Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Quảng cáo và Hội chợ Thương mại Vinexad

trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực không quá khó nhưng không phải là quá dễ như nhiều người thường nghĩ. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học. Nó là một khoa học nhưng cũng là một nghệ thuật. Là một khoa học bởi vì ai cũng có khả năng nắm vững được nhưng nó lại là một nghệ thuật, mà nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng được. Nắm được tầm quan trọng của vấn đề này, ngày nay càng nhiều tổ chức và doanh nghiệp rất chú trọng và đầu tư cho quản trị nhân nhân lực, ngay từ khâu đầu tiên là tuyển mộ, tuyển chọn cho đến cách bố trí, sử dụng nhân lực sao cho hợp lý và có hiệu quả. Đó cũng là nội dung chính của khóa luận này. Khóa luận nghiên cứu một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Quảng cáo và Hội chợ Thương mại Vinexad, một công ty kinh doanh dịch vụ trực thuộc bộ Thương mại. Khóa luận gồm các nội dung chính sau: Phần I: Lý luận chung về tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí, sử dụng nguồn nhân lực. Phần II: Đánh giá thực trạng quá trình tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí, sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Vinexad. Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác truyển mộ, tuyển chọn và bố trí, sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Vinexad. Phần I: Lý luận chung về tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực. I.Tuyển mộ nguồn nhân lực: 1.1.Tiến trình tuyển mộ: Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. 1.1.1.Tuyển mộ nhân viên: Tuyển mộ nhân viên là một quá trình phức tạp. Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm thấy các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân lực không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu được, lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động. Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm tên bộ phận, chức danh công việc, và ngày tháng cần công nhân đó bắt tay vào làm việc. Với loại thông tin này, giám đốc/trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem công nhân sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào. Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này là xác định xem trong nội bộ công ty hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó hay không, hay phải tuyển mộ bên ngoài từ các nguồn khác nhau như số sinh viên tốt nghiệp ở các trường đại học, cao đẳng hoặc các công ty khác… Vì việc tuyển mộ rất tốn kém, cho nên các chuyên viên quản trị nhân lực phải tìm mọi biện pháp sử dụng các phương pháp và nguồn nhân sự hữu hiệu nhất. 1.1.2.Tìm các giải pháp khác: Như trên đã đề cập, tuyển mộ nhân viên rất tốn kém. Do đó, khi một hãng cần thêm lao động, hãng đó không nên tuyển mộ thêm người ngay, nhưng cần phải xem xét thêm có giải pháp nào “chữa cháy” cho nhu cầu khiếm dụng nhân công tạm thời hay không? Các phí tổn gồm có các khoản sau đây: tiền nghiên cứu, phỏng vấn, chi phí cho hãng giới thiệu việc làm, phân công lại và đào tạo lại. Sau đây là một số giải pháp khác trước khi tuyển mộ. a. Giờ phụ trội: Một trong các giải pháp có thể áp dụng tại Việt Nam đó là làm thêm giờ phụ trội. Chẳng hạn như các công ty dệt, hoặc tiệm bánh,… vào mùa cao điểm, hay ký được một hợp đồng sản xuất ngắn hạn nào đó, họ thường khuyến khích công nhân làm thêm giờ phụ trội. Giải pháp cấp thời này mặc dầu có tốn kém thêm nhưng giúp cho công ty đó không phải tuyển thêm lao động. Bởi vì một khi tuyển mộ rồi, ngoài khoản tốn kém kể trên, công ty khó lòng cho họ nghỉ việc. Nếu có, chắc chắn khoản bồi thường không phải là nhỏ. Tuy nhiên việc này cũng gây ra các vấn đề khó khăn nội tại. Nhiều người cho rằng khi bắt buộc phải cho công nhân làm việc phụ trội trong một thời gian dài, họ sẽ phải chi nhiều hơn và nhận lại ít hơn. Ngoài ra, công nhân sẽ mệt mỏi và thiếu nhiệt tình khi trở lại làm việc ở mức độ bình thường. Ngoài ra nhiều người cho rằng một khi công nhân nhận thêm tiền phụ trội cao, họ sẽ quen với khoản thu nhập cao đó, thậm chí quen với mức sống cao hơn đó. Sau này khi giờ phụ trội không còn nữa, tiền lương thực tế giảm đi so với trước, công nhân trở nên chán chường và làm việc kém hiệu năng. b. Hợp đồng gia công: Ngoài biện pháp trên, các nước phương Tây còn áp dụng phương pháp hợp đồng phụ hay còn gọi là hợp đồng gia công. Nghĩa là ký hợp đồng với công ty khác sản xuất cho mình. Điều này cũng giống như ở Việt Nam. Việc sắp xếp này có lợi cho cả đôi bên trong một thời gian dài. c. Mướn nhân viên của hãng khác: Các công ty nhỏ thường mướn tạm nhân viên của công ty khác. Tại Việt Nam, hình thức này nếu có hầu như chỉ xuất hiện ở các nhà hàng, khách sạn không xảy ra đối với ngành công nghiệp. Tại Mỹ, có hẳn một công ty chuyên cung cấp lao động tạm thời. Sổ lương của các công nhân này vẫn nằm tại công ty gốc và tiền thù lao của họ vẫn nằm tại công ty gốc. Nhược điểm của loại hình này là công nhân cảm thấy mình không phải là công nhân biên chế, nên họ làm việc không hăng hái. Đó là chưa kể việc họ thường kém chuyên môn. d. Nhân viên tạm thời: Thuê tuyển dụng nhân công tạm thời cũng là một giải pháp qiải quyết vấn đề khiếm dụng nhân công trong các giai đoạn biến thiên theo mùa hoặc biến thiên đột xuất, ngẫu nhiên. Tuy nhiên, khi tuyển dụng, chúng ta nên nói ra trong hợp đồng là cần tuyển người trong thời gian ngắn để tránh những chuyện đáng tiếc xảy ra sau này. 1.2.Các nguồn tuyển mộ nhân viên: Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên đây cũng không giải quyết được vấn đề nhân lực, chúng ta sẽ tuyển mộ nhân viên theo hai hướng nội bộ và hướng bên ngoài. 1.2.1.Nguồn nội bộ: Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối với các chức vụ quản trị gia cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển. Đối với các công việc hoặc chức vụ ở cấp thấp hơn, các công ty Âu-Mỹ tại TPHCM và trên thế giới thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán công khai để mọi người đều biết. Đó là một thủ tục thông đạt cho toàn thể nhân viên công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công việc nào đó. Thường thì người ta ghi rõ chỗ làm đang còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác lẫn sức khỏe, lương bổng và các quyền lợi. Trong bản yết thị này nhà quản trị khuyến khích mọi người hội đủ điều kiện này đăng ký tham gia. Kỹ thuật này gọi là kỹ thuật mời đăng ký chỗ làm còn trống. Nhờ các hồ sơ lưu trữ dưới dạng bảng tóm tắt, nhà quản trị dễ dàng tuyển được người có khả năng. Đôi khi một số công ty tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm hoặc phỏng vấn để cho việc tuyển lựa được chính xác hơn. Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật, nghĩa là công ty cần tìm gấp một người nào đó mà không có thời gian, thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty. Ngoài ra, đây cũng là vấn đề thuộc vào chính sách. Công nhân bao giờ cũng muốn có cơ hội thăng tiến, và đây là cơ hội cho họ. Các công ty lớn trên thế giới thương ưu tiên tuyển người từ nguồn nội bộ. Tuyển người theo cách này thường được gọi là tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa là nhân viên đang làm việc trong công ty. Tuyển người từ nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến và do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn. Công ty đánh giá khả năng của họ qua quá trình làm việc, do đó kết quả khá chính xác. Họ là người đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của công ty và do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập vào môi trường làm việc mới ngay. Ngoài ra, việc tuyển mội nguồn nội bộ ít tốn kém hơn. 1.2.2.Nguồn bên ngoài: 1.2.2.1.Nguồn tuyển mộ a. Bạn bè của nhân viên: Các công nhân đang làm trong công ty thường biết rõ bạn bè của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một công nhân tốt. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và chất lượng. Điều dễ hiểu là nếu công nhân thích các công việc ở công ty, họ thường rất muốn bạn bè của mình vào làm việc chung với mình. Chính vì thế mà nhiều công ty tại các nước hiện đại khuyến khích công nhân đưa bạn bè và họ hàng vào làm việc. b. Nhân viên cũ: Nhiều trường hợp một số công nhân đang có thể đứng tốt ở công ty lại rời bỏ công ty để làm cho công ty khác hoặc để giải quyết việc riêng. Nhưng khi làm việc ở công ty mới này, họ cảm thấy rằng công việc mới đó lại kém hơn là họ tưởng hoặc tình trạng cá nhân đã thay đổi, họ muốn trở lại nơi cũ. c. ứng viên tự nộp đơn xin việc: Những người tự ý đên văn phòng công ty để nộp đơn xin viêc đựoc coi như các ứng viên tự nguyện bởi vì công ty không đăng quảng cáo tìm người. Trong trường hợp này công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ của họ lại. Công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc. Loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệm đựoc tiền bạc và thời gian cho công ty khi có cơ hội tuyển người hoặc công ty đang gấp rút tìm người. Tuy nhiên không phải tất cả các ứng viên tự nguyện là loại người mà công ty cần tuyển. d. Nhân viên của các công ty khác: Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một công ty khác, của các cơ quan nhà nước, của các trung tâm nghiên cứu… là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo, dù là ngắn hạn và gần như không phải qua thời kỳ tập sự. Thường thì các hợp đồng kiểu này là ngắn hạn. Các công ty thường tránh tuyển người dài hạn ở công ty khác vì họ coi đây là việc làm trái với luân thường đạo lý vì đã cướp nhân viên đã được đào tạo từ các công ty cạnh tranh. e. Các trường đại học và cao đẳng: Các trường đại học và cao đẳng ngày càng trở nên nguồn nhân lực quan trọng đối với hầu hết các công ty trên thế giới. Những người này vẫn còn giữ thói quen học tập, tâm hồn còn trong trắng dễ đào tạo, có sức bật vươn lên và có nhiều sáng kiến. Hầu hết các công ty lớn trên thế giới đều xúc tiến việc này trước khi sinh viên ra trường. Nhiều công ty còn cấp học bổng cho những sinh viên ưu tú ngày từ năm đầu đại học. f. Người thất nghiệp: Người thất nghiệp cũng là một nguồn tuyển mộ có giá trị. Có nhiều ứng viên có khả năng nhưng lại tham gia vào lực lượng thất nghiệp vì nhiều lý do. Có thể là công ty bị phá sản, bị cạnh tranh nên phải giảm bớt nhân viên hoặc bị công ty khác sát nhập lại. Cũng có thể họ là những người bị nghỉ việc do cá tính xung khắc với cấp trên. Cũng có thể họ chán với cung cách quản trị hoặc chính sách cảu một công ty nào đó, v.v… Nếu biết khai thác nguồn này, công ty có thể tuyển mộ được những người giỏi vào làm việc. g. Người làm nghề tự do: Những công nhân làm nghề tự do cũng là một nguồn tuyển mộ có tiềm năng. Họ có thể sẽ là những ứng viên những công việc đòi hỏi kỹ thuật chuyên môn cao. 1.2.2.2. Phương pháp tuyển mộ: a. Quảng cáo: Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí. Tại các nước phát triển, thông tin quảng cáo tìm người thường được đăng trên các tạp chí phát không. Các báo hay tạp chí này thường được phân phối miễn phí tại các nơi công cộng. Chi phí quảng cáo cũng vì thế mà rẻ hơn. Ngày nay, với sự phát triển của các phương tiện thông tin đại chúng, có nhiều phương pháp để quảng cáo tìm người hơn và chi phí cũng rẻ hơn. Nhược điểm của phương pháp này là công ty e ngại phản ứng của công nhân khi họ biết công ty đang rất cần người, nhất là đối với các ngành nghề đòi hỏi các kỹ năng cao. Công ty cần phải tạo dư luận trước khi quảng cáo. b. Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường: Mấu chốt của việc tiếp xúc với các trường nói trên là tiếp xúc với người quản lý các hoạt động của sinh viên. Tại Việt Nam, hình thức này đang phổ biến và thường gọi là ngày hội việc làm tại các trường đại học. c. Các cơ quan tuyển dụng: Cũng có nhiều công ty lại phải nhờ vào các cơ quan tuyển dụng. Tuy nhiên tuyển người theo kiểu này khá tốn kém nhưng lợi điểm của phương pháp này là đỡ tốn thời gian phỏng vấn, trắc nghiệm cả trăm người chỉ để lấy 1 hay 2 người. d. Thuê chuyên gia tuyển mộ: Công ty có thể thuê chuyên gia tuyển mộ trên cơ sở ký hợp đồng từng vụ việc. e. Sinh viên thực tập: Sinh viên thực tập cũng là một hình thức tuyển mộ. Sinh viên thường thực tập trong các tháng hè, hoặc thực tập bán thời gian trong năm học. Tại các nước phát triển, sinh viên thực tập này vẫn có lương. Qua thời gian làm việc ở công ty và qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh viên có thể xác định xem có nên làm việc tại đây không và ngược lại công ty có thể xem xét sinh viên có đủ điều kiện và tư cách làm việc tại công ty hay không? Thực tập cũg là chiếc cầu nối thực tế và lý thuyết được học. f. Nhờ nhân viên giới thiệu: Đối với một sô cơ quan đòi hỏi một số kỹ năng tương đối hiếm, họ thường áp dụng phương pháp tham khảo ý kiến của nhân viên hay nói một cách khác họ nhờ nhân viên giới thiệu. Đây là một phương pháp khá hữu hiệu. g. ứng viên tự nộp đơn xin việc (như đã trình bày ở phần trước) h. Hãng săn tìm cấp quản trị: Đối với các công ty cần tuyển các cấp quản trị hoặc các chuyên viên chuyên nghiệp, họ thường đến các hãng chuyên cung cấp ứng viên có khả năng quản trị. Các công ty này thường được gọi là “hãng săn đầu người”. Ngoài ra các công ty có thể tuyển mộ các chuyên viên qua các hiệp hội chuyên ngành. i. Dịch vụ dữ kiện lý lịch: Sau cùng họ có thể đến các trung tâm dữ kiện lý lịch. Tại đây họ được cung cấp lý lịch của các ứng viên đang cần việc làm. Từ đó công ty tùy nghi chọn lựa. II.Tuyển chọn nguồn nhân lực: 2.1.ảnh hưởng của yếu tố môi trường: 2.1.1.Môi trường bên trong: Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản như chúng ta thường nghĩ. Không những nghiệp vụ này đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà còn tùy thuộc vào chiến lược nhân sự định hướng viễn cảnh của công ty. Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các điều kiện để làm việc cho công ty. Phẩm chất của nhân viên luôn luôn là yếu tố quan trọng. Nhưng yếu tố này đôi khi có thể được xem nhẹ bớt đi khi các điều kiện về thời gian và tài chính không cho phép thực hiện một cách có quy mô. Nếu tuyển mộ nhân viên là một quá trình quan trọng và tốn kém hơn nhiều vì nó đòi hỏi phải có thời gian, sức lực trình độ và khả năng tài chính. Như vậy, việc tuyển lựa nhân viên là lựa chọn những người phù hợp với tính chất của từng loại công việc. Những người bị loại không có nghĩa là những người xấu, không sử dụng được, mà bởi vì họ không phù hợp với tính chất công việc mà ta cần. Khả năng con người chỉ phát huy mạnh nếu bố trí họ vào làm những công việc thích hợp. Việc tuyển chọn còn bị ảnh hưởng bởi bầu văn hóa công ty. Một công ty có bầu không khí văn hóa năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ tuyển chọn những người có đầu óc thông minh, có tham vọng và nhất là năng động và có óc sáng tạo. Về phản ứng của công đoàn. Chắc chắn công đoàn sẽ phản ứng nếu các cấp quản trị tuyển chọn không bình đẳng, phân biệt đối xử. 2.1.2.Môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến vấn đề tuyển chọn nhân lực rất lớn. Đó là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số / lực lượng lao động, luật pháp, văn hóa – xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đoàn thể. 2.2.Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên: Các tiêu chuẩn sử dụng nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân lực, định hướng viễn cảnh của công ty, và bầu không khí văn hóa của công ty. Việc tuyển chọn nhân viên cần dựa trên các tiêu chuẩn sau đây: -Khả năng nhân cách -Khả năng chuyên môn -Khả năng giao tế. -Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị) Do đó, chúng ta không cần phải chú ý đến các dữ liệu khác không phù hợp với định hướng viễn cảnh của công ty như phân biệt quốc tịch, chủng tộc, giới tính. Hay tôn giáo của ứng viên. Các tiêu chuẩn còn tùy thuộc vào các công việc cụ thể. Riêng với cấp quản trị, các yêu cầu đặt ra cao hơn. 2.3.Tiến trình: Các bước của tiến trình dưới đây đang được áp dụng tại một số doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam. Tuy nhiên tiến trình này còn tùy thuộc vào các yếu tố bên trong và bên ngoài. Do đó nhiều trường hợp phải bỏ bớt một vài giai đoạn nào đó hoặc đảo lộn thứ tự. 2.3.1.Giai đoạn chuẩn bị: Trước khi tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, các công ty chuẩn bị rất kỹ. Ngoài những chuẩn bị có tính chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn, các công ty rất chú trọng đến bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Nhờ có bảng mô tả công việc này mà cấp quản trị sẽ biết cần loại những ứng viên có tiêu chuẩn nào. Và sẽ nhờ nó, các chuyên gia sẽ soạn thảo mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích hợp. Như vậy, trước khi tiến hành tuyển chọn chính thức, điều quan trọng là công ty phải làm bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Nếu công ty chưa có bảng này, hoặc công ty phải rà xét lại bảng mô tả này xem có đáp ứng với tình hình mới không? 2.3.2.Giai đoạn chính thức: Sau đây là 8 bước của quá trình tuyển chọn sau khi ứng viên đã nộp đơn. 2.3.3.1. Xem xét hồ sơ xin việc: Bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét hồ sơ xin việc do chính ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do công ty soạn thảo. Phòng nhân sự sẽ đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu công việc hay không? Đối với mẫu đơn do công ty soạn thảo thì mẫu đơn càng thiết kế khoa học và chi tiết, công ty càng tiết kiệm thời gian để chọn lọc lựa chọn ứng viên. Mẫu đơn này có hiệu quả hơn là bản lý lịch. Mẫu đơn này sẽ khám phá ra ứng viên nào có trình độ thực sự. Đối với các công ty nước ngoài thì thông thường các mẫu đơn này được phát cho những ứng viên nào đã qua lần phỏng vấn sơ bộ. Có công ty yêu cầu ứng viên viết tại chỗ, có công ty yếu cầu ứng viên về nhà viết và nộp lại cho cơ quan sau. Có công ty lại kết hợp phỏng vấn, phân tích dữ kiện và coi tướng số hoặc chữ viết luôn một lúc. Có công ty lại áp dụng xét đơn sơ bộ ngay khi ứng viên nộp đơn xin việc, nghĩa là trước khi nộp đơn xin việc. Họ nghiên cứu kỹ lý lịch, đơn xin việc và chữ ký để loại bỏ bớt một số ứng viên không đạt yêu cầu. 2.3.3.2. Trắc nghiệm: Phương pháp trắc nghiệm ra đời vào cuối thế kỷ 19. Vào khoảng năm 1948, các kỹ thuật trắc nghiệm được sửa đổi và bắt đầu được sử dụng rộng rãi. Các ký thuật này mau chóng trở thành một phần quan trọng trong công tác tuyển chọn nhân viên. Dù cho thể thức trắc nghiệm là cá nhân hay nhóm. Nhưng bài thi trắc nghiệm tâm lý thường áp dụng một trong ba phương pháp sau đây: -Bút vấn trắc nghiệm: một hình thức thông thường là yêu cầu ứng viên trả lời câu hỏi trong bài thi. -Khẩu vấn trắc nghiệm: đây là một hình thức phỏng vấn. Các câu hỏi có thể dựa trên phương pháp bút vấn ở trên. Tuy nhiên phương pháp khẩu vấn có lợi điểm là trắc nghiệm viên có thể phần nào tìm được thái độ, tính cách, cá tính,… của ứng viên. Nhưng phương pháp khẩu vấn này sẽ mang đến nhứng kết quả có tính cách chủ quan hơn so với trường hợp bút vấn trắc nghiệm. -Trắc nghiệm băng máy móc, máy tính, hình vẽ và dụng cụ liên hệ: ngày nay người ta đã tận dụng tất cả mọi phương tiện tân tiến nhất vừa được phát minh thuộc lĩnh vực khoa học ứng dụng trong những năm vừa qua cho công trình nghiên cứu để trắc nghiệm tâm lý con người. 2.3.3.3. Phỏng vấn sơ bộ: Sau khi các hồ sơ được xem xét sơ bộ và ứng viên đã đạt cuộc thi trắc nghiệm, công ty sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự giai đoạn tuyển lựa kế tiếp. Đây là lần đầu tiên ứng viên được tiếp xúc với công ty một cách chính thức, do đó các tiếp viên cần phải tế nhị, tránh cho ứng viên e dè, không thoải mái hoặc có cảm tưởng xấu về công ty… Chính quan niệm chu đáo này đã làm cho nhiều công ty có cơ hội thu hút được những ứng viên có khả năng. Đây là giai đoạn lọc lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đủ yêu cầu. Sau khi phỏng vấn về cá tính và nhân cách, phỏng vấn viên có thể hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn một cách tổng quát. Tuy nhiên cũng có khi ứng viên tỏ ra có trình độ hoặc kinh nghiệm ở một lĩnh vực khác không phải là lĩnh vực mà công ty cần tuyển chọn. Phỏng vấn viên giỏi có thể chuyển ứng viên này sang một bộ phận sắp cần người hoặc sẽ tuyển đợt sau, chứ không loại ngay. Thực hiện tốt giai đoạn này như thế không những xây dựng thiện ý cho hãng mà còn tối đa hóa hiệu quả của việc tuyển mộ và tuyển chọn. 2.3.3.4. Phỏng vấn sâu: Phỏng vấn là một phương pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển chọn của bất cứ một công ty hay tổ chức nào. Khác với phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức đều được sử dụng để chọn lựa một ứng viên thích hợp, dù ứng viên này sẽ đảm nhận một chức vụ hoặc một công việc nào từ cấp thấp nhất trong xí nghiệp cho đến cấp chỉ huy. Có rất nhiều phương pháp phỏng vấn: -Phỏng vấn hội đồng: đây là phương pháp nhiều người phỏng vấn một người trong một buổi phỏng vấn. Công ty sẽ cử ra một vài người để phỏng vấn ứng viên. Bởi vì phỏng vấn kiểu này khá tốn kém, cho nên nó thường được áp dụng để phỏng vấn ứng viên xin một chức vụ quản trị. -Phỏng vấn căng thẳng: hầu hết các cuộc phỏng vấn đều hạn chế tới mức tối thiểu sự căng thẳng của ứng viên. Tuy nhiên, đôi khi công ty lại cố ý tạo sự căng thẳng để xem ứng viên phản ứng thế nào trong một số tình huống nào đó. Phỏng vấn này được gọi là phỏng vấn căng thẳng. -Phỏng vấn mô tả hành vi: đây là một phương pháp phỏng vấn dựa trên lập luận rằng hành vi trong quá khứ là một chỉ số tiên đoán hành vi trong tương lai cũng như sự hoàn thành công việc trong tương lai. Phương pháp này đòi hỏi ứng viên đưa ra các ví dụ cụ thể là họ đã giải quyết các vấn đề như thế nào hoặc đã hoàn thành công việc như thế nào. -Phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm: Phỏng vấn cá nhân là chỉ có một người phỏng vấn một người. Đây là phương pháp phổ biến nhất. Tuy nhiên có công ty vừa áp dụng phỏng vấn cá nhân vừa phỏng vấn nhóm. Phỏng vấn nhóm nghĩa là một người phỏng vấn nhiều người một lúc trong một cuộc họp bàn tròn. Trong cuộc phỏng vấn này, các ứng viên được sắp xếp ngồi chung quang một bàn tròn để cùng nhau thảo luận về một vấn đề nào đó và phỏng vấn viên sẽ ở ngoài để nhận xét từng cá nhân. Với phương pháp phỏng vấn này, phỏng vấn viên sẽ có dịp quan sát dễ dàng và khách quan từng ứng viên mà không sợ bị lầm lẫn quá nhiều. Mặt khác, ứng viên sẽ cảm thấy tự tin hơn và có dịp đưa ra những quan niệm những ý tưởng cùng những nhận xét của họ. 2.3.3.5. Sưu tra lý lịch: Sưu tra lý lịch là kiểm tra lại một số chi tiết liên quan đến trình độ chuyên môn nghề nghiệp, tư cách tác phong của ứng viên và thẩm tra lại một số điểm còn nghi ngờ. 2.3.3.6. Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng: Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác nhưng không đủ sức khỏe hoặc sức khỏe không phù hợp với công việc thì tiến trình tuyển dụng sẽ trở thành công dã tràng. Tùy vào hoàn cảnh và điều kiện, một công ty có thể tiến hành việc khám sức khỏe trước khi có quyết định tuyển dụng hoặc có quyết định tuyển dụng xong mới khám sức khỏe nhưng xem ra việc khám sức khỏe trước có vẻ hợp lý hơn. Các công ty lớn thường có bác sĩ. Các công ty xí nghiệp nhỏ muốn thực hiện giai đoạn này phải mời bác sĩ đến. Công ty cần phải cho bác sĩ biết tất cả chi tiết cần thiết về công việc mà ứng viên sẽ đảm trách để bác sĩ sẽ chú ý đến yếu tố sức khỏe nào. Công việc này cũng khá tốn kém, vì thế một số xí nghiệp nhỏ yêu cầu ứng viên khi nộp đơn xin việc hoặc phỏng vấn sẽ phải nộp phiếu khám sức khỏe tổng quát. 2.3.3.7. Sử dụng phiếu điểm Cuộc phỏng vấn sẽ thất bại nếu kết quả không được ghi lại trong một loại hồ sơ nào đó. Phiếu điểm là một trong những hồ sơ mà phỏng vấn viên thường hay sử dụng. Phương pháp phiếu điểm rất phức tạp và đòi hỏi lắm công phu. Cuộc phỏng vấn chỉ có thể có giá trị chính xác và khách quan nếu số điểm kết quả là trung bình cộng của tổng số các điểm của ba hay bốn phỏng vấn viên cùng phỏng vấn một ứng viên. III.Bố trí nguồn nhân lực: Việc bố trí nguồn nhân lực thực chất là hoạt động đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doang nghiệp. Công việc này đòi hỏi có sự tham gia của mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp. 3.1.Phân tích công việc: Phân tích công việc là một khái niệm khá mới mẻ đối với các nước chậm tiến hoặc đang phát triển. Nó được áp dụng phổ biến trên thế giới gần trăm năm qua và là công cụ quản trị tài nguyên nhân sự cơ bản nhất. Thiếu nó, năng suất lao động sẽ thấp, công nhân viên dẫm chân lên nhau hoặc đổ lỗi cho nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương bổng thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn và dĩ nhiên nhà quản trị rất khó khăn trong việc hoạch định tài nguyên nhân sự. Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Nói một cách cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Mục đích của phân tích công việc là để trả lời sáu câu hỏi sau: -Nhân viên thực hiện những công tác gì? -Khi nào công việc được hoàn tất? -Công việc được thực hiện ở đâu? -Công nhân viên làm công việc đó như thế nào? -Tại sao phải thực hiện công việc đó? -Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. Các yếu tố liên quan đến công việc đều được thu thập, phân tích và được ghi chép lại như nó đang hiện hữu trong thực tế chứ không phải là công việc đó nên như thế nào. Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp sau đây. Trường hợp thứ nhất khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được tiến hành lần đầu tiên, trường hợp thứ hai khi cần có thêm một số công việc mới, trường hợp thứ ba khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới. 3.2.Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị tài nguyên nhân sự. Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Nó là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực, cũng như đền bù, đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực thành công hay không là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên. Muốn đánh giá đúng mức thành tích của nhân viên, nhà quản trị không thể hành đọng một cach tùy ý, tùy tiện theo ngẫu hứng được. Trước hết nhà quản trị phải hiểu thế nào nào đánh giá thành tích công tác, phải nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu và đề ra mục tiêu của hoạt động này, đồng thời nhà quản trị phải nắm vững các phương pháp đánh giá thành tích công tác cả về lý thuyết và thực hành. Nhà quản trị cần phải thận trọng, khi tiến hành lượng giá thành tích của nhân viên… Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn gọi là đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thực hiện công việc là một công việc rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên, hoặc kỷ luật cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng. Việc đánh giá thực hiện công việc hời hợt sơ sài chủ quan sẽ dẫn đến những tệ hại nhất trong quản trị nguồn nhân lực. 3.3.Bố trí nguồn nhân lực: Bố trí nguồn nhân lực là quá trình tiếp theo của công tác tuyển chọn, đồng thời cũng là quá trình mà nhà quản trị ra quyết định về nhân lực. Quá trình này bao gồm các công việc sau: *Định hướng: là chương trình được thiết kế nhằm giúp cho công nhân viên mới làm quen với doanh nghiệp, với công việc và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất. Công tác này thường được thực hiện đối với nhân viên mới tức là những nhân viên đã được tuyển chọn qua quá trình tuyển chọn. Công tác này có ý nghĩa rất quan trọng vì giúp cho người lao động nhanh chóng đạt được năng suất cao nên giảm được chi phí nhập việc. Định hướng còn giúp rút ngắn thời gian hội nhập vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp. Định hướng có ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức, hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ phục vụ mục tiêu doanh nghiệp và tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động với doanh nghiệp. Do vậy, việc định hướng phải được thực hiện đầy đủ và nghiêm túc. *Biên chế nội bộ: là quá trình bố trí lại cán bộ trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đảm bảo đúng người đúng việc hay có thể nói đó là việc chuyển người lao động đến vị trí làm việc mới phù hợp hơn. Đây là công tác thường được áp dụng đối với những cán bộ nhân viên hiện đang làm trong doanh nghiệp, mục đích của việc này là làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Có thể nói đây chính là các quyết định về nhân sự của phòng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Biên chế nội bộ bao gồm các quyết định về nhân lực sau: thuyên chuyển, đề bạt, giáng chức. -Thuyên chuyển: là sự bố trí lại lao động từ công việc này sang công việc khác, từ ca làm việc này sang ca làm việc khác và từ địa dư này sang địa chỉ khác. -Đề bạt: là sự bố trí lại lao động trong đó người lao động được đưa vào vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn. Quyết định này thường được áp dụng đối với những người lao động trong quá trình làm việc đã thể hiện có năng lực và có khả năng phát triển chuyên môn. -Giáng chức: là một dạng bố trí ._.lạo lao động trong đó người lao động được đưa tới một vị trí việc làm với tiền lương thấp hơn, trách nhiệm và cơ hội phát triển thấp hơn. Hình thức này thường được áp dụng đối với những lao động làm việc không có hiệu quả và tỏ ra thiếu năng lực, chậm phát triển. IV.Sử dụng nguồn nhân lực: 4.1.Khái niệm: Sử dụng nguồn nhân lực là khai thác các tiềm năng về số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực, là quá trình tiếp theo sau khi tiến hành bố trí nhân lực. Số lượng nguồn nhân lực được đo bằng số người trong năm, số ngày - người trong năm, số giờ - người trong năm. Chất lượng nguồn nhân lực được đo bằng: -Trạng thái sức khỏe -Trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ và chỉ số phát triển của con người. 4.2.Một số nhân tố ảnh hưởng đến quá trình sử dụng nguồn nhân lực ở doanh nghiệp: 4.2.1.Đào tạo và phát triển: Tại sao phải đào tạo và phát triển tài nguyên nhân sự? Đây là một câu hỏi mà hầu như ai cũng có thể giải đáp được. Đối với một công ty mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Đây là chưa kể các nghiệp vụ có tính cách vô hình như các kỹ năng quản trị. Chúng ta đang sống trong một thời đại mag nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt. Đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ” này đã tác động đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong xí nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Thế nhưng nhà quản trị tài giỏi không thể dừng lại ở những chương trình đào tạo mang tính chất đối phó này. Họ là những người có nhãn quan nhạy bén, nhìn xa trông rộng. Họ thấy trước xu hướng của thời đại trong năm hay mười năm tới. Các chương trình giáo dục và phát triển đóng vai trò quan trọng trong các việc chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. 4.2.2.Lương bổng, đãi ngộ và phúc lợi: Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái. Nhưng đòng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, thậm chí từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị. Lương bổng là một vấn đề muôn thưở của nhân loại và là một vấn đề “nhức nhối” của hầu hết các công ty tại Việt Nam. Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính và về mặt phi tài chính. Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch mà moịot số công ty tại Việt Nam đã áp dụng bao gồm các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu, răng, tai nạn,… các loại trợ cấp xã hội, đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, v.v… Còn về phúc lợi, phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phàn nămd duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty. 4.2.3.Quan hệ lao động: Giao tế nhân sự hay tương quan nhân sự trong nội bộ bao gồm các hoạt động quản trị tài nguyên nhân sự kết hợp với sự di chuyển nhân viên trong cơ quan tổ chức và bao gồm các hoạt động thăng thưởng, giáng chức, thuyên chuyển, xin nghỉ việc, tạm cho nghỉ việc và về hưu. Kỷ luật và thi hành kỷ luật là các khía cạnh tối quan trọng trong tương quan nhân sự. Trong quản trị nhân sự, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích và động viên nhân viên làm việc hết mình và làm việc một cách hứng thú. Nhưng trong quá trình công tác, không phải mọi việc đều diễn biến tốt đẹp. Có những người đáng bị kỷ luật như cảnh cáo, giáng chức, tạm đình chỉ công tác, sa thải hay cho về hưu sớm. Tuy nhiên cũng có những người cần được thăng thưởng. 4.3.Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: 4.3.1.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu: Doanh thu là tổng giá trị được thực hiện do việc bán hàng hóa sản phẩm cung cấp lao vụ, dịch vụ cho khách hàng. Để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu người ta thưởng chỉ tiêu ngày sinh lao động (tính bằng tiền). W=Q/T Trong đó: Q: Tổng doanh thu T: Tổng số nhân viên W: Doanh thu đem lại cho một công nhân Năng suất lao động cho ta biết được một nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định (quý, tháng, năm) đem lại bao nhiêu doanh thu cho doanh nghiệp, chỉ tiêu này chịu tác động của nhiều yếu tố mà chủ yếu và trực tiếp là số lượng lao động trong doanh nghiệp. Ưu điểm của chỉ tiêu này là có thể sử dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp khác nhau và so sánh ngày sinh lao động giữa các loại hình doanh nghiệp khác nhau. Nhược điểm của nó là không khuyến khích tiết kiệm chi phí, dễ sai lệch khi có tỷ trọng sản phẩm hiệp tác hay kết cấu sản phẩm thay đổi. 4.3.2.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo chi phí kinh doanh: Chi phí kinh doanh là tất cả các khoản chi bỏ ra trong quá trình sản xuất kinh doanh, để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ta dùng chỉ tiêu sau: lợi nhuận x 100% Hp = ---------------------------------- (1) Tổng chi phí Hp: Cho biết cứ 100 đồng chi phí thì đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận Quỹ lương x 100 Hl = ----------------------------------- (2) Tổng chi phí Hl: cho biết cứ 100 đồng chi phí tiền lương, tiền công chiếm bao nhiêu. -Tổng chi phí kinh doanh bao gồm: +Chi phí nguyên vật liệu +Chi phí nhân công +Chi phí chung +Chi phí cố định Để đạt được mục tiêu kinh doanh là tối đa hóa lợi nhuận đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm mọi biện pháp giảm chi phí trong kinh doanh. Một trong những yếu tố tác động đến chi phí là chi phí về tiền công, tiền lương. Để tiết kiệm chi phí này thì doanh nghiệp phải hợp lý hóa khâu tổ chức lao động về cả số lượng cũng như chất lượng. Ngoài ra còn có sự thay đổi cơ cấu chi phí kinh doanh. Lợi nhuận là một phần doanh thu còn lại sau khi đã trừ đi các khoản chi phí. Nó phản ánh trực tiếp kết quả lao động kinh doanh một cách tổng hợp nhất. Lợi nhuận không chỉ phụ thuộc chặt chẽ vào hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ tiêu (1) và khả năng sinh lời hay cũng phản ánh hiệu quả của kinh doanh ngiệp nội dung cũng như hiệu quả sử dụng lao động nói riêng. 4.3.3.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo vốn đầu tư: Vốn đầu tư là tiền tích lũy của xã hội, của các cơ sở, là tiền tích lũy của dân và vốn huy động từ các nguồn khác được đưa vào sử dụng trong quá trình tái sản xuất kinh doanh, dịch vụ, sinh hoạt xã hội và sinh hoạt trong mỗi gia đình. Khi đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo vỗn đầu tư người ta xem xét các chỉ tiêu sau: Tổng vốn đầu tư Hv = ---------------------------- Tổng số lao động Hv: cho biết đã tạo ra chỗ làm việc thì cần bao nhiêu vốn đầu tư Lợi nhuận x 100 Hp/v = --------------------------- Tổng vốn đầu tư Hp/v: cho biết cứ 100 đồng vốn đầu tư sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này đánh giá khả năng sinh lời và phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp nói riêng. 4.3.4.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo trình độ lành nghề: Trình độ lành nghề của người lao động thể hiện ở mặt chất lượng của sức lao động. Nó thể hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật phức tạp thuộc một ngành nghề hay chuyên môn nào đó. Đối với cán bộ thì đó là chỉ tiêu tiêu chuẩn nghiệp vụ. Mỗi công việc đòi hỏi một trình độ thành thạo nhất định. Tổ chức lao động hợp lý đòi hỏi phải sử dụng nhân viên phù hợp với trình độ thành thạo của họ. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo trình độ lao động. Thông thường người ta so sánh giữa cấp bậc bình quân của nhân viên, để đánh giá mức độ hợp lý trong việc sử dụng nhân viên theo trình độ thành thạo của họ. Với việc so sánh này không chỉ so sánh chung cho toàn bộ công việc mà còn so sánh riêng theo từng ngành nghề, từng bậc của nghề. Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hợp lý của việc sử dụng nhân viên theo trình độ chuyên môn của họ. Thường xuất phát từ khâu tuyển chọn và bố trí lao động, khâu đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. 4.3.5.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo mức độ hợp lý của cơ cấu nghề nghiệp: Một doanh nghiệp có cơ cấu lực lượng lao động với cơ cấu nghề nghiệp hợp lý có ý nghĩa là doanh nghiệp có lực lượng lao động phù hợp cả về số lượng lẫn chất lượng và phù hợp với yêu cầu sản xuất. Về số lượng lao động: bằng việc đánh giá mức độ bảo đảm nhu cầu số lượng nhân viên theo từng công việc và tính đồng bộ của các nhân viên giữa các hoạt động công việc trong hoạt động kinh doanh. Bằng các so sánh số lượng nhu cầu với số lượng hiện có sẽ phát hiện được số nhân viên thừa hoặc thiếu trong từng công việc và trong toàn doanh nghiệp. Thừa hay thiếu nhân viên trong từng bộ phận đều đem lại kết quả không tốt cho doanh nghiệp. Việc thừa nhân công sẽ dẫn đến sử dụng không hết, bố trí nhân lực không phù hợp với khả năng của họ gây lãng phí sức lao động, chi vượt quản lý lương. Còn khi thiếu nhân lực của bất cứ công việc nào đó sẽ không đảm bảo tính đồng bộ của dây chuyền công nghệ kinh doanh, làm cho công việc tồn đọng hay gây tình trạng khẩn trương trong lao động (như làm thêm giờ) điều này sẽ gây ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động, tăng chi phí, tăng giá sản phẩm. -Về chất lượng lao động: lực lượng lao động có kết cấu nghề nghiệp hợp lý là một lực lượng không chỉ có số lao động hợp lý mà còn có cả chất lượng lao động hợp lý tức là lực lượng lao động này phải có trình độ chuyên môn, có khả năng và kỹ năng làm việc, nhưng đồng thời phải bố trí đúng việc, đúng ngành nghề và phú hợp với sở thích của họ. 4.3.6.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo hiệu quả sử dụng thời gian làm việc: Ta sử dụng chỉ tiêu hệ số sử dụng thời gian làm việc (K) Thời gian làm việc thực tế x100% K = -------------------------------------------- Thời gian làm việc theo quy định Số nhân công tiết kiệm được do sử dụng hợp lý thời gian làm việc của nhân viên: Trong đó: ΔTK: số nhân viên tiết kiệm được T0, T1: quỹ thời gian làm việc bình quân của nhân viên chính trong kỳ. CNV: số nhân viên giả định trong kỳ tới di: Tỷ trọng nhân viên chính trong tổng nhân viên kỳ tới Số nhân viên trong kỳ được do yếu tố hoàn thiện bộ máy quản lý. ΔTK=Gg d1 - G1 ΔTK: Số nhân viên giá tiếp trong kỳ được. Gg d1: số nhân viên gián tiếp giả định kỳ tới. G1: số nhân viên cần thiết Phần II: Đánh giá thực trạng quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực ở công ty Vinexad I.Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của công ty Quảng cáo và Hội chợ Thương mại Vinexad: 1.1.Quá trình hình thành và phát triển: Tháng 4 năm 1975, công ty Quảng cáo và Hội chợ Thương mại Việt Nam (Vinexad) ra đời như một tín hiệu khởi sắc cho ngành công nghiệp quảng cáo và hội chợ triển lãm tại Việt Nam, phản ánh quá trình phát triển mới của nền kinh tế đất nước theo cơ chế thị trường, từng bước hội nhập quốc tế. Tiền thân của công ty Quảng cáo và Hội chợ thương mại là công ty Triển lãm Quảng cáo ngoại thương trực thuộc bộ Ngoại thương. Năm 1991, do chủ trương chung của nhà nước sát nhập 3 bộ: bộ Ngoại thương, bộ Nội thương và bộ Vật tư thành bộ Thương nghiệp, nay là bộ Thương mại. Thời gian đầu công việc kinh doanh của Vinexad đơn giản là thiết kế ấn phẩm (mẫu mã lịch, bao bì, catelogue, tờ gấp, nội ngoại thất) và một số hoạt động triển lãm chưa có quy mô lớn phục vụ chủ yếu cho các doanh nghiệp và các đối tác của bộ chủ quản Là doanh nghiệp chuyên ngành quảng cáo và hội chợ thương mại, Vinexad luôn là người đi đầu trong việc đưa kỹ thuật mới vào phục vụ cho việc chuyên doanh của công ty. Ngay từ những năm 80, Vinexad đã thành lập phòng thiết kế tạo mẫu với đội ngũ hoạ sĩ có nghề, nhiệt tình, sáng tạo, luôn giữ được uy tín của công ty đối với bạn hàng trong nước và quốc tế. Tháng 4 năm 1991, hội chợ Thương mại Quốc tế Việt Nam – VIETNAM EXPO lần đầu tiên do Vinexad và công ty ADSALE (Hồng Kông) được tổ chức thành công tại Hà Nội. Đến nay, hội chợ VIETNAM EXPO vẫn là sự kiện lớn nhất về cả quy mô và trình độ chuyên nghiệp được tổ chức hàng năm tại Việt Nam. Với doanh số hàng năm là 10.000.000,00 USD, Vinexad cũng đã tạo dựng được nhiều uy tín và quan hệ tốt với các bạn hàng trong nước và quốc tế. Qua 27 năm xây dựng và trưởng thành, từ 30 cán bộ nhân viên Vinexad đã phát triển được một đội ngũ gần 300 cán bộ quản lý, kỹ sư, hoạ sỹ, nhân viên kỹ thuật, nhân viên marketing đang hoạt động trên 10 đơn vị trực thuộc và 4 chi nhánh trên toàn quốc trên toàn quốc: -Trung tâm Quảng cáo Thương mại -Trung tâm Hội chợ Thương mại -Trung tâm Thương mại & Dịch vụ Quảng cáo Hội chợ -Trung tâm Thiết kế Thiết bị & Quảng cáo Hội chợ -Trung tâm Thiết bị & Quảng cáo, Dịch vụ Thương mại -Trung tâm Du lịch & Xúc tiến Thương mại -Trung tâm Thiết bị máy văn phòng & Quảng cáo Điện tử -Văn phòng đại lý bán vé máy bay -Tòa soạn tin (Tạp chí Quảng cáo) -Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh -Chi nhánh Đà Nẵng -Chi nhánh Hải Phòng -Chi nhánh Nam Định 1.2.Các hoạt động chính của công ty: Vinexad là doanh nghiệp mà sản phẩm chính là dịch vụ. Công ty kinh doanh trên các lĩnh vực: -Tổ chức các chiến dịch quảng cáo và thực hiện quảng cáo trên phạm vi toàn quốc bao gồm: biển quảng cáo tấm lớn, quảng cáo trên các phương tiện giao thông, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, quảng cáo ngoài trời, quảng cáo điện tử… -Tư vấn lập kế hoạch quảng cáo và làm đại lý mua bán quảng cáo cho các hãng liên doanh, nước ngoài trên thị trường Việt Nam. -Sản xuất băng hình quảng cáo, ảnh quảng cáo, ảnh nghệ thuật… -Thiết kế tạo mẫu và in ấn các vật phẩm quảng cáo như: các loại lịch, Catalogue, tờ gấp, nhãn bao bì, mẫu mã công nghiệp… -Thực hiện các hoạt động xúc tiến thương mại khác như: tổ chức hội nghị, hội thảo, showroom, triển lãm, hội chợ,… -Tổ chức các hội chợ thương mại trong nước và nước ngoài. Bảng 1: Bảng 2: Nguồn: Phòng Kế hoạch Tài chính, Công ty Vinexad 1.3.Các đặc điểm chủ yếu về cơ cấu bộ máy và nhân sự: Cơ cấu bộ máy của công ty Vinexad được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Các phòng, ban chức năng sản xuất tham mưu cho ban giám đốc theo chức năng và nhiệm vụ của mình, giúp cho ban giám đóc nắm rõ tình hình thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tại mỗi thời điểm. Tại Vinexad, biên chế các phòng, các đơn vị tùy thuộc vào khối lượng và yêu cầu công việc phải đảm trách nhưng mức chung vẫn là: đối với các phòng từ 5-10 nhân sự, các đơn vị trực thuộc từ 15-25 nhân sự. Còn các chi nhánh thì tùy thuộc vào nhiều yếu tố khác như thị trường, công việc, v.v… Cụ thể, cơ cấu về nhân sự và bộ máy của Vinexad hiện nay như sau: 1.3.1.Lãnh đạo: gồm 3 người, trong đó: -Giám đốc: là người đứng đầu công ty, có nhiệm vụ chỉ huy toàn bộ bộ máy quản lý, các phòng ban chức năng, các trung tâm và chi nhánh. Đồng thời là người chịu trách nhiệm cao nhất trước công ty và nhà nước về mọi mặt hoạt động của công ty, là đại diện pháp nhân có quyền và có quyết định cao nhất của công ty. -Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật và kế hoạch sản xuất: là người chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật của quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. -Phó giám đốc phụ trách tổ chức hành chính và đời sống: là người phụ trách về mặt hành chính của công ty. 1.3.2.Bộ máy quản lý: gồm 5 phòng -Phòng Tổ chức Cán bộ: 5 người -Phòng Đối ngoại: 6 người -Phòng Kế hoạch tài chính: 9 người -Phòng Xúc tiến Thương mại: 9 người -Văn phòng công ty (hành chính quản trị): 16 người 1.3.3.Các chi nhánh: -Chi nhánh TP Hồ Chí Minh: 59 người -Chi nhánh Đà Nẵng: 18 người -Chi nhánh Nam Định: 6 người -Chi nhánh Hải Phòng: 10 người Bảng 3: Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ, Công ty Vinexad 1.3.4.Các trung tâm: -Trung tâm Quảng cáo Thương mại: 25 người -Trung tâm Hội chợ Thương mại: 25 người -Trung tâm Thương mại & Dịch vụ Quảng cáo Hội chợ: 22 người -Trung tâm Thiết kế Thiết bị & Quảng cáo Hội chợ: 21 người -Trung tâm Thiết bị & Quảng cáo, Dịch vụ Thương mại: 12 người -Trung tâm Du lịch & Xúc tiến Thương mại: 12 người -Trung tâm Thiết bị máy văn phòng & Quảng cáo Điện tử: 8 người -Văn phòng đại lý bán vé máy bay: 13 người -Tòa soạn tin (Tạp chí Quảng cáo): 6 người II.Đánh giá thực trạng tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí, sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Vinexad: 2.1.Đánh giá quá trình tuyển mộ: 2.1.1.Thực trạng công tác tuyển mộ: Xuất phát từ thực tế công việc, nhu cầu về nhân lực luôn gia tăng và đỏi hỏi cao hơn ở chất lượng. Tính đến năm 2002, tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là 285 người. Công tác tuyển mộ, tuyển chọn cũng được tiến hành đơn giản, gọn nhẹ. Hiện nay công ty vẫn chưa có phòng nhân lực riêng nên việc tuyển mộ, tuyển chọn vẫn do phòng Tổ chức hành chính thực hiện. Với lượng lao động định biên là 300 lao động, các hoạt động hoạch định tài nguyên nhân sự luôn bị phụ thuộc một phần vào mức giới hạn trên. Tuy nhiên, số lượng lao động ở Công ty Vinexad được xem là ít biến động. 2.1.1.1.Các giải pháp khác trước khi tuyển mộ: Nguồn tuyển mộ của công ty cũng rất đa dạng, bao gồm cả bên trong và bên ngoài công ty. Nhưng mỗi khi xuất hiện nhu cầu về nhân lực thì công ty không tiến hành tuyển dụng lao động ngay mà chú trọng đến các giải pháp tạm thời khác. Đây là một đặc điểm chung của hầu hết các tổ chức đồng thời là giải pháp rất hữu hiệu đối với công ty do đặc điểm riêng có về sản xuất kinh doanh mang lại. Các giải pháp đó là: giờ phụ trội, nhân viên tạm thời trong đó giờ phụ trội là giải pháp chính. Đối với công nhân sản xuất giờ phụ trội được áp dụng bằng cách tăng thêm lượng sản phẩm giao khoán so với mức sản phẩm bình thường được định trước. Những sản phẩm tăng thêm này nếu hoàn thành hoặc hoàn thành vượt mức sẽ được trả lương theo đơn giá tiền lương cao hơn 1,5 lần đơn giá bình thường, thậm chí có thưởng nếu hoàn thành vượt mức. Giải pháp này có tính khả thi cao vì mức thu nhập của người lao động mặc dù không phải là thấp nhưng cũng chưa đáp ứng được nhu cầu trong cuộc sống (800.000 đ/tháng) nên họ luôn sẵn sàng nhận thêm công việc để được hưởng mức thu nhập cao hơn. Đối với lao động quản lý, giờ phụ trội được áp dụng bằng cách kiêm nhiệm nếu công việc kiêm ấy phù hợp với khả năng của họ. 2.1.1.2.Tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ: Khi áp dụng các giải pháp trên mà nhu cầu nhân lực vẫn chưa đáp ứng đủ thì công ty tiến hành tuyển dụng theo kế hoạch. Các biện pháp tuyển mộ được áp dụng như: 2.1.1.2.1.Tuyển mộ nội bộ: đây là biện pháp tuyển mộ được công ty ưu tiên hơn so với biện pháp tuyển mộ nguồn bên ngoài. Sau khi nghiên cứu bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phòng tổ chức sẽ xem xét để dịch chuyển lại lao động bằng cách rà soát xem ở mức công việc thấp hơn trong cùng nghề để đưa họ lên đảm nhiệm công việc ở mức cao hơn. Thông thường công ty áp dụng biện pháp giới thiệu công nhân viên trong công ty. Khi công tác tuyển mộ được tiến hành thì phòng tổ chức sẽ thông báo xuống cơ sở sản xuất (đối với công nhân) và thông báo tới các phòng ban (đối với lao động quản lý), từng bộ phận sẽ xem xét thấy ai có khả năng đảm nhiệm được công việc thì thông báo lại phòng tổ chức, những người này sẽ được xem xét và ghi vào danh sách ứng viên của công ty. Mặc dù tuyển mộ nội bộ có nhiều ưu điểm nhưng Vinexad là một công ty có số lượng nhân sự không cao nên ưu thế dành cho tuyển mộ nội bộ không nhiều vì sau khi tuyển sẽ dẫn đến thiếu người ở vị trí cũ. 2.1.1.2.2.Tuyển mộ từ bên ngoài: Sau khi sử dụng các biện pháp tuyển mộ nội bộ mà số ứng viên chưa đủ thì công ty tiến hành tuyển mộ bên ngoài. Thông thường, công ty sử dụng các biện pháp: thông qua sự giới thiệu của công nhân viên trong công ty, do bộ chủ quản (bộ Thương mại) giới thiệu, số ít là sinh viên đến thực tập, tự nộp đơn xin việc và rất hiếm có những trường hợp do thông qua quảng cáo. Tuy nhiên hiện nay, nguồn tuyển mộ do nhân viên hay bộ chủ quản giới thiệu được công ty tận dụng triệt để vì nó có lợi thế là tiết kiệm được chi phí. Quảng cáo rộng rãi thông tin tuyển mộ hầu như không được nhắc đến. 2.1.1.2.3.Phương pháp tuyển mộ: Như đã trình bày ở trên, khi tuyển mộ các ứng viên, công ty chỉ dựa vào hai nguồn chính là do nhân viên giới thiệu hoặc do bộ chủ quản giới thiệu. Vì vậy, phương pháp tuyển mộ ở đây là cực kỳ nghèo nàn. Nói chính xác hơn, chỉ có một phương pháp cho công tác tuyển mộ. Khi cần một nhân sự cho một công việc gì đó, công ty không bao giờ phải mất công đăng thông báo tuyển mộ rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng. Các mục việc tìm người trên báo chí, truyền hình hay phát thanh đều bị công ty bỏ qua. Lý do mà công ty đưa ra là: -Thứ nhất, cung lớn hơn cầu. Họ không cần phải thông báo rộng rãi. Vả lại công ty Vinexad cũng là một công ty lớn, có tiếng tăm trong ngành quảng cáo và hội chợ thương mại. Các ứng viên luôn tự tìm đến Vinexad chứ Vinexad không tìm đến họ. -Thứ hai, khi có thông tin về tuyển mộ, thường thì các cán bộ công nhân viên trong công ty giới thiệu ngay bạn bè, người thân, người quen. Hoặc có thể, ứng viên cho công việc đó sẽ được bộ chủ quản (là Bộ Thương mại) giới thiệu. ứng viên từ nguồn này xem ra rất chắc chắn cho công tác sắp tới vì bộ chủ quản sẽ biết được ai là người đủ chuyên môn và trình độ để đảm trách công việc. 2.1.2.Phân tích thực trạng công tác tuyển mộ: Đối với các nguồn tuyển mộ, bảng dưới đây sẽ cho ta thấy các nguồn được công ty sử dụng trong tuyển mộ của công ty trong 3 năm gần đây: Bảng 4: Nguồn tuyển mộ của Vinexad từ 2000-2002 Đơn vị: Người Nguồn 2000 2001 2002 Số ứng viên Được tuyển Số ứng viên Được tuyển Số ứng viên Được tuyển Bạn bè của nhân viên(hoặc bộ chủ quản giới thiệu) 22 6 25 8 40 28 Nhân viên cũ 0 0 0 0 0 0 ứng viên tự nộp đơn 6 1 8 0 13 3 Nhân viên hãng khác 0 0 2 0 0 0 Các trường ĐH & CĐ 9 0 11 0 16 4 Người thất nghiệp 5 0 3 0 8 0 Người làm nghề tự do 0 0 0 0 0 0 Tổng số 42 7 49 8 77 35 Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ Công ty Vinexad Điều đầu tiên có thể thấy rõ là nguồn do nhân viên hay bộ chủ quản giới thiệu là chủ yếu và vẫn giữa tỉ lệ cao qua các năm. Các ứng viên từ nguồn này cũng được chọn nhiều hơn. Các nguồn khác có thể vì lí do này hay lí do khác biết được thông tin tuyển mộ hoặc cũng có thể do vô tình nộp đơn xin việc nhưng chắc chắn không phải do công ty thông báo trên các phương tiện thông tin. Những năm 2000 và 2001, số ứng viên được tuyển không nhiều nên ta không thấy rõ được tỉ lệ ứng viên được tuyển nhưng nguồn ứng viên từ các trường đại học và cao đẳng xem ra vẫn rất đông đảo. Nhưng đến năm 2002, do có sự thay đổi lớn trong máy móc thiết bị và thị trường nên số ứng viên được tuyển vào cao hơn (35 người), ta có thể thấy nguồn ứng viên từ các trường đại học chiếm ưu thế hơn các nguồn khác (trừ nguồn nhân viên và bộ chủ quản giới thiệu) và số ứng viên được chọn cũng nhiều hơn. Công ty nên có sự chú ý nhiều hơn đến nguồn này. Còn lại các nguồn khác ít được sử dụng đến do phương pháp tuyển mộ của công ty còn quá nghèo nàn. Ta có thể thấy sự nghèo nàn đó quá bảng tổng kết các phương pháp tuyển mộ sau: Bảng 5: Các phương pháp tuyển mộ tại Vinexad Phương pháp Số ứng viên được tuyển thông qua các phương pháp 2000 2001 2002 Quảng cáo 0 0 0 Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường 0 0 4 Các cơ quan tuyển dụng 0 0 0 Thuê chuyên gia tuyển mộ 0 0 0 Sinh viên thực tập 0 0 0 Nhân viên hoặc bộ chủ quản giới thiệu 6 8 28 ứng viên tự nộp đơn 1 0 3 Dịch vụ dữ kiện lý lịch 0 0 0 Hãng săn tìm cấp quản trị 0 0 0 Tổng số 7 8 35 Nhìn chung, tuy số lượng lao động được tuyển qua các năm tăng lên nhưng phương pháp tuyển mộ lại quá ít. Tuy nhiên ta cũng có thể thấy rõ công ty đã chú ý hơn đến các nguồn ứng viên và các phương pháp tuyển mộ khác qua số liệu ở hai bảng trên. Dựa trên tình hình nguồn nhân lực những năm trước, công ty đưa ra bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho năm tiếp theo. Nhìn vào bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực nếu thấy xuất hiện những chố làm còn trống do nhiều nguyên nhân khác nhau như: thay đổi dây chuyền công nghệ, nhập thêm máy móc hàng năm, mỏ rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm, phòng tổ chức sẽ tiến hành tuyển mộ nội bộ như bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực sau: Bảng 6: Bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực năm 2003: Tên công việc Hiện có Nhu cầu So sánh Tổng số công nhân viên 285 297 +12 I. Cán bộ quản lý 21 24 +3 II. Nhân viên 264 273 +9 1. Lái xe 5 5 0 2. Tiếp thị 15 15 0 3. Phục vụ và bảo vệ 40 35 -5 4. Cán bộ chuyên môn kỹ thuật 103 110 +7 - Thiết kế quảng cáo 25 29 +4 - Thiết kế kiến trúc 28 30 +2 - Thiết kế hội chợ 30 30 0 - Sửa chữa và bảo trì máy móc 20 21 +1 5. Công nhân trực tiếp sản xuất 101 108 +7 - In ấn 30 35 +5 - Thi công công trình, dàn dựng 71 73 +2 Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ công ty Vinexad Qua bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực như trên, ta có thể thấy các vị trí còn thiếu chủ yếu tập trung ở các công việc liên quan đến chuyên môn kỹ thuật hoặc công nhân trực tiếp sản xuất. Các vị trí này thường có sự biến đổi nhiều nhất qua các năm do số lượng công việc tăng lên hoặc do nhập mới các thiết bị hiện đại. Riêng đối với nhân viên bảo vệ và phục vụ có sự dôi dư, tuy lượng dôi dư này là không đáng kể. 2.1.3.Những tồn tại trong công tác tuyển mộ: Như đã trình bày ở trên, quá trình tuyển mộ ở Vinexad vẫn dựa trên hai nguồn chính: do bộ chủ quản giới thiệu và do nhân viên giới thiệu. Vấn đề đặt ra ở đây là nếu không thông báo rộng rãi việc tuyển mộ thì công ty có bị lỡ mất những ứng viên có khả năng tốt hơn hay không. Nhiều khi ứng viên là bạn bè, người thân, người quen của nhân viên lại được nhân viên công ty giới thiệu một cách thiên vị, chỉ đưa ra những điểm tốt mà che lấp đi những điểm xấu. Vì đôi khi họ muốn bạn bè hay người thân vào làm cùng vì muốn được vui vẻ trong công việc. Hoặc những ứng viên do bộ chủ quản giới thiệu nhiều khi bị ảnh hưởng bởi uy tín và danh tiếng của người giới thiệu ứng viên. Việc tuyển chọn sẽ thiếu khách quan! Nếu thông báo được truyền đi một cách rộng rãi thì sẽ có nhiều người đến nộp đơn hơn và công ty sẽ có thể tuyển được người có khả năng hơn. Về vấn đề này các cán bộ phòng nhân sự thừa nhận đó là một tồn tại và tồn tại này vẫn đang được hạn chế đến mức thấp nhất. Tuy nhiên hiện nay, nguồn tuyển mộ do nhân viên hay bộ chủ quản giới thiệu được công ty tận dụng triệt để vì nó có lợi thế là tiết kiệm được chi phí. Quảng cáo rộng rãi thông tin tuyển mộ hầu như không được nhắc đến. Công ty đã không tận dụng được hết các phương tiện thông tin hiện đại ngày nay để quảng bá thông tin tuyển dụng của mình. Truyền hình, phát thanh ngày một nhiều kênh hơn, nhiều chương trình hơn, chương trình cũng hay hơn. Mạng Internet phát triển với tốc độ chóng mặt và ngày càng tiếp cận với người dân hơn. Công ty đã không tận dụng được lợi điểm về các công cụ thông tin nhanh chóng này. Nếu tận dụng lợi điểm này, thông tin tuyển mộ của công ty sẽ đi sâu, đi sát và tiếp cận nhanh hơn đến mọi người. Hiện tại, với đội ngũ nhân lực hiện có, công ty vẫn làm tốt công việc và đưa công ty vẫn phát triển theo chiều hướng có lợi. Nhưng biết đâu, nếu coi trọng việc quảng bá thông tin tuyển mộ, công ty sẽ tìm được nhiều người có năng lực hơn và công việc sẽ tiến triển tốt hơn? Chính vì cung lớn hơn cầu nên số lượng ứng viên đến đăng ký sẽ nhiều hơn và công ty có nhiều cơ hội để chọn được nhân tài. Tóm lại, tồn tại duy nhất mà công ty Vinexad mắc phải trong quá trình tuyển mộ là các phương pháp tuyển mộ quá nghèo nàn. Một quá trình tuyển mộ mà chỉ dùng duy nhất một phương pháp thì không thể cho kết quả tốt nhất được. 2.2.Đánh giá quá trình tuyển chọn: 2.2.1.Thực trạng tiến trình tuyển chọn: Tùy theo đối tượng cần tuyển mà quá trình tuyển chọn ở Vinexad phân ra làm hai loại: -Đối với nhân viên hay công nhân sản xuất: tiến trình tuyển chọn rất đơn giản, chỉ gồm 3 bước theo sơ đồ sau: Bảng 7: Tiến trình tuyển chọn công nhân sản xuất Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Công ty Vinexad -Đối với lao động quản lý, tiến trình tuyển chọn được bổ sung thêm một số bước theo sơ đồ sau: Bảng 8: Tiến trình tuyển chọn lao động quản lý Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Công ty Vinexad Trên đây là quá trình tuyển dụng đối với các lao động có hợp đồng dài hạn. Còn đối với các lao động ngắn hạn theo mùa vụ thi quá trình tuyển dụng đơn giản và sơ sài hơn nhiều. Nhiều khi còn không xảy ra quá trình tuyển dụng. Vì thực ra, hầu hết các lao động theo mùa vụ đã từng làm việc cho công ty ở những mùa vụ trước đây, họ biết rõ công việc mình làm và công ty cũng biết rõ khả năng của họ. Cứ mỗi khi mùa vụ đến, công việc gia tăng, công ty lại tìm đến họ và họ dễ dàng tiếp thu nhanh những yêu cầu của công việc. Việc sử dụng lại những nhân lực này, tức là ký hợp đồng lao động khóan gọn kiểu này giúp cho công ty giảm được chi phí tuyển dụng, kiểm soát và đánh giá được khả năng và trình độ của những lao động ngắn hạn này. Mặt khác, những lao động ngắn hạn này sẽ làm việc thoải mái hơn, hiệu quả hơn khi biết công ty vẫn quan tâm đến họ, vẫn tạo cơ hội để làm việc. Cũng có trường hợp một số lao động ngắn hạn khi tham gia vào các đợt tuyển dụng của công ty đã trúng tuyển vì một phần họ được ưu tiên, một phần họ hiểu rõ công việc của công ty và công ty cũng hiểu rõ và đánh giá năng lực của họ qua các đợt làm việc mùa vụ. Các ứng viên kiểu này có thể được bỏ qua giai đoạn thử việc và vào làm việc chính thức tại công ty. 2.2.2.Phân tích thực trạng công tác tuyển chọn: Tiến trình tuyển dụng như trên được xem là hợp lý đối với tình hình của công ty. Mặc dù còn có nhiều hạn chế nhưng công tác này ngày được hoàn thiện hơn để công ty có một đội ngũ nhân sự vững mạnh, đáp ứng được nhu cầu mới. Tuyển dụng đã giải quyết được những vị trí còn trống trong công ty bằng nguồn tuyển dụng cả bên ngoài và bên trong với số lượng các ._.con. Về vấn đề giáo dục và đào tạo, công ty luôn có các kế hoạch để nâng cao trình độ hiểu biết cũng như chuyên môn, tay nghề của công nhân viên, bất kể đó là lao động quản lý hay công nhân sản xuất. Ta có thể thấy điều này qua bảng dưới đây: Bảng 14: Tình hình giáo dục và đào tạo lao động qua các năm Đơn vị: người Đối tượng đào tạo 2000 2001 2002 1.Cán bộ quản lý -Các lớp bồi dưỡng ngắn hạn -Các lớp dài hạn -Đại học và trên đại học 3 2 0 1 2 1 0 1 5 4 0 1 2.Công nhân sản xuất -Các lớp dạy nghề ngắn hạn -Các lớp dạy nghề dài hạn -Đại học và trên đại học 20 20 0 0 25 25 0 0 40 35 5 0 Số lao động quản lý được cử đi đào tạo không nhiều do số lao động này chiếm tỷ trọng nhỏ trong công ty. Vả lại, công ty cũng ít có sự biến động về số lao động quản lý. Các lớp bồi dướng nghiệp vụ ngắn hạn thường được chú trọng vì chi phí thấp và giải quyết được vấn đề cấp bách hiện tại. Các lớp đào tạo dài hạn không được quan tâm vì chi phí phải trang trải quá lớn. Cũng như vậy đối với lao động được cử đi đào tạo ở trình độ đại học và trên đại học. Mỗi năm chỉ có một người được cử đi. Giải pháp đào tạo ngắn hạn vẫn được công ty áp dụng nhiều hơn cả. Giải pháp đào tạo ngắn hạn thông qua các lớp dạy nghề càng được áp dụng triệt để đối với công nhân sản xuất. Thường thì khi tuyển dụng, công ty đã lựa chọn các ứng viên có đủ trình độ tiêu chuẩn đã đặt ra. Khi đã vào công ty, họ chỉ cần được đào tạo thêm qua các lớp ngắn hạn để làm quen với công nghệ mới và công việc mới. Đến năm 2002 mới có 5 lao động được cử đi đào tạo dài hạn do một số thay đổi lớn trong công nghệ, máy móc và hình thức kinh doanh dịch vụ. Công ty chú trong giải pháp đào tạo ngắn hạn tuy có cái lợi trước mắt là kinh phi đào tạo ít, giải quyết được ngay nhu cầu đào tạo trước mắt nhưng chất lượng lao động sẽ không sao và về sau, khi nảy sinh các vấn đề mới về công nghệ, công ty sẽ phải mất công đào tạo lại hoặc đào tạo thêm, chi phí sẽ tốn kém hơn và nhiều khi công ty phải sắp xếp lại tổ chức sản xuất khi các lao động này được đưa đi đào tạo. 2.4.2.2.Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: 2.4.2.2.1.Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu: Bảng 15: Năng suất lao động trung bình một lao động Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2002 Doanh thu Số lao động Năng suất lao động 1000đ người 1000đ 40.715.610 242 168.246,22 46.799.550 250 187198,2 55.058.300 285 193.187,017 Qua biểu trên cho ta thấy, chỉ tiêu doanh thu, năng suất lao động bình quân đều tăng trong 3 năm từ 2000-2001 và đạt mức cao nhất ở năm 2002 (tăng 825.8750 nghìn đồng hay 17.65% so với năm 2001) Điều này có được là do ảnh hưởng của nhiều nguyên nhân: tăng cường máy móc, thiết bị hiện đại, sử dụng hiệu quả thời gian,… Việc tăng năng suất lao động này là hợp lý với tình hinh gia tăng lao động của công ty. 2.4.2.2.2.Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo chi phí kinh doanh: Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được phản ánh gián tiếp qua chỉ tiêu chi phí kinh doanh thông qua khả năng sinh lời (Hp) như số liệu biểu sau: Bảng 16: Chỉ số khả năng sinh lời 2000-2002 Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2002 Tổng chi phí Tổng lợi nhuận Chỉ số Hp 1000đ 1000đ đồng 40.715.610 3.542.258,1 8.7 46.799.550 4.492.756,8 9.6 55.058.300 5.671.004,9 10.3 Qua biểu trên ta thấy chỉ số khả năng sinh lời của Công ty tăng lên theo các năm. Điều này chứng tỏ công việc kinh doanh của công ty ngày càng tiến triển hơn trước. Điều này thể hiện qua số lượng các hợp đồng tăng lên qua các năm và thị trường của công ty ngày một mở rộng hơn. 2.4.2.2.3.Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo vốn đầu tư: Là một công ty sản xuất kinh doanh nên chỉ tiêu hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo vốn đầu tư có ý nghĩa khá quan trọng. Tính đến cuối năm 2002 công ty có tổng số vốn đầu tư là 90.573,15 triệu đồng, tạo ra 285 chỗ làm việc. 90.573,15 triệu đồng H= ---------------------------- = 317.8 triệu đồng/ người 285 người Chỉ số này là cao so với một số công ty sản xuất kinh doanh khác. 2.4.2.2.4.Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo trình độ thành thạo của người lao động: Khi đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, công ty đã đánh giá chất lượng lao động thông qua các tiêu chuẩn do chính người lao động tự đánh giá như sau: -Thứ nhất đối với nhóm cán bộ thuộc khối văn phòng của công ty, các chỉ tiêu bao gồm: + Có kiến thức về nghề nghiệp chuyên môn + Có khả năng nhìn xa trông rộng + Có kỹ năng thuyết phục và biết tham khảo ý kiến của người khác. + Có tính nguyên tắc, vui vẻ, nhạy bén. + Biết bố trí hợp lý các công việc quản lý và phối hợp hoạt động cùng nhóm nhân viên khác. + Biết xử lý thông tin, hành động kịp thời, kiên quyết khi cần thiết. Tùy từng loại lao động quản lý mà mức độ quan trọng của các chỉ tiêu khác nhau. -Thứ hai: đối với lao động trực tiếp: + Có khả năng và kỹ năng làm việc + Có tinh thần đồng đội + Giữ gìn vệ sinh nơi làm việc về an toàn nơi làm việc + Tôn trọng kỷ luật + Sự tận tâm + Phục vụ khách hàng lịch sự. Với bảng biểu này, mỗi chỉ tiêu là 10 điểm. Bảng này được đánh giá bởi trưởng phòng hoặc giám đốc công ty. Bảng đánh giá cán bộ thuộc khối văn phòng, nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ thuật hàng tháng là căn cứ xét thưởng của công ty. Việc đánh giá chất lượng lao động trong từng công việc ở từng phòng ban, bộ phận còn bởi một ban kiểm tra. Sau khi kiểm tra nếu thấy không đủ tiêu chuẩn sẽ thuyên chuyển đến vị trí khác hoặc tiếp tục đào tạo. Ta có thể hình dung kết quả kiểm tra qua báo cáo kiểm tra chất lượng tại phòng thiết kế. Bảng 17: Đánh giá chất lượng công việc và sự hài lòng của lãnh đạo năm 2002 tại phòng thiết kế Tên công việc Chất lượng nhân viên Sự hài lòng của người quản lý Rất tốt Tốt TB Kém Thiết kế quảng cáo Thiết kế đồ họa Chế bản In ấn 76.8% 78.2% 75.4% 70.2% 19.7% 19.6% 23% 24.3% 0.5% 1.8% 1.6% 3.5% 2% 0.4% 1.9% 91% 93% 90% 90% Qua biểu trên ta thấy chất lượng công việc tại phòng thiết kế là rất tốt. Tuy nhiên vẫn còn một số lao động ở bộ phận thiết kế quảng cáo chưa đạt yêu cầu (chất lượng kém 2%). Công ty cần có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng thêm cho những đối tượng này. Sự hài lòng của người quản lý cao, đều trên 90%. 2.4.2.2.5.Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo mức độ hợp lý của nghề nghiệp Bảng 18: Bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực năm 2003 Tên công việc Hiện có Nhu cầu So sánh Tổng số công nhân viên 285 297 +12 I. Cán bộ quản lý 21 24 +3 II. Nhân viên 264 273 +9 1. Lái xe 5 5 0 2. Tiếp thị 15 15 0 3. Phục vụ và bảo vệ 40 35 -5 4. Cán bộ chuyên môn kỹ thuật 103 110 +7 - Thiết kế quảng cáo 25 29 +4 - Thiết kế kiến trúc 28 30 +2 - Thiết kế hội chợ 30 30 0 - Sửa chữa và bảo trì máy móc 20 21 +1 5. Công nhân trực tiếp sản xuất 101 108 +7 - In ấn 30 35 +5 - Thi công công trình, dàn dựng 71 73 +2 Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ công ty Vinexad Nhìn vào bảng trên ta thấy nhu cầu về nhân lực giữa năm 2002 và 2003 có sự thay đổi nhưng sự thay đổi này không đáng kể. Tuy vậy ta cũng phải xem xét từng bộ phận. -Cán bộ quản lý: cần thêm 3 người. Do số lượng công việc ngày một tăng và lượng lao động của công ty tăng lên hàng năm, cán bộ quản lý cần có thêm người để đáp ứng được công việc. -Phục vụ và bảo vệ: dôi ra 5 người. Lực lượng phục vụ và bảo vệ tại công ty cần có sự điều chỉnh lại cho phù hợp vì một số lao động phục vụ và bảo vệ làm việc kém hiệu quả trong khi lượng lao động cần cho công việc này là không nhiều. -Cán bộ thiết kế quảng cáo: Thiếu 4 người. Do các hợp đồng quảng cáo ngày một tăng và yêu cầu chất lượng quảng cáo cao ở khách hàng nên bộ phận này cần thêm 4 người để có thể giải quyết tốt công việc. -Cán bộ thiết kế kiến trúc: thiếu 2 người. Năm 2003, công ty quyết định đầu tư nhiều hơn cho lĩnh vực thiết kế kiến trúc. Việc tăng thêm 2 người cho lĩnh vực này là hợp lý. -Cán bộ sửa chữa và bảo trì máy móc: Cần thêm 1 người. Hiện nay phòng thiết kế đang thiếu một cán bộ bảo trì máy móc do năm cuối 2002, công ty có nhập thêm một máy in khổ lớn dùng cho việc in biển quảng cáo. -Công nhân in ấn: Thiếu 2 người. Công việc in ấn này cần thêm 2 người để đáp ứng được nhu cầu in biển quảng cáo với số lượng lớn. -Cồng nhân thi công công trình, dàn dựng: với số lượng hợp đồng về các công trình quảng cáo ngoài trời gia tăng, công việc này cần thêm 2 người để bảo đảm tốt tiến độ thi công công trình. Với kế hoạch đặt ra, công ty đã chủ động có những điều chỉnh về nhân sự để tránh tình trạng lãng phí trong lao động sản xuất. 2.4.2.2.6.Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo trình độ quản lý Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cũng thể hiện qua sự đánh giá trình độ quản lý của người lãnh đạo. Mặc dù vậy định lượng được chất lượng công việc cụ thể cho các nhà quản lý là vấn đề khó. Chúng ta có thể xem xét trình độ quản lý của cán bộ quản lý của công ty qua bảng sau: Bảng 19: Số lượng trình độ, tuổi của lao động quản lý Tên bộ phận Loại lao động Tuổi Trình độ Lãnh đạo Nhân viên <35 35-50 >50 Trên ĐH ĐH CĐ Ban Giám đốc Phòng TCCB Phòng Đối ngoại Phòng KHTC Phòng Xúc tiến TM Văn phòng công ty 3 1 1 2 2 3 4 5 7 7 14 2 5 7 1 8 2 3 1 1 8 6 1 1 2 3 1 1 1 4 4 5 6 3 10 6 Nhìn vào bảng ta thấy: số lao động lãnh đạo chiếm 0.25% lao động quản lý. Số lao động có trình độ đại học chiếm đa số. Số lao động có trình độ cao đẳng là không đáng kể. Về chuyên môn: cán bộ lãnh đạo chủ yếu được đào tạo qua các trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Thương mại, Đại học Bách Khoa,… phù hợp với ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty. Về tuổi đời, tuổi đời của cán bộ quản lý phần lớn dưới 50. Khả năng của họ vẫn còn phục vụ được cho công ty trong một thời gian dài nữa. Số lao động quản lý trên 50 tuổi chiếm số lượng không đáng kể. * Là một doanh nghiệp nhà nước, tồn tại từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, công ty Quảng cáo và Hội chợ Thương mại Vinexad đã dần đi vào ổn định và hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả.Mặc dù trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thời gian qua gặp nhiều khó khăn song công ty đã sớm hoàn thành, sắp xếp ổn định bộ máy tổ chức quản lý của công ty, xây dựng các chức năng, nhiệm vụ, điều lệ tổ chức hoạt động của các phòng ban, ban hành đơn giá tiền lương, tiền thưởng,… Cùng với Công đoàn, công ty đã tiến hành kiểm tra việc thi hành bộ luật lao động, thực hiện chế độ đăng kiểm, cấp giấy phép sử dụng cho các máy móc thiết bị có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn. Mô hình sản xuất kinh doanh mới đã phát huy tác dụng, từng bước huy động lực lượng trong ngành giúp đỡ, từng bước giải quyết được những khó khăn. Sau những năm đi vào nề nếp và có chiều hướng phát triển, công ty xác định nhiệm vụ những năm tới trên cơ sở chức năng nhiệm vụ được giao và môi trường hoạt động, phấn đấu sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển, nộp ngân sách ngày càng cao, huy động mọi khả năng sẵn có để góp phần nâng cao mặt bằng dân trí và trình độ người lao động, tại điều kiện cho CBCNVC vừa học vừa làm. 2.4.3.Những tồn tại trong quá trình sử dụng nguồn nhân lực: Phần III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí, sử dụng tài nguyên nhân sự của công ty Vinexad. I.Đổi mới nguồn và phương pháp tuyển mộ: Như đã trình bày ở trên, công ty đã không tận dụng được hết các phương tiện thông tin hiện đại ngày nay để quảng bá thông tin tuyển dụng của mình. Truyền hình, phát thanh ngày một nhiều kênh hơn, nhiều chương trình hơn, chương trình cũng hay hơn. Mạng Internet phát triển với tốc độ chóng mặt và ngày càng tiếp cận với người dân hơn. Công ty đã không tận dụng được lợi điểm về các công cụ thông tin nhanh chóng này. Nếu tận dụng lợi điểm này, thông tin tuyển mộ của công ty sẽ đi sâu, đi sát và tiếp cận nhanh hơn đến mọi người. Hiện tại, với đội ngũ nhân lực hiện có, công ty vẫn làm tốt công việc và đưa công ty vẫn phát triển theo chiều hướng có lợi. Nhưng biết đâu, nếu coi trọng việc quảng bá thông tin tuyển mộ, công ty sẽ tìm được nhiều người có năng lực hơn và công việc sẽ tiến triển tốt hơn? Chính vì cung lớn hơn cầu nên số lượng ứng viên đến đăng ký sẽ nhiều hơn và công ty có nhiều cơ hội để chọn được nhân tài. Và cũng chính vì quan điểm cung lớn hơn cầu mà công ty đã không để ý đến một thực trạng rằng tuy cung lao động dồi dào nhưng lại bị đánh giá là chất lượng chưa cao. Do đó, việc quảng bá thông tin tuyển mộ rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng là điều cần thiết. Ngày nay, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, một phương tiện thông tin mới ra đời. Đó là mạng Internet. Và càng ngày, cả các doanh nghiệp và các ứng viên tìm việc đều nhận thấy rõ tính kinh tế và hiệu quả của việc quảng bá thông tin về việc làm trên mạng Internet. Và có lẽ vì lý do đó mà càng ngày, thông tin về tuyển dụng trên truyền hình, đài phát thanh (được coi là công cụ truyền tải thông tin nhanh nhất và rộng rãi đến mọi người) dần ít đi. Bởi một điều đơn giản: quảng bá thông tin trên Internet ngày càng nhanh hơn, rộng rãi hơn, kinh tế hơn và hiệu quả hơn. Trong khoảng 6-7 năm trở lại đây, khi Việt Nam kết nối với mạng thông tin toàn cầu Internet, Việt Nam đã dần hòa nhập với thế giới trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Không để lỡ mất cơ hội, hàng loạt các trang web thuộc đủ thể loại được đưa lên Internet, trong đó có các trang thông tin về tuyển dụng và việc làm. Việc thông báo tuyển mộ trên Internet kiểu này có chi phí thấp hơn nhiều so với quảng cáo trên báo. Có một thực tế là công ty sẽ thực sự rất tốn kém để tìm được các ứng cử viên sáng giá. Thật vậy, với một quảng cáo tuyển dụng khác trang trên báo, ví dụ như báo Tuổi trẻ công ty phải trả US$266. Và còn tốn kém hơn rất nhiều nếu như công ty sử dụng dịch vụ của công ty tuyển dụng chuyên nghiệp. Trong khi đó chỉ một phần nhỏ chi phí trên, công ty có thể tiếp cận với hàng ngàn các ứng cử viên sáng giá thông qua các trang web tuyển dụng trên mạng Chưa hết, việc đăng tải quảng cáo kiểu này sẽ tiếp cận được với ứng viên trong giây lát. Để được đăng một quảng cáo trên báo, công ty phải chờ đợi một tuần hoặc thậm chí là lâu hơn nữa. Sau đó công ty tiếp tục phải chờ đợi các hồ sơ xin việc gửi qua đương bưu điện. Với việc quảng bá thông tin trên mạng, công ty có thể đăng tải quảng cáo tuyển dụng trong giây lát và lập tức nhận được hồ sơ của các ứng cử viên qua email. Để rút ngắn thời gian tuyển dụng, công ty có thể sử dụg tiện ích hiện đại này. Với lượng người dân truy cập vào mạng Internet ngày càng nhiều, việc tuyển mộ ứng viên thông qua các trang web trên Internet tỏ ra cực kỳ hiệu quả. Công ty có thể tiết kiệm được chi phí và thời gian tuyển mộ (do dễ dàng tiếp cận với ứng viên có trình độ cao). Các ứng viên thì có cơ hội thể hiện mình và cũng nhanh chóng tiếp cận được với công ty hơn. Ngày nay, trong một bộ phận thanh niên bắt đầu xuất hiện xu hướng tiếp cận thông tin qua Internet. Họ coi Internet như một xã hội thực, đọc tin tức và tiếp cận các thông tin khác đều qua Internet. Vậy công ty nên xem xét có nên lợi dụng lợi điểm này? Hơn nữa, mặc dù công ty đã có trang web riêng trên mạng Internet nhưng nội dung còn quá sơ sài. Nếu công ty biết tận dụng trang web của mình, công tác tuyển mộ có lẽ sẽ hiệu quả hơn, tiết kiệm hơn. Ta có thể thấy rõ rằng, việc quảng bá thông tin tuyển mộ là vô cùng cần thiết và cần thiết hơn là nâng cao hiệu quả về kinh tế và thời gian. Điều này chỉ có thể có được nếu tiếp cận và áp dụng các thành tựu mới về công nghệ thông tin mà mạng Internet là một điển hình. II..Cải tiến các bước trong tiến trình tuyển chọn: Đối với công nhân sản xuất trực tiếp, công ty dự kiến kế hoạch tuyển mộ vẫn theo tiến trình của năm 2003, còn đối với lao động gián tiếp hoặc công nhân viên khác thì theo tiến trình gồm 5 bước sau: Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ Công ty Vinexad Việc tuyển chọn với 5 bước như trên sẽ giúp cho công ty lựa chọn được một cách chính xác hơn, hiệu quả hơn các ứng viên khi được chọn. 2.1.Bổ sung phương pháp trắc nghiệm: Để hoàn thiện tiến trình tuyển chọn cần phải bổ sung và thực hiện có hiệu quả tất cả các bước trong tiến trình tuyển chọn của những năm qua. Công ty dự kiến tiến trình tuyển chọn có thêm bước trắc nghiệm. Thực ra, có rất nhiều loại trắc nghiệm nhưng đối với lao động ở công ty chỉ nên đi vào một số trắc nghiệm sau: Trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm về cá tính, trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu, trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp, trắc nghiệm sở thích nghề nghiệp. +Trắc nghiệm tâm lý để đánh giá phẩm chất tâm lý, đặc điểm về nhân cách, khí chất hay sở thích, nguyện vọg của người xin việc. +Trắc nghiệm về cá tính: cần thiết phải qua trắc nghiệm cá tính của ứng viên vì nó có tầm quan trọng quyết định đến thành công hay thất bại trong quá trình làm việc. Qua nghiên cứu những trường hợp điển hình, người ta đưa ra kết luận là: hầu hết những nhân viên chấp hành hoặc điều hành bị thất bại trong khi thực thi nghiệp vụ quản trị không phải họ thiếu khả năng mà vì cá tính của họ quá phức tạp và sai lệch. Nếu nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ bản chất cá tính thì quả thực nguy hiểm vì muốn cải thiện cá tính bẩm sinh không thể thực hiện một sớm một chiều. +Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn: Giải sử để trắ nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn của một số lái xe bằng cách tìm phản ứng của họ trước những trường hợp nguy hiểm, những trở ngại khi gặp phải những khúc đường quanh co. Nhưng nếu là nhân viên phòng thiết kế thì nội dung bài trắc nghiệm lại khác. +Trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp: cho biết nghề nghiệp mà một người thích nhất và khả năng người đó thỏa mãn với nghề nghiệp. Trắc nghiệm này so sánh sở thích của cá nhân nào đó với sở thích của những người thành công đối với một công việc nào đó. Trong quá trình trắc nghiệm có thể hỏi ứng viên một số câu hỏi về trình độ chuyên môn, về thị trường hiện nay. Trong phương pháp trắc nghiệm này, công ty có thếap dụng hình thức trả lời câu hỏi trên giấy hoặc qua giao tiếp sẽ đưa đến kết quả có tính chủ quan, phức tạp hơn là trắc nghiệm bằng trả lời câu hỏi. Qua giao tiếp công ty sẽ nắm được thái độ tư cách và một phần cá tính của ứng viên xin việc. Công tác trắc nghiệm có hiệu quả haykhông còn phụ thuộc vào chính người điều khiển buổi trắc nghiệm. Yêu cầu tối thiểu của người này là phải hiểu biết cả ký thuyết và thực hành. Họ phải là người lớn tuổi để cí khả năng hiểu cin người một cách khá vững chắc, có uy tín trong tập thể, có tính thích ứng với công việc giao phó. 2.2.Thực hiện có hiệu quả phương pháp phỏng vấn: Một bài thi trắc nghiệm đạt điểm cao nhất cũng chưa chắc tiến đến một sự suy đoán chính xác hoàn toàn về khả năng khéo léo, bản tính, trình độ của họ. Để tìm hiểu sâu hơn nữa về các ứng viên cần phải sử dụng các phương pháp khác nữa, phương pháp phỏng vấn. Trưởng phòng Tổ chức Cán bộ trực tiếp phổng vấn đối với những ứng viên thuộc bộ phận quản lý còn đối với nhân viên thường hoặc công nhan sản xuất lại do người lãnh đạo trực tiếp và cán bộ phòng tổ chức đảm nhiệm, trình tự cuộc phỏng vấn tiến hành theo trật tự sau: +Tiếp đón và chào hoi người dự tuyển. +Giải thích mục đích của cuộc phỏng vấn. +Hỏi người dự tuyển tại sao họ lại tham gia dự tuyển. +Hỏi xem họ có muốn đề cập đến các điểm khác không. +Trình bày chỗ làm rõ ràng nhất có thêt được khi trả lời các câu hỏi của người dự tuyển. +Đặt cho họ một số câu hỏi về một vài điểm trên lý lịch mà người phỏng vấn quan tâm. +Tóm tắt những điều người dự tuyển đã nói. +Định thời hạn để trả lời quyết định tuyển cho họ. +Chào tạm biệt họ. Trong quá trình phỏng vấn các nhà quản trị có thể bổ sung thêm các câu hỏi về các lĩnh vực khác như về tiền lương, đặc tính cá nhân… Nhà quản trị hỏi về tất cả các khía cạnh có liên quan đến công việc, cá nhân người lao động nhưng đặc biệt các câu hỏi về chuyên môn, trình độ, tay nghề của công nhân có thể đặt tình huống để quan sát cách phản ứng của ứng viên. Sau cùng dành thời gian cho ứng viên hỏi lại mình. Những câu hỏi mà ứng viên có thể hỏi như sau: +Tôi có thể xem 1 bản sao mô tả nghề nghiệp không? +Tôi có thể xem bản sơ đồ hệ thống tổ chức không? +Những trách nhiệm chính của tôi là gì? +Công ty có thường làm các đánh giá chính thức không? +Hiện trong tổ chức ở đây có những loại nghiệp đoàn nào? Qua cuộc phỏng vấn, người lao động sẽ hiểu thêm những tin tức liên quan đến công ty: có mấy xí nghiệp, trung tâm, mấy bộ phận, môi trường làm việc như thế nào… Cũng qua đây công ty se hiểu thêm người lao động như nghị lực, có suy luận, phán đoán, kiểu thẩm mĩ qua ăn mặc, trang điểm, thái độ tác phong. Công ty sẽ nắm được trình độ kiến thức của người lao động có đủ không, có phù hợp với công việc sau này hay không? Cuộc phỏng vấn có tính hai chiều cần phải tạo ra khung cảnh thuận lợi, tạo sự thông cảm hấp dẫn, không nên gây cảm giác e dè, sợ hãi, nghi ngờ. Để đạt được hiệu quả, công ty cần phải đặt ra các câu hỏi hêt sức ngắn gọn, chính xác. Phỏng vấn cũng phải được áp dụng cho tất cả các biện pháp tạo cơ hội người bị phỏng vấncó dịp diễn đạt đầy đủ những gì mà họ muốn trình bày. Việc bổ sung các phương pháp phỏng vấn và trắc nghiệm vào tiến trình tuyển chọn công nhân và trắc nghiệm vào để chọn lao động quản lý là cần thiết để tìm hiểu sâu hơn về họ. Nhưng kế hoạch tuyển chọn này thực hiện được đến đâu còn phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện thực tế của công ty như kinh phí cho tuyển chọn, các điều kiện khác và đặc biệt là trình độ của cán bộ làm công tác tuyển dụng. Trắc nghiệm là phương pháp tuyển chọn dự kiến áp dụng trong các năm tới nhưng chắc chắn không thể tránh khỏi hạn chế, nên công ty cần có chiến lược đào tạo cán bộ để chuẩn bị cho tuyển chọn đạt hiệu quả hơn. Đây là một thuận lợi lớn trong công tác định mức và tính đơn giá, có cơ sở để đơn giản hóa và thống nhất hóa việc định mức và tính toán đơn giá tiền lương trong sản phẩm. Trong vòng năm năm tới công ty có thể giữ nguyên cơ cấu tổ chức bộ máy, phòng Tổ chức có thể kiêm các công việc về quản trị nhân lực không cần thành lập phòng quản trị nhân lực riêng. Nhưng đòi hỏi công ty phải có phương án đào tạo nâng cao trình độ của cán bộ làm công tác tuyển dụng cũng như các hoạt động quản trị khác. 2.3.Khám sức khỏe: kết thúc bước trên ta tiến hành khám sức khỏe cho ứng viên. Việc khám sức khỏe cần được đầu tư hơn nữa để với mục tiêu trong năm năm tới cùng với cải thiện điều kiện làm việc công ty phải nâng cao tình trạng sức khỏe chung hiện nay của công ty để phù hợp với công việc đơn giản nhưng nặng nhọc, vất vả. Trong những năm đầu, vì công ty không có bác sĩ nên phải thuê để phục vụ cho khám sức khỏe trong quá trình tuyển dụng. Nhưng lâu dài hơn nữa công ty cần có bác sĩ riêng vì ngoài khám sức khỏe khi tuyển dụng còn phải khám định kỳ hàng năm. Công ty phải có kế hoạch để đảm bảo điều kiện thể lực cho họ để họ có thể sống, làm việc và phục vụ cho công ty nhiều hơn nữa. 2.4.Quyết định tuyển dụng: Những người thi tuyển qua bước trên được giám đốc công ty ra quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng lao động. Hợp đồng lao động có quy định rõ ràng thời gian thử việc, đối với công nhân thời gian thử việc phải ít nhất là 15 ngày và không quá 30 ngày, còn lao động quản lý thì thời gian thử việc là 30 ngày. Trong thời gian 15-30 ngày nhà quản trị mới có thể đánh giá được trình độ tay nghề cùng các khả năng khác của họ. Nhất là đối với công nhân sản xuất hay cán bộ chuyên môn kỹ thuật, thời gian thử việc 1 tuần thì không thể đánh giá được người lao động. Tiến trình tuyển chọn lao động theo các bước trên là ngắn gọn, hợp với tổ chức quy mô của công ty. Nếu được thực hiện một cách có hiệu quả sẽ chọn được những lao động mong muốn, đảm bảo yêu cầu đúng người đúng việc. Tuyển chọn được những lao động giỏi sẽ góp phần vào phát triển nguồn nhân lực của công ty cả về chiều rộng lẫn chiều sâu nhằm mục đích tăng năng suất lao động, mở rộng thị trường và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. IV.Hoàn thiện công tác phân tích công việc: Việc hoàn thiện công tác phân tích công việc là cần thiết vì: hiện nay các tiêu chuẩn đánh giá vẫn phải lấy từ một số công ty khác. Hơn nữa, đối với công việc thuộc bộ phận quản lý, quá trình phân tích còn nhiều hạn chế do phương pháp được sử dụng để thu thập thông tin là phương pháp quan sát. Đây là phương pháp thường chỉ sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân như công nhân sản xuất trực tiếp chẳng hạn. Còn đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này chưa đủ. Các bước công việc của loại lao động này không biểu hiện rõ ra bên ngoài nên dùng phương pháp quan sát đơn thuần thông tin sẽ gián đoạn, không đầy đủ. Do đó, bảng phân tích công việc của lao động quản lý thiếu chính xác. Việc hoàn thiện quá trình phân tích công việc tiến hành như sau: ta không nhất thiết phải phân tích lại công việc khi chưa kiểm tra độ chính xác của các kết quả đã thu được, cũng như không chỉ căn cứ vào tình hình thực tế của công ty để điều chỉnh tiêu chuẩn thực hiện công việc, vì vậy không những bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc mà bảng yêu cầu thực hiện công việc cũng chưa đủ tin cậy. Trước hết ta phải tiến hành đánh giá sự thực hiện công việc của lao động quản lý để so sánh về khả năng, trình độ chuyên môn, ý thức trách nhiệm thực tế của người đó với tất cả các tiêu chuẩn trong bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc để xem có hoàn thành kế hoạch không. Nếu người đó có đủ tiêu chuẩn về trình độ, kỹ năng theo bảng yêu cầu thực hiện công việc mà không hoàn thành kế hoạch được giao theo các tiêu chuẩn hoặc thường xuyên vượt kế hoạch quá nhiều, chứng tỏ rằng những yêu cầu của công việc đặt ra cho người lao động chưa được đánh giá chính xác. Do đó, ta cần phải phân tích lại các công việc đó để đưa ra bảng yêu cầu cần thực hiện công việc khác phù hợp hơn. Sau đó căn cứ vào tình hình thực tế của công ty để hoàn thiện nốt bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. V.Tiến hành đánh giá sự thực hiện công việc của công nhân sản xuất: Sau khi hoàn thành tiến trình phân tích công việc, ta tiếp tục đánh giá sự thực hiện công việc của những công nhân đang làm việc ở những vị trí công việc giống như các vị trí công việc đang còn trống. Việc đánh giá này phải dựa vào bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc, phải đánh giá đầy đủ các khía cạnh có liên quan đến việc hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch thực hiện công việc của người lao động theo như các tiêu chuẩn. Đây là quá trình đánh giá sự thực hiện công việc của những công nhân sản xuất trực tiếp hay những lao động giản đơn có trình độ thấp, chủ yếu là lao động tham gia sản xuất theo mùa vụ (họ thường là những lao động được ký hợp đồng ngắn hạn). Do vậy công ty nên ấn định chu kỳ đánh giá là 3 tháng (chứ không phải 1 năm như đã nêu). Chu kỳ đánh giá này phù hợp với chu kỳ sản xuất cũng như thuê mướn hợp đồng lao động của công ty. Việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động hàng tháng sẽ rất tốn kém, vì chi phí cho một kỳ đánh giá toàn bộ sự thực hiện công việc của công nhân sản xuất là tương đối lớn. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình tài chính của công ty. Còn nếu chu kỳ đánh giá quá dài cũng không mang lại hiệu quả kinh tế. Vì đây là công nhân sản xuất trực tiếp, công việc của họ cũng đơn giản, việc đào tạo lại không khó khăn chỉ bằng hình thức chỉ bảo hướng dẫn bởi một công nhân có trình độ cao và họ học tập bằng cách quan sát và làm theo. Việc đào tạo này không tốn chi phí. Hơn nữa, họ đều là những công nhân hoạt động trong một dây chuyền sản xuất liên tục, công việc giản đơn nhưng nếu họ không hoàn thành công việc thì nhất định sẽ ảnh hưởng đến tất cả các khâu khác trong dây chuyền sản xuất. Vì vậy, nếu chu kỳ đánh giá quá dài, công ty sẽ phải gánh chịu hậu quả do những người thường xuyên không hoàn thành kế hoạch gây ra trong một thời gian tương đương với chu kỳ đánh giá. Trong tình hình thực tế của công ty hiện nay, do tính mùa vụ của sản xuất cao chu kỳ đánh giá 3 tháng/ 1 lần là hợp lý. Để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động phải thông qua hàng loạt các chỉ tiêu đánh giá. Đối với công nhân viên, các chỉ tiêu đó là: -Phần trăm hoàn thành kế hoạch sản xuất sản phẩm. -Tỷ lệ của sản phẩm loại B trong tổng sản phẩm A, B. -Tỷ lệ sản phẩm hỏng. -ý thức chấp hành kỷ luật lao động. -Tính thích nghi với điều kiện, môi trường làm việc. -Sự phối hợp nhịp nhàng giữa công việc của người lao động này với các lao động khác hoặc với lao động ở tổ chức khác. -Tinh thần trách nhiệm trong công việc và trách nhiệm đối với sự an toàn của những người xung quanh. -Sáng kiến của người lao động. Tùy theo từng đối tượng để lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá sao cho phù hợp, đối với lao động quản lý thì lại thiên về các chỉ tiêu sau: -Mức độ hoàn thành khối lượng công việc được giao trong tháng. -Điểm công nhật hàng tháng. -Tinh thần hợp tác. -Tinh thần trách nhiệm. -ý thức chấp hành kỷ luật lao động. -Tính tin cậy. -Sáng kiến Nhìn chung các chỉ tiêu đánh giá không nên ít quá và phải phù hợp với từng loại lao động để thu được những thông tin cần thiết phục vụ cho công tác quản trị nhân lực và công tác khác của công ty. Việc đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động theo các chỉ tiêu trên bằng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Để đánh giá mức độ hoàn thành công việc ta tiến hành cho điểm. Đối với tất cả các chỉ tiêu trên đều cho điểm theo năm mức sau: Xuất sắc: 5 điểm Khá: 4 điểm Trung bình: 3 điểm Yếu: 2 điểm Kém: 1 điểm Việc cho điểm phảo dựa vào các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được thiết kế sẵn trong bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Sau đó ta cộng điểm lại và phân loại lao động. Phương pháp đánh giá này giúp ta có thể lượng hóa được tình hình thực hiện công việc bằng các con số, thuận lợi cho nhà quản trị ra quyết định nhân sự và thuận lợi cho thông tin phản hồi. Qua đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động, giúp cho nhà quản trị biết được ở từng vị trí công việc, người lao động cần phải có trình độ, kỹ năng… như thế nào thì có thể đảm nhiệm được công việc, làm cơ sở cho quá trình tuyển dụng nhân lực vào các vị trí công việc tương tự. ._.