Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm ở Công ty Gạch ốp lát Hà Nội

đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao thì đối với nhà quản trị của doanh nghiệp phải nắm vững bản chất của hoạt động phân phối sản phẩm trong lý thuyết Marketing hiện đại. Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về hoạt động phân phối sản phẩm . Đứng trên quan điểm của nhà kinh tế thì hoạt động phân phối sản phẩm là tổng hợp các hoạt động chuẩn bị, tổ chức tiêu thụ và các hoạt động sau tiêu thụ. Cũng có khái niệm cho rằng: hoạt động phân phối sản phẩm là hoạt động bán hàng của doanh nghiệp . Một khái niệm khác mang tính rộng hơn: "hoạt động phân phối sản phẩm là hoạt động lưu thông hàng hoá trong xã hội”. Quan điểm của các nhà quản trị cho rằng: “ hoạt động phân phối sản phẩm là việc trả lời các câu hỏi: cung cấp sản phẩm mình có cho ai? cung cấp sản phẩm đó bằng cách nào? và làm thế nào cho khách hàng của mình hài lòng nhất ? ”. Như vậy, với những quan điểm khác nhau về hoạt động phân phối sản phẩm thì việc hiểu bản chất về nó cũng ít nhiều có sự khác nhau. Nhưng tất cả các khái niệm đó đều có một điểm chung đó là : hoạt động phân phối sản phẩm là tổng hợp các hoạt động nhằm đưa sản phẩm của doanh nghiệp tới người tiêu dùng một cách tốt nhất. Tuỳ thuộc vào điều kiện khác nhau mà các doanh nghiệp xem xét bản chất của hoạt động phân phối sản phẩm theo góc độ nào. Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta xem xét và phân tích bản chất của hoạt động phân phối dưa theo quan điểm của các nhà quản trị. Trả lời tốt câu hỏi này là công việc của nhà quản trị trong hoạt động phân phối sản phẩm . Điều này rất quan trọng bởi vì khi hoạt động phân phối sản phẩm tốt nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến toàn bộ các hoạt động khác trong doanh nghiệp . Đây là điều kiện quan trọng để đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài. 2)Tầm quan trọng của hoạt động phân phối sản phẩm . Trong số các chức năng hoạt động của doanh nghiệp, hoạt động phân phối sản phẩm là một chức năng tương đối quan trọng. Thực hiện tốt chức năng này sẽ là điều kiện tiền đề đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện tốt các chức năng khác của doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh tồn tại và phát triển. Do vậy, hoạt động phân phối sản phẩm có vai trò rất quan trọng và được thể hiện qua các vai trò sau: Thứ nhất, đảm bảo sự lưu thông hàng hoá trong xã hội. Nếu như một doanh nghiệp sản xuất không có chức năng tiêu thụ hàng hoá thì việc sản xuất đó sẽ chẳng có ý nghĩa gì. Phân phối sản phẩm hàng hoá là hoạt động đưa sản phẩm hàng hoá vào lưu thông đáp ứng nhu cầu vận động của xã hội. Một mặt lưu thông hàng hoá đảm bảo cho sự vận động “guồng máy” của xã hội, mặt khác nó đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện tốt các chức năng của mình. Thứ hai, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của con người. Trong Marketing hiện đại, hoạt động phân phối hàng hoá không phải chỉ là đưa sản phẩm của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có ra thị trường mà nó phải dưa trên cơ sở của thị trường để từ đó có kế hoạch phân phối sao cho hợp lý. Theo quan điểm của các quản trị, hoạt động phân phối sản phẩm bao gồm cả hoạt động nghiên cứu thị trường. Hoạt động nghiên cứu thị trường ở đây không chỉ là việc xác định nhu cầu của khách hàng mong muốn có được đảm bảo có được loại sản phẩm nào mà cồn phải xác định số lượng cần bao nhiêu và ở đâu thì mật độ khách hàng là nhiều nhất. Dựa trên những kết quả đó mà doanh nghiệp cần có kế hoạch phân phối sản phẩm sao cho thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng và cũng là nhân tố đảm bảo thực hiện mục đích cuối cùngcủa mình. Do vậy, hoạt động phân phối sản phẩm cũng có vai trò là đảm bảo thoả mãn những nhu cầu, mong muốn của con người. Thứ ba, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra liên tục. Đây là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, thực hiện tốt mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của mình. Như chúng ta đã biết, một doanh nghiệp thực hiện tất cả các chức năng của trừ chức năng phân phối sản phẩm thì doanh nghiệp đó được coi là không hiệu qủa. Bởi vì, việc phân phối sản phẩm chậm hơn so với việc sản xuất dẫn tới tình trạng đình trệ hoạt động sản xuất và các kế hoạch khác của doanh nghiệp . Ngược lại, thực hiện tốt việc phân phối sản phẩm không những đảm bảo cho kế hoạch sản xuất diễn ra liên tục mà nó còn làm tăng khả năng chủ động các nguồn tài chính và các kế hoạch đầu tư phát triển của doanh nghiệp. Như vậy, ta có thể khẳng định rằng hoạt động phân phối sản phẩm tốt sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài. Thứ tư, đảm bảo sự chuyên môn hoá cao( chỉ đề cập đến hệ thống kênh phân phối ). Các doanh nghiệp hiện nay có thể phân phối sản phẩm theo hai cách đó là tự đứng ra phân phối hoặc dựa vào các tổ chức trung gian. Trong các doanh nghiệp sản xuất phần lớn thực hiện thông qua các tổ chức trung gian phân phối . Điều đó có ý nghĩalà trong hoạt động phân phối có sự phân công lao động hay có sự chuyên môn hoá cao. Các doanh nghiệp không phải không có khả năng phân phối sản phẩm của mình nhưng nó không hiệu quả bằng việc thông qua trung gian. Như vậy, hoạt động phân phối sản phẩm thông qua hệ thống kênh phân phối đảm bảo cho việc thực hiện phân công lao động trong xã hội và nó không chỉ đem lại lợi ích cho bản thân doanh nghiệp ( tiết kiệm chi phí cho hoạt động phân phối ) mà còn đảm bảo xu hướng phát triển chung của nền kinh tế. II.một số nội dung cơ bản của hoạt động phân phối sản phẩm . 1) Hoạt động nghiên cứu thị trường . Hoạt động nghiên cứu thị trường là hoạt động đầu tiên của quá trình phân phối sản phẩm hay nói cách khác nó là khâu chuẩn bị trong hoạt động phân phối sản phẩm. Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập và phân tích số liệu về thị trường một cách có hệ thống làm cơ sở cho các quyết định quản trị liên quan đến phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Mục đích của nghiên cứu thị trường là việc xác định nhu cầu của khách hàng, thực trạng của đối thủ cạnh tranh, độ co dãn của cầu theo giá, các xu hướng có thể xảy ra đối với cầu về sản phẩm của doanh nghiệp và nguyên nhân dẫn tới xu hướng thay đổi đó…Chính vì vậy, nghiên cứu thị trường có vai trò rất lớn trong việc quyết định hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp và là điều kiện tiền đề cho kế hoạch phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nội dung của hoạt động nghiên cứu thị trường bao gồm: xác định nhu cầu của thị trường , nghiên cứu mạnh lưới tiêu thụ và phương thức phân phối . a- Xác định cầu của thị trường: Đối với các doanh nghiệp việc xác định cầu chỉ nghiên cứu vào đối tượng nhu cầu có khả năng thanh toán. Việc nghiên cứu cầu của thị trường doanh nghiệp có thể dùng các phương pháp khác như thông qua các tổ chức phân phối trung gian, điều tra thị trường, sử dụng các số liệu thống kê để phân tích…Tuỳ vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có chọn phương pháp nào sao cho phù hợp nhất. Tuy nhiên, dù nghiên cứu theo phương pháp nào cũng cần phải làm rõ các nội dung sau: •Phân nhóm khách hàng có khả năng thanh toán theo các tiêu thức như độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập… •Phân chia cầu theo khu vực tiêu thụ, theo mật độ dân cư, theo cơ cấu dân cư là cơ sở để xác lập phương thức phân phối cho doanh nghiệp . •Phản ứng của khách hàng trước những thay đổi về sản phẩm như mẫu mã, chất lượng sản phẩm, giá cả hay các dịch vụ sau bán hàng. Ngoài ra cũng cần phải nghiên cứu sản phẩm thay thế sản phẩm của doanh nghiệp . Sự nhạy cảm đối với sản phẩm thay thế của khách hàng sẽ là một khó khăn lớn đối với sản phẩm của doanh nghiệp . b- Xác định cung trên thị trường . Ngoài việc xác định cầu trên thị trường , hoạt động nghiên cứu thị trường cũng cần phải nghiên cứu cung trên thị trường . Xác định cung trên thị trường có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp , bởi vì nếu doanh nghiệp chỉ xác định cầu mà không xác định cung dễ dẫn đến khả năng sản xuất thừa, đánh giá cung cầu không chính xác, doanh nghiệp không thể xây dựng được cho mình một chiến lược sản phẩm hợp lý… Nghiên cứu cung cần phải xác định được lượng cung mà các đối thủ có thể cung cấp ra thị trường , thị phần của từng doanh nghiệp , chương trình sản xuất đặc biệt là chất lượng và hình thức của sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, chính sách gía cả, phương pháp quảng cáo và bán hàng, chính sách phục vụ khách hàng… Đồng thời nghiên cứu cung cũng phải làm rõ khả năng phản ứng của đối thủ trước các biện pháp về giá cả , quảng cáo… của doanh nghiệp . Một vấn đề cần lưu ý trong nghiên cứu cung đối với doanh nghiệp đó là cần phải quan tâm nghiên cứu vào đối thủ mạnh, chiếm thị phần lớn trên thị trường để doanh nghiệp có thể phản ứng kịp thời trước những thay đổi của các đối thủ này. Ngoài ra, việc xác định cung cũng cần lưu ý đến những sản phẩm có thể thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp có thể hạn chế tốt nhất khả năng thay thế đó khi có sự thay đổi chiến lược sản phẩm của mình. c- Phân tích mạng lưới phân phối của doanh nghiệp . Không phải doanh nghiệp nào cũng có mạng lưới tiêu thụ giống nhau bởi vì các doanh nghiệp khác nhau về qui mô, đối tượng khách hàng…dẫn tới sự khác nhau về mạng lưới tiêu thụ. Do vậy, sau khi đã nghiên cứu nhu cầu của khách hàng thì công việc tiếp theo của nhà quản trị là xác định mạng lưới phân phối sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và có hiệu quả kinh tế cao đối với doanh nghiệp. Đây cũng là điều kiện khó khăn đối với nhà quản trị bởi vì hai mục tiêu đó có sự mâu thuẫn với nhau. Để khắc phục điều đó, trong phân tích mạng lưới phân phối sản phẩm của doanh nghiệp cũng cần làm rõ ưu , nhược điểm của từng dạng kênh phân phối , nghiên cứu kênh tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu khả năng của doanh nghiệp để từ đó xây dựng mạng lưới phân phối sản phẩm của mình. Các vấn đề cần làm rõ trong việc phân tích mạng lưới phân phối sản phẩm của doanh nghiệp : •Phân tích và lựa chọn các dạng kênh phù hợp với từng khu vực của thị trường . •Phân tích các nhân tố trong kênh phân phối có ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ. •Phân tích các chi phí của việc sử dụng kênh và lợi ích mà kênh phân phối đó đem lại cho doanh nghiệp . 2)Tổ chức hoạt động phân phối sản phẩm trong các doanh nghiệp sản xuất . 2.1 Cấu trúc hệ thống kênh phân phối . 2.1.1 Các nhân tố cấu thành hệ thống kênh phân phối . *Người sản xuất . Bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều nghành kinh doanh từ nông nghiệp, công nghiệp, xây dựng…đến các nghành dịch vụ. Tuy nhiên, trong khuôn khổ bài viết này chỉ đề cập đến các nhà sản xuất kinh doanh ( doanh nghiệp sản xuất ). Đó là những công ty sản xuất với số lượng hàng hoá khác nhau với qui mô lớn nhỏ khác nhau. Mặc dù có sự khác nhau như vậy nhưng nhìn chung tất cả đều có mục đích giống nhau, đó là thoả mãn nhu cầu thị trường . Để nhu cầu của thị trường được thoả mãn, sản phẩm của họ phải luôn luôn sẵn sàng cho các thị trường đó. Hơn nữa, người sản xuất phải thấy rằng sản phẩm của họ được tiêu thụ cho những thị trường đó bằng cách nào? Phần lớn các công tỹ cả lớn lẫn nhỏ không được vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng. Mặt khác, họ thiếu cả kinh nghiệm cần thiết lẫn qui mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ. Do vậy, họ cần các tổ chức trung gian phân phối để thực hiện công việc phân phối sản phẩm. Người sản xuất là nhân tố đầu tiên của tất cả các kênh phân phối . *Người bán buôn. Họ bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hoá để bán cho những người bán lại hoặc sử dụng kinh doanh như bán cho những người bán lẻ, các tổ chức kinh tế hoặc người bán buôn khác…Người bán buôn có vai trò rất quan trọng trên thị trường và trong kênh phân phối . Họ có khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường với khối lượng lớn, là nơi thu nhận thông tin từ thị trường, đồng thời cung cấp sự trợ giúp khách hàng cho nhà sản xuất. Mức độ tập trung (qui mô) của người bán buôn rất lớn, họ có khả năng tài chính mạnh , phương tiện kinh doanh hiện đại và có khả năng chi phối các mối quan hệ trong kênh và thị trường lớn. *Đại lý . Đại lý là các trung gian độc lập đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh . Họ không sở hữu hàng hoá mà họ phân phối nhưng họ có liên quan trực tiếp đến chức năng đàm phán về mua bán thay cho doanh nghiệp . Thu nhập của đại lý là hoa hồng trên doanh thu bán hàng hoặc khoản lệ phí nhất định . Hoạt động ( mối quan hệ) của đại lý thường thông qua hợp đồng, do đó người sản xuất có đIều kiện để kiểm soát lượng hàng hoá tiêu thụ và phát hiện, xác định nhu cầu tiêu dùng trên thị trường thông qua các đại lý. *Người bán lẻ. Bao gồm các tổ chức, cá nhân kinh doanh liên quan trước hết đến bán hàng hoá cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình. Vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối phụ thuộc vào qui mô của kênh( hoặc việc lựa chọn kênh của doanh nghiệp ). Người bán lẻlà người phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm và bán những hàng hoá mà khách hàng mong muốn. Họ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng cuối cùng nên có khả năng nắm bắt tốt nhất nhu cầu của thị trường . Do vậy, họ có khả năng thích ứng với biến động của thị trường và rất năng động. Tuy nhiên, người bán lẻ chịu sự chi phối của người bán buôn hoặc các đại lý, do vậy họ có xu hướng muốn thiết lập trực tiếp với nhà sản xuất . * Người tiêu dùng cuối cùng. Là người trực tiếp sử dụng các sản phẩm bán ra từ nhà sản xuất. Người tiêu dùng là thị trường mục tiêu được đáp ứng bởi các hệ thống thương mại của kênh, là người ảnh hởng trực tiếp đến doanh thu của các thành viên trong kênhvà là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Từ những ưu, nhược điểm của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối, nhà sản xuất (doanh nghiệp ) phải luôn luôn nghiên cứu và phát triển các thành viên của kênh sao cho phù hợp vơí qui mô của doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu của thị trường một cách có hiệu quả nhất đảm bảo cho việc thực hiện mục tiêu cuối cùng mà doanh nghiệp muốn vươn tơí đó là tối đa hoá lợi nhuận. 2.1.2 Cấu trúc các kênh phân phối . Cấu trúc hệ thống kênh phân phối thông thường được chia thành hai dạng: một dành cho hàng hoá dịch vụ tiêu dùng và một dành cho hàng hoá dịch vụ công nghiệp. Trong bài viết này chỉ xin đề cập đến cấu trúc kênh phân phối dành cho tiêu dùng cá nhân ( hay công nghiệp tiêu dùng). a- Kênh trực tiếp: Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng. Ba phương thức bán hàng trực tiếp cơ bản là: bán hàng lưu động, bán theo đơn đặt hàng và bán qua cửa hàng của nhà sản xuất . Thông thường nhà sản xuất lựa chọn kênh này khi họ không có các trung gian hoặc khi bắt đầu tung sản phẩm mới ra thị trường hoặc do đặc thù của sản phẩm như hàng hoá cồng kềnh, dễ hỏng, dễ vỡ. Cấu trúc: Người sản xuất Người tiêu dùng. ưu điểm cơ bản của viẹc sử dụng dạng kênh nay là doanh nghiệp có thể thông qua tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để hiểu rõ và đáp ứng tốt nhu cầu của họ. Đồng thời với kênh trực tiếp doanh nghiệp có thể kiển soát tốt hơn quá trình bán hàng, kiểm soát và điều chỉnh tốt hơn các mục tiêu và công cụ Marketing của mình. Nhược điểm: trong nhiều trường hợp sử dụng kênh trực tiếp có thể không mang lại hiệu quả mong muốn cho doanh nghiệp. Để sử dụng kênh trực tiếp đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển mạnh lực lượng bán hàng của mình, bộ phận bán hàng phải rất lớn, chi phí cho bộ phận này cao và doanh nghiệp không có khả năng chuyên môn hoá. Khi giới hạn tổng quát rộng và nhóm khách hàng là phân tán, sự kém hiệu quả của kênh trực tiếp càng trở nên rõ ràng. Để khắc phục nhược điểm nàycủa kênh trực tiếp các doanh nghiệp thường lựa chọn kênh phân phối có sự tham gia của các thành viên khác nhằm sử dụng có hiệu quả các ưu điểm vốn có của họ. b- Kênh gián tiếp. Các dạng kênh gián tiếp chủ yếu: *Kênh một cấp: ở dạng kênh này doanh nghiệp không trực tiếp bán hàng tới tận người tiêu dùng mà thông qua hệ thống các nhà bán lẻ. ở dạng này khác với kênh trực tiếp là có thêm người bán lẻ thay vì doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống cửa hàng bán lẻ. Ưu điểm của loại kênh này là một mặt vẫn phát huy được những ưu thế của loại kênh trực tiếp , mặt khác nó phần nào giải phóng cho nhà sản xuất chức năng lưu thông để chuyên môn hoá và phát triển năng lực sản xuất của mình, đảm bảo một trình độ hoá cao hơn, ổn định và hợp lý hơn trong việc phân phối các sản phẩm hàng hoá được sản xuất . Nhược đểm: dạng kênh này vẫn có những hạn chế nhất định như không phát huy được hết các ưu thế của phân công lao động xã hội ở trình độ cao, các nhà sản xuất hoặc người bán lẻ phải kiêmchức năng bán buôn. Do vậy làm hạn chế trình độ xã hội hoá lưu thông, phân bố dự trữ trong kênh phân phối không cân đối và hợp lý. Vì vậy, loại hình này chỉ áp dụng có hiệu quả đối với một số kiểu cở sản xuất bán lẻ nhất định, một số mặt hàng xác định phục vụ một số nhu cầu thường xuyên ổn định của người tiêu dùng. *Kênh hai cấp: Đây là loại kênh phân phối điển hình, phổ biến nhất trong phân phối hàng tiêu dùng. Phần các doanh nghiệp sản xuất với một số lượng mặt hàng không lớn trong danh mục hàng hoá tiêu dùng trên thị trường và cũng không có khả năng giao tiếp với hàng nghìn cửa hàng bán lẻ được phân bố rộng khắp trên thị trường . Trong trương hợp này người sản xuất thường tổ chức giao tiếp với các nhà bán buôn để thực việc mua buôn tập hợp, chỉnh lý dự trữ hàng hoá và làm hậu cần cho thị trường bán lẻ tổng hợp. Ưu điểm của dạng kênh nàylà trình độ chuyên môn hoá cao hơn trong hoạt động lưu thông. Nhược điểm là bắt đầu xuất hiện mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh. *Kênh ba cấp ( dạng kênh đầy đủ): được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ. Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Ưu điểm: kênh phân phối dạng đầy đủ đáp ứng tốt nhất yêu cầu phân công xã hội về lao động giữa người sản xuất và lưu thôngvà cả trong nội bộ lưu thông. Nó cho phép xã hôị tối đa hoá hoạt động thương nghiệp trên mọi vị trí bán lẻ và mọi địa điểm dân cư. Hạn chế lớn nhất của loại kênh này đó là mâu thuẫn nội bộ kênh có thể xảy ra do các thành viên trong kênh không đạt được lợi ích của mình. Mặt khác, nếu doanh nghiệp không tổ chức tốt hoạt động của kênh cũng sẽ dẫn tới không thể kiểm soát được các thành viên và không nhận được những thông tin phản hồi hữu ích được phản ánh từ người tiêu dùng. Kênh một cấp Kênh hai cấp Kênh ba cấp Đại lý Người tiêu dùng Người bán lẻ Người sản xuất Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán buôn Người bán buôn Người sản xuất Người sản xuất , Biểu 1.1:Các kênh phân phối gián tiếp cho hàng hoá dịch vụ tiêu dùng phổ biến. 2.1.3 Vai trò của hệ thống kênh phân phối sản phẩm trong hoạt động của doanh nghiệp . Trong điều kiện nền kinh tế hiện nay, cùng với sự phát triển của quá trình chuyên môn hoá và phân công lao động sâu sắc, hệ thống kênh phân phối sản phẩm ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của nó trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Vai trò của nó được thể hiện: Thứ nhất: thông qua các trung gian, hệ thống kênh phân phối làm cho cung cầu phù hợp với nhau một cách có trật tự và hiệu quả. Các nhà trung gian trong hệ thống kênh phân phối có thể nhận phân phối sản phẩm cho nhiều nhà sản xuất, do vậy họ có thể trải rộng chi phí cố định của việc thực hiện chức năng phân phối. Chính vì vậy, việc sử dụng các nhà trung gian có thể tiết kiệm chi phí phân phối hơn trường hợp doanh nghiệp tự đứng ra tổ chức phân phối . Đồng thời, việc sử dụng các nhà trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc, tiết kiệm công sức trong quá trình phân phối . Trong hình a, ba nhà sản xuất đều bán trực tiếp cho ba khách hàng, do đó đòi hỏi 9 mối quan hệ tiếp xúc với nhau. Trong hình b, cũng với 3 nhà sản xuất hoạt động thông qua một trung gian phân phối, do đó nó chỉ cần 6 mối quan hệ tiếp xúc. Như vậy, nhà trung gian đã làm giảm bớt khối lượng công việc mà nhà sản xuất phải làm. SX SX KH KH SX SX KH KH Trung gian phân phối SX KH SX KH a b Biểu 1.2: Các mối tiếp xúc giữa nhà sản xuất với khách hàng. Thứ hai, hệ thống kênh phân phối tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ngày nay đã nhận thấy rằng để cạnh tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp hàng hoá tốt hơn mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của hàng hoá mà bất cứ khi nào người tiêu dùng cần đều có thể đáp ứng. Chỉ có thông qua hệ thống kênh phân phối những công việc khó khăn này mới được giải quyết. Việc tập trung vào chiến lược phân phối nói chung và kênh phân phối nói riêng không phải chỉ vì tầm quan trọng riêng của chiến lược này mà còn vì chiến lược marketing hỗn hợp của công ty. Một kênh phân phối phù hợp có thể nâng cao hiệu quả của các biến số marketing hỗn hợp nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường. Chiến lược phân phối thành công tạo nên lợi thế cạnh tranh dài hạn, và là điều kiện để phát huy các biến số chiến lược khác của marketing hỗn hợp. 2.2 Tổ chức quá trình phân phối sản phẩm. Hệ thống kênh phân phối xác định các luồng dịch chuyển của hàng hoá trong lưu thông. Nhưng sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối còn phụ thuộc vào vấn đề hàng hoá được vận chuyển như thế nào trong kênh. Vì vậy, để đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá được thuận lợi, hợp lý và hiệu quả cần phải giải quyết tốt vấn đề tổ chức quá trình phân phối sản phẩm . a- Điều phối hàng hoá vào kênh phân phối . Điều phối hàng hoá là quá trình xác định các kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo nguồn cung cấp hàng hoá cho các kênh phân phối của doanh nghiệp. Các kế hoạch phân phối hàng hoá phải đáp ứng được những yêu cầu cụ thể của từng kênh trong mối liên hệ với toàn bộ hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp về các yếu tố: Danh mục hàng hoá vận động trong kênh. Khối lượng hàng hoá và từng loại hàng hoá trong kênh. Thời gian xuất phát và sự dịch chuyển hàng hoá trong kênh. Nguồn hàng và địa điểm giao nhận hàng trong kênh. Trong điều kiện bình thường kế hoạch phân phối hàng hoá có thể chỉ là việc xác định danh mục, khối lượng và thời gian hợp lý trên cơ sở nhu cầu dự báo trước của nhóm khách hàng và các phần tử trong kênh. Nó có khả năng ảnh hưởng tới hoạt động bán hàng của các thành viên. Tuy nhiên, trong những điều kiện không bình thường thì nó ít được quan tâm xây dựng hơn. Dù trong trường hợp nào kế hoạch phân phối hàng hoá cũng là cơ sở quan trọng để thoả mãn đúng mặt hàng, đúng địa điểm, đúng thời gian cuả các loại khách hàng. b-Lựa chọn phương án vận chuyển hàng hoá trong kênh phân phối . Chức năng vận chuyển hàng hoá trong kênh phân phối được thực hiện hay không phụ thuộc phần lớn vào việc giải quyết các nội dung của nhiệm vụ này. Lựa chọn đúng phương án vận chuyển cho phép đáp ứng tốt nhất về thời gian, địa điểm và giảm chi phí vận chuyển trong bán hàng. Mọi quyết định về phân phối hàng hoá đặt trong yêu cầu chung về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào các loại phương tiện vận tải hiện có trên thị trường và khả năng khai thác các phương tiện vận tải đó trong quá trình phân phối sản phẩm . Có nhà kinh tế cho rằng gần một nửa chi phí Marketing được chi ở khâu phân phối hiện vật. Trong điều kiện sản xuất công nghiệp hiện đại với qui mô lớn và khách hàng nằm rải rác ở khắp nơi, chi phí vận chuyển chiếm một tỷ trọng lớn trong giá thành mà người tiêu dùng cuối cùng phải chịu. Đặc điểm sản phẩm có ảnh hưởng không nhỏ tới chi phí vận chuyển . Do vậy, cần phải lựa chọn một cách hợp lý phương tiện vận chuyển để có được chi phí vận chuyển thấp nhất trong điều kiện có thể, đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh bởi vì có giá thấp hớn so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, cũng cần phải lưu ý rằng việc theo đuổi mục tiêu chi phí vận chuyển thấp có thể ảnh hưởng hoặc không thoả mãn yêu cầu của mục tiêu khác như thời gian, địa điểm…trong quá trình phân phối và bán hàng. Mâu thuẫn có thể xuất hiện giữa các mục tiêu khác nhaucủa quá trình phân phối hiện vật khi lựa chọn các phương tiện vận khác nhau đòi hỏi phải giải quyết hợp lý, đồng thời các mục tiêu đặt ra cho phân phối hiện vật. c- Quản lý dự trữ trong hệ thống kênh phân phối . Dự trữ trong hệ thống kênh phân phối có ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng về thời gian và chi phí của doanh nghiệp. Dự trữ không hợp lý có thể làm mất khách hàng do sự chậm trễ hoặc làm tăng chi phí lưu kho. Phương án dự trữ phải xác định đúng về: Địa điểm: Nên đặt ở đâu? có thể tại kho của doanh nghiệp, tại các nhà trung gian, cần đảm bảo tính hợp lý của từng loại. Danh mục: Các loại hàng hoá khác nhau có yêu cầu dự trữ khác nhau cần đảm bảo tính hợp lý của từng loại.. Khôí lượng: số lượng được xác định cho toàn hệ thống và tại từng địa điểm chủ chốt trong hệ thống phân phối đảm bảo tính sẵn có của sản phẩm. Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể về sản phẩm và hệ thống kênh phân phối có thể dự trữ tập trung hoặc phân tán dọc theo kênh. Có nhiều vấn đề cần giải quyết khi xác định phương án dự trữ nhưng về nguyên tắc nên cố gắng thoả mãn tốt nhu cầu thời gian của khách hàng trên cơ sở giảm bớt chi phí dự trữ một cách tối đa và tăng hiệu quả vòng quay của vốn. 2.3 Một số nội dung chủ yêú của hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp . Tổ chức quá trình phân phối có hiệu quả là do hoạt động quản lý tốt hệ thống kênh phân phối. Do vậy, các doanh nghiệp cần phải biết một số nội dung cơ bản về quản trị kênh phân phối . Các nội dung cơ bản đó là: a- Đánh giá các thành viên kênh phân phối . Việc đánh giá các thành viên kênh phân phối là cần thiết đối với nhà quản trị. Nhà sản xuất phải định kỳ đánh gía hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn nhất định như: doanh số đạt được, mức độ lưu ho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức đọ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ mà họ cung cấp. Nhà sản xuất có thể qui định những tiêu chuẩn riêng để đánh giá các thành viên trong kênh, để từ đó động viên kịp thời những thành viên tích cực hoặc bổ sung các biện pháp marketing kịp thời đối với những thành viên hoạt động chưa hiệu quả trong quá trình phân phối . b- Động viên các thành viên trong kênh phân phối . Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh bởi vì họ cần được khuyên khích kịp thời khi là việc tốt. Các thành viên trong kênh có thể là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ có thị trường độc lập, có sức mạnh riêng và chiến lược kinh doanh riêng. Các trung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ, họ lỗ lực bán cho cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng biệt. Trong nhiều trường hợp quan điểm của người trung gian khác với quan điểm của nhà sản xuất, nhà sản xuất cần phải điều tra để có chính sách thích ứng với nhu cầu và mong muốn của họ nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho mình. Nhà sản xuất và người trung gian rất khác nhau vè phương pháp quản lý. Nhà sản xuất thường sử dụng ba phương pháp để khuyến khích các thành viên hoạt động đó là hợp tác, thiét lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ chặt chẽ trong kênh. Đồng thời nhà sản xuất cũng có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác nhau để đạt được sự hợp tác. Chẳng hạn, họ sử dụng những động lực tích cực như lợi nhuận, bớt giá, thưởng… nhằm khuyến khích các thành viên trong kênh, nhưng cũng có khi áp dụng những biện pháp trừng phạt như đe doạ giảm mức lợi nhuận, ngừng giao hàng hoặc chấm dứt quan hệ. Tuy nhiên, để động viên các thành viên của kênh phân phối hoạt động đạt hiệu quả cao nhất doanh nghiệp không chỉ cần tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của họ mà còn phải xác định nguyên nhân dẫn đến nhu cầu và mong muốn đó. Dưới đây là một số gợi ý về nguyên nhân đó: - Người trung gian cũng có thể là một doanh nghiệp nhỏ, do vậy mục tiêu của họ cũng là lợi nhuận. Việc khuyến khích về vật chất là cần thiết đối với đối tượng này.Tìm hiểu nguyên nhân này giúp cho doanh nghiệp có thể đưa ra những biện pháp mang tính vật chất để động viên các thành viên của kênh như: ngoài việc chiết khấu(hoa hồng) doanh nghiệp có biện pháp thưởng nếu tăng doanh số, giảm giá nếu đặt hàng nhiều, tặnh quà nếu có thông tin hữu ích về khách hàng. - Người trung gian cũng là một khách hàng lớn, do vậy doanh nghiệp cũng cần phải đảm bảo uy tín với họ không những về chất lượng sản phẩm , mẫu mã, bao bì..mà còn phải luôn luôn có đủ hàng giao cho họ đúng thời gian, địa điểm..Điều nàu tạo điều kiện thuận lợi cho họ có uy tín với người tiêu dùng cuối cùng, đảm bảo cho việc phân phối của họ đạt hiệu quả cao hơn. - Người trung gian là một “ chủ thể”, họ cũng có tâm lý hợp tác, muốn thân thiện với doanh nghiệp. Việc tạo nên mối quan hệ mang tính “ văn hoá nội bộ” sẽ tốt hơn mối quan hệ chỉ dựa trên hợp đồng. Doanh nghiệp có thể tặng quà, khuyến mại cho họ trong những ngày lễ, điều này gấy được sự thiện cảm đối với nhà trung gian dẫn đến họ sẽ trung thành và tích cực tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp hơn. c- Xử lý mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối . Xuất phát từ lợi ích và mục tiêu của các thành viên không phải bao giờ cũng đồng nhất, do vậy các thành viên trong kênh luôn tồn tại những mâu thuẫn cần phải xử lý. Cũng có mâu thuẫn mang tính tích cực nhưng cũng có mâu thuẫn mang tính tiêu cực. Việc của nhà quản trị không phải là triệt để mọi mâu thuẫn mà là làm thế nào để quản trị tốt chúng nhằm đem lại lợi ích chung. Mâu thuẫn có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau nhưng trong hệ thống kênh phân phối những mâu thuẫn cơ bản sau: xung khắc về mục tiêu, việc xác lập quyền hạn không rõ ràng hoặc do sự khác biệt về nhận thức. Từ những nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn nhà quản trị có nhiệm vụ là phải xác định rõ ràng mức độ quan trọng của mâu thuẫn và từng trường hợp dẫn đến mâu thuẫn để có cách xử lý thích hợp. Trong trường hợp mức độ mâu thuẫn ở mức độ gay go mà doanh nghiệp không thể xử lý được thì cần phải có một trung gian hoà giải sao cho mâu thuẫn được nhanh chóng giải quyết, tránh hiện tượng tắc nghẽn dòng chảy trong hệ thống kênh phân phối. Một số biện pháp mà các doanh nghiệp thường dùng để xử lý mâu thuẫn trong hiện nay đó là: - Khuyến khích các thành viên chấp nhận mục tiêu chung. Các th._.ành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Có thể là đảm bảo sống sót, đảm bảo thị phần, chất lượng cao hay thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng. Biện pháp này thừơng xảy ra khi kênh phải đương đầu với đe doạ từ bên ngoài như có một kênh mới hoạt động có hiệu quả hơn hay mong muốn của khách hàng thay đổi. Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được sự đe doạ. Cũng có khả năng sự hiệp tác chặt chẽ với nhau có thể đưa lại bài học quí giá đối với thành viên của kênh về giá trị của việc cùng nhau hướng tới mục đích cuối cùng. - Dùng biện pháp thưởng phạt đối với thành viên của kênh. Doanh nghiệp có thể dựa vào các hợp đồng mà các thành viên đã ký kết làm căn cứ để thưởng phạt các thành viên có vi phạm và dẫn đến mâu thuẫn đó. Biện pháp này chỉ thực hiện khi biện pháp thứ nhất không áp dụng được, bởi vì dùng biện pháp này có thể gây ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích của các thành viên. - Loại bỏ những thành viên luôn gây nên những mâu thuẫn. Nếu dùng những biện pháp nhẹ nhàng mà các thành viên vẫn gây nên những mâu thuẫn làm ảnh hưởng đến hoạt động của toàn bộ kênh phân phối thì điều cần làm đối với doanh nghiệp là loại bỏ thành viên đó ra khỏi hệ thống. Đây có thể là biện pháp cuối cùng phải dùng đến để xử lý mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối . 2.4 Một số yêu cầu khi lựa chọn hệ thống kênh phân phối . Lựa chọn dạng kênh phân phối nào sao cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp và hoạt động có hiệu quả là vấn đề hết sức quan trọng. Nó có vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp . Do vậy, khi lựa chọn hệ thống kênh phân phối , doanh nghiệp cần phải khảo sát một số yêu cầu sau: Thứ nhất, phải đảm bảo cho việc tiêu thụ hàng hoá được thuận lợi, thoả mãn tốt nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Hàng hoá sản phẩm của doanh nghiệp được luân chuyển qua các trung gian( đại lý, bán buôn, bán lẻ…) cùng với sự nõ lực của các trung gian này sẽ đảm bảo cho sản phẩm hàng hoá được tiêu thụ tốt. Yêu cầu này là rất quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp. Vì chỉ qua tiêu thụ tốt sản phẩm hàng hoá doanh nghiệp mới thực hiện đượcgiá trị của nó, vốn sản xuất của doanh nghiệp được luân chuyển, chu kỳ sản xuất tiếp theo được thực hiện. Bên cạnh yêu cầu tiêu thụ tốt, sản phẩm của doanh nghiệp cũng cần phải đảm bảo thoả mãn nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Đây là yêu cầu vừa mang tính xã hội vừa mang tính kinh tế đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại trên thị trường . Thứ hai, việc lựa chọn kênh phân phối doanh nghiệp cũng cần dựa trên một số căn cứ nhất định như: căn cứ vào đặc điểm của người tiêu dùng, đặc điểm của sản phẩm , đặc điểm của trung gian, cấu trúc kênh của đối thủ cạnh tranh lựa chọn, đặc điểm của công ty, đặc điểm của môi trường. Nghiên cứu kỹ lưỡng các đặc điểm trểntước khi lựa chọn kênh phân phối phù hợp là việc làm cần thiết để lựa chọn kênh phân phối. Chẳng hạn, dựa vào đặc điểm của người trung giannhư khả năng mạnh yếu của trung gian cho kênh hoặc dựa vào đặc điểm các kênh của đối thủ cạnh tranh từ đó nhà sản xuất có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với những đối thủ cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của đối thủ cạnh tranh. Thứ ba, khi lựa chọn kênh phân phối, doanh nghiệp cần phải xem xét đến mức độ điều khiển kênh mong muốn. Mức độ điều khiển của kênh phụ thuộc và tỷ lệ thuận với tính trực tiếp của kênh. Khi sử dụng kênh gián tiếp, nhà sản xuất phải từ bỏ một số yêu cầu điều khiển việc phân phối sản phẩm của mình trên thị trường . Do vậy, nhà sản xuất cũng cần cân nhắc kỹ nên lựa chọn dạng kênh nào phù hợp với mục tiêu của mình. Thứ tư, đảm bảo tính linh hoạt của kênh. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường đầy biến độnghiện nay đây cũng là một yêu cầu quan trọng khi lựa chọn kênh phân phối sản phẩm cho mình. Nếu không đảm bảo được tính linh hoạt thì hệ thống kênh phân phối không thể thích ứng được với những biến động của môi trường kinh doanh biến đổi liên tục. Ví dụ: nếu nhà sản xuất có mối quan hệ làm ăn dài hạn, quan hệ hợ đồng độc quyền với người bán lẻ thì khả năng thích ứng với nhu cầu con người và sẽ di chuyển dân cư sẽ bị hạn chế… điều này gây bất lợi cho doanh nghiệp. Như vậy, nếu tương lai càng không chắc nhắn bao nhiêu thì càng không nên các kênh có cam kết lâu dài. Thứ năm, đảm bảo tăng cường khả năng giải quyết mâu thuẫn trong nội bộ kênh phân phối. Trong hệ thống kênh phân phối luôn tồn tại các mâu thuẫn do cácthành viên trong kênh thường quan tâm đến lợi ích ngắn hạn trước mắt mà không quan tâm đến mục tiêu lâu dài của toàn bộ hệ thống. Do đó gây nên xáo trộn và làm giảm tổng lợi nhuận của toàn hệ thống. Chỉ khi các nhà sản xuất, các đại lý, người bán buôn, bán lẻ bổ sung hoạt động cho nhau sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận hơn khi hoạt động một mình. Bằng sự hợp tác họ có thể cung ứngvà thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu tốt hơn. Vì vậy, việc tăng cường hợp tác giải quyết mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối là yêu cầu quan trọngkhi lựa chọn kênh và đảm bảo cho hoạt động của kênh đạt hiệu quả cao. Thứ sáu, đảm bảo tối thiểu tổng chi phí trong điều kiện đưa sản phẩm đến đúng nơi, đúng thời gian yêu cầu. Cũng như trong hoạt động sản xuất việc tối thiểu hoá chi phíl à yêu cầu cấp thiết khi lựa chọn hệ thống kênh phân phối. Bởi vì đây là một hệ thống tổng thể hợp thành các hệ thống con phụ thuộc vào nhau, mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá hoạt động của cả hệ thống. Mặt khác, nếu chi phí phân phối quá cao ảnh hưởng đến giá bán làm mất lợi thế cạnh tranh dẫn đến ảnh hưởng đến các mục tiêu khác của doanh nghiệp. Do vậy, một kênh phân phối có tổng chi phí nhỏ nhất sẽ được chọn. 3)Các chính sách, chiến lược hỗ trợ chi hoạt động phân phối sản phẩm . 3.1 Chiến lược giá cả. Việc đầu tiên cần phải phân tích đó là tính co dãn của cầu theo giá, đây là công việc cần thiết của doanh nghiệp xây dựng chiến lựơc giá cảcho hoạt động phân phối. Tiếp theo cần phải xem xét mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Kết hợp với hai yếu tố này, doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một chiến lược giá cả phù hợp. Chẳng hạn, mục tiêu của doanh nghiệp là mở rộng thị trường, kết hợp với tính co dãn của cầu theo giá thì chiến lược mà doanh nghiệp nên lựa chọn sẽ là chiến lược giảm giá. Doanh nghiệp cần phải đánh giá các yếu tố có ảnh hưởng đến quyết định về giá cả yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp . Các yếu tố bên trong. 1. Các mục tiêu marketing. 2. Chi phí sản xuất . 3. Các yếu tố khác Các yếu tố bên ngoài. 1. Độ co dãn của cầu theo giá. 2. Mức độ cạnh tranh. 3. Các yếu tố khác của môi trường Các quyết định về giá Một quyết định về giá cả của sản phẩm công ty dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước. Do vậy, trong việc xây dựng chiến lược giá cả, doanh nghiệp cần phải xem xét, phân tích kỹ lưỡng những lợi thế của mình để có thể đưa ra những chiến lược giá cả mà các đối thủ cạnh tranh khó hoặc chậm bắt trước. Cũng cần phải xem xét những lợi ích mà doanh nghiệp có thể đạt được so với những “chi phí” khi thực hiện chiến lược đó. Ví dụ: khi thực hiện chiến lược cắt giảm giá thì cần phải xem xét phần lợi nhuận tăng thêm do tăng cầu so với phần lơị nhuận mất đi do giảm giá. 3.2 Chính sách quảng cáo. Quảng cáo có thể hiểu việc sử dụng các phương tiện thông tin để truyền tin về sản phẩm cho mọi đối tượng trong thị trường tiêu thụ. Việc thông tin về sản phẩm không phải chỉ cho khách hàng mà doanh nghiệp đã có mà là cho khách hàng tiềm năng, cho tất cả các đối tượng có thể trở thành khách hàng của doanh nghiệp. Một mặt, sản xuất càng phát triển, thị trường trở thành thị trường người tiêu dùng thì công cụ quảng cáo càng trở nên quan trọng trong hoạt động phân phối sản phẩm vì lúc đó số chủng loại hàng hoá quá nhiều, mỗi chủng loại lại có nhiều sản phẩm do các hãng khác nhau sản xuất nhưng có giá trị gần giống nhau. Mặt khác, xã hội ngày càng phát triển càng làm cho con người khan hiếm về thời gian dẫn đến người tiêu dùng không thể mua bất kỳ một loại hàng hoá nào nếu không dễ dàng nhận biết thông tin về loại sản phẩm đó thông qua quảng cáo. Để quảng cáo trở thành công cụ đắc lực phục vụ cho hoạt động phân phối sản phẩm thì nội dung quảng cáo cần nêu được các yêu cầu sau: -Tính tập trung cao của thông tin: nội dung thông tin quảng cáo cần xúc tích, ngắn gọn, dễ đi vào tiềm thức của khách hàng. -Tính trung thực: nhằm đảm bảo cho khách hàng khôngbị thất vọng khi tiêu dùng một lần vì tính không trung thực của quảng cáo. -Tính hấp dẫn: quảng cáo phải hấp dẫn, gợi cảm, phải gây ấn tượng với người nhận thông tin. Điều này sẽ tạo nên nhu cầu sản phẩm không những đối với những khách hàng sẵn có mà còn đối với cả những khách hàng tiềm năng. -Tính hiệu quả : cũng như mọi hoạt động khác, khi tiến hành hoạt động quảng cáo cũng cần cân nhắc tính toán kỹ lưỡng những chi phí kinh doanh cho hoạt động quảng cao so với những lợi ích mà doanh nghiệp có thể nhận được. Có nhiều hình thức quảng cáo và phương tiện quảng cáo như ấn phẩm quảng cáo, bảng quảng cáo, quảng cáo qua phát thanh truyền hình. Mỗi phương tiện quảng cáo đều có ưu và nhược điểm khác nhau, tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm của thông tin cần truyền tải hoặc khả năng tài chính của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương tiện quảng cáo khác nhau sao cho đảm bảo tối thiểu hoá chi phi và đạt hiệu quả cao nhất. 3.3 Các chính sách hỗ trợ bán hàng và và sau bán hàng. Doanh nghiệp có thể tự tổ chức bán hàng hoặc thông qua các thành viên phân phối để bán tận tay cho người tiêu dùng. Dù theo cách thức bán hàng nào doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách hỗ trợ bán hàng và sau bán hàng. Đối với việc doanh nghiệp tự tổ chức bán hàng cần phải xây dựng một hệ thống cửa hàng hợp lý, các thiết bị nơi bán hàng cần phải đầu tư sao cho phù hợp với đặc điểm của hàng hoá. Đối với doanh nghiệp bán hàng thông qua các thành viên kênh phân phối, doanh nghiệp cũng cần hỗ trợ họ trong công tác bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng. Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể giúp họ trong công tác vận chuyển hàng hoá tới tận tay người tiêu dùng hay cử các cán bộ kỹ thuật đến giúp họ trong công tác bảo hành… Các chính sách hỗ trợ bán hàng và hoạt động sau bán hàng mà các doanh nghiệp thường áp dụng, đó là: - Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ nhân viên bán hàng : do đặc điểm của công việc bán hàng là hoạt động giao tiếp với khách hàng , nên việc lựa chọn ngừơi bán hàng phải có đủ điều kiện về hình thức, nghiệp vụ chuyên môn cũng như nghệ thuật giao tếp và ứng xử trong hoạt động bán hàng. - Có thể hỗ trợ các thành viên của kênh phân phối trong trong việc đầu tư trang thiết bị nơi bán hàng thông qua trợ cấp vốn hay dụng cị bán hàng cần thiết . - Thực hiện tốt, chu đáo công tác bảo hành. Thực hiện bảo hành hoàn toàn theo hợp đồng mua bán dù có thiệt hại về kinh tế, chẳng hạn nếu trong hợp đồng đã ghi là bảo hành miễn phí thì dù có phải đổi sản phẩm khác cũng vẫn phải miễn phí cho khách hàng. - Phải có phiếu hướng dẫn cách thức sử dụng hàng hoá kèm theo hoặc trực tiếp hướng dẫn cách thức sử dụng khi lắp đặt. - Tuyển chọn đội ngũ kỹ thuật gia làm công tác bảo hành phải có năng lực về chuyên môn, có tư cách đạo đức nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi phải tiến hành các dịch vụ sửa chữa trong thời gian bảo hành của sản phẩm hàng hoá . III- các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm . 1) nhân tố khách hàng. Tư tưởng Marketing hiện đại là định hướng kinh doanh theo khách hàng, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Trong việc phát triển và thực hiện chính sách marketing hỗn hợp các doanh nghiệp phải đưa ra những giải pháp cơ bản xuất phát từ nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu. Từ sản phẩm mà công ty đưa ra đến giá bán của nóvà các thông điệp xúc tiến khi thực hiện phải phản ánh được nhu câù và mong muốn của thị trường mục tiêu, cấu trúc kênh phân phối cũng không nằm ngoài qui luật đó. Do vậy,các nhân tố khách hàng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động phân phối sản phẩm . Có 3 nhân tố của khách hàng mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng và tổ chức kênh phân phối sản phẩm : - Khu vực địa lý : là khoảng cách từ người sản xuất đến khách hàng. Dựa vào khoảng cách đó là cơ sở để doanh nghiệp phát triển một cấu trúc kênh phân phối phù hợp. Thông thường khoảng cách từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng càng lớn thì việc sử dụng nhiều trung gian sẽ có hiệu quả hơn phân phối trực tiếp. Do vậy, việc quản lý trung gian cũng đòi hỏi phức tạp hơn. - Qui mô thị trường : thước đo qui mô thị trường thường sử dụng là số lượng người tiêu dùng hay công ty tiềm năng ở thị trường hàng tiêu dùngvà thị trường công nghiệp. Khi qui mô càng lớn thì việc lựa chọn nhiều trung gian sẽ có hiệu quả hơn và ngược lại. Do vậy, khi qui mô thị trường càng lớn thì hoạt động phân phối sản phẩm càng có nhiều khó khăn. - Mật độ khách hàng: được xác định bởi số lượng người tiêu dùng hoặc công ty công nghiệp trên một đơn vị diện tích. Nhìn chung mật độ càng thấp thì việc phân phối càng khó khăn và tốn kém. Điều này đặc biệt đúng đối với dòng chảy hàng hoá tới thị trường cũng như cũng như đối với các dòng chảy thông tin. Khi thị trường càng phân tán càng cần nhiều trung gian, nhưng vấn đề hiệu quả cũng cần lưu ý và đưa nên hàng đầu. Chính vì vậy, mật độ thị trường cũng có ảnh hưởng đến quá trình xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp . 2) nhân tố đối thủ cạnh tranh. Một nghành, trong đó có ít doanh nghiệp hoạt động sản xuất trong cùng lĩnh vực sẽ khác với một nghành có nhiều doanh nghiệp. Mặt khác, các doanh nghiệp trong nghành có sự hợp tác lẫn nhau cũng khác so với nghanh luôn có sự cạnh tranh lẫn nhau. Do vậy, yếu tố nghành có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp và đặc biệt có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh về việc phân phối sản phẩm . Các doanh nghiệp hoạt động trong nghành mà ít có đối thủ cạnh tranh hoặc có sự phân chia địa lý khu vực hoạt động rõ ràng thì nhân tố đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng không nhiều đến hoạt động phân phối sản phẩm . Ngược lại, trong nghành mà sản phẩm của các doanh nghiệp không có sự khác biệt nhau nhiều và có cùng khu vực thị trường thì sẽ có ảnh hưởng lớn đến hoạt động phân phối. Bởi vì, khi đó các doanh nghiệp cần phải cạnh tranh găy gắt để tồn tại, do đó chiến lựơc của các doanh nghiệp là làm thế nào để hoạt động phân phối sản phẩm của mình đạt tốt nhất. Các yếu tố của sự cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm là: -Số lượng của các doanh nghiệp trong nghành. -Sự khác biệt sản phẩm của các doanh nghiệp trong nghanh. -Khu vực địa lý mà doanh nghiệp hoạt động. -Cấp độ cạnh tranh của nghành. -Đặc điểm nghành mà doanh nghiệp hoạt động (độc quyền hay cạnh tranh). Từ những nhân tố ảnh hưởng trên, doanh nghiệp cần phải xem xét nhân tố nào có ảnh hưởng mang tính quyết định đến hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp nhằm xây dựng chiến lược phân phối hợp lý. Ngoài ra, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động phân phối. Chẳng hạn, một doanh nghiệp luôn có uy tín với khách hàng và nhận được sự trung thành của khách hàng thì hoạt động phân phối sẽ dễ dàng hơn so với doanh nghiệp chưa có lợi thế đó. Do vậy, doanh nghiệp ngày càng phải khẳng định uy tín của mình nhằm tránh những khó khăn trong hoạt động phân phối sản phẩm . 3) Nhân tố doanh nghiệp . Bản thân doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động phân phối sản phẩm của chính mình. Các nhân tố thường được nhắc đến là: - Qui mô doanh nghiệp : Sự khác nhau về qui mô sẽ dẫn đến khác nhau về khả năng chiếm lĩnh thị trường cũng như việc lựa chọn kênh phân phối . Một doanh nghiệp có qui mô lớn thì khả năng chiếm lĩnh thị trường là caovà rộng, đồng thời sẽ sử dụng nhiều thành viểntong kênh phân phối . Do đó, trong hoạt động phân phối sản phẩm cũng cần phải đa dạng, hoạt động tốt hơn đối với doanh nghiệp trong quản trị hệ thống kênh phân phối . - Khả năng tài chính: khi khả năng, tiềm lực của công ty càng lớn nó càng ít phụ thuộc vào các trung gian. Điều nay cho phép công ty có khả năng đièu khiển hoạt động phân phối sản phẩm của mình. - Kinh nghiệm quản lý: việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp do một bộ phận trong doanh nghiệp đảm nhận. Do vậy, kinh nghiệm quản lý của cán bộ trong bộ phận nàycó vai trò quan trọng. Nó quyết định đến sự hiệu quả của hoạt động phân phối sản phẩm . Chính nhờ kinh nghiêm quản lý mà doanh nghiệp có thể thích ứng với những biến đổi của thị trường để đảm bảo cho hoạt động phân phối được tốt hơn. 4) nhân tố trung gian. Các doanh nghiệp sản xuất hiện nay hầu hết không trực tiếp phân phối sản phẩm hàng hoá tới tận tay người tiêu dùng mà họ phải qua các trung gian để thực hiện điều đó. Nó cũng là môt xu hướng tất yếu trong xã hôi hiện đại có sự phân công lao động rõ ràng. Như vậy, trung gian là một nhân tố có vai trò quan trọng trong hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp , cũng chính vì vậy mà nhà trung gian có ảnh hưởng lớn đến hoạt động phân phối . Những nỗ lực hoạt động hay sự trì trệ của nhà trung gian có thể quyết định đến sự thành công hay thất bại trong hoạt động phân phối hay có thể dẫn đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Hiện nay, cấu trúc :nhà sản xuất đ trung gian đ người tiêu dùng tạo thành một chuỗi các mắt xích trong hoạt động lưu thông, phân phối hàng hoá trong xã hội. Do đó, nếu đứt một mắt xích hoặc bị “ hỏng” ở một nơi nào đó sẽ làm cho toàn bộ quá trình đó bị trì trệ. Nhà sản xuất cần phải biết làm thế nào để xử lý mâu thuẫn trong nôị bộ kênh đảm bảo cho qui trình đó hoạt động liên tục. Mặc dù, nhân tố trung gian có ảnh hưởng tới hoạt động phân phối lớn như vậy nhưng không nên vì thế mà doanh nghiệp phải phụ thuộc hoàn toàn vào các nhà trung gian. Do đó, khi thiết lập, lựa chọn các nhà trung gian trong hệ thống kênh phân phối của mình doanh nghiệp cần phải cân nhắc các yếu tố sau: Thứ nhất, khả năng sẵn sàng của nhà trung gian. Khả năng sẵn sàngvà hợp tác từ phía các thành viên kênhlà yêu tố quan trọng trong hoạt động phân phối sản phẩm . Một khi có sự hợp tác tốt của các trung gianthì việc phân phối sản phẩm tiến hành trôi chảy và hiệu quả hơn, Thứ hai, khi lựa chọn các trung gian cần phải căn cứ vào chi phí. Nếu nhà sản xuất xác định rằng các chi phí để sử dụng các trung gianlà quá cao thì họ sẽ giảm việc sử dụng các trung gian. Do vậy, chi phí cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn nhà trung gian để phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. 5) nhân tố sản phẩm . Đặc thù của sản phẩm cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến quá trình lựa chọn kênh phân phối và được thể hiện qua các đặc điểm sau: - Thể tích và trọng lượng của sản phẩm : thông thường các sản phẩm nặngvà cồng kềnh có các chi phí vận chuyển, lưu trữ lớn tương ứng với giá trị của nó. Mặt khác, mục tiêu của nhà sản xuất là luôn mong muốn giảm thiểu chi phí này bằng cách chỉ vận chuyển chúng đến một vài địa điểm có thể. Kết quả là cấu trúc kênh được lựa chọn cho các sản phẩm năng và cồng kềnh theo nguyên tắc càng ngắn càng tốt. Tuy nhiên, trừ một số khách hàng với khối lượng nhỏ cần cung cấp nhanh và có thể đến một số hình thức trung gian. Cấu trúc kênh được các nhà sản xuất lựa chọn là dạng kênh ngắn. - Tính dễ hư hỏng của sản phẩm : đối với sản phẩm dễ vỡ,dễ hư hỏng thì về phương diện lựa chọn kênh phân phối cần phải chuyển nhanh chóngtừ nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhằm tối thiểu hoá các rủi ro có thể phát sinh. Do vậy, cấu trúc kênh được các nhà sản xuất lựa chọn là dạng kênh ngắn. - Giá trị đơn vị sản phẩm: nhìn chung giá trị đơn vị càng thấp thì kênh càng dài hơn. Các loại hàng hoá có giá trị thấp là các hàng hoá phổ thông trên thị trường hàng tiêu dùng hay hàng hoá bổ sung ở thị trường tiêu dùng. Đối với hàng hoá có giá trị thấp này việc sử dụng. Phần II thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm ở công ty gạch ốp lát hà nội I. khái quát chung về công ty gạch ốp lát Hà nội. 1) Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Công ty gạch ốp lát Hà nội là một doanh nghiệp Nhà nước thuộc tổng công ty thuỷ tinh và gốm sứ- Bộ xây dựng. Ra đời từ công ty gốm sứ Hữu Hưng mà tiền thân của nó là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng được thành lập từ năm 1959. Ngày 24/3/1993 Bộ trưởng Bộ xây dựng ra quyết định số 094A/ BXD-TCLĐ về việc thành lập xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng. Ngày 30/7/1994 Bộ trưởng Bộ xây dựng ra quyết định số 484/BXD-TCLĐ đổi tên xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng thành công ty gốm xây dựng Hữu Hưng, tên tiếng anh của công ty là Huu Hung ceramic company( HCC). Tháng 5/1998 Bộ xây dựng đồng ý cho công ty gốm sứ xây dựng Hữu Hưng đổi tên thành công ty gạch ốp lát Hà Nộicó tư cách pháp nhân, có tài sản riêng tại ngân hàng, có con dấu riêng để hoạt động giao dịch theo phạm vi trách nhiệm của mình. Hình thành từ năm 1959 nhưng công ty chỉ bắt đầu phát triển từ năm 1990 do chú trọng đầu tư chiều sâu, sản xuất hàng hoá theo cơ chế thị trường. Tháng 10/1990 xí nghiệp khởi công xây dựng lò lung Tuynel và tháng 9/1991 đưa vào sử dụng. Tháng 4/1992 xí nghiệp đã tự thiết kế và xây dựng lò xấy Tuynel. Cả lò lung và lò xấy Tuynel, xí nghiệp đều là đơn vị dẫn đầu về qui trình công nghệ và hiện nay các công ty khác vẫn đang áp dụng. Đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng tăng và đa dạng, tháng 2/1993 công ty đã đầu tư lắp đặt dây chuyền sản xuất gạch của Italia với công suất 23 tấn/ giờ( gạch xây dựng). Sản phẩm có chất lượng cao được khách hàng ưa chuộng. Song song với gạch xây dựng, gạch chống nóng nhu cầu gạch ốp tường và gạch lát nền ngày càng tăng, do vậy tháng 2/1994 xí nghiệp đầu tư 70 tỷ đồng để xây dựng nhà máy gạch lát nền có công suất 1 triệu m2/năm. toàn bộ thiết bị công nghệ tự động hoá cao, nhập của Italia. Tháng 8/1994 công ty gốm xây được thành lập và đi vào hoạt động vào ngày 6/11/1994. Cũng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường, tháng 4/1996 công ty tiếp tục đầu tư 60 tỷ đồng để láp đặt dây chuyền 2 sản xuất gạch lát nền và gạch ốp tường. Thiết bị công nghệ được nhập từ Italia và công suất 3 triệu m2/năm. tháng 10/2000 công ty đầu tư thêm dây chuyền 3 cũng với công suất 3 triệu m2/ năm, công nhgẹ của Italia. Dây chuyền thứ 3 này được đặt tại Vĩnh phúc. Dự kiến tháng 5/2001 công ty sẽ nhập thêm một dây chuỷền công nghệ nữa với công suất 1 triệu m2/năm nhằm mở rộng qui mô của công ty được đặt tại công ty( trụ sở chính). Đến tháng 10/2001 một dây chuyền công nghệ sẽ được nhập và đặt tại Tiên sơn ( Bắc ninh) với công suất 3 triệu M2/ năm. tất cả các công nghệ này đều nhập từ Italia. Hiện nay, công ty gạch ốp lát Hà Nội do ông Nguyễn Trần Nam làm giám đốc. Công ty đóng địa bàn ( trụ sở chính) tại phường Trung hoà quận Cầu giấy-Hà nội với diện tích mặt bằng toàn bộ là 2,2 ha. Trong đó diện tích của bộ phận quản lý là 0,66 ha ( chiếm 30% tổng diện tích) và diện tích của bộ phận sản xuất là 1,54 ha ( chiếm 70 % diện tích). 2) Cơ cấu tổ chức của công ty gạch ốp lát Hà Nội. 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty gạch ốp lát Hà Nội được tổ chức theo qui mô vừa, tất cả có 460 cán bộ công nhân viên, trong đó bộ máy quản trị có 50 người. PGĐ Kinh doanh PX Sản xuất Phòng Kinh doanh Giám đốc PGĐ Sản xuất PGĐ Kỹ thuật Phòng KHSX Phòng Kỹ thuật-KCS PX Cơ điện Văn phòng Phòng TCLĐ Phòng TC- KT Biểu 2.1: Sơ đồ bộ máy quản trị của công ty gạch ốp lát Hà Nội Việc điều hành và quản lý theo chế độ một thủ trưởng( cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến) trên cơ sở phát huy quyền làm chủ của người lao động công ty. Giám đốc điều hành chung chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trước tổng công ty thuỷ tinh và gốm sứ xây dựng. Giám đốc điều hành hoạt động của công ty thông qua 3 phó giám đốc với sự tham gia của các phòng ban. Sơ đồ bộ máy được thể hiện qua biểu 2.1, sơ đồ phòng kinh doanh thể hiện ở biểu 2.2. Giám đốc Phó giám đốc kinh doanh Trưởng phòng kinh doanh Phó phòng kinh doanh Bộ phận Marketing Bộ phận Tiếp thị Bộ phận Nghiệp vụ Bộ phận kho Hà nội Đông bắc HN Nam HN Bắc tây bắc Bắc đông bắc Biểu 2.2: Cơ cấu tổ chức phòng kinh doanh công ty gạch ốp lát Hà Nội . 2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban: Phòng kinh doanh có nhiệm vụ Kết hợp với phòng kế hoạch sản xuất trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất để từ đó xây dựng kế hoach tiêu thụ sản phẩm, hỗ trợ tốt hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . Tìm kiếm và mở rộng thị trường,làm đầy đủ các thủ tục cho việc phân phối sản phẩm, thanh toán các hoá đơn, chứng từ mua bán của công ty. Tuyên truyền, quảng cáo về công ty và sản phẩm của công ty. Phòng tổ chức lao động có nhiệm vụ: Đề suất phương án sắp xếp, cải tiến bộ máy quản lý sao cho bộ máy gọn nhẹ, hoạt động có hiệu quả, bố trí sử dụng lao động hợp lý. Xây dựng kế hoach và thực hiện việc trả lương lao động, xây dựng và quản lý định mức lao động. Xây dựng kế hoạch và thực hiện chế độ bồi dưỡng, đào tạo, nâng cao bậc lương hàng năm cho cán bộ công nhân viên, thực hiện chế độ đề bạt, sa thải lao động. Tổ chức công tác bảo vệ sản suất trật tự an toàn, giúp giám đốc giải quyết quản lý hồ sơ, lý lịch công nhân viên. Phòng tài chính- kế toán: giúp giám đốc trong việc chỉ đạo công tác thống kê, thực hiện công tác kế toán quản trị và tài chính, thực hiện chế độ thống kê kế toán theo chế độ của Nhà nước, sư dụng tốt tài sản vật tư, tiền vốn. Nhiệm vụ chủ yếu: -Tổ chức hướng dẫn chế độ ghi chép ban đầu từ người công nhân đến tổ sản xuất và toàn công ty. Phân tích đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh cung cấp kịp thời những thông tin cần thiết cho giám đốc, các phòng nghiệp vụ, phân xưởng để xây dựng kế hoạch phục vụ chỉ đạo sản xuất. -Hạch toán bằng tiền kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. -Lập kế hoạch thu chi tài chính, xây dựng hạch toán giá thành sản phẩm, thanh toán tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội cho cán bộ công nhân viên. Phòng kế hoạch sản xuất có nhiệm vụ chủ yếu: - Xây dựng kế hoạch, phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty trong ngắn hạn và dài hạn, trực tiếp xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất căn cứ vào kế hoạch tiêu thụ, điều kiện sản xuất để phân bổ kế hoạch hàng tháng, hàng quí cho từng phân xưởng. Tiến hành công tác điều độ sản xuất cân đối, nhịp nhàng, liên tục. - Lập kế hoạch cung cấp vật tư, nguyên vật liệu chính, phụ cho các đơn vị sản xuất . - Cấp phát vật tư theo hạng mục cho các phân xưởng, kiểm kê kho tàng định kỳ, tham mưu cho lãnh đạo thanh lý vật tư tồn đọng, xây dựng các biện pháp tiết kiệm vật tư, tổ chức quản lý vật tư hàng hoá ở kho. Văn phòng: Giúp giám đốc tổ chức công tác hành chính văn thư, quản lý các phương tiện phục vụ sinh hoạt, làm việc. Tổ chức phục vụ đời sống, chăm lo đời sống vật chất tinh thần, sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên. Nhiệm vụ chủ yếu: Tổ chức tốt công tác văn thư đánh máy, quản lý chặt chẽ nguyên tắc sử dụng con dấu, lưu trữ hồ sơ, mua sắm cấp phát đồ dùng, dụng cụ văn phòng và các tài sản của công ty. Phòng kỹ thuật-KCS có nhiệm vụ chủ yếu: - Xây dựng qui trình công nghệ, qui phạm kỹ thuật trong các công đoãn sản xuất, xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, các định mức kinh tế kỹ thuật, nghiên cứu áp dụng các phương pháp công nghệ tiên tiến. - Lập hồ sơ từng loại máy móc thiết bị, xây dựng lịch trình tu sửa, bổ sung và đầu tư máy móc thiết bị mới. - Tổng hợp các đề tài tiến bộ kỹ thuật, phối hợp với phòng kế hoạch sản xuất đề lên kế hoạch nhập phụ tùng tha y thế sửa chữa. - Xây dựng cấp bậc kỹ thuật, lập kế hoạch bồi dưỡng lý thuyết tay nghề cho công nhân. tổ chức nghiên cứa thiết kế, chế thử sản phẩm mới và đưa ra thị trường hàng hoá. Thường xuyên kiểm tra chất lượng sản phẩm của các công đoạn sản xuất, xác định tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm của công ty. 3) Nhiệm vụ và phương hướng phát triển của công ty. 3.1 Phương hướng phát triển . Sau khi tách khỏi công ty gốm sứ xây dựng Hữu Hưng (1998), công ty gạch ốp lát Hà Nội đã tập trung vào hai mặt hàng chủ yếu là gạch ốp tường và gạch lát nền cao cấp và đã đạt được tiêu chuẩn chất lượng châu Âu. Tuy nhiên trong thời gian này trên thị trường nước ta cũng xuất hiện nhiều loại gạch ốp lát của các công ty khác ở trong nước cũng như ngoài nước như: Gạch Đồng Tâm, Taicera, American… Những loại này mẫu mã và chủng loại phong phú, giá cả phải chăng đặc biệt sự xuất hiện của gạch Trung quốc nhập khẩu tuy chất lượng kém nhưng giá rẻ điều đó đã đánh vào tâm lý người Việt Nam. Do vậy, phương hướng phát triển sắp tới của công ty đó là: -Không ngừng nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm, thúc đẩy các hoạt động Marketing đặc biệt là khâu tổ chức mạng lưới tiêu thụ. -Mở rộng thị trường tiêu thụ cả chiều rộng lẫn chiều sâu, những thị trường chưa khai thác hoặc tự phát, công tác tiếp thị của công ty phải được tác động mạnh bằng cách tìm các đại lý ký quỹ hoặc thế chấp. - Chủ chương mở rộng quan hệ với đối tác, đặc biệt là các công ty tư vấn và kiến trúc xây dựng. Công ty thường xuyên gửi thư chào hàng, catalogue tới các cơ sở xây dựng trong cả nước và một số công ty tiêu thụ gạch ceramic ở nước ngoài. 3.2 Nhiệm vụ chính của công ty . Công ty gạch ốp lát Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nước, do vậy nhiệm vụ của công ty là thực hiện mọi chính sách do Nhà nước quy định cũng như nhiệm vụ mà bất kỳ công ty nào cũng phải thực hiện, cụ thể: Thứ nhất, sử dụng có hiệu quả nguồn lực của Nhà nước được tổng công ty giao cho quản lý, bao gồm cả phần vốn vật tư, phát triển sản xuất kinh doanh bảo toàn và phát triển phần vốn và nguồn khác được giao. Thứ hai, trả các khoản nợ mà công ty trực tiếp vay hoặc khoản tín dụng mà công ty bảo lãnh vay theo quy định của pháp luật. Thứ ba, luôn bám sát ngành nghề kinh doanh, kinh doanh đúng ngành nghề mà công ty đăng ký, chịu trách nhiệm trước tổng công ty về kết quả hoạt động, chịu trách nhiệm trước khách hàng và pháp luật về sản phẩm của công ty. Thứ tư, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ quyền lợi của người lao động theo quy định của pháp luật về lao động, đảm bảo cho người lao động quản lý công ty. Thực hiện các quy định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên môi trường quốc phòng và ._. cao chất lượng của các thành viên thì công tác không kém phần quan trọng mà công ty cần phải thực hiện là xác định đúng dạng kênh phù hợp với mình. Bởi vì nếu chúng ta coi điều kiện cần để có được hệ thống kênh hoàn chỉnh, đạt hiệu quả cao là các thành viên chất lượng thì điều kiện đủ là xác định dạng kênh phù hợp. II. một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm ở công ty gạch ốp lát Hà nội . 1) Không ngừng đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường và mở rộng thị trường mới. Hiện nay, hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty còn một số mặt yếu kém. Do vậy, trong thơig gian tới để đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm, công ty cần phải thực hiện một số biện pháp sau: - Mở rộng phạm vi nghiên cứu thị trường : hiện nay công ty mới chỉ nắm bắt những thông tin của thị trường dựa vào các nhà phân phối của công ty. Do vậy, những thông tin về thị trường của công ty còn bị hạn chế như : thị hiếu người tiêu dùng, quy mô thị trường, phản ứng của các đối thủ cạnh tranh...Việc mở rộng phạm vi nghiên cứu là cần thiết đối với công ty hiện nay. - Tích cực tham gia các hôi trợ triển lãm một mặt nhằm quảng cáo sản phẩm mặt khác nhằm thu thập ý kiến từ người tiêu dùng. Hằng năm, công ty nên phối hợp với các đơn vị khác mở những cuộc hội nghị khách hàng, từ đó có thể đưa ra các biện pháp nhằm mở rộng hơn nữa thị phần của mình trên thị trường. - Đi sâu vào nghiên cứu thị trường theo từng khu vực, mỗi khu vực ( bắc, trung, nam) nên tổ chức thành một tổ nghiên cứu nhằm tập hợp thông tin về thị trường theo từng khu vực nhằm giảm nhẹ khối lượng công việc cho bộ phận Marketing của công ty, hoặc công ty nên mở rộng bộ phận Marketing của mình sao cho có thể đáp ứng được hoạt động nghiên cứu thị trường trong phạm vi cả nước. - Ngoài ra, công ty nên thăm dò và nghiên cứu mở rộng thị trường ra nước ngoài.Đây là lĩnh vực thị trường có tiềm năng lớn đối với công ty và cũng là khu vực thị trường còn đang bị bỏ ngỏ đối với các doanh nghiệp Việt nam. Mặt khác, mở rộng thị trường ra nước ngoài còn khắc phục được khó khăn cung vượt cầu ở trong nước. Thực hiện tốt các biện pháp trên đảm bảo cho công ty có được những thông tin đầy đủ về lĩnh vực thị trường mà công ty đang kinh doanh, đồng thời nó cũng là điều kiện tiền đề giúp cho công ty mở rộng thị trường trong nước cũng như nước ngoài, để từ đó công ty ngày càng đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm của mình hơn, khẳng định và chiếm lĩnh thị phần trên thương trường. Để thực hiện tốt các giải pháp trên công ty cần phải thực hiện tốt các công tác sau: Thứ nhất, không ngừng nâng cao trình đội ngũ cán bộ thị trường của công ty. Hiện nay đội ngũ cán bộ thị trường của công ty còn một số hạn chế về chuyên môn, làm việc chủ yếu dựa vào kinh nghiệm hoặc do đào tạo chưa đúng nghành nghề. Do vậy, công ty nên thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo lại,nâng cao hoặc tổ chức một số cán bộ đi học chuyên sâu về thị trường . Thứ hai, phối hợp với các thành viên kênh phân phối trong hoạt động nghiên cứu thị trường. Bởi vì, các nhà trung gian thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, họ có những thông tin rất hữu ích về nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng. Do vậy, công ty nên phối hợp với họ trong hoạt động nghiên cứu thị trường . Thứ ba, bổ sung kinh phí cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Để đảm bảo cho hoạt động nghiên cứu thị trường được hoạt động tốt thì vấn đề đầu tiên đó là kinh phí hoạt động. Mặt khác, ở công ty hiện nay việc đầu tư cho kinh phí cho nghiên cứu thị trường còn rất thấp. Do vậy, công ty nên đưa ra một mức kinh phí nhất định ( dựa vào doanh thu hay lợi nhuận) để đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Thứ tư, thiết kế lại bảng báo cáo thị trường của công ty. Nhìn chung, bảng báo cáo thị trường của công ty tương đối tốt và đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, để phục vụ tốt cho hoạt động nghiên cứu thị trường thì trong bảng báo cáo này cần thêm một số thông tin và lập thành bảng sau: Thay đổi giá bán các mặt hàng của các hãng và nêu nen sự thay đổi đó. Đồng Tâm... Taicera... Thanh Thanh… Các mẫu mới của các hàng và giá giao cho cửa hàng các mẫu mới. Đồng Tâm... Taicera... Thanh Thanh... Đánh gía về mầu sắc, thiết kế các mẫu mới. Chính sách khuyến mãi của các hãng và bạn hàng ưa chuộng chính sách nào. Đánh giá về hoạt động của các tổng đaị lý. Số lượng mặt hàng mà các hãng tiêu thụ trong tháng. Đồng Tâm... Taicera... Thanh Thanh... Phản ánh ( nhận xét) của khách hàng về sản phẩm của các hãng và lý do. Đánh giá về thị trường và doanh thu dự kiến tháng tới. Đề xuất kiến nghị 2) Lựa chọn mô hình kênh phân phối phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty và lựa chọn hợp lý các phần tử trên hệ thống kênh phân phối. Hiện nay, các dạng kênh mà công ty đang sử dụng còn một số tồn tại, do đó nó sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để khắc phục tình trạng này, trong thời gian tới, công ty nên sử dụng một số biện pháp sau: Thứ nhất, xác lập chiến lược phân phối cho toàn công ty. Công ty cần phải đưa ra các mục tiêu, yêu cầu, giải pháp thực hiện rõ ràng đối với từng khu vực thị trường làm cơ sở để lựa chọn tốt các dạng kênh của công ty sao cho phù hợp với đặc điểm của khu vực thị trường đó. Thứ hai, dựa vào tính thời vụ của nhu cầu cũng như cũng như chu kỳ sống của chủng loại sản phẩm mà công ty có thể chọn các dạng kênh ngắn dài khác nhau. Chẳng hạn, mùa khô ráo ( nhu cầu xây dựng cao) thì công ty nên sử dụng các dạng kênh dài và đa dạng hơn, mùa mưa thì công ty nên sử dụng dạng kênh ngắn sẽ phù hợp. Thứ ba, nghiên cứu và lựa chọn các dạng kênh phù hợp với đặc điểm sản phẩm cũng như thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty cần nghiên cứu các dạng kênh mà đối thủ cạnh tranh đang sử dụng và khách hàng ưa chuộng dạng kênh nào nhất, từ đó có biện pháp áp dụng cho công ty mình. Chẳng hạn, xu hướng của ngươì tiêu dùng hiện nay đối với mặt hàng này là thông qua các đại lý, cửa hàng bán lẻ thì công ty nên xây dựng hệ thống trung gian đa dạng hơn. Thứ tư, công ty nên xây dựng một hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các khu vực thị trường nhỏ ( khu vực Đông Bắc Hà nội mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở Hải Phòng, khu vực Bắc Đông Bắc đặt tại Bắc Ninh ,Thái Nguyên…). Ngoài việc sử dụng các tổng đại lý ở các khu vực này công ty xây dựng hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm là cần thiết. Bởi vì các tổng đại lý thường phân phối sản phẩm cho nhiều hãng,do vậy khách hàng thường không có khẳ năng phân biệt sản phẩm khi vào các đại lý này. Sau khi lựa chọn các dạng kênh phù hợp với công ty, công việc tiếp theo mà công ty cần phải thực hiện đó là lựa chọn các thành viên của kênh. Việc tìm kiếm các thành viên công ty có thể thu thập các thông tin về các nhà trung gian qua báo chí,triển lãm hoặc qua môi giới…Tuy nhiên, để đảm bảo việc lựa chọn đó có hiệu quả thì công ty nên xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên đó. Hiện nay, công ty cũng đã có những tiêu chuẩn lựa chọn nhưng chưa đủ.Trong thời gian tới công ty nên bổ sung một số tiêu chuẩn sau để có thể lựa chọn các thành viên một cách chính xác hơn. - Kinh nghiệm hoạt động thương mại của các trung gian. Đây là tiêu chuẩn rất quan trọng vì các trung gian có kinh nghiệm thì khẳ năng tiêu thụ sản phẩm của họ sẽ cao hơn. - Hình ảnh, danh tiếng của các trung gian. Đối với các nhà trung gian có uy tín, khách hàng sẽ tin tưởng hơn khi mua sản phẩm của họ. Điều đó gián tiếp làm tăng hình ảnh của công ty . - Quy mô của các trung gian. Nhìn chung quy mô của các trung gian càng lớn thì doanh số bán cuả họ càng cao. Mặt khác, các trung gian có quy mô lớn được trạng bị tốt hơn về cơ sở vật chất và có thế mạnh hơn các trung gian nhỏ khác. - Khả năng quản lý của các trung gian. Đó là khả năng tổ chức, điều hành và duy trì lực lượng bán hàng. Nhiều nhà quản lý cho rằng một thành viên có triển vọng sẽ không có giá trị nếu như chất lượng quản lý của nó tồi. Do vậy, đây là tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn các thành viên của kênh, điều đó cũng làm giảm nhẹ khối lượng công việc quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty . - Quan điểm, thái độ của các trung gian. Đây là yếu tố có liên quan mật thiết với các thành công về mặt dài hạn trong việc bán sản phẩm cho nhà sản xuất . Với các thành viên có quan điểm và thái độ tích cực thì hiệu quả của kênh sẽ ngày càng cao và ngược laị. Giải quyết tốt các giải pháp trên đây sẽ giúp cho công ty tìm ra các dạng kênh phù hợp cùng với các thành viên có khả năng. Điều đó sẽ tạo ra một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh cho công ty. 3) Không ngừng nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty ngày càng mở rộng và phát triển hơn. 3.1 Hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân phối làm cơ sở cho hoạt động động viên, khuyến khích và giải quyết mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối. Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh phân phối mà công ty gạch ốp lát Hà Nội đang sử dụng đó là tổng doanh thu tiêu thụ, cơ cấu, sản lượng bán , việc đánh giá không thường xuyên. Mặt khác, công ty chưa có phương pháp đánh giá khoa học. Bởi vậy, kết quả đánh giá các thành viên chưa đạt độ chính xác cao, làm ảnh hưởng đến công tác khen thưởng và điều chỉnh trong hệ thống kênh. Để nâng cao chất lượng và hoàn thiện hơn nữacông tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân phối, công ty nên áp dụng một số biện pháp sau: Thứ nhất, tăng cường tần suất đánh giá. Công ty nên tiến hành đánh giá hàng tháng về tình hình hoạt động của các thành viên. Sau đó có thể đánh giá tổng hợp theo quí, năm. Việc đánh giá thừơng xuyên này sẽ tạo ra lượng thông tin cập nhật để người quản trị kênh ra quyết định chính xác. Thứ hai, công ty cần bổ sung một số tiêu chuẩn đánh giá như: - Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng của các thành viên. Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng là một nhân tố ảnh hưởng tới việc giữ khách hàng, củng cố và mở rộng thị trường cũng như nâng cao uy tín của công ty. Để xem xét khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng công ty cần quan tâm tới các yếu tố sau: + Số lượng nhân viên bán hàng của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của công ty. + Trình độ, kinh nghiệm và những hiẻu biết kỹ thuật về sản phẩm của nhân viên. + Những phản ánh của khách hàng và các thành viên khác về họ. + Số lượng phương tiện kỹ thuật và vận tải mà họ có. - Triển vọng tăng trưởng của các thành viên kênh. Triển vọng tăng trưởng là khả năng phát triển mở rộng thị phần của các trung gian. Nó là một tiêu chuẩn quan trọng mà công ty cần phải đưa vào hệ thống các chỉ tiêu đánh giá của mìnhvì nếu triển vọng tăng trưởng của các thành viên tốt thì khả năng phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sẽ khả quan hơn và ngược lại. Để đánh giá triển vọng tăng trưởng của các thành viên có thể sử dụng các câu hỏi: + Tình hình hoạt động của các thành viên có thể đáp ứng được yêu cầu tiêu thụ của công ty dự tính tiêu thụ cho vùng của thành viên đó không? + Thành viên có khả năng thích ứng và đáp ứng sự mở rộng thị trường có thể xảy ra ở khu vực của nó hay không? + Nhân viên bán hàng có phải không chỉ tăng về số lượng mà còn có nghiệp vụ, trình độ ngày càng tăng hay không? + Thành viên của kênh có chiến lược phát triển dài hạn không? - Thái độ của các thành viên kênh. Thái độ tích cực của các thành viên đối với công ty và các sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như là một tiêu chuẩn hoạt động của thành viên kênh. Để đánh giá thái độ của các thành viên công ty cần xem xét các vấn đề sau: + Mức độ hợp tác của họ trong các chương trình khuyến mại, quảng cáo của công ty đối với khách hàng như thế nào? + Chất lượng, số lượng thông tin mà họ cung cấp cho công ty về khách hàng, sản phẩm và đối thủ cạnh tranh của công ty. + Sự hợp tác của họ với các thành viên khác trong việc thực hiện chức năng phân phối. Thứ ba, công ty cần xây dựng một phương pháp đánh gia khoa học hơn. Công ty có thể xây dựng cho mình phương pháp đánh giá thông qua các bước sau: Bước 1: xác định các tiêu chuẩn đánh giá dựa theo mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn như: 1.Mức doanh thu; 2.Khả năng và và chất lượng phục vụ khách hàng; 3. Thái độ của các thành viên kênh; 4. Triển vọng của thành viên. Bước2: Xác định mức độ quan trọng cuả các tiêu chuẩn và có thể xây dựng các mức độ quan trọng như sau: Tiêu chuẩn 1 2 3 4 Mức độ quan trọng 0.5 0.25 0.15 0.1 Bước 3: Điểm số của các tiêu chuẩn đối với các thành viên được đánh giá và xếp hạng theo thang điểm từ 0-10 điểm. Bước 4: Mức độ quan trọng được nhân với số điểm của các tiêu chuẩn. Bước 5: Cộng các kết quả bước 4 ta được tổng số diểm đánh giá một thành viên của hệ thống kênh phân phối . Chẳng hạn, đánh giá tổng đại lý đặt tại Nam Định như sau: tt Các tiêu chuẩn Mức độ qt Điểm số của các tiêu chuẩn Kết quả 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Doanh số bán 0.5 Ú 3.5 2 Khả năng và chất lượng phục vụ KH 0.25 Ú 1.5 3 Thái độ thành viên kênh 0.15 Ú 1.05 4 Triển vọng tăng trưởng 0.1 Ú 0.4 Tổng điểm đánh giá 6.45 áp dụng các phương pháp này sẽ đảm bảo cho công ty đánh giá các thành viên kênh phân phối một cách chính xác hơn và khoa học hơn. Tuy nhiên, khi áp dụng các biện pháp này công ty cần lưu ý : Việc áp dụng đánh giá thường xuyên sẽ dẫn đến chi phí lớn, do vậy công ty cần tìm biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí đó. Tiếp tục nghiên cứu các tiêu chuẩn mới sao cho phù hợp với công ty hơn. Công ty cần nghiên cứu kỹ việc xác định mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn vì chúng có ảnh hưởng rất lớn tới kết quả đánh giá. Việc xây dựng phương pháp đánh giá cần lưu ý đến cấp độ của kênh phân phối, các thành viên có cấp độ bằng bằng nhau được so sánh với nhau. 3.2 Xây dựng và thực hiện các hình thức thích hợp nhằm thực hiện công tác động viên khuyến khích các thành viên của hệ thống kênh phân phối. Qua đánh giá được thực trạng công tác động viên các thành viên của kênh ở công ty gạch ốp lát Hà Nội cũng còn một số bất cập. Để hoàn thiện công tác này chúng ta cần thực hiện các biện pháp như sau : Thứ nhất công ty cần áp dụng quy trình động viên như sau : -Tìm hiểu nhu cầu và những trở ngại của các thành viên kênh. Đây là một việc rất quan trọng và có ý nghĩa trong quá trình động viên các thành viên kênh. Bởi vì chỉ khi nào ta tìm hiểu họ mong muốn gì ? Họ gặp trở ngại gì và nguyên nhân của nó? thì mới có thể tìm ra các giải pháp thích hợp để giúp đỡ và động viên họ để khích thích họ họ hoàn thành nhiệm vụ được giao. Công việc tìm hiểu nhu cầu cũng như trở ngại của các thành viên công ty có thể tiến hành như : tiếp xúc trực tiếp, dùng một số phiếu điều tra hoặc thuê các công ty nghiên cứu thị trường tiến hành. - Đáp ứng nhu cầu, giúp đỡ giải quyết khó khăn của các thành viên kênh. Công ty căn cứ vào các nhu cầu và trở ngại phát hiện ở trên và khả năng của công ty để giải quyết chúng. Thứ hai, đi đôi vối việc duy trì các hình thức khuyến khích cũ, công ty cần bổ sung thêm một số hình thức khuyến khích mối như : -Tăng cường hơn nữa công tác quảng cáo khuyến mại người tiêu dùng, số lượng người tiêu dùng sẽ ngày càng tăng nhanh nếu công tác quảng cáo khuyến mại được thực hiện tốt. Do đó, công tác công tác này có tác dụng khuyến khích gián đối với các thành viên của kênh . - Khuyến khích các thành viên cung cấp thông tin bằng cách thưởng cho những ai cung cấp cho công ty những thông tin về khách hàng, sản phẩm, các thành viên khác cũng như các đối tượng cạnh tranh. Mức thưởng căn cứ vào tính hữu ích của thông tin mà họ cung cấp . - Khuyến khích các thành viên luôn có sáng kiến mở rộng thị trường và phương pháp bán hàng mới. Ngoài các phương pháp thưởng theo doanh số công ty cần có hình thức khuyến khích khác đối với đối tượng này như : tổ chức thăm qua, nghỉ mát, các món quà riêng hay mới họ đến thăm công ty nhằm thắt chặt mối quan hệ - Công ty cần tổ chức cuộc họp hội nghị khách hàng định kỳ. Đây là nơi gặp gỡ trao đổi kinh nghiệm của các trung gian đồng thời họ có thể phản ánh những khúc mắc khó khăn của họ trong khâu phân phối sản phẩm cho công ty. 3.3 Xây dựng và thực hiện những biện pháp nhằm giải quyết tốt các mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên của hệ thống kênh phân phối . Những mâu thuẫn trong hệ thống khênh phân phối của công ty gach ốp Hà nội không phải là quá lớn. Tuy nhiên, nếu không chú ý giải quyết những mâu thuẫn này dễ nẩy sinh ra mâu thuẫn trầm trọng hơn làm ảnh hưởng dòng chảy sản phẩm trong hệ thống kênh, giảm uy tín của công ty. Do vậy, để giải quyết tất cả các mâu thuẫn còn tồn tại thì công ty cần giải quyết tốt những tồn tại sau: - Trong việc lựa trọn địa điểm đặt các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ không được đặt quá gần nhau, giải quyết vấn đề này đồng nghĩa với việc công ty giải quyết được mâu thuẫn đó là sự tranh giành chiếm lĩnh khu vực giữa các tổng đại lý cửa hàng bán lẻ với nhau . - Kiểm soát chặt chẽ mức giá bán của các tổng đại lý, chi nhánh, phân định rõ địa bàn hoạt động của họ. Công ty cần phải tăng mức phạt đối vối những trung gian cố tình bán phá giá hay bán ở ngoài vùng được giao hoạc có thể loại bỏ nếu như thành viên đó gây lên những mâu thuẫn sâu sắc hơn -Tổ chức thường xuyên các buổi gặp mặt với các tổng đại lý các chi nhánh theo khu vực để nhắc nhở giải quyết mâu thuẫn trên cơ sở hợp tác thương lượng và cùng có lợi - Kiểm soát chặt chẽ hoạt động của các chi nhánh, các tổng đại lý các cửa hàng bán lẻ buộc họ phải thực hiện và đảm bảo quyền lợi cho các thành viên cấp dưới, chẳng hạn chi nhánh phải đảm bảo chi nhánh phải đảm bảo cho các tổng đại lý và đảm bảo quyền lợi cho các cửa hàng bán lẻ - Kiểm soát chặt chẽ việc vận chuyển tránh tình trạng để hàng giữa đường nhằm kiếm phần chênh lệch hoặc hưởng do doanh thu. Để cho giải pháp này phát huy tác dụng tốt công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng nguyên nhân của các mâu thuẫn. Chỉ khi các nguyên nhân này được tìm hiểu một cách chính xác mới có thể áp dụng được các giải pháp phù hợp công ty nên thành lập riêng một nhóm tại phòng kinh doanh chuyên tìm hiểu và xử lý các xung đột trong kênh giải pháp sẽ góp phần làm hạn chế các mâu thuẫn trong kênh, tăng cường hợp tác hướng các thành viên vào các mục đích chung đó là hiệu quả phân phối của hệ thống. 4)Tổ chức các hình thức đào tạo bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ cán bộ quản lý kênh và lực lượng tiếp thị của công ty. Hiện nay, quy mô thị trường của công ty đang ngày càng phát triển mạng lưới phân phối ngày càng mở rộng. Do đó việc quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty ngày càng khó khăn và phức tạp, trình độ của các cán bộ quản lý kênh đòi hỏi ngày càng cao. Mặt khác, ở công ty các cán bộ được đào tạo cơ bản tốt nhưng không có khiến thức kinh nghiệm chuyên sâu về vấn đề này để khắc phục tồn tại, công ty cần phảI: - Mở các lớp học tại công ty mời các chuyên gia giỏi ở các trường đại học về giảng dậy - Cử các cán bộ trẻ đi đào tạo, nâng cao trình độ quản lý kênh. - Có chính sách tốt với cán bộ đi học, đặc biệt là cơ hội thăng tiến sau này. Đối với lực lượng tiếp thị và bán hàng của công ty cần phải đào tạo tốt bởi vì đây là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nơi thu thập những thông tin phản ánh từ khách hàng. Do vậy trong công tác tuyển dụng hay đào tạo, công ty cần chú ý và đặt ra những yêu cầu cần thiết đối với lực lượng này như: + Hiểu biết cặn kẽ về công ty, sản phẩm, đặc tính kỹ thuật của sản phẩm. + Phải biết khai thác, gợi mở nhu cầu của khách hàng, biết thu thập thông tin từ phía khách hàng . + Phải linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt khách hàng, muốn vậy phải hiểu biết tâm lý khách hàng, nắm bắt được những sở thích của họ. + Phải có nghệ thuật bán hàng, khéo léo quảng cáo cho sản phẩm của công ty, nhấn mạnh vào ưu thế sản phẩm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Công tác đào tạo là hoạt động phải đầu tư lượng kinh phí. Vì vậy, để giải pháp này phát huy hiệu quả phải cung cấp đầy đủ kinh phí cho hoạt động đào tạo. Mặt khác, khi cử cán bộ đi đào tạo sẽ gây nên hiện tượng thiếu cán bộ tạm thời, do đó công ty cần có kế hoạch phân công nhân viên khác hoàn thành công việc của họ. Giải pháp trên được áp dụng sẽ góp phần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ kinh doanh, làm cho hoạt động của kênh cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả ngày càng cao. 5. áp dụng đồng bộ các chính sách Marketing nhằm không ngừng nâng cao và hỗ trợ cho hoạt động phân phối sản phẩm của công ty. Nếu chỉ xét đến các chính sách phân phối của công ty mà không có sự tương hỗ của các chính sách khác như chính sách sản phẩm, giá cả, các chính sách quảng cáo tiếp thị và khuyến mại thì quá trình phân phối không thể thực hiện được hoặc nếu có thực hiện cũng không đem lại hiệu quả cao. Với sản phẩm chất lượng tốt mà giá cả hợp lý, không được quảng cáo giới thiệu với khách hàng thì chưa chắc đảm bảo thành công trên thị trường. Bởi vậy, công ty cần có sự phối hợp đồng bộ giữa các chính sách này để có thể tạo uy tín và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. a)Không ngừng áp dụng các chính sách giá cả linh hoạt mềm dẻo phù hợp với chu kỳ sống của chủng loại sản phẩm và nhu cầu của người tiêu dùng. Để đẩy mạnh hoạt động phân phối của mình, trong chính sách giá cả sản phẩm của công ty cần thực hiện một số vấn đề sau: - Giảm giá dần dần theo giai đoạn của chu kỳsống của chủng loại sản phẩm. Bởi vì khi công ty đưa ra những mẫu mã, chủng loại sản phẩm mới rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước do vậy cần áp dụng chính sách giá cả giảm dần nhằm thu hút khách hàng. - Công ty nên áp dụng chính sách giá cả phân biệt đối với các vùng khác nhau là giữa thành thị và nông thôn để tăng khả năng tiêu thụ ở các khu vực thị trường có mức thu nhập thấp. - Công ty cần có chính sách khuyến khích các nhà trung gian thanh toán tiền sớm bằng cách tăng tỷ lệ chiết khấu cao hơn cho họ. Đây là biện pháp nhằm khuyến khích các thành viên đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ và hoàn thành sớm công nợ hơn. Thực hiện các giải pháp này việc khó khăn đối với công ty và làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty nếu như công ty không có chiến lược cắt giảm chi phí sản xuất, chi phí vận tải, chi phí dự trữ… Do vậy, trong thời gian tới để giúp cho công ty có thể chủ động đưa ra chính sách giá cả linh hoạt thì công ty cần thực hiện các giải pháp sau: Thứ nhất, tìm cách làm tiết kiệm chi phí sản xuất trong quá trình sản xuất của công ty vẫn có một số công đoạn còn lãng phí như tình trạng phế phẩm nhiều, hao hụt nguyên vật liệu, men…Do vậy, công ty cần tìm ra giải pháp thích hợp nhằm hạn chế sự lãng phí này. Thứ hai, lập một hệ thống kho trung chuyển. Sản phẩm từ công ty sẽ được chuyển đến cái kho này căn cứ vào nhu cầu thị trường của từng khu vực. Bởi vì chi phí vận chuyển mà công ty phải chi ra khá lớn ảnh hưởng rất lớn đến giá thành. Thứ ba, áp dụng mô hình dự trữ tối ưu cho hàng hoá vì hiện nay công ty chi phí cho bảo quản dự trữ còn khá lớn. Để giảm chi phí này công ty có thể áp dụng mô hình EOQ hay một số mô hình khác cho các tổng đại lý và chi nhánh để chọn điểm dự trữ cho các tổng chi phí nhỏ nhất. Như vậy, nếu như doanh nghiệp thực hiện tốt các biện pháp cắt giảm chi phí này sẽ là điều kiện tiền đề đảm bảo cho doanh nghiệp chủ động xây dựng chiến lược giá cả cho sản phẩm của mình nhằm đẩy mạnh hơn nữa hoạt động phân phối sản phẩm và không ngừng nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty. b)Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, luôn luôn có sự thay đổi mẫu mã, làm phong phú chủng loại sản phẩm đáp ứng tối đa nhất nhu cầu của khách hàng nhằm đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm cho công ty. Công ty phải luôn coi chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh của mình. Muốn vậy, công ty phải luôn theo đuổi chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng hoá là cách tốt nhất để thoả mãn nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Sản phẩm phải nêu bật được thế mạnh của công ty. Song song với mẫu mã, chủng loại thì chất lượng sản phẩm là một vấn đề mà công ty cần quan tâm. Để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, trong thời gian tới công ty cần: -Thành lập một bộ phận thiết kế mẫu. Hiện nay, công ty chưa có bộ phận này đó là một thế yếu của công ty . do vậy, công ty cần phải tổ chức đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật để đảm nhận nhiệm vụ này. -Nghiên cứu, cải tiến các dây truyền công nghẹ hiện nay của công ty. Việc sử dụng công nghệ nung một lần không thể đảm bảo chất lượng tốt bằng công nghệ nung hai lần. Đó là điểm mà chất lượng sản phẩm của công ty còn kém so với một số đối thủ -Tích cực vận động cán bộ công nhân viên tham gia đăng ký các sáng kiến kỹ thuật một mặt, nó sẽ giúp cho công ty tìm ra các giải pháp nhằm cắt giảm chi phí sản xuất mặt khác nó đảm bảo cho công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Như vậy, xét về chiến lược dài hạn của công ty nhằm mở rộng thị trường ra nước ngoài cũng như cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước công ty cần phải chú trọng hơn nữa đến chính sách sản phẩm của công ty. Bởi vì, chính sách sản phẩm hợp lý kết hợp với chính sách phân phối sẽ tạo ra ưu thế cho sản phẩm của công ty trong dài hạn. c)Tăng cường chính sách quảng cáo, tiếp thị và khuyến mại nhằm đảm bảo xu hướng phát triển tất yếu của thị trường. Chính sách quảng cáo. Hiện nay ở công ty ngân sách dành cho quảng cáo còn tương đối thấp công ty cần có sự bổ sung thêm để có những chương trình quảng cáo có hiệu quả hơn vào những dịp lễ tết hoặc những kỳ có sự kiện thể thao… kết hợp với việc quảng cáo trên truyền hình, truyền thanh thì công ty có thể bỏ vốn để tài trợ cho những chương trình này. Hình thức quảng cáo này rất có hiệu quả trong việc tác động đến quyết định mua sắm của người tiêu dùng đồng thời nâng cao vị trí của công ty trong sự nhận biết của khách hàng. Các hình thức quảng cáo mà công ty nên áp dụng thường xuyên là quảng cáo trên báo chí, các tờ rơi phát tại điểm bán hàng, ngoài ra công ty cần khai thác triệt để chức năng quảng cáo qua các tổng đại lý và các cửa hàng bán lẻ dưới hình thức hỗ trợ cho họ các biển quảng cáo, đồng thời công ty cần thường xuyên hơn nữa tham gia các hội trợ triển lãm hàng công nghiệp, hàng Việt nam chất lượng cao với những tờ quảng cáo, catalog giới thiêụ sản phẩm và công ty nhằm tăng cường, hỗ trợ các mối quan hệ và ký kết các hợp đồng. Các chính sách tiếp thị và khuyến mại. Để nâng cao hiệu quả của hoạt động phân phối , bên cạnh những chính sách tiếp thị và khuyến mại mà công ty đang sử dụng, công ty cần bổ sung thêm một số chính sách mới như: - Khuyến mại giảm giá cho người tiêu dùng và những thời điểm mà không phải là mùa xây dựng hay thời điểm mà sức mua có xu hướng giảm. -Tặng quà cho những khách hàng mua nhiều và thường xuyên. -Tăng cường các hoạt động tổ chức bốc thăm trúng thưởng mở các hoạt động xổ số với mức thưởng hấp dẫn hơn. - Có mức hoa hồng, chiết khấu hấp dẫn đối với các nhà môi giới trong việc công ty nhận được các hợp đồng từ các công trình xây dựng. - Cử cán bộ nhân viên tiếp thị đi sâu vào các công trình, các khu vực xa xôi để tiếp thị sản phẩm của công ty. Bổ sung thêm cán bộ đối với các khu vực thị trường bởi vì lực lượng này hiện nay của công ty còn rất mỏng. - Xây dựng các tấm biển cỡ lớn đặt ở các khu vực thị trường nhằm xây dựng tiềm thức cho người tiêu dùng về sản phẩm của công ty. Như vậy, việc áp dụng đồng bộ chính sách Marketing sẽ tạo điều kiện cho hoạt động phân phối đạt hiệu quả cao hơn. Làm được điều đó phải có sự nỗ lực thực hiện của toàn bộ cán bộ công nhân viên công ty bởi vì các chính sách này là chiến lược phát triển của công ty cả trong ngắn hạn và dài hạn. Kết luận Như vậy, hoạt động phân phối sản phẩm có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nó là định hướng chiến lược phát triển của công ty cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn. Nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty trên thương trường. Một mặt, hoạt động phân phối sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp tới công ty như: quyết định đến kế hoạch hoá sản xuất, khả năng mạnh hay yếu về tài chính, ảnh hưởng tới mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của công ty, vị thế và danh tiếng của công ty trên thương trường…Mặt khác, hoạt động phân phối sản phẩm còn là thực hiện chức năng của doanh nghiệp đối với xã hội, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của con người nhằm thực hiện tốt xu hướng phát triển chung trong xã hội. Do vậy, trong thời gian vừa qua cũng như trong thời gian tới công ty đặc biệt quan tâm đến hoạt động phân phối sản phẩm của mình và trên thực tế công ty đã xây dựng cho mình một chiến lược phân phối tương đối hoàn chỉnh đối với mạng lưới phân phối rộng khắp trong cả nước hoạt động quản trị mạng lưới phân phối cũng như các chính sách hỗ trợ cho nó cũng được công ty ngày càng chú trọng hơn. Tuy nhiên, trong hoạt động phân phối của công ty vẫn còn một số hạn chế trong công tác nghiên cứu thị trường, lựa chọn và quản trị kênh… do vậy, trong thời gian thực tập tại công ty xin được đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn hoạt động phân phối của công ty. Do sự hiểu biết về mặt lý luận cũng như thực tế còn hạn chế nên những giải pháp đưa ra không tránh khỏi thiếu sót. Vì vậy, em mong được sự đóng góp ý kiến của giáo viên hướng dẫn và các cán bộ của công ty để chuyên đề thực tập được hoàn chỉnh hơn. Một lần nữa xin chân thành cảm ơn Ths Hoàng Thuý Nga cùng toàn thể cán bộ nhân viên phòng kinh doanh đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Tài liệu tham khảo Philip Koler, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản thống kê,1998. Trương Đình Chiến- PGS,TS Nguyễn Văn Thường, Quản lý kênh Marketing, Nhà xuất bản thống kê, 1998. Quản trị Marketing-Vũ Thế Phú –1997. Trương Đình Chiến, Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp, Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội 1998. Trần Minh Đạo ( chủ biên),Giáo trình Marketing,Nhà xuất bản thống kê 1999. Ngô Đình Giao ( chủ biên),Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, 1997. Nguyễn Thành Độ, CN Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, nhà xuất bản giáo dục, 1999. Vũ Thế Phú, Basic Marketing, 1997. Mục lục ._.