Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ mặt hàng nhựa xốp tại Công ty điện tử Sao Mai

chế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa thì các doanh nghiệp nước ta đã chuyển sang hạch toán độc lập, có quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh và tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của mình. Sự đổi mới có tính chất bước ngoặt này đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết sản xuất kinh doanh có hiệu quả và không ngừng nâng cao hơn nữa hiệu quả đó. Đây vừa là yêu cầu thực tế khách quan, vừa là mục tiêu cuối cùng của bất kì doanh nghiệp nào. Cùng với sự chuyển đổi đó đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả kinh tế cao, đồng thời cũng có nhiều doanh nghiệp lộ rõ những mặt yếu kém, kinh doanh không có hiệu quả, thậm chí phá sản. Trong đó có nhiều nguyên nhân, song có một nguyên nhân hết sức quan trọng là vấn đề tiêu thụ sản phẩm. Tiêu thụ là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, giải quyết được vấn đề tiêu thụ sản phẩm thì doanh nghiệp mới có một chu kì sản xuất mới, tiêu thụ sản phẩm tốt sẽ làm tăng nhanh vòng quay của vốn, tạo điều kiện cho quá trình sản xuất kinh doanh được liên tục, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong giai đoạn hiện nay, ngày càng có nhiều các đơn vị sản xuất kinh doanh tham gia trên thị trường, làm cho sự cạnh tranh vốn đã gay gắt lại càng thêm quyết liệt, chính vì vậy, tiêu thụ sản phẩm trở thành vấn đề sống còn của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Sau thời gian học tập trên lớp được sự dạy bảo tận tình của các thầy cô giáo, đặc biệt là thầy Nguyễn Quang Trung, em đã mạnh dạn chọn đề tài "Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ mặt hàng nhựa xốp tại Công ty Điện tử Sao Mai". Đề tài gồm 3 phần: Chương I. Những lý luận cơ bản về quản trị tiêu thụ hàng hóa trong doanh nghiệp thương mại. Chương II. Khảo sát thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh và công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa tại Công ty Điện tử Sao Mai. Chương III. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa tại Công ty Điện tử Sao Mai. Chương I. Những lý luận cơ bản về quản trị tiêu thụ hàng hóa trong Doanh Nghiệp Thương Mại Doanh nghiệp thương mại và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Doanh nghiệp thương mại và đặc trưng của doanh nghiệp thương mại. Khái niệm doanh nghiệp. Trong quá trình hình thành và phát triển kinh tế ở bất kì quốc gia nào, doanh nghiệp cũng là một đơn vị cơ sở, một tế bào của nền kinh tế tạo ra của cải vật chất cho xã hội, trực tiếp phối hợp các yếu tố sản xuất một cách hợp lý nhằm tạo ra những sản phẩm hoặc dịch vụ một cách có hiệu quả nhất. Cùng với quá trình phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin, các hình thức tổ chức doanh nghiệp ngày càng đa dạng và các loại hình sở hữu của doanh nghiệp cũng ngày càng phong phú hơn. Do đó, nếu đứng trên các quan điểm khác nhau, chúng ta có thể định nghĩa về doanh nghiệp khác nhau. Theo viện nghiên cứu thống kê kinh tế Pháp (INSEE) thì "Doanh nghiệp là một tổ chức (tác nhân) kinh tế mà chức năng chính của nó là sản xuất ra của cải vật chất hoặc các dịch vụ dùng để bán". Theo luật công ty nước ta thì: "Doanh nghiệp là đơn vị kinh doanh được thành lập nhằm mục đích chủ yếu là thực hiện các hoạt động kinh doanh". Trong đó, kinh doanh được hiểu là việc thực hiện một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện dịch vụ nhằm mục đích sinh lợi. Như vậy, ta có thể hiểu: "Doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh được tổ chức nhằm tạo ra sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trên thị trường, thông qua đó để tối đa hoá lợi nhuận trên cơ sở tôn trọng luật pháp của Nhà nước và quyền lợi chính đáng của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của doanh nghiệp Doanh nghiệp có chức năng sản xuất, kinh doanh, đây là hai chức năng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và tạo thành một chu trình khép kín trong hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu kinh tế cơ bản của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận. Lợi nhuận là động lực thúc đẩy doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài. Lợi nhuận là mục tiêu xuyên suốt của doanh nghiệp kinh doanh sản xuất hàng hóa. Để đạt được điều này mỗi doanh nghiệp phải luôn tìm cách để người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm hàng hóa của mình, thông qua đó doanh nghiệp mới có thể tăng lợi nhuận và đạt được mục tiêu của mình. Các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động phải chấp nhận sự cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh thích ứng với điều kiện và hoàn cảnh cụ thể trong từng giai đoạn. Doanh nghiệp thương mại và đặc trưng cơ bản của doanh nghiệp thương mại. Khái niệm doanh nghiệp thương mại. Doanh nghiệp thương mại là một tổ chức độc lập, có phân công lao động rõ ràng, được quản lý bằng một bộ máy chính thức, doanh nghiệp thương mại ra đời do sự phân công lao động xã hội và chuyên môn hoá trong sản xuất. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại không nhằm vào việc tìm mua ở chỗ rẻ để bán ở chỗ đắt hoặc mua của người thừa để bán cho người thiếu. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại chủ yếu dựa trên yêu cầu có sự tham gia của người trung gian vào việc trao đổi hàng hoá giữa nhà sản xuất và người tiêu thụ nhằm thoả mãn nhu cầu tốt hơn của hai bên. Đặc trưng cơ bản của doanh nghiệp thương mại. Trước tiên, doanh nghiệp thương mại là một doanh nghiệp, vì vậy, nó có đầy đủ các đặc trưng của một doanh nghiệp. Ngoài ra, nó còn có một số đặc điểm riêng như sau: Đối tượng lao động của các doanh nghiệp thương mại là những sản phẩm hàng hoá hoàn chỉnh được tạo ra (sản xuất) từ các doanh nghiệp sản xuất. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp thương mại là thực hiện các giá trị sản phẩm hàng hoá thông qua trao đổi, mua bán. Nói cách khác, doanh nghiệp thương mại không tạo ra giá trị sử dụng của hàng hoá. Hoạt động của doanh nghiệp thương mại bao gồm các quá trình kinh tế, tổ chức, kỹ thuật..., nhưng mặt kinh tế là chủ yếu và khách hàng được coi là trung tâm của doanh nghiệp thương mại Do nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phong phú nên phân công chuyên môn hoá trong nội bộ doanh nghiệp cũng như các doanh nghiệp thương mại bị hạn chế hơn nhiều so với các doanh nghiệp sản xuất. Trên phương diện tổ chức kỹ thuật sự liên kết giữa các doanh nghiệp thương mại có vẻ khá lỏng lẻo, không giống như các doanh nghiệp sản xuất. Tuy nhiên, trên thực tế chúng lại có sự liên kết với nhau khá chặt chẽ thông qua các luật bất thành văn. Hoạt động của mỗi doanh nghiệp thương mại phụ thuộc vào sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đặc thù như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh... Do có các đặc trưng trên nên trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp phải xác định cho mình hướng đi đúng đắn, cần phải tạo ra các lợi thế cho mình, tuân thủ các nguyên tắc trong kinh doanh. Trong doanh nghiệp thương mại thì việc tiêu thụ hàng hoá rất quan trọng, chỉ khi tiêu thụ được hàng hoá thì doanh số bán hàng mới cao, từ đó, lợi nhuận thu về càng nhiều hơn. Để làm được điều này thì việc cần làm là phục vụ cho nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất vì khách hàng là nhân vật trung tâm quyết định đến việc tiêu thụ sản phẩm nhiều hay ít. Cần phải tổ chức tốt mạng lưới tiêu thụ hợp lý sao cho khách hàng đến với sản phẩm của doanh nghiệp là nhiều nhất, từ đó, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố tự nhiên, xã hội, chính trị, kinh tế, tổ chức, kỹ thuật cùng với các tác động và mối quan hệ bên trong và bên ngoài có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 2.1- Môi trường kinh doanh bên ngoài. Môi trường kinh doanh đặc trưng. Người cung cấp: người cung cấp đối với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành ổn định theo kế hoạch đã định trước. Nếu nguồn cung ứng không ổn định nó sẽ làm cho hoạt động kinh doanh bị gián đoạn và hiệu quả của quá trình hoạt động là rất thấp. Vì vậy, nên đa dạng hoá các nguồn, thực hiện nguyên tắc "không bỏ tiền vào một ống". Khách hàng: khách hàng luôn là nhân vật trung tâm của doanh nghiệp thương mại, khách hàng quyết định sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp được bán theo giá nào, quyết định doanh nghiệp bán sản phẩm như thế nào. Phương thức bán hàng hoá và phương thức phục vụ khách hàng là do khách hàng lựa chọn vì trong cơ chế thị trường phát triển, người mua có quyền lựa chọn người bán theo ý thích của mình và đồng thời quyết định phương thức phục vụ của người bán. Đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp luôn phải đối phó với nhiều đối thủ cạnh tranh. Vấn đề đặt ra là làm sao thắng được đối thủ cạnh tranh, từ đó tăng thị phần tiêu thụ, nâng cao hoạt động kinh doanh. Cạnh tranh có thể diễn ra trên nhiều mặt khác nhau nhưng cạnh tranh về khách hàng là chủ yếu. Để có được khách hàng, doanh nghiệp phải tìm cách làm ra sản phẩm đẹp hơn, giá rẻ hơn, chất lượng tốt hơn..., không những thế mà còn phải biết chiều lòng khách hàng bằng các hoạt động như: quảng cáo, khuyến mãi, tiếp thị... Cơ quan Nhà nước: việc tác động của cơ quan Nhà nước có thể mang ý nghĩa khuyến khích, gây áp lực, hoặc đơn giản là việc kiểm tra, giám sát... Một nhà quản trị giỏi thường không né tránh sự kiểm soát của cơ quan Nhà nước về tất cả các vấn đề có liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh chung. Là tất cả các lực lượng nằm ngoài tổ chức doanh nghiệp mặc dù không có liên quan trực tiếp và rõ ràng đến doanh nghiệp nhưng chúng lại có ảnh hưởng mạnh mẽ tới nó. Các yếu tố đó bao gồm: yếu tố kinh tế, chính trị, tự nhiên, xã hội, kỹ thuật, công nghệ... Môi trường kinh tế: bao gồm các yếu tố về sự ổn định tăng trưởng kinh tế, sức mua, tỷ lệ lạm phát, sự thay đổi mức thu nhập, các chính sách tiền tệ..., tất cả các yếu tố trên đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải theo dõi sự biến động của môi trường kinh tế để có giải pháp phù hợp. Môi trường chính trị, pháp luật: chính trị ổn định có lợi cho nền kinh tế phát triển. Một hành lang pháp lý bao gồm các chính sách công cụ của Nhà nước, tổ chức bộ máy và cơ chế điều hành, giám sát của Chính phủ có ảnh hưởng lớn đến sức tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Môi trường tự nhiên: gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng nhiều mặt tới nguồn lực đầu vào, từ đó ảnh hưởng đến khâu tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Sự ô nhiễm môi trường, nguồn nước, không khí, chất thải công nghiệp..., là vấn đề nan giải cho các nhà kinh doanh lúc này, người tiêu dùng đắn đo trong việc mua hàng nhất là với những sản phẩm đòi hỏi độ an toàn về mặt sinh học cao và do vậy ảnh hưởng lớn đến kết quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Môi trường công nghệ và kỹ thuật: là nhân tố ảnh hưởng tới công nghệ mới sáng tạo sản phẩm. Hiện nay, khoa học công nghệ phát triển đã tạo ra nhiều sản phẩm mới với chất lượng cao, hàng hoá đa dạng và phong phú về chủng loại mẫu mã. Như vậy, người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn trong việc tiêu thụ hàng hoá, nhu cầu về hàng hoá cũng tăng lên vì thế đẩy nhanh được quá trình tiêu thụ hàng hoá. 2.2- Môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp được hiểu là nền văn hoá của tổ chức doanh nghiệp được hình thành và phát triển cùng với quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Nó bao gồm nhiều yếu tố thuộc về vật chất và các yếu tố thuộc về tinh thần. Các yếu tố vật chất. Mục tiêu của doanh nghiệp: bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải xây dựng cho mình một mục tiêu. Mục tiêu đó phải chỉ rõ mục đích phấn đấu của doanh nghiệp trong tương lai và nó thường được thể hiện thông qua các chỉ tiêu định lượng như: doanh số, mức tăng lợi nhuận, tỷ lệ tăng thị phần... cũng có thể diễn đạt bằng các chỉ tiêu định tính như: chất lượng sản phẩm, dịch vụ, uy tín... Tiền vốn: vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhưng vấn đề quan trọng là người quản trị phải biết sử dụng có hiệu quả đồng vốn đầu tư của mình, nó được phản ánh trên các chỉ tiêu sau: tốc độ hoàn trả vốn, hiệu quả sử dụng vốn, lợi nhuận hàng năm thu được... Cơ sở vật chất kỹ thuật: phản ánh thực lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh về trang thiết bị hiện có được tận dụng và khai thác trong quá trình hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. Nhân sự: con người là yếu tố quyết định thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Bởi vậy, doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý đến việc sử dụng nguồn lực con người, đào tạo nhân sự, xây dựng môi trường văn hoá và nề nếp tổ chức của doanh nghiệp, đồng thời doanh nghiệp phải quan tâm đến các chỉ tiêu cơ bản như: số lượng lao động, trình độ nghiệp vụ, năng suất lao động, năng lực cán bộ quản lý... Các yếu tố tinh thần. Triết lý kinh doanh: nó là những tư tưởng được vận dụng vào sản xuất kinh doanh, là một giá trị và mục tiêu nhằm định hướng giáo dục mọi thành viên trong doanh nghiệp, trong các tổ chức kinh tế hoạt động kinh doanh có hiệu quả và có văn hoá. Các phong tục, tập quán, thói quen, truyền thống, phong cách sinh hoạt..., là những yếu tố mang tính chất riêng của doanh nghiệp. Nó được hình thành, tồn tại và phát triển vừa khách quan, vừa chủ quan trong quá trình vận hành của doanh nghiệp. Như vậy, tất cả các yếu tố vật chất và tinh thần trong doanh nghiệp đã tạo dựng nên một bầu không khí, một bản sắc tinh thần đặc trưng riêng cho từng doanh nghiệp. Thực tế cho thấy những doanh nghiệp có nền văn hoá phát triển cao sẽ có bầu không khí làm việc say mê và luôn có sự chủ động sáng tạo. Ngược lại, những doanh nghiệp có nền văn hoá thấp kém sẽ phổ biến sự bàng quan thờ ơ, bất lực trước đội ngũ lao động của doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh tác động tới doanh nghiệp theo nhiều chiều hướng khác nhau nhưng nhìn chung nó có hai hướng sau: Tác động tích cực: đó là những tác động có lợi cho doanh nghiệp như sự tăng trưởng nền kinh tế làm tăng sức mua của công chúng, chính sách mở cửa của Nhà nước, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp hội nhập vào nền kinh tế khu vực và nền kinh tế thế giới. Vậy chính sách của Chính phủ về khuyến khích đầu tư phát triển ngành hàng, mặt hàng, chính sách giảm thuế, cho vay vốn kinh doanh với lãi suất ưu đãi… tất cả những yếu tố trên đã tạo cơ hội cho doanh nghiệp tăng doanh số, tăng thị phần, tăng lợi nhuận. Bởi vậy, doanh nghiệp nào càng hiểu biết kỹ lưỡng về môi trường kinh doanh thì càng có lợi thế trong việc tìm kiếm cơ hội và giành thắng lợi trên thương trường. Tác động tiêu cực: đây là những tác động không có lợi cho doanh nghiệp, nó gây ra khó khăn, rủi ro cũng như các nguy cơ, thách thức cho doanh nghiệp, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp, phải kể đến yếu tố thuộc về tự nhiên (thiên tai, lũ lụt, hạn hán…) thường gây tổn thất lớn và ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Văn hoá, phong tục, tập quán, công nghệ, kỹ thuật hay các yếu tố thuộc chính sách của Chính phủ trong việc đánh thuế xuất nhập cao, cấm xuất nhập khẩu một số mặt hàng… cũng là yếu tố gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tác động của doanh nghiệp tới môi trường kinh doanh: mối liên hệ giữa doanh nghiệp và môi trường là mối liên hệ hai chiều, một mặt doanh nghiệp chịu sự tác động của môi trường kinh doanh, mặt khác chính doanh nghiệp cũng tác động trở lại môi trường của mình, sự tác động này có những mặt tích cực và cũng có mặt tiêu cực, cụ thể: Tác động tích cực: doanh nghiệp sản xuất ra của cải vât chất cho xã hội, là nguồn thu cho ngân sách Nhà nước thông qua việc nộp thuế, góp phần làm tăng trưởng GDP của nền kinh tế quốc dân. Đây còn là nơi tạo công ăn việc làm cho người lao động, giảm tỷ lệ thất nghiệp, góp phần ổn định trật tự xã hội. Tác động tiêu cực: gây ra sự ô nhiễm môi trường và các tệ nạn tham ô, tham nhũng hay sự tác hại làm cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên, dịch bệnh… Tóm lại, doanh nghiệp và môi trường kinh doanh luôn có sự tác động qua lại lẫn nhau. Môi trường kinh doanh một mặt tạo cơ hội và thời cơ cho doanh nghiệp, mặt khác cũng mang lại cho doanh nghiệp những rủi ro, thách thức. Ngược lại, các doanh nghiệp cũng tạo ra những phản ứng tích cực và tiêu cực tới môi trường kinh doanh. Vì vậy, để tồn tại và ngày càng phát triển, các nhà quản trị phải hiểu và nhận thức nó để rồi tìm cách làm cho doanh nghiệp mình thích nghi với môi trường, chủ động nắm bắt thời cơ và né tránh nguy cơ. Khái niệm và nội dung cơ bản của quản trị doanh nghiệp thương mại. Khái niệm quản trị và quản trị doanh nghiệp thương mại. Khái niệm quản trị. Quản trị là công việc thường xuyên, hàng ngày của bất kì nhà quản lý nào. Quản trị được hiểu là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn thành công việc qua nỗ lực của người khác. Khái niệm quản trị doanh nghiệp thương mại Quản trị doanh nghiệp được hiểu là phương thức để đảm bảo hoàn thành mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp một cách có kết quả bằng và thông qua nỗ lực của những người khác. Từ những khái niệm trên ta có thể hiểu "Quản trị hay quản trị doanh nghiệp được hiểu là tổng hợp hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo sự hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của những thành viên khác trong doanh nghiệp". Vậy quản trị là các hoạt động được thực hiện thông qua các giác quan của con người. Quản trị bao giờ cũng là quản trị sự thay đổi và nhà quản trị luôn phải đối đầu với những khủng hoảng quản lý trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. 2. Đặc điểm quản trị doanh nghiệp thương mại Quản trị doanh nghiệp thương mại trước hết thể hiện toàn bộ những đặc điểm của quản trị doanh nghiệp nói chung trong nền kinh tế thị trường, Ngoài ra, quản trị doanh nghiệp thương mại còn thể hiện những nét đặc thù riêng do đặc điểm hoạt động kinh doanh của loại hình doanh nghiệp thương mại quyết định. Quản trị doanh nghiệp thương mại gắn với sự thay đổi nhanh và liên tục của môi trường kinh doanh. Thế giới kinh doanh phát triển rất nhanh, các tiến bộ kỹ thuật, viễn thông và kỹ thuật cạnh tranh hỗ trợ mạnh mẽ làm cho hoạt động kinh doanh thương mại luôn trong trạng thái thay đổi. Doanh nghiệp thương mại hoạt động trên cơ sở đối tượng lao động là hàng hoá và đối tượng phục vụ là khách hàng. Ngày nay, cả hai đối tượng trên đều thay đổi, phát triển không ngừng đòi hỏi nhà quản trị phải thường xuyên nắm bắt và xử lý thông tin nhằm chớp cơ hội kinh doanh và hạn chế đến mức thấp nhất những rủi ro có thể xảy ra. Nhà quản trị phải luôn đối đầu với khủng hoảng quản lý trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp mới thành lập, nhà quản trị phải một mình lãnh đạo tất cả, tự mình quyết định và kiểm soát tất cả. Ngập chìm trong các hoạt động ngày càng gia tăng và vì không thể "lãnh đạo" được nữa nên khủng hoảng đầu tiên xuất hiện, đó là khủng hoảng lãnh đạo. Để giải quyết cuộc khủng hoảng này nhà quản trị thiết lập một cơ cấu rõ ràng, phân công trách nhiệm cho từng người. Sự tập trung cao độ này sẽ dẫn đến một cuộc khủng hoảng mới, khủng hoảng quyền tự chủ. Để ứng phó với tình huống này cần phải có một hệ thống quy định, thủ tục chặt chẽ. Tuy nhiên, nếu không chú ý, quy định này có thể trở nên lỗi thời và lại dẫn tới cuộc khủng hoảng mới, khủng hoảng hệ thống thử lại. Quản trị vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật. Quản trị doanh nghiệp là một khoa học bởi nó nghiên cứu các mối quan hệ quản trị trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: quan hệ giữa doanh nghiệp với môi trường, với doanh nghiệp khác, với Nhà nước... Kết quả nghiên cứu các quan hệ cho phép đưa ra những quyết định quản trị kinh doanh đúng đắn nhất. Tuy nhiên, thực tiễn quản trị cũng chỉ ra rằng, có thể thiết kế hợp lý công việc để hoàn thành nó một cách hiệu quả, nhưng không phải bao giờ cũng có thể buộc được nhân viên dưới quyền thực hiện đúng những gì mà nhà quản trị dự kiến. Một vấn đề nữa là các yếu tố của môi trường bên ngoài thường xuyên ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Mối quan hệ qua lại giữa doanh nghiệp và môi trường là rất phức tạp và không dễ xác định. Cơ hội và rủi ro luôn đan xen nhau, nhận biết và xử lý được những tình huống không chắc chắn chỉ có thể bằng kinh nghiệm và trực giác. Như vậy, với tư cách là một hệ thống kiến thức có tổ chức thì quản trị là một khoa học, còn với tư cách là một lĩnh vực thực hành thì nó là một nghệ thuật. Quản trị suy cho đến cùng là quản trị nhân sự, quản trị con người. Đây cũng là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tiến hành hoạt động kinh doanh. 3. Các quan điểm về quản trị doanh nghiệp. Quan điểm tiếp cận quá trình: theo cách tiếp cận này, quản trị được xem như là một quá trình, do đó, việc hoàn thành mục tiêu nhờ vào sự giúp đỡ của những người khác không phải là một hành động đơn lẻ, nhất thời mà là một loạt các hành động liên tục và có quan hệ qua lại với nhau. Bản thân mỗi hành động đó là một quá trình và rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Chúng được gọi là các chức năng quản trị, quá trình quản trị là một quá trình thực hiện các chức năng quản trị. Quan điểm tiếp cận hệ thống: theo quan điểm này thì doanh nghiệp được cấu thành từ rất nhiều các hệ thống có quan hệ qua lại với nhau và các doanh nghiệp là những hệ thống mở luôn nằm trong sự tác động qua lại với môi trường bên ngoài. Quan điểm tiếp cận tình huống: điểm cốt lõi của cách tiếp cận này là tình huống quản trị, tức là tập hợp các hoàn cảnh có ảnh hưởng mạnh mẽ đến đối tượng quản trị trong một khoảng thời gian nhất định. Cách tiếp cận này tập trung sự chú ý vào tình huống, nó nhấn mạnh vai trò của "tư duy tình huống". Với cách tiếp cận này, nhà quản trị có thể nhận biết rõ ràng cần phải sử dụng những biện pháp nào để có thể đạt được một cách tốt nhất những mục tiêu của doanh nghiệp trong những tình huống cụ thể. Các chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp thương mại. Có 4 chức năng quản trị, đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo điều hành và kiểm soát. Để thực hiện có hiệu quả 4 chức năng này đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng lãnh đạo và tài gây hứng thú cho người khác sẵn sàng làm việc với mình, vì họ và vì mình. Nhiệm vụ của nhà quản trị là phối hợp mục tiêu của các cộng sự dưới quyền và các bộ phận trong tổ chức doanh nghiệp với mục tiêu của chính doanh nghiệp. Hoạch định: được hiểu là quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu, định rõ chiến lược, chính sách, thủ tục và các kế hoạch chi tiết để đạt mục tiêu, định rõ các giai đoạn phải trải qua để thực hiện mục tiêu, nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định. Quá trình này được lặp thành chu kì, hoạch định là một quá trình, một tâm trạng, một hành động hướng về tương lai, nghĩa là, hoạch định là một quyết định trong hiện tại với triển vọng về những kết quả trong tương lai. Như vậy, hoạch định mang tính liên tục trong việc phối hợp nhịp nhàng các hành động để đạt được mục tiêu. Tổ chức: là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt động trong doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra của doanh nghiệp dựa trên cơ sở các nguyên tắc quản trị của doanh nghiệp. Nói cách khác, tổ chức là việc xác lập mô hình, phân công và giao nhiệm vụ cho mỗi cấp và mỗi nhân viên trong công ty. Tổ chức còn bao gồm việc uỷ nhiệm cho mỗi cấp quản trị và cho các nhân viên điều hành để họ có thể thực hiện nhiệm vụ của mình một cách có hiệu quả. Lãnh đạo: là một hệ thống (hay một quá trình) tác động đến con người để cho họ tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là việc tự giác chấp hành kỷ luật và duy trì kỷ luật của tổ chức thông qua uy tín, năng lực và quyền lực của mình. Kiểm soát: vừa là quá trình kiểm tra các chỉ tiêu, vừa là việc theo dõi cách ứng xử của đối tượng. Đó là quá trình vừa xét hành vi quá khứ vừa có thể hướng về những hành động tương lai, kiểm soát có mục đích là đảm bảo cho kết quả hoạt động phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Quản trị tiêu thụ và vai trò của quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại. Khái niệm quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại. Theo cách tiếp cận quá trình thì quản trị tiêu thụ là quản trị mọi lĩnh vực cụ thể của quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại. Đó là hoạt động của các nhà quản trị doanh nghiệp nói chung và các nhà quản trị tiêu thụ nói riêng liên quan đến quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động tiêu thụ sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp. Nếu xét theo mối quan hệ giữa con người với con người thì có thể hiểu quản trị tiêu thụ là hoạt động của các nhà quản trị để đạt được mục tiêu của việc tiêu thụ hàng hoá bằng hoặc thông qua nỗ lực của những người khác. Như vậy, quản trị tiêu thụ hàng hoá là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động tiêu thụ nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp. Vai trò của quản trị tiêu thụ hàng hoá. Đối với doanh nghiệp. Đối với mỗi doanh nghiệp thì tiêu thụ hàng hoá là hoạt động, là khâu cơ bản nhất nhằm tạo ra kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Nó góp phần quyết định vào việc thực hiện mục tiêu cũng như mục đích kinh doanh của doanh nghiệp nhất là mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận. Thông qua việc bán hàng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng, vị thế của doanh nghiệp sẽ được nâng cao, tạo được niềm tin từ phía khách hàng. Đó chính là điều kiện góp phần giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường, có thể tồn tại và phát triển lâu dài. Đối với doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp thương mại nói riêng, hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hoá là hoạt động cụ thể hoá các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, là tấm gương phản chiếu đúng đắn các hoạt động khác đồng thời nó thể hiện tài năng, năng lực của người quản trị trong hoạt động tác nghiệp. Hoạt động quản trị tiêu thụ được thực hiện tốt thì hoạt động tiêu thụ sẽ đạt hiệu quả cao, giảm chi phí, tăng thị phần, nâng cao sức cạnh tranh cũng như uy tín của doanh nghiệp trên thương trường. Đối với nền kinh tế quốc dân: Hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hoá sẽ có tác dụng: - Đáp ứng nhu cầu dân cư, phục vụ sản xuất và đời sống xã hội. - Tạo điều kiện cân đối cung cầu về hàng hoá. - Tạo điều kiện trong việc điều hoà tiền tệ. - Thực hiện các chính sách tài chính của Nhà nước. Những nội dung cơ bản của quản trị tiêu thụ hàng hoá trong DNTM. 3.1- Quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng. Theo cách tiếp cận này thì quản trị tiêu thụ hàng hoá gồm 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát. Hoạch định: bao gồm các hoạt động: Xác định mục tiêu của hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Thường thì mục tiêu của hoạt động tiêu thụ hàng hoá là tăng doanh số bán ra, tăng lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, giải phóng vốn kinh doanh, sử dụng có hiệu quả nguồn lực doanh nghiệp. Nhìn chung, các mục tiêu trên phải phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp là lợi nhuận, thế lực và an toàn. Để thực hiện các mục tiêu này thì nhà quản trị phải có trong tay các nguồn lực có hiệu quả nhất. Căn cứ để xây dựng các chiến lược, chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp chính là thị trường. Vì vậy, trước khi vạch ra bất kì kế hoạch nào, nhà quản trị cũng phải căn cứ vào tình hình thực tế và xu thế biến động của thị trường. Thăm dò nghiên cứu thị trường tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Thị trường luôn gắn liền với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đó là nơi diễn ra mọi hoạt động tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Muốn tiêu thụ được hàng hoá thì doanh nghiệp phải nắm bắt được các thông tin thị trường một cách chính xác, kịp thời. Xây dựng chính sách tiêu thụ hàng hoá: Về chính sách mặt hàng kinh doanh: chính sách mặt hàng kinh doanh tốt sẽ giúp cho việc lựa chọn mặt hàng kinh doanh phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Từ đó, đảm bảo cho việc tiêu thụ hàng hoá có hiệu quả và tính khả thi cao. Nội dung của chính sách mặt hàng kinh doanh là: xây dựng chủng loại mặt hàng tiêu thụ, lựa chọn, xác định mặt hàng kinh doanh theo chu kì sản phẩm, lựa chọn mặt hàng kinh doanh hướng cạnh tranh, lựa chọn mặt hàng kinh doanh theo tính chất nhu cầu. Về chính sách giá cả: đây được coi là công cụ chủ yếu của doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh trên thương trường. Đối với doanh nghiệp thương mại, việc định giá cho hàng hoá là vấn đề rất quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ, lợi nhuận, sức cạnh tranh, do đó, ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, trong quá trình sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp phải chuyên tâm nhiều trong nghiên cứu thị trường để có đầy đủ thông tin nhằm xác định căn cứ xây dựng chính sách giá cả. Về chính sách phân phối và tiêu thụ hàng hoá: đây là phương tiện thể hiện cách mà doanh nghiệp cung ứng sản phẩm cho dịch vụ khách hàng của mình trên thị trường đã xác định. Nó đóng vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vì chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liết kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh làm cho quá trình lưu thông hàng hoá được nhanh chóng. Chính sách về giao tiếp - khuyếch trương: đây được coi là phương tiện hỗ trợ đắc lực để đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá. Mục đích của chính sách này nhằm làm cho việc bán hàng dễ dàng hơn thông qua việc tạo tâm lý thói quen cho khách hàng khi mua hàng, kích thích, lôi kéo khách hàng, biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng thường xuyên, khách hàng truyền thống. Nó bao gồm các nội dung: quảng cáo, xúc tiến bán, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân và tiếp thị trực tiếp. Lựa chọn và quyết định phương án tiêu thụ sản phẩm: sau khi xác định các khả năng có thể xảy ra, nhà quản trị phải tiến hành so sánh và lựa chọn phương án tối ưu để tiến hành. Việc đề ra quyết định này là phán đoán, lựa chọn các phương án hành động khác nhau mà không có phương án nào hoàn toàn đúng hay hoàn toàn sai. Tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hoá trong DNTM. Tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hoá là một công việc rất quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp thương mại. Tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hoá có liên quan._. đến việc phân chia các công việc, công đoạn bán hàng, bố trí phân công lao động vào các vị trí, thực hiện các công đoạn của từng phương thức bán hàng cũng như các hoạt động dịch vụ trước, trong và sau bán. Cụ thể, phải tiến hành các công việc sau: Nghiên cứu thị trường tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp: bố trí, phân công lao động, tiến hành tìm hiểu, thu thập các thông tin về thị trường (giá cả, tình hình tiêu dùng, cạnh tranh...), phân tích và xử lý thông tin thu được, lập báo cáo tổng hợp về tình hình thị trường. Từ đó, tìm ra các thị trường tốt nhất để tiêu thụ hàng hoá, đồng thời xác định căn cứ để xây dựng các chiến lược kinh doanh sau này. Tiến hành thực hiện các phương thức hình thức tiêu thụ hàng hoá: xây dựng các điểm bán đảm bảo phù hợp với chính sách mặt hàng kinh doanh, giá cả, phân phối, quảng cáo... của doanh nghiệp. Bố trí, sắp xếp bên trong cửa hàng thuận lợi cho việc lựa chọn của khách hàng cũng như việc tiến hành các phương thức bán. Tuyển chọn, bố trí lao động và các phương tiện lao động trong cửa hàng, đảm bảo tăng năng suất, phát huy hết khả năng, năng lực của người lao động cũng như hiệu quả của các phương tiện. Tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hoá: căn cứ vào phương thức tiêu thụ đã lựa chọn, nhà quản trị tiến hành lựa chọn, bố trí lao động vào các công việc như: xây dựng các kế hoạch quảng cáo, thực hiện các công tác quảng cáo, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện công tác quảng cáo. Tổ chức đánh giá thị trường tiêu thụ hàng hoá, chuẩn bị công tác bán hàng, liên quan đến việc thực hiện các hoạt động xúc tiến bán như tổ chức hội thảo, tham gia hội chợ, tổ chức bán thử... Lãnh đạo, điều hành và phối kết hợp các hoạt động tiêu thụ hàng hoá trong DNTM. Việc lãnh đạo điều hành và phối kết hợp các hoạt động tiêu thụ hàng hoá là một trong những nghệ thuật, nghiệp vụ khó nhất đối với nhà quản trị. Muốn khối lượng hàng hoá được tiêu thụ với khối lượng ngày càng tăng thì các cấp lãnh đạo phải tạo ra nguồn thị trường tiêu thụ ổn định, có điều kiện mở rộng thị trường, tạo bầu không khí làm việc thoải mái cho nhân viên. Cần có chế độ thưởng phạt công minh, gắn quyền lợi của họ với quyền lợi của doanh nghiệp, đồng thời phải có năng lực làm chủ bản thân, hạn chế tối đa các quyết định sai lầm. Các hoạt động lãnh đạo của nhà quản trị trong quản trị tiêu thụ hàng hoá gồm: Ra chỉ thị về việc các nhân viên phải làm gì. Huấn luyện, đào tạo những nhân viên mới bắt tay làm quen với công việc. Duy trì kỷ luật trong bộ phận làm công tác tiêu thụ hàng hoá, thưởng phạt phân minh. Nhà quản trị phải thông báo thông tin về tình hình trong và ngoài doanh nghiệp, các thông tin về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các nhân viên. Gây ảnh hưởng tốt, khuyến khích động viên nhân viên, tạo bầu không khí đoàn kết, thân ái trong doanh nghiệp. Kiểm tra, kiểm soát hoạt động tiêu thụ hàng hoá trong DNTM. Để theo sát và thực hiện tốt các mục tiêu nhiệm vụ đề ra thì các nhà quản trị cần kiểm tra, kiểm soát mức độ hoàn thành các mục tiêu, khả năng biến đổi cho phù hợp với điều kiện thay đổi của môi trường, điều chỉnh kịp thời nếu chưa đạt được mục tiêu. Song song với việc ra quyết định thì nhà quản trị phải nắm rõ hoạt động của các kênh tiêu thụ, tình hình tiêu thụ của các bộ phận, các cửa hàng, thái độ của người tiêu dùng đối với các sản phẩm hàng hoá của mình. Từ đó, có những phân tích đánh giá và điều chỉnh kịp thời. Bên cạnh đó, nhà quản trị phải làm tốt công tác kiểm soát con người, vì chính con người là yếu tố quyết định mọi hoạt động của doanh nghiệp. Sau mỗi chu kì kinh doanh nhà quản trị phải đánh giá kết quả tiêu thụ xem so với mục tiêu đề ra, họ đã thực hiện đến đâu. Thông thường, người ta áp dụng các chỉ tiêu đánh giá: % hoàn thành kế hoạch lưu chuyển, lãi gộp, tỷ lệ lãi gộp, lãi bán hàng, tỷ lệ lãi bán hàng, thị phần của doanh nghiệp trên thị trường. Như vậy, quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng là công việc rất phức tạp, để hoạt động đem lại hiệu quả kinh tế cao đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện tốt các chức năng quản trị từ việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, cho tới việc kiểm soát kết hợp với việc sử dụng một đội ngũ cán bộ có trình độ, đồng tâm hiệp lực nhằm không ngừng nâng cao chất lượng làm việc, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển và đạt được mục tiêu dài hạn của mình. 3.2- Quản trị hoạt động tiêu thụ hàng hoá theo thương vụ bán. Trước tiên, ta phải hiểu thương vụ là một lần bán hàng hay việc bán hàng trong một thời gian nhất định. Trước khi thực hiện thương vụ Xác định lý do thực hiện thương vụ, thường thì các thương vụ được thực hiện với lý do là tìm kiếm lợi nhuận, nó được thực hiện như một công việc lặp đi lặp lại giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Tuy nhiên, một số thương vụ được thực hiện với lý do mang tính chiến lược như: Giữ khách hàng khi có đối thủ cạnh tranh đang tìm cách lôI kéo khách hàng của doanh nghiệp. Tìm kiếm cơ hội làm ăn lớn hơn, lâu dàI hơn. Lấy lại uy tín của doanh nghiệp với khách hàng. Thâm nhập thị trường mới. Lập phương án bán hàng (phương án thực hiện thương vụ), thực chất là dựa vào các mục tiêu cần đạt tới, dựa vào điều kiện thực tiễn để xây dựng các luận chứng: Luận chứng về doanh nghiệp và mặt hàng kinh doanh. Xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường cũng như uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng để trả lời câu hỏi vì sao khách hàng mua hàng của doanh nghiệp. Làm rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trên một số phương diện như: khả năng cung ứng hàng hoá ra thị trường, khả năng tài chính, chất lượng phục vụ khách hàng. Xác định uy tín của sản phẩm hàng hoá, dịch vụ sẽ bán ra thông qua số lượng, chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng của chúng. Từ đó, xác định đặc điểm nổi trội của sản phẩm hàng hoá, dịch vụ so với những sản phẩm hàng hoá dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Luận chứng về thị trường và khách hàng: việc xây dựng phương án như trên là cần thiết nhằm thể hiện tính chủ động của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh cũng như trong bán hàng, vì vậy, nó phải được xây dựng một cách thận trọng, công phu, nghiêm túc, có cơ sở khoa học và thực tiễn. Các nội dung phải được trình bày một cách rõ ràng, ngắn gọn, dễ hiểu. Trong khi triển khai thực hiện thương vụ Tiến hành việc giao hàng theo đúng những thoả thuận và điều khoản đã ký kết trong hợp đồng. Thường xuyên theo dõi, kiểm tra trên phương diện hiện vật đối với những sản phẩm hàng hoá bán ra về số lượng, chất lượng, chủng loại... Tiến hành những hoạt động điều chỉnh kịp thời khi phát hiện các sai sót xảy ra trong qúa trình tiến hành thương vụ. Thường xuyên theo dõi kiểm tra việc thanh toán tiền hàng của khách hàng và tiến hành những hoạt động điều chỉnh nếu có những sai lệch, thúc nợ, thậm chí ngừng giao hàng nếu việc thanh toán làm ảnh hưởng đến hiệu qủa hay thành công của thương vụ. Sử dụng một số chỉ tiêu tài chính để theo dõi nhanh thương vụ trên phương diện tài chính như: Tỷ lệ chiết giảm: là chỉ tiêu phản ánh mối quan hệ giữa doanh thu và mức chiết giảm. Tỷ lệ này cần phải được duy trì như dự kiến và càng giảm càng tốt. Tỷ suất lợi nhuận: là chỉ tiêu phản ánh mối quan hệ giữa lợi nhuận và doanh thu bán hàng. Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả kinh tế của thương vụ và càng tăng càng tốt. Tỷ suất chi phí: là chỉ tiêu phản ánh quan hệ giữa tổng chi phí và doanh thu bán hàng. Chỉ tiêu này phản ánh chất lượng của thương vụ theo phương diện hiệu quả và ảnh hưởng tới lợi nhuận của thương vụ. Nợ doanh thu: thể hiện mức độ khả năng thanh toán tiền bán hàng đối với thương vụ. Nếu tỷ lệ này có xu hướng tăng lên thì sẽ ảnh hưởng không tốt tới doanh thu và hiệu quả của thương vụ. Sau khi thực hiện thương vụ Đây là giai đoạn doanh nghiệp tiến hành một số hoạt động hay dịch vụ nhằm đảm bảo cho quyền lợi của khách hàng. Các dịch vụ sau khi thực hiện thương vụ có thể bao gồm: bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa, vận chuyển, lắp đặt... Các dịch vụ này có thể miễn phí hoặc không miễn phí tuỳ theo tình hình thị trường và mục đích sử dụng của doanh nghiệp. Các dịch vụ sau bán này thực hiện nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với khách hàng, nâng cao uy tín của doanh nghiệp đồng thời là cơ sở để chuẩn bị thương vụ mới trong tương lai. Nếu là dịch vụ có thu tiền thì nó sẽ giúp tăng doanh thu của doanh nghiệp, đồng thời giảm bớt chi phí, thuận tiện cho khách hàng. Trong một số trường hợp chúng còn được coi là công cụ làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi thực hiện dịch vụ này, doanh nghiệp có thể nắm bắt được những nhu cầu mới, phát hiện ra những ưu, khuyết điểm của sản phẩm cũng như những mặt tốt hoặc chưa tốt trong quá trình bán hàng, từ đó, giúp doanh nghiệp thực hiện thương vụ tốt hơn. Đối với khách hàng, nó tạo điều kiện cho khách hàng hưởng hết quyền lợi của mình và là điều kiện, là cơ sở để doanh nghiệp giữ được khách hàng. Ngoài ra, dịch vụ sau bán có thể mở ra cho doanh nghiệp khả năng trong việc thực hiện mục tiêu bán hàng. Tạo được niềm tin cho khách hàng là một bước quan trọng để doanh nghiệp có thể biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện thực, khách hàng hiện thực thành khách hàng truyền thống. Như vậy, cần phải tổ chức hoạt động dịch vụ sau bán một cách tốt nhất từ việc lựa chọn loại hình dịch vụ, địa điểm, thời gian theo nguyên tắc thuận lợi cho khách hàng, phải thực hiện theo phương châm hướng tới lợi ích của khách hàng. Chính nhờ những phản ánh của khách hàng trong giai đoạn này là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, không chỉ vì chất lượng tốt hơn, ưu việt hơn mà còn có khả năng thay thế được sản phẩm cũ, nâng cao chất lượng phục vụ và doanh nghiệp mới có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, đầy biến động. 4. Chất lượng và hiệu quả của công tác tiêu thụ hàng hóa trong doanh nghiệp thương mại. Chất lượng của công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa. Trong một doanh nghiệp, chất lượng của công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa được đánh giá qua các mục tiêu mà doanh nghiệp đạt được trong quá trình tiêu thụ hàng hóa. Trong quá trình hoạt động thì doanh nghiệp có một số chỉ tiêu chủ yếu như sau: Mục tiêu lợi nhuận: đây được coi là mục tiêu lâu dài, là động cơ hoạt động của các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và của hoạt động tiêu thụ hàng hóa nói riêng. Chính vì vậy, nó trở thành chỉ tiêu so sánh sức mạnh giữa các doanh nghiệp hay chính xác hơn là hiệu quả kinh doanh giữa chúng. Giá trị lợi nhuận chính là phần chênh lệch giữa tổng thu của doanh nghiệp với tổng chi trong một thời kỳ nhất định. Nó được xem là khoản thu nhập mặc nhiên của vốn đầu tư, là phần thưởng cho những ai dám chấp nhận rủi ro, mạo hiểm. Do vậy, lợi nhuận như là đòn bẩy kinh tế lợi hại trong quản lý kinh tế nói chung và quản lý doanh nghiệp nói riêng. Ngày nay, họ có xu hướng tìm kiếm lợi nhuận hợp lý, nhưng phải ổn định và được mức cao càng tốt. Vì vậy, việc tiêu thụ hàng hóa có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp vì có tiêu thụ được nhiều hàng hóa thì mới tăng doanh thu, tạo điều kiện thu lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa cũng góp phần tăng nhanh vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận, giảm chi phí cho doanh nghiệp. Mục tiêu vị thế của doanh nghiệp: vị thế của doanh nghiệp trên thị trường được biểu hiện bằng % doanh số hoặc số lượng hàng bán ra của doanh nghiệp so với toàn bộ thị trường. Con số này càng lớn thì vị thế của doanh nghiệp càng cao, công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa được thực hiện tốt sẽ góp phần vạch ra con đường tiêu thụ hàng hóa tăng thị phần của doanh nghiệp tốt nhất. Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt hiện nay thì các doanh nghiệp phải tận dụng các cơ hội của thị trường thì mới có thể giành lấy được thị trường. Mục tiêu an toàn: Trong nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần như hiện nay thì các sản phẩm dịch vụ sản xuất ra để bán chứ không phải để nhà sản xuất tiêu dùng. Vì vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải bán được hàng hoá và thu được tiền về, nếu không bị ứ đọng vốn thua lỗ kéo dài sẽ dẫn đến phá sản. Hiệu quả của công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa. Trong doanh nghiệp thì hiệu quả bao gồm hai bộ phận là hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội: Hiệu quả xã hội: là đại lượng phản ánh mức độ thực hiện các mục tiêu xã hội của doanh nghiệp hoặc mức độ ảnh hưởng của các kết qủa đạt được của doanh nghiệp đến xã hội và môi trường. Hiệu quả xã hội của doanh nghiệp thương mại thường được biểu hiện qua mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của xã hội, giải quyết việc làm, cải thiện điều kiện lao động, cải thiện và bảo vệ môi sinh... Hiệu qủa kinh tế: là hiệu quả chỉ xét trên phương diện kinh tế của hoạt động kinh doanh. Nó mô tả tương quan giữa lợi ích kinh tế mà doanh nghiệp đạt được với chi phí đã bỏ ra để đạt được lợi ích đó. Hiệu quả kinh tế được coi là một phạm trù khách quan phản ánh trình độ và năng lực quản lý, đảm bảo thực hiện có kết quả cao những nhiệm vụ kinh tế xã hội đặt ra trong từng thời kỳ với chi phí nhỏ nhất. Vì vậy, hiệu quả của công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa là việc phân tích quá trình thực hiện kế hoạch tiêu thụ làm rõ những nguyên nhân dẫn tới những thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Đây là những căn cứ để đánh giá công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa. Doanh thu bán hàng, lợi nhuận thu được là lỗ hay lãi, hay hoà vốn là hai chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa. Hai chỉ tiêu này phản ánh quy mô kinh doanh, trình độ tổ chức hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp. Doanh thu bán hàng được tính theo công thức sau: Doanh thu bán hàng = Giá trị một đơn vị x Khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Lợi nhuận thu được từ tiêu thụ sản phẩm được tính theo công thức: L = Q x ( P- Z - T ) Trong đó: - L: Mức lợi nhuận hay lỗ thu được từ tiêu thụ sản phẩm. - Q: Khối lượng sản phẩm tiêu thụ. - P : Giá bán một đơn vị sản phẩm. - T : Mức thuế trên một đơn vị sản phẩm bán ra. Ngoài ra, việc đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hóa còn thông qua việc phân tích khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường và kết quả các hoạt động hỗ trợ, xúc tiến bán, tình hình hoạt động của các kênh tiêu thụ và thực hiện kế hoạch tiêu thụ từng ngành hàng, mặt hàng... Việc phân tích phải tìm ra được những tồn tại trong tiêu thụ, những nguyên nhân và hư hỏng khắc phục. Tình hình tiêu thụ cho ta thấy khả năng tiêu thụ và xu hướng biến động của từng mặt hàng trong doanh nghiệp từ đó quyết định mức mua vào hay bán ra. Lượng hàng mua vào chịu ảnh hưởng của nhiều nguyên nhân như khả năng tài chính của doanh nghiệp, phương tiện vận chuyển, bảo quản, sức mua của thị trường... Chất lượng hàng hóa cần không ngừng nâng cao, đây được coi như điều kiện sống còn để tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, doanh nghiệp cũng phải đánh giá được mức giá của doanh nghiệp trong tương quan với mức giá và cung cầu trên thị trường. Qua việc đánh giá hiệu quả của công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa cần phải chỉ ra được mặt mạnh, mặt yếu và những giải pháp khắc phục kịp thời tạo điều kiện không ngừng nâng cao và hoàn thiện chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa trong doanh nghiệp thương mại. IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ hàng hóa và quản trị tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp. Có rất nhiều nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến tiêu thụ hàng hóa, cùng một lúc chúng có thể tác động cùng chiều hoặc ngược chiều nhau, mức độ và phạm vi tác động của mỗi nhân tố cũng khác nhau. Do đó, trong việc nhận thức và đánh giá tác động của chúng cần có cách nhìn khoa học và tổng thể. Có nhiều cách phân chia các nhân tố theo tiêu thức khác nhau, song nói chung chúng được phân chia thành hai nhóm nhân tố: nhóm nhân tố chủ quan và nhóm nhân tố khách quan. Nhóm nhân tố chủ quan. Giá cả hàng hóa: Giá cả hàng hóa là một trong những nhân tố chủ yếu tác động đến tiêu thụ hàng hóa. Giá của hàng hóa có thể kích thích hay hạn chế cung cầu (giá tăng làm cung tăng, cầu giảm và ngược lại), do đó, ảnh hưởng đến tiêu thụ hàng hóa. Xác định giá đúng sẽ đảm bảo khả năng tiêu thụ và thu lợi nhuận hay tránh ứ đọng, hạn chế thua lỗ. Giá cả cũng được sử dụng như một vũ khí cạnh tranh, song trong hiện tại, công cụ chủ yếu vẫn là chất lượng. Trong cạnh tranh, nếu lạm dụng vũ khí giá cả sẽ dẫn tới trường hợp "gậy ông đập lưng ông", không những không thúc đẩy tiêu thụ mà còn bị thiệt hại. Vì doanh nghiệp hạ giá bán thì đối thủ cạnh tranh cũng có thể hạ thấp giá bán hàng hóa cùng loại hoặc thay thế, dẫn tới tình trạng không thúc đẩy được tiêu thụ mà lợi nhuận còn bị giảm xuống. Do đó phải hết sức thận trọng trong cạnh tranh thông qua giá cả. Sau nữa, trong định giá bán cần phải nhận thức được rằng: giá cả là một nhân tố thể hiện chất lượng. Người tiêu dùng đánh giá chất lượng hàng hóa thông qua giá của nó khi đứng trước hàng hóa cùng loại hoặc thay thế, vì họ cho rằng " tiền nào, của nấy". Vì thế, đặt giá thấp không phải lúc nào cũng thúc đẩy tiêu thụ. Chất lượng hàng hóa và bao gói: Người tiêu dùng khi mua hàng hóa trước hết họ nghĩ tới khả năng hàng hóa đáp ứng nhu cầu của họ, tới chất lượng hàng hóa. Trong hiện tại, chất lượng là yếu tố quan trọng bậc nhất mà các doanh nghiệp thường sử dụng trong cạnh tranh vì nó đem lại khả năng "chiến thắng". Đó cũng là con đường mà doanh nghiệp thu hút khách hàng, tạo dựng, giữ gìn chữ tín tốt nhất đối với khách hàng. Khi tiếp cận với hàng hóa thì điều mà người tiêu dùng gặp phải trước tiên là bao bì, mẫu mã của sản phẩm. Vẻ đẹp và sự hấp dẫn của nó tạo ra thiện cảm, để từ đó họ đi tới quyết định mua hàng một cách nhanh chóng. Không phải ngẫu nhiên mà chi phí cho bao bì, quảng cáo thường khá lớn ở các doanh nghiệp thành đạt. Hàng hóa dù đẹp và bền đến đâu cũng sẽ bị lạc hậu trước những yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Do đó, doanh nghiệp cần phải thường xuyên đổi mới và hoàn thiện về chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã, tạo những nét riêng độc đáo, hấp dẫn người mua. Đây cũng là yếu tố quan trọng để bảo vệ nhãn hiệu, uy tín sản phẩm trong điều kiện ngày càng có nhiều sản phẩm giống nhau, hàng thật, hàng giả lẫn lộn. Đồng thời nó tạo cho sản phẩm của doanh nghiệp một bản sắc riêng, đây là yếu tố hết sức quan trọng để gây dựng hình ảnh của doanh nghiệp đối với khách hàng, qua đó không ngừng nâng cao khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp. Mặt hàng và chính sách mặt hàng kinh doanh: Mặt hàng và chính sách mặt hàng kinh doanh luôn là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến tiêu thụ. Chúng ta thấy rằng khi bắt tay vào kinh doanh thì phải trả lời các câu hỏi: Kinh doanh cái gì? Đưa ra thị trường những sản phẩm nào? Đối tượng tiêu dùng là ai? Lựa chọn đúng mặt hàng kinh doanh, có chính sách mặt hàng đúng đảm bảo cho tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp không ngừng tăng lên. Đối với những mặt hàng chuyên doanh nên kinh doanh một số ít mặt hàng, nhưng chủng loại và phẩm chất phải phong phú. Dịch vụ trong và sau bán: Là những dịch vụ liên quan đến thực hiện hàng hóa và đối với người mua đó là những dịch vụ miễn phí. Những dịch vụ này giúp tạo tâm lý tích cực cho người tiêu dùng khi mua và tiêu dùng hàng hóa, sau nữa thể hiện trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp, điều này sẽ làm cho quá trình mua của khách hàng diễn ra nhanh hơn, tích cực hơn. Những dịch vụ trong và sau bán thường được thực hiện như là: gửi xe miễn phí, vận chuyển đến tận nhà, lắp đặt, vận hàng, chạy thử, bảo hành, đóng gói... Đây cũng là vũ khí cạnh tranh lành mạnh và hữu hiệu. Hầu hết khi thực hiện những sản phẩm kỹ thuật cao, giá trị lớn đều có các dịch vụ này. Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp: Mạng lưới phân phối là toàn bộ các kênh mà doanh nghiệp sử dụng trong phân phối hàng hóa. Việc thiết lập kênh phân phối phải có căn cứ vào chính sách, chiến lược tiêu thụ mà doanh nghiệp đang theo đuổi, khả năng nguồn lực của doanh nghiệp (sức mạnh tài chính, khả năng của đội ngũ cán bộ tiêu thụ, vị trí địa lý, danh tiếng của doanh nghiệp, kinh nghiệm trong phân phối...), vào đặc tính của khách hàng (số lượng khách hàng, sự phân bố khách hàng tiêu dùng vùng địa lý, thói quen mua hàng, khả năng thanh toán...), vào đặc tính sản phẩm (tuổi thọ, mức độ cồng kềnh, tính phức tạp về mặt kỹ thuật, các dịch vụ bán hàng cần phải có, vị trí của sản phẩm trong thang sản phẩm, chu kì sống của sản phẩm...), các kênh của đối thủ cạnh tranh, mặt hàng thay thế, luật pháp... để làm sao có khả năng chuyển tải và thực hiện hàng hóa một cách cao nhất, với chi phí thấp nhất. Vị trí điểm bán: Mỗi vị trí địa lý đều có sự thích hợp với hình thức tổ chức kinh doanh nhất định, thông thường ở trung tâm thành phố nên đặt các cửa hàng lớn, các cửa hàng nhỏ nên đặt ở ven đô do giá thuê diện tích rẻ hơn, thuận tiện đi lại, thích hợp với dịch vụ vui chơi giải trí, hấp dẫn khách vãng lai. Những khu đông dân cư, trên đường giao thông là những nơi có thể đặt địa điểm kinh doanh, vì người dân thường có thói quen mua hàng ở gần nơi ở hay nơi làm việc, tiện đi lại để giảm bớt chi phí, tiền bạc và thời gian mua sắm. Vị trí điểm bán đó là tài sản vô hình của doanh nghiệp, nếu lựa chọn vị trí điểm bán tốt sẽ đưa lại kết quả cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Quảng cáo: Quảng cáo nghĩa là thông báo với mọi người biết và kích thích họ mua hàng. Ngày nay, phương tiện quảng cáo rất phong phú, tuy nhiên, việc sử dụng nó rất tốn kém. Nhiều doanh nghiệp nhờ quảng cáo tốt đã tăng nhanh doanh số bán và có những doanh nghiệp lớn đã chi hàng tỷ đô la cho việc quảng cáo. Điều đó không phải là ngẫu nhiên, mà vì lợi ích to lớn của quảng cáo nếu sử dụng có hiệu quả công cụ này. Rõ ràng sự tác động của quảng cáo đến doanh số bán ra là rất lớn. Nhưng hiệu quả của quảng cáo phụ thuộc rất nhiều vào việc sử dụng kĩ thuật (phương tiện) và nghệ thuật (ngôn ngữ, hình ảnh, âm thanh, thời điểm...) để làm sao tác động đến khách hàng nhiều nhất. Mặt khác quảng cáo đôi khi có tác động ngược, quảng cáo quá mức sẽ làm chi phí quảng cáo tăng, lợi nhuận giảm, quảng cáo sai sự thât có thể làm mất lòng tin của khách hàng, ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Sau nữa cần phải tính đến phản ứng đáp lại của đối thủ cạnh tranh, nếu không thận trọng, không những không thúc đẩy được tiêu thụ mà còn làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Hoạt động của những người bán hàng và đại lý: Đối với đa số những doanh nghiệp, hoạt động của người bán hàng, người đại lý chiếm vị trí trung tâm trong hoạt động tiêu thụ vì họ là người trực tiếp thực hiện việc bán hàng, thu tiền về. Người bán hàng có ảnh hưởng quan trọng nhất và trực tiếp đến hành vi mua hàng của khách hàng. Người bán cùng một lúc thực hiện các hoạt động quảng cáo, tiếp thị, thuyết phục khách hàng, do đó cần phải có óc tổ chức, trình độ kỹ thuật, nghiệp vụ và nghệ thuật bán hàng. Hoạt động của người bán hàng không những thúc đẩy được tiêu thụ mà còn tạo ra chữ tín, sự tin tưởng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Trên đây là những nhân tố chủ quan cơ bản được trình bày một cách riêng rẽ, trên thực tế chúng có mối liên hệ tác động theo những chiều hướng khác nhau trong tiêu thụ. Trong việc đề ra các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ doanh nghiệp cần có cái nhìn toàn diện, tổng thể. Đối với mỗi doanh nghiệp và trong mỗi giai đoạn sự ảnh hưởng của mỗi nhân tố có thể là không giống nhau. Điều quan trọng và cần thiết là phải thấy được nhân tố nào là chủ yếu, tác động đến tiêu thụ để có những biện pháp thích hợp. 2. Nhóm nhân tố khách quan. 2.1- Nhóm các nhân tố thuộc môi trường vi mô. Người cung ứng: Các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất có thể chia sẻ lợi nhuận của doanh nghiệp, có thể gây ra những khó khăn làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bị giảm trong trường hợp sau: nguồn cung cấp mà doanh nghiệp cần thì chỉ có một vài công ty có khả năng cung cấp hoặc loại vật tư mà nhà cung cấp bán cho doanh nghiệp, khi đó nhà cung cấp có thế lực đáng kể đối với doanh nghiệp và có thể ép buộc doanh nghiệp mua với giá cao, khiến cho chi phí sản xuất tăng lên, giá thành tăng làm mức tiêu thụ giảm dẫn tới lợi nhuận giảm hoặc doanh nghiệp không thể mua nguyên liệu để sản xuất, không có sản phẩm bán ra và cuối cùng bị các đối thủ cạnh tranh khác giành mất thị trường. Để giảm bớt được ảnh hưởng xấu của nhà cung cấp, các doanh nghiệp cần phải có quan hệ tốt với họ, hoặc doanh nghiệp mua nguyên liệu từ nhiều nguồn cung cấp, trong đó phải chọn một nhà cung cấp chính, nghiên cứu tìm ra nguyên vật liệu thay thế, dự trữ nguyên vật liệu... Khách hàng: Những khách hàng mua sản phẩm của một ngành nào đó có thể làm giảm lợi nhuận của ngành đó bằng cách yêu cầu sản phẩm chất lượng cao hơn hay cũng có thể cùng doanh nghiệp này chống lại doanh nghiệp kia. Như vậy, khách hàng cũng gây ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thị hiếu của khách hàng là nhân tố mà người sản xuất phải quan tâm thường xuyên. Như ta đã biết sản phẩm phải đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng nếu không sẽ rất khó tiêu thụ. Do đó, thị hiếu là nhân tố kích thích mạnh mẽ tới việc tiêu thụ sản phẩm. Và một yếu tố đặc biệt quan trọng khác, đó là mức thu nhập và khả năng thanh toán của khách hàng, nó cũng có tính quyết định lượng hàng hoá tiêu thụ của doanh nghiệp. Khi thu nhập tăng thì nhu cầu tăng, khi thu nhập giảm thì nhu cầu giảm, do vậy doanh nghiệp cũng phải đặc biệt quan tâm đến mức thu nhập của dân chúng. Các tổ chức cạnh tranh: Các tổ chức cạnh tranh và bạn hàng là những yếu tố tác động rất lớn tới việc tiêu thụ sản phẩm cuả doanh nghiệp. Những tổ chức cạnh tranh này một mặt là đối thủ của doanh nghiệp làm cho doanh nghiệp phải tăng thêm chi phí, hạ giá bán, hoặc không nâng được giá bán theo ý muốn. Điều đó có nghĩa là các tổ chức cạnh tranh làm cho doanh nghiệp phải hoạt động trong các điều kiện khó khăn hơn, làm cản trở hoạt động tiêu thụ và do đó lợi nhuận có nguy cơ giảm. Nhưng mặy khác, cũng chính các tổ chức cạnh tranh lại là các "đồng nghiệp" của doanh nghiệp, cùng với doanh nghiệp (do có sự cạnh tranh lẫn nhau) tạo ra sức hấp dẫn lôi cuốn khách hàng đến mua hàng, vì vậy lại thúc đẩy hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. 2.2- Nhóm các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô. Các nhân tố về mặt kinh tế: Các nhân tố về mặt kinh tế có vai trò quan trọng nhất, quyết định nhất đối với việc hình thành và hoàn thiện môi trường kinh doanh. Đồng thời các yếu tố này cũng có vai trò ảnh hưởng to lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Cụ thể: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế tăng trưởng và ổn định sẽ làm cho thu nhập của tầng lớp dân cư tăng, khả năng thanh toán của họ tăng, dẫn đến sức mua của các loại hàng hoá và dịch vụ tăng lên. Đây là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp, và doanh nghiệp nào nắm bắt được tốt cơ hội này và có khả năng đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng (số lượng, chất lượng, giá cả, thời gian...) thì doanh nghiệp đó có khả năng cạnh tranh cao và sẽ thành công. Tỷ giá hối đoái: đây là nhân tố tác động nhanh chóng và sâu sắc đối với từng quốc gia và từng doanh nghiệp nhất là trong điều kiện kinh tế mở. Khi đồng nội tệ giảm giá thì thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tăng lên cả trên thị trường trong nước và thị trường ngoài nước, vì khi đó giá bán các hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp giảm hơn so với đối thủ nước Ngoài. Lãi suất cho vay của các ngân hàng: nếu lãi suất cho vay cao dẫn đến chi phí kinh doanh của doanh nghiệp cao, điều này làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là so với những doanh nghiệp có tiềm lực mạnh về vốn chủ sở hữu. Đồng thời lãi suất tăng làm cho lượng tiền trong dân chúng giảm do họ gửi tiền trong ngân hàng dẫn tới sức mua giảm, và dẫn đến mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp giảm. Các chính sách kinh tế của Nhà nước: chính sách phát triển kinh tế của Nhà nước ảnh hưởng rất lớn tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính sách mở cửa nền kinh tế đã khuyến khích các doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào lĩnh vực kinh doanh trên thị trường Việt Nam, điều này làm cho tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên ngày càng gay gắt hơn. Nếu doanh nghiệp không nâng cao chất lượng sản phẩm, có giá cả hợp lý sẽ khó mà tiêu thụ được trong cơ chế này. Các nhân tố thuộc chính trị, pháp luật: Một thể chế chính trị, một hệ thống luật pháp rõ ràng, mở rộng và ổn định, sẽ làm cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, cạnh tranh lành mạnh và có hiệu quả. Chẳng hạn, chính sách của Nhà nước về xuất nhập khẩu sẽ ảnh hưởng lớn tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất trong nước so với các doanh nghiệp sản xuất ở nước Ngoài. Các nhân tố về khoa học, công nghệ: Nhóm nhân tố về khoa học công nghệ ngày càng quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, đó là chất lượng và giá bán. Trên thế giới hiện nay, công cụ cạnh tranh đã chuyển từ cạnh tranh về giá cả sang cạnh tranh về chất lượng, cạnh tranh về các sản phẩm dịch vụ có hàm lượng khoa học và công nghệ cao. Các nhân tố về văn hóa, xã hội: Phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu và thói quen tiêu dùng, tín ngưỡng, tôn giáo đều ảnh hưởng đến cơ cấu nhu cầu thị trường và do đó sẽ ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp. Những khu vực thị trường khác nhau mà ở đó thị hiếu, nhu cầu của người tiêu dùng khác nhau đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách sản phẩm và chính sách tiêu thụ khác nhau. Sự phù hợp của các điều kiện kinh doanh của các doanh nghiệp với các yếu tố văn hoá xã hội của một thị trường nào đó làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh, và sẽ làm tăng mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Các nhân tố tự nhiên: Các nhân tố tự nhiên có thể tạo ra các thuận lợi và khó khăn trong việc phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh và thậm chí cho sự phát triển của một quốc gia. Các nhân tố tự nhiên bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý,... Vị trí địa lý thuận lợi sẽ tạo điều kiện khuyếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường, giảm các chi phí thương mại phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Với nhân tố tự nhiên là tài nguyên thiên nhiên phong phú sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp chủ động trong công tác cung ứng các yếu tố đầu vào, sản xuất hàng hoá vật chất đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.._.p được phải chính xác và kịp thời. Sau khi thu thập thông tin các nhân viên nghiên cứu thị trường phải loại bỏ những thông tin không cần thiết, không quan trọng. Bằng các phương pháp phân tích khác nhau, các nhà phân tích phải đưa ra được diểm mạnh, điểm yếu của từng khu vực tiêu thụ để làm nền tảng cho giai đoạn tiếp theo. Cuối cùng là việc ra quyết định, lúc này toàn bộ các kết quả thu thập và phân tích được sẽ là cơ sở vững chắc cho nhà quản trị đưa ra một kế hoạch sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ hàng hóa nói riêng. Bên cạnh công tác hoạch định nghiên cứu thị trường, để công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa có hiệu quả cao, Công ty cần phát triển mở rộng thị trường theo vùng địa lý, cụ thể: Giữ vững thị trường hiện có bằng các cam kết buôn bán, tạo uy tín làm ăn lâu dài, đảm bảo đôi bên cùng có lợi. Để giữ vững thị trường hiện có Công ty cần phải có các chính sách ưu đãi đối với khách hàng truyền thống, chẳng hạn: giảm giá khi mua với khách hàng lớn, áp dụng mức chiết khấu phù hợp, đồng thời có các chính sách trước, trong và sau bán tạo uy tín lâu dài cho Công ty. Trước những yêu cầu trên, nhà quản trị phải hoạch định ra những phương án tối ưu nhất để đem lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa của Công ty nói riêng và ngược lại thực hiện tốt các yêu cầu trên sẽ tạo điều kiện vững chắc cho nhà quản trị hoạch định những chiến lược kinh doanh tiếp theo. Tóm lại, để công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa của Công ty được thực hiện có hiệu quả thì một trong những giải pháp quan trọng là phải hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường, tạo cơ sở vững chắc cho việc hoạch định, tiêu thụ hàng hóa. Để thực hiện giải pháp này một cách có hiệu quả thì Công ty cần phải làm tốt các yêu cầu đặt ra cho việc thực hiện giải pháp, trên cơ sở đó tổng hợp các kết quả nghiên cứu được Công ty sẽ tìm ra chiến lược đúng đắn cho việc thực hiện giải pháp và thông qua đó sẽ thực hiện tốt công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa của Công ty. Nâng cao chất lượng công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hóa là một công việc hết sức quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp. Để đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tiêu thụ hàng hóa, Công ty cần mở rộng quan hệ giao dịch kinh doanh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước, qua đó, thu thập thông tin để có các biện pháp thích hợp thoả mãn tối đa nhu cầu ngày càng cao của thị trường nói chung và từng khách hàng nói riêng. Để làm tốt điều này cần phải đảm bảo: Mọi yêu cầu của khách hàng đều phải được xem xét tỷ mỷ để hiểu đúng, hiểu rõ và khẳng định khả năng đáp ứng của Công ty đối với các yêu cầu này. Tìm hiểu, dự đoán khả năng của các đối thủ cạnh tranh, nhu cầu thị trường và khách hàng từ thời điểm hiện tại và tương lai để đề ra những giải pháp kinh doanh thích ứng. Chủ trương xem xét và cân nhắc mọi yêu cầu liên quan đến các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật của sản phẩm để đảm bảo rằng khi đã tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng, Công ty có khả năng đáp ứng. Thiết lập một hệ thống thuận tiện cho việc trao đổi thông tin với khách hàng. Những thông tin về sản phẩm như giá cả, chủng loại hàng phải được cập nhật định kỳ bằng các bản in chuyển trực tiếp cho khách hàng hoặc bằng Fax. Mọi yêu cầu của khách hàng về cung cấp thông tin đều phải được đáp ứng đầy đủ. Mọi thông tin về sự hài lòng của khách hàng đều phải được ghi nhận và quản lý. áp dụng việc khoán doanh số cho các bộ phận, cá nhân làm động lực thúc đẩy cán bộ kinh doanh chủ động tiếp xúc và cập nhật những thông tin cần thiết cho khách hàng. Các giải pháp nhằm tăng cường công tác lãnh đạo hoạt động tiêu thụ hàng hóa. Sau khi đã xác định được các chiến lược trong tiêu thụ thì công việc tiếp theo là thiết lập một cơ cấu tổ chức phù hợp với nội dung chiến lược. Như vậy, nhà quản trị phải lựa chọn một mô hình quản lý cho thích hợp, hướng tới mục tiêu đã đề ra, đồng thời có sự chỉ đạo thống nhất giúp cho việc tiêu thụ hàng hóa có lợi nhất. Để tăng cường công tác lãnh đạo và kiểm soát hoạt động tiêu thụ hàng hóa ở Công ty thì cán bộ lãnh đạo của Công ty cần phải thường xuyên theo dõi, đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và hoạt động tiêu thụ nói riêng. Qua các báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty cần phải phân tích, đánh giá đúng doanh thu, lãi gộp của từng mặt hàng sản xuất kinh doanh, chi phí đầu vào, chi phí bán hàng, lượng hàng tồn kho cuối kì, tình hình thị trường của mặt hàng đang kinh doanh đồng thời đưa ra một phương án lãnh đạo phù hợp để các mục tiêu để ra được thực hiện có hiệu quả. Dựa vào các báo cáo bán hàng phòng thị trường tiến hành tổng hợp số liệu, phân tích, đánh giá chung về tình hình tiêu thụ hàng hóa của Công ty theo từng tháng, quý và báo cáo lên Ban giám đốc. Thông qua các báo cáo này, Ban giám đốc tiến hành điều chỉnh hoạt động kinh doanh của Công ty, xác lập các kế hoạch trong thời gian tới. 1.4- Giải pháp nâng cao công tác kiểm soát hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Công ty cần tổ chức thống kê thời gian giao hàng, số lần hàng hóa bị trả lại do cung cấp sai yêu cầu của khách hàng. Phân tích tìm nguyên nhân và có biện pháp chấn chỉnh kịp thời với những bộ phận và cá nhân làm chưa tốt. Lượng khách hàng mà Công ty bị mất đi hoặc phải chia sẻ thị phần với các đối thủ cạnh tranh khác cũng cần phải được thống kê ở mức tốt nhất để giúp cho việc phân tích đúng tình trạng thoả mãn của khách hàng. Công việc thống kê này được dựa trên báo cáo của các cán bộ kinh doanh, tiêu thụ, những người trực tiếp làm việc với khách hàng. Đối với những sản phẩm mà sự không phù hợp của chúng được phát hiện sau khi đã chuyển giao cho khách hàng, Công ty sẽ căn cứ vào mức độ thực tế để đề ra những biện pháp khắc phục như thay thế sản phẩm mới, tiến hành khắc phục hoặc thu gom nếu cần thiết. Điều quan trọng nhất trong trường hợp này là làm sao hạn chế ở mức tối thiểu những phiền toái mà sản phẩm không phù hợp gây ra cho khách hàng, ảnh hưởng đến uy tín chung của Công ty. Bên cạnh đó, trong điều kiện thị trường có nhiều biến động như hiện nay, để theo kịp với nhu cầu thị trường, Công ty cần phải đào tạo được một đội ngũ quản lý có trình độ để có thể phân tích cũng như đánh giá được những biến động trên thị trường để từ đó đưa ra chiến lược phát triển phù hợp trong quá trình sản xuất kinh doanh. Đồng thời Công ty nên có những đợt rà soát lại toàn bộ cán bộ công nhân viên, sau đó, sắp xếp lại công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của mỗi người. Đưa ra các quy chế khuyến khích vật chất cũng như những biện pháp xử lý nghiêm mọi trường hợp sai phạm. Tinh giảm những cá nhân làm việc yếu kém, thiếu sự năng động để dần thanh lọc được đội ngũ cán bộ có trình độ và sự nhiệt tình trong công việc. Theo thương vụ bán. 2.1- Nâng cao chất lượng hoạt động trước bán. Tổ chức nguồn hàng một cách hợp lý, các mã hàng bán chạy được dự tính và bổ sung kịp thời, các mã hàng chậm luân chuyển phải được giải phóng nhanh bằng cách hạ giá hoặc bán với tỷ lệ chiết khấu cao. Việc Công ty cung cấp hàng hoá chưa đúng quy cách là do chưa cập nhật thông tin một cách đầy đủ, chưa tìm hiểu sát nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, để tránh tình trạng giao cho khách hàng những sản phẩm không phù hợp, Công ty cần có các phương thức kiểm tra các hoạt động đo lường, kiểm soát quá trình sản phẩm nhằm đạt các chuẩn mực về chất lượng trước khi giao cho khách hàng. Mọi dụng cụ đo lường sản phẩm cũng cần được kiểm tra, nếu phát hiện sai hỏng, Công ty cần có các biện pháp sửa chữa, xử lý đồng thời có trách nhiệm xử lý đối với các sản phẩm đã bị ảnh hưởng do sai sót của các dụng cụ đo đó. Khi khách hàng có nhu cầu thì cung cấp các thông tin về hàng hoá cho họ như: giá cả, mức chiết khấu mà họ được hưởng, các dịch vụ miễn phí như vận chuyển, bảo hành... Đồng thời Công ty tiến hành giao trách nhiệm phân công các bộ phận tham gia thực hiện thương vụ. Chẳng hạn, bố trí đủ nhân sự tại các kho gồm nhân viên xử lý đơn hàng, nhân viên bốc xếp, nhân viên vận chuyển, nhân viên kế toán... để sẵn sàng thực hiện các hoạt động cần thiết của thương vụ. Nâng cao chất lượng hoạt động trong quá trình triển khai thương vụ. Sau khi ký kết các hợp động hoặc các thỏa thuận thì Công ty tiến hành giao hàng cho khách hàng theo đúng những điều khoản đã ký kết hay thỏa thuận. Công ty cần thường xuyên có chế độ theo dõi sản phẩm hàng hoá bán ra cả về số lượng, chất lượng, chủng loại mặt hàng. Nếu có những sai lệch gì thì cần phải có kế hoạch khắc phục kịp thời và thông tin cho khách hàng về tình trạng hàng hoá, thời gian xuất hàng và các thông tin khác cũng như tiếp nhận thông tin phản hồi, yêu cầu của khách hàng để tiến hành giao hàng cho đúng thỏa thuận và yêu cầu hợp lý của khách hàng. Công ty cần có sự kiểm soát chặt chẽ tình hình thanh toán của khách hàng và có thể ngừng giao hàng nếu nhận thấy có dấu hiệu trục trặc trong thanh toán. Trong quá trình thực hiện công tác tiêu thụ sản phẩm, nếu có những vướng mắc mà các nhân viên không tự giải quyết được thì Ban giám đốc Công ty phải chủ động giải quyết kịp thời để kết quả thực hiện công việc không bị ảnh hưởng tiêu cực. Nâng cao chất lượng công tác quản trị sau bán. Để nâng cao uy tín của Công ty, tăng số khách hàng và góp phần tăng doanh số thì Công ty cần phải được thực hiện nghiêm túc các dịch vụ sau bán. Dịch vụ bảo hành cho phép người khách hàng yên tâm khi sử dụng sản phẩm của Công ty. Đồng thời những phản hồi của khách hàng phải được ghi nhận kịp thời và thông báo cho các bộ phận có liên quan giải quyết. 3. Các giải pháp khác. 3.1- Giải pháp trong khâu quản lý chất lượng sản phẩm. Để nâng cao vị thế của Công ty trên thị trường thì một vấn đề đặt ra là phải nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá mẫu mã, chủng loại sản phẩm. Điều này đòi hỏi Công ty phải có một hệ thống quản lý chất lượng tốt, cụ thể: Đề ra các chính sách và mục tiêu chất lượng: chính sách chất lượng là một phần trong chính sách hoạt động sản xuất kinh doanh chung và phải phù hợp với các chính sách quản lý khác. Nó phải được xây dựng trên cơ sở cân nhắc nhu cầu của khách hàng, thị trường và năng lực sản xuất của Công ty. Chính sách này phải được phổ biến tới tất cả các phòng ban, bộ phận của Công ty và được xem xét định kỳ để luôn phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh. Hoạch định chất lượng: trên cơ sở chính sách chất lượng đã đề ra, Ban giám đốc căn cứ vào tình hình cụ thể trong từng giai đoạn để đặt ra các mục tiêu chất lượng thích hợp. Mục tiêu này phải được phổ biến để mọi bộ phận trong Công ty được thấu hiểu, từ đó, xây dựng cho mình các mục tiêu chất lượng cụ thể phục vụ cho việc hoàn thành mục tiêu chung của Công ty. Giám đốc Xí nghiệp phụ trách các bộ phận thường xuyên xem xét kế hoạch chất lượng của Công ty, của đơn vị mình để đề nghị hoặc sửa đổi cho phù hợp với những sự thay đổi của các điều kiện sản xuất kinh doanh. Xem xét của Ban lãnh đạo về hệ thống chất lượng: đây là một yêu cầu bắt buộc trong hoạt động quản lý chất lượng tại Công ty. Ban lãnh đạo cần có các cuộc họp nhằm xem xét sự phụ hợp, tình trạng áp dụng, tính hiệu lực, hiệu quả của hệ thống chất lượng với tiêu chuẩn ISO 9001, với chính sách, mục tiêu chất lượng mà Công ty đã công bố. Biện pháp này giúp cho lãnh đạo Công ty nắm được thực trạng về sự phù hợp, việc tuân thủ các yêu cầu của hệ thống chất lượng, các hoạt động phòng ngừa, cải tiến chất lượng nhằm đáp ứng yêu cầu thị trường, khách hàng và từ đó kịp thời đề ra các biện pháp cần thiết đối với hệ thống cùng các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 3.2- Giải pháp trong khâu sử dụng và quản lý nguồn vốn. Để hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được tiến hành một cách có hiệu quả thì quản trị tài chính doanh nghiệp nói chung và việc sử dụng nguồn vốn của doanh nghiệp nói riêng là một bộ phận không thể tách rời, nó có ý nghĩa quan trọng trong tất cả các quyết định của doanh nghiệp ở cả 3 khâu: sản xuất, phân phối và tiêu dùng. Trong quá trình hình thành và phát triển của mình, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, việc sử dụng và quản lý nguồn vốn ở Công ty Điện tử Sao Mai cũng đã có những bước biến chuyển tích cực nhằm thích ứng và theo kịp với những tiến bộ mới về khoa học quản lý kinh tế, đặc biệt là ở bộ phận tài chính kế toán. Nhìn chung, nguồn vốn của Công ty được phân bổ hợp lý. Hàng năm, Công ty đều có chính sách đầu tư đổi mới trang thiết bị máy móc, qua đó, làm tăng khả năng sản xuất của Công ty. Đồng thời do nhận thức được tầm quan trọng của vốn lưu động, Công ty đã đề ra các giải pháp huy động vốn nhằm đáp ứng đầy đủ, kịp thời các nhu cầu chi tiêu thường xuyên tại Công ty. Bên cạnh đó, Công ty cần có kế hoạch sử dụng nguồn vốn kinh doanh sao cho mang lại hiệu quả cao nhất, cụ thể là: Vốn cố định chiếm một phần lớn trong tổng số vốn kinh doanh của Công ty, do đó, Công ty cần quan tâm đến vòng đời cũng như chu kì sống của các tài sản cố định có tại Công ty, phân bố các máy móc, thiết bị cho các phân xưởng sản xuất sao cho hợp lý, qua đó, phát huy tối đa công suất của máy, làm giảm chi phí tiêu hao nguyên vật liệu, kéo dài tuổi thọ của máy móc và vẫn tăng năng suất lao động. Đồng thời, Công ty cũng bảo toàn được vốn cố định, phục vụ tốt cho các kỳ kinh doanh tiếp sau. Công ty phải xác định cho mình nhu cầu vốn lưu động hợp lý sao cho vừa đáp ứng được các nhu cầu chi tiêu thường xuyên, vừa tiết kiệm đến mức tối đa các chi phí không cần thiết phát sinh trong quá trình sản xuất cũng như trong quá trình tiêu thụ hàng hóa nhằm hạ giá thành sản phẩm, giảm giá bán, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, từ đó tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Bên cạnh đó, Công ty còn phải tổ chức tốt công tác thu hồi nợ của khách hàng, không để thời gian chiếm dụng vốn của khách hàng kéo dài, đồng thời phải giải quyết tốt công tác tồn kho. Có như vậy, Công ty mới tăng được vòng quay của vốn, giúp Công ty thu hồi vốn nhanh chóng để phục vụ cho việc đầu tư nâng cao chất lượng, đổi mới mẫu mã sản phẩm, giúp cho việc tiêu thụ sản phẩm được dễ dàng hơn. Ngoài ra, công tác tài chính kế toán của Công ty cần phải được thực hiện tốt vì thông qua các số liệu do tài chính kế toán cung cấp, ban lãnh đạo Công ty sẽ nắm bắt được tình hình sử dụng vốn của Công ty để từ đó đề ra các chính sách hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của Công ty. Tóm lại, nếu vốn được quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả thì sẽ góp phần tạo điều kiện cho công tác sản xuất kinh doanh được thực hiện theo đúng tiến độ, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu đề ra, qua đó, tạo điều kiện cho việc tiêu thụ hàng hóa của Công ty được thuận lợi và đạt hiệu quả cao hơn. 3.3- Hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty. Bộ máy quản lý có chức năng điều khiển các hoạt động sản xuất kinh doanh, do đó, nếu bộ máy quản lý mà tốt thì công việc kinh doanh sẽ được thực hiện có hiệu quả. Bộ máy quản lý là mấu chốt đề ra các hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành một cách ổn định, Thông qua quản lý cac cán bộ quản lý có thể kết hợp các nguồn lực của doanh nghiệp một cách tốt nhất. Chính vì vậy, Công ty cần phải có một bộ máy quản lý tốt, muốn vậy, Công ty phải thực hiện được các yêu cầu sau: Xây dựng chiến lược đào tạo con người đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật cũng như nhân viên, chú trọng nâng cao trình độ, năng suất và hiệu quả làm việc của cán bộ, công nhân viên, coi đây là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng chế độ tiền lương, khen thưởng thích hợp nhằm tạo sự yên tâm cho nhân viên, từ đó, khuyến khích họ làm việc đạt hiệu quả cao hơn. Tăng cường công tác hạch toán nội bộ Công ty, thực hiện triệt để cơ chế khoán sản phẩm cho các đơn vị đầu tư và một số phòng ban trong Công ty nhằm phát huy tinh thần trách nhiệm, tính chủ động, sáng tạo của mọi thành viên, từ đó, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Sắp xếp lại các bộ máy quản lý Công ty sao cho gọn nhẹ, hiệu qủa, giảm số lượng nhưng tăng chất lượng, đáp ứng tốt yêu cầu sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay. Phối hợp với ban chấp hành công đoàn, ban chấp hành đoàn dưói sự lãnh đạo của Ban chấp hành Đảng uỷ Công ty, xây dựng khối đoàn kết thống nhất trong toàn thể cán bộ, công nhân viên, phấn đấu hoàn thành tốt kế hoạch đã đề ra. Tổ chức tốt các phong trào thi đua lao động, sản xuất, luyện tay nghề, thi thợ giỏi, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất của cán bộ, công nhân viên, đồng thời đẩy mạnh các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao nhằm nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên trong Công ty. Tóm lại, bộ máy quản lý tốt là một yêu cầu quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Có được bộ máy quản lý tốt sẽ tạo tiền đề cho hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ hàng hóa nói riêng của Công ty đạt hiệu quả. Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa của Công ty. 1. Về phía Nhà nước. Để thực hiện tốt việc kinh doanh, ngoài sự nỗ lực của Công ty, Nhà nước cần phải có cơ chế và những biện pháp thích hợp. Sự phát triển bền vững của nền kinh tế nước ta phụ thuộc phần lớn vào chính sách thương mại của Nhà nước. Đối với chính sách thuế: hiện nay, thuế là nguồn thu chủ yếu của ngân sách nước ta và là biện pháp chính để bảo hộ nội địa. Chính sách thuế cần phải nhất quán đối với mọi cơ sở sản xuất kinh doanh, không có những ưu tiên riêng biệt tạo nên sự cạnh tranh không lành mạnh trên thị trường. Tạo hành lang pháp lý, đảm bảo cho các doanh nghiệp cạnh tranh một cách lành mạnh, công bằng: đây là một yếu tố quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Hiện nay, Nhà nước đã tạo môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp nhưng chưa hoàn thiện. Tuy nhiên, việc thực hiện điều này cần có thời gian và Nhà nước cần quan tâm hơn nữa đến việc bảo vệ quyền lợi của doanh nghiệp. Giảm bớt các thủ tục hành chính giúp doanh nghiệp có thể nhanh chóng nhận được tiền hoàn thuế để tăng nhanh vòng quay của vốn. 2. Về phía ngành chủ quản. Công ty Điện tử Sao Mai là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ quốc phòng, hoạt động chủ yếu là sản xuất các sản phẩm phục vụ quốc phòng, kinh tế và hợp tác quốc tế. Vì thế, trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình, Công ty luôn cần có sự giúp đỡ của Bộ quốc phòng. Cụ thể: Bộ quốc phòng cần tài trợ vốn cho Công ty để tạo điều kiện cho Công ty chủ động đáp ứng các nhiệm vụ quốc phòng và nhu cầu thị trường. Đầu tư mở rộng cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất và cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên, từ đó khuyến khích họ hết lòng vì lợi ích của Công ty, đồng thời cũng là lợi ích của cá nhân họ. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt với nhau, việc tiêu thụ hàng hoá hết sức khó khăn. Để sản phẩm hàng hoá đến tay người tiêu dùng nhanh nhất và có hiệu quả cao nhất thì việc tổ chức đưa ra những quyết định, lãnh đạo, điều hành cũng như việc thực hiện các dịch vụ trước, trong và sau bán là rất cần thiết. Nhu cầu thị trường thì luôn thay đổi, vì vậy, để đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng thì việc nâng cao chất lượng công tác quản trị thị trường tại doanh nghiệp là điều không thể thiếu, nó giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ hàng hoá một cách tốt hơn. Trong những năm gần đây, tình hình tiêu thụ hàng hoá tại Công ty Điện tử Sao Mai là khá tốt và đã đạt được một số kết quả khả quan. Để có được kết quả đó là cả sự nỗ lực phấn đấu của Ban lãnh đạo cũng như các thành viên trong Công ty, chắc chắn trong thời gian tới, Công ty sẽ còn tiến xa hơn nữa. Trong thời gian thực tập tại Công ty Điện tử Sao Mai, em được sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo Nguyễn Quang Trung và sự chỉ bảo tận tình của các bác, các chú, các anh trong Công ty đã giúp em hoàn thành tốt luận văn này. Do thời gian hạn hẹp, khả năng tìm hiểu thực tế không nhiều, chắc chắn bài viết của em còn nhiều sai sót, Em rất mong được sự chỉ bảo của các bác lãnh đạo và các thành viên trong công ty, đặc biệt là các bác, các chú, các anh trong phòng Thị trường - Hợp tác - Đầu tư. Em cũng xin chân thành cảm ơn thầy giáo Nguyễn Quang Trung đã giúp đỡ em hoàn thành báo cáo này. Em xin chân thành cảm ơn! Tài liệu tham khảo Quản trị doanh nghiệp thương mại. PGS.TS Phạm Vũ Luận - Nhà xuất bản đại học quốc gia Hà Nội. Kinh tế doanh nghiệp thương mại. Ths. Phạm Công Đoàn - Nhà xuất bản đại học quốc gia Hà Nội. Phân tích hoạt động kinh tế doanh nghiệp thương mại dịch vụ. PGS.TS Trần Thế Dũng - Nhà xuất bản đại học quốc gia Hà Nội. Quản trị bán hàng. James M.Commer - Nhà xuất bản Thống kê - Năm 1995 Kinh doanh hiện đại David J. Rachaman - Michael H. Mescor. Các báo cáo về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2000 - 2002). Thời báo kinh tế, báo thị trường, báo thương mại. Xác nhận của cơ quan thực tập Biểu số 1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Đơn vị: Triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh năm 2001 với năm 2002 So sánh năm 2002 với năm 2001 Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Doanh thu 9690 10222 11500 532 5,49 1.278 12,5 Giá vốn hàng bán 9315,14 9754,46 10798,2 439,32 4,72 1043,74 10,7 Lãi gộp 374,86 470,54 701,8 95,68 25,52 231,26 49,15 Chi phí bán hàng 58,76 66,44 69 7,68 13,07 2,56 3,85 Chi phí quản lý doanh nghiệp 56,3 65,1 66,8 8,8 15,63 1,7 2,61 Lợi nhuận thuần từ hoạt động bán hàng 259,8 339 566 79,2 30,48 227 66,96 Lợi nhuận thuần từ hoạt động tài chính 140,2 151 184 10,8 7,7 33 21,85 Tổng lợi nhuận 400 550 750 150 37,5 200 36,36 Thuế thu nhập doanh nghiệp 128 176 240 48 37,5 64 36,36 Lợi nhuận sau thuế 272 374 510 102 37,5 136 36,36 Tổng quỹ lương 429 586 700 157 36,6 114 19,45 Tổng lao động 38 41 47 3 7,89 6 14,63 Thu nhập bình quân/người/tháng 1,07 1,362 1,491 0,292 27,29 0,129 9,47 Năng suất lao động bình quân/người/năm 255 249,32 244,68 -5,68 -2,23 -4,64 -1,86 Nguồn: báo cáo về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2000 - 2002). Mục lục Trang Lời nói đầu Chương I. Những lý luận cơ bản về quản trị tiêu thụ hàng hóa trong doanh nghiệp thương mại. DNTM và môi trường kinh doanh của DNTM. DNTM và đặc trưng của DNTM. 2 Khái niệm doanh nghiệp. 2 DNTM và đặc trưng cơ bản của DNTM. 3 Môi trường kinh doanh của DNTM. 4 2.1- Môi trường kinh doanh bên ngoài. 4 2.2- Môi trường kinh doanh bên trong. 6 Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. 7 Khái niệm và nội dung cơ bản của quản trị DNTM. Khái niệm quản trị và quản trị DNTM. 8 Đặc điểm quản trị DNTM. 9 Các quan điểm về quản trị DNTM. 10 Các chức năng cơ bản của quản trị DNTM. 10 Quản trị tiêu thụ và vai trò của quản trị tiêu thụ hàng hoá trong DNTM. Khái niệm quản trị và quản trị DNTM. 11 Vai trò của quản trị tiêu thụ hàng hoá. 12 Những nội dung cơ bản của quản trị tiêu thụ hàng hoá trong DNTM 12 3.1- Quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng. 12 3.2- Quản trị tiêu thụ hàng hoá theo thương vụ bán. 16 Các chỉ tiêu chất lượng và hiệu quả của công tác tiêu thụ hàng hóa trong DNTM. 18 4.1- Chất lượng của công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá. 18 4.2- Hiệu quản của công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá. 19 Nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ hàng hoá và quản trị tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp. Nhóm nhân tố chủ quan. 21 Nhóm nhân tố khách quan. 24 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa trong DNTM. Chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá trong DNTM. 27 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá trong DNTM. 27 Những phương hướng nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá trong DNTM. 29 Chương II. Thực trạng công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa tại Công ty Điện tử Sao Mai. I. Khái quát về Công ty Điện tử Sao Mai. 31 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty. 31 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty. 32 Cơ cấu tổ chức. 33 Đặc điểm kinh doanh. 38 II. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong một số năm qua. Kết quả phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm. 40 Kết qủa hoạt động tiêu thụ theo tổng trị giá và kết cấu mặt hàng kinh doanh. 43 Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm theo phương thức bán. 46 Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm theo thời gian. 48 Phân tích hiệu qủa hoạt động tiêu thụ theo một số chỉ tiêu tài chính. 50 III. Đánh giá công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa tại Công ty Điện tử Sao Mai. Theo chức năng quản trị. 53 Theo các hoạt động tác nghiệp. 58 Chương III. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa tại Công ty Điện tử Sao Mai. Phương hướng và nhiệm vụ của Công ty trong thời gian tới. Thời cơ và thách thức. 62 Phương hướng và nhiệm vụ của Công ty trong thời gian tới. 62 Một số giải pháp góp phần nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa trong Công ty Điện tử Sao Mai. 1. Theo chức năng quản trị. 65 Nâng cao chất lượng công tác hoạch định chiến lược tiêu thụ. 65 Nâng cao chất lượng công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm. 67 Tăng cường công tác lãnh đạo hoạt động tiêu thụ sản phẩm. 68 Nâng cao chất lượng công tác kiểm soát hoạt động tiêu thụ. 68 2. Theo thương vụ bán. 69 2.1- Nâng cao chất lượng hoạt động trước bán. 69 2.2- Nâng cao chất lượng hoạt động trong quá trình triển khai thương vụ. 70 2.3- Nâng cao chất lượng công tác quản trị sau bán. 70 3. Các giải pháp khác. 70 3.1- Giải pháp trong khâu quản lý chất lượng sản phẩm. 70 3.2- Giải pháp trong khâu sử dụng và quản lý nguồn vốn. 71 3.3- Hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty. 73 Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá của Công ty. 1. Về phía Nhà nước. 74 2. Về phía ngành chủ quản. 74 Kết luận Tài liệu tham khảo Biểu số 3. PHân tích tình hình doanh thu tiêu thụ theo phương thức bán Đơn vị: triệu đồng STT Chỉ tiêu Doanh thu năm 2000 Doanh thu năm 2001 Doanh thu năm 2002 So sánh năm 2001 với năm 2000 So sánh năm 2002 với năm 2001 Số tiền Tỉ trọng (%) Số tiền Tỉ trọng (%) Số tiền Tỉ trọng (%) Chênh lệch Tỉ lệ (%) Chênh lệch Tỉ lệ (%) Theo đơn đặt hàng 6443,85 66,5 6604,6 64,61 10029,7 87,21 160,75 2,49 3.425,1 51,86 Bán buôn 3246,15 33,5 3617,4 35,39 1470,3 12,79 371,25 11,44 -2.147,1 -59,35 Tổng 9690 100 10222 100 11500 100 532 5,49 1.278 12,5 Nguồn: báo cáo về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2000 - 2002). Biểu số 2. phân tích doanh thu tiêu thụ theo mặt hàng Đơn vị: triệu đồng STT Mặt hàng Doanh thu năm 2000 Doanh thu năm 2001 Doanh thu năm 2002 So sánh năm 2001 với năm 2000 So sánh năm 2002 với năm 2001 Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) Xốp chèn đèn hình 2.199,63 22,7 1.907,7 18,66 2.591 22,53 -291,93 -13,27 683,3 35,82 Xốp chèn tivi 1.579,47 16,3 1.817,8 17,78 3.170 27,57 238,33 15,09 1.352,2 74,39 Xốp chèn tủ lạnh 2.664,75 27,5 2.879,1 27,17 2.912,1 25,32 214,37 8,04 32,98 1,17 Xốp khối 3.246,15 33,5 3.617,4 35,39 1.470,3 12,79 371,25 11,44 -2.147,1 -59,35 Xốp mũ 0 0 0 0 1.356,6 11,8 0 0 1.356,6 100 Tổng 9.690 100 10.222 100 11.500 100 532 5,49 1.278 12,5 Nguồn: báo cáo về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2000 - 2002). Biểu số 4. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm theo thời gian Đơn vị: Triệu đồng STT Thời gian Doanh thu năm 2000 Doanh thu năm 2001 Doanh thu năm 2002 So sánh năm 2001 với năm 2000 So sánh năm 2002 với năm 2001 Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) Quý I 2.036,52 21,02 2.147 21,01 2.573,32 22,38 110,48 5,42 426,32 19,86 Quý II 2.566,23 26,48 2.686,2 26,28 2.966,52 25,8 119,77 4,67 280,32 10,44 Quý III 2.691,5 27,78 2.857,5 27,95 3.221,06 28,01 166 6,17 363,56 12,72 Quý IV 2.395,75 24,72 2.531,3 24,76 2.739,1 23,81 135,55 5,66 207,8 8,21 Cả năm 9.690 100 10.222 100 11.500 100 532 5,49 1.278 12,5 Nguồn: báo cáo về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2000 - 2002). Biểu số 5. Phân tích kết quả kinh doanh theo một số chỉ tiêu tài chính Đơn vị: Triệu đồng STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh năm 2001 với năm 2002 So sánh năm 2002 với năm 2001 Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Doanh thu Triệu đồng 9.690 10.222 11.500 532 5,49 1.278 12,5 Giá vốn hàng bán Triệu đồng 9315,14 9754,46 10798,2 439,32 4,72 1043,74 10,7 Lãi gộp Triệu đồng 374,86 470,54 701,8 95,68 25,52 231,26 49,15 Tỷ suất lãi gộp % 3,87 4,6 6,1 0,73 18,86 1,5 32,61 Chi phí bán hàng Triệu đồng 58,76 66,44 69 7,68 13,07 2,56 3,85 Tỷ suất chi phí bán hàng % 0,61 0,65 0,6 0,04 6,56 -0,05 -7,69 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 272 374 510 102 37,5 136 36,36 Hệ số doanh lợi % 2,81 3,66 4,43 0,85 30,25 0,77 21,04 Nguồn: báo cáo về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2000 - 2002). Sơ đồ tổ chức xí nghiệp ZA1 Giám đốc Phó giám đốc Ban hành chính Chức năng Công tác kế hoạch tài chính, thống kê, vật tư, lao động Bảo vệ, quản lý kho, VSCN Lái xe, văn thư lưu trữ, phục vụ Xưởng sản xuất Chức năng Vận hành máy công nghệ Vận hành nồi hơi Vận hành hầm sấy Vận hành đảm bảo điện, khí, nước Ban công nghệ - kỹ thuật Chức năng KCS Công nghệ, khuôn mẫu, chế thử Sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị Phân xưởng hoá chất Phân xưởng cơ khí điện Xí nghiệp linh kiện điện tử Xí nghiệp khí công nghiệp 81 Xí nghiệp thiết bị điện tử Xí nghiệp trang thiết bị công trình Viện nghiên cứu điện tử Xí nghiệp nhựa Sao Mai Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc hành chính và đời sống Kế toán trưởng Phó tổng giám đốc nghiên cứu Bí thư Đảng uỷ Phòng chính trị Văn phòng công ty Phòng tài chính Phòng tổng hợp Phòng thị trường, hợp tác, đầu tư Liên hệ trực tuyến Liên hệ chức năng Mô hình tổ chức Công ty Điện tử Sao Mai ._.