Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm của Nhà máy 3 trực thuộc Công ty cổ phần Thiết Bị Bưu Điện

tố vô cùng quan trọng quyết định thắng lợi của doanh nghiệp, hơn nữa khi xã hội phát triển con người ta phát sinh nhiều nhu cầu về thông tin liên lạc, về chất lượng của các dịch vụ bưu chính, phát thanh, truyền hình… Do đó ngành bưu chính viễn thông là ngành luôn luôn phải đi trước về mặt công nghệ, là ngành tiên phong trong khai thác các ứng dụng mới để đảm bảo đáp ứng nhu cầu của toàn thể xã hội. Và đứng đằng sau sự phát triển mạnh mẽ như ngày hôm nay của ngành bưu chính viễn thông thì phải có sự đóng góp rất lớn từ các sản phẩm, thiết bị phục vụ cho ngành, trong đó phần lớn công sức đóng góp phải kể đến công ty cổ phần thiết bị bưu điện, đơn vị cung cấp các sản phẩm, thiết bị phục vụ trực tiếp và các sản phẩm phụ trợ cho ngành bưu chính viễn thông. Nhà máy 3 trực thuộc công ty cổ phần thiết bị bưu điện là đơn vị chuyên sản xuất ống dẫn cáp, cáp đồng trục và túi bưu chính. Ngưỡng cửa của hội nhập và phát triển đặt ra vô vàn cơ hội cũng như thách thức đòi hỏi nhà máy phải có những cố gắng tiến bộ vượt bậc để có thể tồn tại và phát triển ngày một lớn mạnh. Ngoài việc khai thác các hợp đồng cung cấp trong nội bộ ngành bộ phận kinh doanh của nhà máy phải tích cực khai thác tìm kiếm các hợp đồng cung ứng ngoài ngành phục vụ dân dụng để có thể đem về doanh thu lớn hơn. Thị trường dân dụng khá là hấp dẫn tuy nhiên đây lại là thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt nhất đòi hỏi phải tập trung nhiều trí tuệ cũng như tâm huyết thì mới có thể đứng vững được, và đây cũng là vấn đề đang thu hút phòng kinh doanh của công ty phải đặc biệt chú ý. Và đó cũng là lý do khiến em chọn đề tài này để viết báo cáo thực tập chuyên đề, đề tài mang tên : “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm của Nhà máy 3 trực thuộc Công ty Cổ Phần Thiết Bị Bưu Điện.” Kết cấu của báo cáo thực tập chuyên đề bao gồm 3 chương, trong đó: Chương 1 nêu ra cơ sở lý luận về hệ thống phân phối sản phẩm trong hoạt động kinh doanh. Chương 2 nêu lên cơ sở thực tiễn, thực trạng của Nhà máy.. Chương 3 đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn phương án kinh doanh và hệ thống phân phối sản phẩm cho nhà máy. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, khoa Khoa Học Quản Lý, trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, chị Phạm Thị Hiên trưởng phòng kinh doanh cùng toàn thể các cán bộ nhân viên Nhà máy 3 chi nhánh Công Ty Cổ Phần Thiết Bị Bưu Điện đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập tốt nghiệp và hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này! Hà nội, tháng 5-2010 Sinh viên Bùi Hồng Quân CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Theo quan điểm hiện đại Marketing được định nghĩa như sau: “Marketing là quá trình xúc tiến với thị trường nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người; hoặc Marketing là một dạng hoạt động của con người (bao gồm cả tổ chức) nhằm thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi.” Nhìn vào định nghĩa trên ta có thể dễ dàng thấy được cốt lõi của vấn đề là hoạt động trao đổi, mà để cho hoạt động trao đổi hàng hóa được diễn ra thuận lợi thì vai trò của hệ thống phân phối sản phẩm là vô cùng quan trọng. Dưới đây chúng ta sẽ cùng đi sâu tìm hiểu để thấy được tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối sản phẩm. Hệ thống kênh phân phối sản phẩm: 1.1.1. Bản chất và mục tiêu của phân phối hàng hóa vật chất: 1.1.1.1. Bản chất của phân phối hàng hóa vật chất: Phân phối vật chất là hoạt động lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc lưu kho và vận tải hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng ở thị trường mục tiêu nhằm phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng và thu được lợi nhuận cao nhất. Phân phối vật chất đem lại lợi ích về thời gian và địa điểm đồng thời làm cho việc chuyển quyền sở hữu có thể thực hiện. Các quyết định về phân phối vật chất luôn luôn đảm bảo rằng hệ thống phân phối vật chất phải đem lại lợi ích và đáp ứng nhu cầu khách hàng đối với mức dịch vụ và chi phí thích hợp. Chi phí phân phối vật chất chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí phân phối và tổng doanh số của doanh nghiệp, vì vậy nhà quản lý marketing rất quan tâm đến tổng chi phí phân phối để cố gắng tìm ra những khoản tiết kiệm. Những chi phí phân phối vật chất chủ yếu bao gồm các chi phí về vận tải, lưu kho, bảo quản hàng dự trữ, bốc xếp giao nhận và đóng gói hàng hóa, những chi phí hành chính và chi phí xử lý đơn đặt hàng. Phân phối vật chất là công cụ có tiềm năng để tạo ra nhu cầu, nhờ hệ thống phân phối vật chất tốt có thể giảm chi phí và qua đó giảm giá bán để thu hút thêm được khách hàng. Ngược lại doanh nghiệp sẽ mất khách hàng nếu không đảm bảo cung ứng đúng thời hạn. Các doanh nghiệp cần khai thác hết tiềm lực và phối hợp các quyết định về mức lưu kho, cách thức vận tải, địa điểm nhà máy, kho bãi và cửa hàng để giảm chi phí phân phối. 1.1.1.2. Mục tiêu của phân phối hàng hóa vật chất: Mục tiêu phân phối vật chất của các công ty thường là cung cấp đúng mặt hàng đúng số lượng và chất lượng vào đúng nơi, đúng thời điểm với chi phí tối thiểu. Tuy nhiên không thể đồng thời đạt được tất cả các mục tiêu này vì không một hệ thống phân phối vật chất nào có thể đồng thời tăng tối đa sự phục vụ khách hàng và giảm tối thiểu chi phí phân phối. Phục vụ khách hàng tối đa nghĩa là lưu kho lớn hơn, nhiều kho bãi hơn và phải vận chuyển nhanh hơn,.v.v.. Tất cả những điều đó đều sẽ làm tăng chi phí. Còn mức chi phí tối thiểu nghĩa là vận tải rẻ tiền, tốn ít kho và ít bãi sẽ không có mức dịch vụ khách hàng tốt. Như vậy, giữa mức độ dịch vụ và chi phí phân phối vật chất có quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau. Thông thường mức độ dịch vụ được xác định dựa trên nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và mức dung cấp dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Khách hàng thường yêu cầu cung ứng hàng hóa kịp thời khi có yêu cầu đột xuất đều được đáp ứng, đảm bảo chất lượng hàng hóa trong quá trình vận chuyển và dễ dàng đổi lại hàng không đúng yêu cầu, sẵn sàng duy trì khối lượng hàng dự trữ cho khách hàng. Hơn nữa khi soạn thảo các tiêu chuẩn phục vụ của mình doanh nghiệp phải tham khảo các tiêu chuẩn của đối thủ cạnh tranh. Mức độ dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp có thể ngang bằng, cao hơn hoặc thấp hơn các đối thủ cạnh tranh là tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Cách tiếp cận đặt mục tiêu chi phí thấp nhất có thể không phải là tốt nhất nếu khách hàng không thỏa mãn, mức dịch vụ cao hơn có thể tạo ra chiến lược tốt hơn. Như vậy các mục tiêu phân phối thay đổi rất lớn giữa các doanh nghiệp, giữa các sản phẩm và giữa các hoàn cảnh thị trường cụ thể khác nhau, các mục tiêu này có thể được các doanh nghiệp lượng hóa ở những mức độ nhất định. 1.1.2. Định nghĩa về kênh phân phối và các trung gian thương mại-thành viên kênh: Theo quan điểm tổng quát, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc không qua các trung gian tới người tiêu dùng cuối cùng. Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh. Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối. Có nhiều loại trung gian thương mại tham gia vào kênh phân phối và thực hiện các chức năng khác nhau. Dưới đây là một số loại trung gian thương mại chủ yếu thường gặp: Nhà bán buôn là những trung gian bán hàng hóa và dịch vụ cho các trung gian khác, cho các nhà bán lẻ hoặc những nhà sử dụng công nghiệp. Nhà bán lẻ là những người trung gian bán hàng hóa và dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Đại lý và môi giới là những nhà trung gian có quyền hành động hợp pháp thay mặt cho nhà sản xuất. Nhà phân phối dùng để chỉ những trung gian thực hiện các chức năng phân phối trên thị trường công nghiệp, đôi khi người ta cũng dùng để chỉ nhà bán buôn. Một số trung gian thương mại mua hàng hóa từ người bán dự trữ chúng và bán lại cho người mua. Những trung gian khác như đại lý và môi giới đại diện cho người bán nhưng không sở hữu sản phẩm mà vai trò của họ là đưa người mua và người bán lại với nhau. Tầm quan trọng của các trung gian thể hiện rõ khi người ta xem xét các chức năng của họ và những lợi ích họ tạo ra cho người mua cuối cùng. 1.2. Các loại hình kênh phân phối: Có bốn loại kênh phân phối trong marketing như sau: Kênh trực tiếp là kênh không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người tiêu dùng cuối cùng, có ba cách bán hàng trực tiếp là: bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo đơn hoặc điện thoại đặt hàng. Nhiều sản phẩm dịch vụ hiện được phân phối theo cách này, do không có trung gian nên người sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh. Ngày nay càng có nhiều công ty chọn cách sử dụng Marketing trực tiếp để khai thác người mua vì merketing trực tiếp cho phép người tiêu dùng mua sản phẩm nhờ phương tiện thông tin quảng cáo mà không cần gặp trực tiếp người bán. Ba hình thức kênh còn lại là những kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng đồng thời thực hiện nhiều chức năng của kênh. Kênh một cấp chỉ có một trung gian bán hàng, trong thị trường hàng tiêu dùng thì đó là người bán lẻ còn trong thị trường hàng công nghiệp đó là người môi giới hay đại diện bán hàng. Kênh một cấp thường được sử dụng khi nhà bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất hoặc khi chi phí lưu kho bãi quá đắt nếu phải sử dụng nhà bán buôn. Kênh hai cấp là có hai cấp trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng thì đó thường là các nhà bán buôn và bán lẻ. Trong thị trường kĩ nghệ thì đó là bộ phận phân phối của công ty và các nhà bán buôn. Kênh hai cấp thường được sử dụng phổ biến cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như: bánh kẹo, thuốc lá, tạp chí… Kênh ba cấp là có ba cấp trung gian phân phối, được sử dụng nhiều khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều nhà bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Ví dụ như trong ngành nước ngọt, rượu bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán buôn và người bán lẻ. Ngoài ra còn có những kênh phân phối nhiều cấp hơn, theo quan điểm của nhà sản xuất thì kênh càng nhiều cấp thì càng ít có khả năng kiểm soát nó. Ta có thể thấy là cấu trúc của kênh phân phối được xác định thông qua chiều dài và bề rộng của hệ thống kênh phân phối. SƠ ĐỒ CÁC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM Người TD Người TD Người TD Người TD Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Đại lý Nhà B.buôn Nhà bán lẻ Nhà B.buôn Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Kênh trực tiếp Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp Chiều dài của kênh phân phối trước hết được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh, một kênh phân phối được gọi là kênh dài nếu như có nhiều cấp độ trung gian trong kênh. Còn để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, đó là bề rộng của kênh phân phối và doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Doanh nghiệp phải lựa chọn giữa nhiều phương thức phân phối khác nhau mà mỗi phương thức có số lượng trung gian thương mại khác nhau. Có 3 phương thức phân phối là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất (độc quyền). Phân phối rộng rãi có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Trong trường hợp này doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của nó tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt. Phân phối duy nhất (độc quyền) là phương thức ngược lại với phân phối rộng rãi, trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất, việc này thường đi đôi với bán hàng độc quyền, nghĩa là người sản xuất yêu cầu các nhà bán buôn của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh. Phân phối chọn lọc nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối. Đây là hình thức phân phối phổ biến nhất và thường dùng cho các loại hàng mua có suy nghĩ và cho các doanh nghiệp đang tìm cách thu hút các trung gian thương mại. Nhà sản xuất có thể tập trung nỗ lực, mở quan hệ làm ăn tốt đẹp với các trung gian chọn lọc nếu đạt được quy mô thị trường thích hợp và tiết kiệm chi phí phân phối. 1.3. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối: 1.3.1. Khái quát về tổ chức và hoạt động của kênh: Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các tổ chức có liên quan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm và dịch vụ mà chúng còn là những hệ thống hoạt động phức tạp, trong đó những con người và công ty tương tác lẫn nhau để đạt những mục tiêu riêng của mình. Một số hệ thống kênh chỉ có những tương tác không chính thức giữa các công ty có kết nối lỏng lẻo, một số hệ thống khác lại có những tương tác chính thức và sự kết nối chặt chẽ cao độ. Các hệ thống kênh cũng không đứng yên, những tổ chức trung gian mới xuất hiện và những hệ thống kênh mới hình thành, ở đây chỉ xem xét các động lực cho hoạt động của kênh và cách thức mà các thành viên kênh tổ chức để hoàn thành công việc. Một kênh phân phối là sự liên kết các doanh nghiệp sản xuất và thương mại khác nhau vì lợi ích chung. Mỗi thành viên kênh đều dựa vào các thành viên khác của kênh và thành công của họ gắn liền với thành công của các thành viên kênh khác. Mỗi thành viên kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hoặc một số chức năng, kênh sẽ hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao những nhiệm vụ họ có thể làm tốt. Một cách lý tưởng, bởi sự thành công của cả kênh tùy thuộc vào thành công của từng thành viên kênh nên mọi thành viên trong kênh đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu hoạt động của mình với mục tiêu hoạt động của các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh. Các nhà sản xuất, bán buôn bán lẻ phải bổ sung hoạt động cho nhau và phối hợp để tạo ra nhiều lợi nhuận hơn so với khi hoạt động một mình. Mỗi thành viên phải xem xét hoạt động của mình tác động thế nào đến sự vận hành của cả kênh. Bằng sự hợp tác họ mới có thể thực hiện cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn. 1.3.2. Kênh phân phối truyền thống: Ở những kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền quản lý và mỗi cơ sở ít quan tâm tới hoạt động của cả kênh. Đó là một mạng lưới rời rạc kết nối lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn và bán lẻ do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về các điều khoản mua bán và hoạt động độc lập. Các thành viên trong kênh truyền thống hoạt động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của cả kênh, vì vậy những kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung, hoạt động kém hiệu quả và có nhiều xung đột tai hại. Trên thực tế các thành viên trong kênh phân phối truyền thống thường quan tâm nhiều đến những mục tiêu ngắn hạn và những giao dịch với các thành viên kế cận trong kênh, việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung của kênh đôi khi có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu riêng. Do vậy tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau nhưng họ vẫn thường hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ và họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm và lợi ích tương ứng. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như vậy sinh ra những xung đột trong kênh. Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phân phối trong kênh. Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở các mức độ phân phối khác nhau trong kênh. Các xung đột kênh có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả của kênh thậm chí phá vỡ kênh nhưng cũng có nhiều trường hợp xung đột làm tăng hiệu quả hơn do các thành viên tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để giải quyết các xung đột. Để kênh hoạt động tốt cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột. Muốn vậy cần có sự điều hành lãnh đạo tốt nghĩa là phải có một thành viên hoặc bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và giải quyết xung đột. Nhiều doanh nghiệp đã phát hiện các kênh mới để thực hiện các chức năng của kênh hiệu quả hơn và đạt các thành công lớn hơn. Đó là hệ thống kênh marketing chiều dọc đối chọi với các kênh phân phối truyền thống. 1.4. Vai trò và chức năng của các thành viên kênh phân phối: 1.4.1. Vai trò của thành viên kênh phân phối: Các nhà sản xuất sử dụng các trung gian thương mại trong kênh phân phối vì họ nhận thấy các trung gian bán hàng hóa và dịch vụ có hiệu quả hơn do tối thiểu hóa số lần tiếp xúc bán cần thiết để thỏa mãn thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động mà những người trung gian sẽ đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi ích hơn so với khi họ tự làm lấy. Vai trò chính của các trung gian thương mại là kết nối cung và cầu một cách trật tự, phù hợp và có hiệu quả. Trong một số trường hợp các nhà sản xuất có thể phân phối trực tiếp nhưng phần lớn các sản phẩm vẫn cần phải phân phối qua nhiều trung gian thương mại theo nguyên tắc chuyên môn hóa và phân công lao động xã hội. Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà đã khắc phục được những khác biệt về thời gian, về địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng hàng hóa dịch vụ. Rõ ràng vai trò của các trung gian thương mại là vô cùng lớn, nó thúc đẩy nhanh hơn quá trình lưu thông và tiết kiệm khá nhiều chi phí. Sơ đồ dưới đây sẽ giúp chúng ta hình dung rõ hơn: SƠ ĐỒ: TRUNG GIAN LÀM TĂNG HIỆU QUẢ TIẾP XÚC Nhà SX Nhà SX Nhà SX K.Hàng K.Hàng K.Hàng Nhà SX K.Hàng Nhà SX K.Hàng Trung gian Nhà SX K.Hàng Nhìn vào sơ đồ trên ta thấy khi không có trung gian thì số lần tiếp xúc giữa nhà sản xuất và khách hàng là 9 lần, nhưng khi xuất hiện trung gian thì số lần tiếp xúc giữa nhà sản xuất và khách hàng là 6 lần. Rõ ràng là điều đó cho thấy khi có trung gian thì có thể tiết kiệm được khá nhiều chi phí hơn so với khi không có trung gian, đồng thời làm tăng hiệu quả tiếp xúc hơn. 1.4.2. Chức năng của các thành viên kênh phân phối: Các trung gian thương mại khác nhau thực hiện các chức năng marketing khác nhau với những mức độ khác nhau. Ở đây các chức năng này là hoàn toàn khách quan, cần phải có người thực hiện quản lý trong quá trình phân phối sản phẩm dù là nhà sản xuất hay các trung gian. Nói cách khác câu hỏi về quản lý phân phối ở đây không phải là có thực hiện các chức năng này hay không mà là ai sẽ thực hiện các chức năng này hay không mà là sẽ thực hiện chúng và với mức độ như thế nào? Các thành viên kênh thường đàm phán về các chức năng cụ thể mà họ sẽ thực hiện, đôi khi xung đột xảy ra phá vỡ quan hệ giữa các thành viên kênh. Tất nhiên người sản xuất có thể loại bỏ một trung gian thương mại nhưng không thể loại bỏ các chức năng mà nó thực hiện. Như vậy tất cả các thành viên kênh phải thực hiện những chức năng chủ yếu sau: Nghiên cứu thị trường: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối. Xúc tiến khuyếch trương cho những sản phẩm của họ: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa. Thương lượng: Thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh, thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác. Phân phối vật chất: Vận chuyển, dự trữ và bảo quản hàng hóa. Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những khách hàng tiềm năng. Hoàn thiện hàng hóa: Làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất. Tài trợ: Cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán. San sẻ rủi ro: Những rủi ro liên quan đến quá trình phân phối. Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hóa và phân công lao động. Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng này thì chi phí sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn so với việc chuyển một số chức năng cho người trung gian, do đó vấn đề đáng quan tâm là ai thực hiện các công việc của kênh sẽ làm cho năng suất và hiệu quả hơn. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI Ở NHÀ MÁY 3 - NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN VƯỚNG MẮC 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Thiết Bị Bưu Điện và Nhà máy 3: 2.1.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Thiết Bị Bưu Điện: 2.1.1.1. Giới thiệu chung: Công ty Cổ phần Thiết bị Bưu điện Tên tiếng Anh: Post and Telecommunication Equipment Joint Stock Company ( POSTEF) Công ty cổ phần bưu điện (tiền thân là nhà máy thiết bị Bưu điện ) được thành lập từ năm 1954. Công ty có chức năng sản xuất, xuất nhập khẩu và cung cấp các thiết bị chuyên ngành BCVT. Các sản phẩm của Công ty được được thiết kế và sản xuất bởi đội ngũ cán bộ kỹ thuật trình độ cao, giàu kinh nghiệm trên cơ sở hệ thống công nghệ hiện đại, dây chuyền lắp ráp điện tử theo công nghệ SMT, hệ thống gia công cơ khí điều khiển tự động NC, CNC và hệ thống máy ép nhựa tự động. * Sản phẩm mang nhãn hiệu POSTEF được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại, dưới sự kiểm soát chặt chẽ của Hệ thống quản lý chất lượng đã được chứng nhận là hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 do văn phòng BVQI – Vương quốc Anh cấp. POSTEF có một vị thế và tiềm lực vững chắc trong thị trường bưu chính viễn thông. Đầu tư thiết bị, đổi mới công nghệ, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực và chất lượng các sản phẩm và dịch vụ đã giúp công ty khẳng định được niềm tin của mình đối với khách hàng trong và ngoài nước. ngoài ra công ty có đội ngũ nhân viên đông đảo và đội ngũ cán bộ kĩ thuật trình độ cao và giàu kinh nghiệm trên cơ sở hệ thống công nghệ hiện đại. Nhờ vậy mà Postef luôn mang đến cho khách hàng và đóng góp vào mạng lưới của ngành những sản phẩm chất lượng cao nhất thông qua hệ thống tiếp thị năng động xuyên suốt cả nước.   Thành viên của POSTEF: 1. Trụ sở chính: 61 Trần Phú - Ba Đình - Hà Nội. Tel : 04.8455946/ 8455968 Fax : 04.8234128 Email : postef@hn.vnn.vn Website : 2. Nhà máy I: 80A Nguyễn Thái học – Ba Đình – Hà Nội Tel: 04.7345486 Fax: 04.7341358 3. Nhà máy II: 63 Nguyễn Huy Tưởng – Thanh Xuân – Hà Nội Tel: 04.8584563 Fax: 04.8582710 4. Nhà máy III : Trị Trấn Lim – Tiên Du – Bắc Ninh Tel: 0241.838695 Fax: 0241.838.695 5. Nhà máy IV : KCN Lê Minh Xuân – Tp Hồ Chí Minh Tel: 08.766.2054 Fax: 08.766.2054 6. Nhà máy V : KCN Liên Chiểu – TP Đà Nẵng Tel: 0511.770484 Fax: 0511.774897 7. Trung tâm bảo hành: Địa chỉ: Số 09 Lê Trực – Ba Đình – Hà Nội. Tel/Fax: 04.7333924 8. Chi nhánh miền Bắc: Địa chỉ: Số 01: Lê Trực – Ba Đình – Hà Nội Tel: 04.8455980 Fax: 04.733.4245 9. Chi nhánh miền Trung: Địa chỉ: 396-398 Đường 2/9 – Hải Châu – Đà Nẵng Tel: 0511.3643377 Fax: 0511.3643378 10. Chi nhánh miền Nam: Địa chỉ: 25A-27B Nguyễn Đình Chiểu – Phường Đa Kao – Quận 1 – Tp Hồ Chí Minh. Tel: 08.8299466 Fax: 08.8235985 11. Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Nguồn POSTEF (PDE) Địa chỉ: 63 Trần Phú –Ba Đình – Hà Nội Tel: 04.734 2723 Fax: 04.734 2519 2.1.1.2. Các ngành sản xuất kinh doanh chính của công ty: * Kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị chuyên ngành bưu chính viễn thông điện tử tin học. * Sản xuất, lắp ráp máy móc thiết bị trong lĩnh vực Bưu chính viễn thông, phát thanh truyền hình, điện tử, tin học. * Kinh doanh trong các lĩnh vực: Bưu chính viễn thông, công nghiệp, nhà ở. * Kinh doanh dịch vụ: Xây lắp bưu chính viễn thông, Công nghệ thông tin và các dịch vụ giá trị gia tăng khác. * Cung cấp dịch vụ: Xây lắp, tư vấn, kỹ thuật trong lĩnh vực Bưu chính viễn thông, điện, điện tử, tin học. * Cho thuê hoạt động, đầu tư kinh doanh bất động sản, xây dựng kinh doanh nhà, văn phòng cho thuê. * Xây lắp, lắp đặt, bảo trì, sửa chữa thiết bị Bưu chính viễn thông, điện, điện tử, tin học. Năm thành lập Ngành nghề sản xuất kinh doanh Số năm kinh nghiêm Năm 1954 Thiết bị đấu nối 45 năm Sản phẩm cơ khí phục vụ ngành 50 năm Thiết bị chống sét 20 năm Măng sông cáp, cáp quang 20 năm Nguồn điện Viễn thông 20 năm ống nhựa các loại 18 năm Các thiết bị phụ trợ tổng đài 25 năm Sản phẩm Bưu chính 51 năm Loa từ 30 năm Khung nắp bể gang 8 năm Cáp đồng, dây thuê bao 10 năm 2.1.1.3. Những sản phẩm chính của công ty: - Thiết bị đấu nối. - Máy điện thoại cố định. - Nguồn điện viễn thông. - ống nhựa các loại. - Thiết bị chống sét. - Các thiết bị phụ trợ tổng đài. - Thiết bị phục vụ mạng ngoại vi. - Sản phẩm bưu chính. - Loa từ. - Cáp đồng, dây thuê bao - Các sản phẩm khác. Vài nét sơ lược về tình hình tài chính của công ty: Tóm tắt tài sản có và tài sản nợ trên cơ sở báo cáo tài chính 3 năm gần đây nhất đã được kiểm toán (2005-2008). Đơn vị: VNĐ Stt Tài sản Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Tổng tài sản có 322.433.827.908 532.250.080.388 500.746.886.604 430.023.066.182 2 Tài sản có lưu động 231.493.368.255 436.734.376.472 397.215.955.443 300.831.877.849 3 Tổng tài sản nợ 175.525.558.368 311.393.365.346 199.382.916.867 136.787.788.129 4 Tài sản nợ lưu động 167.019.493.103 294.818.526.049 189.270.286.281 125.372.536.523 5 Lợi nhuận trước thuế 25.966.758.289 53.483.731.283 36.084.608.517 17.611.337.963 6 Lợi nhuận sau thuế 25.966.758.289 53.483.731.283 31.106.179.467 15.044.030.828 (Nguồn: Phòng Kế Toán Công ty Cổ Phần Thiết Bị Bưu Điện) Ghi chú: Từ 01/07/2005 Nhà máy thiết bị bưu điện chuyển thành Công ty cổ phần thiết bị Bưu điện, được hưởng ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp là 0% (Thuế thu nhập doanh nghiệp chỉ nộp cho 6 tháng đầu năm 2005). Tín dụng: Tên và địa chỉ ngân hàng thương mại cung cấp tín dụng: Ngân hàng Công thương Ba Đình, Hà Nội. Địa chỉ: 126 Đội Cấn, Ba Đình, Hà Nội. Tổng số tiền tín dụng (tính đến ngày 31/12/2008). - Tiền gửi: 19.057.501.912 đ - Tiền vay: + Vay ngắn hạn: 64.095.454.420 đ + Vay dài hạn : 3.008.965.238 đ Vốn kinh doanh (tính đến ngày 31/12/2008): 194.300.060.000đ Doanh thu trong 4 năm gần đây (2005-2008). Năm Doanh thu (tỉ đồng) 2005 385 2006 603,5 2007 777,7 2008 485,6 (Nguồn: Phòng Kinh Doanh Công ty Cổ Phần Thiết Bị Bưu Điện) 2.1.2. Giới thiệu về nhà máy 3 trực thuộc cty cổ phần thiết bị bưu điện: 2.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy: Nhà máy 3 Chi nhánh công ty Cổ phần Thiết bị Bưu điện- Thị trấn Lim- Tiên Du- Bắc Ninh là một Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Nhà máy Thiết bị Bưu điện- và từ tháng 7 năm 2005 đến nay đã chuyển thành công ty Cổ phần Thiết bị Bưu điện. Có thể nói lịch sử của nhà máy 3 gắn liền với lịch sử tồn tại và phát triển của công ty cổ phần thiết bị Bưu Điện, khi nói đến lịch sử phát triển của nhà máy 3 không thể không nhắc tới lịch sử của công ty cổ phần thiết bị Bưu Điện. Trước khi cổ phần hoá: Công ty cổ phần Thiết bị Bưu điện mà tiền thân là Nhà máy thiết bị Bưu điện có một lịch sử phát triển khá dài. Nhà máy Thiết Bị Bưu Điện là một Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam được thành lập từ năm 1954 với tên gọi ban đầu là: Nhà máy Thiết Bị Bưu Truyền Thanh, có nhiệm vụ sản xuất và lắp ráp các sản phẩm phục vụ cho ngành Bưu Điện và dân dụng. Trong giai đoạn này sản phẩm chủ yếu của Nhà máy bao gồm: loa truyền thanh, điện từ nam châm và một số thiết bị thô sơ khác. Đến năm 1967, do yêu cầu phát triển của đất nước Tổng cục Bưu điện đã tách Nhà máy thiết bị truyền thanh ra thành bốn nhà máy trực thuộc: Nhà máy 1, Nhà máy 2, Nhà máy 3 và Nhà máy 4 . Đầu những năm 1970, khi đất nước hoàn toàn được giải phóng và thống nhất. Lúc này kỹ thuật thông tin Bưu điện đã phát triển lên một bước mới đòi hỏi ngành Bưu Điện phải có chiến lược đầu tư theo chiều sâu, nâng cấp mạng thông tin phục vụ sự thích ứng mới của nhà máy cả trong cung cấp sản phẩm và hoạt động. Tổng cục Bưu điện lại sát nhập nhà máy 1, 2, 3, 4 thành một Nhà máy để đáp ứng việc cung cấp các sản phẩm và hoạt động trong thời kỳ mới. Sản phẩm cung cấp đã bước đầu được đa dạng hoá với kỹ thuật cao bao gồm: Các loại thiết bị hữu tuyến, vô tuyến, thiết bị truyền thanh và thu thanh, một số sản phẩm chuyên dùng cho cơ sở sản xuất của ngành và một số sản phẩm dân dụng khác. Tháng 2 năm 1986 do yêu cầu của Tổng Cục Bưu Điện Nhà máy lại một lần nữa tách thành 2 Nhà máy: - Nhà máy Thiết Bị Bưu Điện 61 Trần Phú - Ba Đình - Hà Nội. - Nhà máy vật liệu điện từ loa nam châm đóng ở Thanh Xuân - Đống Đa - Hà Nội. Bước vào thập kỷ 90, thập kỷ của sự phát triển về khoa học kỹ thuật công nghệ, đặc biệt là trong lĩnh vực thông tin. Nhà máy phải đương đầu với rất nhiều khó khăn, nhu cầu của thị trường ngày càng cao đòi hỏi ở tầm cao nhất về chất lượng sản phẩm. Lại do có sự chuyển đổi của nền kinh tế chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường đã ảnh hưởng không nhỏ đến sự tồn tại và phát triển của Nhà máy, đánh dấu cột mốc của sự chuyển đổi nền kinh tế nói chung và của nhà máy nói riêng. Trước yêu cầu bức thiết của tình hình mới, để tăng cường lực lượng sản xuất cũng như khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường trong nước và Quốc tế, tháng 3 năm 1993 Tổng cục Bưu điện lại một lần nữa quyết định nhập hai nhà máy trên thành Nhà máy thiết bị Bưu điện. Đến đầu năm 1995, Nhà máy trở thành một thành viên độc lập thuộc tổng công ty Bưu chính Viễn thông, theo quyết định thành lập doanh nghiệp số 202/QĐ- TCBĐ ngày 15/03/1995, giấy phép kinh doanh số 105.985 ngày 20/03/1995 do trọng tài kinh tế cấp, số hiệu TK 710A009 Ngân hàng Công Thương Ba Đình- Hà Nội. Nhà máy Thiết bị Bưu điện được thành lập lại theo quyết định số 41- TCKB ngày 9/9/1996 của Tổng công ty tổng cục Bưu điện với hai cơ sở sản xuất chính tại Hà Nội, cơ sở 1 đặt tại Trần Phú, cơ sở 2 đặt tại Thượng Đình. Năm 1997 Nhà máy nhận thêm khu kho đồi Lim A02 Bắc Ninh, sau đó khu kho này đã được cải tạo, t._.u sửa, đưa vào hoạt động và trở thành cơ sở thứ 3 của Nhà máy (Nay chính là Nhà máy 3). Ngoài 3 cơ sở trên, Nhà máy còn có Trung tâm bảo hành, tiếp thị và bán hàng tại Hà Nội và hai chi nhánh ở Đà Nẵng và Thành phố Thành phố Hồ Chí Minh. Đây là 2 chi nhánh quan trọng giúp cho việc tiếp cận thị trường được dễ dàng và là tiền đề để Nhà máy mở rộng sản xuất trong tương lai. Quá trình cổ phần hoá: Căn cứ vào tình hình, đặc điểm của doanh nghiệp, ban quản lý Nhà máy Thiết bị Bưu điện quyết định tiến hành cổ phần hoá Nhà máy theo hình thức bán một phần vốn Nhà nước hiện có tại doanh nghiệp kết hợp với phát hành cổ phiếu thu hút thêm vốn(theo khoản 4 điều 3 nghị định 64/2002/NĐ- CP ngày 19/6/2002). - Tên đầy đủ : Công ty cổ phần Thiết bị Bưu điện - Tiếng Anh: Post and telecommunication equitment join stock company. - Tên viết tắt : Postef - Ngành nghề kinh doanh: + Sản xuất kinh doanh các thiết bị BCVT và tin học + Cung cấp các dịch vụ, thi công và lắp đặt, bảo dưỡng và sửa chữa , ứng cứu đột xuất trang thiết bị nguồn điện, thiết bị khai thác bưu chính, viễn thông và dịch vụ tư vấn thiết kế các công trình BCVT. + Kinh doanh dịch vụ BCVT- Tin học và các dịch vụ khác. + Đầu tư trong các lĩnh vực tài chính, sản xuất hạ tầng kỹ thuật ngành BCVT, CN tin học… + Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước. - Đối tượng bán cổ phiếu + Tổng công ty BCVT- đại diện là Nhà nước + Người lao động trong Nhà máy + Các nhà đầu tư ngoài Nhà máy 2.1.2.2. Bộ máy tổ chức và các phòng ban của Nhà máy 3: Nhà máy có nhiều dây truyền sản xuất với nhiều loại máy móc thiết bị hiện đại lại càng đòi hỏi trình độ tau nghề của người lao động phải được nâng cao qua đào tạo tuyển dụng. Để đáp ứng yêu cầu chuyên môn hoá cao và để hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý sản xuất, hệ thống tổ chức quản lý của Nhà máy được sắp xếp thành từng phòng ban, từng phân xưởng. Hiện nay Nhà máy có khoảng 56 cán bộ công nhân viên. Ban lãnh đạo của nhà máy gồm 1 giám đốc, 4 phòng ban chức năng và 2 phân xưởng sản xuất (Trong đó Phân xưởng tổng hợp gồm 4 tổ). Giữa các phòng ban đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, ban giám đốc thực hiện quản lý vĩ mô, đưa ra quyết định chung chỉ đạo toàn bộ hoạt động của Nhà máy. Giám đốc và các phòng ban * Giám đốc: Là người có nghĩa vụ trong việc quản lý mọi hoạt động của nhà máy và chịu trách nhiệm với Nhà nước và pháp luật về toàn bộ kết quả sản xuất kinh doanh. * Các phòng ban: Hệ thống quản lý theo chức năng (thông qua các trưởng phòng rồi đến từng nhân viên). Có một số rất ít các bộ phận theo phương pháp trực tuyến. Bao gồm: + Phòng KHSX: Xây dựng kế hoạch chiến lược ngắn, dài hạn, nghiên cứu cải tiến bổ xung dây truyền công nghệ, Tổ chức lao động sản xuất, quản lý nhân sự, điều hoà bố trí tuyển dụng lao động. Ngoài ra còn có các nhiệm vụ khác như: Lập các kế hoạch về bảo hộ lao động, điều độ kế hoạch sản xuất. Đồng thời nhân viên kỹ thuật theo dõi thực hiện các qui trình công nghệ, nghiên cứu chế tạo những sản phẩm mới, tính toán các thông số kỹ thật đưa vào sản xuất. + Phòng kế toán thống kê: Kiểm tra theo dõi mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy, Hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh hàng ngày ở nhà máy, Theo dõi cơ cấu vốn và nguồn hình thành nên tài sản của nhà máy. Kế toán lương đồng thời + Phòng vật tư: Lập kế hoạch vật tư, cung cấp nguyên vật liệu và bán sản phẩm trên cơ sở kế hoạch và các hợp đồng ký kết. + Phòng kinh doanh: Tổ chức hoạt động bán hàng, các chiến dịch bán hàng, xúc tiến bán hàng, tổ chức phân phối và lưu thông hàng hóa, tìm kiếm đối tác, kí kết đơn đặt hàng, kí kết các hợp đồng cung ứng sản phẩm cho nhà máy. +Tổ bảo vệ: Bảo vệ Tài sản Nhà máy, quản lý người, vật tư tài sản ra vào */ Các phân xưởng Bộ phận sản xuất của Nhà máy được chia làm 2 phân xưởng chính, trong mỗi phân xưởng có các tổ có chức năng nhiệm vụ khác nhau. Các phân xưởng đều có mối quan hệ mật thiết với nhau. + Phân xưởng PVC cứng: Sản xuất ống nhựa PVC cứng các loại: ống PVC F110 5ly, F110 5,5ly, F110 7 ly. + Phân xưởng tổng hợp gồm: - Tổ HDPE: Chuyên sản xuất ống HDPE, ống F34, F40/2(2 mảnh), F27, F61 - Tổ Bưu chính: Chuyên sản xuất túi Bưu chính E5/1, E5/2, túi nilông, các sản phẩm về cơ khí như: Buly, tăng đơ.... - Tổ Cáp đồng trục: Chuyên sản xuất dây cáp đồng trục cho Tivi, hay dây cáp - Tổ PVC mềm: Chuyền sản xuất ống PVC mềm, các ống nước Mô hình tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy 3 Giám đốc NM3 P.KH-SX P. vật tư Tổ bảo vệ PX PVC cứng PX tổng hợp P. KD P. kế toán 2.1.2.3. Tổ chức công tác kế toán của Nhà máy 3: Bộ máy kế toán của Nhà máy được tổ chức như sau: - Kế toán trưởng (kiêm trưởng phòng kế toán ): Chỉ đạo các bộ phận kế toán về nghiệp vụ và ghi chép các chứng từ ban đầu đến việc sử dụng sổ sách kế toán, thay mặt giám đốc tổ chức công tác kế toán của nhà máy, cung cấp thông tin kế toán tài chính cho giám đốc và chịu trách nhiệm về sự chính xác của các thông tin đó. Đồng thời kiêm kế toán tổng hợp kiêm thanh toán với người bán, thanh toán nội bộ, thanh toán với ngân sách, mở sổ theo dõi thanh toán với người bán, thanh toán nội bộ với các đơn vị phụ thuộc, mở sổ chi tiết thanh toán các khoản với ngân sách như thuế, BHXH, BHYT, KFCĐ. Tổng hợp toàn bộ số liệu kế toán phát sinh tại khu vực văn phòng và tổng hợp số liệu kế toán phát sinh trên toàn Nhà máy để đưa ra báo cáo tài chính đồng thời đảm nhiệm công tác hạch toán chi phí sản xuất. - Kế toán thu chi kiêm kế toán TSCĐ, kế toán NLVL, CCDC, thành phẩm tiêu thụ, thanh toán lương: Thanh toán thu chi các khoản bằng tiền mặt, theo dõi tình hình tăng giảm TSCĐ, trích và phân bổ khấu hao TSCĐ. Hướng dẫn các bộ phận, các đơn vị phụ thuộc quản lý TSCĐ. Theo dõi và hạch toán tình hình nhập xuất tồn kho vật liệu, công cụ dụng cụ, tham gia kiểm kê định kỳ và đột xuất, cung cấp số liệu cho phòng điều độ sản xuất, hướng dẫn thủ kho mở thẻ kho ghi chép và quy định phương pháp đối chiếu luân chuyển chứng từ giữa kho và kế toán. Thanh toán lương sản phẩm và lương thời gian phát sinh hàng kỳ, thu các khoản theo lương của CBCNV. Theo dõi tình hình nhập, xuất, tồn kho thành phẩm và hàng gửi bán, tính giá thực tế xuất kho thành phẩm, phản ánh giá trị, số lượng hàng xuất bán, hàng đã tiêu thụ và hàng bị trả lại, ghi chép, theo dõi các khoản phải thu của khách hàng và tình hình thanh toán, xác định thuế GTGT đầu ra. -Thủ kho kiêm thủ quỹ: Quản lý vật tư hàng hoá ra vào Nhà máy đồng thời theo dõi tiền chi ra thu vào và đối chiếu với kế toán thu chi. Mô hình bộ máy kế toán của Nhà máy 3 Kế toán trưởng (Trưởng phòng kế toán NM3) Kế toán vật tư kiêm kiểm thủ quỹ Thủ kho kiểm kế toán tài sản cố định Mô hình bộ máy kế toán của Nhà máy 3 và mối quan hệ với bộ máy kế toán của công ty Kế toán trưởng (trưởng phòng kế toán) Công ty Bộ phận Tài chính Bộ phận Kiểm tra Kế toán Bộ phận Kế toán chung Bộ phận Tổng hợp Kế toán trưởng (trưởng phòng kế toán) Nhà máy 3 Kế toán vật tư kiêm kiểm thủ quỹ Thủ kho kiểm kế toán tài sản cố định 2.1.2.4. Phương án đầu tư, chiến lược phát triển của công ty nói chung và của nhà máy nói riêng: Nhãn hiệu” POSTEF” cho các sản phẩm Bưu chính viễn thông đã khá quen thuộc với các Bưu điện tỉnh, thành phố trong cả nước. Với lợi thế đó khi hoạt động là công ty Cổ phẩn, Công ty cổ phần Thiết bị Bưu điện có điều kiện thuận lợi trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế khu vực đang phát triển mạnh mẽ. Công ty sẽ tiếp tục mở rộng, nghiên cứu thị trường xuất khẩu, đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến công nghệ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Bên cạnh đó, tiếp tục duy trì các mối quan hệ với khách hàng truyền thống, tìm kiếm đối tác mới để khai thác nguồn hàng và thị trường tiêu thụ sản phẩm. * Chiến lược đầu tư phát triển của công ty Theo mô hình công ty đến thời điểm là Tháng 11/2006 có 5 Nhà máy: Tại 61 Trần Phú- Ba Đình- Hà Nội: Là trung tâm công nghệ cao và trung tâm R&D gọi là Nhà máy 1. Hiện tại nhà máy có 4 dây truyền sản xuất máy điện thoại các loại. Hướng đầu tư: + Đầu tư dây truyền sản xuất điện thoại di động + Đầu tư mở rộng trung tâm R& D + Đầu tư mở rộng sản xuất phụ kiện nối quang. Tại 63 Nguyễn Huy Tưởng- Thanh Xuân- Hà Nội: Hiện nay sản xuất các sản phẩm điện tử, cơ khí chính xác, các thiết bị Bưu chính, chế tạo khuôn mẫu, sản xuất các sản phẩm nhựa công nghiệp. Hướng đầu tư: + Bổ sung các thiết bị tạo khuôn mẫu + Đầu tư công nghiệp sản xuất các sản phẩm bưu chính + Đầu tư công nghệ sản xuất nam châm từ mềm + Đầu tư sản xuất cáp Tại thị trấn Lim- Tiên Du- Bắc Ninh: Hiện tại sản xuất ống dẫn cáp, túi Bưu chính, cáp đồng trục Hướng đầu tư: Đầu tư sản xuất các phụ kiện kèm theo cho ống dẫn cáp, các loại ống phục vụ cho điện lực. Tại khu công nghiệp Lê Minh Xuân- Bình Chánh- thành phố Hồ Chí Minh: Hiện tại sản xuất tủ hộp các loại, sản phẩm cơ khí, ống dẫn cáp Hướng đầu tư: + Đầu tư dây truyền sản xuất cáp thông tin và cáp đồng trục + Đầu tư công nghệ chế tạo khuôn mẫu Tại khu công nghiệp Liên Chiểu- Đà Nẵng: (Vừa thành lập tháng 7/2006) Hướng đầu tư: + Chạy dây đồng + Chạy ống dẫn cáp các loại Đối với nhà máy 3 nói riêng, bên cạnh định hướng chung của công ty thì phương hướng phát triển riêng của nhà máy trong những năm tới đó là sẽ tiến hành đẩy mạnh sản xuất và phát triển các sản phẩm nhựa của mình, đặc biệt là sản phẩm ống nhựa nhằm đi vào khai thác thị trường ống nhựa dân dụng, các sản phẩm nhựa chịu lực, chịu nhiệt phục vụ cho xây dựng. Đây là một thị trường hứa hẹn nhiều tiềm năng cho phát triển, nhưng đây cũng là thị trường có sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt đòi hỏi nhà máy phải có những bước đi vững chắc. 2.2. Thực trạng hệ thống phân phối của Nhà máy 3: 2.2.1. Thực trạng về loại hình, tổ chức và hoạt động của hệ thống kênh phân phối: Hiện nay các sản phẩm nhựa của Nhà máy 3 bao gồm: Ống nhựa PVC 3 lớp 110 các loại: uPVC F110 x5 x6000; ống uPVC F110 x5,5 x6000; ống uPVC F110 x6,8 x6000. Ống HDPE phục vụ dẫn cáp: ống HDPE F32 x 2,9 ; ống HDPE F40 x 3,7. Ống HDPE phục vụ dẫn nước các loại. Ống dân dụng dẫn nước các loại. Ống nhựa PVC mềm các loại. Cáp đồng trục. Túi bưu chính. Túi nilon. Nhà máy 3 chuyên sản xuất các sản phẩm nhựa để phục vụ cho ngành Bưu chính viễn thông, ngoài ra nhà máy mới đi vào mở rộng sản xuất nhằm khai thác thị trường ống dân dụng. Do đó có thể dễ dàng thấy được các sản phẩm được sản xuất ra để nhằm vào hai nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu đó là: sản phẩm nhựa chuyên dụng cung cấp cho nội bộ ngành Bưu chính viễn thông và các sản phẩm nhắm đến thị trường dân dụng phục vụ nhu cầu của nhân dân. 2.2.1.1. Tổ chức và hoạt động phân phối đối với nhóm sản phẩm chuyên dụng: Đối với các sản phẩm chuyên dụng phục vụ cho nội bộ ngành Nhà máy 3 cung ứng cho cả một địa bàn rộng lớn trải dài từ Đà Nẵng trở ra và đảm nhiệm việc cung ứng cho toàn bộ các tỉnh phía Bắc. Khách hàng tiêu thụ các sản phẩm chuyên dụng của Nhà máy là các công ty xây dựng trong ngành bưu chính viễn thông thuộc Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT), các Bưu điện tỉnh, thành phố trên cả nước mà cụ thể ở đây là các tỉnh từ Đà Nẵng trở ra, ngoài ra còn có các công ty xây dựng viễn thông trên cả nước. Khách hàng ở đây là các khách hàng quen thuộc với nhiều năm làm đối tác nên mức độ tin tưởng rất cao. Một vài năm trở lại đây trong nội bộ các Nhà máy trực thuộc Công ty cổ phần thiết bị bưu điện (Postef) cũng có sự cạnh tranh trong đấu thầu để có thể kí kết các hợp đồng sản xuất các sản phẩm chuyên dụng phục vụ ngành, điều này đặt ra cho Nhà máy 3 những khó khăn thách thức và sự cạnh tranh đến từ chính những đối thủ trong cùng hệ thống mà họ đã hiểu quá rõ về ta. Cuộc cạnh tranh này sẽ làm cho giá thành của các sản phẩm hạ xuống và khách hàng là người được hưởng lợi cuối cùng. Nhưng đây cũng chính là thách thức với Nhà máy 3, để giành được các hợp đồng cung ứng thì đòi hỏi Nhà máy 3 phải luôn nỗ lực cố gắng hết mình cắt giảm chi phí sản xuất, tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu khác có giá thành rẻ hơn nhằm hạ thấp chi phí sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa để có thể giành được hợp đồng. Tuy nhiên với uy tín của Nhà máy cộng với kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm nhựa chuyên dụng phục vụ ngành mà có thể nói phần lớn các khách hàng vẫn tìm đến với Nhà máy. Bởi lẽ khách hàng ở đây là khách hàng quen thuộc, là các công ty xây lắp Bưu điện, các Bưu điện tỉnh, thành phố trực thuộc VNPT nên hầu hết các họ tìm đến với nhà cung cấp dựa trên mối quan hệ quen biết cũ hoặc cũng có thể là do sự chỉ đạo của cấp trên trong việc lựa chọn đối tác. Điều này là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến loại hình kênh phân phối mà Nhà máy 3 lựa chọn để phân phối cho loại hình sản phẩm chuyên dụng này. Chính vì lý do trên mà hình thức kênh phân phối được Nhà máy 3 lựa chọn để phân phối hàng chuyên dụng là sử dụng kênh phân phối trực tiếp mà không qua bất cứ hình thức trung gian nào. Mặt khác, cũng chính do các mối quan hệ đã được gây dựng nhiều năm nay, khách hàng là khá quen thuộc nên việc đặt hàng của họ cũng được thực hiện trực tiếp không thông qua trung gian. Sau khi nhận được đơn đặt hàng trực tiếp, Nhà máy lập tức gửi hàng mẫu đến cho khách hàng. Sau khi khách hàng xem xét và đánh giá sản phẩm mẫu rồi gửi lại cho Nhà máy thì Nhà máy mới bắt tay vào sản xuất hàng loạt để đảm bảo tiến độ giao hàng. Phương thức giao hàng của Nhà máy là tới ngày giao hàng, xe tải của Nhà máy vận chuyển hàng tới tận công trình mà khách hàng yêu cầu. Nhìn chung đối với các sản phẩm chuyên dụng, do đặc thù riêng của doanh nghiệp Nhà nước nên đã quyết định tới loại hình kênh phân phối mà Nhà máy lựa chọn là kênh phân phối trực tiếp không qua trung gian. Đồng thời đây cũng là loại hình kênh phân phối có tổ chức và hoạt động khá là đơn giản, mọi công việc từ lập kế hoạch đến phân phối và vận chuyển đều do một mình phòng kinh doanh đảm nhiệm, khách hàng đến với doanh nghiệp không cần phải trải qua bất kì khâu trung gian nào cả, điều này làm tăng tính chính xác, giúp cho Nhà máy dễ dàng hơn trong việc kiểm soát và quản lý bán hàng. 2.2.1.2. Tổ chức và hoạt động phân phối đối với các sản phẩm dân dụng: Từ năm 2008 Nhà máy 3 chính thức đi vào khai thác mảng thị trường ống dân dụng, đây là thị trường đã được các doanh nghiệp khác nhòm ngó và đặt căn cứ từ rất lâu nhưng lại là thị trường tiềm năng khá mới mẻ với Nhà máy. Như người xưa đã từng nói: “Trong cái khó ló cái khôn”, cũng chính vào giai đoạn khó khăn nhất, giai đoạn chịu nhiều tác động nhất từ việc thị trường hàng chuyên dụng ngày càng thu hẹp thì ý tưởng sản xuất các sản phẩm dân dụng đã ra đời nhằm giải quyết đáng kể tình trạng khó khăn cho Nhà máy trong bối cảnh các hợp đồng cung ứng chuyên dụng cho nội bộ ngành ngày càng ít đi. Điều này không những cải thiện tình trạng thu nhập trước mắt cho Nhà máy và đảm bảo đời sống cho đội ngũ người lao động mà nó còn mở ra hướng phát triển lâu dài cho Nhà máy trong thời kì mới. Biết rằng đây sẽ là thị trường có nhiều tiềm năng trong tương lai bởi lẽ thị trường dân dụng ở nước ta trong những năm trở lại đây có tốc độ tăng trưởng nhanh đến chóng mặt do nhu cầu xây dựng, kiến thiết các công trình ngày càng lớn do nhiều nguyên nhân như do đời sống của người dân ngày càng tăng cao dẫn đến nhu cầu về xây dựng nhà ở, sự gia tăng dân số cả cơ học lẫn sinh học làm phát sinh nhiều nhu cầu về các căn hộ mới, các khu chung cư được hình thành, ngoài ra còn có nhu cầu về văn phòng và một loạt các nhu cầu khác kéo theo như nhu cầu mua sắm, vui chơi, giải trí…tất cả các nguyên nhân trên đều làm đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng của thị trường dân dụng. *Lựa chọn loại hình kênh phân phối: Do mới đi vào khai thác thị trường dân dụng nên việc tiếp cận thị trường còn nhiều bỡ ngỡ, mới mẻ, hầu hết mọi người chỉ biết đến sản phẩm của Postef là các sản phẩm chuyên dụng phục vụ trong nội bộ ngành chứ với những sản phẩm dân dụng thì hoàn toàn mới lạ. Chính vì vậy, đối với sản phẩm dân dụng để có thể dễ dàng tiếp cận thị trường thì Nhà máy chắc chắn phải sử dụng tới trung gian để sản phẩm đến được gần nhất tới tay người tiêu dùng. Có thể nói hệ thống phân phối là vô cùng quan trọng, như Corey đã từng nhận xét: “ Hệ thống phân phối …là nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm xây dựng mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ…Nó là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều quan hệ lâu dài.” Sớm ý thức được vai trò quan trọng đó, đặc biệt là Nhà máy 3 lại đang trong giai đoạn thâm nhập thị trường dân dụng, việc xây dựng hệ thống phải mất khá nhiều thời gian và công sức, nó tạo nền móng cho những mối quan hệ lâu dài. Vì vậy mà đối với riêng nhóm sản phẩm dân dụng Nhà máy 3 đã lựa chọn sử dụng kênh phân phối 1 cấp, cấp trung gian ở đây là các đại lý, các đại lý làm trung gian bán hàng hoặc làm đại diện bán hàng cho Nhà máy, điều này giúp Nhà máy giảm được chi phí kho bãi do sản phẩm của mình sẽ chiếm khá nhiều diện tích, mặt khác hệ thống các đại lý được xây dựng hoàn toàn có khả năng phân phối rộng khắp bao trùm địa bàn, đồng thời việc sử dụng loại hình kênh phân phối 1 cấp hoàn toàn tuân thủ lý thuyết Marketing trong việc phân phối bởi hàng hóa mà Nhà máy cung cấp là sản phẩm công nghiệp, chính cơ sở này đã tạo tiền đề giúp cho Nhà máy 3 có thể dần thâm nhập và sản phẩm của Nhà máy có được chỗ đứng trên thị trường. *Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối: Hiện nay Nhà máy mới thiết lập được hệ thống các đại lý ở các tỉnh phía Bắc như: Bắc Ninh, Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Thái Nguyên, Sơn La, Lai Châu… Phương hướng của Nhà máy là trong những năm tới sẽ đầu tư đi sâu vào thị trường dân dụng, trước mắt Nhà máy đang trong giai đoạn bắt đầu gia nhập thị trường, việc xây dựng cho mình một hệ thống đại lý ở các tỉnh thành đang trong giai đoạn hình thành, để tạo cho mình mạng lưới các đại lý ở các tỉnh thành là công việc không hề đơn giản và không thể một sớm một chiều được. Nhà máy đang nỗ lực hết sức tận dụng sự ảnh hưởng vốn có của mình trong thị trường chuyên dụng để xây dựng hệ thống đại lý ở các tỉnh mà có sức ảnh hưởng nhiều nhất, kế đến Nhà máy mới sử dụng các cơ sở này làm bàn đạp cho các bước phát triển tiếp theo. Các đại lý của Nhà máy sẽ là người trực tiếp giao hàng cho khách, là nơi để khách hàng có thể trực tiếp kí kết hợp đồng với số lượng lớn cũng như mua lẻ với số lượng nhỏ, đồng thời đại lý cũng chính là nơi thanh toán của khách hàng. Hàng được vận chuyển từ Nhà máy tới các đại lý, các đại lý sẽ là nơi phân phối hàng tới tận tay khách hàng. Với những khách hàng ở xa mua với số lượng lớn các đại lý sẽ hỗ trợ chi phí vận chuyển. giữa các đại lý có mối liên kết theo chiều ngang, điều này sẽ giúp cho việc đảm bảo tiến độ giao hàng đối với những đơn đặt hàng có số lượng lớn và thời gian giao hàng ngắn nhất, đồng thời nó còn góp phần giữ chân khách hàng khiến cho họ không thể lựa chọn nhà cung cấp khác được. Với thị trường dân dụng đầy sự cạnh tranh khốc liệt này thì sản phẩm của Nhà máy sẽ vấp phải rào cản gia nhập thị trường khá lớn từ các đối thủ cạnh tranh đã có kinh nghiệm lâu năm trong thị trường ống nhựa dân dụng như nhựa Tiền Phong Hải Phòng, Song Long Plastic, doanh nghiệp nhựa Bình Minh,… Việc có thể thâm nhập và đặt dấu ấn trong thị trường dân dụng đòi hỏi Nhà máy 3 phải có nhiều cố gắng cả trong hoạt động sản xuất lẫn hoạt động marketing, cố gắng trong sản xuất để khẳng định chất lượng và tăng thêm niềm tin cho khách hàng khi tìm đến sản phẩm của Nhà máy, còn hoạt động Marketing là việc làm trước mắt, hoạt động này phải đi trước để nhằm tôn vinh hình ảnh, khẳng định thương hiệu của Nhà máy trong tâm trí của người tiêu dùng, từ đó làm tiền đề cho các bước phát triển tiếp theo. 2.2.2. Những thuận lợi và khó khăn mà Nhà máy vấp phải: 2.2.2.1. Những mặt thuận lợi: Một điều mà ai trong số chúng ta cũng có thể nhận ra là khi mà xã hội ngày càng phát triển thì vai trò của công nghệ thông tin, của Bưu chính viễn thông càng ngày càng trở nên quan trọng. Kể từ khi ngành bưu chính viễn thông ra đời đã giúp ích rất nhiều cho con người, nó giúp cho chúng ta giảm được chi phí đi lại, giảm được khoảng cách về địa lý, về không gian, về thời gian, nó giúp cho chúng ta tiếp cận thông tin nhanh hơn và tốt hơn… đó là hàng loạt những lợi ích không thể phủ nhận được của Bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin. Và rõ ràng với vai trò quan trọng như vậy thì càng ngày con người càng phải có nhu cầu nắm bắt thông tin, giao tiếp và trao đổi nhiều hơn. Điều này là tiền đề cho những bước phát triển tiếp theo của Bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin, và sự gia tăng của nhu cầu Bưu chính viễn thông sẽ dẫn tới sự gia tăng của các dịch vụ Bưu chính viễn thông, và để có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng thì đòi hỏi chất lượng các dịch vụ phải tốt hơn, đa dạng hơn, phong phú hơn và để có được chất lượng tốt hơn đó thì các thiết bị vật tư phục vụ cho ngành Bưu chính viễn thông cũng phải tăng lên cả về số lượng và tốt hơn về chất lượng. Hội nhập kinh tế Quốc tế đang là xu hướng chung trên toàn Thế Giới, vòng tự do hóa thương mại mở ra cho các nước vô vàn cơ hội, không ai trong số chúng ta có thể phủ nhận được vai trò của thương mại, thương mại hóa đem lại lợi ích cho cả đôi bên. Khi nước ta chính thức trở thành thành viên của WTO đã đem lại vô số cơ hội làm ăn, cơ hội để tìm kiếm đối tác mới ở những thị trường ngoài nước với nguồn ngoại tệ hứa hẹn thu về rất lớn. Quá trình hội nhập buộc tất cả các ngành kinh tế đều phải nắm bắt lấy thời cơ để tồn tại và phát triển lớn mạnh và họ buộc phải phát sinh tăng nhu cầu về dịch vụ bưu chính viễn thông, tăng nhu cầu về thông tin liên lạc, từ đó mở ra cho ngành Bưu chính viễn thông và các ngành vật tư thiết bị phục vụ cũng phát triển. Hơn nữa khi nền kinh tế mở cửa thì các doanh nghiệp trong nước sẽ có cơ hội được tiếp cận với các đối tác nước ngoài, sẽ mở ra nhiều cơ hội tìm kiếm các hợp đồng mới, có điều kiện để được vươn xa hơn ra bên ngoài, góp phần xây dựng hình ảnh của doanh nghiệp trên trường Quốc Tế, điều này không chỉ đem lại cho doanh nghiệp, cho đất nước nguồn ngoại tệ lớn mà còn đem thương hiệu Việt lên sánh ngang tầm với các thương hiệu khác trên Thế Giới. Bằng chứng rõ ràng nhất là việc Postef đã thâm nhập thị trường các nước Đông Nam Á khi kí kết được khá nhiều hợp đồng cung ứng thiết bị cho nước bạn Lào, Campuchia và hiện công ty vẫn đang tiếp tục tìm kiếm các đối tác khác trong khu vực rồi từng bước tiến tới những thị trường khó tính hơn, đòi hỏi khắt khe hơn về tiêu chuẩn kĩ thuật. Nhà máy 3 là đơn vị có kết quả sản xuất kinh doanh tốt, đạt lợi nhuận cao nhất trong số các đơn vị thành viên trực thuộc Postef liên tục trong nhiều năm trở lại đây, đặc biệt là trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế vừa qua là giai đoạn khó khăn nhất mà kết quả của Nhà máy vẫn rất khả quan. Và với nhiều năm kinh doanh đạt lợi nhuận cao liên tiếp như vậy chắc hẳn rằng tiềm lực về tài chính của Nhà máy 3 là rất mạnh, khi tiềm lực tài chính mạnh thì mọi quyết định đầu tư hay mở rộng sản xuất, mở rộng thị trường sẽ không còn gặp bất cứ rào cản nào nữa. Với lợi thế là doanh nghiệp Nhà nước lớn, hoạt động lâu năm trong lĩnh vực cung ứng vật tư thiết bị cho ngành Bưu điện, có uy tín và bề dày kinh nghiệm thì hình ảnh của Nhà máy nói riêng, của Postef nói chung đã từ lâu quá nỗi quen thuộc với đông đảo mọi người, trong tiềm thức khách hàng mỗi khi có nhu cầu thì họ luôn đặt sự tin cậy vào Nhà máy lên hàng đầu và thương hiệu từ lâu đã được khẳng định vị trí này sẽ là món tài sản vô giá mà Nhà máy nắm giữ được. Ngoài ra với một hệ thống các khách hàng lớn trong ngành, làm ăn với nhau đã quá quen thuộc, mối quan hệ uy tín lâu năm sẽ là nguồn đảm bảo vững chắc cho các hợp đồng và khả năng thanh toán các hợp đồng đó. Cũng chính với lợi thế là doanh nghiệp lớn có tên tuổi nên Nhà máy rất dễ dàng trong việc xây dựng mạng lưới các đại lý cho sản phẩm dân dụng của mình ở khắp các tỉnh thành trên cả nước. Postef là doanh nghiệp lớn được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán nên rất dễ dàng trong việc huy động nguồn vốn dài hạn cho mở rộng phát triển sản xuất kinh doanh, đồng thời đây cũng là cơ sở để mọi người biết đến doanh nghiệp nhiều hơn, tin tưởng hơn mỗi khi có ý định đến với doanh nghiệp. Và với tiềm lực tài chính sẵn có cộng thêm với khả năng tiếp cận thị trường vốn dài hạn dễ dàng như vậy tạo cho Postef nói chung và Nhà máy 3 nói riêng tiềm lực tài chính mạnh mẽ ngoài việc sử dụng để mở rộng sản xuất kinh doanh thì còn đảm bảo đủ sức để đương đầu với những đối thủ cạnh tranh tầm cỡ trên thị trường hàng dân dụng. Bên cạnh đó Nhà máy sở hữu một đội ngũ cán bộ lãnh đạo có phẩm chất tốt, có tư duy, có óc sáng tạo, có tầm nhìn bao quát, luôn nhạy bén trong từng bước đi và trong từng quyết định, điều này đảm bảo cho sự tăng trưởng và lớn mạnh vững vàng của Nhà máy khi đứng trước những hoàn cảnh khó khăn. Một phần quan trọng nữa góp phần làm nên thành công là Nhà máy sở hữu một đội ngũ công nhân viên có tay nghề, có trình độ với nhiều năm kinh nghiệm làm việc, am hiểu rõ về kĩ thuật, có năng lực thực tiễn, cẩn thận, tỷ mỷ và tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc. Với một loạt các ưu thế kể trên thì rõ ràng việc phát triển của Nhà máy trong tương lai sẽ gặp nhiều thuận lợi, tuy nhiên không phải là không hết khó khăn, thuận lợi và khó khăn luôn luôn tồn tại song hành với nhau, dưới đây chúng ta sẽ cùng nhau xem xét những khó khăn vướng mắc mà Nhà máy gặp phải trong quá trình hoạt động của mình. 2.2.2.2. Những khó khăn vướng mắc mà Nhà máy 3 gặp phải: Trước mắt Nhà máy đang phải đối mặt với cuộc khủng hoảng kinh tế trầm trọng nhất từ nhiều năm trở lại đây và những hậu quả mà nó để lại sau này. Cuộc khủng hoảng kinh tế kéo theo sự cắt giảm chi phí, sự cắt giảm này trong hầu hết các ngành đã khiến cho hoạt động của Nhà máy gặp khó khăn, khủng hoảng kinh tế còn dẫn tới các nhu cầu của thị trường giảm theo một cách nhanh chóng bởi ai ai cũng thắt chặt chi tiêu, Nhà nước thì khuyến khích tiết kiệm, khối các ngân hàng thì thắt chặt tín dụng với nỗi lo lạm phát, số người thất nghiệp gia tăng, điều này đã làm ảnh hưởng không nhỏ tới nhu cầu và sức mua của thị trường, đây là khó khăn lớn nhất mà Nhà máy phải trải qua trong thời kì khủng hoảng. Đối với các sản phẩm chuyên dụng phục vụ cho nội bộ ngành thì Nhà máy đang phải đối mặt với thực tế là thị trường đang dần bị thu hẹp. Quá trình kết cấu hạ tầng, xây dựng cơ bản nói chung cho mạng lưới Bưu chính viễn thông, chi nhánh các bưu điện tỉnh, thành phố, các bưu cục trên cả nước đều đã được hoàn tất, do đó từ nay trở đi các hợp đồng xây mới để cung cấp với số lượng lớn sẽ không còn nữa, thay vào đó chỉ là các hợp đồng cung ứng phục vụ sửa chữa và bảo trì duy tu nên số lượng hàng đặt sẽ không nhiều. Đối với các công trình ngầm có sử dụng loại ống nhựa chịu lực, chịu nén và chịu nhiệt có độ bền cao, hơn nữa lại nằm sâu trong lòng đất nên ít chịu tác động của môi trường bên ngoài cho nên sản phẩm sẽ lâu lão hóa và có tuổi thọ cao. Vì vậy trong tương lai thị trường hàng chuyên dụng này sẽ dần dần bị thu hẹp đặt ra thách thức trong việc tìm kiếm thị trường mới cho sản phẩm. Một khó khăn khác nữa là Nhà máy phải chịu sức ép liên tiếp của việc giá vật tư đầu vào tăng đến chóng mặt, cụ thể là giá nhựa hạt dùng để chạy sản phẩm tăng, thêm vào đó là giá xăng, giá điện tăng, điều này dẫn đến hệ quả là giá của một loạt các vật tư khác cũng tăng kèm, chi phí vận tải cũng gia tăng. Bên cạnh đó một phần tác động của lạm phát cũng làm cho giá cả chung của hầu hết các loại mặt hàng tăng, mức lương cơ bản liên tục được điều chỉnh tăng, chi phí nhân công tăng lại càng tiếp tục góp phần vào chuỗi gia tăng của chi phí sản xuất. Chuỗi tăng giá liên tiếp trên đã khiến cho Nhà máy phải đối mặt với bài toán chi phí sản xuất tăng, nếu không tìm tòi để có những biện pháp cắt giảm chi phí sản xuất mà phải sử dụng đến chiêu bài bất đắc dĩ là tăng giá thành sản phẩm thì việc gia nhập thị trường dân dụng đã khó khăn sẽ càng khó khăn hơn. Dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị cũ kĩ cũng đã góp phần làm cho chi phí sản xuất tăng cao, năng suất làm việc thì giảm xuống, máy móc cũ làm hao phí điện năng, sản phẩm đầu ra chất lượng không đồng đều, mẫu mã kém hấp dẫn, tốn nguyên vật liệu hơn so với thông thường, điều này làm ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng và giá thành sản phẩm. Nhà máy chính thức đi vào sản xuất các sản phẩm dân dụng từ đầu năm 2008, do đó việc thiếu thốn kinh nghiệm trong lĩnh vực này là không thể tránh khỏi và dễ dẫn đến sai sót. Không chỉ có thế việc sản phẩm dân dụng ra đời mới mẻ như vậy bước đầu sẽ rất khó trong việc ước tính chi phí và giá bán sao cho phù hợp, đây cũng có thể coi là một khâu cực kì quan trọng đặt nền móng cho sự xuất hiện của sản phẩm trên thị trường. Đã vậy doanh nghiệp sẽ còn phải đối mặt với bài toán gia nhập thị trường, xác định và xây dựng hệ thống kênh phân phối, và còn phải chịu sức ép cạnh tranh đến từ các đối thủ lớn trên thì trường dân dụng nữa, rõ ràng là khó khăn chồng chất khó khăn. Ban đầu việc ra đời dây chuyền sản xuất sản phẩm dân dụng bắt nguồn từ ý tưởng lúc Nhà máy đang trong giai đoạn khó khăn, việc sản xuất hàng dân dụng ban đầu chỉ được coi là giải pháp tình thế trong khi số hợp đồng chuyên dụng kí kết ngày một giảm, chỉ sau này khi ban lãnh đạo Nhà máy nhận ra rằng việc chuyển sang sản xuất sản phẩm dân dụng không còn là giải pháp tình thế nữa mà đó là bước đi chiến lược, bước chuyển mình mang tính đột phá thì các sản phẩm này mới được coi là cần phải đẩy mạnh vào đầu tư. Giai đoạn đầu khi mới đưa vào sản xuất các sản phẩm ống dân dụng thì có thể nói sản xuất mới chỉ dừng lại ở mức độ thăm dò nên chưa đẩy mạnh việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu sản phẩm, nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh, chưa đẩy mạnh việc đầu tư vào dây chuyền sản xuất… do đó mà hiệu quả đạt được chưa thực sự cao. Bên cạnh đó Nhà máy chưa có sự đầu tư sâu r._.