này được chi tiết hoá. Mỗi chi tiết sẽ có một thang điểm cụ thể để đánh giá. Hệ thống điểm chuẩn và mức điểm cụ thể được xây dựng dựa trên những nghiên cứu về nhu cầu của khách hàng mục tiêu và điều kiệncụ thể của cơ sở. Sau nhiều đợt đánh giá và tổng hợp kết quả, kết quả cuối cùng được đem so sánh với thang điểm chuẩn và đưa ra kết luận về thực trạng chất lượng dịch vụ. 1.4. Ý nghĩa của nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch. Nâng cao chất lượng dịch vụ gồm tất cả những hoạt động làm tăng chất lượng dịch vụ ở mức cao hơn trước, làm "lấp" dần lỗ hổng chất lượng dịch vụ, hay rút ngắn khoảng cách giữa những mong đợi của khách hàng vào dịch vụ cung cấp và chất lượng dịch vụ trên thực tế. Nâng cao chất lượng dịch vụ là quá trình hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng ở mức cao hơn. Không những thế, những hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ cần thoả mãn cả những mong đợi của xã hội, đồng thời đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch hay nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch chính là phương pháp dị biệt hoá sản phẩm trong kinh doanh du lịch, tạo điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Sản phẩm du lịch mang tính phi vật thể nhưng rất dễ bắt chước, để tạo ra nét khác biệt, chỉ riêng có ở một doanh nghiệp thì nâng cao chất lượng cũng là một cách. Khi chất lượng dịch vụ được nâng cao, khả năng khách hàng tiêu dùng trở lại sẽ cao hơn và đồng thời những thông tin từ khách hàng sau tiêu dùng đến khách hàng tiềm năng sẽ tốt hơn, sự đảm bảo về độ chính xác của những lời hứa của doanh nghiệp được nâng cao lên theo. Như thế, uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp sẽ được nâng cao hơn. Nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch tạo điều kiện nâng số lượng khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, vì khi chất lượng dịch vụ được nâng cao thì dưới con mắt khách hàng và thị trường, những dịch vụ vượt mức trông đợi của khách hàng sẽ có giá trị cao hơn so với dịch vụ cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Khi số lượng khách hàng tăng lên sẽ kéo theo lợi nhuận doanh nghiệp thu được sẽ tăng lên. Các chi phí chất lượng gắn liền với việc nâng cao hiệu quả kinh doanh có mối quan hệ chặt chẽ với nâng cao chất lượng dịch vụ. Trong doanh nghiệp dịch vụ, chi phí chất lượng bao gồm: chi phí đảm bảo chất lượng và chi phí không phù hợp. Chi phí đảm bảo chất lượng là chi phí để làm tốt chất lượng, chi phí để duy trì hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. Trong đó gồm hai loại: chi phí phòng ngừa và chi phí thẩm định, đánh giá và kiểm tra. Những chi phí mà doanh nghiệp dùng trong quá trình thiết kế, sản xuất và cung ứng dịch vụ để không có dịch vụ kém chất lượng gọi là chi phí phòng ngừa. Chi phí phòng ngừa gồm: các chi phí dành cho đào tạo nhân viên, chi phí lập kế hoạch về chất lượng, chi phí tìm hiểu, nghiên cứu và thiết kế dịch vụ, chi phí kiểm soát quá trình thiết kế, sản xuất và cung ứng dịch vụ… Những khoản chi phí dành cho việc đo lường, thử nghiệm, đánh giá và kiểm tra gọi là chi phí đánh giá, như chi phí đo lường chất lượng dịch vụ, chi phí dành cho quá trình sử dụng thí nghiệm các phương pháp đánh giá nhằm tìm ra phương pháp đánh giá phù hợp, chi phí dành cho quá trình tổng hợp và đánh giá kết quả, chi phí kiểm tra tất cả các hoạt động từ đo lường, thử nghiệm và đánh giá…. Chi phí không phù hợp là các chi phí có liên quan đến các dịch vụ có chất lượng kém. Chi phí không phù hợp tăng sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh, và ngược lại chi phí không phù hợp giảm sẽ làm tăng hiệu quả kinh doanh. Hiệu số giữa chi phí thực tế dùng để cung cấp một dịch vụ kém với chi phí khi cung cấp một dịch vụ không có sai sót là chi phí không phù hợp. Trong doanh nghiệp du lịch, chi phí này chiếm tỷ trọng cao, có thể chiếm tới 70% - 90% tổng chi phí về chất lượng. Nó gồm chi phí sai sót bên trong và chi phí sai sót bên ngoài. Chi phí sai sót bên trong là những chi phí phát sinh do sản phẩm có chất lượng kém nhưng sản phẩm này chưa được cung cấp cho khách hàng. Nó là các chi phí phế phẩm, chi phí gia công, làm lại sản phẩm, chi phí xác minh chất lượng kém của sản phẩm, chi phí ngừng việc và cả chi phí do giảm giá mang lại để có thể bán dịch vụ kém chất lượng đó với giá thấp. Còn những chi phí phát sinh sau khi khách hàng tiêu dùng dịch vụ kém chất lượng là chi phí sai sót bên ngoài. Khi khách hàng tiêu dùng dịch vụ kém chất lượng, họ có thể kiện doanh nghiệp do cung cấp dịch vụ không đạt yêu cầu, không đạt tiêu chuẩn. Như thế, doanh nghiệp vừa phải mất chi phí do khách hàng khiếu nại, chi phí bồi thường cho khách hàng và cả chi phí về trách nhiệm pháp lý (thường là chi phí do nộp phạt). Thêm vào đó, khi doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kém chất lượng cho khách hàng thì gây nên sự bực tức, không tin tưởng trong khách hàng về doanh nghiệp, kéo theo cơ hội bán hàng của doanh nghiệp bị mất đi. Khi đó, doanh nghiệp chịu thêm các khoản chi phí do mất cơ hội bán hàng. Nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch sẽ làm giảm bớt chi phí chất lượng, đặc biệt là chi phí không phù hợp, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. 2. Những nội dung chủ yếu của việc nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch. Để có thể nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch, chúng ta cần xem xét mô hình quản lý chất lượng dịch vụ (QMS) theo quá trình, vì mô hình này là cơ sở của việc nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch. §Çu vµo §Çu ra Sản phẩm Khách hàng Sự thoả mãn Khách hàng Yêu cầu Quá trình sản xuất và cung ứng Đo lường, phân tích, cải tiến Quản lý nguồn lực Trách nhiệm của lãnh đạo Cải tiến liên tục QMS Sơ đồ 3: Mô hình hệ thống quản lý chất lượng theo quá trình. Những vấn đề trong mô hình hệ thống quản lý chất lượng theo quá trình: Trách nhiệm lãnh đạo. Xác định rõ trách nhiệm của ban Giám Đốc khi áp dụng mô hình quản lý chất lượng theo quá trình. Ban Giám Đốc phải có trách nhiệm khi đưa ra cam kết với việc xây dựng và cải tiến thường xuyên hệ thống quản lý chất lượng (QMS), đồng thời các yêu cầu của khách hàng phải được đảm bảo thoả mãn. Ban Giám Đốc cần phải nắm rõ các yêu cầu từ phía khách hàng và có thông tin đến các khách hàng một cách thường xuyên và chính xác. Chính sách chất lượng, hoạch định được QMS đáp ứng các yêu cầu của mô hình quản lý theo quá trình cần phải được xây dựng bởi ban Giám Đốc. Không những chỉ có trách nhiệm trong việc xây dựng mà ban Giám Đốc còn phải thường xuyên kiểm tra, xem xét nhằm đảm bảo QMS luôn phù hợp và có hiệu lực. Quản lý nguồn lực. Để có thể thực hiện, duy trì và nâng cao hiệu lực QMS, nâng cao sự thoả mãn khách hàng, các doanh nghiệp cần xác định nguồn lực phù hợp cả về số lượng và chất lượng. Sau khi xác định nguồn lực cần có biện pháp cung cấp đúng, đủ và có hiệu quả. Trong ngành kinh doanh dịch vụ, con người là yếu tố đóng vai trò quan trọng, trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ. Do đó từ khâu tuyển mộ, tuyển chọn đến đào tạo, quản lý nhân lực phải hết sức coi trọng. Áp dụng mô hình hệ thống quản lý chất lượng theo quá trình đòi hỏi đội ngũ cán bộ công nhân viên, đặc biệt là cán bộ công nhân viên thực hiện công việc liên quan đến chất lượng dịch vụ phải có năng lực, đã qua đào tạo nghiệp vụ, có kỹ năng và có kinh nghiệm phù hợp. Các doanh nghiệp cũng cần chú ý đến chính sách lương thương. Nâng cao chất lượng dịch vụ trước tiên cần nâng cao nhận thức trong nhân viên rằng đối với ngành dịch vụ, chất lượng phục vụ là trên hết. Muốn thế, doanh nghiệp cần có chính sách đãi ngộ nhằm khuyến khích cán bộ công nhân viên nâng cao chất lượng phục vụ trong quá trình làm việc. Doanh nghiệp cần xác định chính sách khen thưởng dựa trên chất lượng dịch vụ. Ví như, trong tháng nhân viên nào được khách hàng khen ngợi nhiều nhất về phong cách phục vụ thì sẽ được khen thưởng trước toàn bộ cán bộ công nhân viên, đồng thời, được thưởng một khoản tiền bằng 30% tiền lương của người đó. Như thế cán bộ công nhân viên sẽ thấy được lợi ích của mình gắn liền với chất lượng dịch vụ và họ sẽ cố gắng vì lợi ích của bản thân, cũng như lợi ích của doanh nghiệp. Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật. Nâng cao chất lượng dịch vụ cần có sự hỗ trợ của cơ sở vật chất kỹ thuật. Cần phải thường xuyên duy trì, bảo quản và nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật cần thiết để đạt được sự phù hợp với yêu cầu về chất lượng dịch vụ. Ví dụ, ở bộ phận bếp, bàn của một khách sạn muốn bổ sung thêm vào thực đơn các món ăn Âu thì cần thêm các dụng cụ nấu và phục vụ đồ ăn Âu. Khi chỉ phục vụ đồ ăn Á thì không có các loại dao nhỏ hoặc dĩa, còn phục vụ đồ ăn Âu thì nhất thiết phải có thêm các dụng cụ đó. Kiểm soát đầu vào, đầu ra. Kiểm soát đầu vào của quá trình như các yêu cầu của khách hàng, các nguồn lực, các phương pháp thực hiện; đồng thời các doanh nghiệp cũng phải kiểm soát cả đầu vào như các sản phẩm dịch vụ cung cấp, sự thoả mãn của khách hàng và cả ý kiến đóng góp của khách hàng sau khi tiêu dùng. Sản xuất và cung cấp dịch vụ. Quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ phải được các doanh nghiệp lập kế hoạch và tiến hành trong điều kiện được kiểm soát. Điều kiện được kiểm soát bao gồm: sự sẵn có các thông tin mô tả đặc tính của dịch vụ, các hướng dẫn công việc, việc sử dụng các trang thiết bị thích hợp, các phương tiện theo dõi, đo lường và thực hiện việc theo dõi và đo lường. Đo lường, phân tích và cải tiến. Thước đo quan trọng mức độ thực hiện của QMS là độ thoả mãn của khách hàng. Do đó, doanh nghiệp cần có kế hoạch theo dõi, đo lường sự thoả mãn của khách hàng thường xuyên. Đồng thời, để xem xét tính phù hợp và hiệu quả đem lại của QMS, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá nội bộ theo định kỳ. Cần đảm bảo tính khách quan trong việc lựa chọn các chuyên gia đánh giá và tiến hành đánh giá. Như thế, không thể để các chuyên gia tự đánh giá công việc của mình. Và ban Giám Đốc phải chịu trách nhiệm về khu vực đánh giá, phải đảm bảo tiến hành nhanh chóng các hoạt động để loại bỏ sự không ơhù hợp được phát hiện, tìm hiểu nguyên nhân và tiến hành các biện pháp phòng ngừa. Mô hình quản lý chất lượng theo quá trình nêu trên đã cho thấy rằng việc nâng cao chất lượng dịch vụ " được thông qua việc sử dụng chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, kết quả đánh giá, việc phân tích dữ liệu, hành động khắc phục, phòng ngừa và xem xét của lãnh đạo" (ISO 9000: 2000). Nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch gồm hai nội dung chính: duy trì và cải tiến chất lượng thường xuyên. 2.1. Duy trì chất lượng. Duy trì chất lượng dịch vụ du lịch đồng nghĩa với việc thực hiện các hoạt động đảm bảo không để cho chất lượng dịch vụ giảm đi. Các hoạt động phục hồi và các hoạt động phòng ngừa là hai nội dung chính cần tập trung trong việc duy trì chất lượng dịch vụ theo ISO 9001: 2000. Hoạt động phục hồi. Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp đã đưa ra các chương trình cải tiến nhằm tạo nên nền văn hoá dịch vụ không sai sót. Các chính sách lương thưởng mà các doanh nghiệp đưa ra tạo động lực khuyến khích nhân viên chú ý, quan tâm hơn đến chất lượng dịch vụ. Không chỉ có doanh nghiệp mà cả Nhà nước ta cũng tổ chức các khoá đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong ngành dịch vụ nâng cao trình độ và tay nghề. Nhưng sự sai sót trong dịch vụ vẫn là điều khó tránh khỏi. Sự phục hồi dịch vụ hay là hoạt động khắc phục chính là việc các doanh nghiệp sửa chữa lỗi dịch vụ. Vì khó tránh khỏi sai sót trong dịch vụ nên các doanh nghiệp cần phải có các biện pháp khắc phục chu đáo cho các trường hợp nếu có lỗi dịch vụ. Lỗi dịch vụ xảy ra, doanh nghiệp có sự chuẩn bị chu đáo và quá trình khắc phục đạt hiệu quả thì sẽ phục hồi sự tin cậy và tạo ra cơ hội củng cố hơn nữa lòng trung thành của khách du lịch. Vì trong tâm lý của hầu hết khách du lịch, họ rất chú ý đến sự sai hỏng của dịch vụ, dù là nhỏ, nhưng họ lại rất ít chú ý đến sự trôi chảy trong quá trình sử dụng dịch vụ. Trong một cuộc điều tra đã cho kết quả là: trung bình cứ 1 khách hàng không hài lòng họ sẽ nói sự bất mãn này cho 9 đến 10 người nghe. Còn nếu hài lòng, họ chỉ nói với 3 đến 4 người mà thôi. Như thế, nếu lỗi dịch vụ xảy ra trong một chuyến đi thì doanh nghiệp đó có khả năng sẽ mất trung bình từ 9 đến 10 khách hàng tiềm năng / 1 khách hàng hiện tại trong chuyến đi này. Vậy việc khắc phục lỗi dịch vụ là cực kỳ quan trọng đối với một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ. Hai tác giả Berry va Parasuraman đã hướng dẫn những nội dung chính để thực hiện phục hồi dịch vụ như sau: Khi khách hàng không thoả mãn, doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi nhất cho việc trao đổi thông tin như cung cấp số điện thoại nóng, miễn phí và đảm bảo luôn có ai đó nghe và giải quyết khiếu nại của khách hàng. Nhân viên nghe và giải quyết khiếu nại của khách hàng cần được đào tạo chuyên môn và được trao quyền để giải quyết vấn đề một cách chủ động, tích cực và nhanh gọn. Người nhân viên này phải có thái độ tích cực trong công việc, không trốn tránh trách nhiệm. Có nhiều cách để có thông tin, để biết được suy nghĩ của khách hàng: + Thông qua người phục vụ trực tiếp để lấy thông tin. + Thông tin từ hòm thư khiếu nại hoặc sổ góp ý kiến. + Thu thập ý kiến trực tiếp cừ khách hàng bằng hình thức bảng hỏi hoặc phỏng vấn. + Thu thập ý kiến từ các hội thảo và từ các hội chợ triển lãm. + Thu thập ý kiến từ hiệp hội du lịch, hiệp hội lữ hành, hiệp hội khách sạn, hội người tiêu dùng… + Thu thập ý kiến từ sách báo, tạp chí ( tạp chí Tiếp thị, tạp chí Kinh tế), đài, phương tiện truyền thông. + Thu thập ý kiến bằng cách dựa vào bảng tổng kết hàng kỳ để phán đoán…. Sự phục hồi được biến thành cơ hội diễn tả sự._. quan tâm tới khách hàng. Để có thể biến sự phục hồi thành cơ hội diễn tả sự quan tâm đến khách hàng, bổ sung nguồn lực và trao quyền nhiều hơn cho nhân viên là công việc mà các doanh nghiệp cần làm. Nếu một nhân viên vừa phải giải quyết lỗi dịch vụ cho khách hàng, vừa phải tiếp tục phục vụ cho các khách hàng khác thì quả là điều khó khăn cho nhân viên đó. Do đó, doanh nghiệp cần bổ sung nguồn lực, tạo ra một bộ phận chuyên trách việc phục hồi dịch vụ. Khi đó việc giải quyết lỗi dịch vụ cho khách hàng được chuyên tâm hơn, tận tình hơn và một nhân viên không phải thực hiện một lúc hai công việc khác nhau. Khi một nhân viên phải thực hiện hai công việc trong một thời gian thì lại rất dễ gây ra lỗi dịch vụ khác tiếp theo. Và khi có bộ phận chuyên trách giải quyết lỗi dịch vụ sẽ gây cho khách hàng cảm giác được quan tâm, những phàn nàn của họ được chú ý và được giải quyết “ thực sự”. Doanh nghiệp trao quyền cho nhân viên nhiều hơn đó là để trong trường hợp lỗi dịch vụ xảy ra, họ có quyền hạn cao hơn, rộng hơn để kịp thời giải quyết mà không phải thông qua các cấp trên những việc đơn giản rồi mới thực hiện. Nều phải chờ thông qua và được lệnh của cấp trên nhân viên mới có những hoạt động để giải quyết lỗi dịch vụ thì tạo cho khách hàng cảm giác khó chịu hơn khi phải chờ đợi, đồng thời sẽ làm cho khách hàng ngại mất thời gian và ngại phiền phức khi đưa ra phàn nàn. Doanh nghiệp sẽ mất cơ hội được lắng nghe ý kiến của khách hàng, mất cơ hội sửa chữa lỗi và có khả năng mất cả khách hàng đó lẫn một số khách hàng tiềm năng. Các hoạt động phục hồi nhanh chóng sẽ làm khách hàng hài lòng và nhanh chóng quên đi những sai sót về dịch vụ, ấn tượng được quan tâm đặc biệt sẽ lưu lại mãi trong lòng khách du lịch. Nghiên cứu phàn nàn của khách du lịch. Thông thường khách hàng có tâm lý ngại đưa ra những lời phàn nàn một cách trực tiếp với doanh nghiệp, đặc biệt là trong tâm lý người Việt Nam, vì họ nghĩ rằng dù họ có phàn nàn thì họ cũng không được phục vụ tốt hơn, có khi còn tệ hại hơn nữa. Và như thế những gì khách hàng trông đợi sẽ không đến với doanh nghiệp và không được đáp ứng. Khách du lịch lại đi tìm kiếm dịch vụ tốt hơn (trong mong muốn của họ) ở doanh nghiệp khác. Mặt khác, những trông đợi của khách hàng ngày một khác đi và nhiều hơn cả về chất lượng lẫn số lượng. Do đó, cần tiến hành nghiên cứu khách hàng một cách thường xuyên và định kỳ trong các doanh nghiệp du lịch. Đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp cần thường xuyên, liên tục có thông tin phản hồi, làm cơ sở cho quá trình nâng cao chất lượng dịch vụ. Xem xét sự không phù hợp, xác định vấn đề cần phục hồi Xem xét đánh giá các hoạt động phục hồi Xác định nguyên nhân sự không phù hợp Phân tích kết quả, lưu hồ sơ về các hoạt động đã được thực hiện Hoạch định và đánh giá các hoạt động cần thiết để đảm bảo rằng sự không phù hợp không tái diễn Xác định và thực hiện các hoạt động cần thiết để phục hồi Sơ đồ 4: Các bước tiến hành hoạt động phục hồi dịch vụ. Hoạt động phòng ngừa. Hoạt động phục hồi nhằm sửa chữa lỗi dịch vụ khi nó xảy ra. Còn hoạt động phòng ngừa là ngăn chặn sự xuất hiện của lỗi dịch vụ, hạn chế tối đa lỗi dịch vụ xảy ra. “ Hoạt động phòng ngừa là toàn bộ các hoạt động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp tiềm ẩn, ngăn chặn sự xuất hiện của chúng” (ISO 9001: 2000). Để biết được những gì là không phù hợp, các doanh nghiệp cần xem xét lại các hoạt động không phù hợp đã xảy ra từ trước và dựa trên hệ thống phân phát dịch vụ, xây dựng sơ đồ dòng chảy dịch vụ để phán đoán các điểm thất bại. Sau khi đưa ra giả định về các điểm thất bại và các biện pháp khắc phục điểm thất bại đó. Các điểm thất bại, các nguyên nhân gây ra và các biện pháp khắc phục chúng sẽ là nội dung trong chương trình đào tạo nhân viên. Dựa vào những kiến thức cơ bản này, nhân viên sẽ chủ động hơn khi gặp sự cố và có khả năng nhanh chóng phục hồi chất lượng dịch vụ hơn. Ví dụ: Một hướng dẫn viên được đào tạo trong trường hợp một hành khách trong đoàn bị lạc tại một điểm tham quan du lịch nào đó. Việc trước tiên là hướng dẫn viên cần đưa đoàn khách, những người còn lại, đến một vị trí mà họ có thể nghỉ ngơi và chờ hướng dẫn viên liên hệ tìm người khách bị lạc. Sau đó, hướng dẫn viên liên hệ với ban tổ chức tại điểm du lịch, nhờ họ cùng phối hợp giúp đỡ tìm kiếm, đồng thời liên lạc với khách sạn, xem người khách đó có trở về đó hay không. Nếu thời gian đã muộn mà vẫn chưa tìm thấy người khách đó thì hướng dẫn viên để lại tên, địa chỉ khách sạn và số điện thoại liên lạc tại tổ chức điểm du lịch nhờ giúp đỡ. Xem xét không phù hợp tiềm ẩn Xem xét đánh giá các hoạt động phòng ngừa được thực hiện Xác định nguyên nhân gây ra sự không phù hợp tiềm ẩn Phân tích kết quả, lưu hồ sơ về các hoạt động đã được thực hiện Đánh giá nhu cầu thực hiện các hoạt động phòng ngừa việc xuất hiện sự không phù hợp Xác định và thực hiện các hoạt động cần thiết để phòng ngừa Sơ đồ 5: Các bước tiến hành hoạt động phòng ngừa. 2.2. Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch. 2.2.1. Bốn nguyên tắc cơ bản của việc nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch. Ban Giám Đốc cần phải xác định rõ bốn nguyên tắc cơ bản của việc nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch trong chương trình cải tiến chất lượng dịch vụ nhằm không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Thứ nhất, xác định chất lượng là trước hết chứ không phải lợi nhuận là trước hết. Các doanh nghiệp cần xác định lợi ích của dịch vụ đem lại cho khách hàng chính là cơ sở để đạt được các mục tiêu đề ra, chứ không phải là lợi nhuận tài chính. Doanh nghiệp cần xác định mô hình quản lý hướng tới chất lượng như mô hình quản lý mớ ( MBP), xây dựng mô hình đào tạo nhân viên với nội dung hướng nhân viên đề cao việc thoả mãn khách hàng, coi trọng chất lượng phục vụ khách hàng. Thứ hai, coi trọng chất lượng đội ngũ lao động. Điều này không có nghĩa chỉ là tuyển lao động đầu vào có trình độ cao, mà doanh nghiệp còn phải có các biện pháp để có thể huy động hết tài năng của nhân viên trong quá trình phục vụ. Nói cách khác, doanh nghiệp không những phải tuyển nhân viên có trình độ, năng lực mà còn phải biết cách sử dụng nhân viên hiệu quả nữa. Thứ ba, nâng cao chất lượng dịch vụ phải được thực hiện một cách tổng thể và đầy đủ trong cả quá trình hình thành chất lượng, từ việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng, xác định các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ đến việc thiết kế, sản xuất và cung ứng dịch vụ. Nếu một trong những công việc đó thực hiện không tốt, không nhất quán thì sẽ gây ra lỗi dịch vụ, không những không nâng cao được chất lượng dịch vụ mà còn có thể bị giảm đi. Thứ tư, kiểm tra với mục đích hạn chế và ngăn chặn sai sót, tìm ra biên pháp khắc phục nhằm không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. 2.2.2. Các tiêu thức đánh giá mức độ nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch. Nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch chính là làm tăng sự thoả mãn khách hàng về dịch vụ. Vậy tiêu thức đánh giá mức độ nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch chính là độ thoả mãn của khách hàng về sản phẩm dịch vụ. Thông qua việc điều tra kết quả về chất lượng dịch vụ trước đó. Nếu số điểm lần sau cao hơn lần trước, chứng tỏ chất lượng dịch vụ đã được nâng cao hơn. Ngược lại, nếu số điểm lần sau thấp hơn hoặc bằng số điểm lần trước thì chất lượng dịch vụ bị kém đi hoặc chững lại, không được nâng cao. Tiêu thức thứ hai là khả năng thu hút khách hàng của doanh nghiệp. Để biết doanh nghiệp tiến hành các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ có hiệu quả hay không, chúng ta có thể sử dụng số lượt khách tiêu dùng dịch vụ để đánh giá. Tính kết quả của các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ tỷ lệ thuận với số lượt khách đến tiêu dùng dịch vụ của doanh nghiệp. Như thế khi khách hàng đến tiêu dùng dịch vụ càng tăng tương ứng với viêc tiến hành các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngày càng hiệu quả hay chất lượng dịch vụ đã được cải tiến. Tiêu thức thứ ba là chất lượng đội ngũ lao động hoặc chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật. Thông qua chương trình nhân sự của doanh nghiệp, xem xét các tiêu chuẩn về hình thức, độ tuổi và trình độ để đánh giá chất lượng của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Xem xét quỹ thời gian và kinh phí doanh nghiệp đầu tư cho các chương trình đào tạo và đào tạo lại nhân viên, cùng với chất lượng và hiệu quả của các chương trình đó. Chất lượng đội ngũ lao động được nâng cao sẽ góp phần tác động nâng cao chất lượng dịch vụ. Cũng có thể sử dụng chất lượng cơ sr vật chất kỹ thuật để đánh giá chất lượng dịch vụ du lịch. Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật được đề cập ở đây là cả về số lượng lẫn sự hiện đại, tiện nghi, tính thuận lợi của cơ sở vật chất kỹ thuật. Chỉ tiêu này này được đánh giá thông qua việc phân bổ kinh phí hàng năm của doanh nghiệp cho việc cải tạo, nâng cấp hoặc mua mới cơ sở vật chất kỹ thuật. Lượng kinh phí được sử dụng tỷ lệ thuận với việc nâng cao chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Tiêu thức thứ tư là mức độ bảo hành dịch vụ. Khi doanh nghiệp có độ bảo hành dịch vụ cao, công bố công khai và chi phí bảo hành lớn thì đồng nghĩa với chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp cao. Vì để không mất quá nhiều chi phí bảo hành, bắt buộc doanh nghiệp phải tìm mọi cách nâng cao chất lượng dịch vụ, tránh tối đa những sai sót trong dịch vụ. Và không những chỉ mất chi phí bảo hành mà khả năng mất khách hàng đối với doanh nghiệp cũng có thể xảy ra nếu có lỗi dịch vụ. Cuối cùng, để đánh giá mức độ nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch ta có thể dựa vào hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Ví dụ như công bố công khai trên thị trường việc doanh nghiệp đã có chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000, chứng tỏ chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp thường xuyên được duy trì và nâng cao. Nghị quyết Đại hội Đảng cộng sản Việt Nam lần thứ 9 đã chỉ ra phương hướng phát triển du lịch nước nhà là phải “ thật sự trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn”, phải “ nâng cao chất lượng, quy mô và hiệu quả hoạt động”. Như vậy, việc nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch không chỉ ở phạm vi doanh nghiệp mà đã nâng lên tầm phạm vị quốc gia. Đặc biệt trong điều kiện của nền kinh tế thị trường cạnh tranh va những yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, việc giữ vững và nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch là vấn đề thiết yếu của mỗi doanh nghiệp du lịch, là vấn đề cơ bản, cốt lõi đối với ngành du lịch nước ta nói riêng và nền kinh tế Việt Nam nói chung. Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động của bộ phận bếp nói riêng ở Nhà khách Nghệ An II. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà khách Nghệ An II. Hoà vào với nhịp độ phát triển du lịch trong cả nước, các khách sạn “ mọc lên như nấm sau cơn mưa”. Khách sạn Giao Tế I cũng nằm trong xu hướng đó. Khách sạn Giao Tế I được xây dựng ở trung tâm thành phố Vinh - Nghệ An. Sau 2 năm kể từ khi thành lập, để mở rộng thị trường của mình, năm 2000, khách sạn Giao Tế II (hay Nhà khách Nghệ An II ) ra đời. Nhà khách Nghệ An II toạ lạc trên khuôn viên 10.000 m2, cách bờ biển 30m, tại số 100 đường Bình Minh - thị xã Cửa Lò - Nghệ An. Nhà khách Nghệ An II bao gồm 2 dãy nhà được kết nối với nhau, 1 toà nhà 3 tầng và 1 toà nhà 5 tầng với tổng số phòng nghỉ: 4 phòng VIP (2 giường 1.5m), 73 phòng đôi ( 1 giường 1.4m và 1 giường 1.2m), 35 phòng ba ( 3 giường 1m) và 3 phòng đơn (1 giường 1.5m). Diện tích của các phòng là 30m2. Trong phòng được trang bị đầy đủ tiện nghi: ti vi, tủ lạnh (minibar), điều hoà LG, tủ quần áo, điện thoại, bàn ghế xa lông, bồn tắm, nóng lạnh. Riêng diện tích phòng VIP là 80m2, có phòng thông nhau với đầy đủ các trang thiết bị: 2 ti vi, 2 tủ lạnh, 2 tủ quần áo, 2 điều hoà LG, 2 nóng lạnh, 2 bộ bàn ghế gỗ khảm tiếp khách, 1 bàn làm việc và phòng có vị trí đối diện biển. Nhà khách có 3 hội trường: 1 hội trường lớn chứa 300 chỗ ngồi, hai hội trường nhỏ chứa 100 chỗ ngồi. Cả hai hội trường nhỏ đều được trang bị máy lạnh và các loại âm thanh loa máy, đèn chiếu, ti vi 29 – 31 inl, ánh sáng đẹp. Nhà khách còn có nhà ăn lớn chứa hơn 300 thực khách, 3 phòng ăn VIP được trang bị máy lạnh. Với đội ngũ đầu bếp có nhiều kinh nghiệm nhà hàng phục vụ đầy đủ các món ăn từ điểm tâm, giải khát, các món ăn bình dân đến các món đặc sản biển, các món ăn Âu – Á, món ăn Trung Quốc, Thái Lan với chất lượng cao. Nhà khách có nhiều dịch vụ để thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng như dịch vụ cho thuê xe từ 4 chỗ đến 45 chỗ ngồi đưa đón khách tại ga tàu, đi sân bay, đi tham quan Khu di tích Kim Liên và các danh lam thắng cảnh của xứ Nghệ; nhận đặt vé tàu hoả, máy bay; nhận đặt mua các loại sản phẩm đặc sản, hải sản có chất lượng cao ở Nghệ An và Cửa Lò. Nhờ khách sạn Giao Tế I đã tạo được uy tín doanh nghiệp trên thị trường, đặc biệt là tại Nghệ An, khách sạn Giao Tế II ( hay Nhà khách Nghệ An II ) đã nhanh chóng được biết đến và tốc độ tăng doanh thu khá nhanh qua các năm. Doanh thu hàng năm tăng với tỷ lệ trung bình là 23%/ năm. Doanh thu từ năm 2002 – 2006 như sau: Năm 2002 2003 2004 2005 2006 (chỉ tiêu) Doanh thu 1.52 1.9 2.3 3.1 4 (tỷ đồng) Bảng 1: Doanh thu của Nhà khách Nghệ An II từ năm 2002-2006. Năm 2004, do ảnh hưởng của dịch SARS và dịch cúm gia cầm H5N1 nên mức doanh thu trong năm có tỷ lệ tăng thấp hơn so với các năm, khoảng 21%. Năm 2005, dịch cúm gia cầm H5N1 vẫn còn gây ảnh hưởng đến cả doanh thu và chất lượng phục vụ của Nhà khách, nhưng năm 2005 lại là năm Du lịch quốc gia Nghệ An. Do đó, doanh thu của Nhà khách vẫn đạt mức gần 3.1 tỷ đồng, tăng gần 25% so với năm 2004. Năm 2005, mức lợi nhuận đạt được của Nhà khách là khoảng 97.000.000 đồng với các khoản doanh thu và chi phí cụ thể như sau: Tổng doanh thu dịch vụ: Thuế GTGT phải nộp: Doanh thu sau thuế: Thu hoạch hoạt động tài chính: Tổng chí phí: Trị giá vốn: Lương và các khoản có tính chất lương: Tiền công lao động thời vụ: Nộp bảo hiểm cho người lao động: Chi trả dịch vụ mua ngoài: xăng dầu, điện nước, điện thoại: Lệ phí, thuế môn bài: Chi đào tạo: Trang phục, bảo hiểm lao động: Hỗ trợ các ngành: Giao dịch tiếp khách: Khấu hao TSCĐ: Hao mòn vật rẻ, phân bổ chi phí: Các khoản chi phí khác cho hoạt động chuyên môn: 3.093.480.000 đ 281.258.000 đ 2.812.582.000 đ 1.343.000 đ 2.921.562.000 đ 1.512.155.000 đ 258.177.000 đ 106.741.000đ 64.647.000 đ 250.269.000 đ 7.600.000 đ 3.650.000 đ 19.370.000 đ 4.910.000 đ 18.930.000 đ 471.004.000 đ 105.725.000 đ 98.384.000 đ Trong quá trình hình thành và phát triển Nhà khách Nghệ An II cũng có những điểm thuận lợi và cũng không khỏi có những khó khăn. Nhà khách được thường trực Tỉnh uỷ Cửa Lò, UBND Tỉnh quan tâm, lãnh đạo văn phòng UBND trực tiếp chỉ đạo, hướng dẫn, sự phối hợp của các cơ quan ban ngành cấp Tỉnh, cấp thị, Thị uỷ Cửa Lò, Ban chỉ huy, ban Giám Đốc, Công đoàn, Thanh niên. Nhà khách đã thực hiện tốt quy chế dân chủ và có Nghị quyết Đại hội công nhân viên chức lao động đầu năm 2005. Nhà khách cũng đã tạo được nguồn khách quen và tin cậy. Nhưng Nhà khách có địa điểm xa Quốc lộ I, xa trung tâm thành phố Vinh, hoạt động mang tính thời vụ, chưa tạo được dịch vụ vui chơi giải trí để lưu giữ khách, trong khi đó, các điểm du lịch phát triển nhanh chóng trong cả nước và vùng, miền. Trong nội bộ Nhà khách cũng còn có nhiều khó khăn cần khắc phục như: cơ sở vật chất còn thiếu đồng bộ và hài hoà; trình độ chuyên môn kỹ thuật pha chế đồ uống và chế biến món ăn, tiếp tân còn hạn chế; công tác tiếp thị quảng bá còn nghèo nàn chưa khai thác hết khả năng; tư tưởng của công nhân viên còn thụ động, bao cấp; và cơ chế chính sách đãi ngộ khách hàng chưa cụ thể. Cũng như đa số các khách sạn, nhà khách có quy mô nhỏ khác, cơ cấu tổ chức quản lý của Nhà khách Nghệ An II được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Nhà khách Nghệ An II: Giám đốc Phó GĐ kinh doanh Phòng tài vụ Phó GĐ phụ trách bp ăn uống Phòng kinh doanh nghiệp vụ Bộ phận buồng Bộ phận điện, nước, bảo vệ Bộ phận bàn, bếp Bộ phận tiếp phẩm Sơ đồ 6: Cơ cấu tổ chức của Nhà khách Nghệ An II. Mỗi phòng, mỗi bộ phận có các chức năng, nhiệm vụ riêng biệt: Phòng kinh doanh nghiệp vụ (bao gồm cả bộ phận lễ tân) : là bộ phận chịu trách nhiệm bán dịch vụ phòng; thực hiện check-in, check-out cho khách, thanh toán trực tiếp với khách; tạo mối quan hệ với các công ty lữ hành và các trung gian khác, cả với các nhà cung cấp hàng hoá, đồ dùng hàng ngày; làm cầu nối giữa khách và các bộ phận khác nhằm thoả mãn các nhu cầu của khách hàng. Bộ phận buồng gồm có bộ phận phục vụ buồng và bộ phận giặt là. Bộ phận buồng có nhiệm vụ đưa khách lên và bàn giao phòng cho khách, hướng dẫn khách sử dụng các trang thiêt bị trong phòng (nếu cần); dọn dẹp phòng hàng ngày (phòng có khách, chỉ dọn phòng hàng ngày khi được phép hoặc khách có yêu cầu); thay và giặt ra trải giường, vỏ gối; và kiểm tra dịch vụ minibar, kiểm tra các thiết bị trong phòng khi khách trả phòng. Bộ phận điện, nước, bảo vệ: chịu trách nhiệm về các vấn đề liên quan đến tình trạng điện, nước và làm công tác bảo quản tài sản cua Nhà khách, bảo đảm an toàn về tài sản và thân thể của khách hàng. Bộ phận này không chi có sửa chữa các thiết bị mà còn nâng cấp chúng khi cần thiết nữa. Bộ phận bàn, bếp: là bộ phận nhận yêu cầu đặt ăn, uống từ khách; phục vụ khách tổ chức ăn, uống; có thể phục vụ khách ăn tại phòng khi có yêu cầu. Bộ phận này sẽ trực tiếp thanh toán tiền ăn, uống của khách với những khách chỉ đặt ăn, uống mà không sử dụng dịch vụ lưu trú. Nếu khách có sử dụng dịch vụ lưu trú thì bộ phận này phải báo lại cho bô phận lễ tân để bộ phận lễ tân thanh toán với khách khi khách trả phòng. Bộ phận tiếp phẩm: chịu trách nhiệm về các vấn đề liên quan đến lương thực, thực phẩm để phục vụ cho hoạt động của bộ phận bàn, bếp như tạo mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp; liên hệ đặt mua và giao nhận hàng hoá; đảm bảo chất lượng và số lượng hàng hoá tốt, đầy đủ và kịp thời. Phòng tài vụ: là phòng quản lý các khoản doanh thu và chi phí kinh doanh trong Nhà khách, tính toán và thanh toán lương, thưởng và các khoản phụ cấp xã hội cho nhân viên. Nhà khách có quy mô nhỏ nên các bộ phận như bộ phận Marketing, bộ phận nhân lực chưa được tách biệt. Các hoạt động Marketing do phòng kinh doanh nghiệp vụ chịu trách nhiệm thực hiện. Còn về các hoạt động liên quan đến nhân lực do trực tiếp Giám đốc Nhà khách quản lý và chịu trách nhiệm. Tuy thế nhưng hoạt động kinh doanh của Nhà khách vẫn đạt hiệu quả khá tốt và được thể hiện qua tốc độ tăng doanh thu hàng năm như đã nói ở trên. 2. Các điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1. Nguồn vốn của doanh nghiệp. Tổng vốn ban đầu (năm 2000), hay tổng giá trị cơ sở vật chất là 9 tỷ đồng. Đến cuối năm 2004, tổng giá trị TSCĐ là 9.826.902.000 đồng. Cuối năm 2005, tổng giá trị TSCĐ là 9.868.484.000 đồng. Ngoài ra còn có khoảng 2 tỷ đồng TSLĐ bao gồm : tiền mặt, vật tư hàng hoá và TSLĐ khác. Mỗi năm, Nhà khách đầu tư khoảng 500.000.000 đồng vào mua sắm trang thiết bị, cơ sở vật chất và vào các quỹ phát triển sản xuất, quỹ phúc lợi xã hội, đầu tư cho công tác xây dựng cơ bản và công tác văn hoá xã hội – an ninh quốc phòng. Năm 2005, Nhà khách có tổng vốn đầu tư là 513.130.000 đồng, trong đó: Mua TSCĐ: Quỹ phát triển sản xuất: Quỹ phúc lợi: 41.582.000 đ 417.278.000 đ 270.000 đ Các công tác được thực hiện trong năm 2005 cụ thể như sau: Công tác xây dựng cơ bản: tiến hành xây xong nhà A1 với 85 phòng, tổng mức là 12 tỷ đồng. Công tác văn hoá xã hội – an ninh quốc phòng: + Công tác văn hoá xã hội: chăm lo đời sống vật chất va tinh thần cho cán bộ công nhân viên. *Thường xuyên duy trì các hoạt động thể thao: cầu lông, bóng chuyền, bóng bàn. Hàng năm tổ chức cho nhân viên tham gia thi đấu và giao lưu với các đơn vị bạn. Tổ chức tham gia học tập kinh nghiệm các tỉnh phía Nam. Tổ chức hội thi “ Tìm hiểu pháp lệnh dân số kế hoạch sinh sản trong công nhân viên chức”. * Xây dựng đội văn nghệ chính quy mạnh, tổ chức tập luyện và hoạt động thường xuyên – tích cực tham gia tốt các hội thi do Sở du lịch và Thị xã tổ chức với nội dung phong phú, thiết thực và chất lượng cao. * Xây dựng phòng truyền thống của đơn vị với nội dung phong phú, hình thức đẹp, qua đó giáo dục ý thức phấn đấu vươn lên của cán bộ công nhân viên chức. * Xây dựng cảnh quan môi trường của Nhà khách luôn xanh tươi, sạch đẹp. Năm 2005 đầu tư sửa chữa, xây dựng bồn hoa, cây cảnh gần 80 triệu đồng. Tăng thêm vẻ đẹp tự nhiên trong khuôn viên, tham gia phong trào vệ sinh của Thị xã. Thực hiện vệ sinh an toàn thực phẩm trong quá trình kinh doanh phục vụ. Năm 2005 đạt giải nhì trong cuộc thi Khách sạn Xanh - Sạch - Đẹp do Sở du lịch phối hợp với UBND Thị xã tổ chức. * Xây dựng tốt các quỹ từ thiện, khuyến học, xoá đói giảm nghèo. Trong năm 2005 đơn vị đã hỗ trợ 1 suất học bổng cho con thương binh nặng trị giá 1 triệu đồng / năm nhằm giúp đỡ cháu có điều kiện học tập tốt. Trong năm, đơn vị đã trích thưởng cho học sinh giỏi từ cấp huyện, thị trở lên và học sinh thi đậu vào các trường đại học trị giá 2.1 triệu đồng, chi hỗ trợ cán bộ công nhân viên khi gặp khó khăn, hoạn nạn, ốm đau là 2.5 triệu đồng. * Xây dựng đời sống văn hoá lành mạnh trong cơ quan. Tổ chức tiệc cưới, nhận phục vụ các tiệc cưới ngọt theo nếp sống văn hoá mới, đơn giản, gọn nhẹ. Không cán bộ công nhân viên chức nào trong đơn vị vi phạm tệ nạn xã hội hoặc sinh con thứ 3. Năm 2005, được UBND Thị xã công nhận đơn vị văn hoá cấp Tỉnh. + Công tác an ninh quốc phòng. * Xây dựng đội tự vệ cơ quan đủ mạnh, sẵn sàng hoàn thành tốt nhiệm vụ, trật tự trị an, phòng chống bão lụt, phòng chống hoả hoạn trong đơn vị. * Xây dựng đội bảo vệ cơ quan chất lượng tốt. Hầu hết nhân viên bảo vệ đều là những người có phẩm chất đạo đức tốt, có tinh thần trách nhiệm cao. Nên trong năm qua đã bảo vệ an toàn cho hàng trăm đoàn khách về nghỉ ngơi và làm việc tại Nhà khách. Bảo vệ tài sản của đơn vị. Thực hiện đăng ký tạm trú đều đặn, đặc biệt là đối với người nước ngoài. 2.2. Nguồn nhân lực trong Nhà khách. Nhà khách có đội ngũ hơn 60 cán bộ, công nhân viên được đào tạo chính quy và có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh doanh, quản lý, cộng với sự nhiệt tình, hiếu khách. Trong số hơn 60 cán bộ công nhân viên có 18 cán bộ công nhân viên được chuyển từ Nhà khách Nghệ An I ( khách sạn Giao Tế I), đã quen với công việc của Nhà khách và có số năm gắn bó với Nhà khách là không ít. Trong thời vụ, hay trong mùa cao điểm, khoảng từ 01/ 04 đến 30/ 09 trong năm, số lượng khách đi nghỉ tại nl lớn, nên cần số lượng nhân viên phục vụ lớn nhất trong năm, gồm tất cả các nhân viên có trong doanh nghiệp là hơn 60 lao động, với cường độ làm việc cao, tốc độ làm việc liên tục. Trong thời vụ, hiệu suất sử dụng phòng của Nhà khách lên cao, hầu hết là 100%, nhất là trong khoảng thời gian từ 25/ 05 đến 25/ 08. Thị trường khách chính của Nhà khách lại là khách TW Đảng, Chính phủ, Quốc hội, cán bộ ban ngành TW - Địa phương, có mức chi trả khá và yêu cầu, đòi hỏi chất lượng phục vụ cao. Điều đó càng làm cho mức độ tập trung trong công việc đối với mỗi nhân viên càng cao. Nhân viên phải phục vụ chính xác yêu cầu và đòi hỏi tốc độ phục vụ nhanh, đạt chất lượng cao. Ngoài thời vụ, từ 01/ 10 năm nay đến 31/ 03 năm sau, số lượng khách đi nghỉ biển giảm xuống. Trong thời gian này chủ yếu chỉ có khách công vụ kết hợp đi nghỉ hoặc khách địa phương và các vùng lân cận, những người muốn thưởng thức đặc sản biển. Do đó, số lượng nhân viên phục vụ cũng cần giảm xuống chỉ còn một nửa, khoảng 30 cán bộ, công nhân viên làm việc tại Nhà khách. Do ảnh hưởng của tính chất thời vụ, trong thời vụ thì công việc dồn dập, nặng nhọc, nhưng ngoài thời vụ thì có quá ít công việc để làm. Tính chất công việc không ổn định trong năm, dễ gây sự chán nản trong đội ngũ cán bộ công nhân viên. Do đó, Nhà khách cũng đã có những hoạt động nhằm khuyến khích, khích lệ nhân viên trong công tác. Nhà khách đã tổ chức một số hoạt động thể dục, thể thao, văn nghệ; tổ chức cho công nhân viên tham gia các hội thi do Sở du lịch và Thị xã tổ chức; xây dựng phòng truyền thống của đơn vị; xây dựng quỹ từ thiện, khuyến học, xoá đói giảm nghèo. Tuy đã có sự lãnh đao của Chi uỷ, Ban Giám Đốc, Công đoàn và Đoàn Thanh niên; các hoạt động khuyến khích, nâng cao chât lượng cơ sở vật chất và tinh thần của đơn vị; cộng thêm sự nhiệt tình, cố gắng của mỗi nhân viên; nhưng cũng không thể tránh khỏi những tồn tại, yếu kém cần khắc phục: Thực hiện quy chế có lúc chưa nghiêm. Công tác phục vụ khách hàng có khi còn chưa chu đáo, chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng, còn thiếu tập trung. Ở bộ phận lễ tân: công tác tiếp thị tìm nguồn khách còn hạn chế, thiếu chủ động; quy trình thanh toán còn rườm rà, thiếu chuẩn bị chu đáo; việc đăng ký khách tại địa phương có lúc chưa kịp thời, đầy đủ; chưa có cải tiến lề lối làm việc, tính cộng sự có lúc còn yếu. Bộ phận bếp: kỹ thuật chế biến còn kém, việc cải tiến món ăn chưa được chú trọng. Bộ phận buồng: công tác bàn giao tài sản cho khách còn chưa cụ thể, thiếu kiểm tra gây nên tình trạng khi khách trả phòng thiếu không rõ nguyên nhân gây bức xúc cho khách; vệ sinh phòng chưa đảm bảo. Bộ phận bảo vệ: chấp hành quy định trang phục chưa thường xuyên, đặc biệt là ca trực đêm; công tác giao ca thiếu chu đáo, cẩn trọng; vẫn xảy ra hiện tượng bỏ trực vào mùa động. Công tác quản lý: thiếu rõ ràng trong chính sách thưởng, phạt lao động. Những sai sót trên gây ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng phục vụ, danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp. Do đó, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần có biện pháp khắc phục kịp thời và hiệu quả. 2.3. Một số điều kiện khác. Môi trường kinh tế. Nền kinh tế nước nhà, cũng như tình hình kinh tế của khu vực ngày càng phát triển, đời sống vật chất và tinh thần của người dân ngày càng được nâng cao, các nhu cầu thiết yếu đã dần được thoả mãn ở mức cao. Do đó, nhu cầu thứ yếu như nhu cầu du lịch đang dần càng được đòi hỏi thoả mãn nhiều hơn. Đồng thời, nhu cầu đòi hỏi sự thoả mãn về lưu trú, ăn uống tại điểm du lịch cũng tăng lên. Tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà kinh doanh lưu trú và ăn uống như Nhà khách Nghệ An II. Nền kinh tế phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho giao thông vận tải, bưu chính viễn thông , ngoại thương … ngày càng phát triển, chất lượng ngày càng cao, tạo điều kiện ngày càng thuận lợi cho hoạt động kinh doanh du lịch phát triển. Môi trường kinh tế thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của Nhà khách Nghệ An II, nhưng cũng tạo điều kiện thuận lợi như thế cho các đối thủ cạnh tranh của Nhà khách. Tuy Nhà khách Nghệ An II cũng đã tạo được uy tín, sự tín nhiệm trên thị trường nhưng sự phát triển nhanh các hệ thống khách sạn, nhà nghỉ tại điểm du lịch Cửa Lò và cả tại thành phố Vinh (cách Cửa Lò khoảng 12 km) cũng tạo bước cản phá trong quá trình phát triển của Nhà khách. Đặc biệt, sự cạnh tranh khốc liệt về giá cả và chất lượng sản phẩm gây ra nhiều khó khăn trong vấn đề kinh doanh của Nhà khách. Thị trường khách là yếu tố có tác động mạnh đến tình hình kinh doanh của Nhà khách. Thị trường khách mục tiêu của Nhà khách là khách công vụ, khách TW Đảng, Chín phủ, Quốc hội, cán bộ ban ngành TW - địa phương. Khách công vụ là đối tượng khách kết hợp đi công tác, dự các cuộc họp, hội nghị, hội thảo với nghỉ ngơi. Khách công vụ có khả năng chi trả cao, chi tiêu bình quân của khách nghỉ tại Nhà khách Nghệ An II là 250.000 đồng / ngày / khách, đối với khách công vụ thì mức chi trả bình quân sẽ cao hơn. Họ thường sử dụng dịch vụ lưu trú, ăn uống, sử dụng dịch vụ cho các hội nghị, hội thảo và đòi hỏi cao về chất lượng dịch vụ. Họ quan tâm nhiều đến chất lượng dịch vụ hơn là số lượng các dịch vụ so với các đối tượng khách khác. Uy tín của Nhà khách trên thị trường đã tạo điều kiện thu hút được số lượng khách hàng năm khá cao, không những thu hút khách nội địa mà còn thu hút được cả khách quốc tế, chủ yếu là khách Lào và khách Li Bi. Năm 2005. Nhà khách đã thu hút được 756 lượt đoàn khách với 18.000 lượt khách, trong đó, 25 lượt đoàn khách quốc tế với 151 lượt khách. Nhận thức của các ngành, các cấp về tác dụng của du lịch ngày một nâng cao. Các chính sách, các quyêt định, Nghị định, Nghị quyết của Nhà nước về du lịch ngày càng tạo điều kiện thuân lợi cho du lịch phát triển. Mặc dù ngân sách quốc gia còn hạn hẹp, Chính phủ đã dành một khoản kinh phí nhất định để phát triển du lịch, đầu tư cơ sở hạ tầng du lịch … Nhờ đó, kết cấu hạ tầng du lịch ở một số nơi được cải thiện, nhiều sự kiện du lịch, lễ hội được tổ chức, góp phần duy trì và phát huy các giá trị văn hoá dân tộc, tạo ra những sản phẩm du lịch độc đáo, hấp dẫn du khách. Việc tuyên truyền, quảng bá du lịch trong và ngoài nước được đẩy mạnh. Việc đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực của ngành du lịch được quan tâm… Các địa phương đã quan tâm đầu tư phát triển du lịch; bên cạnh nguồn hỗ trợ từ TW, các địa phương đã bố trí một phần ngân sách địa phương cho du lịch, thu hút hàng ngàn tỷ đồng từ các thành phần kinh tế cả trong và ngoài nước đầu tư phát triển du lịch, nhiều khu du lịch, cơ sở lưu trú du lịch mới được hình thành và phát triển với chất lượng cao ở khắp các địa phương trong cả nước, Năm 2006, nước ta đăng cai các hoạt động của Diễn đàn Hợp tác Kinh tế Châu Á– Thái Binh Dương ( APEC). Nhân dịp này, Tổng cuc Du lịch cần phối hợp với các cơ quan liên ngành xây dựng kế hoạch tuyên truyền, quảng bá về du lịch Việt Nam và tổ chức phục vụ tốt Hội nghị tạo hình ảnh và uy tín về du lịch Việt Nam trên thị trường thế giới. 2.4. Ảnh hưởng của tính thời vụ đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Ảnh hưởng bởi tính thời vụ của du lịch nghỉ biển, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp chỉ năng động và tập trung vào mùa hè. Vào mùa đông, lượng khách đến Nhà khách giảm hẳn xuống, khách sử dụng dịch vụ lưu trú hầu như không có. Mùa đông, khách đến Nhà khách chủ yếu sử dụng dịch vụ ăn uống. Trong năm, Nhà khách có tình hình kinh doanh dao động, không đồng đều. Tính thời vụ đã tạo sự không an tâm trong lòng các nhân viên làm việc ở đây do tính chất công việc không ổn định. Do đó sẽ tác động đến lòng trung thành của nhân viên đối với Nhà khách giảm xuống. Khi đó tốc độ luân chuyển lao động sẽ cao, gây ra tổn thất về chi phí để thu hút lao động mới và đào tạo lao động tăng. Từ đó gây nên việc tăng giá sane phẩm để bù đắp c._.