Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối dược phẩm tại Công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh

tr­êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n khoa th­¬ng m¹i š&› chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp §Ò tµi: mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoµn thiÖn tæ chøc vµ qu¶n lý m¹ng l­íi kªnh ph©n phèi d­îc phÈm cña c«ng ty tnhh d­îc phÈm t©n ®øc minh Sinh viªn thùc hiÖn : §inh H¶i YÕn Líp : Th­¬ng m¹i Quèc tÕ 46 Kho¸ : 46 HÖ : ChÝnh Quy Gi¸o viªn h­íng dÉn : PGS.TS. NguyÔn V¨n TuÊn Hµ Néi, 04 - 2008 MỤC LỤC 1.2.3. Kênh phân phối liên kết dọc (Hệ thống Marketing chiều dọc). 15 1.3. Các kiểu quan hệ trong kênh phân phối. 18 1.4. Các quyết định về tổ chức mạng lưới kênh phân phối. 20 1.4.1. Nghiên cứu thiết kế kênh phân phối trong doanh nghiệp. 20 1.4.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối 21 1.4.3. Phân loại các công việc phân phối 22 1.4.4. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh. 23 1.4.5. Xác định cấu trúc kênh có thể thay thế. 24 1.4.6. Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu. 25 1.4.7. Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh. 25 2. Quản lý mạng lưới kênh phân phối ở doanh nghiệp. 26 2.1. Khái niệm quản lý kênh. 26 2.2. Nội dung và đặc điểm của quản lý kênh. 26 2.3. Các quyết định về quản lý kênh phân phối. 27 2.3.1. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối. 27 2.3.2. Hệ thống thông tin và quản trị kênh. 28 2.3.3. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động. 29 2.3.4. Kiểm tra, đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối. 31 III. ĐẶC ĐIỂM CỦA DƯỢC PHẨM VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÁC DOANH NGHIỆP. 32 1. Đặc điểm của dược phẩm. 32 1.1. Dược phẩm là loại hàng hoá ảnh hưởng lớn đến sức khoẻ và tính mạng của người tiêu dùng. 33 1.2. Dược phẩm được sử dụng theo hướng dẫn của bác sỹ. 33 1.3. Dược phẩm có quy định chặt chẽ về thời gian sử dụng và chất lượng. 33 1.4. Dược phẩm là loại hàng hoá thiết yếu. 34 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối ở doanh nghiệp. 34 2.1. Môi trường kinh tế. 34 2.2. Môi trường văn hoá - xã hội. 35 2.3. Môi trường kỹ thuật, công nghệ. 35 2.4. Môi trường chính trị, luật pháp. 35 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM TÂN ĐỨC MINH 37 I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM TÂN ĐỨC MINH. 37 1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty. 37 1.1. Tên và địa chỉ của công ty 37 1.2. Năm thành lập 37 1.3. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh 37 1.4. Quá trình phát triển đến nay 38 2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 38 2.1. Chức năng 38 2.2. Nhiệm vụ 39 3. Cơ cấu tổ chức của công ty. 39 3.1. Giám đốc công ty: 40 3.2. Phòng tổ chức: 40 3.2. Phòng tài vụ: 40 3.3. Phòng kinh doanh 41 3.4. Bộ phận Marketing 41 3.5. Bộ phận kho 41 3.6. Bộ phận vận chuyển hàng hoá 42 4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. 42 4.1. Tình hình kinh doanh. 42 4.2. Tình hình tài chính. 45 4.3. Tình hình lao động, tiền lương. 47 4.4. Cơ sở vật chất của công ty 50 II. ĐẶC ĐIỂM DƯỢC PHẨM VÀ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM TÂN ĐỨC MINH. 50 1. Đặc điểm các loại dược phẩm được kinh doanh tại công ty. 50 2. Đặc điểm mạng lưới kênh phân phối dược phẩm tại công ty 51 III. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM TÂN ĐỨC MINH. 53 1. Thực trạng tổ chức mạng lưới kênh phân phối dược phẩm tại công ty. 53 1.1. Tình hình phân phối thuốc của kênh loại 1 (bán trực tiếp cho khách hàng). 54 1.2. Tình hình phân phối của kênh loại 2 (bán thông qua cửa hàng thuốc tư nhân). 55 1.3. Tình hình phân phối của kênh loại 3 (các công ty trung gian) 57 2. Thực trạng quản lý mạng lưới kênh phân phối dược phẩm tại công ty. 60 IV. CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM TÂN ĐỨC MINH 61 1. Tổ chức tốt công tác phát triển thị trường. 61 2. Tăng cường đầu tư hệ thống quản lý chất lượng tại công ty. 62 V. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY. 63 1. Những thành công đã đạt được. 63 2. Những hạn chế cần khắc phục. 64 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM TÂN ĐỨC MINH 67 I. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY. 67 1. Dự báo về thị trường dược phẩm những năm tới. 67 2. Phương hướng phát triển và mục tiêu phân phối của công ty. 68 2.1. Phương hướng phát triển. 68 2.2. Mục tiêu của công ty. 69 II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM TÂN ĐỨC MINH 70 1. Các biện pháp về tổ chức hợp lý mạng lưới kênh phân phối dược phẩm tại Công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh 70 1.1. Duy trì và phát triển các kênh phân phối hiện có 70 1.2. Mở rộng thị trường và xây dựng kênh phân phối cho thị trường mới. 72 2. Các biện pháp về tăng cường quản lý mạng lưới kênh phân phối dược phẩm tại Công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh. 73 2.1. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối 73 2.2. Tăng cường khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 77 2.3. Ứng dụng Marketing Mix vào quản lý mạng lưới kênh phân phối. 78 2.3.1. Chính sách sản phẩm. 78 2.3.2. Chính sách giá cả. 79 2.3.3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp. 80 2.3.4. Chính sách phân phối 81 II. ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN. 81 1. Kiến nghị với Nhà nước. 81 2. Kiến nghị với Bộ Y tế. 82 3. Đối với Công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh. 83 KẾT LUẬN 85 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 86 DANH MỤC BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc 7 Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối trực tiếp (kênh A) 10 Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối gián tiếp 11 Sơ đồ 1.4: Kênh phân phối hỗn hợp 12 Sơ đồ 1.5: Các loại hệ thống kênh phân phối liên kết dọc 16 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty 39 Sơ đồ 2.2: Mô hình tổ chức kênh phân phối của công ty 53 Sơ đồ 3.1: Quy trình bán hàng 76 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm của công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh 43 Bảng 2.2: Tình hình thực hiện nghĩa vụ thuế đối với Nhà nước 45 Bảng 2.3: Tình hình thu nhập của người lao động 49 Bảng 2.4: Một số nhà cung cấp thuốc chính cho công ty 52 Bảng 2.5: Tình hình phân phối dược phẩm của kênh loại 1 54 Bảng 2.6: Tình hình phân phối dược phẩm của kênh loại 2 56 Bảng 2.7: Một số công ty trung gian chính của công ty 58 Biểu đồ 2.1: Biểu đồ số vốn của công ty 46 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu trình độ lao động của công ty 48 Biểu đồ 2.3: Biểu đồ doanh số bán của kênh loại 2 56 Biểu đồ 2.4: Biểu đồ doanh số bán của kênh loại 3 59 LỜI MỞ ĐẦU Sau hơn 20 năm đổi mới, Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu kinh tế - xã hội to lớn. Tốc độ tăng trưởng tương đối cao. Đời sống của nhân dân ngày càng được cải thiện. Đất nước ta đang từng bước hội nhập với nền kinh tế thế giới và mở ra nhiều cơ hội kinh doanh mới cho các ngành và các doanh nghiệp Việt Nam. Ngành dược cũng nằm trong số đó. Hiện nay, nhu cầu về các loại dược phẩm cũng tăng lên đáng kể. Do mức thu nhập của các tầng lớp dân cư tăng lên cho nên nhu cầu về các loại dược phẩm thậm chí đắt tiền ngày càng cao. Chính vì vậy, kinh doanh dược phẩm đang là một trong những ngành đang rất phát triển ở Việt Nam. Hoạt động kinh doanh dược phẩm cũng thông thoáng hơn trước. Nếu như trước chỉ có các doanh nghiệp Nhà nước mới được phép kinh doanh dược phẩm thì ngày nay, tất cả các thành phần kinh tế đều có thể tham gia kinh doanh mặt hàng này. Điều này đã mở ra cơ hội cho các công ty tư nhân, trong đó có Công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh. Công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh được thành lập năm 2001 với hoạt động chính là kinh doanh dược phẩm. Mặc dù còn nhiều khó khăn, công ty đã cố gắng vươn lên và đạt được những thành công đáng kể. Trong thời gian tới, công ty có kế hoạch mở rộng hoạt động kinh doanh của mình ra tất cả các tỉnh thành trong cả nước. Để thúc đẩy hoạt động kinh doanh, công ty nhận thấy rằng cần phải kết hợp thất tốt các công cụ của Marketing Mix (giá cả, sản phẩm, phân phối và xúc tiến). Trong 4 công cụ đó thì hoạt động phân phối tỏ ra là công cụ có hiệu quả trong dài hạn. Bởi vì, chính sách giá, chính sách sản phẩm và chính sách xúc tiến chỉ có tác dụng trong ngắn hạn, nếu kéo dài sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Chính vì vây, ngay từ bây giờ, công ty đã chú trọng tới hoạt động tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối dược phẩm. Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh, em đã được tìm hiểu về hoạt động kinh doanh dược phẩm, đặc biệt là hoạt động phân phối dược phẩm của công ty. Chính vì vậy, em đã chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối dược phẩm tại Công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh” cho báo cáo chuyên đề của mình. Kết cấu báo cáo chuyên đề của em gồm ba phần: Chương I: Những lý luận cơ bản về tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối ở các doanh nghiệp Chương II: Thực trạng tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối dược phẩm tại Công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối dược phẩm tại Công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh Trong thời gian viết bản báo cáo này, em đã nhận được sự tận tình giúp đỡ của lãnh đạo, nhân viên Công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh và PGS.TS Nguyễn Văn Tuấn. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu không nhiều, bài viết không thể tránh khỏi thiếu sót. Em mong được nhận được sự nhận xét và chỉ bảo của các thầy, cô, các bạn sinh viên và toàn thể bạn đọc. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÁC DOANH NGHIỆP I. BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÁC DOANH NGHIỆP. 1. Tầm quan trọng của việc tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối ở các doanh nghiệp. Đối với bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường, hoạt động tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò vô cùng quan trọng. Muốn tiêu thụ được sản phẩm thì doanh nghiệp cần phải tiến hành tốt công tác tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường. Hoạt động phân phối là một trong bốn công cụ quan trọng trong chính sách Marketing Mix và là công cụ hoạt động khá hiệu quả. Bởi vì, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, việc đạt được lợi thế cạnh tranh và giữ được lợi thế đó trong dài hạn là rất khó khăn. Các chiến lược về giá thành, sản phẩm hay xúc tiến bán đều chỉ tạo ra lợi nhuận trước mắt mà không thể kéo dài trong dài hạn. Chiến dịch giảm giá, xúc tiến và quảng cáo chỉ có thể áp dụng trong ngắn hạn. Vì nguồn lực của doanh nghiệp có hạn nếu kéo dài sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Chiến dịch về sản phẩm thì dễ bị đối thủ bắt chước và thậm chí sản phẩm của đối thủ còn ưu việt hơn sản phẩm của công ty. Chính vì vậy, các doanh nghiệp đã tập trung nhiều hơn vào việc tổ chức và quản lý kênh phân phối như là một công cụ giúp họ thành công trên thị trường trong dài hạn. Bởi vì, kênh phân phối là một tập hợp các quan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp kinh doanh độc lập. Việc tổ chức và quản lý các kênh phân phối đòi hỏi phải đầu tư tiền bạc, công sức, trí tuệ…nên các doanh nghiệp khác khó có thể làm theo. Tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối tốt sẽ giúp công ty tạo được một lợi thế cạnh tranh tốt hơn đối thủ. 2. Khái niệm kênh phân phối. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các nhà sản xuất thường không bán hàng hoá của mình trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng mà phải thông qua rất nhiều người. Đó là những người trung gian thương mại mang những tên gọi khác nhau và hợp thành kênh phân phối. Các trung gian thương mại bao gồm: Nhà bán buôn: là trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho các trung gian khác, cho các nhà bán lẻ hoặc những nhà sử dụng công nghiệp. Nhà bán lẻ: là trung gian bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Đại lý và môi giới: là trung gian có quyền hành động hợp pháp thay cho nhà sản xuất. Nhà phân phối: là các trung gian thực hiện các chức năng phân phối trên thị trường công nghiệp. Điều đó khiến cho kênh phân phối có nhiều định nghĩa khác nhau. Bởi vì, mỗi đối tượng tham gia vào kênh nhìn kênh dưới các góc độ khác nhau. Theo quan điểm của người tiêu dùng: Họ nhận thấy sản phẩm đến tay họ phải qua rất nhiều trung gian (Nói đơn giản là “có nhiều trung gian” đứng giữa họ và người sản xuất). Họ cũng cho rằng càng qua nhiều trung gian thì chất lượng sản phẩm càng giảm và họ phải trả tiền nhiều hơn để được tiêu dùng sản phẩm đó. Theo quan điểm của người sản xuất: Họ nhấn mạnh vào các loại trung gian khác nhau để đưa sản phấm của họ đến tay người tiêu dùng một cách tốt nhất. Vì vậy, họ cho rằng kênh phân phối như là các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. Theo quan điểm của các nhà thương mại (người bán buôn và bán lẻ): Khi tham gia vào kênh phân phối họ hi vọng có được dự trữ tồn kho thuận lợi từ người sản xuất và tránh được các rủi ro khi kinh doanh. Do đó, họ quan niệm kênh phân phối là dòng chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá. Thông qua kênh phân phối, họ hi vọng sẽ thu được lợi nhuận (chính là chênh lệch giữa giá mua và giá bán). Theo quan điểm của các nhà quản trị: Kênh phân phối là một trong những lĩnh vực chính mà người quản lý Marketing phải quan tâm. Kênh phân phối là tập hợp các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài doanh nghiệp nhằm tăng cường hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Còn theo quan điểm của Philip Kotler: “Kênh phân phối là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng”. Mặc dù, kênh phân phối được định nghĩa dưới nhiều góc độ khác nhau, nhưng ta có thể định nghĩa nó một cách tổng quát như sau: “Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất tới người tiêu dùng”. Có thể nới, kênh phân phối là một trong những công cụ quan trọng của Marketing Mix. Nó làm tăng giá trị cho người tiêu dùng cuối cùng về sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh. 3. Vai trò của kênh phân phối. Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, tuỳ từng giai đoạn phát triển cụ thể của nền kinh tế thì kênh phân phối lại đóng vai trò khác nhau với các hình thức khác nhau. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá, hàng hoá sản xuất ra chưa nhiều, trao đổi hiện vật là chủ yếu. Do đó, hàng hoá vận động thông qua kênh phân phối trực tiếp. Đây là hình thức sơ khai nhất của kênh phân phối. Từ năm 1986 đến nay, nền kinh tế nước ta vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Do đó, ngoài kênh phân phối trực tiếp còn xuất hiện thêm nhiều hình thức phân phối khác cho phù hợp với sự vận động của nền kinh tế. Các doanh nghiệp trong giai đoạn này thường sử dụng hình thức phân phối hàng hoá của mình qua nhiều kênh trung gian thương mại khác nhau. Sở dĩ các doanh nghiệp sử dụng loại kênh phân phối này do sự mâu thuẫn giữa sản xuất và tiêu dùng: “Mâu thuẫn sản xuất khối lượng lớn và tiêu dùng khối lượng nhỏ”, “Mâu thuẫn giữa sản xuất chuyên môn hoá và tiêu dùng đa dạng, đặc biệt”, “Mâu thuẫn về không gian sản xuất và tiêu dùng, sản xuất tại một nơi nhưng tiêu dùng lại rộng khắp và ngược lại”, “Mâu thuẫn về thời gian sản xuất và tiêu dùng, sản xuât thời vụ còn tiêu dùng quanh năm hoặc ngược lại”. Để giải quyết được các mâu thuẫn trên, doanh nghiệp phải tạo ra sự ăn khớp giữa sản xuất và tiêu dùng. Doanh nghiệp có thể tự mình bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng. Nhưng cách này đôi khi không đem lại hiệu quả cao do nguồn lực của doanh nghiệp có hạn. Ngày nay, các doanh nghiệp thường sử dụng các trung gian thương mại để bán sản phẩm của doanh nghiệp. Bởi vì, các trung gian thương mại bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hoá số lần tiếp xúc bán cần thiết để thảo mãn nhu cầu thị trường. Các trung gian thương mại thường hiểu biết rõ tình hình thị trường, pháp luật và tập quán địa phương. Do đó, họ có khả năng đẩy mạnh việc buôn bán và tránh bớt rủi ro cho doanh nghiệp. Các trung gian thương mại, đặc biệt là các đại lý thường có cơ sở vật chất nhất định nên khi sử dụng họ, doanh nghiệp đỡ phải đầu tư nhiều, giảm bớt thời gian lưu kho cho hàng hoá, quay vòng vốn nhanh. Mặt khác, các trung gian còn đảm nhận thêm một số dịch vụ như lựa chọn, phân loại, đóng gói. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí, hạ giá thành sản phẩm. Có thể thấy, việc sử dụng các trung gian thương mại sẽ làm tăng hiệu quả sản xuất xã hội, giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, làm lợi cho người tiêu dùng. Tuy nhiên, việc sử dụng loại kênh phân phối nào còn phụ thuộc rất nhiều vào doanh nghiệp, sản phẩm của doanh nghiệp, quyết định của người quản lý, nguồn lực của doanh nghiệp. Sơ đồ 1.1: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc Khách hàng Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Khách hàng Khách hàng Khách hàng Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Trung gian Khách hàng Khách hàng Số lần tiếp xúc: 9 Số lần tiếp xúc: 6 Nguồn: Giáo trình Marketing căn bản Nói tóm lại, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt thì việc tổ chức và quản lý kênh phân phối phù hợp với sản phẩm của doanh nghiệp là rất cần thiết. Mặc dù để xây dựng được một kênh phân phối đòi hỏi phải đầu tư công sức và tiền của nhưng một kênh phân phối phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. 4. Chức năng của kênh phân phối. Chức năng cơ bản nhất của kênh phân phối là giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhằm đem lại sự thoả mãn tốt nhất cho họ. Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Mạng lưới kênh phân phối có thể giải quyết được các khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ giữa người sản xuất với người tiêu dùng. Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện các chức năng chủ yếu sau: nghiên cứu thị trường, xúc tiến khuyếch trương, thương lượng, phân phối vật chất, thiết lập các mối quan hệ, hoàn thiện hàng hoá, tài trợ và san sẻ rủi ro. Chức năng nghiên cứu thị trường. Đó là các công việc liên quan đến việc thu thập, phân tích và xử lý các thông tin cần thiết cho việc tổ chức và quản lý kênh phân phối. Chức năng xúc tiến khuyếch trương. Đó là các công việc nhằm soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá đến người tiêu dùng để người tiêu dùng biết và mua hàng hoá đó. Chức năng thương lượng. Đó là việc thoả thuận phân chia trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh về các điều kiện giá cả và các điều kiện phân phối khác. Chức năng phân phối vật chất. Đó là vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá. Chức năng vận chuyển sẽ giải quyết được khác biệt về không gian, về thời gian giữa khu vực sản xuất và khu vực tiêu dùng. Chức năng vận chuyển hoạt động tốt là điều kiện để thực hiện chức năng lưu kho. Nhờ có vận chuyển mà việc lưu kho có đủ số lượng để đáp ứng kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng tại bất cứ thời điểm nào. Chức năng lưu kho đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục, nhịp nhàng. Chức năng bảo quản giúp doanh nghiệp tối ưu hoá chi phí, giảm thiểu hao phí trong sản xuất, vận chuyển và lưu kho. Chức năng thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì các mối liên hệ với những khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp. Chức năng hoàn thiện hàng hoá: bao gồm tiêu chuẩn hoá và phân loại hàng hoá. Chức năng này hỗ trợ cho nhà sản xuất đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Tiêu chuẩn và phân loại là việc sắp xếp hàng hoá phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Tiêu chuẩn hoá là thu gom các sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất có chức năng, công dụng tương tự nhau và có thể thay thế cho nhau được. Sau đó, hàng hoá được tập trung tại một địa điểm và được phân chia thành những nhóm hàng theo từng nhóm người sử dụng cụ thể. Phân loại sẽ giúp người sản xuất đưa ra được sản phẩm đáp ứng được từng nhóm khách hàng cụ thể, thuận lợi cho người tiêu dùng chọn được sản phẩm phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán của mình. Chức năng tài trợ: tìm kiếm và phân bổ nguồn vốn để trợ giúp cho các thành viên trong kênh thanh toán. Chức năng san sẻ rủi ro: thông qua quá trình phân phối hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, rủi ro cho các thành viên trong kênh sẽ giảm bớt. Trên đây là các chức năng chủ yếu của kênh phân phối. Tuy nhiên, không phải bất cứ thành viên nào trong kênh cũng phải thực hiện hết các chức năng này, giữa các thành viên phải có sự phân chia hợp lý các chức năng này. Cơ sở để tiến hành phân chia là sự chuyên môn hoá và phân công lao động hợp lý. Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp tự xây dựng kênh phân phối thì chi phí cao hơn, giá thành sản phẩm cũng tăng lên. Còn nếu phân phối qua kênh trung gian, doanh nghiệp sẽ phải trả một khoản phí cho trung gian nhưng tổng chi phí và giá thành sản phẩm sẽ giảm đi so với trường hợp doanh nghiệp tự làm. Do đó, công việc của doanh nghiệp là phải lựa chọn hình thức phân phối nào sao cho có hiệu quả nhất. 5. Các dạng kênh phân phối. 5.1. Theo mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng. 5.1.1. Kênh phân phối trực tiếp. Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối trực tiếp (kênh A) Doanh nghiệp Người tiêu dùng Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Nguồn: Giáo trình Marketing căn bản Kênh phân phối trực tiếp là loại kênh mà nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Vì không có trung gian thương mại nên nhà sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh phân phối. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng (người mua công nghiệp đối với hàng tư liệu sản xuất hoặc người tiêu thụ cuối cùng đối với hàng tiêu dùng). Dạng kênh phân phối này thường áp dụng đối với hàng hoá công nghiệp vì lượng khách hàng ít, mua với số lượng lớn và thường tập trung ở một khu vực địa lý. 5.1.2. Kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối gián tiếp là loại kênh mà doanh nghiệp không bán trực tiếp hàng hoá của mình cho người tiêu dùng cuối cùng mà thông qua các trung gian thương mại (nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ). Tuỳ từng trường hợp, doanh nghiệp có thể lựa chọn số lượng các trung gian tham gia vào kênh. Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối gián tiếp Kênh B Kênh C Kênh D Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Đại lý Nhà bán buôn Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Nguồn: Giáo trình Marketing căn bản Kênh B: là kênh một cấp vì có thêm nhà bán lẻ. Kênh này được sử dụng khi nhà bán lẻ có quy mô lớn, có thể mua với khối lượng lớn từ nhà sản xuất. Trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất cũng sử dụng loại kênh này nếu chi phí lưu kho của nhà bán buôn là quá cao. Kênh C: là kênh hai cấp, ngoài nhà bán lẻ còn có thêm nhà bán buôn. Nhà sản xuất thường áp dụng loại kênh này đối với những hàng hoá có giá trị thấp và được mua nhiều lần như hàng phục vụ tiêu dùng hàng ngày… Kênh D: là kênh cấp ba, kênh dài nhất vì có thêm đại lý. Kênh này được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ, nhiều nhà bán lẻ nhỏ. Do đó, đại lý sẽ đứng ra thu gom sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất để tạo thành khối lượng lớn và cung cấp cho các nhà bán lẻ. Ngoài ra còn có kênh nhiều cấp hơn. Điều đó phụ thuộc vào quyết định của nhà sản xuất. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp sử dụng càng nhiều trung gian thì mức độ kiểm soát cũng như nắm bắt thị trường của doanh nghiệp càng giảm. 5.1.3. Kênh phân phối hỗn hợp. Sơ đồ 1.4: Kênh phân phối hỗn hợp Doanh nghiệp Khách hàng cuối cùng Đại lý Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Người mua trung gian Nguồn: Giáo trình Marketing căn bản Kênh phân phối hỗn hợp dựa trên sự kết hợp của kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Doanh nghiệp thông qua lực lượng bán hàng của mình để bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Mặt khác, doanh nghiệp có thể bán hàng của mình thông qua các trung gian thương mại. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp vừa nắm bắt thông tin thị trường, nhu cầu của khách hàng thông qua lực lượng bán hàng của mình vừa tận dụng được lợi thế về hệ thống kênh phân phối của trung gian thương mại. 5.2. Theo độ dài của kênh phân phối. 5.2.1. Kênh phân phối ngắn. Kênh phân phối ngắn thông thường là kênh trực tiếp, doanh nghiệp trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể sử dụng thêm trung gian thương mại nhưng với số lượng không nhiều. Kênh phân phối ngắn có thể không có hoặc chỉ có một loại trung gian tham gia vào kênh. Kênh này thường áp dụng cho hàng hoá công nghiệp, tư liệu sản xuất. Ưu điểm: + kịp thời nắm bắt nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng. + dễ kiểm soát quá trình bán hàng. + không phải trả nhiều chi phí cho trung gian. Nhược điểm: + hoạt động trong phạm vi hẹp. + chi phí cho bộ phận bán hàng cao. + doanh nghiệp phải đầu tư cho bộ phận bán hàng. + doanh nghiệp bị phân tán nguồn lực. 5.2.2. Kênh phân phối dài. Kênh phân phối dài thường có sự tham gia của nhiều trung gian thương mại. Hàng hoá phải qua nhiều trung gian mới đến tay người tiêu dùng. Do đó, khách hàng thường quan niệm họ phải trả nhiều tiền hơn nếu phải qua nhiều trung gian. Kênh này thường áp dụng đối với hàng tiêu dùng. Ưu điểm: + tận dụng được nguồn vốn và cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà phân phối. + bao phủ được không gian thị trường rộng hơn. Nhược điểm: + chi phí cho trung gian lớn. + mức độ kiểm soát và nắm bắt thông tin kém. + khó điều chỉnh sai sót kịp thời. Nói tóm lại, để lựa chọn kênh phân phối phù hợp, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường, khách hàng cũng như bản thân doanh nghiệp về nguồn lực, sản phẩm… II. NỘI DUNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÁC DOANH NGHIỆP Tổ chức mạng lưới kênh phân phối ở các doanh nghiệp. Khái niệm tổ chức mạng lưới kênh phân phối. Tổ chức mạng lưới kênh phân phối là tất cả các công việc liên quan đến việc thiết kế, phát triển kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Đó có thể là một kênh phân phối mới hoàn toàn ở thị trường mới của doanh nghiệp cũng có thể là hoàn thiện phát triển kênh phân phối đã có của doanh nghiệp. Tổ chức tốt mạng lưới kênh phân phối là một công việc rất phức tạp, được coi là quyết định chiến lược của người quản lý. Bởi vì, mạng lưới kênh phân phối hoạt động tốt sẽ giúp doanh nghiệp tạo được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Một nhà quản lý tốt là phải đưa ra được các quyết định đúng đắn về loại hình kênh phân phối của doanh nghiệp. 1.2. Hình thức tổ chức kênh phân phối. Hoạt động của kênh phân phối không đơn thuần là sự tập hợp của các thành viên có quan hệ với nhau trong kênh phân phối mà là hoạt động có sự tương tác qua lại lẫn nhau của các thành viên kênh. Tuy nhiên, quan hệ giữa các thành viên kênh là chặt chẽ hay lỏng lẻo còn phụ thuộc cách thức tổ chức công việc của họ. Chính vì vậy, ta có thể chia các kênh phân phối trên thị trường thành kênh đơn, kênh truyền thống và kênh liên kết dọc. Kênh đơn. Kênh đơn là kiểu tổ chức kênh chỉ tồn tại theo từng thương vụ do một bên có yêu cầu thực hiện. Kênh đơn thường là kênh ngắn, quan hệ giữa các thành viên không chặt chẽ, áp dụng cho những hàng hoá như kinh doanh bất động sản, máy móc thiết bị lâu bền. 1.2.2. Kênh truyền thống Kênh truyền thống là sự tập hợp một cách ngẫu nhiên theo cơ chế thị trường tự do, các cá nhân và tổ chức độc lập tìm đến với nhau thực hiện công việc phân phối vì mục tiêu kinh tế mà không vì hoạt động chung của cả hệ thống. Đó là sự kết hợp một cách lỏng lẻo giữa nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ tụ do buôn bán, thương lượng các điều kiện. Các thành viên trong kênh không có bất kì ràng buộc nào cho nên họ có thể mua hàng hoá từ bất kỳ ai và bán cho bất cứ người nào có nhu cầu. Chính vì vây, hàng hoá thường phải qua nhiều trung gian mới đến tay người tiêu dùng. Nhược điểm của loại kênh này là thiếu sự lãnh đạo và quản lý cho nên hoạt động kém hiệu quả, hay có xung đột, chi phí phân phối lớn và tiềm ẩn nhiều rủi ro cho các thành viên. Kênh phân phối liên kết dọc (Hệ thống Marketing chiều dọc). Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc (Vertical marketing systems – VMS) là các kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng Marketing tối đa tới thị trường. Thông qua hệ thống này các thành viên trong kênh có sự liên kết chặt chẽ với nhau, tạo thành một thể thống nhất và vì mục tiêu chung là đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường. Các thành viên trong kênh có sự liên kết ràng buộc lẫn nhau. Lợi ích của các thành viên tương ứng với phần công việc mà họ đảm trách. VMS ra đời sẽ giúp nhà quản trị ngăn ngừa và giải quyết các xung đột vì nó đạt được hiệu quả theo quy mô trong phân phối, mua bán, hạn chế những công việc trùng lặp và giảm thiểu các xung đột giữa các thành viên. Ở các nước phát triển, việc ứng dụng các kênh VMS đã trở thành phổ biến, và đem lại doanh thu lớn cho doanh nghiệp. Sơ đồ 1.5: Các loại hệ thống kênh phân phối liên kết dọc VMS VMS tập đoàn VMS hợp đồng VMS được quản lý Chuỗi tình nguyện được bán buôn đảm bảo Chương trình độc quyền kinh tiêu Tổ chức hợp tác bán lẻ Nguồn: Giáo trình Marketing căn bản Hệ thống VMS bao gồm VMS tập đoàn, VMS hợp đồng, VMS được quản lý. Mỗi loại VMS lại hoạt động theo một guồng máy khác nhau. Hệ thống VMS tập đoàn là kết quả của sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu, là sự mở rộng doanh nghiệp theo chiều dọc. Các thành viên trong kênh đều có cùng chủ sở hữu (người bán lẻ, bán buôn có thể đồng thời là nhà sản xuất hoặc nhà sản xuất có thể sở hữu các đơn vị bán buôn, bán lẻ). Hệ thống này hoạt động như một doanh nghiệp. Các thành viên trong kênh chịu sự quản lý của cấp trên nhờ đó mà các mâu thuẫn, xung đột được giải quyết kịp thời. Hệ thống VMS hợp đồng là các hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các thành viên kênh được thực hiện qua hợp đồng ràng buộc nhau về trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên. VMS hợp đồng hoạt động một cách độc lập với nhau về sản xuất và phân phối nhưng cùng thống nhất với nhau chương trình hoạt động trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả cao hơn khi hoạt động một mình. Có ba loại VMS hợp đồng: chuỗi tình nguyện được bán buôn đảm bảo, chương trình độc quyền kinh tiêu và tổ chức hợp tác bán lẻ. Chuỗi tình nguyện được bán buôn đảm bảo: là kênh VMS trong đó một nhà bán buôn ký kết hợp đồng với các nhà bán lẻ nhỏ độc lập để tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua bán và trưng bày sản phẩm để tạo ra sự thống nhất giữa các thành viên kênh. Hình thức tổ chức này có thể đạt được lợi thế theo quy mô và giảm giá do mua khối lượng lớn, có thể cạn._.h tranh với các nhà bán lẻ lớn. Chương trình độc quyền kinh tiêu: thường thể hiện dưới dạng nhượng quyền kinh doanh. Đó là quan hệ giữa công ty mẹ (người chủ quyền) và các công ty con (đại lý độc quyền). Công ty mẹ cho phép công ty con được tiến hành một loại hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và tuân theo những quy tắc nhất định. Theo đó, công ty con có thể làm đại lý độc bán sản phẩm trên một khu vực địa lý nhất định và cũng phải cam kết một số công việc như không được bán sản phẩm cạnh tranh, phải trả một khoản phí nào đó. Công ty chủ quyền ngoài nhượng quyền kinh doanh có thể nhượng quyền sử dụng thương hiệu hay bí quyết công nghệ cho đại lý độc quyền. Hiện nay có ba loại kênh độc quyền kinh tiêu. Đó là hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ, hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ và hệ thống độc quyền kinh tiêu bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ. Hệ thống VMS được quản lý: là sự phối hợp ở các giai đoạn sau của quá trình sản xuất và phân phối bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên trong kênh tới các thành viên khác. Nói tóm lại, bất kì một doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường thì ngoài tiềm lực của bản thân mình còn phải có sự liên kết theo chiều dọc hoàn chỉnh, quản lý tập trung có ràng buộc lẫn nhau để đạt được hiệu quả cao nhất. 1.3. Các kiểu quan hệ trong kênh phân phối. Mỗi kênh phân phối là sự liên kết của các doanh nghiệp sản xuất và các nhà thương mại khác nhau cùng vì lợi ích chung, thành công của kênh phân phối cũng chính là thành công của các thành viên. Muốn kênh hoạt động có hiệu quả thì phải có sự phân chia công việc hợp lý giữa các thành viên. Mọi thành viên phải hiểu và chấp nhận phần công việc của mình và phối hợp mục tiêu hoạt động của mình với các thành viên khác vì mục tiêu chung của cả kênh. Đó là cung ứng hàng hoá thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu. Tuy nhiên, các thành viên kênh lại quan tâm nhiều hơn đến những mục tiêu ngắn hạn và những giao dịch với những thành viên kế cận trong kênh. Do đó, đôi khi họ phải từ bỏ mục tiêu riêng của mình để hoàn thành mục tiêu chung của cả kênh. Các thành viên trong kênh vừa độc lập lại vừa phụ thuộc lẫn nhau. Quan hệ giữa họ vừa hợp tác vừa cạnh tranh lại vừa xung đột với nhau. Quan hệ hợp tác Để khai thác và tận dụng được các cơ hội kinh doanh trên thị trường, các thành viên trong kênh phân phối phải hợp tác với nhau. Các thành viên trong cùng cấp độ phân phối hợp tác xây dựng các trung tâm thương mại, sử dụng hiệu quả các phương tiện kinh doanh. Các thành viên khác cấp độ hợp tác với nhau để phân chia hợp lý công việc và thu nhập cho các thành viên. Họ quan niệm thành công hay thất bại của kênh phân phối có quan hệ chặt chẽ với thành công hay thất bại của mình. Điều đó buộc họ phải hợp tác với nhau. Sự hợp tác trong kênh gồm hợp tác theo chiều dọc và hợp tác theo chiều ngang. Quan hệ cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, các công ty không chỉ cạnh tranh với các công ty trong nước mà còn phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài. Có thể nói, cạnh tranh là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành viên trong kênh phân phối, giúp phân loại và đào thải nhà phân phối không hoàn thành công việc. Trong cùng một kênh phân phối, các thành viên luôn tìm cách tăng doanh thu và lợi nhuận cho mình để từ đó gây một áp lực nhất định đến nhà sản xuất. Điều đó khiến nhà sản xuất phải có một vài nhượng bộ cho nhà phân phối như bán với giá rẻ hơn, có nhiều ưu đãi trong việc thanh toán…Bất cứ nhà phân phối nào cũng muốn đạt được điều đó nên buộc họ phải cạnh tranh với nhau. Có bốn loại quan hệ cạnh tranh trong kênh phân phối: cạnh tranh chiều ngang cùng loại, cạnh tranh chiều ngang khác loại, cạnh tranh chiều dọc và cạnh tranh giữa các hệ thống kênh. Cạnh tranh chiều ngang cùng loại là cạnh tranh giữa các thành viên kênh cùng loại ở cùng một cấp độ phân phối với nhau. Cạnh tranh chiều ngang khác loại là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở cùng cấp độ phân phối nhưng khác loại. Cạnh tranh chiều dọc là cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh phân phối. Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh giống như cạnh tranh giữa các đơn vị kinh doanh cạnh tranh với nhau. Quan hệ xung đột Xung đột không giống với cạnh tranh. Khác với cạnh tranh, xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân và tập trung vào đối thủ. Xung đột xuất hiện khi một thành viên nhận thấy hoạt động của thành viên khác ảnh hưởng đến lợi ích của mình. Có sáu nguyên nhân dẫn đến xung đột, đó là: - Sự không thích hợp về vai trò giữa các thành viên. Sự khan hiếm nguồn lực. Nhận thức khác nhau về quyền lợi và nghĩa vụ. Sự khác nhau về mong muốn. Sự không đồng ý về phạm vi quyết định. - Mục tiêu của các thành viên là khác nhau. Thông tin không đầy đủ. 1.4. Các quyết định về tổ chức mạng lưới kênh phân phối. 1.4.1. Nghiên cứu thiết kế kênh phân phối trong doanh nghiệp. Tất cả mọi thành viên trong kênh phân phối đều phải quan tâm đến việc thiết kế kênh phân phối nhưng với các phương diện khác nhau. Nhưng tất cả các thành viên đều phải xác định nhu cầu khi nào phải xây dựng kênh phân phối. Doanh nghiệp phải xây dựng một kênh phân phối mới trong các trường hợp sau: - Doanh nghiệp có sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới Doanh nghiệp bán sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của Marketing – Mix Thành lập công ty mới - Thay đổi chính sách của các trung gian thương mại ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của công ty - Các trung gian thương mại thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới Môi trường vĩ mô có sự thay đổi Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác Việc xem xét đánh giá hoạt động của kênh trong thời kỳ trước dẫn đến thay đổi các kênh hiện có hoặc phải xây dựng kênh mới Doanh nghiệp phải nắm rõ tình hình hoạt động của mình để có những biện pháp điều chỉnh kịp thời kênh phân phối của mình. Đó là cải thiện kênh phân phối hiện có hay xây dựng kênh phân phối mới. 1.4.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối Doanh nghiệp phải xác định rõ ràng mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh cần đạt được. Mục tiêu đó có thể là mức dịch vụ khách hàng, hoạt động của trung gian…Các mục tiêu này phải được xác lập trong mối quan hệ tương quan với các mục tiêu và chiến lược của các biến số Marketing hỗn hợp khác và phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty. Tuy nhiên, các mục tiêu này không cố định mà phải thay đổi linh động theo biến đổi của thị trường. Người quản lý phải đánh giá được khả năng đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp để có biện pháp điều chỉnh kịp thời, để đưa ra mục tiêu có tính khả thi không quá cao cũng không quá thấp đối với doanh nghiệp. Muốn vậy, người quản lý phải thực hiện các công việc sau: Phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược trong các biến số Marketing – Mix khác và với các mục tiêu và chiến lược có liên quan của công ty. Thông thường, người xác định mục tiêu cho các biến số khác của Marketing – Mix cũng là người xác định mục tiêu phân phối nhưng vẫn phải chú ý quan hệ qua lại giữa các mục tiêu và chính sách Markeing khác. Phải xác định mục tiêu phân phối rõ ràng, định lượng được. Điều đó sẽ giúp đạt được mục tiêu chung của cả công ty. Kiểm tra các mục tiêu phân phối để xác định chúng có phù hợp với các mục tiêu chiến lược Marketing và các mục tiêu chiến lược chung khác của công ty. Làm được điều này doanh nghiệp sẽ hạn chế được các xung đột với các mục tiêu của các lĩnh vực khác của Marketing- Mix. 1.4.3. Phân loại các công việc phân phối Khi đã xác định được mục tiêu, người quản lý phải xác định được các công việc cần phải làm để hoàn thành mục tiêu đó. Các công việc phân phối tổng quát bao gồm các hoạt động mua, bán, thông tin, vận tải, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, phân loại và sắp xếp hàng hoá…Các công việc này được thực hiện càng đầy đủ, chính xác và chi tiết sẽ càng giúp nhà quản lý phân chia công việc hợp lý. Hàng công nghiệp thường đòi hỏi việc phân chia công việc phức tạp hơn hàng tiêu dùng song nhà sản xuất nào cũng phải thực hiện các công việc phân phối chính sau: - Thu nhận thông tin về tình hình thị trường mục tiêu Truyền tin về sản phẩm tới thị trường mục tiêu. Dự trữ tồn kho để đảm bảo sản phẩm luôn được đáp ứng kịp thời. Thông tin về các đặc điểm của sản phẩm. Cung cấp việc thử nghiệm các sản phẩm mới. Cạnh tranh với các sản phẩm khác trên thị trường. - Thực hiện quy trình đặt hàng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng cụ thể. Vận chuyển sản phẩm. Cung cấp tín dụng. Dịch vụ bảo hành sản phẩm. Dịch vụ sửa chữa và nhận lại sản phẩm hỏng. Đối với nhà sản xuất hàng công nghiệp, họ phải thực hiện thêm một số công việc cụ thể sau: Duy trì dự trữ tồn kho sẵn sàng. Cung cấp sự phân phối nhanh chóng. Đảm bảo điều kiện tín dụng. Cung cấp dịch vụ khẩn cấp. Cung cấp các chức năng hỗ trợ như cắt chia nhỏ. Đóng gói và vận chuyển đặc biệt. - Cung cấp sự trợ giúp về kỹ thuật Duy trì thông tin về thị trường. Đảm bảo các vị trí lưu kho thuận lợi. Cho phép nhận lại các cỡ loại không dùng nữa. - Giải quyết quá trình đặt hàng và thanh toán cho nhiều khách hàng. Đề nghị sự cung cấp trở lại. Tuy đây là các công việc mang tính chất sản xuất hơn là phân phối nhưng lại rất cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đặc biệt là khách hàng nhỏ do họ không thể thực hiện được các công việc trên. 1.4.4. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh. Muốn xác định được thị trường mục tiêu, cấu trúc kênh, lựa chọn được các thành viên trong kênh, doanh nghiệp cần phải tiến hành phân tích toàn diện về thị trường và môi trường Marketing. Dưới đây là các căn cứ chủ yếu để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh: Đặc điểm về khách hàng như số lượng, sự phân tán về mặt địa lý, thói quen, sở thích… Đặc điểm về sản phẩm như tính dễ hỏng, trọng lượng, kích thước, mức độ tiêu chuẩn hoá, các dịch vụ đi kèm, giá trị đơn vị sản phẩm… Đặc điểm của các nhà trung gian như sự sẵn có của các trung gian, điểm mạnh, điểm yếu, mức độ chấp nhận sản phẩm… Đặc điểm về cạnh tranh như mức độ cạnh tranh theo khu vực địa lý, các kênh hiện tại của đối thủ cạnh tranh… Đặc điểm của công ty như nguồn lực, sản phẩm, chính sách Marketing, các kênh phân phối hiện có… Đặc điểm của môi trường như các quy định về kinh tế, chính trị, luật pháp… 1.4.5. Xác định cấu trúc kênh có thể thay thế. Muốn xác định được cấu trúc kênh, doanh nghiệp phải xác định ba yếu tố : chiều dài, bề rộng và loại trung gian tham gia vào kênh. Xác định chiều dài của kênh là việc lựa chọn số lượng các cấp độ trung gian tham gia vào kênh (kênh trực tiếp hoặc kênh gián tiếp). Hàng hoá tiêu dùng thường là kênh phân phối gián tiếp còn hàng công nghiệp thường là kênh trực tiếp. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp thường sử dụng kết hợp cả kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp để có được sự bao phủ thị trường. Tuy nhiên, điều này dễ gây ra các xung đột trong hệ thống kênh. Xác định bề rộng của kênh là việc lựa chọn số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối trong kênh để có thể bao phủ thị trường, tiếp cận và khai thác thị trường tốt nhất. Để làm được điều đó, doanh nghiệp có thể vận dụng một trong ba phương thức là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối đặc quyền. Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của mình tới càng nhiều người bán buôn và bán lẻ càng tốt. Phương thức này thường áp dụng cho sản phẩm và dịch vụ thông dụng, khách hàng lớn và thị trường rộng lớn. Phân phối đặc quyền: doanh nghiệp chỉ cho phép một trung gian thương mại bán sản phẩm của mình tại một khu vực địa lý nhất định. Phương thức này thường áp dụng đối với việc bán xe ô tô, thiết bị máy móc… Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp cho phép một số trung gian thương mại bán sản phẩm dịch vụ của mình ở một khu vực thị trường cụ thể. Xác định các loại trung gian tham gia vào kênh: ở mỗi cấp độ trung gian của kênh phân phối thì có nhiều loại trung gian khác nhau. Mỗi loại lại có điểm mạnh điểm yếu riêng và chỉ có thể hoạt động hiệu quả trong từng lĩnh vực nhất định và loại sản phẩm nhất định. Mặt khác, mỗi sản phẩm lại chỉ thích hợp với một số loại trung gian nhất định. Điều cần làm của nhà quản lý là phải lựa chọn được loại trung gian phù hợp với sản phẩm dịch vụ của công ty mình. Cơ sở để lựa chọn các loại trung gian thương mại là khách hàng, phương thức kinh doanh và hiệu quả của họ. 1.4.6. Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu. Trong số các kênh đã lựa chọn, doanh nghiệp phải tìm ra được kênh phân phối tối ưu nhất. Kênh đó phải đáp ứng các yêu cầu sau: + Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống kênh + Mức độ điều khiển của kênh mong muốn + Tổng chi phí phân phối thấp nhất + Đảm bảo sự linh hoạt của kênh hợp lý 1.4.7. Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh. Việc tuyển chọn các thành viên tham gia vào kênh có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của kênh. Do đó, việc tuyển chọn phải được phân tích kỹ lưỡng để chọn được các thành viên có tiềm năng nhất phù hợp với hoạt động của kênh. Quá trình lựa chọn các thành viên kênh được tiến hành qua ba giai đoạn: + Tìm kiếm thành viên có khả năng + Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh. + Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia vào kênh. Nói tóm lại, doanh nghiệp khi tiến hành lựa chọn thành viên tham gia vào kênh phải căn cứ vào mục tiêu và chiến lược phân phối của doanh nghiệp, quy mô tiềm lực, khả năng tài chính, khu vực thị trường… của các thành viên kênh tiềm năng. Quá trình lựa chọn thành viên kênh là quá trình hai chiều. Doanh nghiệp tìm kiếm các thành viên tham gia vào kênh còn các thành viên tìm kiếm doanh nghiệp mà họ sẽ bán hàng. Như vây, một mặt doanh nghiệp đặt ra các yêu cầu đối với các thành viên mặt khác cũng phải đưa ra các chế độ ưu đãi để thuyết phục họ tham gia vào kênh phân phối của mình. 2. Quản lý mạng lưới kênh phân phối ở doanh nghiệp. 2.1. Khái niệm quản lý kênh. Quản lý kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động. Tức là cấu trúc kênh đã được thiết kế và các thành viên kênh đã được lựa chọn Quản lý kênh là phải đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh. Tức là để các thành viên hoạt động tốt cần phải có cơ chế quản lý rõ ràng. Quản lý kênh là phải nhằm mục tiêu phân phối rõ ràng, cụ thể. Mục tiêu phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của Marketing Mix, sẽ đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. 2.2. Nội dung và đặc điểm của quản lý kênh. - Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh. Đối tượng quản lý là tất cả hệ thống kênh thống nhất trong toàn bộ quá trình lưu thông hàng hoá. - Quản lý kênh phân phối là quản lý mười dòng chảy trong kênh. Các dòng chảy trong kênh phân phối vận động phức tạp cho nên việc quản lý cũng gặp nhiều khó khăn. Nó đòi hỏi nhà quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các dòng chảy. - Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải bên trong doanh nghiệp. Người quản lý phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác so với các biến số Marketing khác. - Mọi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở những mức độ khác nhau. Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu và định hướng quản lý kênh khác nhau. - Quản lý kênh hàng ngày khác với quản lý kênh về mặt chiến lược. - Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp. 2.3. Các quyết định về quản lý kênh phân phối. 2.3.1. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy. Các dòng chảy này cung cấp sự kết nối và ràng buộc giữa các thành viên kênh và các tổ chức khác với nhau trong quá trình phân phối hàng hoá và dich vụ. Các dòng chảy quan trọng trong kênh phân phối là: Dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất Dòng đàm phán hay thương lượng Dòng chuyển quyền sở hữu Dòng thông tin - Dòng xúc tiến Dòng tiền tệ Dòng chia sẻ rủi ro Dòng tài chính Dòng đặt hàng Dòng thu hồi và tái sử dụng bao gói Muốn quản lý tốt hoạt động của kênh phân phối, doanh nghiệp trước hết phải hoàn thiện các dòng chảy trong kênh phân phối. Doanh nghiệp phải: Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến, các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại. Tăng cường dòng xúc tiến. Đổi mới dòng đàm phán, dòng đặt hàng, dòng chuyển quyền sở hữu. Cải thiện và hoàn chỉnh dòng tài chính, dòng san sẻ rủi ro và dòng thu hồi bao gói. 2.3.2. Hệ thống thông tin và quản trị kênh. Ngày nay, việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào lĩnh vực quản trị kênh phân phối ngày càng trở nên phổ biến và cần thiết. Những công nghệ thông tin mới đã tạo nên cuộc cách mạng trong việc tổ chức và phối hợp phân phối cũng như làm giảm chi phí hoạt động của các dòng chảy trong kênh phân phối và tạo ra các sản phẩm dịch vụ. Hệ thống thông tin có thể có những ảnh hưởng sâu rộng tới kênh phân phối. Nhờ có chúng mà doanh nghiệp có thể dễ dàng xác định lại phạm vi thị trường, thay đổi những nguyên tắc và cơ sở cạnh tranh, xác định lại phạm vi kinh doanh và có thể tạo ra các công cụ cạnh tranh mới. Hệ thống thông tin tác động tới mọi khía cạnh của kênh phân phối như việc giao hàng, hiệu suất các dòng chảy, quyền lực xung dột, phối hợp và hợp tác trong kênh. Nó còn ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của các thành viên kênh ( thay đổi vai trò của nhà sản xuất, nhà bán lẻ…) 2.3.3. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động. Để các thành viên trong kênh hoạt động lâu dài và đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp thì nhà quản lý phải chú trọng tới việc khuyến khích các thành viên trong kênh. Đó là tìm ra những nhu cầu và khó khăn của các thành viên, trên cơ sở đó sẽ có những biện pháp giải quyết và giúp đỡ các thành viên. Nhà quản lý cũng phải lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hợp lý. Thứ nhất là tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh.Các thành viên trong kênh phân phối có mục tiêu, vai trò và vị trí không giống với nhà sản xuất. Họ cũng gặp những khó khăn và trở ngại riêng. Nhiệm vụ của người quản lý là phải tìm ra những vướng mắc và khó khăn đó. Nhà quản lý có thể sử dụng một trong bốn cách sau để tìm ra những vướng mắc khó khăn đó: + Nghiên cứu về các thành viên kênh: do doanh nghiệp tự tổ chức định kỳ hoặc đột xuất. Thông qua các cuộc nghiên cứu này, doanh nghiệp có thể hiểu rõ hơn về nhu cầu của các thành viên. + Nghiên cứu do người ngoài thực hiện: doanh nghiệp có thể thuê người thứ ba hoặc sử dụng kết quả nghiên cứu của bên thứ ba để tìm ra khó khăn của các trung gian. Kết quả này có thể đạt sự khách quan. + Đánh giá kênh phân phối: do doanh nghiệp tiến hành nhằm kiểm tra đánh giá kênh một cách định kỳ. Thông qua đó, doanh nghiệp cũng có thể tìm ra vướng mắc. + Hệ thống tư vấn của nhà phân phối: hội đồng tư vấn bao gồm đại diện nhà sản xuất và đại diện của các thành viên kênh. Thứ hai là tìm cách giúp đỡ các thành viên kênh. Nhà sản xuất phải có nỗ lực giúp đỡ các thành viên kênh để giải quyết khó khăn của họ. Điều này sẽ nhận được phản ứng tích cực từ các thành viên kênh và sẽ phấn đấu giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu của minh. Có ba nhóm trương trình để hỗ trợ cho các thành viên kênh: hỗ trợ trực tiếp, hợp tác và lập chương trình phân phối. Trong đó hỗ trợ trực tiếp là đơn giản nhất còn lập chương trình phân phối là phức tạp nhất. + Hỗ trợ trực tiếp: là hình thức chuyển trực tiếp lợi ích của nhà sản xuất đến nhà phân phối để họ thực hiện tốt công việc của mình. Hình thức này áp dụng khi doanh nghiệp muốn nhà phân phối quảng cáo khuyếch trương cho sản phẩm của mình. + Hợp tác: là hình thức làm tăng cường mối quan hệ hợp tác, hiểu biết lẫn nhau giữa nhà sản xuất và các thành viên. Hình thức này không giới hạn số nhà sản xuất và các nhà bán buôn tham gia vào kênh. Quá trình hợp tác diễn ra theo ba giai đoạn: Giai đoạn 1: Nhà sản xuất đưa ra những chính sách rõ ràng trong các lĩnh vực như trợ giúp kỹ thuật, đinh giá hay các lĩnh vực khác… Giai đoạn 2: Đánh giá toàn bộ các nhà phân phối hiện có về khả năng có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ. Giai đoạn 3: Nhà sản xuất cần thường xuyên đánh giá hiệu quả của các chính sách, chỉ đạo mối quan hệ giữa họ và các thành viên kênh. + Lập chương trình phân phối: là một tổ hợp các chính sách toàn diện dùng trong việc xúc tiến cho một sản phẩm thông qua kênh để phát triển một kênh liên kết dọc theo hoạch định và quản lý một cách chuyên nghiệp. Đầu tiên nhà quản lý sẽ phân tích các mục tiêu Marketing về các loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên kênh cần có để đạt được các mục tiêu này. Tiếp đó là xây dựng những chính sách hỗ trợ kênh nhất định. Đây là phương thức hay được sử dụng trong kênh phân phối độc quyền, đặc biệt là trong ngành dịch vụ. Thứ ba là lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả. Khi đã tìm ra nhu cầu vướng mắc của các thành viên trong kênh và tìm các biện pháp giúp đỡ họ thì nhà quản lý vẫn phải kiểm soát hoạt động của họ thông qua việc lãnh đạo thường xuyên và có hiệu quả. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp có một đội ngũ các thành viên kênh năng động, hiệu quả. Tuy nhiên, một nhà quản lý không thể kiểm soát được tất cả các hoạt động của tất cả các thành viên trong kênh. Do đó, họ phải sử dụng quyền lực một cách có hiệu quả để kích thích các thành viên trong kênh. Nhà quản lý có thể sử dụng các nguồn sau để điều khiển kênh: + Phần thưởng + Áp đặt + Hợp pháp + Thừa nhận + Chuyên môn 2.3.4. Kiểm tra, đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối. Doanh nghiệp phải tiến hành xem xét tổng hợp theo từng thời kỳ về hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối. Bởi vì, mỗi thành viên trong kênh kiểm soát một khu vực thị trường nhất định, hiệu quả hoạt động là không giống nhau. Nếu một thành viên hoạt động không hiệu quả sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động của toàn kênh. Thông qua việc kiểm tra, đánh giá một cách thường xuyên, doanh nghiệp sẽ kịp thời đưa ra các quyết định để hỗ trợ cho thành viên đó đem lại hiệu quả cho toàn kênh. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kiểm tra gồm: Mức độ kiểm soát Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh - Bản chất của sản phẩm Số lượng các thành viên kênh Có ba bước để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh: Bước 1: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường, đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Đó là các tiêu chuẩn: doanh số bán ( kỳ trước, kỳ hiện tại và kỳ kế hoạch), duy trì tồn kho, kiểm tra năng lực củacác lực lượng bán (tài chính, Marketing…), thái độ của các thành viên, khả năng cạnh tranh. Các tiêu chuẩn này cần phải được bổ sung cho hỗ trợ cho nhau. Bước 2: Đánh giá theo các tiêu chuẩn được đưa ra ở bước 1. Đây là việc so sánh các tiêu chuẩn trên với tình hình hoạt động thực tế của các thành viên. Sau đó, doanh nghiệp sẽ tiến hành phân tích hoạt động của cả kênh. Bước 3: Kiến nghị các hoạt động đứng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch. III. ĐẶC ĐIỂM CỦA DƯỢC PHẨM VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÁC DOANH NGHIỆP. Đặc điểm của dược phẩm. Dược phẩm cũng giống như bất kỳ sản phẩm kinh doanh trên thị trường. Nó cũng chịu tác động của quy luật thị trường. Nhưng nó lại có những đặc điểm đặc biệt buộc các nhà kinh doanh phải quan tâm và phải am hiểu về các mặt hàng thuốc mà mình kinh doanh. Dược phẩm là loại hàng hoá ảnh hưởng lớn đến sức khoẻ và tính mạng của người tiêu dùng. Đây là khác biệt lớn nhất của dược phẩm so với các hàng hoá khác. Do tầm quan trọng của nó mà ở Việt Nam cũng như trên thế giới, dược phẩm được quy định trong nhóm “Hàng hoá kinh doanh có điều kiện. Chính vì vậy, để được Nhà nước cho phép kinh doanh dược phẩm, doanh nghiệp cần phải có trình độ chuyên môn về dược cùng các điều kiện về trang thiết bị vật chất và các điều kiện khác (hệ thống bảo quản thuốc, bảo vệ môi trường, phòng cháy chữa cháy…). Tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình sản xuất và kinh doanh dược phẩm luôn phải chịu sự kiểm tra giám sát của Bộ y tế mà trực tiếp là Cục quản lý dược Việt Nam. Bất kỳ một loại dược phẩm nào muốn kinh doanh trên thị trường cũng phải được kiểm tra chặt chẽ. Tuy nhiên, trên thị trường hiện nay xuất hiện nhiều loại thuốc giả, thuốc kém chất lượng, ảnh hưởng nghiêm trọng tới sức khoẻ người tiêu dùng. Chính vì vây, Nhà nước, Bộ y tế cần phối hợp chặt chẽ với các nhà sản xuất thuốc trong việc kiểm tra giám sát mặt hàng đặc biệt này. 1.2. Dược phẩm được sử dụng theo hướng dẫn của bác sỹ. Mỗi loại dược phẩm lại có tác dụng khác nhau, để chữa các loại bệnh khác nhau. Các loại dược phẩm này ngoài chữa bệnh nó còn có thể gây ra tác dụng phụ. Cho nên, người ta khuyến cáo rằng người tiêu dùng không nên tự ý mua thuốc mà cần theo hướng dẫn của bác sỹ để đem lại hiệu quả chữa bệnh tốt nhất. 1.3. Dược phẩm có quy định chặt chẽ về thời gian sử dụng và chất lượng. Tất cả các loại dược phẩm đều có một thời gian sử dụng nhất định. Người sản xuất, người kinh doanh và người tiêu dùng cần phải chú ý đến đặc điểm này. Vì nếu sử dụng thuốc quá thời hạn sẽ gây nguy hiểm cho người sử dụng. 1.4. Dược phẩm là loại hàng hoá thiết yếu. Trong cuộc đời mỗi con người không ai là không phải sử dụng đến thuốc. Cho nên, nhu cầu và phạm vi sử dụng thuốc là rất lớn, tỷ lệ thuận với sự gia tăng dân số. Tuy nhiên, do thu nhập của mọi người khác nhau nên việc dùng thuốc cũng khác nhau. Hiện nay, trên thị trường có nhiều loại thuốc có cùng công dụng nhưng giá cả khác nhau. Đó là do nguồn gốc xuất xứ và nguyên liệu khác nhau. Người có thu nhập cao thì thích dùng thuốc ngoại, có giá trị cao. Còn người có thu nhập thấp thường chọn thuốc được sản xuất trong nước vì giá thành phù hợp với túi tiền. Từ những đặc điểm, chúng ta thấy dược phẩm là một mặt hàng nhạy cảm, ảnh hưởng lớn trong xã hội. Do đó, ngoài mục tiêu lợi nhuận nhà sản xuất và nhà kinh doanh luôn phải đặt vấn đề đạo đức lên hàng đầu. Nhà nước và Bộ y tế cũng phải có những biện pháp kiểm soát chặt chẽ thị trường này nhưng cũng phải có một cơ chế pháp lý rõ ràng để việc sản xuất và kinh doanh thuốc được thuận lợi. 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối ở doanh nghiệp. Các yếu tố của một trường ảnh hưởng đến tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối gồm: - Môi trường kinh tế Môi trường cạnh tranh Môi trường văn hoá – xã hội Môi trường kỹ thuật, công nghệ Môi trường chính trị, luật pháp 2.1. Môi trường kinh tế. Các yếu tố của môi trường kinh tế bao gồm: lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt và các vấn đề kinh tế khác. Trong phạm vi quản lý kênh, tất cả các yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến hành vi của người tiêu dùng. Ngày nay, cuộc sống của con người được nâng cao lên rất nhiều so với trước đây. Họ có xu hướng dùng những loại thuốc tốt, đắt tiền. Do đó, nhu cầu về các loại thuốc nhập ngoại là rất lớn (một phần do Vi ệt Nam chưa sản xuất được nhiều loại thuốc). Mặt khác, nền kinh tế Việt Nam đang từng bước hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Thị trường dược phẩm cũng chịu ảnh hưởng lớn từ việc này. Nhà nước buộc phải mở cửa thị trường này. Các nhà sản xuất và kinh doanh dược phẩm của Việt Nam sẽ phải cạnh tranh với các nhà sản xuất và kinh doanh từ nước ngoài vào. 2.2. Môi trường văn hoá - xã hội. Các yếu tố của môi trường văn hoá - xã hội bao gồm: sự thay đổi dân số của các vùng và sự thay đổi cấu trúc gia đình, hộ gia đình. Các yếu tố này ảnh hưởng đến việc tổ chức kênh phân phối rất lớn. Kênh phân phối phải phù hợp với văn hoá của vùng đó. Điều này buộc nhà quản lý phải có sự hiểu biết nhất định về văn hoá xã hội tại nơi mà doanh nghiệp cần xây dựng kênh phân phối. Mặt hàng dược phẩm cũng vậy. Ở Việt Nam dân số ngày một tăng cao, nhu cầu sử dụng thuốc là rất lớn. 2.3. Môi trường kỹ thuật, công nghệ. Khoa học công nghệ đang phát triển mạnh mẽ đem lại ứng dụng cao trong tất cả các ngành trong xã hội. Khoa học công nghệ đã góp phần vào việc hoàn thiện kênh phân phối ở doanh nghiệp. Nhờ ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, kênh phân phối trở nên gọn nhẹ nhưng vẫn đạt hiệu quả cao. Mặt hàng dược phẩm nhờ đó mà có mặt ở tất cả mọi nơi có nhu cầu. 2.4. Môi trường chính trị, luật pháp. Các yếu tố của môi trường luật pháp gồm: chính sách của Nhà nước về hoạt động phân phối, pháp lệnh về giá, luật cạnh tranh, luật chống độc quyền, luật sở hữu trí tuệ…Các yếu tố này quyết định đến hoạt động của doanh nghiệp. Trước đây, Việt Nam chỉ cho phép một hãng nước ngoài được phép phân phối dược phẩm tại thị trường nước ta. Điều này gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước. Các quy định về giá thuốc còn lỏng lẻo. Đó là lý do tại sao gần đây, các nhà thuốc luôn tự ý tăng giá thuốc, gây khó khăn cho người sử dụng. Nhà nước và Bộ y tế trong thời gian tới phải đưa ra chính sách về giá thuốc và quy định nhập khẩu thuốc để bình ổn thị trường dược phẩm trong nước, tạo điều kiện bình đẳng cho tất cả các nhà sản xuất và kinh doanh thuốc trong và ngoài nước. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM TÂN ĐỨC MINH GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM TÂN ĐỨC MINH. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty. 1.1. Tên và địa chỉ của công ty Tên công ty: Công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh Tên giao dịch đối ngoại: Tân Đức Minh Pharmaceutical Company Limited Tên viết tắt: Tân Đức Minh Co.Ltd Địa chỉ: Nhà số 10 - ngõ 266 - Phố Đội Cấn - Phường Cống Vị - Quận Ba Đình - Thành phố Hà Nội Điện thoại: (844) 762 6943 Fax: (844) 762 7254 1.2. Năm thành lập Công ty chính thức đi vào hoạt động từ năm 2001 Chứ._.trường dược. Nhu cầu dược phẩm trong những năm tới là rất lớn. Điều này sẽ đem lại nhiều cơ hội kinh doanh cho công ty. Việt nam lại là một nước nhiệt đới gió mùa ẩm cho nên nhu cầu về các mặt hàng thuốc như thuốc chống nhiễm khuẩn, thuốc giảm đau, thuốc kháng sinh, vắc xin trong thời gian tới vẫn còn tăng cao. Mặt khác, số lượng người mắc các bệnh tim mạch, huyết áp, tiểu đường,ung thư… đang có chiều hướng gia tăng. Doanh nghiệp phải nắm bắt cơ hội này để chủ động về nguồn thuốc. Đi kèm với nhu cầu về dược phẩm tăng cao thì yêu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm lại càng khắt khe hơn: nguồn gốc xuất xứ, công dụng, thời hạn sử dụng....Cho nên để tận dụng cơ hội kinh doanh, công ty Dược Việt nam cũng cần phải nâng cao chất lượng sản phẩm thuốc, cố gắng đạt tiêu chuẩn GLP,GMP,GSP…để cạnh tranh với các mặt hàng dược phẩm ngoại nhập. Còn về phía công ty cũng phải tìm cách nâng cấp hệ thống bảo quản thuốc để đáp ứng yêu cầu của thị trường. Một vấn đề khiến cho tất cả các ngành không chỉ ngành Dược phải quan tâm đó là giá xăng dầu thế giới tăng cao. Giá xăng dầu tăng kéo theo các chi phí cho nguyên liệu chi phí sản xuất vận chuyển tăng. Vì lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là kinh doanh dược phẩm nên giá tăng sẽ ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. Vì vây, công ty cần phải chủ động hơn trong việc tìm kiếm nguồn hàng với giá cả và chất lượng phù hợp để phục vụ hoạt động kinh doanh của mình. Phương hướng phát triển và mục tiêu phân phối của công ty. 2.1. Phương hướng phát triển. Công ty đã đang và sẽ phấn đấu để hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Đó là đổi mới hoạt động hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường, mở rộng địa bàn hoạt động, chủng loại hàng hoá, tiến tới nhập khẩu dược phẩm từ nước ngoài, chiếm lĩnh một số mặt hàng chủ lực nhằm đáp ứng nhu cầu của các tầng lớp dân cư. Kế hoạch kinh doanh - Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước, đóng thuế đầy đủ. - Bảo tồn và phát triển nguồn vốn kinh doanh. - Áp dụng công nghệ mới để bảo quản các loại dược phẩm đúng tiêu chuẩn. - Đầu tư, nghiên cứu và bám sát thị trường để đưa ra các kế hoạch phù hợp. - Tăng doanh số bán, thu lợi nhuận. - Duy trì các khách hàng truyền thống đồng thời thu hút thêm khách hàng mới. - Đầu tư, bồi dưỡng đội ngũ nhân viên, tăng thu nhập cho nhân viên. - Đa dạng hoá hoạt động kinh doanh, phát triển dịch vụ vận chuyển nhằm tạo thêm nguồn thu mới. Kế hoạch tổ chức và sắp xếp lại bộ máy của công ty. Trong những năm tới, công ty sẽ tiếp tục kiện toàn lại bộ máy của mình cho phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế. Huy động thêm lượng vốn góp để mở rộng quy mô hoạt động của công ty. 2.2. Mục tiêu của công ty. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, công ty cũng luôn đặt ra cho mình những mục tiêu cần đạt được trong các giai đoạn tiếp theo. Điều này sẽ giúp công ty chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh của mình. Dưới đây là một số mục tiêu dài hạn của công ty: Tiến tới sẽ nhập khẩu thêm các loại dược phẩm nước ngoài. Bởi vì, hiện nay tất cả các sản phẩm thuốc của công ty đều được sản xuất trong nước. Điều này sẽ giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ. Công ty hiện đang đứng trước rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Cho nên việc mở rộng quy mô, phong phú các củng loại thuốc là điều cần thiết. Ký kết thêm nhiều hợp đồng độc quyền. Hiện nay, công ty đang là nhà phân phối độc quyền của hai sản phẩm là Xạ linh 1 và Chỉ Khát Hoàn và một số sản phẩm khác. Nếu mở thêm mặt hàng độc quyền, công ty không những chủ động hơn trong các kế hoạch kinh doanh mà còn tạo ra hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng. Đưa ra các chính sách hoạt động bám sát thị trường để đưa ra thị trường các sản phẩm thuốc đáp ứng yêu cầu khách hàng. Muốn vậy, công ty phải đầu tư hơn nữa cho đội ngũ trình dược viên của mình. Công ty sẽ nghiên cứu và đưa ra nhiều hình thức quảng cáo, khuyến mãi và tiếp thị để tăng doanh số bán, để khách hàng biết đến công ty nhiều hơn. Phát triển hơn nữa công tác tiêu thụ sản phẩm để giảm lượng hàng tồn kho, quay vòng vốn nhanh. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM TÂN ĐỨC MINH 1. Các biện pháp về tổ chức hợp lý mạng lưới kênh phân phối dược phẩm tại Công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh 1.1. Duy trì và phát triển các kênh phân phối hiện có Vì là một công ty tư nhân, nguồn lực có hạn nên công ty phải chú trọng đầu tư và phát triển các kênh phân phối hiện có. Thông qua kênh này, công ty sẽ tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường và mở rộng hoạt động kinh doanh. Hiện nay, công ty chủ yếu bán hàng qua cửa hàng thuốc tư nhân, bệnh viện hoặc người tiêu dùng đến trực tiếp công ty mua. Do đó, công ty cần phải tăng cường mối quan hệ với những thành viên này. Công ty cần tổ chức kênh phân phối theo hệ thống kênh liên kết dọc nhằm tạo sự gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên. Tổ chức kênh theo hình thức này sẽ giảm bớt các công việc trùng lặp và xung đột trong kênh. Nếu tổ chức tốt, nó sẽ đem lại hiệu quả kinh doanh cho công ty và nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty trên thị trường. Vì các cửa hàng thuốc và bệnh viện…có địa bàn hoạt động khách nhau với nhu cầu về các sản phẩm thuốc khác nhau. Có thể nói hoạt động của các thành viên trong kênh khá độc lập. Nhưng điều đó không có nghĩa là không có xung đột xảy ra. Vì vậy, công ty cần đảm bảo sự bình đẳng giữa các thành viên trong chính sách giá, hỗ trợ tín dụng, trang thiết bị, khen thưởng…Đối với khách hàng đến trực tiếp công ty mua cũng phải được áp dụng chính sách giá giống với các nhà thuốc bệnh viện. Điều này đã được lãnh đạo công ty phổ biến và quán triệt đến toàn bộ nhân viên công ty. Điều này thể hiện rõ nhất trong chính sách giá với hai sản phẩm mà công ty đang là độc quyền phấn phối. Đó là sản phẩm Chỉ Khát Hoàn của công ty Cổ phần Dược phẩm – Đông dược 5 quận 5 – Tp Hồ Chí Minh và sản phẩm Xạ Linh 1 của công ty TNHH Dược phẩm Mê Linh 18/23/61 Trần Duy Hưng, Hà Nội. . Để phát triển hai sản phẩm này, công ty đã đưa ra nhiều chương trình khuyến mãi. Đối với Chỉ Khát Hoàn, công ty chấp nhận chiết khấu cho khách hàng 10% giá bán ( tức là chỉ còn 22.500VNĐ/hộp thay vì giá 25.000VNĐ/hộp). Còn đối với Xạ linh 1, công ty sẽ bán với giá 80.000VNĐ/hộp nếu khách hàng mua nhiều hơn 10 hộp và 95.000VNĐ nếu khách hàng mua ít hơn 10 hộp. Chính sách này áp dụng đối với tất cả các khách hàng trên toàn quốc. Các hoạt động Marketing này đã có ảnh hưởng lớn đến việc tiêu thụ hai sản phẩm này của công ty. Nhiều bệnh viện cũng như các hiệu thuốc tư nhân và người tiêu dùng đã kí các đơn đặt hàng mua hai loại sản phẩm này. Chính vì vây, trong năm 2007 hai sản phẩm này đã đem lại cho công ty một doanh thu đáng kể trong tổng doanh thu của mình. Nhằm duy trì và phát triển kênh phân phối hiện có, bên cạnh các chính sách áp dụng đối với các thành viên bản thân công ty cũng phải có sự đầu tư nhất định về cơ sở vật chất, chính sách…Công ty phải nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đặc biệt là chế độ hậu mãi để lôi kéo người tiêu dùng. Công ty cũng nên có chính sách ưu đãi đặc biệt cho những khách hàng truyền thống của mình như tặng quà, giảm giá, ưu đãi tín dụng… Các biện pháp nhằm lôi kéo khách hàng như quảng cáo, quà tặng, khyến mãi cần tiến hành thường xuyên nhất là khi có sản phẩm mới. Thông tin về sản phẩm mới cần phải được đưa tới cho khách hàng nhanh chóng để mọi người biết, chấp nhận và tiêu dùng sản phẩm của công ty. Mở rộng thị trường và xây dựng kênh phân phối cho thị trường mới. Bên cạnh việc duy trì những kênh phân phối hiện có, công ty phải tiến hành nghiên cứu thị trường để mở rộng thị trường hiện tại và tìm ra các thị trường mới. Muốn vậy, công ty phải có đội ngũ nghiên cứu thị trường linh hoạt để nắm bắt được nhu cầu về chủng loại, số lượng…dược phẩm mà nhà sản xuất và người tiêu dùng cần có trong một thời gian xác định. Nhờ đó, công ty sẽ chủ động trong việc tìm kiếm nguồn hàng đáp ứng đúng yêu cầu và tạo chữ tín đối với khách hàng. Hiện nay, tình hình kinh doanh của công ty còn mang tính thụ động. Doanh nghiệp thường kinh doanh những mặt hàng có nhu cầu cao. Khách hàng khi có nhu cầu thưòng tìm đến doanh nghiệp. Do đó, khách hàng của công ty chủ yếu là bạn hàng lâu năm với số lượng ít. Mạng lưới kênh phân phối còn lỏng lẻo, chủ yếu tập trung ở các tỉnh phía Bắc, đặc biệt là Hà Nội và khu vực Tây Bắc. Thị trường phía Nam rộng lớn nhưng còn đang bị bỏ ngỏ. Có thể nói, số lượng khách hàng biết đến công ty còn ít. Công tác quảng bá hình ảnh công ty còn nhiều hạn chế, chủ yếu dựa vào số lượng trình dược viên của mình. Trong khi số lượng trình dược viên lại quá ít ỏi (6 người vừa đi giao thuốc vừa đi quảng cáo về các sản phẩm mới và công ty). Chính vì vậy, để mặt hàng thuốc của công ty vào được các thị trường khó tính nhu bệnh viện, công ty cần phải đào tạo thêm trình dược viên, nghiên cứu và tiếp thị tốt hơn để sẵn sàng tham gia đấu thầu cung cấp thuốc ở các bệnh viện. Công ty phải tăng cường mối quan hệ với các bệnh viện, công ty kinh doanh thuốc ở các tỉnh trên cơ sở hợp tác đôi bên cùng có lợi để hoạt động kinh doanh của công ty tại đó diễn ra thuận lợi. Như đã đề cập, thị trường chính của công ty là miền Bắc, hai thị trường ở miền Trung và miền Nam còn đang bị bỏ ngỏ. Nhưng đây lại là hai thị trường rộng lớn đầy tiềm năng. Để thâm nhập hai thị trường này, công ty cần tiến hành thăm dò, khảo sát thị trường để chủ động trong việc thiết lập quan hệ, đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng ở hai thị trường này. Muốn vậy, công ty phải có một đội ngũ cán bộ, nhân viên có trình độ chuyên môn cao, nhanh nhẹn hoạt bát trong việc nắm bắt nhu cầu về thị trường. Công ty cũng phải chú trọng tới việc mở các cửa hàng thuốc ở các tỉnh để thâm nhập, chiếm lĩnh thị trường và nâng cao hình ảnh của công ty. 2. Các biện pháp về tăng cường quản lý mạng lưới kênh phân phối dược phẩm tại Công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh. 2.1. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối Muốn quản lý kênh phân phối tốt, công ty phải đảm bảo hoạt động của 10 dòng chảy trong kênh phân phối diễn ra nhịp nhàng, thông suốt. Trong sô 10 dòng chảy, công ty cần chú trọng quản lý vào các dòng chảy sau: Dòng thông tin Dòng sản phẩm Dòng xúc tiến Dòng đàm phán Dòng đặt hàng Dòng thông tin Hoàn thiện dòng thông tin có ý nghĩa rất lớn trong việc phối hợp hoạt động của các thành viên trong kênh và giảm chi phí điều khiển kênh và là cơ sở để hoàn thiện các dòng chảy khác. Công ty phải xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh, thông suốt, đảm bảo cho các thành viên trong kênh được tiếp xúc bình đẳng với nhau. Giữa công ty và các thành viên kênh phải có sự trao đổi thông tin kịp thời để công ty có những biện pháp điều chỉnh kịp thời. Đó là các thông tin về số lượng khách hàng, nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh, tình hình phân phối sản phẩm của các thành viên. Công ty đã đầu tư và đưa vào sử dụng các phần mềm phục vụ cho hoạt động thu thập thông tin, quản lý các đơn đặt hàng…Điều này đã giúp cho công ty thu thập số liệu một cách nhanh chóng, ra quyết định kịp thời và chính xác lại tiết kiệm chi phí, phục vụ cho hoạt động kế toán và kiểm kê hàng hoá dự trự trong kho. Công ty cũng cần phải nhanh chóng nối mạng chia sẻ thông tin với các thành viên trong kênh phân phối để kịp thời nắm bắt thực trạng hoạt động của họ. Đồng thời cũng để tiếp cận khách hàng nhiều hơn. Qua đó nắm bắt được nhu cầu của họ. Tuy nhiên, để ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động của mình, công ty cần có đội ngũ nhân viên biết sử dụng thành thạo máy vi tính. Chính vi vậy, ngay từ bây giờ, công ty cần phải tiến hành phổ cập trình độ sử dụng máy vi tính cho nhân viên của mình, nhất là những nhân viên trẻ có khả năng quản lý. Điều này sẽ giúp họ quản lý mạng lưới kênh phân phối được dễ dàng. Dòng sản phẩm Quản lý tốt dòng sản phẩm sẽ giúp công ty nắm bắt được lượng dự trữ trong kho tại công ty hay trong kho của các thành viên. Điều này có ý nghĩa rất quan trọng vì nó giúp hàng hoá của công ty tại kho luôn ở mức hợp lý, không quá nhiều cũng không quá ít, tránh ứ đọng vốn mà cũng không gây ra khan hiếm hàng hoá do dự trữ quá ít. Muốn vậy, dòng thông tin phải được quản lý tốt vì nó tạo điều kiện để thống kê số hàng hoá có trong kho của công ty và của thành viên kênh được chính xác. Để đảm bảo sự lưu thông của hàng hoá giữa công ty và các thành viên diễn ra suôn sẻ, công ty phải có các phương tiện chuyên chở và hệ thống kho bãi đạt yêu cầu. Đối với những đơn hàng nhở, nhân viên công ty có thể giao bằng xe máy còn đối với những đơn hàng lớn thì dùng ô tô của công ty. Các phương tiện phải thường xuyên được kiểm tra, đại tu và bảo dưỡng để tăng thời gian sử dụng. Hệ thống kho bảo quản phải thoáng mát, tránh ẩm mốc, từng bước đạt tiêu chuẩn GSP để đảm bảo chất lượng của dược phẩm. Dòng xúc tiến Đây là khâu còn yếu của công ty. Hiện nay hoạt động xúc tiến của công ty chủ yếu dựa vào các mối quan hệ từ trước của giám đốc công ty và qua giới thiệu của trình dược viên. Để hoàn thiện dòng xúc tiến, công ty phải xác định hoạt động xúc tiến là của toàn bộ cán bộ nhân viên công ty. Đồng thời, công ty cũng phải có một nguồn chi phí nhất định dành cho hoạt động xúc tiến. Đặc biệt khi công ty có những sản phẩm mới muốn quảng cáo tới người tiêu dùng. Công ty cũng nên lập một Website để quảng cáo về công ty mình. Việc này đang được nhiều công ty áp dụng. Vì chúng ta đang sống trong một xã hội thông tin. Việc cập nhật thông tin là rất cần thiết. Với Website của mình, công ty sẽ được nhiều khách hàng biết đến hơn. Dòng đàm phán Bên cạnh bán lẻ thuốc, công ty thường bán thuốc với số lượng lớn. Những đơn đặt hàng lớn cần phải có quy trình mua bán rõ ràng. Cũng giống như các doanh nghiệp kinh doanh khác, quy trình bán hàng của công ty cũng diễn ra theo các bước được quy đinh theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Sơ đồ 3.1: Quy trình bán hàng Thực hiện chào bán hàng và tiếp nhận yêu cầu khách hàng Xem xét khả năng đáp ứng Tiến hành các giao dịch Phê duyệt đơn hàng và kí kết HĐ Lập hoá đơn bán hàng Thực hiện cấp phát Giao nhận hàng Giải quyết công việc sau bán hàng Lưu hồ sơ Nguồn: Bộ phân kho của công ty Các công đoạn trên do bộ phân kho và phòng kế toán thực hiện. Tất cả các hợp đồng mua và bán của công ty đều là hợp đồng quy tắc. Tức là hai bên thường không quy định rõ số lượng, giá cả…các loại thuốc mà chỉ có một bản hợp đồng khung về cam kết mua bán hàng giữa hai bên. Khi công ty có nhu cầu mua hay bán thuốc thì sẽ quy định số lượng, giá cả, chất lượng theo cơ chế thị trường. Hợp đồng này thường áp dụng khi giữa hai công ty có mối quan hệ làm ăn thân thiết. Dòng đặt hàng Hoạt động phân phối hoạt động hiệu quả khi doanh nghiệp xây dựng được một dòng đặt hàng hiệu quả. Công ty cần có quy định rõ ràng trong việc thu thập, xử lý đơn đặt hàng. Điều này sẽ giúp công ty đáp ứng các đơn hàng một cách tối ưu nhất, tạo niềm tin cho khách hàng. Nếu công ty có trang Web riêng thì có thể khách hàng có thể tiến hàng đặt hàng qua mạng. Nó sẽ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả hai bên. Hình thức này cũng được áp dụng ở nhiều mặt hàng. Song vì dược phẩm là loại hàng hoá đặc biệt nên việc ứng dụng phương pháp này còn chưa phổ biến. 2.2. Tăng cường khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối Muốn các thành viên trong kênh hoạt động có hiệu quả, công ty phải tìm ra được những vướng mắc khó khăn trong hoạt động của các thành viên để đưa ra sự trợ giúp một cách hiệu quả. Công ty cần phải bám sát hoạt động của từng thành viên trong kênh phân phối. Như vậy, công ty mới biết được điểm mạnh, điểm yếu của từng thành viên. Nhưng công ty cũng chỉ nên quản lý ở tầm vĩ mô, trợ giúp cho thành viên trong những trường hợp cần thiết. Công ty phải để cho từng thành viên tự chủ và linh hoạt trong hoạt động kinh doanh, tránh ỷ lại công ty, phát huy tinh thần sáng tạo của từng thành viên. Hiện nay, các biện pháp mà các công ty hay áp dụng để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động là hội thảo chuyên đề để các thành viên gặp gỡ trao đổi với nhau, tổ chức tham quan du lịch…Nhưng biện pháp hay được sử dụng hơn cả là khuyến khích bằng vật chất. Doanh số bán của thành viên càng cao thì sẽ được công ty thưởng thêm tuỳ thuộc vào doanh số bán. Đây là biện pháp có hiệu quả nhất vì nó khuyến khích các thành viên hứng thú hơn trong công việc, tạo sự bình đẳng giữa các thành viên. Họ sẽ phải nỗ lực rất lớn để tăng doanh sô bán. Qua đó, nó sẽ giúp doanh nghiệp hoàn thành chỉ tiêu phân phối của mình. Bên cạnh chế độ khen thưởng, công ty cũng phải có chế độ phạt đối với những thành viên hoạt động không có hiệu quả, không đạt mục tiêu phân phối gây ảnh hưởng đến mục tiêu chung của toàn kênh phân phối. Các biện pháp như khiển trách, cảnh cáo, trừ thưởng… Ngoài ra, để phát triển mạng lưới kênh phân phối, công ty cũng phải chú trọng tới việc đào tạo trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các thành viên phân phối. Việc này sẽ giúp các thành viên am hiểu về lĩnh vực, sản phẩm mà mình kinh doanh, giúp doanh nghiệp quảng bá thương hiệu và sản phẩm. 2.3. Ứng dụng Marketing Mix vào quản lý mạng lưới kênh phân phối. 2.3.1. Chính sách sản phẩm. Hiện nay, tổng số các loại dược phẩm đang được kinh doanh tại công ty là 1500 sản phẩm. Tuy nhiên, đây hoàn toàn là các mặt hàng sản xuất trong nước, chưa có thuốc nhập khẩu. Chính vì vậy, trong thời gian tới, công ty phải đa dạng hoá các chủng loại sản phẩm thuốc, nhập khẩu thuốc của nước ngoài để tăng khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu thị trường. Để làm được điều này, công ty phải chú trọng đến công tác nghiên cứu thị trường. Do đó, công ty phải tăng thêm chi phí và nhân lực cho hoạt động nghiên cứu tìm ra nhu cầu của thị trường. Đội ngũ nhân viên phải nhanh nhạy với thị trường, nắm bắt và dự báo được nhu cầu của thị trường. Công ty cần chú ý lấy thông tin từ các thành viên trong kênh phân phối của mình để tìm ra nhu cầu về các loại thuốc mà công ty chưa kinh doanh hoặc trên thị trường chưa có. Từ đó, công ty sẽ đưa ra các quyết định mua hàng đúng đắn, tận dụng các cơ hội kinh doanh trên thị trường. Nói tóm lại, đối với chính sách sản phẩm , công ty phải đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh của mình. Công ty nên ký thêm nhiều hợp đồng phân phối độc quyền sản phẩm thuốc cho các công ty để chủ động về các chính sách: giá cả, sản phẩm… 2.3.2. Chính sách giá cả. Hiện nay, công ty vừa bán buôn vừa bán lẻ thuốc. mức giá giữa bán buôn và bán lẻ cũng có sự chênh lệch nhưng không đáng kể. Công ty áp dụng chính sách giá cho các đối tượng mua hàng và các khu vực địa lý là giống nhau. Tức là nếu khách hàng trực tiếp đến công ty mua thì giá cũng giống như giá mà công ty bán cho các cửa hàng thuốc hay các công ty trung gian. Đây là điều cần phải duy trì trong thời gian tới. Ở các khu vực thị trường xa Hà Nội, công ty sẽ vận chuyển hàng đến tận nơi với mức giá giống với bán ở Hà Nội mặc dù chi phí vận chuyển có cao hơn. Chính sách này thường áp dụng cho những mặt hàng mới, công ty thậm chí phải chấp nhận lỗ để phát triển sản phẩm này. Khi sản phẩm đã có chỗ đứng trên thị trường thì công ty sẽ tăng giá sản phẩm lên. Muốn vậy, công ty phải tìm cách tiết kiệm chi phí lưu thông, sử dụng phương tiện chuyên chở của công ty và tận dụng các phương tiện đó làm dịch vụ chuyên chở để tăng doanh thu. Đối với các bạn hàng lâu năm, công ty cũng nên đưa ra các mức chiết khấu hợp lý để họ cạnh tranh với các nhà phân phối khác đồng thời cũng là để duy trì mối quan hệ. Công ty cũng nên kiểm soát chính sách giá của các thành viên trong kênh của mình để tránh bán với giá quá cao hay phá giá ảnh hưởng đến uy tín và hình ảnh công ty và tránh xung đột giữa các thành viên trong kênh. Hiện nay, tình trạng tăng giá thuốc một cách tự ý diễn ra rất phức tạp. Nhà nước cũng đang soạn thảo và chuẩn bị ban hành Chính sách giá thuốc trong tương lai. Công ty cũng phải thường xuyên nắm bắt thông tin về giá cả và quy định của Nhà nước để đưa ra chính sách giá cả phù hợp với tình hình phát triển của thị trường dược phẩm và tuân thủ quy định của pháp luật. 2.3.3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp. Để hình ảnh cũng như sản phẩm của công ty được khách hàng biết tới, công ty phải chú trọng tới hoạt động quảng cáo xúc tiến hỗn hợp. Công ty phải dành một khoản nhất định cho chi phí quảng cáo như là một khoản đầu tư tất yếu. Công ty cũng có một phòng Marketing đảm trách hoạt động xúc tiến của công ty. Tuy nhiên, lựclượng này còn mỏng và thiếu kinh nghiệm. Trong thời gian tới, công ty phải chú trọng đào tạo đội ngũ nhân viên Marketing chuyên nghiệp để phát triển công ty. Khi có sản phẩm mới, công ty nên in ấn và phát hành các tờ rơi quảng cáo về sản phẩm đó. Các tờ rơi này có thể trao tận tay cho người tiêu dùng hoặc đưa đến các cửa hàng thuốc hay các công ty trung gian. Họ sẽ giúp công ty quảng cáo cho khách hàng biết tới sản phẩm này. Ngoài phát hành tờ rơi, công ty có thể cho đăng quảng cáo trên TV, đài báo. Đây là các phương tiện quảng cáo rất có hiệu quả vì số lượng người được tiếp cận là rất lớn. Tuy nhiên, chi phí cho quảng cáo bằng cách này lại khá lớn. Ngày nay, với sự bùng nổ của Internet, công ty có thể sử dụng cách này để quảng cáo. Thông tin về sản phẩm mới sẽ được đưa lên các trang Web để quảng cáo. Công ty cũng phải chọn những trang Web mà khách hàng hay vào thì hiệu quả của quảng cáo sẽ tốt hơn. Chi phí lại hợp lý. Doanh nghiệp cũng nên xây dựng cho mình một trang Web riêng để thuận tiện cho việc quảng cáo, giao dịch cũng như quản lý các kênh phân phối. Công ty cũng nên chú ý phát triển quan hệ bạn hàng với các đối tác làm ăn. Đối với, các bạn hàng lâu năm, ngoài chính sách chiết khấu, công ty có thể tặng quà, khuyến mãi trong những dịp quan trọng để tăng cường mối quan hệ. Ngoài ra, công ty cũng nên tham gia vào các cuộc hội thảo, giới thiệu thuốc, hội chợ triển lãm. Qua các hoạt động này, công ty không chỉ học hỏi thêm kinh nghiệm của các công ty khác mà còn có thể tìm kiếm những bạn hàng mới. Chính sách phân phối Công ty cần hoàn thiện hơn việc tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối của mình. Công ty nên đa dạng hơn các thành viên tham gia vào kênh. Điều này sẽ làm cho sản phẩm của công ty có mặt ở nhiều khu vực thị trường hơn. Công ty nên có của hàng thuốc để giới thiệu sản phẩm thuốc của mình. Khách hàng sẽ biết đến công ty nhiều hơn. Các chính sách khuyến khích các thành viên hoạt động cần đa dạng hơn, chú ý tìm hiểu khó khăn nhu cầu của họ để có biện pháp điều chỉnh hợp lý. Hiện nay, các hợp đồng của công ty chủ yếu là hợp đồng quy tắc. Công ty thường kí với các đối tác quen thuộc. Tuy nhiên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh, công ty nên quy định rõ ràng các điều khoản tránh gây hiểu lầm, tranh cãi sau này. ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN. Để các biện pháp trên được thực hiện, công ty cấn phải nỗ lực rất nhiều. Tuy nhiên, ngoài cố gắng của bản thân, công ty còn cần sự trợ giúp từ phía Nhà nước, Bộ Y tế và Tổng Công ty Dược Việt Nam. Dưới đây là một vài kiến nghị của công ty. 1. Kiến nghị với Nhà nước. Việt Nam có nền kinh tế chính trị ổn định tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh dược phẩm phát triển tốt. Tuy nhiên do Việt Nam chưa có một văn bản cụ thể về quy định của ngành dược nên trong thời gian trở lại đây, hoạt động kinh doanh dược diễn biến phức tạp, đặc biệt là giá thuốc. Giá các loại thuốc trong và ngoài nước đước các cửa hàng thuốc và các công ty kinh doanh dược tăng giá một cách tự ý. Điều này gây hoang mang trong người tiêu dùng mà còn ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, gây nên sự cạnh tranh không bình đẳng giữa các công ty. Chính vì vậy, công ty kiến nghị với Nhà nước nên sớm ban hành luật Dược và chính sách quy định giá thuốc để bình ổn thị trường thuốc, tạo môi trường pháp lý bình đẳng, rõ ràng cho các công ty kinh doanh thuốc. Thông qua các quy định này, công ty sẽ đưa ra các kế hoạch kinh doanh đúng đắn. Hiện nay, công ty vẫn chưa được phép nhập khẩu thuốc vì còn một vài vướng mắc. Công ty mong rằng trong thời gian tới, Nhà nước sẽ có cơ chế thông thoáng hơn trong việc nhập khẩu thuốc. Nhà nước cũng nên đề xuất với Bộ Y tế cần nới lỏng hơn kinh phí cho quảng cáo và khuyến mãi. Hiện nay, theo quy định, tỷ lệ dành cho hoạt động xúc tiến là 5% dựa trên chênh lệch giữa giá mua vào và bán ra. Theo công ty, Nhà nước cần linh động hơn khoản kinh phí này, không nên khống chế ở mức 5%. Điều này sẽ giúp công ty chủ động đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý. Một vấn đề nổi cộm trong thị trường dược phẩm hiện nay là sự tồn tại của thuốc nhập lậu, thuốc giả…với giá bán thấp hơn rất nhiều so với giá trên thị trường. Điều này gây khó khăn cho hoạt động của công ty và tâm lý hoang mang cho người tiêu dùng. Bởi vì, hiện nay có những cơ sở sản xuất thuốc giả mạo kinh doanh các loại thuốc của các hãng nổi tiếng, gây ảnh hưởng đến uy tín của các công ty. Chính vì vậy, Nhà nước nên tăng cường công tác kiểm tra, giám sát để phát hiện và có những hình thức chừng phạt thích đáng các cơ sở kinh doanh và sản xuất thuốc kém chất lượng hay nhập lậu dược phẩm. Điều này sẽ tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng cho các công ty sản xuất và kinh doanh dược phẩm. 2. Kiến nghị với Bộ Y tế. Hoạt động kinh doanh và sản xuất dược phẩm chịu sự điều hành và quản lý của Bộ Y tế. Thị trường dược phẩm cũng còn tồn tại nhiều vướng mắc. Bộ Y tế cần có những giải pháp để giải quyết một cách triệt để. Đầu tiên phải kể đến hệ thống luật pháp điều chỉnh ngành dược. Hiện nay, các văn bản pháp luật cho ngành này còn thiếu và yếu. Bộ cần nhanh chóng soạn thảo và ban hành Luật Dược để tạo ra môi trường pháp lý hoàn thiện giúp các công ty có phương hướng hoạt động rõ ràng. Các văn bản chính sách liên quan đến hoạt động phân phối dược phẩm cũng cần phải sớm được ban hành. Có một số ý kiến cho rằng Bộ nên cho phép các công ty phân phối lớn được làm đại lý hoặc uỷ quyền trực tiếp cho các hãng sản xuất và các doanh nghiệp nước ngoài mà không phải qua các trung gian nước ngoài. 3. Đối với Công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh. Bản thân công ty cũng phải nỗ lực để phát triển hội nhập với nền kinh tế. Vì Việt Nam đã là thành viên của Tổ chức Thương Mại Thế giới (WTO). Việt Nam đã cam kết mở cửa thị trường. Cho nên sẽ có rất nhiều công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Điều này sẽ khiến cho sự cạnh tranh trong ngành dược phẩm diễn ra rất gay gắt. Chính vì vậy, ngay từ bây giờ công ty phải tiến hành cải tổ, sắp xếp lại bộ máy tổ chức và quản lý của mình một cách gọn nhẹ, hiệu quả. Công ty phải tiến hành phân cấp quản lý rõ ràng cho từng thành viên để nâng cao ý thức tự chủ của họ và vẫn phải đảm bảo chế độ phúc lợi xã hội, tiền lương, bảo hiểm cho nhân viên và các thành viên trong kênh phân phối. Hoạt động phân phối dược phẩm của công ty còn bị thụ động. Công ty cần mạnh dạn đầu tư để có hệ thống kênh phân phối hoàn thiện hơn. Công ty nên mở ra các hiệu thuốc ở các tỉnh thành trong cả nước hoặc một khu vực thị trường mục tiêu để bán và giới thiệu sản phẩm thuốc của mình. Đảm bảo các nguồn cung ứng được duy trì lâu dài, tạo mối quan hệ tốt với các đối tác. Đồng thời, công ty cũng nên tìm kiếm những nguồn cung mới để đáp ứng nhu cầu thị trường và không quá lệ thuộc vào nhà cung cấp cũ. Công ty phải có chính sách dự trữ phù hợp, không quá nhiều gây ứ đọng vốn và không quá ít không đáp ứng đủ nhu cầu. Vì vậy hoạt động quản lý tồn kho phải được chú ý, thường xuyên tiến hành kiểm kê báo cáo tình hình tồn đọng trong các kho để lập kế hoạch mua hàng chính xác. Cuối cùng, công ty phải không ngừng nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên của mình. Nhân viên phải có tay nghề cao, am hiểu về thị trường về dược phẩm thông thạo vi tính để phát triển mở rộng phát triển thị trường công ty và quản lý hoạt động kênh phân phối. KẾT LUẬN Việc tổ chức và quản lý tốt kênh phân phối có vai trò rất quan trọng đối với bất cứ công ty nào. Bằng nỗ lực và đoàn kết của cán bộ và nhân viên, công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh đã có những bước phát triển đáng kể. Ban đầu, hoạt động kinh doanh của công ty chỉ ở phạm vi Hà Nội. Đến nay, các mặt hàng dược phẩm của công ty đã được phân phối đến nhiều tỉnh trong cả nước, tập trung chủ yếu ở các tỉnh phía Bắc. Tính đến thời điểm này, công ty đang kinh doanh hơn 1500 loại dược phẩm được sản xuất trong nước. Với đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn, kinh nghiệp, nhiệt tình với công việc, hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng. Tuy nhiên, công ty vẫn còn một số điểm cần phải chú trọng phát triển trong thời gian tới. Đó là phải mở rộng thêm thị trường, tìm kiếm thêm đối tác và tăng cường mở rộng hoạt động quảng cáo, xúc tiến hoạt động bán hàng để nâng cao hình ảnh của công ty Với 15 tuần thực tập, em đã được tìm hiểu về hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối dược phẩm của công ty. Bằng những kiến thức cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối, em đã vận dụng vào việc phân tích thực trạng tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối dược phẩm tại công ty. Qua những phân tích đó, em đã đưa ra một vài giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của công ty. Em hi vọng với những đóng góp nhỏ bé của mình, các giải pháp đó sẽ có ích cho hoạt động của công ty. Một lần nữa, em muốn gửi lời cảm ơn đến cán bộ, nhân viên Công ty TNHH Dược phẩm Tân Đức Minh và PGS.TS Nguyễn Văn Tuấn đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành báo cáo chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách tham khảo GS.TS Đặng Đình Đào, GS.TS Hoàng Đức Thân (2003), Giáo trình kinh tế thương mại, Nxb Thống kê, Hà Nội. PGS.TS Hoàng Minh Đường, TS Nguyễn Thừa Lộc(1998), Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại, Nxb Giáo dục, Hà Nội. PTS Nguyễn Bách Khoa (1995), Marketing thương mại, Nxb Thống kê, Hà Nội TS Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh Marketing, Nxb Thống kê, Hà Nội. PGS.TS Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Tài liệu công ty Bảng cân đối kế toán 2005, 2006, 2007 Bảng thanh toán tiền lương 2005, 2006, 2007 Báo cáo kết quả kinh doanh 2005, 2006, 2007 Chi tiết bán hàng 2005, 2006, 2007 Chi tiết mua hàng 2005, 2006, 2007 Đăng kí thành lập doanh nghiệp Tình hình thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước 2005, 2006, 2007 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Hà Nội, ngày tháng năm 2008 ._.