Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường miền Bắc

mãi, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi vì các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các biện pháp này nhanh chóng mất hiệu quả. Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung phát triển một mạng lưới phân phối tốt để có thể đạt được lợi thế dài hạn trong cạnh tranh. Một hệ thống phân phối hoàn chỉnh với chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp thành công trong kinh doanh. Xuất phát từ cơ sở thực tế hoạt động kinh doanh của công ty gạch ốp lát Hà Nội (VIGLACERA). Cùng với sự giúp đỡ của thầy giáo hướng dẫn cùng các thầy cô giáo Khoa Kinh tế & Quản lý và các anh chị ở Công ty gạch ốp lát Hà Nội, em đã lựa chọn đề tài cho đồ án tốt nghiệp là: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc ”. Đồ án có cấu trúc gồm thành 3 phần chính: Chương I: Cơ sở lý thuyết chung về hệ thống kênh phân phối. Chương II: Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc. Đây là một đề tài mang tính thời sự trong tình hình mà hầu hết các công ty sản xuất gạch ốp lát đang gặp khó khăn do sự cạnh tranh găy gắt chủ yếu về mặt giá cả giữa các đơn vị sản xuất nhằm giành giật thị phần cùng với một thực tế là cung đã vượt xa cầu, các nhà máy hầu như chỉ đạt không quá 50% công suất thiết kế và các dây chuyền mới vẫn tiếp tục được đưa vào hoạt động và như vậy vấn đề thị phần trở thành sống còn đối với các doanh nghiệp. 1. Mục đính giới hạn phạm vi. Tổng kết cơ sở lý thuyết về hệ thống phân phối, làm tiền đề cho việc phân tích đánh giá hệ thống kênh phân phối của công ty. Thông qua các số liệu phân tích về thị trường tiêu thụ, về tình hình hoạt động phân phối.Từ đó có các biện pháp nhằm thích ứng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty với thị trường và hợp lý hoá hệ thống phân phối. 2. Phương pháp nghiên cứu. Đồ án sử dụng phối hợp các biện pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp nghiên cứu lý thuyết, các tài liệu về Marketing trong và ngoài nước, tổng kết và đánh giá cơ sở lý luận của Marketing hiện đại, các lý luận về phân phối sản phẩm trong doanh nghiệp. - Phương pháp thu nhập số liệu từ các nguồn khác nhau để đưa ra các phân tích và dự báo. 3. Những đóng góp về khoa học và thực tiễn đồ án. Đồ án đã nêu và khẳng định rõ vai trò, vị trí của vấn đề phân phối sản phẩm đối với sản xuất doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Trên cơ sở các phân tích về tình hình tiêu thụ, các hoạt động của các kênh phân phối của công ty trên thị trường Miền bắc, đồ án đã nêu nên các giải pháp nhằm hợp lý hệ thống phân phối sản phẩm vật chất của Công ty. Đồng thời đã nêu ra những kiến nghị, đóng góp một số ý kiến nhằm tăng cường công tác quản lý nhà nước với mặt hàng vật liệu xây dựng đặc biệt là gạch ốp lát, góp phần vào định hướng chống hàng giả, hàng nhái, hàng lậu, chống phá giá...làm lành mạnh hoá trong cạnh tranh của các công ty trong nước. 4. Kết cấu của đồ án. Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, doanh mục, tài liệu tham khảo, đồ án gồm ba chương chính: + Chương 1: Cơ sở lý thuyết chung về hệ thống phân phối + Chương 2: Phân tích thực trạng của hệ thống kênh phân phối của công ty gạch ốp lát Hà nội trên thị trường Miền bắc.. + Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối của công ty gạch ốp lát Hà nội trên thị trường Miền bắc Lời cảm ơn Để hoàn thành được bản đồ án này, em đã được sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo hướng dẫn và các thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. Sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo cũng như các Phòng ban chức năng Công ty Gạch ốp lát Hà nội. Tuy nhiên với khả năng và kiến thức hạn chế của mình, em không thể tránh khỏi sai sót trong quá trình thực hiện đồ án, em mong sự góp ý và chỉ bảo của các Thầy cô giáo. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu đó! Chương I Cơ sở lý thuyết chung về hệ thống kênh phân phối 1.1 Tầm quan trọng của các kênh phân phối trong kinh doanh. Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, giá cả bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp. Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn. Có thể đã đến lúc họ phải chú ý nhiều hơn vào các kênh của họ như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công họ không chỉ phải cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh của họ mà còn phải làm tốt hơn khả năng của chúng ở đâu, khi nào và như thế nào người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh phân phối những khả năng này mới được thực hiện. 1.2. Bản chất kênh phân phối . Hầu hết những người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình thông qua các trung gian phân phối để đưa sản phẩm vào thị trường, các nhà trung gian hợp thành một kênh phân phối. Ta phải phân biệt giữa hệ thống kênh marketing và hệ thống phân phối sản phẩm vật chất. Mục đích cơ bản của dòng phân phối vật chất là cung ứng hàng hoá đúng thời gian, địa điểm và điều hành các hoạt động hỗ trợ. Trong khi kênh marketing đề cập đến tất cả các hoạt động liên quan đến tiêu thụ hàng hoá trên thị trường thì phân phối vật chất quan tâm đến đảm bảo cho hàng hoá và dịch vụ sẵn sàng về mặt thời gian và địa điểm cho khách hàng. Phân phối vật chất chỉ là một dòng chảy trong kênh marketing nhưng là dòng chảy quan trọng nhất vì chi phí phân phối vật chất chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí phân phối. 1.2.1 Định nghĩa về kênh marketing Có nhiều định nghĩa về kênh marketing. Theo quan điểm của Stern và El-Ansary thì “Các kênh marketing có thể được xem như những tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng” [ 7, 592 ] Người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho các trung gian, tức là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm đó được bán như thế nào và cho ai, bởi những lý do sau: + Nhiều người sản xuất không có đủ nguồn tài chính để tiến hành marketing trực tiếp. + Việc tiến hành thiết lập một kênh marketing của chính mình thường có hiệu quả lợi nhuận thấp hơn so với việc tăng vốn vào các hoạt động sản xuất chính của mình.dù điều này có thể giúp công ty thử nghiệm nhanh chóng và linh hoạt những sản phẩm và ý tưởng mới đồng thời dùng các cửa hàng này làm chuẩn để đánh giá hiệu qủa của các cửa hàng tư nhân. + Việc sử dụng những người trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng khắp và đưa hàng đến các thị trường mục tiêu.Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm,việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động của họ. Theo stern và El-Ansary thì “Người trung gian điều hoà dòng hàng hoá và dịch vụ.Việc làm này là cần thiết để giảm bớt sự khác biệt giữa chủng loại sản phẩm và dịch vụ do nguời sản xuất tạo ra và chủng loại mà người tiêu dùng yêu cầu. Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những người sản thưòng làm ra số lượng lớn hàng hoá với một chủng loại hữu hạn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng hữu hạn với chủng loại thật phong phú ” [7, 593] Theo quan điểm làm quyết định quản lý kênh marketing của nhà quản trị ở các doanh nghiệp (chủ yếu là các doanh nghiệp sản xuất) thì ”Kênh marketing là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường” [8, 7 ] Như vậy quản lý kênh sử dụng tới khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là trong nội bộ doanh nghiệp.Thứ hai là kênh marketing gồm các công ty hay tổ chức, những người có tham gia vào quá trình đàm phán về việc đưa hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.Thứ ba là nhấn mạnh đến vai trò chủ động của doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trong kênh, từ việc thiết kế ban đầu đến việc điều phối các hoạt động cụ thể hàng ngày của kênh. Cuối cùng là cấu trúc và quản lý kênh marketing là nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty. Khi các mục tiêu này thay đổi thì các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động đó cũng có thể sẽ thay đổi cho phù hợp. 1.2.2 Quá trình phân phối vật chất Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh trên thị trường diễn ra bình thường đòi hỏi quá trình phân phối vật chất phải thông suốt. Các chi phí phân phối vật chất chủ yếu là chi phí vận chuyển, bốc xếp, lưu kho. ở phần lớn các nước, chi phí phân phối vật chất ước tính xấp xỉ 10% GDP. Những vấn đề quan trọng trong phân phối vật chất là: a. Phân phối vật chất là quá trình làm tăng thêm giá trị hàng hoá Các ngiên cứu về kênh marketing xem phân phối vật chất như là một chuỗi các nhân tố làm tăng thêm giá trị. Trên cơ sở nhiệm vụ chính là đảm bảo về mặt thời gian và địa điểm cho hàng hoá và dịch vụ, có thể xem kênh phân phối vật chất như là một dây chuyền, một chuỗi công việc hay một quá trình. ý tưởng cốt lõi ở đây là giá trị của một sản phẩm sẽ chưa được công nhận cho tới khi nó được định hình về mặt vật chất và thời gian giúp cho việc chuyển quyền sở hữu. Trong khi có rất nhiều hoạt động trao đổi diễn ra trong kênh phân phối vật chất giữa các công ty có liên quan thì hoạt động trao đổi quan trọng cốt lõi là hành động mua tiêu dùng của khách hàng công nghiệp hoặc tiêu dùng. Nếu các hoạt động trao đổi diễn ra trong kênh cuối cùng không làm khách hàng thoã mãn thì không một gía trị nào được gia tăng trong quá trình phân phối vật chất đòi hỏi chi phí rất lớn này. b. Xác định phạm vi hoạt động của hệ thống phân phối vật chất Sự phức tạp của việc thiết lập kênh phân phối là xác định phạm vi hoạt động của nó. Phạm vi hoạt động của phân phối vật chất thường được xem xét dưới hai khía cạnh - Phạm vi hoạt động bên trong doanh nghiệp Hoạt động phân phối vật chất trong một công ty đóng vai trò kết hợp các hoạt động marketing, sản xuất và tài chính. Nói chung những tổ chức kinh doanh đều cố gắng đạt được những mục tiêu chung như tăng khối lượng bán, tăng lợi nhuận, chuẩn mực ngày công cao... Bản chất của hoạt động sản xuất là quá trình làm thay đổi hình dáng bên ngoài của nguyên liệu nên đòi hỏi phải có kế hoạch cụ thể, cẩn thận nhằm đạt được các mục tiêu về chi phí vật chất và chất lượng sản phẩm. Mối quan tâm cơ bản của marketing là khối lượng bán và tỷ phần thị trường. Mặc dù trong thời gian ngắn không thể đồng thời đạt các mục tiêu về doanh số và lợi nhuận, do vậy việc tập trung vào một khía cạnh có thể làm gián đoạn hay tách biệt giữa hoạt động marketing và hoạt động sản xuất. Người phụ trách tài chính cần phải phối hợp hài hoà giữa các mục tiêu tăng trưởng và thành công về mặt tài chính. Trong các trường hợp có nhu cầu bức thiết phải tạo luồng tiền mặt dương thì việc sử dụng vốn có thể bị hạn chế, sự gò ép về mặt tài chính sẽ tạo ra áp lực lớn đòi hỏi hoạt động phân phối vật chất phải suôn sẻ và phải kiểm soát việc đầu tư vào những lĩnh vực như lưu kho hàng hoá với một mức tối thiểu. Phân phối vật chất phối hợp đóng vai trò trung gian và điều hoà sự khác biệt giữa các bộ phận bên trong một công ty. Để tiến hành loại bỏ sự khác biệt giữa marketing và sản xuất, doanh nghiệp tién hành phân phối vật chất cần triển khai các chiến lược loại bỏ những đòi hỏi quá đáng về thời gian giao hàng và về hình dáng sản phẩm. - Mở rộng phạm vi hoạt động bên ngoài Mở rộng hoạt động phạm vi hoạt động phân phối vật chất giữa các thành viên trong kênh phức tạp hơn nhiều so với mở rộng phạm vi hoạt động trong nội bộ một công ty. Ví dụ ta xem xét mối quan hệ kinh doanh giữa một nhà bán lẻ liên kết theo chiều dọc với một nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng. Khi doanh số bán và giá cả là những vấn đề marketing cơ bản cần phải thương lượng thì cả hai phải tiến hành các hoạt động phân phối vật chất tương ứng để hình thành và duy trì mối quan hệ làm ăn trong và ngoài giờ làm việc với nhau. Để làm cho kênh phân phối vật chất làm đúng chức năng của nó như kế hoạch đã đặt ra thì mỗi thành viên của kênh thưòng xuyên giữ những vai trò nhất định và thường xuyên trao đổi những thông tin cần thiết có liên quan tới công việc, chi tiết cụ thể trong khi hoạt động. 1.2.3 Thiết lập các mục tiêu về dịch vụ Theo quan điểm phân phối vật chất, một công ty cần phải phục vụ khách hàng bên ngoài và bên trong công ty mình. Các khách hàng bên ngoài đặc biệt dễ nhận ra trong trong khi lên kế hoạch kênh vì họ đem lại nguồn thu nhập quan trọng tạo nên lợi nhuận cho công ty. Đối tượng của quá trình phân phối vật chất bên trong là các phương tiện và quá trình sản xuất qua đó người ta tạo ra hàng hoá và thực hiện các dịch vụ làm tăng thêm giá trị. Với một công ty sản xuất, phân phối vật chất bên trong là cung ứng những chuyến hàng cho người bán lẻ nhằm sử dụng một cách hiệu quả năng lực sản xuất. Dịch vụ cung ứng cho khách hàng theo truyền thống có thể được đánh giá theo ba tiêu chuẩn: a. Sự sẵn có của hàng hoá Sự sẫn có của hàng hoá tại các điểm bán là một cách thức để đánh gía khả năng đáp ứng những mong đợi của khách hàng trong suốt thời gian hoạt động của kênh. Sự sẵn có có thể được đánh giá theo ba cách: Dựa vào tỷ lệ phần trăm hàng nhập kho hoặc hàng xuất kho tại một thời điểm. Vì vậy nếu một công ty đặt kế hoạch dự trữ 100 sản phẩm trong kho và báo cáo tổng kết tại thời điểm bắt đầu ngày hoạt động kinh doanh cho biết có 93 sản phẩm sẵn sàng giao cho khách thì khi đó tỷ lrệ hàng sẵn sàng trong kho là 93%, còn lại tỷ lệ hàng ngoài kho là 7%. Dựa vào tỷ lệ hoàn thành đơn hàng, tỷ lệ này đo lường số hàng dự trữ trong kho đã giao cho khách hàng theo tỷ lệ % của toàn bộ số hàng mà khách hàng đã đặt. Để duy trì tỷ lệ hoàn thành đơn hàng cao, một công ty cần phải lập kế hoach dự tính về khối lượng hàng cần dự trữ trong kho để đáp ứng những khối lượng bán hoàn toàn khác nhau. Chỉ khi tổng hợp số lượng hàng hoá dự trữ cân bằng với lượng mà khách hàng cần thì mới đạt được tỷ lệ hoàn thành đơn đặt hàng cao. Khi rất nhiều công ty tiến hành đàm phán về những thay đổi trong đơn đặt hàng cho thích hợp hoặc đàm phán về những thay đỏi sản phẩm với khách hàng, nhằm làm giảm luợng dự trữ trong kho thì việc đánh giá tỷ lệ hoàn thành đơn đặt hàng nên dựa vào khả năng của công ty trong việcđáp ứng đơn đặt hàng ban đầu của khách hàng. b. Khả năng cung ứng dịch vụ Khả năng cung ứng dịch vụ liên quan tới mức độ , tính chắc chắn và sự linh hoạt của các hoạt động hoàn thành đơn đặt hàng của một công ty. Điểm mấu chốt của khả năng cung ứng dịch vụ cho khách hàng là vòng quay đơn đặt hàng đã được định trứơc. Các hoạt động tạo nên vòng quay của một đơn đặt hàng điển hình bao gồm: + Chuyển giao đơn đặt hàng của khách + Chấp nhận thanh toán + Chuẩn bị sẵn hàng hoá + Vận chuyển + Làm vận đơn và giao hàng Tốc độ, sự phù hợp và tính linh hoạt của các hoạt động phục vụ khách hàng có liên quan trực tiếp đến toàn bộ cơ cấu vòng quay đơn đặt hàng. Tốc độ cung ứng dịch vụ là tổng thời gian mà khách hàng mong đợi một công ty nơi họ mua hàng tiến hành các công việc. Tốc độ cung ứng chính là một yếu tố quan trọng trong việc bố trí bổ sung hàng hoá đuúng thời hạn. Việc tăng tốc độ cung ứng dịch vụ thường đòi hỏi chi phí rất lớn. Cần tìm ra một kênh phân phối có tốc độ cung ứng dịch vụ với chi phí phù hợp. Sự phù hợp của vòng quay đơn đặt hàng là một chỉ tiêu quan trọng hơn chỉ tiêu về thời gian. Chỉ tiêu “sự phù hợp” thường để đánh giá một số lớn vòng quay đơn đặt hàng bằng cách so sánh giữa hoạt động thực tế và hoạt động dự kiến theo kế hoạch. Trong thực tế khoảng thời gian cần thiết cho bất cứ hoạt động nào trong năm họat động trên có thể thay đổi do những cản trở ngẫu nhiên. Ví dụ có thể bù đắp cho việc lựa chọn và chuẩn bị đơn đặt hàng chậm trễ bằng việc thuê phương tiện vận chuyển nhanh hơn để giao hàng đúng thời hạn. Tính linh hoạt đề cập tới khả năng một công ty trong việc điều tiết các yêu cầu về dịch vụ đặc biệt của khách hàng. Trong các hoạt động phân phối, sự linh hoạt có thể là nhằm khắc phục sự thất bại trong cung ứng dịch vụ, hoặc có thể là cách thức đã hoạch định trứoc hoặc cách thức hay được dùng để điều tiết một nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Dựa trên yêu cầu của khách hàng, nhà phân phối có thể quyết định sử dụng các phương thức định sẵn khác nhau trong việc cung ứng dịch vụ theo yêu cầu cuả khách hàng . c. Chất lượng của dịch vụ Chất lượng phục vụ đề cập đến khả năng của công ty thực hiện hoàn hảo các hoạt động đáp ứng đơn đặt hàng, ngoài hai chỉ tiêu sự sẵn có của hàng hoá và khả năng phục vụ thì việc vận chuyển hàng không gây ra thiệt hại , các vận đơn chính xác, thực hiện trả hàng an toàn và nhanh chóng giải quyết các vấn đề bất ngờ có thể nảy sinh. Những chỉ tiêu này thật khó đánh giá và định lượng. Với những công ty nổi trội hơn hẳn về chất lượng phục vụ đều có ít nhất hai đặc điểm: Thứ nhất họ sử dụng các cơ cấư có thể giúp khách hàng tiếp nhận một cách chính xác và các thông tin về đơn đặt hàng và các yêu cầu khác có liên quan đến dịch vụ. Thứ hai, Các hãng cam kết cung ứng dịch vụ với chất lượng cao cần tiến hành các cách thức để đáp ứng các yêu cầu và đồi hổi đặc biệt của khách hàng mà không phải trì hoãn để chờ chấp nhận của cấp trên hoặc sửa sai. Việc trao quyền cho các cấp để đưa ra quyết định kịp thời trên cơ sở những đánh giá đúng đắn của họ sẽ tạo điều kiện rất lớn để đạt đựoc sự phục vụ với chất lượng cao. 1.3. Chức năng kênh phân phối Kênh phân phối thực hiện công việc chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Nó vượt qua những ngăn cách về không gian, thời gian và quyền sở hữu xen giữa hàng hoá và dịch vụ với những người sẽ sử dụng chúng. Như đã nói ở trên phân phối vật chất là dòng quan trọng nhất bởi tỷ trọng chi phí của nó lớn nhất và mục tiêu cơ bản của nó là đảm bảo hàng hoá đén được tay người tiêu dùng đúng thời gian và địa điểm. Tuy nhiên khi xem xét hệ thống phân phối thì phải đứng trên góc độ một hệ thống hoàn chỉnh và các thành viên trong một kênh phân phối thực hiện các chức năng then chốt và tham gia vào những dòng marketing sau: Thông tin: Thu thập và phổ biến thông tin cùng nghiên cứu marketing về các khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và những thành viên cùng những lực lượng khác trong môi trường marketing. Khuyến mãi soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá nhằm thu hút khách hàng. Thương lượng: Cố gắng đạt được thoả thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng. Đặt hàng:Thông tin phản hồi về ý đồ mua hàng của các thành viên marketing gửi đến người sản xuất. Tài trợ: Tìm kiếm và phân bổ vốn cần thiết để dự trữ hàng ở các cấp khác nhau của kênh marketing. Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan với việc thực hiện hoạt động của kênh. Làm chủ tài sản vật chất: Đảm bảo bảo quản và lưu thông sản phẩm vật chất từ nguyên liệu thô đến khách hàng cuối cùng. Thanh toán :Người mua hàng thanh toán hoá đơn của mình qua ngân hàng và các định chế tài chính khác cho người bán. Quyền sở hữu: Chuyển giao thực sự quyền sở hữu từ một tổ chức hay cá nhân sang một tổ chức hoặc cá nhân khác. Tất cả các chức năng này đều có ba tính chất chung: chúng tận dụng hết những nguồn tài nguyên khan hiếm; nhờ chuyên môn hoá chúng có thể đuợc thực hiện tốt hơn; và chúng có thể được chuyển giao giữa các thành viên trong kênh. Bất kể ai thực hiện hiệu quả các chức năng trên dù là nhà sản xuất, các trung gian hay nguời tiêu dùng đều được hưởng lợi. Như vậy các chức năng của marketing là trọng yếu hơn những người thực hiện chúng vào bất kỳ thời điểm nhất định nào. 1.4. Quyết định thiết kế kênh 1.4.1. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn Khi thiết kế kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mua như thế nào.Người làm marketing phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn. Các kênh đảm bảo năm chỉ tiêu dịch vụ: Quy mô lô: Số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt, quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ đảm bảo phải càng chi tiết, cụ thể. Thời gian chờ đợi: Là thời gian trung bình mà khách hàng phải chờ để nhận hàng, dịch vụ càng nhanh thì mức độ dịch vụ đảm bảo càng lớn. Địa điểm thuận tiện: Thể hiện mức độ kênh marketing tạo điều kiện đễ dàng cho khách hàng mua sản phẩm. Sản phẩm đa dạng: thể hiện chiều rộng của chủng loại mà kênh marketing đảm bảo. Khách hàng sẽ ưa thích nhiều hơn chiều rộng của chủng loại sản phẩm bởi chúng làm tăng khả năng đáp chính xác nhu cầu của họ. Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ phụ thêm ( tín dụng, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sữa chữa) mà kênh thực hiện.dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều. Mức độ đảm bảo dịch vụ cao tức chi phí cho kênh càng lớn và gía thành cho khách hàng càng cao và ngược lại. 1.4.2. Xác định mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh. Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối phải thống nhất với mục tiêu chung của doanh nghiệp, phù hợp với đặc điểm ngành, tiềm lực tài chính, văn hoá kinh doanh. Mục tiêu của kênh phải xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ, trong điều kiện cạnh tranh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng chi phí của kênh tương ứng với các mức đảm bảo dịch vụ mong muốn.Mỗi khúc thị trường có thể mong muốn những mức đảm bảo dịch vụ khác nhau, để thiết kế kênh hiệu quả cần phải xác định những khúc thị truờng cần phục vụ và những kênh tốt nhất trong từng trường hợp. Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm.Những sản phẩm mau hư đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự chậm trễ và bốc xếp nhiều lần sẽ nguy hiểm.Sản phẩm cồng kềnh đòi hỏi các kênh đảm bảo giảm tối thiểu cự ly vận chuyển. Sản phẩm phi tiêu chuẩn, sản xuất đơn chiếc do các đại diện công ty bán trực tiếp do những người trung gian không đủ kiến thức cần thiết. Kiểm tra sự phù hợp đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột với nhau, nhất là không xung đột với các mục tiêu của các lĩnh vực khác của Marketing - mix cũng như với các mục tiêu và chiến lược tổng thể của công ty. 1.4.3 Xác định các phương án của kênh: Sau khi công ty xác lập được thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn,nó phải xác định các phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố: loại hình trung gian phân phối, số trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên trong kênh. a.Các loại hình trung gian: Các loại hình trung gian gồm có: + Lực lượng bán hàng của công ty: Phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty. Phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp xúc với các khách hàng tương lai trong khu vực. Hay xây dựng những lực lượng bán hàng riêng rẽ cho từng ngành khác nhau. + Đại lý của các hãng sản xuất: Thuê các đại lý của các nhà sản xuất tại các ngành, vùng khác nhau để bán sản phẩm + Các nhà phân phối của ngành: Tìm các nhà phân phối trong vùng hay trong ngành có kinh nghiệm đối với việc buôn bán sản phẩm này. Cho họ mức lãi suất thích đáng, huấn luyện họ về công dụng sản phẩm và giúp đỡ quảng bá. b. Số lượng các trung gian + Độc quyền phân phối: áp dụng trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do những người bán lại thực hiện, như vậy các nhà phân phối không được kinh doanh các nhãn hiệu cạnh tranh và họ phải hợp tác chặt chẽ với người sản xuất . + Phân phối có chọn lọc: Mục đích của nhà sản xuất là có thể bao quát đựoc thị trường một cách thích đáng ,kiểm soát hiệu quả trên cơ sở chi phí nhỏ. Nó xây dựng mối quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một mức bán hàng trung bình. + Phân phối ồ ạt: chiến lược này có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hoá và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết sức thuận tiện thì điều quan trọng là phải phân phối với cường độ lớn như với các mặt hàng tiêu dùng thông thường như thuốc lá, xăng dầu, xà bông, kẹo gôm,...Chiến lược này nhằm tăng thị phần và mức tiêu thụ trong ngắn hạn.Tuy nhiên trong giai đoạn dài hạn điều này có thể gây tác hại do công ty sẽ dần mất quyền kiểm soát đối với những thoả thuận về cách trưng bày hàng,mức độ của dịch vụ kèm theo và việc định giá. 1.4.4 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh: Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những thành viên tham gia kênh. Những yếu tố chính trong ”mối quan hệ mua bán “ là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền, và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện. a. Chính sách giá cả đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu được người trung gian coi là công bằng và đầy đủ. b. Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất. Hầu hết những người sản xuất đều dành những khoản chiết khấu tiền mặt cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn hay đảm bảo cho những người phân phối trong trường hợp hàng hoá có khuyết tật hay xuống giá.Việc đảm bảo này sẽ kích thích người phân phối mua với số lượng lớn. c. Địa bàn giao quyền tức người phân phối muốn toàn quyền kinh doanh trong địa bàn mà họ được giao dù họ có bán được hàng hay không. d. Những dịch vụ hỗ trợ từ phía nhà sản xuất như nhà cửa, khuyến mãi ,huấn luyện,tư vấn kỹ thuật...Về phần mình các nhà phân phối phải thoả mãn những tiêu chuẩn của công ty về cơ sở vật chất, hợp tác vớí các chương trình khuyến mãi mới, cung cấp những thông tin cần thiết... cho nhà sản xuất . 1.5. Đánh giá các phương án kênh chủ yếu 1.5.1 Tiêu chuẩn kinh tế Mỗi phương án kênh đều tạo ra mức tiêu thụ và chi phí khác nhau.Vấn đề ở đây là lựa chọn lực lượng bán hàng của công ty hay các đại lý tiêu thụ để đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn. Các đại diện bán hàng của công ty được huấn luyện kỹ hơn,họ năng động hơn bởi tương lai của họ phụ thuộc vào sự thành công của công ty và cũng bởi khách hàng thích quan hệ trực tiếp với công ty hơn. Mặt khác các đại lý có thể bán được nhiều hàng hơn.Thứ nhất, đại lý bán hàng có thể có đông các chân rết là các nhà bán lẻ.Thứ hai là họ có thể năng động hơn khi mức hoa hồng hợp lý.Thứ ba là họ quan hệ và tiếp xúc chặt chẽ với thị trường hơn. Tính toán chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng kênh Hình1.1: Đồ thị hoà vốn để lựa chọn giữa lực lượng bán hàng của công ty và đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất Chi phí bán hàng USD Đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất Lực lượng bán hàng của công ty Sb Mức tiêu thụ(USD) Chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh của công ty. Nhưng chi phí thông qua đại lý tiêu thụ tăng nhanh hơn vì nhân viên bán hàng của đại lý được hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của công ty. ở một mức tiêu thụ SB tại đó chi phí bán hàng của hai kênh đều bằng nhau. Đại lý tiêu thụ là kênh được ưu tiên hơn đối với khối lượng tiêu thụ dưới mức SB và chi nhánh tiêu thụ của công ty sẽ được ưu tiên hơn khi khối lượng tiêu thụ cao hơn SB .Đại lý tiêu thụ thường được sử dụng đối với các công ty nhỏ hay ở địa bàn tiêu thụ nhỏ khi mà mức tiêu thụ quá nhỏ không đủ để nuôi một lực lượng bán hàng của công ty . Các chi phí lớn trong phân phối hàng hoá vật chất là vận tải, kèm theo kho bãi, thực hiện lưu kho, nhập và xuất hàng, đóng gói,điều hành và xử lý đơn đặt hàng. Tổng chi phí của phân phối vật chất có thể chiếm tới 13,6 % doanh số của công ty sản xuất và và chiếm tới 25,6% doanh số của công ty bán lại. Những quyết định về phân phối hàng một khi không ăn nhịp, sẽ đưa tới chi phí cao. Có tình trạng chưa khai thác hết tiềm lực trong việc phối hợp các cách quyết định về mức lưu kho, các cách vận tải, và đại điểm của nhà máy, kho bãi và cửa hàng. Phân phối hàng hoá không chỉ là một loại chi phí, mà còn là một công cụ hữu hiệu tạo sức cầu.Nhiều công ty có thể thu hút thêm khách hàng nhờ đưa ra các dịch vụ tốt hơn, giá cả hạ hơn qua sự cải tiến phân phối. Hình1. 2 Chi phí của từng yếu tố của việc phân phối hàng tính theo % trên tổng chi phí phân phối hàng Vận tải xa 46% Kho bãi 26% Lưu kho 10% Giao và nhận 6% Đóng gói 5% Xử lý đơn đặt hàng 6% Điều hành 4% 1.5.2. Tiêu chuẩn kiểm soát: Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ là một doanh nghiệp độc lập luôn tím cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, họ ưu tiên cho các khách hàng mua nhiều không nhất thiết là hàng hoá của nhà sản xuất đó. Họ không hiểu rõ tính năng kỹ thuật của sản phẩm và xử lý không hiệu quả các sản phẩm khuyến mãi của công ty . 1.5.3 Tiêu chuẩn thích nghi: Các cam kết giữa các thành viên trong kênh có thể làm giảm khả năng đáp ứng của nhà sản xuất đối với một thị trường thường xuyên thay đổi, sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing. 1.6. Quyết định về quản lý kênh Sau khi công ty đã chọn được một phương án kênh, phải tuyển chọn, động viên và đánh giá từng người trung gian . 1.6.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh: Tuỳ theo năng lực, uy tín của mình các nhà sản xuất có thể lựa chọn các trung gian đủ tiêu chuẩn theo yêu cầu của mình. Từ việc xác định các đặc điểm nổi bật của các nhà trung gian gi._.ỏi dựa trên số năm công tác, các chủng loại hàng hoá đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng. 1.6.2 Động viên các thành viên của kênh: Những người trung gian cần đuợc động viên liên tục để hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ của họ.Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất phát từ nhu cầu và mong muốn của những nhà trung gian mà McVey có những gợi ý sau đây: Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó, mới như là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình.Họ quan tâm đến việc bán sản phẩm mà khách hàng muốn mua của họ. Người trung gian cố gắng gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một để họ có thể bán kèm với nhau như là một bộ trọn gói cho từng khách hàng.Nỗ lực bán hàng của họnhắm chủ yếu vào những đơn hàng trọn bộ, chứ không phải là riêng từng mặt hàng. Người trung gian sẽ không duy trì việc ghi chép số liệu tiêu thụ riêng theo nhãn hiệu đã bán, trừ khi được khuyến khích làm như vậy.Thông tin có thể dược sử dụng để phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng kế hoạch khuyến mãi bị lẫn vào trong những số liệu ghi chép không theo chuẩn mực của những người trung gian. Và đôi khi còn giữ bí mật với người cung ứng. Hầu hết người sản xuất tranh thủ sự hợp tác của những người trung gian bằng các chính sách hay một số nguồn sức mạnh.Ví dụ chính sách cây gậy và củ cà rốt, một mặt họ sử dụng những động lực tích cực như lợi nhuận cao,tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo ,bớt giá vì trưng bày hàng,... Đồng thời cũng áp dụng những biện pháp cứng rắn như đe doạ giảm lợi nhuận ,ngưng giao hàng hay chấm dứt quan hệ khi người trung gian không phục tùng. 1.6.3. Đánh giá các thành viên của kênh Người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng bị hư và mất,sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện cũng như các dịch vụ dành cho khách hàng .Người trung gian làm việc kém cần được góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm, nếu họ không tiến bộ thì tốt nhất là chấm dứt hợp đồng. 1.6.4. Số cấp của kênh: Các kênh marketing có thể đặc trưng bằng số cấp của kênh. Mỗi người trung gian thực hiện việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu đến gần người tiêu dùng cuối cùng hơn tạo nên một kênh.Theo quan điểm của nguời sản xuất thì vấn đề thu thap thông tin về những người tiêu dùng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát sẽ khó khăn hơnkhi số cấp của kênh tăng lên. Người ta sử dụng cấp trung gian để chỉ độ dài kênh. Hình 1.3: Các kênh phân phối hàng tiêu dùng Khách hàng Nhà sản xuất Kênh khôngcấp Người bán lẻ (M-C) Kênh một cấp Người bán sỉ Người bán lẻ (M-R-C) Kênh hai cấp Người bán sỉ nhỏ Người bán sỉ Người bán lẻ (M-W-R-C) Kênh ba cấp (M-W-J-R-C) - Mật độ ở các cấp độ kênh khác nhau: Mật độ phản ánh số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ kênh. Cường độ phân phối truyền thống chia làm 3 loại: Một là: Phân phối rộng rãi, có nghĩa là nhiều đầu ra được sử dụng ở mỗi cấp độ của kênh. Hai là: Phân phối chọn lọc, có nghĩa là không phải tất cả các trung gian có thể ở cùng một cấp độ kênh cụ thể đều được sử dụng, hơn nữa những người này được lựa chọn cẩn thận để tham gia vào kênh. Ba là: Phân phối duy nhất, thực chất là mức độ lựa chọn cao của phân phối. - Các loại trung gian: Xác định một hoặc một số loại trung gian tham gia vào kênh phân phối. ở giai đoạn này, người quản lý kênh, thiết kế kênh phải nhận thức được các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của mình hoặc có khả năng tìm thấy dễ dàng. - Dự kiến các kiểu kênh có thể thay thế: Được hình thành, cân nhắc và áp dụngtrong doanh nghiệp, có thể được cân nhắc nhưng với số lượng đủ lớn các kiểu kênh để có thể so sánh và lựa chọn. 1.6.5. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh. Với khách hàng mục tiêu: Doanh nghiệp cần tìm hiểu hành vi và mong muốn của họ. Có thể doanh nghiệp cần tìm hiểu xem họ tìm kiếm gì, tại đâu và cách thức họ tìm và mua sắm sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào. Với các biến số sản phẩm: Là một nhân tố khác để đánh giá các cấu trúc kênh có thể thay thế. Một biến số sản phẩm quan trọng là kích cỡ, trọng lượng, tính dễ hư dễ hỏng, giá trị đơn vị, mức độ tiêu chuẩn hoá, kỹ thuật hay không kỹ thuật và tính mới lạ. Các biến số trung gian: Bao gồm các yếu tố về khả năng sẵn sàng, chi phí, dịch vụ đưa ra. Các biến số này ảnh hưởng không nhỏ tới kênh trong quá trình được thiết kế. Các biến số môi trường: Có thể ảnh hưởng đến tất cả các mặt quản lý và phát triển kênh. Các lực lượng môi trường luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, văn hoá xã hội và kinh tế có ảnh hưởng quan trong tới cấu trúc kênh. Các biến số hành vi: Khi chọn cấu trúc kênh, các yếu tố hành vi sẽ được xem xét sau khi đã thảo luận. 1.6.6. Chọn cấu trúc kênh tối ưu. Các tiêu thức về kinh tế, sự kiểm soát và tính linh hoạt là các tiêu thức thường được đánh giá và lựa chọn các kênh cũng như các thành viên trong kênh. Việc đánh giá mang tính thường xuyên đảm bảo hệ thống phân phối của doanh nghiệp đáp ứng được các tiêu thức trong mọi thời điểm. Chính vì vậy, để lựa chọn được kênh tối ưu thì có nhiều phương pháp, nhưng ta chỉ đi vào 3 phương pháp cụ thể: - Phương pháp "các đặc điểm của hàng hoá và các hệ thống kênh thích hợp": Phương pháp này dựa vào các biến số sản phẩm để lựa chọn cấu trúc kênh như tỷ lệ thay thế, lợi nhuận ròng, sự điều chỉnh,... - Phương pháp tài chính: Lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp là tương đương với một quyết định đầu tư vốn. Điều này cơ bản liên quan đến so sánh các thu nhập ước tính về tài chính nhận được từ cấu trúc kênh thay thế với chi phí tư bản bỏ ra để xác định cấu trúc kênh có lợi nhuận nhất. - Phương pháp phân tích chi phí giao dịch (TCA): Đặt ra sự lựa chọn kênh Marketing trong phần lớn các trường hợp dựa vào việc chọn giữa nhà sản xuất tự mình thực hiện tất cả các công việc phân phối qua quan hệ dọc với sử dụng việc phân phối cuả các nhà trung gian. 1.7. Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh của các kênh: 1.7.1. Các quan hệ và hành vi trong kênh phân phối : Kênh phân phối là một tập hợp các mối quan hệ giữa các doanh nghiệp và cá nhân độc lập nhưng phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng. Hành vi của người sản xuất và hành vi đáp lại của người phân phối có thể xem là như là một quá trình trao đổi ở đó mỗi bên đều có những mục tiêu mong muốn riêng. a. Quan hệ hợp tác : Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh phân phối trước phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường. Các thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trung tâm thương mại, sử dụng hiệu quả các phương tiện kinh doanh, hợp tác để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh. Đồng thời cũng phải xác định rõ trách nhiệm và quyền lợi của gắn liền với thành công của cả hệ thống. b. Cạnh tranh: Cạnh tranh là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của kênh marketing, đặc phạm vi cạnh tranh mở rộng ra phạm vi toàn cầu.Trong các kênh marketing tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh: * Cạnh tranh chiều ngang: Cạnh tranh giữa các thành viên kênh cùng loại ở cùng một cấp độ kênh với nhau. * Cạnh tranh giữa các loại : Cạnh tranh của các thành viên ở cùng một cấp độ kênh. * Cạnh tranh chiều dọc: Các thành viên của kênh ở các cấp độ khác nhau trong kênh cạnh tranh với nhau. * Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: Các hệ thống kênh hoàn chỉnh cạnh tranh với nhau như các đơn vị độc lập. c. Các mâu thuẫn trong kênh: Cho dù các kênh được thiết kế và quản lý tốt đến đâu nữa, thì vẫn có một mâu thuẫn chính là vì quyền lợi của các thực thể kinh doanh độc lập không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau.Nguyên nhân chủ yếu, thứ nhất là về mục đích ví dụ giữa chính sách tăng trưởng nhanh với giá thấp của nhà sản xuất với mức lợi nhuận cao và có tính trước mắt của các đại lý; Thứ hai là vấn đề vai trò và quyền lợi không rõ ràng của các thành viên trong kênh, ranh giới căn cứ theo các tiêu chuẩn như đặc điểm của khách hàng, theo nguyên tắc địa lý, theo đặc điểm của sản phẩm không rõ ràng và bị vi phạm. Thứ ba có sự khác biệt trong nhận thức về triển vọng kinh tế giữa nhà sản xuất và các đại lý. Cuối cùng là mức độ phụ thuộc của các nhà trung gian đối với nhà sản xuất, họ chịu ảnh hưởng lớn từ việc thiết kế mẫu mã cũng như các quyết định giá cả sản phẩm từ phía nhà sản xuất trong trường hợp họ là các đại lý độc quyền và chịu phụ thuộc lớn. Mâu thuẫn dọc kênh tồn tại có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh, ví dụ trong việc thực thi các chính sách về dịch vụ, định giá và quảng cáo... Mâu thuẫn ngang kênh tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của kênh như sự lấn sân trong các hoạt động định giá và quảng cáo của các đối tác cũng như sự lạm dụng đặc quyền của mình gây tổn hại đến hình ảnh chung của công ty. Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.Kênh mới này thường nảy sinh mâu thuẫn trong việc tranh giành khách hàng, lôi kéo, phá hỏng quan hệ khách hàng của các kênh khác. 1.7.2 Giải quyết các mâu thuẫn trong kênh Mâu thuẫn giữa các thành viên là không tránh khỏi và là một phần tất yếu trong quá trình vận hành kênh. Một số mâu thuẫn có tính xây dựng, nó dẫn đến một sự thích ứng năng động hơn với môi trường luôn thay đổi. Đồng thời cũng có nhiều mâu thuẫn gây lộn xộn.Vấn đề không là loại bỏ mâu thuẫn mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn. Giải pháp cơ bản là chấp nhận những lợi ích cốt lõi nhất, đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản nhất mà họ đang theo đuổi, có thể là đảm bảo sống sót, thị phần, chất luợng cao hay thoả mãn khách hàng.Sự liên kết này nhằm làm giảm nguy cơ từ bên ngoài như có một kênh cạnh tranh có hiệu quả hơn hay mong muốn của người tiêu dùng thay đổi. Những người quản lý kênh phải phát hiện mâu thuẫn trước khi nó phát triển thành những xung đột gây nên những hậu quả tai hại. Các thành viên của kênh có thể giúp phát hiện nên những khu vực xung đột tiềm tàng bằng việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh giúp mỗi người sẽ thông cảm được với quan điểm của nhau và càng hiểu biết được nhiều hơn khi trở lại cương vị của mình. Chương II Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty gạch ốp lát Hà nội địa chỉ Phường Trung Hoà, Quận Thanh Xuân, Hà Nội là một trong những doanh nghiệp nhà nước làm ăn có hiệu quả hiện nay. Điều đó được thể hiện trong từng thời kỳ phát triển của công ty. Ra đời từ công ty Gốm xây dựng Hữu Hưng, tiền thân của nó là Xí nghiệp Gạch ngói Hữu Hưng được thành lập tháng 6/ 1959 đến tháng 8/1994 đổi tên thành công ty Gốm xây dựng Hữu Hưng với sản phẩm chủ yếu là gạch xây và gạch chống nóng. Tháng 12/1993 công ty đầu tư lắp đặt dây truyền sản xuất gạch lát nền của Italia co công suất 2,3 tấn nguyên liệu trên 1 giờ, sảm phẩm có chất lượng cao được khách hàng trong và ngoài nước ưa chuộng, phục vụ cho các công trình xây dựng trong cả nước. Song song với nhu cầu gạch xây dựng, gạch chống nóng, gạch lát nền rất cần thiết với nhu cầu của thị trường xây dựng. Tháng 2/1994 công ty đã đàu tư 70 tỷ dồng xây dựng dây chuyền sản xuất gạch lát nền có công suất 1015000m2/năm, toàn bộ thiết bị tự động hoá cao nhập của Italia. Đến tháng 11/1994 công trình hoàn thành và đi vào sản xuất, sản phẩm gạch men ceramic Hữu Hưng tung ra thị trường được khcáh hàng chấp nhận ngay và được tiêu thụ trong cả nước. Đây là sản phẩm gạch ốp lát ceramic đầu tiên được sản suất tại Việt nam xuất hiện trên thị trường. Nắm bắt được nhu cầu ngày càng cao đối với sản phẩm gạch ốp lát ceramic, tháng 6/1996 công ty tiếp tục đầu tư hơn 60 tỷ đồng xây dựng thêm dây chuyền II, nâng công suất lên tới 02 triệu m2/năm, đây là dây chuyền công nghệ của hãng Nassetti của Italia. Đến tháng 5/1998 do thay đổi chức năng công ty không có chức năng sản xuất gạch xây và gạch chống nóng nữa mà chỉ có chức năng sản xuất gạch ốp lát nên công ty tách ra và được đặt tên là Công ty Gạch ốp lát Hà Nội, lấy thương hiệu sản phẩm là: “gạch men VIGLACERA”. Tháng 10/2001 công ty lắp đặt tại Hà nội thêm một dây chuyền gạch lát công suất 1,5 triệu m2/năm nhằm tăng cường khả năng cung ứng ra thị trường về chủng loại, số lượng cũng như hạ giá thành sản phẩm… Như vậy sản lượng hàng năm của công ty đạt xấp xỉ 5 triệu m2/năm tương đương 25500m2/ngày. Với khả năng sản xuất cao nguồn lực lao động dồi dào, công nghệ hiện đại, máy móc và trang thiết bị đồng bộ cùng với thiết kế mẫu sản phẩm phong phú và đa dạng, giá cả hợp lý, công ty Gạch ốp lát Hà nội hiện nay là một trong những nhà sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hàng đầu tại Việt nam. 2.2. Hình thức tổ chức sản xuất và kết cấu sản sản xuất của công ty. Để duy trì và phát triển sản xuất, công ty đã sắp xếp tổ chức sản xuất, cải tạo lại mặt bằng nhà xưởng, dần dần ổn định theo mô hình chuyên môn hoá, vừa sắp xếp, vừa chuyển dịch cơ cấu sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm. Quá trình sản xuất các sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội được tổ chức thực hiện theo dây chuyền sản xuất chính gồm có: Dây chuyền Welko với công suất 1 triệu m2. Dây chuyền Nassctti với công suất 2 triệu m2. Dây chuyền Nassctti với công suất 1,5 triệu m2. Ngoài ra công ty còn có phân xưởng phụ trợ, chủ yếu là phân xưởng cung cấp điện phụ trợ cho phân xưởng sản xuất. - Phân xưởng cơ điện: có nhiệm vụ cung cấp điện máy, lắp đặt sửa chữa về điện cho phân cho các đơn vị sản xuất kinh doanh. - Phòng kinh doanh: Thực hiện các hoạt động bán sản phẩm của công ty thông qua các hoạt động kinh doanh. Xây dựng và thực hiện các chiến lược Marketing tìm hiểu thị trường, xây dựng và phát triển hệ thống đại lý và các cửa hàng bán lẻ. 2.3. Đặc điểm cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của công ty Công ty Gạch ốp lát Hà nội là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng- Bộ xây dựng. Công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân, được mở tài khoản tại các ngân hàng, sử dụng con dấu riêng theo thể thức nhà nước quy định. Công ty chịu trách nhiệm kinh tế và dân sự về các hoạt động và tài sản của mình, công ty hoạt động theo pháp luật Việt nam và luật doanh nghiệp nhà nước Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý của công ty gạch ốp lát Hà nội Giám Đốc PGĐ Sản xuất PGĐ Cơ điện PGĐ Kinh doanh Phân xưởng cơ điện Phòng kinh doanh Phân xưởng sản xuất Phòng KH-SX Phòng KT-CS Văn phòng Phòng TCLĐ Phòng TC-KT Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Đứng đầu công ty là giám đốc do tổng giám đốc tổng công ty bổ nhiệm, giám đốc công ty là người lãnh đạo cao nhất đứng ra diều hành mọi hoạt động của công ty theo định hướng của nhà nước và của tổng công ty. Giám đốc công ty là người chịu trách nhiệm cao nhất chịu trách nhiệm cao nhất trước nhà nước, tổng công ty và toàn cán bộ công nhân viên trong công ty. Giúp việc cho giám đốc có 3 phó giám đốc: *Phó giám đốc sản xuất: phụ trách phân xưởng sản xuất, phòng kế hoạch sản xuất và phòng kỹ thuật-kiểm tra chất lượng sản phẩm. * Phó giám đốc cơ điện: Phụ trách phân xưởng cơ điện, bảo trì bảo dưỡng và sửa chữa vật tư thiết bị phụ trách an toàn lao động, bảo hiểm lao động. * Phó giám đốc kinh doanh: phụ trách mặt hàng kinh doanh của công ty và tình hình tiêu thụ. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong công ty: * Phòng kinh doanh có chức năng chủ yếu là thực hiện các hoạt động bán sản phẩm của công ty thông qua các hoạt động kinh doanh. Xây dựng và thực hiện chiến lược marketing, tìm hiểu thị phần trên thị trường, xây dựng và phát triển hệ thống các đại lý và cửa hàng bán lẻ của công ty để đem lại doanh thu cao nhất và có hiệu quả nhất. * Phòng kế hoạch sản xuất: Chức năng chính của bộ phận này là lập kế hoạch cụ thể về hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty trong kỳ, lập kế hoạch và tiến độ chi tiết về nhu cầu nguyên vật liệu cần thiết cho hoạt động của công ty, thực hiện các công việc tìm nhà cung cấp cho hợo đồng, thực hiện giao nhận vật tư, tổ chức và quản lý vật tư tại kho bãi của công ty. * Phòng kỹ thuật- kiểm tra sản phẩm(KT-KCS): Chức năng của phòng kỹ thuật được thực hiện trên cơ sở kế hoạch sản xuất trong kỳ, phòng có nhiệm vụ nghiên cứu ứng dụng các loại nguyên liệu, thiết kế sản phẩm sản xuất thử, chuyển giao công nghệ sản xuất của từng loại sản phẩm cụ thể tới phân xưởng sản xuất. Phối hợp với phòng kế hoạch sản xuất và phân xưởng sản xuất trong việc kiểm tra chất lượng sản phẩm vật tư nguyên liêụ đầu vào, giám sát toàn bộ của từng công đoạn sản xuất để giúp cho việc xử lý điều chỉnh công nghệ cho phù hợp với từng loại sản phẩm, đảm bảo chất lượng sảm phẩm cuối cùng. Bộ phận KCS phối hợp với phân xưởng sản xuất và phòng kỹ thuật trong việc điều chỉnh, xử lỹ những vấn đề công nghệ phát sinh trong quá trình sản xuất thông qua hệ thống lực lượng các nhân viên có trình độ cao về mặt công nghệ. * Phòng kế toán tài chính: Quản lý việc thu chi ngân sách của công ty, chịu trách nhiệm trước giám đốc và các cơ quan pháp luật về các báo cáo tài chính, hạch toán các khoản thu chi và lập ngân sách đối với nhà nước. * Phòng tổ chức lao động tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức bộ máy quản lý, sử dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên, thực hiện quy chế chính sách đối với người lao động, xây dựng kế hoạch cán bộ và quỹ lương hàng năm. * Văn phòng: có chức năng quản lý và thực hiện toàn bộ công tác hành chính trong công ty theo quy định chung về pháp lý hành chính của nhà nước hiện hành. Quản lý và sử dụng tài sản hiện có: nhà cửa, đất đai, phương tiện, dụng cụ máy móc văn phòng....phục vụ mục đích cho hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả. Thực hiện công tác đối nội, đối ngoại, giao dịch tiếp khách hàng, phục vụ hội thảo chuyên đề, sơ kết, tổng kết.... * Phân xưởng cơ điện thực hiện chức năng quản lý thiết bị của công ty về mặt kỹ thuật, thực hiện công việc duy tu bảo dưỡng và sửa chữa các thiết bị để đảm bảo máy móc thiết bị luôn trong tình trạng hoạt động tốt, ổn định với mức tiêu hao nguyên vật liệu vật tư thấp nhất, tạo điều kiện duy trì nâng cao sản lượng và chất lượng sản phẩm. 2.4. Đặc điểm mặt hàng kinh doanh của công ty Đối với mọi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh điều họ quan tâm đầu tiên và nhiều hơn cả là chính bản thân sản phẩm của họ có được thị trường chấp nhận tiêu thụ hay không. Chỉ khi các sản phẩm của họ được thị trường chấp nhận thì họ mới có căn cứ cụ thể để xác định nên yếu tố khác. Sản phẩm gạch ốp lát của công ty được sản xuất từ dây chuyền công nghệ hiện đại của Italia, do vậy sản phẩm có chất lượng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế, được người tiêu dùng tín nhiệm. Hiện nay, công ty đang sản xuất kinh doanh 03 mặt hàng gạch men Ceramic chính là: + Gạch lát nền 300mmx300mm + Gạch ốp tường 250mmx200mm Do nhu cầu của thị trường thường xuyên thay đổi, một số công trình lớn và đặc biệt đòi hỏi phải có những kích thước lớn hơn, công ty đã mạnh dạn sản xuất thêm các loại gạch như: + Gạch lát nền 400mmx400mm + Gạch lát nền 500mmx500mm + Gạch viền chân tường Các sản phẩm trên được sản xuất theo dây chuyền wellko và masseti, mỗi mặt hàng có nhiều loại màu sắc trang trí trên bề mặt lớp men đã đáp ứng tối đa nhu cầu làm đẹp cho các công trình xây dựng. Gạch của công ty thể hiện được tính hơn hẳn so với gạch cùng loại của Trung Quốc nhưng so với gạch Tây Ban Nha còn kém do sai số về kích thước và độ cong vênh của gạch. Sản phẩm của công ty có đặc điểm nổi trội là chiều dầy của viên gạch lớn, độ hút nước thấp, độ chịu lực và độ bền của gạch men khá cao. Gắn liền với chất lượng sản phẩm là mẫu mã bao bì. Bao bì sản phẩm cũng là một tiêu chuẩn chất lượng, nó làm tăng giá trị sử dụng. Bao bì vừa mang tính chất bảo vệ đơn thuần trong qúa trình lưu chuyển hàng hoá được dễ dàng, thuận tiện vừa là công cụ thông tin quảng cáo và trong thời đại ngày nay nhãn mác, bao bì được coi là công cụ sắc bén trong cạnh tranh góp phần làm tăng tốc độ lưu thông hàng hoá trên thị trường. 2.5 Đặc điểm về lao động của công ty Theo con số thống kê của phòng Tổ chức lao động, cho đến cuối năm 2002 công ty có 517 lao động, so với năm 2001 số lượng lao động tăng 71 người. Những năm qua do ý thức được xu thế phát triển của xã hội, khoa học kỹ thuật nên công ty gạch ốp lát Hà Nội có chế độ tuyển dụng lao động khá khắt khe, đòi hỏi trình độ và kỹ năng thích ứng với dây chuyền thiết bị hiện đại. Những cán bộ nhân viên đã làm trong công ty nếu chuyên môn chưa cao được đào tạo lại và bồi dưỡng. Vì vậy đến nay chất lượng cán bộ của công ty đã tăng lên rõ rệt góp phần làm tăng hiệu quả kinh doanh trong công ty. Bảng2.1: Lao động của công ty phân theo trình độ đào tạo. Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số lao động Đại học Cao đẳng, trung cấp PTTH 368 60 275 51 100 17,09 67,11 15,8 446 81 306 59 100 18,17 68,61 13,22 517 108 364 45 100 20,89 70,41 8,7 Qua bảng trên ta thấy rằng, tỷ lệ cán bộ công nhân trong các năm có trình độ tăng lên. Năm 2002 tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học là 20,89% tăng so với năm 2001 là 2,72%, điều này là một đáng mừng. Tỷ lệ cán bộ công nhân ở trình độ đại học, cao đẳng tăng lên trong khi lao động phổ thông giảm mạnh, đây là một hướng đi đúng đắn phù hợp với trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật.. Tuy nhiên ở những bộ phận bán hàng thì lượng cán bộ có trình độ nghiệp vụ chưa cao, đây là một khó khăn mà công ty cần phải khắc phục ngay. 2.6. Thị trường và các đối thủ cạnh tranh 2.6.1 Thị trường của công ty Công ty Gạch ốp lát Hà Nội có thị trường rộng lớn khắp 61/61 tỉnh thành trong cả nước và được phân đoạn ra thành 03 miền: Bắc- Trung –Nam. - Miền Nam gồm 25 tỉnh thành do chi nhánh tổng công ty tại thành phố Hồ Chí Minh phụ trách, Mạng lưới bán hàng tại miền nam do các nhà phân phối lớn đảm nhiệm, chi nhánh chịu trách nhiệm hỗ trợ thúc đẩy họ bán hàng. Trung bình thị trường miền nam tiêu thụ 30% sản lượng sản xuất của công ty. Tại thị trường này công ty tiêu thụ thông qua kênh bán hàng của các nhà phân phôí lớn và đặc biệt là bán hàng theo phương thức độc quyền mẫu. - Miền Trung: Gồm 10 tỉnh thành là Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Đắc Lắc, Quy Nhơn, Phú Yên, Khánh Hòa. Thị trường này do chi nhánh cùa công ty tại Đà Nẵng quản lý. Thị trường miền trung là nơi có đời sống dân cư tương đối thấp so với miền bắc và miền nam, đây cũng là nơi có ít các công trình xây dựng lớn, tốc độ tăng doanh thu những năm qua không cao, trung bình tiêu thụ 15% sản lượng chung. - Miền Bắc là thị trường chủ yếu của công ty, một mặt là do nhu cầu xây dựng ở khu vực này mới bắt đầu và đang phát triển mạnh đặc biệt là ở hai thành phố lớn là Hà Nội và Hải Phòng. Tại thị trường này công ty tiêu thụ trên 50% sản lượng chung, toàn bộ thị trường miền bắc gồm 25 tỉnh thành phố được chia ra làm 05 khu vực theo địa lý và bảng phân công cán bộ từng thị trường như sau: Bảng2.2: Phân vùng thị trường miền bắc Khu vực Thị trường Cán bộ quản lý Hà Nội Cát Linh, Giảng Võ, Bích Câu, Nguyến Trãi, Đường Láng. Trường Chinh, Giải Phóng,Trương Định, Văn Điển, Thường Tín. Hoàng Quốc Việt, Câu Diễn, Hoàng Hoa Thám. Hà Đông, Hà Tây, Xuân Mai, Gia Lâm, Đông Anh, Sơn Tây, Thanh Nhàn. Đông Bắc Hưng Yên, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh Anh Mỹ Bắc Đông Bắc và Tây Bắc Lạng Sơn, Bắc Ninh, Bắc Giang, Thái Nguyên, Bắc Kạn, Cao Bằng, Sơn La, Điện Biên. Anh Tú Bắc Tây Bắc Vĩnh Yên, vĩnh Phúc, Việt Trì, Phú Thọ,Yên Bái, Tuyên Quang, Hà Giang. Anh Bình Nam Hà Nội Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Thái Bình, Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh. Anh Kình Hiện nay sự cạnh tranh của các sản phẩm gạch ceramic trên thị trường nội địa không lành mạnh, bởi các doanh nghiệp mới đầu tư nhà máy đua nhau giảm giá cho dù thua lỗ, cho dù giá nhiên liệu đang tăng cao để giành giật thị phần. Hầu như chưa có doanh nghiệp nào nghĩ tới việc phải quy tập một sức mạnh tổng hợp để hội nhập AFTA. Với kiểu cạnh tranh như thws này một số doanh nghiệp non trẻ sẽ tự giết chết mình. Như vậy nhà nước cần sớm ban hành các “ Luật chống phá giá” thị trường gạch ceramic và thị trường VLXD nối chung cạnh tranh lành mạnh. Trong năm 2002 công ty đã xuất khẩu được 249.057 m2 gạch ceramic ra 7 nước trong khu vực và trên thế giới. Trong quý 1/2002 công ty xuất khẩu được 102.000 m2 gạch ceramic, đạt tổng giá trị xuất khẩu là 270.000 USD. Trong năm 2003 công ty sẽ xuất khẩu khoảng 500.000 m2 gạch ceramic và dự kiến có thể mức này. Ngoài việc khai thác các thị trường xuất khẩu quen thuộc như Philippines, Hàn quốc, Myanmar, công ty đã có các đơn đặt hàng từ Mỹ,Bangladesh, Australia. 2.6.2. Đối thủ cạnh tranh trên thị trường của công ty Thị trường vật liệu xây dựng ngày càng trở nên sôi động với sự tham gia của rất nhiều hãng sản xuất và kinh doanh gạch ốp lát. Trong năm 2002 hầu hết các nhà máy sản xuất gạch ceramic đều vượt công suất thiết kế, bên cạnh đó nhiều nhà máy mới xây dựng với công suất đầu tư thấp đã đi vào sản xuất dẫn đến tình trạng cung vượt xa cầu. Do vậy tình hình cạnh tranh trên thị trường trở nên hết sức gay gắt không chỉ đối với các nhà sản xuất trong nước mà còn đối với nhà cung cấp nước ngoài. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty Gạch ốp lát Hà Nội phân đối thủ cạnh tranh chính theo từng miền cụ thể như sau: +Miền Bắc: Gồm gạch Vĩnh Phúc, gạch CMC (thuộc tổng công ty xây dựng Sông Hồng). +Miền Trung: Gồm gạch Đồng Tâm, gạch Coscevco (Tổng công ty xây dựng miền trung). +Miền Nam: Gồm gạch Đồng Tâm, gạch Mỹ Đức, gạch ngói Đồng nai Hiện nay, công ty gạch Đồng Tâm có trụ sở chính ở thành phố Biên Hoà sản xuất gạch men ceramic với công nghệ và mẫu mã đẹp bậc nhất tại Việt nam. Hơn nữa kinh phí dành cho quản cáo rất lớn, nên chiến lược quảng cáo được thực hiện rầm rộ dẫn đến hàng hoá đã gắn sâu trong tâm lý của người tiêu dùng, nhất là thị trường miền nam. Điểm mạnh của gạch Đồng Tâm là độ bền cao, sai số kỹ thuật thấp, đa dạng về mặt hàng với thế mạnh với thế mạnh cả gạch ốp và gạch lát. Tuy nhiên giá gạch của công ty này so với thị trường gạch trong cả nước là quá cao, điều này thật sự gây nên khó khăn lớn khi mà năm 2001 nhà nước đã ban hành xoá bỏ hàng rào thuế quan đối với các mặt hàng vật liệu xây dựng trong đó có sản phẩm gạch men ceramic và granit. Ngoài ra còn phải kể đến gạch Trung Quốc một đối thủ cạnh tranh lớn đặc biệt về gía. Nay xoá bỏ hàng rào thuế quan với mặt hàng này, gạch Trung Quốc càng có cơ hội hạ giá thành, đánh vào tâm lý người nông dân có thu nhập thấp. Công ty Gạch ốp lát Hà Nội luôn phải theo sát đường đi nước bước của các đối thủ cạnh tranh từ đó vạch ra hướng đi cho mình một cách có lợi nhất nhằm mục đích tăng tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm để tồn tại trên thị trường gần như đã bão hoà. 2.7 Thực trạng về tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty 2.7.1 Tình hình cung cầu đối với gạch ốp lát viglacera Vì hoạt động ở thị trường bình dân nên lượng khách hàng có nhu cầu về vật liệu xây dựng của công ty ngày càng lớn. Ngoài việc lựa chọn về giá, khách hàng còn ưa thích độ bóng bền đẹp của lớp men và sự đa dạng về màu sắc chủng loại gạch. Năm 2002 do nhu cầu về tốc độ đô thị hoá của khối nhà nước và tư nhân đều tăng nên công tác bán hàng có nhiều thuận lợi. Theo số liệu thống kê về tình hình kinh tế xã hội của Việt nam thì tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu Nhà ở và vật liệu xây dựng là 14,2% (kỳ gốc là năm 2000) thì mức tăng trưởng có luỹ tiến +10,8% vào tháng 4/2002, +3,4% vào tháng 12/2002, +0,4% vào tháng 3/2003. Điều này chứng tỏ dù đang có một sự cạnh tranh gay gắt gữa các công ty sản xuất trong nước nhưng thị trường vật liệu xây dựng vẫn tăng trưởng một cách đều đặn. Nhu cầu về gạch tăng nhanh trong thời gian hiện nay nhưng công ty luôn đáp ứng đủ nhu cầu do nhận thức sâu xa về nhu cầu tiêu thụ, công ty luôn có kho dự trữ để đảm bảo gạch kịp thời vào những tháng tiêu thụ mạnh. 2.7.2. Các phương thức tiêu thụ Xuất phát từ đặc điểm mặt hàng kinh doanh của công ty là những mặt hàng có khối lượng lớn, vận chuyển khó khăn và thường xuyên được người tiêu dùng mua với khối lượng lớn nên công ty chủ yếu bán sản phẩm theo phương thức bán buôn, bán lẻ phục vụ công trình dở dang mà hợp đồng mua buôn không lường trước được.và cho nhân viên công ty với gía ưu đãi . Bán buôn ở đây là công ty bán cho các tổng đại lý lớn, giao hàng và thu tiền với các tổng đại lý thông qua cán bộ quản lý khu vực thị trường. Nhằm thúc đẩy tiêu thụ công ty cũng có các biện pháp hỗ trợ các đại lý như thưởng các đại lý nếu đạt một lượng tiêu thụ quy định, do đó nhiều khi các đại lý bán hàng với giá bằng giá của công ty(thậm chí nhỏ hơn một chút) để khuyến khích khách hàng mua mà hai bên cùng có lợi. Bảng 2.3: Doanh thu theo phương thức tiêu thụ Chỉ Tiêu Năm 2000 2001 2002 Số lượng (Trđ) Tỷ trọng (%) Số lượng (Trđ) Tỷ trọng (%) Số lượng (Trđ) Tỷ trọng ( %) Tổng doanh thu: -Doanh thu bán buôn -Doanh thu bán lẻ 167.960 160.066 7.894 100 95.,3 4,7 211.733 203.264 8.469 100 96 4 216.522 208.944 7.578 100 96,5 3,5 Nhìn vào bảng trên thấy rằng doanh thu bán buôn luôn chiếm một tỷ trọng cao qua các năm. Năm 2000 là 95,3%, năm 2001 là 96% và năm 2002 là 96,5% trong khi doanh thu bán lẻ có xu hướng giảm tỷ trọng trong các năm. Điều này cho thấy phương thức bán sản phẩm bán buôn là chủ yếu của công ty Gạch ốp lát Hà Nội. 2.7.3. Kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm theo khu vực thị trường Bảng 2.4: Lượng tiêu thụ theo khu vực thị trường Thị trường Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Số lượng (m2) Tỷ trọng (%) Số lượng (m2) Tỷ trọng (%) Số lượng (m2) Tỷ trọng (%) Miền Bắc 1.593.951 53,48 2.041.581 54,76 2.324.537 54 Miền Trung 907.741 30,45 1.125.455 30,18 1.320.061 30,66 Miền Nam 478.569 16,07 561.426 15,06 660.339 15,34 Tổng 2.980.261 100 3.728.46._.uan về sức tiêu thụ của thị trường Miền Bắc và là bước đầu của sự thành công trong hoạt động phân phối. Trong hoạt động của hệ thống kênh vẫn bộc lộ những yếu điểm và chưa thực sự khai thác có hiệu quả. Thứ nhất, trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty chưa xác định rõ ràng mục tiêu, yêu cầu cụ thể của mỗi dạng kênh phân phối phải đạt được chẳng hạn như đặt mức doanh thu dự kiến cho môĩ kênh. Do vậy đã gây ra những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả kênh hoạc cho kết quả không chính xác ảnh hưởng đến công tác quản lý của công ty. Nguyên nhân của vấn đề này là công ty chưa có một chiến lược phân phối hoàn chỉnh cũng như việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá mục tiêu và yêu cầu cụ thể của mỗi dạng kênh. Do đoa nó ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm của các thành viên trong kênh và đến công ty. Chính vì vậy trong thời gian tới công ty cần tìm các biện pháp khắc phục nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối mà công ty đa lựa chọn. Thứ hai, công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thực sự chính xác. Điều này được thể hiện qua sự biến động doanh thu của các kênh, sự tăng doanh thu giữa các kênh không đồng đều đó là do việc tuyển chọn và sử dụng kênh của công ty chưa hợp lý. Nguyên nhân của tình trạng này là do công ty chưa quan tâm đến một ssố yếu tố như chu kỳ sống sản phẩm, tính mùa vụ của việc tiêu thụ sản phẩm, khả năng của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của công ty có tính thời vụ( vào dịp cuối năm, mùa khô), do đó việc phân phối sản phẩm của công ty cần quan tâm đến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định. Thứ ba, trình độ của cán bộ quản lý kênh và lực lượng bán hàng của công ty, các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân là do công ty chưa có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo chuyên sâu đối với lực lượng này. Do vậy, họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý kênh. Mặt khác, khi lựa chọn các tổng đại lý, các cửa hàng bán lẻ công ty chưa thực sự quan tâm đến các yếu tố để lựa chọn các thành viên kênh sao cho đạt hiệu quả cao.Hơn nữa, việc đánh giá các thành viên kênh chưa dược thường xuyên do đó không đáp ứng kịp thời các thông tin cập nhật để điều chỉnh hoạt động kênh hợp lý. Bởi vậy chất lượng hoạt động của họ là không cao dẫn đến hoạt động của kênh cũng không cao. Thứ tư, mặc dù công ty đã có những chính sách khuyến khích các thành viên kênh như thưởng theo doanh số bước đầu tạo được sự khuyến khích lớn đối với các trung gian nhưng nếu cứ áp dụng mãi thì dễ gây nên sự nhàm chán và có thể gây nên biểu hiện tiêu cực đối với các trung gian. Nguyên nhân là do công ty chỉ dựa vào kinh nghiệm để thực hiện các chính sách khuyến khích mà không áp dụng các phương pháp khoa học như phân tích tâm lý, những yêu câud thiết thực của các trung gian phân phối. Điều nà dễ dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối sản phẩm mặc dù công ty vẫn áp dụng các chính sách động viên. Thứ năm, mức độ liên kết giữa các kênh chưa cao. Việc giải quyết xung đột trong kênh cũng như giữa các kênh chưa được tốt, dẫn tới việc công ty bị mất trung gian, khách hàng và hình ảnh của công ty dễ bị phai mờ bởi người tiêu dùng. Thứ sáu, các hoạt động hỗ trợ phân phối chưa được chú trọng: các hoạt động quảng cáo, hỗ trợ cho tiêu được thực hiện nhưng kết quả không cao. Hoạt động nghiên cứu thị trường mới chỉ sơ khai, chưa thực sự được chú trọng. Lực lượng bán hàng khá mạnh, song chưa có biện pháp khuyến khích phù hợp để tăng hiệu quả tiêu thụ. Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc Giải pháp 1. Mở rộng mạng lưói phân phối của công ty trên địa bàn tỉnh Thanh hoá 3.1.1 Cơ sở khoa học và thực tiễn Hiện nay, trên thị trường gạch ốp lát ở Miền Bắc, với rất nhiều sự tham gia của các công ty khác nhau nên thị trường gần như bão hoà. Các công ty không ngừng tìm cho riêng mình một thị trường có sức tiêu thụ cao trong tương lai, thị trường đó có thể đem lại doanh thu cao cho công ty. Thị trường mục tiêu đó là các hộ gia đình ở các tỉnh. Vì với xu thế phát triển mạnh của nền kinh tế, kéo theo sự phát triển mạnh mẽ trong đời sống vật chất, gạch lát nền và ốp tường của công ty là một trong những mặt hàng thiết yếu trong trang trí nội thất. Do vậy, lượng công ty đã đầu tư phát triển thị trường về các tỉnh xa như Nghệ An, Thanh Hoá, Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Yên Bái, Tuyên Quang để đáp ứng lượng khách hàng mục tiêu nơi đây. Thanh hoá là một tỉnh đông dân cư với số dân là 3,5 triệu người trên diện tích là 11.723 km2 . Hiện nay trên địa bàn tỉnh thanh hoá công ty đã có một văn phòng giới thiệu sản phẩm ( showroom) và thiết lập quan hệ làm ăn với 3 đại lý bán sỉ và lẻ các mặt hàng gạch ốp lát nằm trên đoạn đường quốc lộ 1A đi qua tỉnh . Trên địa bàn tỉnh thanh hoá hiện nay đã xuất hiện các nhãn hiệu gạch và đá ốp lát : Công ty đá ốp lát Thanh hoá , Đá ốp lát Thái Bình gạch ốp lát Đồng Tâm, gạch Coscevco của tổng công ty xây dựng miền trung và đã hình thành một thị trường cạnh tranh và rất đa dạng về chủng loại sản phẩm. Như ta biết hiện nay thì tình hình sản xuất và tiêu thụ của nhiều doanh nghiệp sản xuất kinh doanh mặt hàng gạch và đá ốp lát đang gặp rất nhiều khó khăn do cung đã vượt xa cầu. Với một địa bàn có diện tích rộng lớn và đông dân cư thì chỉ đặt một văn phòng giới thiệu và ba đại lý thì không thể khai thác thác hết tiềm năng từ thị trường này. Sau đây em xin đề xuất thiết lập một mạng luới các gồm 5 đại lý bán buôn và bán lẻ trên địa bàn tỉnh Thanh hoá. 3.1.2 Nội dung và tiến độ a. Địa điểm phân bố các đại lý Đại lý A tại thị trấn Bỉm sơn, một trọng điểm công nghiệp phía bắc thành phố, cạnh quốc lộ 1A. Đại lý B tại thị trấn Nghi sơn, cạnh khu công nghiệp Nghi Sơn trên tỉnh lộ 47 Các đại lý phục vụ vủng trọng điểm lúa Yên Định- Thọ Xuân-Triệu Sơn – Nông cống, trên tỉnh lộ 47. Đại lý C đặt tại thị trấn Yên định, cách thành phố 42 km và có mạng lưới giao thông liên huyện rất tốt. Đại lý D tại thị trấn Lam Sơn nơi có vùng nguyên liệu mía và dứa phục vụ cho hai nhà máy chế biến xuất khẩu. Đại lý D tại khu vực phía nam thành phố phục vụ dân cư vùng quy hoạch đô thị mới và thị xã Sầm Sơn, một trọng điểm du lịch trong cả nước. b. Điều kiện của các trung gian phân phối - Có giấy phép kinh doanh mặt hàng vật liệu xây dựng - Là các đại lý do người địa phương kinh doanh có mặt bằng thuận lợi, diện tích trên 20 m2 trên các đường quốc lộ (đường1A , các trục giao thông tỉnh lộ ), có kinh nghiệm kinh doanh các mặt hàng vật liệu xây dựng. - Có khả năng lấy hàng từ công ty, tỷ lệ góp vốn là 50% giá trị tổng số hàng nhập mỗi lần. c. Các trách nhiệm và hỗ trợ của công ty - Các đại lý được hưởng mức chiết khấu (hoa hồng) là 10.000 đồng/m2 đối với đại lý. - Chính sách của công ty hỗ trợ cho mỗi tổng đại lý một số phương tiện phương tiện bán hàng như sau: Giá kê hàng, mẫu sản phẩm để trưng bày, biển quảng cáo. Đây là hình thức hỗ trợ chi phí không lớn nhưng rất có ý nghĩa vì nó là một hình thức quảng cáo về công ty và sản phẩm của công ty trên thị trường. Căn cứ vào tiền khách hàng thanh toán tính từ khi nhận hàng đến ngày thanh toán đến các mức giá ưu đãi cụ thể: + Thanh toán trong vòng 20 ngày được hưởng với mức giá ưu đãi dành cho các tổng đại lý . + Thanh toán từ 21 ngày đến ngày thứ 30 được hưởng với mức giá ưu đãi dành cho các cửa hàng vật liệu xây dựng bán buôn. + Thanh toán từ 31 ngày đến ngày thứ 40 được hưởng ưu đãi dành cho các đại lý bán lẻ. Ngoài ra công ty còn có quy chế thưởng, khuyến khích khách hàng trong những trường hợp sau: + Nếu khách hàng trả đủ ngay 100% số tiền của lô hàng thì được hưởng 1% trên tổng giá trị của lô hàng. + Nếu khách hàng trả được 50% số tiền lô hàng thì sẽ được hưởng 0,4% tổng giá trị lô hàng. Công ty có các quy định thưởng đối với các tổng đại lý và các cửa hàng bán lẻ như sau Bảng 3.1 Quy định mức thưởng của công ty Đối với các cửa hàng bán lẻ Đối với các của hàng bán sỉ Mức doanh thu Đv(triệu đồng ) Mức thưởng Mức doanh thu Đv(triệu đồng ) Mức thưởng Đv (%doanh thu) 15-25 1 chỉ vàng 100 2 25-40 2 chỉ vàng 100-200 2,5 40-70 3 chỉ vàng 200-300 3 > 70 4 chỉ vàng >300 3,5 d. Quy định hỗ trợ cước phí vận tải với các đại lý Căn cứ vào cước phí vận tải công cộng, công ty đã có chính sách hỗ trợ đối với các đại lý ở khu vực Hà nội là 850 đ/m2 đối với gạch lát nền ,600 đ/m2 đối với gạch ốp tường. Tại khu vực Hải phòng là 2.500 đ/m2 với gạch lát nền và 2.200 đ/m2 với gạch ốp tường. Em xin đề xuất cước phí hỗ trợ như sau đối với các đại lý, tuỳ khu vực phân bổ của các đại lý: Khu vực 1 (KV1) bao gồm các khu vực sau: địa bàn thành phố Thanh Hoá, thị xã Bỉm sơn, huyện Nga sơn , Huyện Thạch thành. bao gồm thị xã Sầm sơn, huyện Nghi sơn,huyện Hoàng hoá. Cước phí hỗ trợ cho khu vực này là: cước phí (đơn vị/m2) x số km2 = 25 x 150 = 3.750 đ/m2 đối với gạch lát nền, cước phí hỗ trợ với gạch ốp lát là 22 x 150 = 3.300 đ/m2 Khu vực 2 bao gồm các huyện Yên Định, Thọ Xuân, Triệu sơn, Nông Cống. Cước phí hỗ trợ với gạch lát nền là 25 x 200 = 5.000 đ/m2, với gạch ốp lát là 22 x 200= 4.400 đ/m2 3.1.3. Chi phí thực hiện - Chi phí biển hiệu và kệ đặt hàng . 5 x 3.000.000 đồng = 15.000.000 đ - Chi phí hỗ trợ hàng mẫu cho các đại lý : số lượng đại lý x số lượng hàng mẫu (m2) x giá bán sỉ = = 5x 5 x 64.000 = 1.600.000 đ - Đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng 350.000đ x 2 tháng x 5 người = 3.500.000 đ - Chi phí hoa hồng cho các đại lý (8000đ/m2) Tiền hoa hồng x doanh số bán = 8.000 x 8.230 = 65.840.000 đ - Chi phí hỗ trợ vận tải Với 3 đại lý khu vực 1 3 x cước phí đơn vị x số lượng bán = = 3 x 3.500 x (1668+1640+1905) = 54.736.500 đ Với 2 đại lý khu vực 2 x cước phí đơn vị x số lượng bán = = 2 x 4.700 x (1481+1536) = 28.359.800 đ Tổng cước phí vận chuyển cho cả hai khu vực là : 54.736.500 + 28.359.800 = 83.096.300 đ -Tổng chi phí đối với các đại lý bao gồm: 15.000.000 +1.600.000 + 3.500.000 +65.840.000+83.096.300 = = 169.036.300 đ - Giá bán hoà vốn được tính như sau Giá vốn hàng bán + chi phí /sản lượng bán = = 526.720.000+169.036.000/8230 = 84.500đ - Với giá bán hiện nay của các đại lý( hầu như là bán lẻ tới tay người tiêu dùng ( 85-100 nghìn đồng/m2) ta có thể chấp nhận xem xét mức giá là 90.000 đ/m2. Lúc này ta có - Doanh thu thuần 8230 x 90.000 –169.036.300 = 571.663.700 đ - Giá vốn hàng bán 8230 x 64.000 = 526.720.000 đ - Lợi nhuận tăng thêm là 571.663.700 – 526.720.000 = 44.943.700 đ Doanh số của các đại lý được ước tính theo các căn cứ sau: Chỉ tiêu lợi nhuận/doanh thu của công ty là 2,034% trích từ bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Chỉ tiêu phát triển của hoạt động xây dựng nhà ở của các địa bàn đặt đại lý Thành phố Thanh hoá : 10,42 % - Thị trấn Bỉm sơn : 8,50% - Thị trấn Nghi sơn : 8,36% - Thị trấn Yên định : 7,55% - Thị trấn Lam sơn : 7,83% - Thị xã Sầm Sơn : 9,71% Kết quả doanh thu của các đại lý mà ta mới thành lập sẽ tính trên cơ sở doanh số thấp nhất của đại lý đang hoạt động trên đại bàn tỉnh Thanh hoá là đại lý số 43 đường Nguyễn trãi là 2045(m2)/ tháng. Ta có Doanh số của Đại lý A tại thị trấn Bỉm sơn là: 2045 x (8,50%/10,42%) = 1668 (m2) Doanh số của đại lý B tại thị trấn Nghi sơn 2045 x (8,36%/10,42%) = 1640 (m2) Doanh số của đại lý C tại thị trấn Yên định 2045 x (7,55%/10,42%) = 1481 (m2) Doanh số của đại lý D tại thị trấn Lam Sơn 2045 x (7,83%/10,42) = 1536 (m2) Doanh số của đại lý E tại thị xã Sầm sơn 2045 x 9,71%/10,42%) = 1905 (m2) 3.1.4 Hiệu quả kinh tế Chỉ tiêu lợi nhuận trên doanh thu thuần tính được: 44.943.700/571.663.700 = 7,862% Với chỉ tiêu lợi nhuận nhuận trên doanh số của ngành khá thấp thì việc có lợi nhuận trong mục tiêu mở rộng thị phần của công ty là có thể chấp nhận được đối với giải pháp này. Nhằm tăng cường và mở rộng mạng lưới phân phối cả chiều rộng và chiều sâu, công ty sẽ có các chính sách sau đây: + Các đại lý của công ty khi mở rộng việc hợp tác với các nhà bán buôn, bán lẻ các mặt hàng của công ty sẽ được hưởng 2% doanh số của các nhà trung gian đó trong thời hạn 2 năm. + Với các đại lý làm ăn có lãi trong vòng 2 năm đầu tiên sẽ được ưu tiên trở thành các đại lý độc quyền với cam kết chỉ trưng bày hàng hoá của công ty, bán với gía quy định và được hưởng mức chiết khấu là 12% doanh số bán ra. Giải pháp 2: Tiến hành thành lập bộ phận Marketing có tính chuyên môn hoá. 3.2.1 Cơ sở khoa học và thực tiễn Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian vừa qua có sự đóng góp rất lớn của hoạt động Marketing. Cán bộ công nhân viên cố gắng rất nhiều trong những năm đầu công ty chuyển hướng hoạt động kinh doanh tuy nhiên việc thu thập thông tin thị trường còn yếu kém, đội ngũ nhân viên thị trường chưa tích cực, sâu sát với công tác thị trường. Do đó chưa thấy rõ được nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng. - Công ty mới chỉ chú trọng tới các thị trường ở các thành phố thị xã, mà chưa có sự đầu tư vào thị trường tuyến huyện. Những thị trường chưa được mở rộng hoạc hoạt động tự phát, hoặc đã mở nhưng hoạt động chưa có hiệu quả thì công ty vẫn chưa có chính sách tiếp thị mở thêm các đại lý cung cấp sản phẩm ngay tại thị trường đó. - Công ty chưa có chính sách đào tạo, dào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên một cách đồng bộ. Đặc biệt là đội ngũ công nhân viên bán hàng chưa được công ty chú trọng bồi dưỡng nghiệp vụ một cách bài bản vì thế mà hoạt động tiêu thụ hàng hoá của công ty chưa có hiệu quả. - Hiện nay hệ thống phân phối của công ty do đã hình thành từ lâu và không có sự linh hoạt và đồng bộ, chủ yếu là về mức giá bán giữa các trung gian phân phối gồm đại lý và các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng không có sự thống nhất. Các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng tự do nâng giá mà công ty không thể kiểm soát được, do chức năng của họ thực tế là các khách hàng lớn của công ty. - Chính sách quảng cáo, khuyến mại mặc dù đã được công ty tiến hành nhưng các chương trình quảng cáo còn rời rạc chưa thực sự có hiệu quả động viên người tiêu dùng. Trên đây là những phân tích tồn tại và khó khăn mà công ty đang gặp phải. Để góp phần nâng cao việc tiêu thụ sản phẩm, trong thời gian tới của công ty gạch ốp lát Hà Nội –Viglacera cần có những biện pháp thích hợp trong việc tiến hành các hoạt động Marketing. Chúng ta thấy công ty gạch ốp lát Hà Nội- Viglacera với quy mô hoạt động lớn nhưng vẫn chưa có điều kiện tổ chức phòng Marketing riêng. Do đó làm cản trở việc tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu và chiếm lĩnh thị trường của công ty. Chính vì vậy việc thành lập bộ phận Marketing có tính chuyên môn hoá là việc làm hết sức cần thiết trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Hiện nay hoạt động Marketing được hoạt động bởi phòng kinh doanh mà công việc của phòng này rất nhiều: Vừa phải nghiên cứu các hợp đồng kinh tế, hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu,…, do vậy không thể đủ thời gian thực hiện đầy đủ những hoạt động Marketing. Việc thành lập bộ phận Marketing sẽ giúp cho công ty nắm bắt và thích ứng nhanh đối với tình hình mới, thu nhập và đánh giá được những thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh,… Đặc biệt trong thời gian tới khi trong nước sản xuất được những mặt hàng có thể thay thế những mặt hàng ngoại nhập. 3.2.2. Nội dung của biện pháp Trưởng phòng kinh doanh Sơ đồ 3.1 Tổ chức bộ phận Marketing chuyên môn hoá. Phó phòng kinh doanh Nhóm chuyên nghiên cứu thị trường, phân loại, xử lý thông tin (4 người) Nhóm thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo .(4 người) Phụ trách kiểm tra rà soát các hợp đồng mua hàng (2 người) Phụ trách tình hình xuất khẩu thống kê (4 người) Bộ phận Marketing chuyên môn hoá Phụ trách tình hình tiêu thụ của chi nhánh (4 người) Phụ trách việc tiêu thụ khu vực và cửu hàng trực thuộc (5 người) Trong điều kiện ngân sách cho các hoạt động xúc tiến hàng năm của công ty là 4-5% doanh thu (quy định của nhà nước là 7%) thì các chiến lược xúc tiến đẩy tỏ ra là phù hợp .Bộ phận Marketing có chức năng nhiệm vụ chủ yếu trong việc nâng cao việc tiêu thụ sản phẩm bao gồm: a. Bộ phận nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là nhiệm vụ thường xuyên và quan trọng, nó cần được tiến hành một cánh liên tục trong quá trình vận động của mạng lưới bán hàng. Các đại lý, các cửa hàng phải luôn luôn đảm bảo việc ghi sổ sách, cung cấp đầy đủ các số liệu về hàng hoá bán trong từng thời gian cụ thể, ghi nhận những ý kiến phản ánh của khách hàng và những thông tin liên quan đến thị trường. Nhóm chuyên gia nghiên cứu thị trường phải vững vàng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ có khả năng phân tích và đưa ra những quyết định chính xác trên cơ sở xử lý những thông tin thu thập được. Nhóm nghiên cứu này có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch nghiên cứu thị trường bao gồm các biện pháp để xác định cung cầu trên thị trườngnhư thế nào? Giá cả bán bao nhiêu? Dựa vào các thông tin công ty sẽ lập kế hoạch sản xuất sao cho phù hợp với nhu cầu thực tế nhằm tận dụng tối đa công xuất của dây chuyền sản xuất, giảm ứ đọng và tồn kho. Nâng cao chất lượng kể cả chất lượng về mặt kỹ thuật và chất lượng về mặt phục vụ, có mức giá cả hợp lý, nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, tiếp tục các mối quan hệ để mở rộng thị trường. Ngoài ra còn cần tìm hiểu thông tin từ chính khách hàng của công ty như: Chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ của công ty như thế nào? Khách hàng có mua sản phẩm của doanh nghiệp khác hay không? Vì sao khách hàng lại mua sản phẩm của các hãng khác hay không? Vì sao khách hàng lại mua sản phẩm của các doanh nghiệp khác? Nhóm nghiên cứu Marketing và các bộ phận khác (phòng kế hoạch , phòng hành chính) trong công ty cần phối hợp với nhau để thu thập và nắm bắt các thông tin liên quan sau: 1. Các chính sách kinh tế - xã hội của nhà nước, đặc biệt là chính sách phát triển cở hạ tầng bởi vì nó liên quan đến tiêu thụ sản phẩm gạch men trên thị trường. 2. Thông tin về tình hình giá cả sản phẩm gạch ốp lát ở từng khu vực thị trường và theo dõi xu hướng biến động giá cả ở từng thị trường nước ngoài liên quan. Nắm bắt các thông tin ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh như: Tỷ giá hối đoái, lãi xuất ngân hàng, chính sách thuế của nhà nước đối với hàng nhập khẩu,… 3. Thông tin về các đối thủ cạch tranh như: Tình hình tài chính, khối lượng bán, chính sách giá cả, cách thức tổ chức mạng lưới kênh phân phối, các hình thức xúc tiến bán … của đối thủ cạnh tranh. Thông tin sau khi thu nhập về được các cán bộ phân loại, xử lý kịp thời từ đó có thể cung cấp thông tin cần thiết cho các lãnh đạo và các phòng ban chức năng khác để kịp thời đưa ra các chính sách trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Công việc này được tiến hành song song với quá trình thu nhập thông tin và yêu cầu các chuyên viên phải có trình độ chuyên môn tốt. Trong thời gian tới công ty cần triển khai công tác này càng sâu rộng càng tốt, đây là hoạt động cần thiết bởi vì nghiên cứu, tìm hiểu thị trường là nhiệm vụ không thể thiếu của mỗi doanh nghiệp, nó cung cấp thông tin mang lại thành công cho doanh nghiệp trên thương trường. Các nhân viên thuộc nhóm nghiên cứu thị trường phải là những người có năng lực và sự nhiệt tình trong công việc đi thực tế tìm hiểu thị trường. b. Bộ phận quảng cáo và xúc tiến bán hàng Một trong các dạng phổ biến nhất của sự giúp đỡ xúc tiến từ phía nhà sản xuất cho các thành viên trong kênh là quảng cáo hợp tác, hiệu quả của nó phụ thuộc rất lớn vào mức độ giúp đỡ của các thành viên trong kênh đó là: - Họ có đủ khối lượng hàng như đã quảng cáo - Họ đưa ra đủ các sản phẩm trưng bày tại các điểm bán - Họ phải cung cấp sự hỗ trợ bán hàng cá nhân nếu cần thiết Khi công ty đưa ra chiến dịch quảng cáo trên các tờ báo, tạp chí hoặc các phương tiện thông tin đại chúng thì nếu không có sự kiểm soát chặt chẽ thì sẽ gây lãng phí và sự lạm dụng của các đại lý trong việc mua không gian trong các phương tiện quảng cáo để bán lại cho nhà sản xuất với giá cao. Việc hợp tác của các đại lý có thể phụ thuộc vào mức chiết khấu cao mà công ty đang dành cho họ, tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả của chương trình này đòi hỏi các bộ phận này phải sâu sát với từng đại lý, đánh giá được số lượng khách viếng thăm trên tổng số người mua hàng, từ đó có thể tính được hiệu quả của chiến dịch quảng cáo một cách chính xác nhất. Dạng hỗ trợ thứ hai là trưng bày sản phẩm và trợ giúp trong khi bán, các nhà sản xuất hỗ trợ các sản phẩm trưng bày tại điểm bán , các dầu hiệu xác nhận của người bán , đồ trang bị cho xúc tiến ... tuy nhiên hình thức này thường bị xem nhẹ và việc trưng bày không đúng kiểu cách bởi có sự khác biệt lớn trong việc thừa nhận công dụng của các vật liệu này. Phương pháp thông dụng và hiệu quả nhất đối với nhà sản xuất là sử dụng các nhân viên thực hiện hoạt động xúc tiến để xem xét xem người bán lẻ có sử dụng tốt các phương tiện này hay không. Trên cơ sở chi phí xúc tiến và quảng cáo, các nhân viên này còn tổ chức các cuộc thi nhằm khuyến khích các nỗ lực bán của các đại lý bán buôn và bán lẻ. Tuy nhiên đây là một hoạt động xúc tiến rất khó và phải đòi hỏi kinh nghiệm của nhân viên marketing bởi có thể gây ra xung đột giữa các thành viên trong kênh. 3.2.3 Tiến độ thực hiện biện pháp - Xác lập các yêu cầu về nghiệp vụ đối với nhân viên marketing - Đăng quảng cáo tuyển dụng trên truyền hình 7 ngày x 1 lần\ngày - Tổ chức thi tuyển - Tổ chức khoá đào tạo ngắn hạn trong 3 tháng - Trong thời gian đào tạo các nhân viên được thâm nhập thực tế để tích luỹ kinh nghiệm. Hết khoá đào tạo tuỳ theo khả năng, họ được bố trí vào 2 bộ phận trên. 3.2.4 Chi phí thực hiện biện pháp Việc tổ chức lại cơ cấu tổ chức trong công ty là một việc khó khăn trong thời điểm hiện nay.Việc thành lập bộ phận Marketing độc lập sẽ dẫn đến những đòi hỏi về nhân sự, kéo theo là những chế độ dành cho đội ngũ này, Hơn nữa không thể thành lập nhanh chóng được bộ phận Marketing độc lập bởi vì những đòi hỏi về trình độ và năng lực của các nhân viên trong bộ phận này. Chúng ta sẽ xem xét vấn đề này qua việc tính toán chi phí dự toán phát sinh khi tiến hành tổ chức bộ phận Marketing có tính chuyên môn hoá theo hai hướng nêu trên : Bảng 3.2.1: Dự kiến chi phí phát sinh khi tiến hành thành lập bộ phận Marketing. Hướng thực hiện Phát sinh nhân sự Chi phí dự kiến/1 năm Thành lập bộ phận Marketing riêng Cần tuyển từ 12 người 285,4 (triệu đồng) Thành lập bộ phận Marketing trực thuộc phòng kinh doanh Chỉ cần tuyển 8 người, phần còn lại là nhân viên phòng kinh doanh 213,4 (triệu đồng) (phương án được lựa chọn) Công ty tuyển các nhân viên marketing có các điều kiện sau: - Đã tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế, thương mại - Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm trong ngành kinh doanh xây dựng và vật liệu xây dựng - Có bằng C ngoại ngữ, thông thạo vi tính và các phần mềm xử lý số liệu. - Nhiệt tình, năng động và sáng tạo trong công việc - Có thể đi công tác xa Chi phí đăng quảng cáo và thi tuyển dụng: Mức chi phí cho quảng cáo trên VTV1, VTV3 vào giờ cao điểm. (Sau chương trình thời sự, ngày nghỉ) 8 triệu đồng/ phút/ lần Công ty sẽ đăng quảng cáo trong vòng 1 tuần lễ, mỗi ngày một lần sau chương trình thời sự buổi tối. Chi phí đăng quảng cáo = 8.000.000 x 7 = 56.000.000 (đồng). Chi phí thi tuyển dụng là 5.000.000 (đồng) Chi phí cho việc đào tạo nhân viên là Số nhân viên x chi phí cho khoá học x thời gian đào tạo = =8 x 350.000 x3 = 8.400.000 (đồng) Chi phí lương/ 1 năm Số nhân viên x Mức lương bình quân cán bộ phòng kinh doanh = 8 x 1.500.000 x 12 = 144.000.000 (đồng) Tổng chi phí trong năm đầu tiên 56.000.000 + 5.000.000 +8.400.000 + 144.000.000 = =213.400.000 (đồng) 3.3. ước tính hiệu quả 3.3.1 Hiệu quả của bộ phận chuyên viên nghiên cứu thị trường - Thông tin thu thập được và xử lý một cách có hệ thống hơn, chất lượng thông tin đảm bảo chính xác hơn, phục vụ cho việc ra quyết định trong sản xuất kinh doanh của các cấp lãnh đạo. - Có thể nắm bắt được các biến động của thị trường, phục vụ cho lập các kế hoạch chính xác hơn. - Xác định được những sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng và mức cầu của sản phẩm gạch ốp lát trên thị trường. 3.3.2. Hiệu quả của bộ phận xúc tiến và quảng cáo: Với một ngân sách eo hẹp của một công ty nhà nước thì không thể tiến hành các hoạt động quảng cáo một cách rầm rộ, dài hơi nhằm thu hút khách hàng tiềm năng một cách nhanh chóng. Do vậy việc thành lập bộ phận marketing có tính chuyên môn hoá trong hoạt động xúc tiến và quảng cáo là khả thi, điều này sẽ tiết kiệm cho công ty khá nhiều chi phí. Hoạt động của bộ phận này chủ yếu nhắm vào các đại lý, tăng cường các hoạt động quảng cáo hợp tác với chi phí hợp lý và đánh giá được ngay hiệu quả về mức độ viếng thăm trên số lượng khách mua hàng. Qua việc quan tâm sâu sát đến các hoạt động xúc tiến cuả các lý, từ đó có thể nâng cao được mức độ tiêu thụ và tạo mối quan hệ làm ăn tốt đẹp hơn với các đại lý. 3.4. Một số kiến nghị với nhà nước. Quá trình sáng tạo, cung ứng giá trị tiêu dùng cho người tiêu dùng và hoạt động Marketing của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều chịu tác dụng của rất nhiều nhân tố. Dưới góc độ Marketing, các nhân tố này hình thành môi trường Marketing. Những thay đổi của môi trường Marketing ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó tạo ra cả những cơ hội thuận lợi, những sức ép, sự đe doạ cho tất cả những nhà doanh nghiệp. Một trong những yếu tố đó là yếu tố pháp luật chính trị. Do vậy trong nội dung của đồ án này người viết cũng xin đưa ra một số kiến nghị với nhà nước nhằm tác động tốt đến các quyết định Marketing của công ty gạch ốp lát Hà Nội- Viglecera, thông qua đó công ty có thể thực hiện tốt hơn hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình, đồng thời củng cố và giữ vững vị trí của công ty trên thị trường. (1). Nhà nước cần có các chính sách bảo hộ nghiêm ngặt nhãn hiệu hàng hoá mà doanh nghiệp đã dăng ký bản quyền, nhằm tránh nạn hàng giả, hàng kém chất lượng. Hiện nay, các sản phẩm làm giả, các sản phẩm làm nhái với chất lượng kém có mặt trên thị trường rất nhiều. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp nếu sản phẩm bị làm giả. (2). Nhà nước cần coi trọng hơn nữa trong vấn đề tổ chức tư vấn đầu tư công nghệ. Chất lượng sản phẩm là một yếu tố cạnh tranh quan trọng để sản phẩm có thể đứng vững trên thị trường. Mặc dù sản phẩm có thể vẫn đang dẫn đầu về chất lượng, các nhà quản trị Marketing cũng vẫn luôn nghiên cứa để nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo được sự khác biệt trong quá trình tiêu dùng của khách hàng. Các nhà sản xuất luôn cố gắng thay đổi công nghệ sản xuất khi có khả năng. Do vậy nhà nước nên có chính sách ưu đãi , phát triển mạng lưới tư vấn này, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tìm mua được những công nghệ hiện đại . (3). Giảm thuế tiêu thụ, thuế xuất khẩu của các sản phẩm gạch ốp lát nội địa, miễn hoặc giảm thuế đối với những phụ liệu nhập khẩu từ nước ngoài. Trong khi đó vẫn nhập gạch ốp lát ngoại với một số lượng hạn chế để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng cao cấp, đồng thời tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho gạch nội. (4). Ưu tiên cho các doanh nghiệp sản xuất gạch trong nước vay vốn (với lãi suất ưu đãi), để cho các doanh nghiệp này có cơ hội để đầu tư trang bị các thiết bị sản xuất hiện đại, từ đó có thể nâng cao chất lượng sản phẩm có thế mạnh cạnh tranh trên thị trường. (5). Kiểm soát chặt chẽ chất lượng của gạch ngoại nhập, kết hợp chống buôn lậu qua biên giới nhằm đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh của các hãng sản xuất gạch ốp lát trên thị trường. Kết luận Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hóa. Nó là đường dẫn các nỗ lực của doanh nghiệp đến thị trường mục tiêu. Làm sao đảm bảo kênh vận hành thông suốt đòi hỏi không chỉ là sự cố gắng của một cá nhân hay tổ chức mà là của tất cả các thành viên kênh từ nhà sản xuất đến các trung gian phân phối và người tiêu dùng. Nó là một thực thể sống thống nhất giữa hai khía cạnh hợp tác và cạnh tranh với nhau, có tiếp nhận sự đổi mới và đào thải những nhân tố yếu kém ra khỏi hệ thống. Với vai trò là nhà sản xuất và cũng là người lãnh đạo kênh, tất nhiên công ty cũng không thể áp đặt mọi chính sách của mình lên các thành viên của kênh (điều này cũng không thể thực hiện nổi một cách duy ý chí) mà là điều phối một cách hài hoà mọi nỗ lực của các thành viên kênh đến một thị trường mục tiêu nhất định để đôi bên cùng có lợi và hàng hoá lưu thông được đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Qua thời gian thực tập tại công ty Gạch ốp lát Hà Nội cùng với kiến thức đã học trên ghế nhà trường, em mong muốn đóng góp một phần vào vấn đề mà công ty đang rất quan tâm, đó là gia tăng mức tiêu thụ và cắt giảm chi phí lưu thông thông qua hoàn thiện hệ thống phân phối trong một thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, cung vượt cầu và sản phẩm đang trong giai đoạn bão hoà. Một lần nữa em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo TS Ngô Trần ánh cùng toàn thể các Thầy cô giáo Khoa Kinh tế & Quản lý và các Anh chị Phòng Kinh doanh của Công ty Gạch ốp lát Hà nội đã tận tình hướng dẫn, tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành tốt đồ án này. Danh mục Tài liệu tham khảo [1] Ts. Ngô Trần ánh (chủ biên), Kinh tế và Quản lý doanh nghiệp, NXB Thống kê, năm 2000 [3] Thầy Nguyễn Văn Thanh, Bài giảng Marketing dịch vụ [4] Thầy Trần Văn Bình, Bài giảng Quản trị Marketing, Trường ĐHBK Hà Nội, 1/2002 [5] Thầy Nguyễn tiến Dũng, Bài giảng Marketing căn bản [6] Philip Kotler, Marketing căn bản, NXB Thống kê, năm 2002 [7] Philip Kotler, Quản trị marketing, NXB Thống kê, năm 2000 [8] Trương Đình Chiến ,Quản tri kênh phân phối, NXB thống Kê 2000 [9] Mark w. Speece, Nghiên cứu tiếp thị thực hành, NXB Thống kê, Hà Nội, năm 2000 [10] Hoàng trọng MBA % Hoàng thị Phưong Thảo Quản trị chiêu thị NXB Thống kê năm 1996 [11] Nguyễn Năng Phúc, Phân tích hoạt động kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội 2001 [12]. Địa chỉ trang Web Tổng công ty thuỷ tinh và gốm sứ xây dựng Công ty gạch ốp lát Hà nội Mục lục Trang ._.