Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình lập kế hoạch sản xuất và dự trữ tại Công ty Rượu Hà Nội

nh theo kế hoạch mà cấp trên đã giao cho (kế hoạch pháp lệnh), khi đó, doanh nghiệp chỉ phải lo làm sao để sản xuất kinh doanh đạt được các chỉ tiêu kế hoạch đề ra, không phải lo các yếu tố đầu vào và các sản phẩm đầu ra. Khi bước sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp nhà nước phải tự hạch toán kinh doanh, tự tìm nguyên phụ liệu cho đầu vào của quá trình sản xuất và thị trường đầu ra của sản phẩm. Trong khi đó, doanh nghiệp phải đối mặt với sự biến động không ngừng của thị trường, cho nên, vai trò của kế hoạch càng phải được coi trọng và kế hoạch lúc này chủ yếu là mang tính định hướng. Do đó, việc lập kế hoạch là công việc khó khăn trong doanh nghiệp, đặc biệt, là kế hoạch sản xuất đối với các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm là chủ yếu, bởi vì, kế hoạch sản xuất là kim chỉ nam cho hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp. Mặt khác, cùng với sự quan hệ chặt chẽ với các loại kế hoạch khác kế hoạch sản xuất còn phụ thuộc rất nhiều đến công tác dự trữ. Dự trữ là cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất, ngược lại, đến lượt mình kế hoạch sản xuất lại là mục tiêu để thực hiện việc dự trữ nhằm đảm bảo cho sản xuất được diễn ra liên tục. Trong bối cảnh mới, khi mà Việt Nam đã và đang tiếp tục trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh sẽ có nhiều biến đổi. Tình hình này đòi hỏi các nhà quản lý doanh nghiệp phải có trình độ trong hoạt động quản lý Công ty nói chung và công tác lập kế hoạch sản xuất và dự trữ nói riêng phù hợp với xu thế chung của thế giới. Vì vậy, cần phải nâng cao chất lượng trong công tác lập kế hoạch sản xuất và đảm bảo việc dự trữ nguyên phụ liệu cho sản xuất, các sản phẩm đầu ra nhằm đáp ứng kịp thời với sự biến động của thị trường. Đây là việc cần thiết, nó cho phép doanh nghiệp hoàn thiện khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nâng cao cơ hội thành công của Công ty về sau. Xuất phát từ những tình hình thực tế nói trên, cùng với việc khảo sát trực tiếp tại Công ty Rượu Hà Nội và những kiến thức đã nghiên cứu được từ nhà trường, em đi sâu vào phân tích những vấn đề trên, nhằm đưa ra ‘‘ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình lập kế hoạch sản xuất và dự trữ tại Công ty Rượu Hà Nội ’’ . Chuyên đề tốt nghiệp này được trình bày với kết cấu như sau: Lời nói đầu Chương I : Khái quát chung về các vấn đề có liên quan Chương II : Thực trạng sản xuất kinh doanh tại công ty Rượu Hà Nội Chương III : Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quy trình lập kế hoạch và dự trữ Một số kiến nghị đối với công ty Kết luận Tài liệu tham khảo Mặc dù tời gian thực tập chưa nhiều, nhưng được sự giúp đỡ và hướng dẫn tận tình của các cán bộ công nhân viên phòng Kế hoạch-Vật tư Công ty Rượu Hà Nội và Th.s Bùi Đức Tuân giảng viên Khoa Kế hoạch và Phát triển đã giúp em hoàn thành tốt chuyên đề thực tập này. Chương I khái quát chung về kế hoạch sản xuất và dự trữ I. Khái niệm, vai trò, các loại kế hoạch và phương pháp lập kế hoạch 1. Khái niệm lập kế hoạch Theo quan điểm phổ thông, lập kế hoạch được hiểu là vạch ra những công việc (các hoạt động) sẽ thực hiện trong tương lai theo một cách thức, trình tự, một tiến độ nhất định nằm đạt được mục tiêu đã định trước. Lập kế hoạch là quá trình tìm kiếm các giải pháp cho các câu hỏi sau: Mục tiêu cần đạt là gì? Nên làm cái gì, làm như thế nào dễ đạt được mục tiêu nhất ? Làm khi nào là tốt nhất ? Cần có những điều kiện gì, những yếu tố nào, bao nhiêu ? Ai làm ? Làm ở đâu ? Như vậy : “ Lập kế hoạch là quá tình xây dựng một chương trình tiến độ tối ưu cho việc thực hiện các mục tiệu đã lựa chọn của hệ thống dựa trên cơ sở tính toán đầy đủ một cách khoa học về các điều kiện, các phương tiện, các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có trong tương lai ”. Đối với các hệ thống nói chung và các đơn vị nói riêng, các kế hoạch không những chỉ ra các mục tiêu của chúng mà còn vạch ra phương hướng tốt nhất để đạt được mục tiêu. Ngoài ra, chúng có những tác dụng sau: Làm cho các tổ chức quan tâm theo dõi, tìm kiếm và duy trì các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đã định. Làm cho các thành viên trong nội bộ đơn vị tiến hành các hoạt động thống nhất và hài hoà với các phương thức, các mục tiêu đã chọn. Làm cho mọi vận động tiến đến mục tiêu tiêu phải được quan tâm ưu tiên, có phụ trách theo dõi, đánh giá và điều chỉnh kịp thời nếu xuất hiện những vận động diễn ra như mong đợi. 2. Vai trò của lập kế hoạch Trong quản lý, công tác lập kế hoạch giữ một vai trò quan trọng đặc biệt: nó vừa là chức năng, vừa là công cụ của hoạt động quản lý. Với tư cách là chức năng, lập kế hoạch bao giờ cũng là công việc đầu tiên của nhà quản lý phải làm trước tiên khi thực hiện bất kì hành vi quản lý nào khác. Vì vậy, lập kế hoạch bao giờ cũng được đặt ở vị trí hàng đầu trong số các chức năng của quá trình quản lý. Với tư cách là công cụ, mọi hành vi quản lý chỉ có thể thực hiện được khi người quản lý đã hình dung được lập kế hoạch cần phải và sẽ thực hiện hành vi đó như thế nào. Lập kế hoạch là công cụ để người quản lý thực hiện các chức năng quản lý khác. Nhờ có lập kế hoạch mà người quản lý có thể biết được những đã và đang làm có diễn ra đúng dự định hay không và quan trọng hơn mục tiêu có khả năng thực hiện được hay không. Là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp. Có tác dụng làm giảm tính bất ổn trong doanh nghiệp. Giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. Thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. Đối với nhà quản lý, khả năng lập kế hoạch chính là yếu tố quyết định, quan trọng nhất phản ánh trình độ năng lực, nó quyết định xem anh ta có điều hành được hay không.. Những biến dạng trong trách nhiệm lập kế hoạch còn phụ thuộc vào cả quy mô và mục đích của tổ chức lẫn tính năng động hoặc khả năng đặc biệt của người quản lý. 3. Các loại kế hoạch 3.1) Phân loại 3.1.1) Theo thời gian Kế hoạch dài hạn: Thường được lập cho từ 10 đến 15 năm Kế hoạch trung hạn : Thường được lập cho từ 3 đến 7 năm Kế hoạch ngắn hạn : Thường được lập là 1 năm 3.1.2) Theo phương pháp lập Kế hoạch ‘cuốn chiếu’, tức là mỗi năm kế hoạch đều xác định cho cả thời kỳ dài. Ví dụ: 2003 – 2004 – 2005 – 2006 – 2007… 2004 – 2005 – 2006 – 2007 – 2008… 2005 – 2006 – 2007 – 2008 – 2009… Kế hoạch ‘kỳ đoạn’, tức là xác định kế hoạch cho một thời kỳ, sau đó mới xác định kế hoạch cho kỳ tiếp theo. Ví dụ: 2001 – 2005 2006 – 2010 2011 – 2015 Kế hoạch ‘hỗn hợp’ về thực chất là sự phối hợp hai loại kế hoạch trên. 3.1.3) Theo mức độ Kế hoạch tiến độ: Cho thời kỳ dài, mang tính chất tập trung cao và rất linh hoạt, do các cấp lãnh đạo xây dựng Kế hoạch chiến thuật: Là kết quả triển khai kế hoạch chiến lược của các cấp lãnh đạo với các nhà quản lý điều hành. Kế hoạch tác nghiệp: Là kết quả lập kế hoạch của nhà quản lý điều hành với các nhà quản lý thực hiện. Loại kế hoạch này không mang tính tập trung và thường rất cứng nhắc. 3.1.4) Theo mức độ chi tiết Kế hoạch định hướng Kế hoạch chi tiết cho từng bộ phận nhỏ 3.1.5) Theo phạm vi hoạt động Kế hoạch tổng thể: Các kế hoạch tính toán kết quả, hoạt động, và các kế hoạch thuộc về tài chính. Kế hoạch bộ phận: Kế hoạch Marketing, kế hoạch doanh thu, kế hoạch sản xuất, tiêu thủ, kế hoạch thu-chi,… 3.2) Mối liên hệ ngang giữa các bộ phận kế hoạch Trong hệ thống bộ phận kế hoạch của một doanh nghiệp có nhiều loại kế hoạch khác nhau, liên hệ với nhau theo những lôgíc nhất định về nội dung cũng như hình thức, theo chiều ngang cũng như theo chiều dọc. Một vấn đề đặt ra cho nhà quản lý là phải phối hợp với các bộ phận kế hoạch như thế nào? Bắt đầu từ đâu? 3.2.1) Mối liên hệ ngang KH doanh thu KH kết quả KH tiêu thụ KH đầu tư KH vật tư KH nhân sự KH chi KH tài chính KH Marketing KH thu KH chi phí KH sản xuất Các KH tính toán Các KH hoạt động Các KH tài chính chcchínhchchínhcchichính sơ đồ1: Sự phối hợp giữa các bộ phận kế hoạch Từ mô hình trên ta thấy : Các bộ phận kế hoạch của một doanh nghiệp thường được xây dựng từ các kế hoạch hoạt động trong đó trọng tâm là kế hoạch Marketing. Đây là kế hoạch nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3.2.2) Kết hợp theo chiều dọc Với mỗi cấp quản lý, các kế hoạch phục vụ cho 2 chức năng: Chúng phục vụ cho việc cung cấp các mục tiêu mà kế hoạch của cấp dưới sẽ đề cập đến, đến lượt mình chúng đóng vai trò là các phương tiện để đạt được hệ thống mục tiêu trong kế hoạch của cấp trên. Phân tích chiến lược Xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lược Lựa chọn chiến lược Kế hoạch chiến lược dài hạn Kế hoạch trung hạn Kiểm tra thực hiện Kế hoạch tác nghiệp Thực hiện kế hoạch Hệ thống các kế hoạch Kết quả Sơ đồ 2 : Mối liên hệ trong việc ra quyết định kế hoạch Các nhà quản lý ở cấp lãnh đạo phải vạch các kế hoạch chiến lược, còn các nhà quản lý tổ chức cấp điều hành và thực hiện phải lập kế hoạch tác nghiệp, triển khai từng bước cụ thể thực hiện mục tiêu theo chiến lược đã định. Các kế hoạch chiến lược được lập để hướng tới mục tiêu tổng thể của tổ chức thực hiện sứ mệnh ấy là lý do duy nhất đối với sự tồn tại của tổ chức. Các kế hoạch tác nghiệp chuẩn bị một cách chi tiết cho các kế hoạch chiến lược sẽ được hoàn thành như thế nào. Các kế hoạch sau khi thực hiện xong sẽ được kiểm tra, đánh giá, từ đó rút ra các bài học kinh nghiệm, bổ khuyết để nâng cao chất lượng kế hoạch sau. 4. Các phương pháp lập kế hoạch Các phương pháp tính toán chỉ tiêu kế hoạch 4.1.1) Phương pháp cân đối Nội dung: Là phương pháp nghiên cứu mối quan hệ giữa nhu cầu về một đối tượng với tư cách là chỉ tiêu kế hoạch và khả năng đáp ứng nhu cầu đó nhằm đề xuất các biện pháp thiết lập và duy trì quan hệ cân bằng phải có giữa chúng. Đặc điểm: Trong tính toán cân đối, phương pháp này chỉ được sử dụng để đề cập đến một và chỉ một đối tượng lập kế hoạch thuộc một chủng loại cụ thể. 4.1.2) Phương pháp định mức Nội dung: Dựa trên việc sử dụng các định mức kinh tế kỹ thuật về các hao phí nguồn lực cho một đơn vị sản phẩm, dịch vụ đầu ra hoặc một đơn vị kết quả trung gian để tính toán tổng nhu cầu về từng yếu tố cần phải có để đảm bảo thực hiện kế hoạch. Đặc điểm: Các định mức phải đảm bảo tính tiên tiến kỹ thuật, tổ chức sản xuất và tổ chức lao động. Trong một số trường hợp, các định mức được dùng để đánh giá hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào. 4.1.3) Phương pháp kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động Đây là một phương pháp truyền thống vẫn được sử dụng rộng rãi, áp dụng phương pháp này đòi hỏi nhà quản lý phải có xem xét, phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề. Phương pháp phân tích dùng để xác định các chỉ tiêu tổng hợp. Nội dung: Dựa trên việc nghiên cứu cơ chế tác động và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đối với một hiện tượng trong tư cách là chỉ tiêu kế hoạch để lựa chọn các biện pháp tác động vào các nhân tố nhằm đạt được sự vận động của hiện tượng theo dự tính trước. Hầu hết các chỉ tiêu kinh tế tổng hợp như : năng suất, giá thành, mức doanh lợi trong kế hoạch kinh doanh được tính bằng phương pháp này. Phương pháp phân tích sử dụng trên phạm vi định hướng tổng thể. Cần dự đoán khối lượng sản phẩm , dịch vụ để đáp ứng nhu cầu, các yếu tố cần xét. Các yếu tố kinh tế: Tổng giá trị tài sản, tổng số vốn, tình hình tài chính,… Các yếu tố vĩ mô. Sự biến đổi của môi trường, thị trường … Các tiến bộ khoa học- công nghệ… 4.1.4) Các phương pháp khác Phương pháp tỷ lệ cố định Phương pháp giá trị bình quân có trọng số Phương pháp quan hệ động Các phương pháp lập kế hoạch dài hạn, định hướng chiến lược 4.2.1) Phương pháp lợi thế so sánh Phương pháp này là gợi mở cho các quản lý gia, quản trị gia khi lập kế hoạch phải xem xét các lợi thế so sánh phải theo đuổi để mang lại hiệu quả. Lợi thế so sánh trên lĩnh vực cung ứng dịch vụ trong việc khai thác với các đối tượng khác. Lợi thế so sánh trong sản xuất, cung ứng dịch thể hiện trong việc sử dụng nguồn lực, tăng cường liên doanh, liên kết để phát huy chuyên môn hoá. Lợi thế so sánh trong việc hợp tác nghiên cứu. Lợi thế so sánh nhờ năng lực và trình độ chuyên môn của các nhà chuyên môn và quản lý trong việc từng vấn đề phát sinh cụ thể. 4.2.2) Phương pháp phân tích chu kỳ sống Phương pháp phân tích chu kỳ sống cho một sản phẩm, dịch vụ, một sự kiện. 4.2.3) Phương pháp đường cong kinh nghiệm Dựa vào kết quả nghiên cứu của nhóm Boston, thực chất là việc phân tích các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành nghề trên cơ sở mối quan hệ giữa việc giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm, dịch vụ với việc tăng số lượng sản phẩm, dịch vụ… 4.2.4) Phương pháp mô hình PIMS Đây là phương pháp được áp dụng rộng rãi ở Hoa Kỳ. PIMS là viết tắt của Profit, Impact, Market và Strategy - có nghĩa là các chiến lược thị trường ảnh hưởng đến kết quả lợi nhuận - thực chất là sự trao đổi kết quả có tính chiến lược để từ đó xây dựng kế hoạch. Sự hấp dẫn của thị trường Tình hình cạnh tranh Hiệu quả hoạt động đầu tư Sử dụng nguồn vốn Các đặc điểm nội bộ Phân tích sự thay đổi các yếu tố: thị phần, liên doanh liên kết, giá cả, chất lượng, sự thay đổi quy mô cung ứng dịch vụ… Quy trình và nội dung cơ bản trong một văn bản kế hoạch 1. Quy trình lập kế hoạch Mọi kế hoạch với tư cách là sản phẩm của quá trình lập kế hoạch, đều được soạn thảo theo quy trình gồm các bước cơ bản. Bước thứ nhất : Đưa ra mục tiêu hoặc hệ thống mục tiêu. Đặc tính cơ bản của mục tiêu: Đặc thù của mục tiêu là không lẫn lộn vấn đề này với vấn đề khác. Có thể đo lường được, theo dõi được, đánh giá được. Thích hợp, phù hợp với vấn đề y tế đã được xác định. Thực thi được trong một địa điểm cụ thể. Thời gian phải đủ và đáp ứng đòi hỏi về thời điểm. Bước thứ hai : Xác định hoàn cảnh hiện tại. Bước thứ ba : Nhận định những thuận lợi và những trở ngại cho các mục tiêu. Bước thứ tư : Trình bày kế hoạch hay phương hướng hành động để đạt được các mục tiêu. Việc lập kế hoạch như là một hoạt động rõ ràng, nó cố gắng xác định các nguồn lực được dùng như thế nào trong mối tương quan với các mục tiêu cụ thể của một tổ chức. Khả năng xét đoán bình thường có thể gợi ý rằng bất kỳ những quyết định nào như vậy về tương lai đều đòi hỏi một trình tự của các bước lôgíc. 2. Nội dung của một bản kế hoạch Sự thể hiện mục tiêu Phần đầu của một bản kế hoạch thường dành cho việc diễn đạt các mục tiêu: tổng thể, trung gian, chuyên biệt cụ thể của tổ chức hay các bộ phận. Các mục tiêu này được cụ thể hoá thành các nhiệm vụ kế hoạch và sẽ được giao cho các cá nhânhay các chịu trách nhiệm thực hiện. Vì vậy, chúng cần được diễn đạt một cách chính xác, rõ ràng, dễ hiểu và hiểu đúng. Vạch chiến lược thực hiện mục tiêu Lập kế hoạch chiến lược là qúa trình lập kế hoạch dài hạn. Chiến lược chính thức để xác định và thực hiện các mục đích của tổ chức, bao gồm: Lựa chọn mục đích của một tổ chức. Do các mục đích này là một tổ chức được ra đời và tồn tại. Định ra chính sách và các chương trình cần thiết cho việc đạt được các mục tiêu riêng biệt trên các đường hướng tới các mục đích. Định ra các phương pháp cần thiết để đảm bảo rằng các chính sách và các chương trình chiến lược chắc chắn được thực hiện. Lập chương trình cho các hoạt động tác vụ Các tác nghiệp là những bước đi cụ thể trên đường tiến đến mục tiêu, là phương tiện để thực hiện hoá các chiến lược của tổ chức. Các kế hoạch tác nghiệp có 2 chức năng: Vạch tiến độ thực hiện mục tiêu dưới dạng các chương trình, dự án cụ thể. Thiết lập cơ chế hoạt động trong nội bộ tổ chức thông qua việc ban hành các chính sách, các phương pháp, các thủ tục, các nguyên tắc, các qui chế tạo nên lề lối kỷ cương và phong cách riêng trong mỗi tổ chức. Thiết lập các nguồn lực và dự tính hiệu quả của phương án kế hoạch Với việc tính toán các nguồn lực cần thiết để triển khai thực hiện các chương trình, dự án. Các kỹ thuật phân tích có thể cho thấy mức độ tin cậy, mức độ hiệu quả của phương án kế hoạch. Lẽ đương nhiên kế hoạch chỉ được thông qua và đưa vào thực hiện khi nó có sức thuyết phục về tính hiệu quả. Nội dung này được coi là phương tiện kiểm định tính khả thi của phương án kế hoạch đã lựa chọn. Đây là phần được các nhà cho vay quan tâm khi cung cấp vốn. Khái quát về kế hoạch sản xuất và dự trữ 1. Khái quát về kế hoạch sản xuất Khái niệm Kế hoạch sản xuất nhằm định hướng cho sự phát triển của sản xuất mà doanh nghiệp cần phải theo đuổi trong thời gian tương đối dài (1 năm) và nó cho phép doanh nghiệp đưa ra chính sách sản xuất, mua sắm, cung ứng cho các hoạt động của doanh nghiệp và các nhóm sản phẩm. Vai trò Kế hoạch sản xuất là bộ phận quan trọng trong kế hoạch kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Thông qua việc xây dựng kế hoạch mà nội dung cơ bản nhất là định ra các chỉ tiêu cụ thể về sản xuất (chỉ tiêu về mặt hàng, về sản lượng, về giá bán…) và các biện pháp thực hiện kế hoạch sản xuất đã vạch ra, không chỉ có tác dụng định hướng cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp mà còn góp phần quyết định đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ. Kế hoạch sản xuất tốt là sự cần thiết, là điều kiện quan trọng để bảo đảm cho kế hoạch và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả cao. 1.3) Vị trí Kế hoạch sản xuất có vị trí quan trọng đối với hoạt động sản xuất cũng như nhiều hoạt động khác trong doanh nghiệp. Đối với hoạt động sản xuất, kế hoạch sản xuất là kim chỉ nam cho hoạt động sản xuất trong thực tiễn. Kế hoạch sản xuất còn là cơ sở cho việc xây dựng các mặt kế hoạch còn lại, tiếp theo của doanh nghiệp (kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính,…). Làm căn cứ cho việc tổ chức chỉ đạo thực hiện, kiểm tra, giám sát và đánh giá. Quy trình lập kế hoạch sản xuất Việc xây dựng kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp được thực hiện qua 3 bước với các nội dung tương ứng như sau: Bước 1: Xác định nhu cầu (nhiệm vụ) của sản xuất. Xác định nhu cầu của sản xuất Dự báo thị trường (dự báo nhu cầu) Các hợp đồng kinh tế ngắn và dài hạn Trong dó dự báo nhu cầu là quan trọng, do đó, để đảm bảo tốt cần cân nhắc các yếu tố chủ quan, khách quan có liên quan đến dự báo nhu cầu. Các yếu tố chủ quan bao gồm: Chất lượng thiết kế, chất lượng sản phẩm, giá bán, các hình thức phục vụ,… Các yếu tố khách quan bao gồm: Tâm lý, cảm tính của người tiêu dùng, quy mô thị trường, sự cạnh tranh, thực trạng kinh tế, chu kỳ kinh doanh,… Ngoài các yếu tố trên, cũng cần phải chú ý đến việc lựa chọn các phương pháp dự báo phù hợp trên cơ sở các phương pháp có thể sử dụng (các phương pháp định tính, định lượng,..). Khi đã đưa ra được số liệu dự báo và trong quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, cần coi trọng việc kiểm tra và kiểm soát dự báo. Yêu cầu Việc xác định nhiệm vụ sản xuất phải đảm bảo các yêu cầu: có căn cứ khoa học và phải chính xác, đầy đủ (trên các cơ sở dự báo khoa học, các phương pháp, phương tiện tính toán khoa học hiện đại…). Bước 2: Xác định năng lực sản xuất của doanh nghiệp Nội dung Trên cơ sở số liệu thống kê của doanh nghiệp xác định khả năng đáp ứng nhu cầu sản xuất ở doanh nghiệp, thông qua các con số đánh giá các nguồn lực của doanh nghiệp như: Vốn bằng tiền (tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, các khoản tiền đang chuyển bằng cả nội và ngoại tệ, ngân phiếu,…),Vốn dưới dạng tài sản cố định, tài sản lưu động và các tiềm năng khác của doanh nghiệp. Yêu cầu Việc xác định năng lực sản xuất của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch cần đảm bảo các yêu cầu sau: Đảm bảo xác định đúng và đủ năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đảm bảo khai thác hết tiềm năng, nguồn lực của doanh nghiệp Bước 3: Cân đối và phân phối các nhiệm vụ sản xuất Nội dung Cân đối nhiệm vụ sản xuất với khả năng sản xuất : Trên cơ sở các giải pháp hữu hiệu làm cho năng lực sản xuất bằng nhiệm vụ sản xuất (các giải pháp như mở rộng sản xuất…khi khả năng cao hơn nhiệm vụ, huy động thêm vốn…khi khả năng thấp hơn nhiệm vụ). Phân phối nhiệm vụ cho các bộ phận, cho các giai đoạn thời gian của kỳ kế hoạch. Yêu cầu Thể hiện tính năng động, hiệu quả trong xác định và sử dụng các giải pháp cân đối. Trong phân phối nhiệm vụ cần đảo bảo với khả năng của mỗi bộ phận và nguyên tắc giảm dần nhiệm vụ về cuối kỳ kế hoạch. Nội dung của kế hoạch sản xuất 1.5.1) Xác định các chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất Các chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất bao gồm: Chỉ tiêu các mặt hàng (loại sản phẩm dịch vụ sẽ cung cấp). Số lượng từng mặt hàng, từng loại sản phẩm, sẽ sản xuất, cung cấp. Chất lượng từng mặt hàng Giá trị tổng sản lượng Trong các chỉ tiêu trên, việc xác định hay lựa chọn quyết định mặt hàng có ý nghĩa quan trọng hàng đầu để lựa chọn chính xác mặt hàng kinh doanh trong kỳ kế hoạch cần lưu ý tới 2 vấn đề: + Thứ nhất: Các nhân tố ảnh hưởng tới lựa chọn, quyết định mặt hàng gồm: Nhu cầu thị trường, thị hiếu người tiêu dùng. Chu kỳ sống của sản phẩm. Sở trường của doanh nghiệp. Khả năng đảm bảo các nguồn lực, đặc biệt là vốn kỹ thuật và con người. Khả năng quản lý của doanh nghiệp. + Thứ hai: Cần đảm bảo các yêu cầu đối với mặt hàng lựa chọn, đó là: Yêu cầu về giá trị sử dụng Về giá trị Tính khả thi của việc sản xuất, thực hiện các sản phẩm-dịch vụ. 1.5.2) Xác định các biện pháp tương ứng để thực hiện hiện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất gồm Biện pháp tổ chức thực hiện (bố trí mặt bằng sản xuất, ký thuật công nghệ sản xuất, vật tư, lao động…). Biện pháp chỉ đạo điều hành sản xuất. Biện pháp kiểm tra, kiểm soát, điều chỉnh, điều hoà (thời gian, nội dung, hình thức…). 2. Khái quát về dự trữ 2.1) Khái niệm + Đối với sản phẩm hàng hoá: Dự trữ là sự ngưng đọng tạm thời của sản phẩm hàng hoá xã hội trong quá trình vận động từ sản xuất đến tiêu dùng, được giữ lại để bán và tiêu dùng sau này. + Đối với sản xuất: Là tất cả vật tư hiện có ở doanh nghiệp sản xuất đang chờ đợi để bước vào tiêu dùng sản xuất. (Theo: Giáo trình Thương mại doanh nghiệp_ĐHKTQD) Các nhân tố ảnh hưởng đến dự trữ Đại lượng dự trữ sản xuất phụ thuộc vào nhiều các nhân tố sản xuất, cung ứng, vận chuyển và tiêu dùng vật tư. Các nhân tố ảnh hưởng đến dự trữ sản xuất : Lượng vật tư tiêu dùng bình quân một ngày đêm của doanh nghiệp. Lượng này lại phụ thuộc vào quy mô của sản xuất, mức độ chuyên môn hoá sản xuất của doanh nghiệp và phụ huộc vào định mức tiêu hao của nguyên vật liệu. Định kỳ sản xuất vật tư của doanh nghiệp sản xuất. Có những chủng loại, qui cách vật tư, doanh nghiệp sản xuất chỉ sản xuất vào những kỳ hạn nhất định. Tính chất thời vụ của sản xuất, tiêu dùng vật tư và vận tải. Thuộc tính tự nhiên của các loại vật tư. Có những loại vật tư mà thời gian dự trữ lại do thuộc tính tự nhiên của chúng quyết định. Tình hình tài chính của doanh nghiệp, nghỉa là doanh nghiệp có đủ lượng vốn tối thiểu cần thiết để đảm bảo cho việc dự trữ hay không. Tình hình giá cả, các yếu tố cạnh tranh trên thị trường nguyên vật liệu. 2.3) Vai trò Hàng dự trữ thường chiếm tỷ trọng lớn tong tài sản của doanh nghiệp (thông thường chiếm từ 40- 50%). Chính vì vậy, Việc quản lý, kiểm soát tốt hàng dự trữ có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó góp phần đảm bảo quá trình sản xuất tiến hành được liên tục, có hiệu quả. Bản thân vấn đề dự trữ có hai mặt trái ngược nhau là: Để đảm bảo quá trình sản xuất được liên tục, tránh gián đoạn trên dây chuyền sản xuất, đảm bảo sản xuất đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng trong bất kỳ thời điểm nào, doanh nghiệp phải tăng dự trữ ; Ngược lại, khi tăng dự trữ doanh nghiệp lại phảitốn thêm những chi phí khác có liên quan đến dự trữ. Vì vậy, doanh nghiệp phải tìm cách xác định điểm chức năng bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng dự trữ và lợi ích thu được do thoả mãn nhu cầu sản xuất và nhu cầu tiêu dùng với chi phí thấp nhất. Hàng dự trữ bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, dụng cụ phụ tùng, thành phẩm dự trữ… Tuỳ theo các loại hình doanh nghiệp, mà các hàng dự trữ cũng khác nhau. Đối với các doanh nghiệp làm công tác dịch vụ, sản phẩm là vô hình như lời khuyên của công ty tư vấn, sự giải trí của người tiêu dùng thông qua các hoạt động giải trí thì hàng dự trữ chủ yếu là các dụng cụ, phụ tùng và phương tiện vật chất-kỹ thuật dùng vào hoạt động đó. Đối với lĩnh vực này, nguyên vật liệu, sản phẩm dự trữ có tính chất tiềm tàng và có thể nằm trong kiến thức tích tụ, tích luỹ trong năng lực và kiến thức của nhân viên làm những công việc đó. Đối với lĩnh vực thương mại, doanh nghiệp mua bán kiếm lời, hàng dự trữ của họ chủ yếu là hàng mua về và hàng chuẩn bị đến tay người tiêu dùng. Trong lĩnh vực này, doanh nghiệp hầu như không có dự trữ là bán thành phẩm trên dây chuyền cũng như trong lĩnh vực sản xuất. Đối với lĩnh vực sản xuất, sản phẩm phải trải qua một quá trình chế biến để biến đầu vào là nguyên vật liệu thành sản phẩm ở đầu ra nên hàng dự trữ bao gồm hầu hết các loại từ nguyên vật liệu, đến bán thành phẩm trên dây chuyền và thành phẩm cuối cùng trước khi đến tay người tiêu dùng. Tiết kiệm chi phí đặt hàng để ngăn ngừa hiện tượng thiếu hụt dự trữ, để chống láị thay đổi trong giá cả hàng hoá. 2.4) Vị trí Mua sắm và dự trữ hàng hoá sẽ bảo đảm cung cấp thường xuyên nguyên vật liệu cho sản xuất và sản phẩm cho thị trường tiêu thụ nên nó là một trong các điều kiện tiền đề nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Trong các doanh nghiệp sản xuất giá trị nguyên vật liệu thường chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành thì hoạt động dự trữ có hiệu quả sẽ góp phần quan trọng vào việc tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kinh doanh càng phát triển thì phạm vi hoạt động càng rộng lớn, thị trường kinh doanh không chỉ bó hẹp trong phạm vi một tỉnh, một vùng mà còn mở rộng ra phạm vi cả nước, khu vực và trên thế giới. Khi đó, lượng dự trữ các loại nguyên vật liệu, sản phẩm hàng hoá sẽ phải tăng lên dẫn đến cầu về năng lực đối với công tác dự trữ (kho tàng, vốn, nhân lực) cũng cần phải tăng lên. Việc tính toán dự trữ tối ưu sẽ chiếm một vị trí quan trọng trong việc giảm chi phí trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh tiêu thụ sản phẩm. 2.5) Các loại hình dự trữ sản xuất Dự trữ thường xuyên Dùng để đảm bảo vật tư cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp tiến hành được liên tục giữa hai kỳ cung ứng nối tiếp nhau của bộ phận cung ứng, đảm bảo cho lượng vật tư thực tế nhập vào trong ngày và lượng vật tư, sản phẩm hàng hoá xuất ra trùng với kế hoạch. Dự trữ bảo hiểm Trên thực tế sự hình thành dự trữ bảo hiểm chủ yếu là do nguyên nhân cung ứng vật tư không ổn định. Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải tổ chức khâu cung ứng để đảm bảo dến mức tối đa dự trữ bảo hiểm, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động. Nhưng, không thể không có dự trữ bảo hiểm và nó được biểu hiện trong các trường hợp sau: Mức tiêu dùng bình quân trong một ngày đêm thực tế cao hơn so với kế hoạch. Điều này thường xảy ra khi có sự thay đổi kế hoạch sản xuất theo chiều sâu hoặc kế hoạch sản xuất không thay đổi nhưng mức tiêu hao nguyên vật liệu tăng lên. Lượng vật tư nhập giữa hai kỳ cung ứng nối tiếp nhau thực tế ít hơn so với kế hoạch trong khi mức tiêu dùng và lượng vật tư cung ứng vẫn như cũ. Chu kỳ cung vật tư giữa hai kỳ liên tiếp nhau thực tế dài hơn so với kế hoạch. Dự trữ theo thời vụ Dự trữ theo thời vụ để đảm bảo cho quá trình sản xuất, kinh doanh tiến hành được liên tục, đặc biệt đối với thời gian "giáp hạt" về nguyên vật liệu. Các doanh nghiệp sản xuất theo thời vụ đến vụ thu hoạch nguyên vật liệu cần xác định cần tính toán khối lượng vật tư thu mau để dự trữ đảm bảo cho kế hoạch sản xuất cả năm. Khối lượng nguyên vật liệu thu mua này, trước khi đưa vào nhập kho cần phân loại, sàng lọc và những công việc sơ chế cần thiết khác. Có như vậy, mới đảm bảo chất lượng dự trữ, trước khi đưa vào cho sản xuất sản phẩm và tiêu thụ trên thị trường . Đại lượng dự trữ được tính theo 3 chỉ tiêu: Dự trữ tuyệt đối : Là khối lượng của từng loại vật tư, sản phẩm hàng hoá chủ yếu, biểu hiện bằng các đơn vị hiện vật như: lít, kg, m, tấn…Đại lượng dự trữ tuyệt đối rất càn thiết, giúp cho doanh nghiệp tổ chức, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kho tàng. Dự trữ tương đối : Được tính bằng số ngày dự trữ. Đại lượng dự trữ tương đối chỉ cho thấy số lượng hàng hoá, vật tư dự trữ đảm bảo cho sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành được liên tục trong khoảng thời gian bao nhiêu ngày. Dự trữ vật tư hàng hoá tương đối rất cần thiết, giúp cho việc phân tích tình hình dự trữ những sản phẩm chủ yếu trong doanh nghiệp. Dự trữ tuyệt đối và tương đối có mối quan hệ mật thiết với nhau, thông qua chỉ tiêu mức tiêu dùng nguyên vật liệu và tiêu thụ sản phẩm hàng hoá trong một ngày đêm. Dự trữ biểu hiện bằng tiền : Là khối lương vật tư hàng hoá dự trữ bằng giá trị, bằng tích số giữa đại lượng vật tư hàng hoá dự trữ tuyệt đối với đơn giá của chúng. Chỉ tiêu dự trữ bằng tiền rất cần thiết cho việc xác định nhu cầu về vốn lưu động và tình hình cung ứng vật tư và tiêu thụ sản phẩm hàng hoá. 3. Khái quát về kế hoạch dự trữ Dự trữ sản xuất là cơ sở để đảm bảo cho quá trình sản xuất được thực hiện liên tục, tuy nhiên, nếu dự trữ quá nhiều sẽ phát sinh chi phí cho doanh nghiệp. Do đó, để đảm bảo cho việc dự trữ luôn được đầy đủ và không gây lãng chí cho doanh nghiệp thì cần phải có một kế hoạch dự trữ thích hợp cho từng đơn vị doanh nghiệp. 3.1) Tầm quan trọng của kế hoạch dự trữ đối với mỗi doanh nghiệp. Trong sản xuất kinh doanh thì kế hoạch dự trữ vật tư nguyên liệu và sản phẩm hàng hoá là một yêu cầu mang tính khách quan, vì kế hoạch dự trữ sẽ đảm bảo được những yêu cầu cơ bản sau : Đảm bảo sự gắn bó liên kết chặt chẽ giữa các khâu trong các giai đoạn của quá trình sản xuất. Đảm bảo cho những thực hiện công tác dự trữ có được một lộ trình thích hợp trong mọi thời điểm sản xuất. Việc lập kế hoạch dự trữ sản xuất đúng đắn sẽ góp phần làm giảm chi phí về bảo quản các mặt hàng, giảm mức tồn đọng, giảm hao hụt mất mát, từ đó sẽ ngăn ngừa việc dự trữ quá mức. Đưa ra định mức dự trữ sản xuất nhằm qui định đại lượng vật tư tối thiểu phải có theo kế hoạch sản xuất ở doanh nghiệp, đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục và đều đặn. Mỗi loại vật tư lại có những thuộc tính khác nhau đặc biệt là đối với các loại vậ._.t tư nguyên liệu có tính thời vụ. Bởi vậy, trong mọi trường hợp muốn cho dự trữ đảm bảo đủ thì cần phải có kế hoạch dự trữ. Kế hoạch dự trữ làm cơ sở tiền đề cho việc lên kế hoạch mua sắm vật tư nguyên liệu. 3.2) Các yếu tố cơ bản của việc lập kế hoạch dự trữ Phân loại các sản phẩm dự trữ. Trong quá trình sản xuất thì mỗi một xí nghiệp thường có đến hàng trăm, thậm trí đến hàng nghìn sản phẩm cần dự trữ, trong thực tế quản lý dự trữ được tiến hành đối với từng loại sản phẩm. Để đơn giản và nâng cao hiệu quả của công tác quản lý dự trữ, người ta thường phân loại các sản phẩm thành nhiều nhóm khác nhau tuỳ theo nhà cung cấp, đặc điểm cả sản phẩm, giá trị tiêu thụ của sản phẩm trong kỳ…Thông thường các nhà lập kế hoạch dự trữ hay áp dụng mô hình ABC vào việc phân loại sản phẩm, vì nó đảm bảo cho quá trình theo dõi được dễ dàng và thuận tiện. Thu thập thông tin Các thể thức kiểm kê thường xuyên hay định kỳ các tham số cần thiết cho mô hình quản lý dự trữ yêu cầu phải suy xétcác phương pháp thu thập thông tin. Trong thực tế việc kiểm tra mức dự trữ có nhiều cách. Chẳng hạn dùng các mốc vật lý để để xác định trực giác mức dự trữ khi tới điểm đạt hàng, mức dự trữ bảo hiểm. Đây là phương pháp đơn giản mà không cần phải kiểm kê thường xuyên. Đối với hệ thống quản lý kiểu số lượng kinh tế đòi hỏi phải biết một cách chính xác mức dự trữ ở từng thời điểm, vì vậy, phải kiểm kê thường xuyên và sự trợ giúp của các máy tính điện tử và tính toán chính xác các nhu cầu…Hệ thống này có hiệu quả khi quản lý nhóm sản phẩm có giá trị lớn, các sản phẩm dự trữ chiến lược. Trường hợp yêu cầu không ổn định, chi phído thiếu sản phẩm dự trữ lớn, cần sử dụng hệ thống tin học để kiểm tramức dự trữ và dự báo nhu cầu trên hiều địa điểm dự trữ, trên những khu vực địa lý khác nhau nhưng có mối liên hệ chặt chẽ với trung tâm dự trữ. Ngược lại, trường hợp dòng yêu cầu đều đặn và ổn định, việc theo dõi thường xuyên mức dự trữ là quá đắt và không cần thiết, người ta chỉ cần kiểm tra định kỳ các thông số có mô hình là đủ. Xác định nhu cầu Nêu phải dự trữ các yếu tố vật chất cho chương trình sản xuất trong các tháng có tính chất mùa vụ thì cần phải xác định số lượng đặt hàng và tính toán khối lượng hàng hoá nhập về. Đảm bảo tỷ lệ sản xuất không đổi đối với những sản phẩm có tính chất thời vụ. Đảm bảo lượng dự trữ đúng thời điểm cho từng loại sản phẩm hàng hoá, từ đó, người ta sẽ xác định khá chuẩn xác số lượng của từng loại sản phẩm dự trữ để đảm bảo hàng được đưa đến nơi sản xuất kịp thời. Chương ii Thực trạng sản xuất kinh doanh tại công ty Rượu Hà Nội Lịch sử hình thành và phát triển công ty Rượu Hà Nội 1. Quá trình hình thành và phát triển Công Ty Rượu Hà Nội tiền thân là Nhà máy Rượu Hà Nội được thành lập từ năm 1898, do Công Ty Rượu nổi tiếng Fontaine của Pháp xây dựng và quản lý. Đây là một trong 5 nhà máy ở Đông Dương : Nhà máy Rượu Phnôngpênh, Nhà máy Rượu Bình Tây ở Nam Bộ. Đồng bằng Bắc Bộ có 3 Nhà máy là Nhà máy Rượu Hà Nội, Rượu Hải Dương, Rượu Nam Định. Trong đó, Nhà máy Rượu Hà Nội được đầu tư và xây dựng bề thế và có quy mô lớn hơn cả. Thời kỳ đầu mới thành lập Nhà máy rượu Hà Nội nằm dưới sự quản lý của thực dân Pháp có nhiệm vụ sản xuất rượu phục vụ cho bộ máy cai trị và đội quân Lê dương Pháp, sản xuất rượu cồn ( cồn thô độ cao pha với nước lã) bán cho nhân dân ta nhằm đầu độc và làm suy yếu sinh lực và giống nòi ta. Từ năm 1942, nhà máy phải ngừng hoạt động vì thiếu nguyên liệu và do máy móc thiết bị quá cũ nát. Trong những năm kháng chiến chống Pháp, Nhà máy bị thực dân Pháp biến thành trại giam. Thời kỳ 1954 đến trước khi chuyển sang cơ chế thị trường Với sự kiện lịch sử ''Giải phóng thủ đô''. Nhà máy thuộc về tay nhân dân và được dùng làm kho chứa hàng hoá vật tư của ngành Công Thương. Đến ngày 21/11/1955, Bộ trưởng Bộ Công nghiệp Lê Thanh Nghị ký quyết định phục hồi Nhà máy rượu Hà Nội phục vụ cho Y tế, Quốc Phòng và nhu cầu Dân sinh. Nhưng sau 14 năm không hoạt động, bị tàn phá bị chiến tranh, máy móc, nhà xưởng kho tàng cũ nát, hỏng hóc và bị phá huỷ nhiều nên phải đến ngày 19/5/1956, nhà máy mới được khôi phục hoạt động trở lại. Tuy nhiên, công nghệ sản xuất của Nhà máy vẫn theo phương pháp Amylo do người Pháp để lại. Phương pháp này sử dụng nguyên liệu chính là gạo, gạo được chuyển thành dịch bột chín và đưa nấm mốc đã được gây cấy từ bên ngoài vào. Nấm mốc phát triển sẽ chuyển hóa tinh bột thành đường Glucoze. Chu trình này đòi hỏi phải khép kín liên tục và vô trùng tuyệt đối. Không những vậy, do sử dụng nguyên liệu là gạo trong khi nhân dân ta còn chưa đủ lương thực để ăn, là một vấn đề rất bức xúc. Năm 1958, Nhà máy rượu Hà Nội thực sự đạt được bước tiến lớn trên chặng đường phát triển. Nhận được chỉ thị trực tiếp của Bác Hồ: phải tiếp tục phát triển sản xuất nhưng phải sử dụng ngô, khoai, sắn để thay thế gạo và phải tinh chế rượu, loại bỏ những độc tố có hại cho sức khoẻ của nhân dân. Tập thể cán bộ công nhân Nhà máy Rượu cùng với sự giúp đỡ của các chuyên gia Trung Quốc đã tích cực nghiên cứu chủ động sáng tạo cải tiến quy trình công nghệ và đạt được kết quả rất khả quan. Nhà máy đã sản xuất cồn rượu bằng ngô, sắn và sản phẩm rượu đã được tinh chế đảm bảo chất lượng, đạt tiêu chuẩn quốc tế. Năm 1960, được sự giúp đỡ của các chuyên gia CHDC Đức và CHND Trung Hoa, Nhà máy đã tiến hành cải tiến công nghệ với việc áp dụng phương pháp sản xuất Mycomalte, sử dụng chế phẩm men của nấm mốc và vi khuẩn để chuyển hóa tinh bột sang đường Glucoze. Đây được coi là một cuộc “ cách mạng kỹ thuật ” sản xuất rượu ở Việt Nam. Nhờ phương pháp này, Nhà máy có thể: + Sản xuất với bất cứ loại nguyên liệu có tinh bột nào. + Rút ngắn chu kỳ sản xuất từ 8 xuống 5 ngày. + Nâng cao năng lực sản xuất lên 15 đến 20%. + Chấm dứt nạn nhiễm trùng chua thối ( thường gặp ở phương pháp Amylo). + Nâng cao hiệu suất tổng thu hồi. Và nhờ đó, trong suốt những năm chiến đấu chống lại cuộc chiến tranh phá hoại ác liệt của đế quốc Mỹ, Nhà máy vẫn đảm bảo sản xuất, đáp ứng nhu cầu rượu, cồn cho tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Đến năm 1990, cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ trên thế giới, nhà máy đã tiến hành đưa công nghệ Ezyme tinh khiết vào sản xuất rượu (đây là công nghệ phổ biến trên thế giới hiện nay) thay thế phương pháp Mycomalte. áp dụng phương pháp Enzyme với hai loại enzyme chủ yếu là Termamyl và San Super được nhập khẩu trực tiếp từ Đan Mạch) thức chất là chuyển sang một công nghệ mới, tiến bộ hơn, tối ưu hơn, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao và ổn định chất lượng sản phẩm, giảm công việc nặng nhọc, độc hại cho người lao động, bảo vệ môi trường… đây chính là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại của Công Ty Rượu Hà Nội trong cơ chế thị trường hiện nay. Thời kỳ chuyển sang cơ chế thị trường Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung bao cấp, Nhà máy rượu Hà Nội có vai trò như một cỗ máy sản xuất, tất cả nguyên liệu, thiết bị, vật tư… đều được Nhà Nước cung cấp theo kế hoạch. Kế hoạch sản xuất được cấp trên xây dựng chi tiết, cụ thể, sản phẩm sản xuất ra không phải tìm thị trường tiêu thụ mà được Nhà Nước bao tiêu toàn bộ. Chính vì vậy, khi chuyển sang cơ chế thị trường, Nhà máy đã gặp vô vàn khó khăn: cơ sở vật chất nghèo nàn, vốn đầu tư thiếu, cán bộ công nhân quen với cung cách làm việc cũ, không có tác phong công nghiệp, thụ động, ỷ lại trong kinh doanh, trong tìm kiếm đối tác, thị trường tiêu thụ. Trong khi đó, năm 1991, Nhà Nước ta áp dụng luật thuế tiêu thụ đặc biệt đối với mặt hàng rượu, sự tan rã và thay đổi thể chế chính trị toàn bộ hệ thống xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu và Liên Xô cũ, cộng với việc mở cửa nền kinh tế, rượu ngoại nhập khẩu tràn lan, cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. Việc sản xuất, kinh doanh và đảm bảo đời sống của hàng trăm cán bộ công nhân trở nên rất khó khăn, tưởng chừng phải đóng cửa. Trước tình hình đó, Nhà máy đã mạnh dạn cải tổ lại bộ máy quản lý, tổ chức sắp xếp lại sản xuất nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm vì mục tiêu lợi nhuận, nghiên cứu chế thử sản phẩm mới, tích cực tìm kiếm đối tác kinh doanh và thị trường tiêu thụ sản phẩm. Nhờ vậy, Nhà máy đã ổn định được sản xuất, vượt qua được thời kỳ đầy sóng gió đó. Để phát huy hơn nữa tính tự chủ, năng động, sáng tạo của Nhà máy, ngày 07 tháng 05 năm 1993, Bộ Công Nghiệp Nhẹ (nay là Bộ Công Nghiệp) ra quyết định số 443/CNn – TCLD đổi tên Nhà máy Rượu Hà Nội thành Công Ty Rượu Hà Nội. Từ đó đến nay, Công Ty Rượu Hà Nội liên tục hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch doanh thu-lợi nhuận và nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà Nước. Đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới gây được tiếng vang lớn, nâng cao uy tín và vị thế của Công Ty. Đời sống của cán bộ công nhân ngày càng được cải thiện. Công ty trở thành một điểm sáng của ngành công nghiệp Thủ đô. 2. Chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh Nghiệp Hiện nay công ty rượu Hà Nội sản xuất cồn, rượu với mục đích phục vụ thoả mãn nhu cầu trên toàn quốc. Công ty vừa sản xuất, vừa kinh doanh tổng hợp: dịch vụ bán hàng, uỷ thác xuất nhập khẩu nhằm: Tăng thu cho Ngân sách Nhà nước Góp phần giải quyết công ăn việc làm và nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân. Góp phần thúc đẩy nền kinh tế thị trường dưới sự điều tiết của Nhà nước. Góp phần giải quyết vấn đề về đồ uống sạch, đảm bảo chất lượng, an toàn sức khoẻ cho người dân. Nguyên tắc hoạt động của công ty là: Là một doanh nghiệp Nhà nước, công ty hoạt động dưới sự lãnh đạo của Đảng và sự quản lý thống nhất của Nhà nước. Quản lý điều hành theo chế độ trực thuộc tổng công ty trên cơ sở quyền làm chủ tập thể của cán bộ công nhân. Công ty hoạt động theo phương thức hạch toán kinh doanh XHCN, giải quyết đúng đắn mối quan hệ giữa lợi ích xã hội, lợi ích tập thể và lợi ích người lao động. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty: Sản xuất cồn, rượu các loại với khối lượng lớn tiêu thụ trong nước và xuất khẩu Sản xuất bia, nước giải khát, bao bì, nhãn mác,.. Tham gia công tác XNK và kinh doanh tổng hợp Công Ty Rượu Hà nội có nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất Cồn thực phẩm, cồn công nghiệp và rượu mùi pha chế từ cồn thực phẩm (liquor). Ngoài ra Công ty còn sản xuất một số loại sản phẩm khác như hộp carton (bao bì), rượu lên men từ hoa quả (wine) như rượu vang, champagne... Năng lực sản xuất của Công Ty: 10 tr.lít cồn toàn bộ. 12 tr.lít rượu các loại. 1 tr.bộ hộp carton. 3. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty rượu Hà Nội Tháng 07 năm 1993, do sự tác động của nền kinh tế thị trường. Nhà máy rượu Hà Nội đã chủ động cải tiến bộ máy quản lý, nâng cấp từ nhà máy với các phân xưởng thành công ty rượu với các xí nghiệp thành viên. Công ty là đơn vị hạch toán độc lập có đầy đủ tư cách pháp nhân, là một đơn vị sản xuất kinh doanh bao gồm cả sản xuất, kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu trực tiếp. Các xí nghiệp thành viên không hạch toán độc lập mọi công việc hạch toán đều do phòng kế toán của công ty thực hiện, kế toán của xí nghiệp chỉ thực hiện việc ghi chép ban đầu, tính giá thành công xưởng của sản phẩm sản xuất. Ngoài ra các xí nghiệp thành viên không có quan hệ trực tiếp với ngân sách nhà nước cũng như với cơ quan tài chính, ngân hàng. Các phòng ban của công ty có sự xắp xếp thay đổi thích ứng với nền kinh tế thị trường. Việc nâng cấp quản lý đã mang lại hiệu quả kinh tế to lớn cho công ty. Nhất là trong khâu tiêu thụ sản phẩm. Công ty đã có thể xuất nhập khẩu trực tiếp bỏ qua nhiều khâu trung gian, mở ra nhiều hướng kinh doanh phong phú trong cả lĩnh vực sản xuất và lĩnh vực thương mại. Công ty đã chủ động xắp xếp lại nhân lực thực hiên giảm biên chế, giảm lao động gián tiếp nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tăng năng xuất lao động và nâng cao hiệu quả kinh tế để đứng vững trên thị trường cạnh tranh. 3.1. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý Bao gồm tổng hợp các bộ phận khác nhau có môi liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản lý. Sơ đồ 3: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý công ty rượu Hà Nội Giám Đốc Phó Giám Đốc Kỹ Thuật Phó Giám Đốc Kinh Doanh Xí Nghiệp Cồn Xí Nghiệp Rượu mùi Xí Nghiệp Tổng Hợp Xí Nghiệp Cơ Điện Phòng Kỹ Thuật Cơ Điện Phòng Kỹ Thuật Công Nghệ Phòng Tổ Chức Phòng Kế Toán Tài Chính Phòng Thị Trường Phòng Kế hoạch Vật tư Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm : Ban giám đốc 6 Phòng chức năng, nghiệp vụ 1 Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh 4 Xí nghiệp thành viên trực thuộc công ty Với cơ cấu bộ máy trên: mỗi phòng ban, xí nghiệp đều có trách nhiệm, chức năng riêng, phục vụ tốt cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Giữa các phòng ban, các xí nghiệp thành viên có quan hệ mật thiết với nhau, đảm bảo quá trình sản xuất tiến hành nhịp nhàng, cân đối có hiệu quả. 3.2. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty Ban lãnh đạo Giám đốc : Giám đốc là người chịu trách nhiêm phụ trách chung chỉ đạo toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh và là người đại diện hợp pháp của công ty. Phó giám đốc : Gồm một Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, một Phó giám đốc phụ trách kinh doanh là người giúp việc, tham mưu cho giám đốc trong mọi lĩnh vực sản xuất, kỹ thuật và hoạt động kinh doanh của công ty. Các phòng chức năng Các phòng chức năng thực hiện nghiệp vụ chức năng, tham mưu cho giám đốc trong hoạt động sản xuất kinh doanh về từng mặt, được sự điều hành trực tiếp của giám đốc, cụ thể : Phòng tổ chức hành chính : Tham mưu cho giám đốc về tình hình tổ chức nhân sự, điều hoà, tuyển chọn và đào tạo lao động đáp ứng nhu cầu và điều kiện lao động sản xuất kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ; quản lý những khâu liên quan đến công tác hành chính: Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên, quản lý con dấu của công ty; phụ trách công tác thi đua, khen thưởng...bảo vệ tài sản của công ty. Phòng kế toán : Tổ chức hạch toán toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh, lập các báo cáo tài chính, theo dõi sự biến động của toàn bộ tài sản và nguồn hình thành tài sản, thực hiện chức năng giám sát bằng tiền mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đây là công cụ quan trọng trong quản lý kinh tế, quản lý công ty. Đồng thời tham mưu cho lãnh đạo công ty trong công tác tài chính.Thông qua mua sắm, nhập xuất vật tư, tập hợp chi phí ,...để lập báo cáo kế toán kịp thời, chính xác chỉ đạo công tác thống kê cho các xí nghiệp thành viên và toàn công ty. Phòng thị trường : Có nhiệm vụ tổ chức tiêu thụ sản phẩm, tổ chức mạng lưới Marketing, đồng thời phụ trách các hoạt động kinh doanh tổ chức các hợp đồng mua và bán, vận chuyển, tìm thị trường tiêu thụ, tổ chức các cửa hàng đại lý, các điểm giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm. Có chức năng tham mưu cho lãnh đạo công ty về mặt thị trường, nắm bắt nhu cầu thị trường, lập kế hoạch tiêu thụ, tiếp thị bán hàng, để từ đó có những quyết định sáng suốt trong việc sản xuất sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường. Phòng kỹ thuật công nghệ KCS : chuyên kiểm tra công nghệ sản xuất rượu, kiểm tra chất lương nguyên liệu, phụ liệu, sản phẩm, kiểm tra cấp bậc công nhân cải tiến bao bì mẫu mã phát minh nghiên cứu mới những công nghệ sản xuất đem lại hiệu quả cao, chỉ đạo kỹ thuật sản xuất rượu, nghiên cứu chế thử sản phẩm mới. Phòng kỹ thuật cơ điện và nghiên cứu phát triển : Quản lý kỹ thuật cơ điện lên các định mức kinh tế kỹ thuật cơ khí, lập kế hoạch bảo dưỡng, bảo trì, sửa chữa, nghiên cứu chế thử thiết bị mới, lập các phương án cải tiến, hoàn thiện dây chuyền công nghệ sản xuất. Phòng kế hoạch vật tư : Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch sản xuất, tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên liệu, vật tư cho sản xuất, lập kế hoạch mua sắm, dự trữ vật tư, điều động sản xuất đảm bảo cung ứng vật tư đầy đủ vật tư phục vụ cho sản xuất, thay mặt giám đốc theo dõi, giám sát tình hình thực hiện kế hoạch toàn công ty và các đơn vị trực thuộc, tham mưu cho lãnh đạo về công tác kế hoạch, phát triển công ty. Các xí nghiệp thành viên Với bộ máy đơn giản gọn nhẹ đã phần nào đáp ứng được phần nào của hoạt động sản xuất kinh doanh. Các xí nghiệp phải tự mình đảm nhận kế hoạch vật tư đặt ra, thực hiện sản xuất kinh doanh với hiệu quả cao nhất, với chi phí thấp nhất và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc. Đồng thời đảm nhận chức năng cung cấp thông tin cần thiết cho các phòng ban liên quan khi có yêu cầu. Nhân viên thống kê kế toán xí nghiệp tự tính lương cho cán bộ công nhân viên của xí nghiệp mình, lập các báo cáo về sản lượng, tình hình tiêu hao nguyên vật liệu,...tính giá thành công xưởng, chuyển lên cho phòng kế toán theo dõi và lập báo cáo tổng hợp. + Xí nghiệp Cồn : Là xí nghiệp sản xuất chính có nhiệm vụ sản xuất cồn 96o. Tổng số cán bộ công nhân viên là 130 người, được chia thành các tổ sản xuất như tổ nấu, tổ vận chuyển, tổ chưng cất, tổ lò hơi, tổ CO2 ...Bộ máy quản lý có 4 người gồm một Giám đốc, một phó giám đốc, một nhân viên thống kê và một đốc công. + Xí nghiệp Rượu mùi : Là xí nghiệp sản xuất chính có nhiệm vụ sản xuất các loại rượu mùi như rượu cam, rượu chanh, rượu nho, Lúa Mới, Nếp Mới, Vodka...tổng số cán bộ công nhân viên là 90 người trong đó có 86 công nhân, được chia thành các tổ sản xuất như tổ pha chế, tổ đóng chai, tổ chọn rượu...Cơ cấu tổ chức quản lý gồm 1 Giám đốc, 1 phó giám đốc, một nhân viên thống kê và 1 đốc công . + Xí nghiệp bao bì : Xí nghiệp này có nhiêm vụ sản xuất bao bì cho các xí nghiệp khác. Tổng số cán bộ công nhân viên là 35 người, chia thành các tổ sản xuất. Trong phân xưởng bao bì có tổ in, tổ đóng, tổ cắt...Bộ máy quản lý bao gồm 1giám đốc, một phó giám đốc, 1 nhân viên kế toán phụ thuộc và 2 đốc công. + Xí nghiệp cơ điện : Là một xí nghiệp phụ trợ có nhiệm vụ phục vụ cho các xí nghiệp chính như sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị...đảm bảo cho quá trình sản xuất được nhịp nhàng cân đối, liên tục và có hiệu quả.Tổng số cán bộ công nhân viên là 60 người được chia thành các tổ như tổ điện, tổ nề mộc, tổ nguội. Bộ phận quản lý gồm 1 Giám đốc, 1cán bộ kỹ thuật, 1 nhân viên thống kê và một đốc công. 4. Qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm để sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao thì qui trình công nghệ đóng một vai trò quan trọng. Một qui trình công nghệ hợp lý không những tạo ra sản phẩm đảm bảo chất lượng mà còn tiết kiệm được chi phí, điều này đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận. Qui trình công nghệ sản xuất ở công ty rượu Hà Nội là qui trình chế biến theo kiểu liên tục bao gồm nhiều giai đoạn công nghệ khác nhau, với nhiều loại sản phẩm . Trong điều kiện hiện nay, công ty rượu Hà Nội có hai loại sản phẩm chính là cồn Etylic 960 và rượu mùi các loại, đây là hai sản phẩm mang tính mang tính truyền thống và đang ngày càng có uy tín trên thị trường trong và ngoài nước. Chính vì vậy, công ty đặc biệt chú ý đến qui trình công nghệ của hai loại sản phẩm này. Bên cạnh đó, nắm bắt được xu hướng phát triển của các loại rượu lên men từ hoa quả (wine) như rượu vang, champagne… Công Ty đang xây dựng và hoàn thiện quy trình công nghệ sản xuất loại sản phẩm này. 4.1. Qui trình công nghệ sản xuất cồn Sử dụng nguyên liệu giàu tinh bột (chủ yếu là các loại ngũ cốc ), xay kỹ và cho vào nấu thành dịch bột chín. Các enzyme như Termamyl hay SanSuper được đưa vào. Sau khi quá trình đường hoá diễn ra, tiến hành chưng cất trên hệ thống tháp chưng cất Sodecial (nhập từ Pháp) với 3 tháp : tháp cất thô, tháp tách Aldehyt và tháp tinh chế cồn để được cồn Etylic 960 chất lượng cao (cồn Công Nghiệp và cồn Thực Phẩm) cùng với khí CO2. Sơ đồ 4: Qui trình công nghệ sản xuất cồn Xay mịn Nấu dịch hoá Nguyên liệu Gạo, ngô, sắn Chưng cất thô Cồn công nghiệp Aldehyt, este, Fusel Cồn Tinh Chế Cất tinh . Nấm, men CO2 4.2. Qui trình công nghệ sản xuất rượu mùi Qui trình công nghệ sản xuất rượu mùi được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 5: Qui trình công nghệ sản xuất rượu mùi Tàng Trữ Tách Cặn Rượu Nước Chiết Chai Đậy Nút Rửa Chai, Nút Kiểm tra Sản phẩm Dán Nhãn Bao Bì Đai Két Vận Chuyển Nhập Kho Cồn Thực Phẩm Đường Tinh Luyện Nước Màu Thực Phẩm Nấu Đường Xử Lý Pha Chế Dịch Quả Hương Liệu Axít Thực Phẩm Rượu mùi là sản phẩm rượu đòi hỏi có độ tinh khiết cao, do vậy qui trình công nghệ để sản xuất ra rượu này khá phức tạp, phải bố trí theo dây chuyền sản xuất hoàn thiện khép kín. Giải thích quy trình công nghệ Các nguyên liệu là cồn thực phẩm, đường tinh luyện, nước, axit, hương liệu, dịch quả, phẩm màu thực phẩm được sử dụng cho công đoạn pha chế theo những tỷ lệ nhất định. Đây là giai đoạn quyết định của qui trình cộng nghệ sản xuất rượu mùi nó tạo cho rượu có được nồng độ cồn và mùi vị đặc trưng của từng loại rượu . Sau khi đã hoàn thành công đoạn pha chế, rượu được tàng trữ để kiểm tra thành phần và tách cặn. Ta có sản phẩm rượu nước, để có sản phẩm rượu chai, rượu nước được chiết chai, đậy nút trên dây chuyền tự động. Rượu chai thành phẩm sau khi đã kiểm tra quy cách được dán nhãn, đóng đai két và vận chuyển đến kho thành phẩm. 4.3. Những ảnh hưởng của quy trình công nghệ đến sản xuất và dự trữ Đến sản xuất Do dây truyền sản xuất sản phẩm của công ty đã quá cũ nát, lạc hậu về công nghệ, gần như đã sử dụng hết khấu hao, thiết bị dây chuyền sản xuất thì không đồng bộ. Dẫn đến sản phẩm làm ra có chất lượng chưa cao so với một số nước trên thế giới sản phẩm kém chất lượng còn chiếm tỷ trọng lớn, hiệu suất lên men còn thấp. Trong khi đó, công nghệ sản xuất là dây chuyền liên tục, nên khi sản xuất mà gặp một sự cố ở một khâu trong quá trình sản xuất sẽ làm cho toàn bộ hoạt động sản xuất phải ngừng lại. Bên cạnh đó, việc sửa chữa và đầu tư máy móc thiết bị cũng gặp nhiều khó khăn. Đến dự trữ Công nghệ sản xuất không đồng bộ cũng làm lãng phí vật tư nguyên liệu, làm tăng chi phí dự trữ (tăng khối lượng, nhân lực), trong khi đó, năng lực và sức chứa của các kho thì có hạn, nguyên vật liệu đầu vào lại mang tính chất thời vụ, các vật tư nguyên liệu này nếu như không được sơ chế và đưa vào sản xuất kịp thời sẽ làm hư hao. Từ đó, dẫn đến chất lượng sản phẩm không cao, chiếm dụng nhiều vốn, trong khi, vốn sản xuất kinh doanh của công ty vẫn còn thiếu. Để khắc phục những vấn đề do dây truyền công mang lại, công ty đã đưa ra nhiều biện pháp khác nhau như: cải tiến các quy trình công nghệ nhằm tiết kiệm vật tư nguyên liệu, hạn chế đến mức thấp nhất việc tồn đọng thành phẩm và bán thành phẩm, cũng như sản phẩm kém chất lượng; giải quyết, chuyển đổi các hàng hoá tồn đọng, giảm chi phí cho việc dự trữ nguyên vật liệu, giải phóng vốn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh khác của công ty. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Rượu Hà Nội trong thời gian qua 1. Thực trạng sản xuất kinh doanh Dựa trên bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua một số chỉ tiêu chủ yếu cho thấy, công ty Rượu Hà Nội luôn là một doanh nghiệp Nhà nước làm ăn có lãi, doanh thu năm sau luôn cao hơn năm trước, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 20% và là một doanh nghiệp hoàn thành vượt mức kế hoạch mọi nghĩa vụ đối với Nhà nước (năm 2002 vượt trên 50% kế hoạch đặt ra). Tuy lợi nhuận của công ty năm 2002 vượt kế hoạch 250 triệu đồng (16,67%) nhưng so với năm 2001 thì lại giảm gần 200 triệu đồng (giảm gần 10%). Là công ty có số lượng cán bộ công nhân viên không lớn (năm 2002 có 620 người), tuy nhiên mức thu nhập bình quân hàng tháng trong năm 2002 là 1,3 triệu đồng, đây là mức lương tương đối cao so với đa số các doanh nghiệp nhà nước. Cùng với việc tinh giảm và kiện toàn lại bộ máy công ty cũng không ngừng nâng cao năng suất, hiệu quả lao động trong sản xuất kinh doanh, cụ thể năm 1998 với 680 cán bộ công nhân viên chỉ sản xuất được 3 915 000 lít rượu các loại, nhưng đến năm 2002 số lượng lao động chỉ còn khoảng 620 người mà sản lượng sản xuất ra lại đạt tới 4 279 455 lít. Bên cạnh những kết quả đáng mừng trên thì hoạt động sản xuất còn gặp nhiều khó khăn, sản phẩm sản xuất trong các năm diễn ra có nhiều biến đổi lớn. Trong khi giá trị tổng sản lượng và sản lượng cồn liên tục giảm trong vài năm trở lại đây thì sản lượng rượu mùi các loại tăng, giảm thất thường năm 1999 sản xuất đạt hơn 4.4 triệu lít, đến năm 2001 giảm xuống còn 3.3 triệu lít (giảm hơn 1.1 triệu lít-bằng 25% so với năm 1999), đến năm 2002 thì sản xuất lại tăng lên đến 4297.53 triệu lít tăng gần 1 triệu lít-khoảng 30% so với năm 2001). Đây là một số chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá và phần nào đã nói lên được thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua, để có được kết quả trên là do một số nguyên nhân sau: Trong những năm qua công ty đã không ngừng đổi mới, cải cách trong công tác quản lý, dần hoàn thiện bộ máy từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm trên thị trường Tăng cường đầu tư cho nghiên cứu, cải tiến kỹ thuật trong sản xuất, thay đổi mẫu mã sản phẩm phù hợp với thị hiếu và tính thẩm mỹ của người tiêu dùng trong và ngoài nước. Từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm, giữ chữ tín với khách hàng về chất lượng, số lượng và thời gian giao hàng. Công tác tìm hiểu và mở rộng thị trường, đặc biệt là thị trường nước ngoài (Nhật, Thái Lan, thị trường ở một số nước Đông Âu cũ…) cũng được các cấp lãnh đạo trong công ty quan tâm. Xác định bước đi bằng hai chân sản xuất và kinh doanh có tác dụng hỗ trợ to lớn, có hiệu quả trong các thời điểm. Khi hoạt động sản xuất khó khăn thì hoạt động kinh doanh sẽ hỗ trợ và ngược lại khi kinh doanh gặp trở ngại thì hoạt động sản xuất đáp ứng trở lại. Vì vậy mà doanh thu hàng năm của công ty luôn tăng năm sau cao hơn năm trước. Các khâu trong sản xuất tại các xí nghiệp cũng được tổ chức tốt hơn, từ việc lập kế hoạch sản xuất đến triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất cũng có những bước chuyển biến đáng kể. Tổ chức tốt các khâu thu mua nguyên vật liệu, sơ chế, bảo quản đến khi đưa vào sản xuất để cho ra sản phẩm cũng được thực hiện tốt. Bên cạnh các sản phẩm có tính truyền thống, công ty còn mạnh dạn mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang một số lĩnh vực mới như : sản xuất bao bì (chủ yếu cho tiêu dùng nội bộ), nhập khẩu một số loại rượu có uy tín chất lượng từ các nước Pháp, Anh, Nga…về để kinh doanh nhằm tăng doanh thu cho công ty, cải thiện thêm cho đời sống cán bộ công nhân viên. Có sự chỉ đạo đúng đắn của các cấp lãnh đạo tổng công ty và trực tiếp từ công ty đã xác định cho mình hướng đi đúng đắn trong những vấn đề quan trọng có tính định hướng, phù hợp với điều kiện và khả năng thực tế của chính mình. Đây là những nguyên nhân làm cho công ty hoạt động có hiệu quả nhưng bên cạnh đó, một số hoạt động sản xuất kinh doanh còn chưa đạt như mong muốn. Vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh còn thiếu, do đó mà sản lượngsản phẩm làm ra chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ thực tế trong những tháng giáp tết chủ yếu là do không dự trữ đủ nguồn hàng trong khi năng lực sản xuất còn dư thừa. Máy móc thiết bị đã hết khấu hao từ lâu và không đồng bộ, cho nên hoạt động sản xuất gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt là trong công việc đảm bảo và duy trì sản xuất được liên tục và việc sửa chữa, thay thế các thiết bị trong dây chuyền sản xuất. Trong những năm qua do thị trường thế giới có nhiều biến động bất thường làm một số sản phẩm là nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất của công ty tăng, giảm thất thường, đặc biệt là giá dầu FO. Một số sản phẩm mới mà công ty đã dầy công nghiên cứu có chất lượng cao và được đánh tốt trong các kỳ hội chợ triển lãm trong và ngoài nước như: Rượu cà phê, rượu gừng,…không được thị trường trong nước ưa chuộng và đến nay đã không còn sản xuất. Đây là một bài học cho công tác tiếp thị, thăm do thị trường và tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu chung của người dân (Xem Bảng 1,2). 2. Thị trường tiêu thụ và hệ thống kênh phân phối sản phẩm Thị trường tiêu thụ sản phẩm Hiện nay sản phẩm của công ty được phân phối ở hầu khắp các tỉnh trong cả nước thông qua hệ thống hơn 80 đại lý và một chi nhánh lớn ở miền Nam, do đó, nó tạo nên 2 khu vực chính là thị trường miền Bắc và miền Nam. Trong đó, thị trường miền Nam qua một số năm trở lại đây luôn là thị trường lớn nhất của công ty, doanh thu ở khu vực này chiếm đến hơn 72% tổng doanh thu của cả công ty (năm 2002 đạt 49970 triệu đồng), tổng doanh thu là 68627.31 tr.đ. Trong 2 khu vực trên thì sản phẩm chủ yếu chỉ tiêu thụ trên 2 thị trường chính là thủ đô Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, trong đó, khu vực TP HCM là thị trường tiêu thụ lớn nhất của công ty, doanh thu năm 2002 chiếm tới 32% tổng doanh thu. Xác định được rằng các sản phẩm chủ yếu của công ty là hướng tới đối tượng khách hàng có thu nhập thấp và trung bình, nên hầu hết sản phẩm của công ty đã có chỗ đứng trên thị trường cả nước. Nhưng bên cạnh thị trường trong nước công ty cũng không ngừng mở rộng ra thị trường nước ngoài, ngay cả thị trường khó tính như Nhật Bản, Thái Lan . Bảng 3 : Doanh thu bán hàng theo khu vực thị trường Năm 1999 2000 2001 2002 D.thu % D.thu % D.thu % D.thu % TT phía Bắc 16,62 28,21 16,34 26.69 15.57 25,4 18.66 27.19 TT phía Nam 48,28 71,79 44,86 73.31 45,74 74,6 49.97 72.81 Tổng DT (tỷ.đ) 58,9 100 61,2 100 61,31 100 68.63 100 (Nguồn: phòng thị trường) Tuy công ty Rượu Hà Nội là một trong các doanh nghiệp sản xuất rượu lớn nhất, có uy tín trong và ngoài nước nhưng sản lượng thực tế của công ty chỉ chiếm một tỷ trọng quá khiêm tốn so với sản lượng của toàn ngành. Bảng 4 : Tỷ trọng sản lượng rượu của công ty Rượu Hà Nội T T chỉ tiêu ĐVT 1999 2000 2001 2002 1 Sản lượng của toàn ngành Tr.l 112.7 124.2 126.7 130.5 2 Sản lượng của công ty RHN Tr.l 3.918 3.861 3.301 4.279 3 Tỷ trọng của công ty RHN % 3.47 3.11 2.61 3.28 (Nguồn: Niên giám Thống kê 2002) Qua bảng trên cho thấy thị phần sản lượng của công ty ngày càng có xu hướng bị thu hẹp. Đây là một tín hiệu không tốt đối với một công ty có bề dầy truyền thống trong sản xuất kinh doanh. Để chặn đứng nguy cơ tụt hậu so với các doanh nghiệp cùng ngành khác công ty đã tích cực mở rộng thị trường ra nước ngoài và không ngừng hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng, đưa ra nhiều hình thức bán hàng mới nhằm lấy lại thị trường và sự tín nhiệm của khách hàng. Nhờ những nỗ lực đó mà sản lượng thực tế của năm 2002 đã tăng lên và thị phần sản phẩm của cô._.