Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại xí nghiệp 4 Công ty Hà Thành

sự trong doanh nghiệp là một hoạt động cần nhiều thời gian, tiền bạc,công sức, là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển cán bộ, công nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh đồng thời làm giảm nạn thất nghiệp Bước vào thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá, các nhà sản xuất kinh doanh phát triển nhanh, chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ, nhiều công nghệ mới xuất hiện, các công ty, các nhà máy, các khu công nghiệp, khu chế xuất mới mọc lên...đòi hỏi đội ngũ lao động mới cần được đáp ứng đẩy đủ kịp thời, phù hợp cả về số lượng và chất lượng cơ cấu. Chính vì thế, việc bố trí sắp xếp bộ máy quản trị nhân sự trong công ty là hết sức cần thiết hiện nay. Thực tế, trong những năm qua xí nghiệp cũng đã rất chú trọng công tác quản trị nhân sự. Công tác quản trị nhân sự giữ một vai trò hết sức quan trọng và trở thành công tác thường xuyên được quan tâm đúng mức để xí nghiệp ngày càng phát triển mạnh hơn. Tuy nhiên công tác quản trị nhân sự của xí nghiệp còn bộc lộ nhiều hạn chế .Do vậy, để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại xí nghiệp là một việc làm mà ban lãnh đạo xí nghiệp đang quan tâm. Vì vậy em chọn đề tài: "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại xí nghiệp 4 công ty Hà Thành” Em xin chân thành cảm ơn thầy Vũ Huy Tiến và các cô, chú, anh, chị tại xí nghiệp đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài này Chương I. Một số vấn đề lý luận về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp I- Tổng quan về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 1. Các quan điểm về quản trị nhân sự và các trường phái quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Bởi yếu tố con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong tổ chức bộ máy là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị. Hoạt động quản trị nhân sự phải nhằm đạt được 2 mục tiêu tổng quát, xét trên hai góc độ ; con người là nhân tố của lực lượng sản xuất và con người là một thành viên của xã hội. Sử dụng hiệu quả năng lực làm việc của mọi thành viên trong doanh nghiệp, làm tăng năng suất lao động. Bồi dưỡng kịp thời và thường xuyên năng lực làm việc của người lao động trên tất cả các mặt: trình độ chuyên môn, đời sống vật chất tinh thần,... Hai mục tiêu này có quan hệ phụ thuộc chi phối lẫn nhau. 1.1. Các quan điểm quản trị nhân sự Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân sự ( còn gọi là Quản trị nhân lực, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm Quản trị nhân sự có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau. Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định, tổ chức chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của Quản trị nhân sự người ta có thể hiểu là việc tuyển mộ , tuyển chọn, duy trì và phát triển, sử dụng động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó . Song dù ở giác độ nào thì Quản trị nhân sự vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. 1.2. Các trường phái quản trị nhân sự doanh nghiệp. Trường phái cổ điển( ttổ chức lao động khoa học) Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái cổ điển a. Thống nhất chỉ huy và điều khiển b. Phân công lao động và chuyên môn hoá các chức năng c. Thực hiện phân chianhững người trong doanh nghiệp ra làm hai bộ phận d. Tập trung quyền lực e. Lợi ích bộ phận phụ thuộc vào lợi ích chung f. Công bằng không thiên vị Trường phái cổ điển có ưu điểm * Đã đưa ra sự phân tích khoa học, tỉ mỉ mọi công việc * Trên cơ sở đó phân công lao động chặt chẽ * ấn địng các mức lao động các tiêu chuẩn thực hiện công việc *Đưa ra cách trả công tương xứng Nhược điểm *Không tin vào con người và đánh giá thấp con người Buộc con người phải làm việc với cường độ cao Muốn hay không cũng xuất hiện sự chống đối giữa người lao động với nhà quản lý Trường phái tâm lý – xã hội học Một số nguyên tắc a. Phân bớt quyên lực và trách nghiệm b. Tìm kiếm sự tham gia, đóng góp của mọi nhân viên c. Đánh giá cao vai trò đọng viên của người quản lý d. Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin cậy lẫn nhau e. Phát triển tinh thần trách nhiệm f. Phát triển công việc theo tổ nhómg. Tạo ra bầu không khí tốt đẹp g. Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt động Trường phái hiện đại(khai thác các tiềm năng con người) Một ssó nguyên tắc a. Cách tiếp cận hệ thống b. Các bộ phận bên trong của tổ chức phải được vận hành được một cách thống nhất c. Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển d. Tìm cách cải thiện các điều khiện lao động e. Bàn bạc thuyết phục thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới 2. Một số mô hình quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Do cách tiếp cận và điều kiện môi trường cụ thể khác nhau mà các quản trị gia sẽ có những triết lý về nhân sự khác nhau. Điều này tác động trực tiếp lên các quyết định nhân sự như nên tuyển dụng, đào tạo ai, khen thưởng ai,... và vì vậy nó cũng tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi mô hình quản trị nhân sự có cách nhìn nhận, đánh giá riêng về con người và có các chính sách quản trị khác nhau, do đó có những kết quả khác nhau. Sau đây chúng ta sẽ xem xét 3 mô hình quản trị nhân sự chủ yếu 2.1. Mô hình cổ điển Các đại biểu như Taylor, Gantt, Gilbreth, Payol,... Luận cứ cho rằng : Nhìn chung con người không thích làm việc, lười biếng, máy móc và vô tổ chức. Chỉ làm việc cầm chừng khi bị bắt làm việc, luôn tìm cách tránh né công việc, phải chịu sự kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ trong công việc. Con người quan tâm đến cái mà họ nhận được hơn là cái mà họ làm ra và chỉ thích vật chất. Rất ít người muốn và có thể làm việc một cách độc lập, sáng tạo và tự chủ. Từ các luận cứ đó người ta đưa ra các chính sách quản trị nhân sự sau : Cấp trên không tin tưởng cấp dưới, do đó thường xuyên kiểm tra, kiểm soát, đốc thúc cấp dưới một cách chặt chẽ. Phân chia công việc thành các thao tác, động tác nhỏ, làm đơn giản hoá chúng để thực hiện sự chuyên môn hoá công vệc. mỗi người chỉ phải thực hiện một hoặc một số thao tác nào đó theo thời gian bắt buộc. Trên cơ sở chia nhỏ công việc để tìm kiếm một sự đánh giá kết quả và thù lao lao động hợp lý. Ưu điểm : Chuyên môn hoá sâu, làm xuất hiện dây chuyền sản xuất hàng loạt tăng năng suất lao động. Đánh giá rõ ràng kết quả làm việc của người lao động. Nhược điểm : Người lao động làm việc với sự lo lắng sợ hãi. Chấp nhận những công việc nặng nhọc vì đồng lương cao. Mệt mỏi, nhàm chán trong công việc, loại bỏ những lơi thế của mối quan hệ giữa người lao động với nhau. 2.2. Mô hình các mối quan hệ (E.Mayo) Luận cứ : Con người mong muốn tham gia vào công việc chung , thích phối hợp và các mối quan hệ. Con người luôn mong muốn mình có ích và quan trọng. Muốn thoả mãn các nhu cầu, trước hết là nhu cầu lao động. Các chính sách tác động đến người lao động : Tạo điều kiện để người lao động thể hiện mình. Trao quyền nhất định và lắng nghe ý kiến của họ đóng góp cho công việc chung. Tạo ra bầu không khí thân thiện, cởi mở trong quá trình lao động. Hình thành các nhóm làm việc... Kết quả : Làm cho người lao động thấy mình có vai trò quan trọng với công việc. Tạo ra tinh thần trách nhiệm và các mối quan hệ hợp tác. Tránh nhàm chán công việc… 2.3. Mô hình khai thác tiềm năng (Gregor, A.Maslow...) Luận cứ : Con người không chỉ muốn làm việc thụ động mà còn muốn góp phần hoàn thiện các mục tiêu mà chính họ góp phần vạch ra. Đa số con người muốn và có khả năng làm việc sáng tạo và luôn mong muốn mình sẽ có vị trí tốt hơn. Họ sẽ tích cực làm việc nếu họ được khuyến khích, khen ngợi. Chính sách : Tìm các biện pháp khai thác khả năng tiềm ẩn của con người Tạo môi trường để con người phát huy tối đa tiềm năng Mở rộng tự quản để con người làm việc tốt hơn Tìm ra các nhu cầu, động cơ để thoả mãn họ một cách tốt nhất Kết quả : Nâng cao tính tự giác, sáng tạo, khai thác mọi tiềm năng của họ Người lao động tự thấy mình quan trọng, tự nguyện làm việc tận dụng khai thác tiềm năng của mình. Trong thực tiễn, việc vận dụng các mô hình nêu trên ở mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp đều có những nét riêng. Không có công thức chung cho một vận dụng nào cả. Tuỳ theo điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà mô hình này hay mô hình kia là phù hợp. Điều này phụ thuộc vào tính nhạy cảm của nhà quản trị. 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Có rất nhiều nhân tố thuộc môi trường cả môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, cả nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài doanh nghiệp tác động đến quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Sau đây chúng ta xem xét một số nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quản trị nhân sự doanh nghiệp. 3.1. Thị trường sức lao động Thị trường lao động có thể được hiểu là nơi trao đổi sức lao động giữa người sở hữu sức lao động và người sử dụng sức lao động. Các yếu tố cấu thành nên thị trường sức lao động : Cầu lao động : Là các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức có khả năng cung cấp việc làm cho người lao động và có nhu cầu sử dụng lao động. Trong một thời điểm nhất định với mức tiền công chấp nhận được thì có một mức cầu nào đó về lao động gọi là cầu thực tế. Cung lao động : Là những người tìm kiếm việc làm. Cung thực tế bao gồm những người đang đi làm và những người đang tích cưc tìm kiếm việc làm. Cung tiềm năng là khả năng cung cấp sức lao đông cho thị trường. Giá cả sức lao động, có nhiều quan niệm khác nhau về giá cả sức lao động. Tuy nhiên, có thể hiểu giá cả sức lao động là tiền lương được hình thành do sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thi thị trường. Trong thị trường sức lao động, mức cung – cầu lao động và giá cả có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Thị trường sức lao động có những đặc trưng chủ yếu sau: Mang tính cạnh tranh gay gắt, biểu hiện ở cạnh tranh giữa cung và cầu, cạnh tranh trong cung và cạnh tranh trong cầu. Tuy nhiên, cũng như thị trường các yếu tố khác, thị trường sức lao động cũng xẩy ra tình trạng độc quyền của cả người mua và người bán. Thị trường sức lao động đa dạng, phong phú cả về chất và lượng. Thị trường sức lao động bị chi phối bởi các yếu tố tự nhiên, kinh tế, văn hoá, chính trị, xã hội... như mức chênh lệch về tiền lương, thu nhập, tôn giáo, phong tục tập quán, giới tính, độ tuổi, quan niện cá nhân, chính sách, pháp luật của Nhà nước... Sự ổn định hay biến động của thị trường sức lao động đều ảnh hưởng đến kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp, đòi hỏi quản trị nhân sự phải dự đoán được sự biến động của thị trường sức lao động và ảnh hưởng của nó tới doanh nghiệp. 3.2. Sự phát triển của khoa học công nghệ Trong giai đoạn hiện nay khoa học công nghệ phát triển với tốc độ nhanh chóng. Ngày càng xuất hiện các dây chuyền sản xuất tự động, các máy móc thiết bị hiện đại. Chúng đã thay thế con người làm rất nhiều công việc, điều này dẫn đến tình trạng dư thừa lao động trong rất nhiều doanh nghiệp. Mặt khác, các phương tiện này yêu cầu ngày càng cao trình độ, trí thức, kinh nghiệm, kỹ năng của người lao động. Đây là mâu thuận giữa vấn đề số lượng và chất lượng lao động, yêu cầu quản trị nhân sự phải giải quyết. 3.3. Sự toàn cầu hoá Sự xuất hiện đường biên giới “ mềm ” tạo ra những cơ hội và thách thức đối với quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Cơ hội cho sự phát triển toàn diện của con người, tạo ra các mối quan hệ hợp tác. Tuy nhiên, sự toàn cầu hoá có thể ảnh hưởng đến tính bền vững, kết cấu của doanh nghiệp đòi hỏi phải tìm ra những luật lệ, thể chế mới phù hợp hơn. Sự toàn cầu hoá cũng dẫn tới những thách thức của sự phá vỡ các nền văn hoá truyền thống, đe doạ sự an toàn của con người về y tế, văn hoá... 3.4. Đường lối chính sách của Đảng và pháp luật thể chế của Nhà nước Dù tồn tại với hình thức pháp lý nào thì hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp phải tuân thủ các chính sách, đường lối phát triển kinh tế – xã hội của Đảng và pháp luật của Nhà nước. Quản trị nhân sự doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng của nhân tố này. Tuyển chọn, sử dụng lao động của doanh nghiệp phải được thực trên cơ sở luật lao động thông qua hợp đồng lao động, các chế độ làm việc, nghỉ ngơi, lương, thưởng...được căn cứ thông qua các văn bản pháp luật của chính phủ đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm túc. 3.5. Tư duy quản trị Do có sự nhận thức về vai trò của người lao động không đồng nhất giữa các quan điểm từ đó nêu lên những phương pháp, cách thức, công cụ quản lý con người khác nhau. Trường phái lý thuyết quản trị cổ điển (Taylor) cho rằng sở dĩ năng suất của người lao động thấp là do họ không biết phương pháp làm việc và không tích cực làm việc. Đó là lỗi của nhà quản trị, do đó nhà quản trị phải xây dựng các chương trình mẫu để dạy cho họ, đồng thời phải áp dụng chế độ tiền lương theo sản phẩm. Cũng trong trường phái này, vợ chồng ông bà nhà Gilbeth lại tập trung nghiên cứu giảm cường độ lao động của người lao động bằng cách giảm các thao tác thừa và áp dụng chế độ tiền thưởng cho cả lao động quản lý và công nhân Ngược lại, trường phái tâm lý xã hội (Follet, E.Mayo, A.Maslow, M.Gregor, Munterberg...) lại nhấn mạnh đến những yếu tố phi vật chất và cho rằng các mối quan hệ tập thể, sự khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động chung, làm việc sáng tao và tự chịu trách nhiệm về mình lại là tác nhân thúc đẩy tăng năng suất. Nhũng tư tưởng trên đã ảnh hưởng tới việc lựa chọn mô hình quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. 4. Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Xuất phát từ vai trò đặc biệt quan trọng của con người trong quá trình lao động nói chung và trong quá trình sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp nói riêng. Quản trị nhân sự là công việc sử dụng quản lý tài sản quý nhất trong doanh nghiệp. Con người là tiền đề điều kiện và đồng thời cũng là mục tiêu phát triển của doanh nghiệp ,vì vậy quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng trong việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Mọi chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều gắn với chiến lược về con người. Quản trị nhân sự tạo ra sự ổn định, sự phối hợp thống nhất trong tổ chức. Vai trò này gắn với tính hiệu quả của tổ chức bộ máy doanh nghiệp. Vai trò cụ thể của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp được thể hiện, nó ảnh hưởng đến năng suất lao động, thái độ làm việc của người lao động , từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đảm bảo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động trong doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện các chính sách, chế độ đối với người lao động , khuyến khích họ tích cực làm việc. Công tác tìm, tạo và đảm bảo viêc làm cho người lao động đã làm cho họ yên tâm làm việc. Mặt khác, nó cũng có tác dụng giải quyết tình trạng thiếu việc làm ổn định xã hội. II. Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 1. Nguyên tắc quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là một hệ thống những phương pháp quản lý có hiệu quả nhất về lượng và chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đảm bảo lợi ích và sự phát triển toàn diện cho người lao động trong doanh nghiệp và góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, quản trị nhân sự trong doanh nghiệp phải tuân thủ một số nguyên tắc sau: Đảm bảo cung cấp đủ số lượng và chất lượng lao động cho doanh nghiệp trong mọi thời kỳ. Đảm bảo chuyên môn hoá kết hợp với trang bị kiến thức cho người lao động. Phối hợp chặt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động. Sử dụng lao động phải trên cơ sở đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ lao động. Sử dụng lao động phải đảm bảo kết hợp với thù lao lao động hợp lý. Kết hợp khuyến khích vật chất, tinh thần với tăng cường kỷ luật lao động. 2. Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Quản trị nhân sự doanh nghiệp có một nội dung rất rộng lớn, nó bao gồm nhiều vấn đề và bị tác động bởi nhiều nhân tố. Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự là: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Tuyển chọn và bố trí sử dụng lao động trong doanh nghiệp Tạo động lực cho người lao động Đào tạo và phát triển nhân sự Thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động 2.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá là một tronh những chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị nhân sự nói riêng. Muốn có đội ngũ lao động có chất lượng cao, hoàn thành được mục tiêu doanh nghiệp , điều tối quan trọng là phải biết xác định được nhu cầu nhân sự trước mắt cũng như lâu dài. Hoạch định nhu cầu nhân sự là một quá trình giúp cho các nhà quản trị biết chắc họ có quản lý đúng số lượng và chất lượng người lao động ở đúng vị trí và đúng lúc hay không , đó phải là những người có khả năng hoàn thành nhiệm vụ một cách có hiệu quả nhất nhằm giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu chung. Việc hoạch định nhu cầu nhân sự đòi hỏi phải áp dụng phương pháp tiếp cận theo hệ thống mở. Nó được thực hiện trong phạm vi doanh nghiệp và bản thân nó lại được nối với môi trường bên ngoài. Vì vậy, những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp , chẳng hạn như chính sách về nhân sự , bầu không khí trong tổ chức và hệ thống khen thưởng... cũng phải được tính đến. Nếu không làm tốt việc hoạch định nhân sự không những làm cho tổ chức gặp trở ngại mà còn không thể thu hút được nguồn nhân lực tốt từ bên ngoài và đã bỏ qua sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. 2.1.1. Những căn cứ của kế hoạch hoá nguồn nhân lực Chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp : Đây là căn cứ quan trọng nhất bởi vì trong chiến lược và trong kế hoạch của doanh nghiệp đã nêu rõ những mục tiêu và những giải pháp để hoàn thành các mục tiêu đó của doanh nghiệp. Hoạch định nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp cũng nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Tình trạng về số lượng và chất lượng lao động của công ty hiện nay có khả năng đảm bảo hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp hay không , và sự thay đổi của nó theo chiều hướng nào, tụt hậu hay là phát triển... Sự biến động của yếu tố môi trường cũng là một căn cứ của hoạch định nhu cầu nhân sự. Nó có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức, ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp , từ đó tác động đến công tác hoạch định nhân sự. 2.1.2. Quy trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Từ những căn cứ đã nêu trên, hoạch định nhu cầu được thực hiện qua 3 bước sau: Trước hết kế hoạch hoá nguòn nhân lực phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, hay nói cách khác là tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới. Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng; và cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên, một số lượng lao động ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sản phẩm, hoàn thành khối lượng công việc như cũ do áp dụng công nghệ mới, kỹ thuật tiên tiến. Thứ hai, KHHNNL phải ươc lượng cung nhân lực. cung nhân lực trước hết là những người hện có trong tổ chức (từ thị trường lao động bên trong) và bên ngoài tổ chức ( thị trường lao động bên ngoài). Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc cho thời gian tới, mỗi một tổ chức sẽ pjải gặp mọtt trong ba trường hợp : cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Mỗi một trường hợp yêu caauf một hệ thống các giải pháp khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của tổ chức. 2.1.3. Phương pháp dự đoán cầu nhân lựcvà cung nhân lực a. Dự đoán cầu nhân lực * Dự đoán cầu nhân lực trong ngắn hạn : Gồm ba phương pháp Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí Phương pháp tính theo năng suất lao động Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên * Dự đoán cầu nhân lực dài hạn : Gồm sáu phương pháp Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị Phương pháp ước lượng trung bình Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng Phương pháp dự đoán xu hướng Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính Phương pháp chuyên gia * Dự đoán cung nhân lực Dự đoán nhân lực trong nội bộ tổ chức Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài Đây là công việc rất quan trọng bởi vì nhân lực của tổ chức thường bị biến động do một số người đang làm việc tại tổ chức nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết . Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần được xem xét và phân tích ở tầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực lại phụ thuộc vào quy mô cơ cấu và sự gia tăng dân số . 2.1.4. Cân đối cung và cầu nhân lực . * Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực Trường hợp này tổ chức cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trongvà bên ngoài tổ chức. * Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực. Ngược lại ở trường hợp trên, có thể do nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ từ tổ chức bị gảm sút so với thời kỳ trước dẫn đén tổ chức bị thừa lao động so với nhu cầu. Hoặc cũng có thể do tổ chức làm âưn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần phải giảm bớt, vì thế mà thừa lao động. * Cầu nhân lực bằng cung nhân lực. Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc, số lượng sản phẩm dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng hiện có của tổ chức. 2.2. Tuyển chọn nhân sự 2.2.1. Khái niệm Tuyển chọn nhân sự là việc tìm một người lao động có đủ năng lực, phẩm chất để giao phó cho một chức vụ, một công việc đang trống của doanh nghiệp. Tuyển chọn nhân sự phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp và xã hội, phải dựa vào yêu cầu cụ thể về nhiệm vụ của công việc. Kết quả tuyển chọn nhân sự trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp, tính hấp dẫn của công việc, các chế độ lương, thưởng, thăng tiến, chi phí tuyển chọn, chính sách của Nhà nước... 2.2.2. Các nguồn tuyển chọn a) Nguồn nội bộ Thực chất đây là một hình thức thuyên chuyển, tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cho người lao động hiện tại trong doanh nghiệp. Ưu điểm : Khuyến khích người lao động bồi dưỡng và tự bồi dưỡng, tạo ra lòng trung thành với doanh nghiệp. Doanh nghiệp có đầy đủ thông tin về người lao động, chi phí tuyển chọn thấp. Nhược điểm : Không thu hút được người lao động có trình độ cao bên ngoài doanh nghiệp. b) Nguồn bên ngoài Là việc tuyển chọn nhân sự thông qua quản cáo việc làm, các trung tâm giới thiệu việc làm, các trường đại học, dạy nghề... Ưu điểm :Tìm được những người có năng lực Nhược điểm : Tốn kém thời gian và chi phí 2.2.3. Quy trình tuyển chọn Tuyển chọn nhân sự được tiến hành qua các bước sau đây Bước một : Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Bước hai : Sàng lọc qua đơn xin việc Bước ba : Các chắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Bước ba : Phỏng vấn tuyển chọn Bước nă : Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước sáu : Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước bảy : Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Bước tám : Tham quan công việc Bước chín : Ra quyết định tuyển chọn 2.3. Tạo động lực trong lao động Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tịch cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên. Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Các phương pháp tạo động lực trong lao động. Một là xác địng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên. Dựa vào tiêu chuẩn thực hiện công việc đã có sẵn một cách cụ thể thì người lao động sẽ lam việc một cách dễ dàng hơn do đó sẽ thích thú làm việc hơn. Thứ hai là tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ. Nội dung của phương pháp này là loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc, tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc. Ba là kích thích lao động: Phương pháp này cần làm một số công việc như sử dụng tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động, sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính, sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính . 2.4. Bố trí sử dụng lao động và đánh giá kết quả lao động Sau khi đã tuyển chọn được người lao động, doanh nghiệp phải tiến hành bố trí người lao động vào những vị trí cụ thể phù hợp với những năng lực của người lao động và yêu cầu nhiệm vụ của công việc. Việc bố trí sử dụng lao động hợp lý sẽ tạo điều kiện tăng năng suất lao động, từ đó tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. đồng thời phải thường xuyên theo dõi, đánh giá kết quả của người lao động, xem họ đã hoàn thành tốt công việc được giao hay chưa để từ đó có những biện pháp nhằm động viên, khuyến khích kết hợp với tăng cường kỷ luật lao động một cách hợp lý. Bố trí lao động trong nội bộ doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung, trong đó thuyên chuyển , đề bạt, xuống chức thường xuyên được chú trọng. Thuyên chuyển : Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác . Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp, cũng có thể được đề xuất từ phía người lao động với sự chấp thuạn của doanh nghiệp. Đề bạt : Đề bạt là việc đưa người lao động vào vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn. Xuống chức: Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí có việc làmcó cương vị và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn. Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó . Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc của người lao động. 2.5. Đào tạo và phát triển nhân sự 2.5.1. Đào tạo nhân sự Đào tạo là quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có thể có hiệu quả cao hơn trong công việc của mình. Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự. Cần phân biệt giữa đào tạo và đào tạo cho phát triển. Tuy giữa chúng có sự giống nhau là có cùng mục đích nâng cao trình độ lao động và đều gắn với học tập, song khác nhau ở chỗ: Đào tạo định hướng cho hiện tại, chủ yếu tập trung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng và khả năng đặc biệt để thực hiện công việc. Đào tạo cho phát triển nhân sự là đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân và người lao động và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người. Phương pháp đào tạo có thể được phân làm hai loại: Đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Đào tạo trong công việc : Là việc đào tạo người lao động gắn với công việc cụ thể. Ưu điểm : Chi phí đào tạo thấp Phù hợp với những công việc cần kỹ năng thực hành, khó mô tả (thợ máy, công nhân kỹ thuật...) Nhược điểm : Năng suất lao động giảm đi khi người lao động học tập để nâng cao kỹ năng của họ bằng hình thức đào tạo trong công việc. Đào tạo ngoài công việc : Bao gồm các hình thức đào tạo như nghe giảng trên lớp, chiếu video, tiến hành các bài tập tình huống, phân tích tình huống, tập ra quyết định, đào tạo dựa vào máy tính, tham khảo trong và ngoài nước, tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị khoa học... Ưu điểm : Trang bị đầy dủ kiến thức cho người lao động Nhược điểm : Chi phí đào tạo cao Người lao động có thể bỡ ngỡ khi làm việc thực tế Theo một cách tiếp cận khác, quá trình đào tạo người lao động trong doanh nghiệp có thể được thực hiện qua 3 giai đoạn : lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian làm việc và để chuẩn bị cho những công việc mới. Đào tạo mới lúc đầu nhận việc là việc hướng dẫn hay giới thiệu người lao động làm quen với môi trường và hoạt động hoàn toàn mới mẻ. Đào tạo trong lúc đang làm việc có thể được tiến hành theo 2 cách : vừa học vừa làm, và tạm ngừng công việc để làm. Những ưu, nhược điểm của phương pháp này chúng ta đã xem xét ở phần trên. Đào tạo cho công việc tương lai, mục tiêu nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để các nhà quản trị đương chức làm tốt công việc hiện tại và đồng thời để chuẩn bị cho làm tốt công việc trong tương lai khi họ được thăng chức, chịu trách nhiệm những công việc mới. 2.5.2. Phát triển nhân sự Phát triển nhân sự là sự định hướng lâu dài trong tương lai và thường quan tâm nhiều đến việc đào tạo kết hợp với giáo dục. Đối tượng là những người có năng lực, có khả năng tiến bộ, có khả năng phân tích, và cho tất cả các loại lao động ở mọi cấp để họ phát triển cao hơn. Các phương pháp phát triển nhân sự a) Phát triển trong công việc : bao gồm luân chuyển công việc, thay đổi vị trí làm việc, thay đổi địa vị, đảm đương các chức vụ khác nhau. Ưu điểm : Người lao động tăng được kinh nghiệm cá nhân, thu hút thêm được những thông tin mới. Giảm sự buồn tẻ trong công việc, thúc đẩy sự hào hứng b) Phát triển ngoài công việc : bao gồm sử dụng các bài giảng và hội thảo, các trò chơi kinh doanh, hoạt động ngoại khoá... Đào tạo và phát triển nhân sự sẽ tạo ra các cơ hội thăng tiến. Việc đánh giá đúng đắn năng lực, thường xuyên tiến hành đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động sẽ mất đi phần ý nghĩa nếu không thực hiện sự thăng tiến. Thăng tiến hợp lý sẽ tạo động lực thúc đẩy sự nỗ lực hành động người lao động về tâm lý, sự nỗ lựcc mỗi người lao động nhằm mục tiêu là được thăng tiến vào những vị trí thích hợp. Các bước tiến hành nhằm đạt hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo, phát triển nhân sự trong doanh nghiệp. Bước 1 : Xác địng nhu cầu đào tạo Bước 2 : Xác địng mục tiêu đào tạo ._. Bước 3 : Lựa chọn đối tượng đào tạo Bước 4 : Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Bước 5 : Lựa chọn và đào tạo giáo viên Bước 6 : Dự tính chi phí đào tạo Bước 7 : Thiết lập quy trình đáng giá 2.6. Thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động 2.6.1. Thù lao lao động Bản chất của thù lao lao động chính là những gì mà người lao động được hưởng từ phía người sử dụng lao động, cụ thể là lương và thưởng. a) Chế độ tiền lương Có nhiều quan niệm về tiền lương, theo quan niện kinh điển thì tiền lương là khoản tiền công mà người lao động nhận được sau một thời gian làm việc cho người sử dụng lao động căn cứ vào số, chất lượng lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tiền lương không chỉ có ý nghĩa đối với người lao động để ổn định kinh tế gia đình mà còn có ý nghĩa lớn lao về mặt chính trị xã hội. Thông qua việc thực hiện các chức năng của tiền lương như điều phối kích thích lao động, đảm bảo tái sản xuất sức lao động. Tiền lương còn có thể coi là một công cụ quản lý vĩ mô của Nhà nước. Với các doanh nghiệp, bản thân việc thực hiện chính sách tiền lương còn thúc đẩy doanh nghiệp hoàn thiện tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các hình thức tiền lương trong doanh nghiệp. Các hình thức trả lương được thực hiện thông qua các chế độ tiền lương. Hiện nay nước ta có hai chế độ tiền lương là chế độ tiền lương cấp bậc và chế độ tiền lương chức vụ. Chế độ tiền lương cấp bậc là quy định của Nhà nước mà doanh nghiệp áp dụng trả lương cho người lao động theo chất lượng và điều kiện lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định nào đó. Trong chế độ tiền lương cấp bậc bao gồm thang lương, bảng lương và mức lương. Chế độ trả lương theo chức vụ là những quy định của Nhà nước áp dụng để trả lương cho cán bộ và nhân viên thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Hình thức trả lương theo thời gian Đây là hình thức áp dụng chủ yếu đối với những người làm công tác quản lý, những công việc khó định mức hoặc những công việc mà nếu trả lương theo sản phấm sẽ không đảm bảo được chất lượng sản phẩm. Tiền lương theo thời gian phụ thuộc vào hai yếu tố là mức thời gian trong một đơn vị thời gian và thời gian đã làm việc của người lao động. Tiền lương theo thời gian được chia làm hai loại : Tiền lương theo thời gian giản đơn và tiền lương theo thời gian có thưởng. Tiền lương theo thời gian giản đơn là số tiền trả cho người lao động căn cứ vào bậc lương và thời gian thực tế làm việc, không xét đến thái độ lao động và kết quả công việc. Công thức tính như sau : L = MLi*T Trong đó : L : Lương theo thời gian giản đơn MLi : Mức lương của công nhân bậc thứ i trong 1 đơn vị thời gian T : Thời gian làm việc thực tế của 1 công nhân Ưu điểm : Đơn giản, dễ tính toán Nhược điểm : Mang tính bình quân, không khuyến khích người lao động Tiền lương theo thời gian có thưởng : Đây là hình thức mà người lao động ngoài tiền lương theo thời gian giản đơn còn nhận được một khoản tiền thưởng do kết quả tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu hoặc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Hình thức tiền lương theo sản phẩm So với hình thức trả lương theo thời gian thì hình thức trả lương theo sản phẩm ngày càng chiếm ưu thế và được sử dụng rộng rãi, đặc biệt là trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Tiền lương theo sản phẩm được căn cứ vào đơn giá tiền lương và số lương sản phẩm hoàn thành. Lsp = Q*ĐG Trong đó : Lsp : Tiền lương theo sản phẩm Q : Số lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ ĐG : Đơn giá tiền lương 1 sản phẩm Trong thực tế có 5 hình thức trả lương theo sản phẩm Tiền lương sản phẩm cá nhân trực tiếp L ĐGsp = Q Hoặc ĐG = L*T Trong đó : ĐGsp : Đơn giá tiền lương 1 sản phẩm L : Lương theo cấp bậc công việc hoặc mức lương thời gian Q : Định mức sản lượng phải sản xuất ra trong 1 đơn vị thời gian T : Định mức thời gian chế tạo 1 sản phẩm Ưu điểm: Làm cho quyền lợi và trách nhiệm của người lao động gắn chặt với nhau, có vai trò kích thích người lao động. Hình thức tiền lương theo sản phẩm gián tiếp Là hình thức tính lương cho công nhân sản xuất phụ căn cứ vào công nhân chính. Được áp dụng trong trường hợp công việc của công nhân chính, công nhân phụ và phục vụ sản xuất gắn chặt với nhau, nhưng không trực tiếp tính được lương sản phẩm cho các loại công nhân khác nhau. Cách tính: Căn cứ vào định mức sản lượng và mức độ hoàn thành định mức của công nhân chính để tính đơn giá sản phẩm gián tiếp và lương sản phẩm gián tiếp của công nhân phụ, cán bộ quản lý. Tính đơn giá sản phẩm gián tiếp cho công nhân phụ L ĐG = M.Q ĐG: Đơn giá tính theo sản phẩm gián tiếp L: Lượng cấp bậc của công nhân phụ Q: Mức sản lượng của công nhân chính M: Số máy phục vụ cùng loại Ưu điểm: Ràng buộc người lao động với nhau, nâng cao trách nhiệm Nhược điểm: Không chính xác Hình thức tiền lương theo sản phẩm tập thể Được áp dụng để trả cho các loại công việc nặng nhọc, có định mức thời gian dài, cá nhân từng người không thể làm được hoặc để trả cho những công việc khó xác định kết quả cho từng cá nhân. Khi thưc hiện chế độ tiền lương sản phẩm tập thể trước hết phải xác định đơn giá hoặc tiền lương của cả nhóm được lĩnh. Công thức tính đơn giá giống như tiền lương sản phẩm cá nhân trực tiếp, sau đó xác định tiền lương cho từng công nhân. Hình thức tiền lương khoán áp dụng trong trường hợp không định mức được chi tiết cho từng bước công việc hoặc định mức không chính xác . Nhược điểm : Cần thường xuyên kiểm tra, giám sát để đảm bảo chất lượng và tiến độ hoàn thành công việc, kết hợp với thực hiện chế độ khuyến khích vật chất. b) Tiền thưởng Tiền thưởng là khoản bổ sung vào tiền lương nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động, trả đúng giá trị sức lao động đã hao phí. Phần thưởng có tác dụng kích thích người lao động làm việc với năng suất hiệu quả ngày càng cao. Phần thưởng được trao cho những người có thái độ lao động tích cực làm tăng năng suất, giảm chi phí, có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật... 2.6.2. Đảm bảo lợi ích cho người lao động. Ngoài lương, thưởng người lao động còn mong muốn được hưởng thêm những sự quan tâm khác. Đó chính là lợi ích người lao động, các lợi ích này có tác dụng động viên, khích lệ nhân viên trong doanh nghiệp, tăng cường kỷ luật lao động. Doanh nghiệp phải đảm bảo lợi ích cho người lao động thông qua thực hiện các chính sách BHXH, BHYT, chế độ trợ cấp, nghỉ phép, nghỉ lễ, tết,... 2.6.3. An toàn lao động và bảo hộ lao động. Bao gồm các nội dung sau. Tạo môi trường làm việc hợp lý. Tuyên truyền và huấn luyện cho người lao động về an toàn lao động và bảo hộ lao động. Tăng cường kỷ luật lao động. Xây dựng các văn bản về nội quy, quy trình, quy phạm kỹ thuật. Trang bị phương tiện bảo hộ cho người lao động. Xử lý các nguồn phế thải, bảo đảm vệ sinh nơi làm việc... III. quản trị nhân sự ở một số nước trên thế giới 1. Quản trị nhân sự ở Nhật bản Nhật bản là một đất nước nghèo tài nguyên. Tuy nhiên, hiện nay Nhật bản là một cường quốc kinh tế của thế giới. Nguyên nhân đạt được thành tựu trên chính là nhân tố con người. Hoàn cảnh địa lý, hệ thống giáo dục, truyền thống văn hoá,...đã tạo nên những đặc trưng trong quản trị nhân sự của Nhật bản khác với các nước khác. Đặc trưng nổi bật của quản trị nhân sự “kiểu Nhật” là chế độ thu dụng suốt đời, chế độ trả lương thăng chức theo thâm niên và tinh thần làm việc, mối quan hệ chủ thợ với tinh thần trong nhà với nhau thông qua các nghiệp đoàn lao động trong xí nghiệp. Giới lãnh đạo doanh nghiệp Nhật bản nhận thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con người trong kinh doanh nên họ tìm mọi biện pháp để tạo cho đội ngũ lao động tâm lý gắn bó với công ty, hết lòng làm việc cho công ty trong một môi trường làm việc có dáng dấp của một gia đình. Ngược lại, người lao động rất trung thành, tận tụy làm việc vì sự phát triển chung của công ty. Vì vậy mâu thuẫn giữa chủ và thợ không gay gắt như ở các nước tư bản phương tây. Trong công tác tuyển chọn, các doanh nghiệp Nhật bản chỉ tuyển những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén, có tinh thần đồng đội, hợp tác. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự rất được các doanh nghiệp Nhật bản chú ý. Hàng năm tất cả mọi nhân viên của các công ty này đều được đi học nâng cao trình độ, thậm chí kể cả những người bảo vệ của công ty. Người lao động trong các công ty nhật bản được đào tạo không chỉ về trình độ nghề nghiệp mà còn được giáo dục về văn hoá công ty, tinh thần tập đoàn, hợp tác làm việc trong tập thể. Chế độ thu dụng suốt đời người lao động và chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên trong các công ty Nhật bản có tác dụng gắn chặt người lao động với công ty, làm cho người lao động an tâm làm việc, hết lòng trung thành, tận tụy với công ty. Các công ty rất chú ý tạo mọi điều kiện cho các nhóm không chính thức hoạt động trong công ty nhằm giải quyết khó khăn trong mối quan hệ giữa người lao động với hệ thống quản trị, hoặc thúc đẩy phong trào thi đua phát huy sáng kiến, phong trào hoàn thiện hệ thống sản xuất không sai lỗi (zero defect )... Tuy nhiên, quản trị nhân sự trong công ty Nhật bản cũng có những mặt trái của nó. Đó là tình trạng làm việc quá sức, căng thẳng về thể chất và tinh thần đối với người lao động đã ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân sự của các công ty Nhật bản. 2. Quản trị nhân sự doanh nghiệp ở các nước phương tây Khác với triết lý quản trị nhân sự kiểu Nhật bản, quản trị nhân sự ở các nước phương tây cũng có những triết lý riêng, khác biệt thể hiện rất rõ trong các hoạt động nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến,...và khác nhau trong mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động. Đối với công tác tuyển dụng, các công ty ở các nước này thường tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn, trái ngược với chế độ tuyển dụng suốt đời của Nhật bản. Đây là một đặc trưng quan trọng chung của các nước âu - Mỹ và đang thịnh hành ở hâù khắp các nước phương tây. Kế hoạch nhân sự của các nước phương tây thường gắn với điều kiện cụ thể và chu kỳ kinh doanh , khi thiếu lao động thì tuyển thêm vào, khi thừa lao động thì tiến hành sa thải hàng loạt. Tuy người lao động ở đây có thể được trả lương rất cao nhưng họ không gắn bó với công ty, luôn làm việc trong tình trạng lo lắng, sợ hãi. Trong công tác đào tạo người lao động cũng có điểm khác biệt. Thường thì người lao động phải tự đào tạo, tự nỗ lực bản thân để đáp ứng yêu cầu đặt ra của công việc và để có cơ hội thăng tiến. Quan hệ hợp tác lao động trong doanh nghiệp không chặt chẽ, mọi người làm việc vì bản thân mình nhiều hơn, họ làm việc một cách độc lập, riêng rẽ, ít sự phối hợp trong công việc. Vì vậy có thể phát huy tính sáng tạo. Một đặc điểm nữa của quản trị nhân sự ở các nước phương tây là mâu thuẫn chủ thợ gay gắt hơn, vì vậy thường xuyên xẩy ra các cuộc đình công, bãi công , Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp này. Chương II. Tình hình quản trị nhân sự tại xí nghiệp I. Giới thiệu chung về xí nghiệp 1. Lịch sử hình thành và phát triển của xí nghiệp Xí nghiệp 4 được thành lập dựa trên quyết định số 54QĐ ngày 7-6-1996 của quân khu thủ đô. Xí nghiệp 4 chuyên tham gia hoạt động kinh doanh về xây dựng cơ bản, xây dựng công nghiệp dân dụng, giao thông thuỷ lợi, sản xuất kinh doanh vật liệu, xây dựng trang trí nội thất. Xí nghiệp từ khi thành lập luôn hoàn thành nhiệm vụ cấp trên giao cho. Các năm luôn đạt danh hiệulà đơn vị quyết thắng kinh doanh giỏi. Từ khi thành lập xí nghiệp không có biến đổi gì về tên gọi, cơ sở hoạt động cố định. Doanh thu của xí nghiệp tăng dần qua các năm. Trong ba năm gần đây nhất thì lợi nhuận cua xí nghiệp tăng lên khá cao làm co thu nhập của công nhân cũng như cán bộ công nhân viên chức tăng lên khá cao. Xí nghiệp từ khi thành lập đã luôn hoạt động theo mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến quyền lực do cấp trên giao xuống và các ban bên dưới làm theo. 2. Những đặc điểm của xí nghiệp 2.1. Đặc điểm cơ cấu quản trị của xí nghiệp Cơ cấu quản trị của xí nghiệp bao gồm có Giám Đốc, ban hành chính tổng hợp, ban hành chính kế toán, ban kinh tế kỹ thuật và dự án, các đội sản xuất số 1, số 2, số 3. Giám đốc xí nghiệp do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm. Giám đốc là đại diện pháp nhân của xí nghiệp và chinụ trách nhiệm trước công ty, Quân khu, Bộ Quốc Phòng, trước pháp luật và Đảng uỷ xí nghiệp về điều hành hoạt độngcủa xí nghiệp. Giám đồc là người có quyền điều hành, quyết định cao nhất trong xí nghiệp. Các phó Giám đốc là người giúp việc điều hànhquyết địng một hoặc một số lĩnh vự hoạt động của Xí nghiệp theo phân công, uỷ quyền của Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ mà Giám đốc phân công thực hiện. Kế toán trưởng giúp việc Giám đốc thực hiện công tác kế toán, thống kê của xí nghiệp, có nhiệm vụ và quyền hạn theo quy định của pháp luật. Các bộ phận chuyên môn nghiệp vụ, trợ lý Giám đốc trong quản lý điều hành công việc. Các đồng chí phụ trách các đơn vị thành viên thuộc Xí nghiệp là người dậi diện cho giám đốc í nghiệp từng mặt SXKD, điều hành đơn vị theo phân cấp của Giám đốc Xí nghiệp. 2.2. Đặc điểm về sản phẩm và lao động của Xí nghiệp Cũng như đặc điểm sản phẩm của công ty. Công ty thì kinh doanh đa dạng các ngành nghề hoạt động kinh doanh do vậy mà sản phẩm rất đa dạng còn đối với xí nghiệp kinh doanh về một số ngành nghề do đó sản phẩm đơn giản đó là các công trình đã được xây dựng các nhà ở hay các đường xá giao thông vận tải. Lao động của xí nghiệp chủ yếu là lao động phổ thông. Lao động làm việc theo mùa vụ khi nào công trình có , cấp thiết thì đòi hỏi phải thuê nhân công để thực hiện tiến độ. Lao động đông hay ít phụ thuộc vào các đòi hỏi của tiến trình, khi công trình lớn thì đòi hỏi phải thuê nhiều lao động hoặc khi công trình đòi hỏi phải thực hiện nhanh theo tiến độ hoàn thành đúng hợp đồng thì cần phải huy động nhiều hơn. Lao động của xí nghiệp thì không cố định thay đổi cũng theo công trình. Công trình thi công ở đâu thì thuê lao động ở địa phương đó 2.3. Đặc điểm về tài chính của xí nghiệp Xí nghiệp là đơn vị hạch toán phụ thuộc trong SXKD, nguồn vốn của xí nghiệp bao gồm : Vốn cấp trên, vốn tự có, vốn vay, vốn liên kết liên doanh. Giám đốc Xí nghiệp là người đại diện cho Xí nghiệp, cho người lao động, chịu trách nhiệm quản lý, sử dụng số vốn đó để sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Tài sản Xí nghiệp được ghi chép, theo dõi hạch toán đầy đủ, đúng quy định nguyên tắc về quản lý, cơ cấu tài sản cố định có thể thay đổi sau khi lãnh đạo xí nghiệp tính toán, cân nhắc hiệu quả sử dụng tài sản cố định. Xí nghiệp được sử dụng vốn và các quỹ của Xí nghiệp để phục vụ kịp thời các nhu cầu SXKD theo nguyên tắc bảo toàn vốn, sử dụng vốn có hiệu quả. Nếu sử dụng vốn, quỹ vào mục đích khác thì phải theo nguyên tắc có hoàn trả và phải báo cáo Giám đốc công ty trước khi thực hiện. Xí nghiệp tự huy động vốn của các thành phần kinh tế trong nước và nước ngoài để SXKD nhưng không làm thay đổi hình thức sở hữu và phải được bảo đảm theo quy định quản lý tài chính của công ty, pháp luật của nhà nước. Được thế chấp tài sản thuộc quyền sở hữu của xí nghiệp để vay vốn kinh doanh theo quy định của pháp luật và quyền tự chủ SXKD của xí nghiệp. Được thành lập quản lý và sử dụng các quỹ tập trung, trích lập quỹ khấu haocơ ản và sử dụng theo quy định của nhà nước và quy định của công ty, của xí nghiệp. Mức tỷ lệ trích quỹ khấu hao cơ bản, chế độ quản lý và sử dụng quỹ này theo quy định của nhà nước, của bộ quốc phòng và quy chế tài chính của công ty. Được sử dụng lợ nhuận còn lại sau khi làm đủ nghĩa vụ với Nhà nước, Công ty để lập các quỹ và sử dụng các quỹ theo quy định của “ Quy chế về lao động sản xuất, làm kinh tế” của Quân Khu và các quỹ khác theo quy định để phân phối cho người lao động theo cống hiến của mỗi người vào hiệu quả sản xuất kinh doanh trong năm và theo cổ phần. Thực hiện kiểm tra các đơn vị thành viên nghĩa vụ nộp thuế và các khoan lợi nhuận về xí nghiệp theo quy định của Giám đốc Xí nghiệp. Lập các phương ánphân phối lợi nhuận theo quy định của nhà nước. Ban hành các quy chế quản lý tài chính trong Xí nghiệp trên cơ sở quy chế tài chính Công ty, xây dựng phù hợp theo đặc điểm của xí nghiệp, Công ty, Quân khu. Xí nghiệp là đơn vị hạch toán phụ thuộc, chịu trách nhiệm về các khoản nợ và cam kết của mình trong phạm vi số vốn do Doanh nghiệp quản lý và sử dụng. 3. Những kết quả đạt được và kế hoạch năm 2006 3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp trong 3 năm gần đây. Ta có bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp qua ba năm gần đây nhất, các năm 2003, 2004, 2005. Bảng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ: Năm Doanh thu Giá vốn hàng bán Chi phí tài chính Chi phí quản lý Lợi nhuận 2003 9213512728 8687871368 67200390 448529645 9911325 2004 12457831782 11790187963 80319200 574529456 12795163 2005 15133378935 14081083072 95126000 932728637 24441226 Bảng thu nhập bình quân: Năm Thu nhập bình quân 2003 985000 2004 1355000 2005 1685000 Qua kết qủa trên ta thấy: Doanh thu của xí nghiệp tăng dần qua các năm phản ánh qui mô tài chính cũng như các qui mô khác lớn mạnh qua các năm. Do qui mô và công trình xây dựng hoạt động của xí nghiệp ngày càng nhiều do đó đòi hỏi vốn hàng bán tăng mạnh qua các năm. Cùng với sự tăng mạnh về vốn hàng bán thì chi phí cho tài chính và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng lên. Tuy nhiên việc doanh thu tăng lên qua các năm nhanh hơn việc tăng chi phí qua các năm nên lợi nhuận vẫn tăng lên khá nhanh. Năm 2003 lợi nhuận chỉ là 9911325 thì năm 2004 đã tăng lên 12795163 đến năm 2005 đã là 24441229. Vậy là năm 2004 tăng so với năm 2003 là 1,3 lần. Năm 2005 tăng lên so với năm 2004 là 1,9 lần. Lợi nhuận của xí nghiệp tăng lên rất nhanh qua các năm phản ánh xu thế phát triển của xí nghiệp trong tương lai là khá mạnh. Xí nghiệp có được kết quả như vậy phải kể đến khả năng lãnh đạo của các bộ phận cán bộ chức năng của công ty. Trong những năm gần đây xí nghiệp luôn bổ xung một số cán bộ trẻ năng động sáng tạo, bộ máy điều hành linh hoạt hơn, có hiệu quả hơn. đồng thời xí nghiệp ngày càng uy tín trên thị trường nên trúng được nhiều dự án tầm cỡ. Với lợi nhuận thu được như vậy xí nghiệp đã góp phần lớn vào tổng doanh thu của cả công ty đồng thời đóng góp phần lớn công sức vào ngân sách nhà nước. Bên cạnh đó thì xí nghiệp đã tạo ra công ăn việc làm cho nhiều người lao động. Kết quả đó đã làm cho thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty tăng lên đáng kể. Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên năm 2004 tăng lên so với năm 2003 là1,376 lần. Thu nhập năm 2005 tăng so với năm 2004 là 1,24. 3.2. Kế hoạch thực hiện năm 2006 Kiến nghị đề bạt của đơn vị Tạo hành lang thuận lợi hơn nữa để đơn vị tập trung SXKD đạt hiệu qủa cao. Giúp và hỗ trợ tăng năng lực về vốn lưu động, xây dựng cơ chế thống nhất quản lý giữa công ty và Xí nghiệp thống nhất. Nên phân bổ chỉ tiêu hàng năm căn cứ vào tình hình đặc điểmcủa Đơn vị cho phù hợp. Đặc biệt Xí nghiệp cơ sở vật chất và vốn pháp định không có nên điều tiết cho phù hợp, gắn với công tác động viên, khích lệ SXKD của Xí nghiệp. Mục tiêu nhiệm vụ năm 2006 * Những chỉ tiêu chủ yếu phấn đấu đạt được trong năm 2006 TT CHỉ TIÊU ĐƠN Vị TíNH Phấn đấu đạt 1 Tổng giá trị sản lượng Tỉ đồng 15.5 2 Doanh thu đạt Tỉ đồng 10.5 3 Lợi nhận gộp Triệu đồng 882 4 Thu nhập bình quân Triệu đồng 1.65 5 Nộp ngân sách Đầy đủ theo quy định 6 Nộp BHXH, Y Tế Đầy đủ theo quy định 7 Lãi ròng Triệu đồng 8 Nộp phí quản lý công ty 3% trên tổng doanh thu *Về tổ chức quản lý SXKD Khai thác, tổ chức thực hiện, hiệu quả sản xuất kinh doanh Khai thác thị trương trong và ngoài quân đội Khai thác các tỉnh lân cận khai thác đầu tư XDCB * Tổ chức thực hiện. Mô hình sơ đồ quản lý điều hành trực tuyến. Đưa vào giá thành, khấu hao trực tiếp. Tổ chức sản xuất điều hành sản xuất tại chỗ, phát huy nội lực tại chỗ. *Công tác kế toán tài chính. Kế toán thông kê thực hiện hạch toán báo sổ với công ty. Thực hiện hạch toán trực tiếp vào giá thành sản phẩm, đảm bảo công tác quản lý kế toán thông kê đúng đủ kịp thời. * Công tác đảm bảo kỹ thuật. Trang bị tối thiểu đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đổi mới biện pháp quản lý tổ chức thi công. Xây dựng con người, đảm nhận công nghệ và khoa học tiên tiến và hoàn thiện tiêu chẩu pháp quy trong quản lý và đầu tư XDCB. II. Tình hình quản trị nhân sự tại xí nghiệp 1. Phân công nhiệm vụ , quyền hạn giữa các ban Xí nghiệp được phân ra làm bốn ban và ba đội sản xuất. Mỗi ban, đội có các nhiệm vụ, quyền hạn khác nhau nhưng cùng nhau đưa Xí nghiệp phát triển ngày một tốt hơn, ngày một lớn mạnh hơn. Giám đốc có nhiệm vụ quyền hạn cụ thể sau: Ký nhận vốn, đất đai, tài nguyên, nguòon lực khác do Công ty và Nhà nước giao cùng các nguồn vốn huy động để quản lý, sử dụng theo mục tiêu nhiệm vụ Giám đốc Công ty, Quân khu giao cho xí nghiệp, tự chủ trong SXKD, lấy hiệu quả làm thước đo của Giám đốc. Sử dụng có hiệu quả, bảo toàn vốn. Xây dựng phương án huy động vốn, cho vay vốn phục vụ yêu cầu vốn của các bộ phận thành viên. Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm, dự án đầu tư mới, đầu tư chiều sâu, phương án liên doanh, kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ trong Xí nghiệp. Tổ chức thực hiện các kế hoạch, phương án sản xuất kinh doanh đã được Giám đốc Công ty, Quân khu phê duyệt và những phương hướng SXKD của Xí nghiệp đưa Xí nghiệp ngày càng phát triển. Điều hành quyết định các hoạt động SXKD và chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của xí nghiệp. Được giải quyết vượt thẩm quyền của mình khi trong trường hợp khẩn cấp trước Giám đốc Công ty và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về công việc của mìnhquyết định và báo cáo Giám đốc Công ty sau khi thực hiện. Xây dựng và ban hành các địng mức kinh tế kỹ thuật , tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, đơn giá tiền lương. Thực hiện và đề nghị cấp trên việc bổ nhiệm, miễn nhiệm khen thưởng kỷ luật cán bộ công nhân viên theo quy định. Xây dựng biên chế bộ máy quản lý, SXKD của các bộ phận thành viên và của Xí nghiệp trìng cấp trên phê duyệt để thực hiện quyền bổ nhiệm. Xây dựng quy chế về tiền lương , tiền thưởng, khen thưởng, kỷ luật, nội quy bảo mật áp dụng trong xí nghiệp. Báo cáo kết quả tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp với Giám đốc Công ty đúng thời gian quy định. Chịu sự kiểm tra , giám sát của các cơ quan thuộc Công ty Hà Thành, Quân khu, Bộ Quốc Phòng và cơ quan chưc năng nhà nước có thẩm quyền phù hợp với quy chế quản lý lao động sản xuất, làm kinh tế của quân đội. Nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng, ban, đội, phân xưởng trực thuộc Xí nghiệp: Các đơn vị thành viên chịu sự quản lý trực tiếp của Xí nghiệp về mọi mặt. Trên cơ sở nhiệm vụ Xí nghiệp giao, chủ động khai thác tìm kiếm công việc và tổ chức thực hiện có hiệu quả cao. Được ký kết hợp đồng kinh tế theo sự uỷ quyền của Giám đốc Xí nghiệp. Được tuyển lao động ngắn hạn theo yêu cầu nhiệm vụ từng thời kỳ, phù hợ với Luật lao động, quy định bộ quốc phòng, của Công ty và Xí nghiệp. Các đơn vị thành viên chịu trách nhiệm trước Giám đôc Xí nghiệp, Công ty, Quân khu , quân đội, pháp luật nhà nước về hoạt động kinh doanh của đơn vị. Các thành viên trong Xí nghiệp tự chịu trách nhiệm về các khoản nợ, về cam kết của mình trong phạm vi số vốn do các đơn vị thành viên quản lý sử dụng. Trực tiếp thực hiện và bảo đảm các chế độ, quyền lợi của cán bộ công nhân viên, chiến sỹ trong đơn vị theo quy định của nhà nước, Bộ Quốc Phòng của Công ty và của Xí nghiệp. Hàng năm tích luỹ cho cơ sở duy trì nâng cao năng lực SXKD của đơn vị mình. Theo quy định của xí nghiệp và công ty: cơ quan tài chính là cơ quan giúp việc Giám đốc Xí nghiệp, quản lý điều hành mọi hoạt động về tài chính của Xí nghiệp nhằm bảo đảm lưu và phát triển đồng vốn có hiệu quả. 2. Công tác tuyển chọn và sử dụng lao động. Để đáp ứng được yêu cầu sản xuất là quản lý hiện nay và phục vụ kịp thời trong điều kiện thi công phân tán của Xí nghiệp. Trong những năm qua công tác tuyển dụng lao động đã có nhiều chuyển biến tích cực, đã củng cố bộ máy quản lý tương đối hợp lý, sử dung lao động đúng nghiệp vụ, chuyên môn, tiến hành tuyển dụng thêm nhiều lao động cả lao động cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật có chất lượng từ nhiều nguồn khác nhau. Theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và yêu cầu về chất lượng, tiến độ của các công trình Xí nghiệp đã tuyển dụng thêm nhiều lao động theo thời vụ đối với công việc có tính chất thời vụ là chính, chỉ những chức danh cần thiết hoặc công nhân kỹ thuật mới áp dụng hợp đồng thời hạn không xác định hoặc hợp đồng thời hạn 1-3 năm. Trong 3 năm gần đây từ năm 2003-2005 thì Xí nghiệp đã tuyển mộ một số cán bộ và công nhân kỹ thuật. Năm gần đây nhất là năm 2005 Xí nghiệp đã tuyển dụng thêmmột kỹ sư lắp máy vào vị trí giám sát lắp đặt máy móc thiết bị tại công trường xây dựng. Hai kỹ sư kinh tế xây dựng bổ sung vào ban kinh tế kỹ thuật và quản lý dự án làm việc công tác tại công trường. Một cử nhân đại học thương mại bổ sung vào ban kế toán Xí nghiệp. Đầu năm 2006 thêm một kỹ sư kinh tế xây dựng và ban dự án làm việc tại văn phòng. Ngoài quân số trong biên chế Xí nghiệp còn duy trì hợp đồng ngắn hạn và hợp đồng thời vụ với gần 400 người. Với đặc điểm sản xuất sản phẩm của Xí nghiệp là công trình đòi hỏi nhiều sức khoẻ do vậy mà số lao động nữ tại Xí nghiệp rất ít chỉ có một số làm ở vị trí như kế toán, văn thư, quản lý giấy tờ về đoàn hội. Chủ yếu ở ban kế toán tài chính hay ban hành chính. Cả Xí nghiệp có 5 nhân viên nữ chỉ một tỷ lệ rất nhỏ trong Xí nghiệp. Công tác tuyển chọn của Xí nghiệp tập trung chủ yếu vào công nhân làm việc theo công trình thời vụ. ở Xí nghiệp có 3 đội sản xuất song công nhân kỹ thuật trong đội không nhiều không đào tạo duy trì một lực lượng lao động lâu dài, không đào tạo một lực lượng lao động riêng cho Xí nghiệp để đi đâu cũng sử dụng đến thay vào đó là đi thuê lao động tại nơi thi công. Tuỳ vào công trình đòi hỏi trình độ lao động cao thì phải thuê lao động có chất lượng cao. Trong mỗi đội chỉ có một đội trưởng, kế toán ban nhân viên. Mỗi khi có công trình ở đâu thì các đội sẽ đứng ra đi tuyển công nhân dưới hình thức là thuê lao động. Việc tuyển lao động này được thực hiện rất đơn giản là đưa ra bảng thông báo thuê lao động sau đó là đội sản xuất ở nơi đó tìm đến và ký hợp đồng giữa đội trưởng của đội thuộc Xí nghiệp và người đại diện cho nhóm người, tập thể đến làm thuê. Trong công tác tuyển dụng căn cứ vào khối lượng công việc ngày càng tăng, hàng năm Xí nghiệp đều tiến hành tuyển thêm nhân viên và công nhân. Nguồn tuyển chọn từ cả trong và ngoài Xí nghiệp. Đối với nguồn tuyển chọn từ bên ngoài Xí nghiệp thực hiện bằng nhiều phương pháp trong đó chủ yếu là thông báo tìm người rồi thực hiện thi tuyển. Đối với nguồn tuyển từ bên trong, Xí nghiệp đã thực hiện các biện pháp như thuyên chuyển công tác, tuyển những người có thành tích năng lực vào vị trí mới... Với những công việc đơn giản công việc theo thời vụ thì chủ yếu công ty thực hiện biện pháp thuê lao động bán chuyên nghiệp tại các địa phương hoặc thực hiện hợp đồng lao động ngắn hạn. 3. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Do yêu cầu về chất lượng lao động và thực trạng chất lượng lao động của Xí nghiệp. Xác định đây là nhân tố quan trọng quyết định mọi thành công trong sản xuất kinh doanh cũng như trong quá trình thực hiện ở từng công trình, từng dự án. Xí nghiệp đã đầu tư cho công tác đào tạo. Đào tạo cả lao động gián tiếp và lao động trực tiếp, cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật. Trong ba năm 2003-2005 thì đầu tư cho đào tạo chi phí là 200 triệu đồng riêng năm 2005 là 80 triệu đồng. Chủ yếu Xí nghiệp tập trung đào tạo cho bộ phận kỹ thuật đi tham khảo công nghệ mới ở nước ngoài và học tập bồi dưỡng tay nghề. Về thực trang chất lượng lao động Xí nghiệp như ta đã biết ở phần trên hiện nay Xí nghiệp có số người có trình độ đại học chiến 60% tổng số lao động gián tiếp. Đối với cán bộ quản lý của Xí nghiệp đa số có trình độ đại học hoặc tương đương, trong số này có nhiều người đang được cử đi đào tạo thêm về trình độ chuyên môn. Xí gnhiệp còn có hình thức đào tạo theo tự học tức là thành viên nào trong xí nghiệp có nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn Xí nghiệp sẽ tạo điều kiện cho nâng cao trình độ. Người đi đào tạo sẽ được phụ cấp một nửa số lương hiện có khi người đó đi học. Với trình độ hiện có của các thành viên trong Xí nghiệp thì hoàn toàn có thể đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ hiện tại của công ty, nhưng trong tương lai Xí nghiệp cần phải tăng cường hơn nữa công tác này 4. Công tác thù lao lao động và thực hiện các chế độ, chính sách đối với người lao động. 4.1. Công tác thù lao lao động. Xí nghiệp áp dụng hai hình thức trả lương, mỗi hình thức áp dụng cho mỗi loại lao động cụ thể như sau: Hình thức lương theo sản phẩm: áp dụng cho khối lao động trực tiếp. Hình thức trả lương theo chức danh: áp dụng cho khối lao động gián tiếp. * Phương pháp trả lương. Đối với khối lao động trực tiếp: Tiền lương của người lao động ( V1) được trả theo kết quả lao động ( khối lượng sản phẩm đạt được ứng với đơn giá tiền lương của sản phẩm hoặc công việc ) hoặc trả theo lương khoán. Công thức tính là: V1 = Gi x Qi Với Gi là đơn giá tiền lương của một đơn vị sản phẩm Qi là khối lượng sản phẩm do người lao động làm ra. Đối với khối lao động gián tiếp : Phương pháp tính như sau. Quỹ lương được trả cho đối tượng này dược trích từ nguồn lương hợp lệ của công ty. Nguồn lương này ký hiệu là ΣVt. Lương trả cho mỗi người lao động theo hệ số chưc danh. hệ số chức danh dựa trên cơ sở mức độ đóng góp thực tế của người đó. Như vậy lương theo nghị định 204,205/NĐ-CP chỉ để thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Lương của mỗi người lao động được hưởng căn cứ vào mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của từng chức danh đảm nhiệm. Công thức tính: ΣVt Vi = x Ntti x Hi ΣHn x Ntt Vi : Lương của người thứ i được hưởng. ΣVt : ._.