Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cao su Sao Vàng

LỜI NÓI ĐẦU Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta cho thấy, sự tồn tại và phát triển của một quốc gia nói chung và một doanh nghiệp nói riêng đều phụ thuộc vào chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó. Từ nhiều năm nay, đặc biệt là từ sau đại hội Đảng lần thứ VI, Đảng ta luôn khẳng định nguồn lực quan trọng nhất để CNH – HĐH đất nước là con người do đó đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn lực con người luôn là mối quan tâm hàng đầu và đã được đầu tư phát triển khá mạnh mẽ. Là một sinh viên theo học năm thứ tư của truờng Đại học Kinh tế Quốc dân chuyên ngành QTKD TH em đã nhận thức được rõ rằng. QTNL là một trong những chức năng quan trọng hàng đầu, trong công tác QTKD tại các loại hình DN. QTNL có hiệu quả sẽ không chỉ mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho DN mà còn góp phần nâng cao năng suất lao động, đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động và phúc lợi cho toàn xã hội. Trong thời gian thực tập tại Công ty “Cao Su Sao Vàng” cùng với sự kết hợp giữa cơ sở lý thuyết đã được học tập tại trường và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu công tác QTNL tại Công ty. Em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài của luận văn tốt nghiệp là “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại công ty Cao Su Sao Vàng”. Về kết cấu chuyên đề gồm 3 chương: Chương I : Những vấn đề lý luận cơ bản về QTNL Chương II: Thực trạng công tác QTNL tại Công ty Cao su Sao vàng. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cao su Sao vàng. Cũng qua bài viết này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các cô, chú trong Công ty Cao su Sao vàng đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và thực tập tại Công ty. Cũng như sự tận tình hướng dẫn của hai thầy giáo : Phạm Văn Minh và Trần Quang Huy để giúp em hoàn thành chuyên đề này. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu và kiến thức thực tế còn hạn chế nên bài viết của em vẫn không thể tránh khỏi một vài thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận được sự nhận xét, góp ý của các Thầy, Cô và các bạn để bài viết được hoàn thiện một cách tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC I. KHÁI NIỆM VÀ THỰC CHẤT CỦA QTNL: Trong sự phát triển của lực lượng sản xuất những năm cuối của thế kỷ XX đã mang lại những viễn cảnh to lớn thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khả năng khai thác toàn diện những tiềm năng về trí lực và thể lực của con người. Ngày nay, người ta đã buộc phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng của con người trong sản suất cũng như trong mọi lĩnh vực khác của đời sống xã hội. Với cách hiểu thông thường, nhân lực là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực. Ta có thể nhận thấy rằng nếu như trong sản suất kinh doanh truyền thống trước đây, việc tận dụng tiềm năng con người về thể lực là chủ yếu, thì ngày nay những hình thức sử dụng linh hoạt nguồn lực tiềm năng về trí lực của con người đang được các nhà sản xuất kinh doanh hiện đại rất quan tâm. Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực người ta đã đưa ra khá nhiều các khái niệm khác nhau về các khía cạnh của QTNL: * Có ý kiến cho rằng: “QTNL (hay còn gọi là QTNS, QTLĐ) là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, tinh thần, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ , đối tượng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, để thoả mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con người”. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QTNL. QTNL là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. QTNL là một bộ phận cấu thành quản trị doanh nghiệp. * Ngoài ra còn có ý kiến cho rằng: “Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài nguyên nhân sự) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”. Tài nguyên nhân sự ở đây bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì? Và tổ chức ở đây có thể là một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nước, một bệnh viện, nhà thờ hay bất kỳ một hoạt động, bộ phận nào có sử dụng nguồn lực con người. Như vậy, chúng ta có thể khẳng định được chắc chắn rằng quản trị nhân lực của một tổ chức là công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức đó một cách có hiệu quả nhất. Đây là khâu quan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh doanh đạt được kết quả cao nhất có thể. II. ĐỐI TƯỢNG, NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CỦA QTNL? 1. Đối tượng Công tác QTNL là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh. Nó nhằm mục đích nghiên cứu, phát triển, mở rộng và sử dụng một cách có hiệu quả nhất tiềm năng về tài nguyên nhân lực nói chung và nguồn lực riêng có ở mỗi con người trong quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nguồn lực riêng có của mỗi con người bao gồm hai mặt là thể lực và trí lực: +Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi. Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian công tác của người đó. +Trí lực bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của người đó. Đây là một tiềm lực tiềm ẩn bên trong của mõi người cần phải có biện pháp khai thác phù hợp. Như vậy, đối tượng nghiên cứu của QTNL là tổng thể các công tác, hoạt động tác động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của người lao động đó nhằm phát huy tối đa năng suất lao động của người đó, cũng như sự kết hợp hài hoà nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. 2. Nội dung của QTNL 2.1. Hoạch định nguồn nhân lực: Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số lượng, số người được bố trí đúng lúc, đúng nơi và đúng chỗ.Trong một doanh nghiệp, nếu thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả to lớn trong tiến trình tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực sau này * Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bước sau: - Bước 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực: Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân lực, nhà quản trị phải tính đến nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của công ty là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và ước tính lao động cần thiết. Ngoài ra nhà quản lý còn phải tính đến các yếu tố như: + Số người thay thế dự kiến là bao nhiêu? + Chất lượng và nhân cách nhân viên cần phải có tiêu chuẩn gì? hay năng suất lao động của một bộ phận hoặc toàn bộ doanh nghiệp phải đạt ở mức độ nào là phù hợp, ngoài ra còn dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. + Khả năng tài chính của công ty. + Những quyết định về nâng cấp chất lượng của sản phẩm, dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trường mới. + Sự thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng suất lao động. + Những quy định của nhà nước, bộ, ngành, cấp trên đối với việc tuyển dụng nhân viên. Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho các nhà Quản trị các thông tin về số lượng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lượng lao động (trình độ, năng suất) thì cấp quản trị cũng phải xác định xem có những nguồn cung cấp lao động nào? Chất lượng lao động của các nguồn ra sao ? Việc tiếp cận các nguồn đó có dễ hay không?... - Bước 2: Đề ra các chính sách:Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty về phần nhân sự, phòng tổ chức cán bộ sẽ đề ra một số chính sách và kế hoạch cụ thể để cấp trên xét duyệt. - Bước 3 : Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà QTNS sẽ phối hợp với các bộ phận liên quan để thực hiện kế hoạch nhân sự. Cụ thể có hai trường hợp sau: + Thiếu nhân viên: Trong trường hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và yêu cầu của công việc, hoặc cũng có thể phải tuyển dụng từ bên ngoài. + Thừa nhân viên: Trong trường hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể áp dụng các biện pháp sau đây : Hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời. - Bước 4: Kiểm tra, đánh giá. Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, để từ đó tiến hành điều chỉnh và rút kinh nghiệm. 2.2. Tuyển dụng nhân viên Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không.Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp Công ty tìm được những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp. Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu sẽ làm lãng phí cho Công ty về cả thời gian và chi phí. * Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh nghiệp phải đảm bảo: - Tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp. - Tuyển được những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao. Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả lớn trong việc sử dụng nguồn nhân lực đã được tuyển chọn. * Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. - Nguồn nội bộ : Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác. + Ưu điểm: · Tạo ra sự thi đua cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn. · Họ là người đã quen thuộc, nắm vững được điều lệ, phong cách hoạt động, mục tiêu chiến lược của công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàng thích nghi hơn. · Các nhân viên này đã được thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm việc cũng như các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong công ty. + Nhược điểm: · Nhân viên đã quá quen thuộc với nối làm việc cũ nên rất khó có thể có khả năng sáng tạo, chủ động trong công việc. · Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và quyết định của mình vì họ muốn giữ được sự bình đẳng trước đó. - Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người không thuộc về lực lượng lao động hiện tại của công ty. Có thể chia thành một số nguồn chính sau: Người thân của các cán bộ, nhân viên trong Công ty giới thiệu. Các nhân viên cũ của công ty. Sinh viên mới tốt nghiệp của các trường đại học, cao đẳng. Nhân viên của hãng khác. Các ứng viên tự nộp đơn xin việc. + Ưu điểm của nguồn này: là việc đưa nhân tố mới vào tổ chức sẽ mang lại được nguồn sinh khí mới cho tổ chức. + Nhược điểm: Mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo và thử việc do đó sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao. * Quá trình tuyển dụng nhân viên : Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhập người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác tuyển dụng gồm các bước: - Bước 1 : Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng: cần xác định được số lượng nhân viên cần tuyển dụng vào các bộ phận phòng, ban và các văn bản quy định về công tác tuyển dụng của Công ty để quá trình tuyển dụng có thể diễn ra một cách hợp lệ. - Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Đây cũng là quá trình tuyển mộ nhân viên. Người quản lý và các phòng ban thực hiện công tác tuyển dụng sẽ thông báo rộng rãi những yêu cầu về nhân viên cần tuyển vào các phòng ban, hay tổ chức nào đó. Bước này đảm bảo tạo cơ hội cho tất cả mọi người muốn tham gia thi tuyển có cơ hội thi tuyển vào các vị trí phù hợp nhất. - Bước 3: Thu thập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên. + Bước này phải đảm bảo được một sự công bằng trong việc xét chọn ứng viên nào phù hợp với công việc nhất. + Đơn xin việc phải đảm bảo theo mẫu quy định của công ty trong đó thể hiện các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích cũng như kinh nghiệm đã đạt được trước đây, những điểm mạnh và yếu tố của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc có thể sử dụng được trong công việc, các văn bằng, chứng chỉ đã đạt được (bản sao hoặc bản gốc). + Sơ yếu lý lịch phải nêu rõ được hoàn cảnh của cá nhân và gia đình. - Bước 4 : Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên. Nhân viên hay cán bộ tuyển dụng của Công ty sẽ thực hiện công tác phỏng vấn và đưa ra các bài trắc nghiệm đối với từng ứng viên để xem xét khả năng, trình độ thực hiện của ứng viên đó trong từng lĩnh vực cụ thể. Đây là bước khó khăn nhất đối với mỗi ứng viên và cũng là bước quan trọng nhất trong công tác tuyển dụng nhằm chọn ra được một cách chính xác nhất ứng viên đáp ứng được yêu cầu của công việc. - Bước 5: Quyết định tuyển dụng : Sau khi đã thực hiện kiểm tra sát hạch, ban tuyển dụng cần nhanh chóng đưa ra các quyết định lựa chọn các ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc một cách công bằng và chính xác nhất. Sau đó trưởng phòng nhân sự sẽ đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm quyền hạn, lương bổng, thời gian thử việc, khế ước. - Bước 6: Thử thách nhân viên mới được tuyển dụng. Người lao động mới được tuyển dụng cần phải có thời gian thử việc, đây là thời kỳ người lao động được quan sát để xác định rõ sự phù hợp của mình với công việc và khả năng đảm nhận công việc của mình. Thời kỳ thử việc này sẽ không được phép dài quá kể từ khi bắt đầu làm việc. Nếu người lao động không đạt được những đòi hỏi của Công ty về công việc đảm nhận thì khi hết thời gian thử việc người đó sẽ bị loại khỏi công ty. Còn nếu sau thời gian thử việc anh ta đã đạt được yêu cầu đòi hỏi của công việc và chấp nhận thực hiện công việc đó thì sẽ chính thức trở thành nhân viên của công ty. Tuy nhiên trong quá trình tuyển chọn này tuỳ từng yêu cầu đòi hỏi của công việc mà mức độ tuyển chọn trong các bước sẽ diễn ra đơn giản hay phức tạp là khác nhau. Việc tuyển chọn một nhà quản trị phải phức tạp hơn đối với việc tuyển chọn một nhân viên, do yêu cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn. Do đó người thực hiện công tác tuyển chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phù hợp và khoa học Như vậy, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại tới công tác QTNL của Công ty. Nó giúp Công ty có được lực lượng lao động đáp ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu lao động hợp lý với Công ty. Đồng thời mang lại lợi ích cho cả Công ty, người lao động và xã hội. 2.3 Hoàn thiện công tác phân công và hợp tác lao động: Phân công lao động trong doanh nghiệp để tăng hiệu quả sản xuất và tăng năng suất lao động. Do chuyên môn hoá lao động, công cụ lao động cho phép người lao động có thể thực hiện một loạt các bước công việc. Do giới hạn phạm vi hoạt động của mình, người công nhân nhanh chóng nắm bắt được các kỹ năng, kỹ xảo làm việc, giảm thời gian đào tạo và chi phí đào tạo đồng thời sử dụng triệt để khả năng riêng biệt của từng người. Phân công lao động trong Công ty là quá trình tách biệt hay chia nhỏ những hoạt động lao động trong tổng thể các hoạt động của công ty thành những nhiệm vụ lao động cụ thể gắn với từng người lao động phù hợp với nghề nghiệp, trình độ tay nghề, sở thích, phẩm chất trong quá trình lao động song song nhằm mục đích tăng năng suất lao động, giảm chu kỳ sản xuất do việc nhanh chóng nắm bắt các kỹ năng thực hiện công việc trong quá trình chuyên môn hoá công việc. Phân công công việc trong nội bộ công ty được thực hiện trên các hình thức chủ yếu sau: phân công lao động theo chức năng; phân công lao động theo công nghệ, phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc. Hiệp tác lao động là quá trình liên kết hay phói hợp các hoạt động của từng cá nhân người lao động cũng như các bộ phận của công ty nhằm hoàn thành mục tiêu sản xuất có hiệu quả kinh tế cao nhất. Trong hiệp tác lao động việc tổ chức các ca kíp phải đảm bảo yêu cầu của kinh doanh nhưng đồng thời phải đảm bảo sức khoẻ cho người lao động, đảm bảo tính đồng bộ trong quá trình kinh doanh của các công việc. Sản xuất dựa trên cơ sở máy móc và thiết bị hiện đại đã tạo ra các hình thức phân công và hiệp tác lao động mới, đòi hỏi nhiều loại công nhân lành nghề khác nhau để điều khiển quá trình sản xuất, do đó đòi hỏi sự phân công tỉ mỉ, chặt chẽ, chính xác, tính toán đến các tỷ lệ khác nhau, đến trình độ lành nghề khác nhau, đến sự đào tạo các loại lao động cho phù hợp với nhu cầu và biến động về lao động trong công ty. 2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi hỏi thường xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lượng. Do đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất lao động được cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần công việc của người quản lý.Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ của riêng tổ chức mà cả cá nhân trong tổ chức đó. Mục tiêu của các chức năng đào tạo và phát triển được phản ánh tổng quát qua ba yếu tố:. - Đào tạo : là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện một cách có hiệu quả hơn trong công tác của mình. - Giáo dục : là quá trình học tập để chuẩn bị cho người lao động có thể chuyển sang được một công việc mới trong một thời gian thích hợp. - Phát triển: là quá trình học tập bồi dưỡng những kiến thức mới để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật. Như vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Đào tạo giúp từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng được yêu cầu công việc và đạt được năng suất lao động cao nhất có thể. 2.5 Cải thiện điều kiện lao động và xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà Công ty cần quan tâm đến. Nó có tác động mạnh đến người lao động. Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường và sản xuất có ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. Người ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm nhóm sau: - Nhóm điều kiện tâm sinh lý. - Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi trường. - Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động. - Nhóm điều kiện tâm lý xã hội. - Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ của người lao động trong quá trình làm việc. Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động, ảnh hưởng khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh hưởng nhất định. Tác động của các nhân tố điều kiện lao động được chia làm hai loại: + Tác động tạo ra điều kiện thuận lợi cho con người trong quá trình lao động. + Tác động tạo ra điều kiện không thuận lợi có thể gây ra nguy hiểm dẫn đến ảnh hưởng xấu tới sức khoẻ, khả năng làm việc của con người. Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà Công ty cần quan tâm đến. Nó có tác động mạnh đến người lao động. Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường và sản xuất có ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. Người ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm nhóm sau: - Nhóm điều kiện tâm sinh lý. - Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi trường. - Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động. - Nhóm điều kiện tâm lý xã hội. - Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi. Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ của người lao động trong quá trình làm việc. Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động, ảnh hưởng khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh hưởng nhất định. Tác động của các nhân tố điều kiện lao động được chia làm hai loại: + Tác động tạo ra điều kiện thuận lợi cho con người trong quá trình lao động. + Tác động tạo ra điều kiện không thuận lợi có thể gây ra nguy hiểm dẫn đến ảnh hưởng xấu tới sức khoẻ, khả năng làm việc của con người. Nhiệm vụ của cải thiện điều kiện lao động là đưa hết tất cả các nhân tố điều kiện lao động vào trạng thái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt đống sống của con người và ngược lại có thể tác động thúc đẩy, củng cố sức khoẻ, nâng cao khả năng làm việc. 2.6 Tạo động lực trong lao động : Tạo động lực cho người lao động trong công ty là một yêu cầu cần đặt ra đối với nhà quản trị . Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã được tuyển chọn phụ thuộc vào công tác động lực cho người lao động trong quá trình lao động, sản xuất kinh doanh của mình. Tạo động lực cho người lao động tốt sẽ giúp cho người lao động hoàn thành một cách xuất sắc công việc và chất lượng công việc được giao. Trong một doanh nghiệp công tác tạo động lực cho người lao động được thể hiện qua việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với cán bộ công nhân viên lao động trong công ty(CBCNV-LĐ). Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV - LĐ nhằm mục đích duy trì lòng trung thành của các nhân viên trong công ty, kích thích được những sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, phát minh, sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm được nguyên vật liệu, tạo ra cho người lao động một không khí làm việc thoải mái, đầm ấm như trong một gia đình. - Khuyến kích vật chất: Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác, nhiệt tình, có trách nhiêm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh. Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: tiền thưởng, hình thức trả lương, mức lương khác nhau, các hình thức phạt, kỷ luật bằng kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên. + Đối với hệ thống tiền lương: Toàn bộ tiền lương của các đơn vị Công ty, xí nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm họ là động lực chủ yếu giúp nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình, do đó đối với mỗi mức độ lương được trả khác nhau sẽ có các mức chất lượng công việc khác nhau được thực hiện tương ứng. + Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương. · Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra nhanh chóng. · Trong tiền lương phải trả có hai phần cứng và mềm: phân cứng là phần thu nhập ổn định tương đối theo thời gian, còn phần mềm là phần lương thay đổi theo từng giai đoạn khác nhau của từng thời kinh doanh và dễ dàng điều chỉnh được. · Hệ thống tiền lương phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lý, thể hiện được tính công bằng giữa các nhân viên trong Công ty, có sự so sánh với hệ thống tiền lương của các Công ty khác và mức lương trung bình toàn xã hội. · Trả lương phải căn cứ vào năng lực, mức độ đóng góp của từng nhân viên đối với sự phát triển của Công ty. Ngoài ra còn có các khoản trợ cấp cho các đối tượng đặc biệt nhằm tạo động lực và lòng tin của nhân viên, giúp đỡ nhân viên trong các trường hợp đặc biệt khó khăn. + Các hình thức trả lương chủ yếu hiện nay gồm có : Trả lương theo sản phẩm và chất lượng sản phẩm: Căn cứ vào số lượng và đơn giá sản phẩm làm ra của mỗi nhân viên để xác định mức lương hợp lý cho người lao động. Đây là hình thức trả lương phổ biến nhất hiện nay, nhất là đối với các công nhân trong lĩnh vực sản xuất và các nhân viên trong lĩnh vực tiêu thụ. Hình trức trả lương này gắn liền với mức độ hoàn thành công việc của mình. Trả lương theo thời gian : Áp dụng đối với những loại lao động mà không thể tính được khối lượng sản phẩm, không định mức lao động chính xác được: Ví dụ như những nhân viên thuộc lĩnh vực văn phòng, hành chính quản trị... Trả lương khoán theo doanh số: Đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thường lấy doanh số bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở để tính lương. Hình thức trả lương này đôi khi không phù hợp do người lao động sẽ chỉ quan tâm đến doanh số bán được mà không để ý đến uy tín, chất lượng của sản phẩm. Điều này sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp. Lương kết hợp với thưởng: Hình thức này nhằm khắc phục hạn chế đối với các hình thức trả lượng trên và cũng tạo ra sự kích thích đói với nhân viên trong công ty. Tuy nhiên hình thức thưởng phải đi đôi với phạt trong một số trường hợp vi phạm kỷ luật. Những khuyến kích về mặt tinh thần: Kích thích vật chất đối với người lao động là những điều kiện cần thiết trong công tác quản trị và phát huy nguồn nhân lực doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu chúng ta chỉ dừng lại ở đây thì là chưa đủ, do nhu cầu, mong muốn của con người là vô tận, ngoài những nhu cầu về vật chất thì nhu cầu về tinh thần cũng là một nhu cầu quan trọng và không thể thiếu được. Khi đời sống vật chất ngày càng được nâng cao thì nhu cầu về đời sống tinh thần càng đòi hỏi bức thiết hơn. Nếu một doanh nghiệp biết quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy được năng suất lao động ngày một tăng lên, lòng trung thành đối với doanh nghiệp cũng sẽ tăng, tạo động lực cho sự phát triển, đời sống của người lao động với sự sống còn của doanh nghiệp, buộc họ phải có tinh thàn trách nhiệm cao đối với doanh nghiệp. Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho cán bộ công nhân viên. Tuy vậy, điều đó phụ thuộc vào đặc điểm lao động của mỗi nước, mỗi khu vực do tính chất đặc thù về văn hoá và truyền thống dân tộc quyết định. Tóm lại, Công tác tạo động lực cho người lao động rất đa dạng và linh hoạt. Do đó, tuỳ từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng như các doanh nghiệp khác nhau sẽ sử dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực sản xuất cho nhân viên của mình về cả vật chất và tinh thần. Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không phù sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cực khó lường trước đối với người lao động. Như vậy, đây là một yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà QTNL phải điều chỉnh, xem xét và thực hiện để đạt được kết quả mong muốn. III. VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC QTNL ĐỐI VỚI VIỆC PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: Quản trị nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng , thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực lượng lao động làm việc có hiệu suất cao trong một tổ chức. Do đó, QTNL có vai trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng , là mấu chốt của việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Điều đó thể hiện rõ ở năng lực làm việc, cơ cấu lao động, tổ chức…Ngày nay, khi có sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì việc ứng dụng thành công hay không những thành tựu đó trong dây chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào nhân tố con người và công tác QTNL của doanh nghiệp đó. Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm nhằm tăng năng lực cạnh tranh. Muốn làm được điều đó, một trong những yếu tố quan trọng nhất là công nghệ sản xuất. Việc áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất buộc các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị về con người, hay nói cách khác doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác QTNL để đat được hiệu quả một cách cao nhất. Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có những thay đổi về nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do đó công tác hoạch định nguồn nhân lực theo định kỳ để có kế hoạch tuyển chọn là hết sức cần thiết. Công tác này đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực một cách kịp thời đáp ứng được yêu cầu cần thiết của hoạt động sản xuất kinh doanh Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại những thành tựu to lớn như: + Giảm bớt chi phí do dư thừa lao động, tiết kiệm được chi phí trong kinh doanh + Hạn chế được rủi ro trong sản xuất kinh doanh + Đáp ứng được tiến độ sản xuất một cách kịp thời mang lại hiệu quả sản xuấtkinh doanh cho doanh nghiệp Như vậy, QTNL có vai trò to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó IV. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC QTNL TRONG MỘT DOANH NGHIỆP: 1. Khoa học công nghệ : Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, xã hội đòi hỏi một khối lượng lớn lao động được đào tạo với chất lượng cao và lao động có trình độ học vấn, theo kịp với nhịp độ phát triển khoa học công nghệ xã hội mới. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị phải có biện pháp tổ chức đào tạo một cách hợp lý giúp cho đội ngũ nhân viên nắm bắt được quy trình công nghệ mới. Ngoài ra, cán bộ thực hiện công tác QTNL còn cần có biện pháp tuyển chọn các nhân viên có trình độ tay nghề đáp ứng được với sự đòi hỏi của dây chuyền khoa học kỹ thuật mà không gây sự lãng phí trong chi phí nhân lực cho doanh nghiệp. 2. Chính sách đào tạo và quy định của nhà nước trong việc sử dụng lao động. Từ sau đại hội IV, Đảng và nhà nước đã khẳng định công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề được quan tâm hàng đầu hiện nay. Do đó việc đào tạo và nâng cao chất lượng lao động đuợc thực hiện trên toàn quốc đã đưa chất lượng mặt bằng lao động nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng cũng được nâng cao. Ngoài ra, việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp được qui định không chỉ đáp ứng nhu cầu lao động của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lượng lao động thất nghiệp trong toàn xã hội. Do đó, những doanh nghiệp mà sử dụng được nhiều lao động trong quá trình sản xuất sẽ được ưu tiên và khuyến khích phát triển. Tuy nhiên, không phải do đó mà các doanh nghiệp đã tuyển chọn lao động một cách ồ ạt vì như thế chi phí lao động sẽ rất cao và giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công tác QTNL ở mỗi doanh nghiệp vừa đáp ứng được yêu cầu, chí._.nh sách của nhà nước trong việc sử dụng lao động đồng thời cũng đảm bảo được tính hiệu quả của doanh nghiệp. Đây là câu hỏi đặt ra đối với tất cả các doanh nghiệp? 3. Khả năng tài chính của các doanh nghiệp. Nếu như khoa học công nghệ và chính sách của nhà nước về QTNL và các nhân tố bên ngoài có tác động không nhỏ đến công tác QTNL của doanh nghiệp thì khả năng tài chính của doanh nghiệp là một nhân tố bên trong có tính chất quyết định đến công tác này. Một doanh nghiệp có khả năng tiếp nhận và trang bị những máy móc có công nghệ kyc thuật mới hay không phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp đó. Nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn mạnh sẽ giúp cho quá trình trang bị máy móc, công nghệ mới diễn ra nhanh hơn, tăng nhanh năng suất lao động. Khi đó, công việc cũng đòi hỏi trình độ kỹ thuật, học vấn của người lao động cao hơn phù hợp với chính sách đào tạo lao động của nhà nước,đưa doanh nghiệp đó phát triển và hoà nhập với xu thế phát triển chung của xã hội. Đối với doanh nghiệp không có khả năng tài chính vững mạnh sẽ không thể theo kịp sự tiến bộ của khoa học công nghệ dẫn tới tình trạng tụt hậu và buộc phải đóng cửa. Như vậy, trên thực tế có rất nhiều nhân tố tác động gây ảnh hưởng đến công tác QTNL trong doanh nghiệp, nhưng khoa học công nghệ, chính sách lao động của nhà nước và nhả năng tài chính của doanh nghiệp là ba nhân tố cơ bản có tác động mạnh mẽ nhất đến công tác QTNL hiện nay. Một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt công tác QTNL đòi hỏi phải thích ứng được với tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ mới, tận dụng và sử dụng hiệu quả nguồn lao động tiềm năng trên cơ sở dựa vào nguồn lực tài chính của mình. V. MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG CÔNG TÁC QTNL Ở CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát triển thần kỳ mặc dù đây là một đất nước được xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới. Điều đó đặt ra câu hỏi đối với tất cả các doanh nghiệp trên toàn thế giới? Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế thế giới đã tập trung vào vấn đề này và đưa ra kết luận :Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác QTNL trong doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật Bản. Để hiểu rõ hơn vấn đề này chúng ta đi sâu vào nghiên cứu một số kinh nghiệm đặc trưng trong công tác QTNL của Nhật Bản Công tác QTNL trong công ty của Nhật Bản được thể hiện như một kiểu quan hệ nội bộ mang đậm những dấu ấn truyền thống Nhật Bản. Đặc trưng nổi bật của những phương thức QTNL Nhật Bản thể hiện ở phong cách quản trị theo nhân văn:Mọi sự quan tâm của công ty đều tập trung vào nhân tố con người, qua đó hướng tới những mục tiêu kinh doanh của công ty. Sự quan tâm này tạo ra ở các thành viên của công ty tình cảm gắn bó với công ty, bị sự chi phối,ảnh hưởng mạnh mẽ, thậm chí lệ thuộc rất nhiều vào công ty. Từ đó làm nảy sinh tâm lý hướng về công ty, làm việc hết mình vì sự thành công của công ty Một số nguyên tắc được các công ty Nhật Bản đề ra trong công tác QTNL như sau: 1. Về tuyển chọn nhân sự Hàng năm các công ty Nhật thường có đợt tuyển nhân viên mớivào dịp kết thúc năm học của các trường phổ thông và đại học. Để phục vụ cho việc tuyển người được chính xác,các công ty thường dựa vào một số phương châm cơ bản sau: * Chỉ tuyển vào đội ngũ công ty những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và nhanh nhẹn. Đây là một yêu cầu càn thiết đối với tất cả các tầng lớp lao động trong thời đại hiện nay. * Người được tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi người trên tinh thần đồng đội:Người Nhật cho rằng một các nhân tốt là người được mọi người xung quanh hài lòng và công nhận. Cơ sở của họ là triết lý ”Sức mạnh của công ty không phải là những cá nhân suất sắc,mà nhờ công ty có được những cá nhân đồng đều biết hợp tác với nhau” * Phương thức tuyển dụng: Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh, công ty lên kế hoạch và triển khai tuyển dụng nhân viên mới Thông thường các công ty lớn thường ưu tiên tuyển vào đội ngũ những người đang làm việc tại các xí nghiệp vệ tinh của công ty và các sinh viên vừa tốt nhgiệp sau đó mới đến các đối tượng khác Thông báo tuyển dụng được công bố một cách công khai và cố gắng càng nhiều người tham gia càng tốt tuy có tốn kém nhưng chất lượng lao động tuyển dụng lại đạt được kết quả cao Bước có tính chất quyết định là bước phỏng vẩn trực tiếp của hội đồng tuyển dụng Công ty. Khi đó ,họ quan tâm trước hết là tính trung thực và khả năng hợp tác với đồng nghiệp của người đó… 2. Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp : Trong công ty Nhật, tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng (dù có bất cứ chuyên môn gì ) đều trải qua quá tình đào tạo của công ty, gồm hai giai đoạn: Giai đoạn đào tạo tổng quát và giai đoạn đào tạo chuyên môn + Giai đoạn đào tạo tổng quát: Thời gian kéo dài từ 4 đến 6 tháng. Giai đoạn đào tạo này nhằm ba mục tiêu: Tác phong hoá : Xây dựng cho nhân viên tác phong làm việc, sinh hoạt, xử thế theo phong cách chung của hãng, hiểu người và việc trong Công ty để biết cách liên hệ trong công tác. Thực tế hoá : Nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên . Giáo dục tinh thần tập đoàn, hợp tác làm việc trong tập thể: + Giai đoạn đào tạo chuyên môn: Kéo dài trong suốt thời gian người nhân viên làm việc cho hãng. Hàng năm, các Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lương cho các nhân viên làm việc cho hãng nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng sản phẩm dich vụ của Công ty. 3. Phát huy nhân tố con người trong công ty: Các công ty Nhật hết sức chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lương, khen thưởng để sao cho mỗi cán bộ, nhân viên của họ có đủ điều kiện thuận lợi cống hiến hết khả năng của họ cho Công ty. Đồng thời bằng nhiều hình thức động viên, khuyến khích ràng buộc người nhân viên không ngừng nâng cao khả năng nghề nghiệp, ra sức tiết kiệm trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất lao động, hết lòng vì Công ty. Hệ thống các biện pháp của họ gồm: Chế độ thu dụng suốt đời Chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác và các loại thưởng Sự điều đình giữa công nhân với chủ và tỷ lệ phân phối thu nhập của công ty Đối nhân xử thế và sử dụng con người trong công ty Hoạt động của các nhốm không chính thức của công ty Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà Như vậy, chúng ta có thể kết luận rằng giới lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản nhận thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con người trong sản xuất kinh doanh nên họ tìm biện pháp để tạo cho đội ngũ lao động có tâm lý gắn bó với công ty, hết lòng hết sức làm việc và cống hiến cho Công ty. Đây là kinh nghiệm chính của Nhật Bản trong công tác QTNL. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QTNL TẠI CÔNG TY CAO SU VÀNG I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG Công ty Cao Su Sao Vàng là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, chuyên sản xuất các loại: Săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô, băng tải các loại, các loại cao su chịu áp lực, pin R20, các chi tiết kỹ thuật bằng cao su ...Trụ sở chính của Công ty đặt tại 231 Đường Nguyễn Trãi, Quận Thanh Xuân- TP Hà Nội. Công ty Cao Su Sao Vàng mà tiền thân là Nhà Máy Cao Su Sao Vàng được khởi công xây dựng từ ngày 22/12/1958, nằm trong tổng thể khu công nghiệp Thượng Đình (gồm ba nhà máy:Cao Su, Xà Phòng, Thuốc Lá), chính thức khánh thành và đi vào hoạt động ngày 23/5/1960. Trải qua nhiều năm xây dụng và trưởng thành, Công ty luôn là lá cờ đầu của ngành sản xuất chế phẩm cao su trong cả nước. Cho đến nay, Công ty đã khẳng định được vai trò của mình và từng bước đi lên trong nền kinh tế thị trường. Trong những năm đầu mới thành lập, mặt hàng chủ yếu của Công ty là săm lốp xe đạp. Mặt hàng này được sản xuất theo kế hoạch đã định trước của nhà nước và chủ yếu sử dụng cho việc phân phối. Trải qua nhiều năm tồn tại trong cơ chế hành chính, quan liêu bao cấp (1960-1978) nhịp độ sản xuất của nhà máy luôn tăng trưởng, số lao động không ngừng tăng lên, nhưng nhìn chung sản phẩm đơn điệu, chủng loại nghèo nàn, ít được cải tiến về mẫu mã do không có đối thủ cạnh tranh, bộ máy gián tiếp cồng kềnh, người đông song hoạt động trì trệ, kém hiệu quả, thu nhập người lao động thấp, đời sống gặp nhiều khó khăn. Từ năm 1988-1989: Nhà máy trong thời kỳ quá độ, chuyển đổi từ cơ chế hành chính quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường.Với tinh thần sáng tạo, đoàn kết, nhất trí, Nhà máy đã tiến hành tổ chức và sắp xếp lại sản xuất một cách có chọn lọc,bổ xung và tháo gỡ những ách tắc trong cơ chế cũ như: + Tổ chức lại sản xuất, giảm thiểu số bộ máy quản lý + Phân cấp quản lý cho các đơn vị cơ sở + Xây dựng mạng lưới tiêu thụ trên toàn quốc Cùng với phương châm: Vì lợi ích của Nhà máy trong đó có lợi ích chính đáng của riêng mình đã đưa Nhà máy dần thoát khỏi tình trạng khủng hoảng. Năm 1990, sản xuất dần dần ổn định, thu nhập người lao động có chiều hướng tăng lên, đã có nhiều biểu hiện tích cực chứng tỏ nhà máy có thể tồn tại và phát triển được trong nền kinh tế thị trường. Từ năm 1991 đến nay: Công ty đã khẳng định được vị trí của mình là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Với hai nhiệm vụ cơ bản là sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, hiện nay Công ty Cao Su Sao Vàng có mạng lưới bán hàng rộng khắp cả nước. Để mở rộng quy mô hơn nữa Công ty tích cực nghiên cứu thị trường, tìm ra và đáp ứng thị trường bằng những mặt hàng mới phù hợp. Đặc biệt công ty đã không ngừng nâng cao uy tín của mình bằng những biện pháp như bảo hành sản phẩm, cải tiến khâu tiêu thụ. Với nỗ lực không ngừng và sự gắn kết chặt chẽ giữa lãnh đạo Công ty với các phòng ban, cùng CNVC-LĐ trong toàn Công ty. Đến nay, Công ty Cao Su Sao Vàng đã thực sự khẳng định được vị trí khá chắc chắn của mình và đạt được nhiều thành tích đáng kể như: Theo QĐ số 645/CNNg ngày 27/8/1992của Bộ Công Nghiệp Nặng đổi tên Nhà máy thành Công ty Cao Su Sao Vàng. Ngày 1/1/1993Công ty chính thức sử dụng con dấu mang tên Công ty Cao Su Sao Vàng. - Ngày 5/5/1993 Theo QĐ số 215/TCNDT của Bộ công nghiệp nặng cho thành lập lại doanh nghiệp nhà nước. Để chuyên môn hoá đối tượng quản lý, ngày 20/12/1995 Thủ Tướng chính phủ quyết định số 835TTcp và nghị định 02/cp ngày 25/1/1996 phê chuẩn điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty hoá chất Việt Nam. Theo văn bản này, Công ty Cao Su Sao Vàng được đặt dưới sự quản lý của Tổng Công ty hoá chất Việt Nam. Chúng ta đi xem xét kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trông những năm gần đây: * Năm 1960: + Giá trị tổng sản lượng: 2459442 đồng + Sản phẩm chủ yếu: - Lốp xe đạp: 93664 chiếc - Săm xe đạp: 38388 chiếc + Đội ngũ cán bộ công nhân viên: 262 người, được phân bổ trong 3 phân xưởng sản xuất và 6 phòng ban nghiệp vụ ( không có ai tốt nghiệp đại học, có hai cán bộ tốt nghiệp trung cấp) + Vốn sản xuất chủ yếu là vốn cố dịnh, không quá 1.000.000 đồng vốn lưu động do nhà nước cấp * Năm 2000: + Giá trị tổng sản lượng: 332.894.000.000 đồng + Sản phẩm sản xuát khá đa dạng và .phong phú gồm nhiều chủng loại, mẫu mã nhưng có một số loại chủ yếu sau: - Lốp xe đạp: 8013264 chiếc - Săm xe đạp: 7524563 chiếc - Lốp ô tô: 160877 chiếc - Săm ô tô: 100137 chiếc -Yếm ô tô: 23041 chiếc - Lố xe máy: 1644156 chiếc - Pin các loại: 42495780 chiếc + Đội ngũ cán bộ công nhân viên là 2726 người, trong đó trên đại học có một người và 258 người có trình độ đại học, còn lại là công nhân kỹ thuật và cao đẳng, trung cấp. Để đẩy mạnh sản xuất, bên cạnh những biện pháp tổ chức nhằm phát huy những tiềm năng sẵn có, điều chỉnh lại bộ máy quản lý thì việc đổi mới công nghệ và cải tiến mẫu mã sản phẩm vẫn luôn được Công ty coi là một yêu cầu bức thiết cần quan tâm. Do máy móc, thiết bị đuợc đầu tư trước đây đại đa số đã bị hao mòn hữu hình, một số đã khấu hao hết, một số hết khả năng sử dụng và số khác không còn phù hợp với yêu cầu hiện nay về chất lượng, số lượng và quy cách sản phẩm. Công ty đã mạnh dạn huy động các nguồn vốn nhằm đầu tư có chiều sâu, đổi mới có trọng điểm. Và kết quả là sản phẩm Công ty sản xuất ra không chỉ đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước mà còn có khả năng xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Cùng với việc sản xuất và đổi mới công nghệ Công ty còn mở rộng quy mô của mình bằng cách liên tục sát nhập với các xí nghiệp, nhà máy ở các địa phương khác nhằm thực hiện chuyên môn hoá sản phẩm và bán thành phẩm. Tháng 3-1994: Công ty sát nhập với Xí Nghiệp Cao su Sao Vàng Thái Bình và đưa xí nghiệp này trở thành một chi nhánh của Công ty tại Thái Bình. Xí nghiệp này chuyên sán xuất, tiêu thụ săm lốp xe đạp, xe thồ... Tháng 8-1995:Công ty sát nhập với Nhà máy Pin điện cực Xuân Hoà và Nhà máy này trở thành chi nhánh của Công ty tại Xuân Hoà, chuyên sản xuất về pin các loại. Gần đây nhất là tháng 10-2000: Công ty sát nhập với Nhà máy Cao Su Nghệ An và mở tại đây một chi nhánh vừa là cơ sở sản xuất các sản phẩm tù cao su đồng thời cũng là chi nhánh chính để thực hiện các hoạt động tiêu thụ của Công ty tại địa bàn lân cận. Tính đến nay, Công ty đã có hơn 40 năm xây dựng và phát triển. Hiện nay, Công ty đang là một trong những đơn vị kinh tế quốc doanh làm ăn có hiệu quả nhất ở Hà Nội, xứng đáng được coi là con chim đầu đàn của nghành chế phẩm cao su trong cả nước. Trong những năm gần đây, các sản phẩm cao su của công ty luôn được đánh giá cao. Doanh thu của công ty hàng năm tăng rất nhanh, thu nhập người lao động được nâng cao và đời sống ngày càng được cải thiện . Ngoài ra, sản phẩm của Công ty cũng ngày càng trở nên đa dạng và phong phú hơn rất nhiều và được tặng thưởng nhiều huy chương về chất lượng cao, được khách hàng tín nhiệm. Như vậy, qua nhiều năm thành lập và phát triển, Công ty Cao Su Sao Vàng đã hoàn toàn đứng vững và khẳng định được vai trò của mình trong nền kinh tế thị trường ngày một phát triển như hiện nay. II. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ –KỸ THUẬT CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG ẢNH HƯỞNG TỚI VIỆC TỔ CHỨC SẢN XUẤT, BỐ TRÍ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG, GIẢI QUYẾT VIỆC LÀM, CHĂM LO ĐỜI SỐNG CNVC-LĐ. 1. Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất của Công ty Công ty Cao Su Sao Vàng tổ chức quản lý theo mô hình quản lý trực tuyến tham mưu, đứng đầu là giám đốc Công ty chỉ đạo trực tiếp đến từng đơn vị. Giúp việc cho giám đốc là các phó giám đốc và các phòng ban chức năng nghiệp vụ với các chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong đó có nhiều người đã từng tu nghiệp ở nước ngoài. Qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty (hình2.1) chúng ta có thể xác định rõ được chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban và mối quan hệ giữa các phòng ban đó cũng như các xí nghiệp, cơ sở sản xuất đảm bảo cho việc sản xuất và xử lý thông tin nhanh và kịp thời. Quá trình quản lý thu được hiệu quả cao nhất. * Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban gồm: Chức năng của ban giám đốc + Giám đốc Công ty: Lãnh đạo chung, chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn bộ bộ máy quản lý và sản xuất của Công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước nhà nước về mọi hoạt động của Công ty. + Phó giám đốc kỹ thuật: Giúp việc cho giám đốc về mặt kỹ thuật và phụ trách khối kỹ thuật. + Phó giám đốc sản xuất: Điều hành sản xuất và nội bộ của Công ty + Phó giám đốc kinh doanh: Lãnh đạo các hoạt động kinh doanh của Công ty. + Phó giám đốc đối ngoại XNK: Chỉ đạo về đường lối đối ngoại và XNK, nghiên cứu, hợp tác khoa học mang tính quốc gia + Phó giám đốc xây dựng cơ bản: Phụ trách toàn bộ khâu sửa chữa, xây dựng của toàn Công ty. + Bí thư Đảng uỷ và văn phòng Đảng uỷ: Lãnh đạo về công tác Đảng của Công ty. .+ Chủ tịch công đoàn và văn phòng công đoàn: Làm công tác công đoàn của Công ty. - Chức năng của các phòng ban: +Phòng kỹ thuật cao su: Phụ trách các vấn đề về công nghệ sản xuất các sản phẩm cao su, nghiên cứu, chế tạo các sản phẩm mới, triển khai các đề án cấp nhà nước. + Phòng kỹ thuật cơ năng: Phụ trách các hoạt động cơ khí, năng lượng, động lực và an toàn lao động. + Phòng KCS: Kiểm tra chất lượng vật tư hàng hoá đầu vào, đầu ra, thí nghiệm nhanh để đánh giá các mẻ luyện. +Phòng XDCB: Tổ chức thực hiện các đề án xây dựng cơ bản theo chiều rộng và chiều sâu, trình giám đốc xem xét các dự án khả thi để có kế hoạch đầu tư tiếp. +Phòng tổ chức hành chính:Tổ chức quản lý nhân sự, lao động, tiền lương, đào tạo và văn phòng +Phòng điều độ: Đôn đốc giám sát tiến độ sản xuất kinh doanh, kịp thời báo cáo số liệu về sản xuất, kinh doanh, ngày, tháng, năm, quý... + Phòng quân sự bảo vệ: Bảo vệ tài sản, vật tư, hàng hoá của Công ty, phòng chống cháy nổ, xây dựng và huấn luyện tự vệ... + Phòng kế hoạch thị trường: Mua sắm vật tư hàng hoá đầu vào, tiêu thụ sản phẩm, lập kế hoạch sản xuất-kỹ thuật, tài chính, trình duyệt và theo dõi thực hiện. + Phòng tài chính kế toán: Làm công tác hạch toán kế toán, lập kế hoạch tài chính, quyết toán tài chính theo niên độ. Thường xuyên báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh cho ban giám đốc. + Phòng đối ngoại XNK: Nhập khẩu các vật tư, hàng hoá công nghệ cần thiết mà trong nước chưa sản xuất được hoặc sản xuất chưa đạt yêu cầu chất lượng sản phẩm của Công ty. +Phòng đời sống: Chăm lo sức khoẻ, đời sồng vật chất, công tác y tế, quan tâm đến môi trường làm việc của công nhân viên. Các xí nghiệp: Sản xuất theo kiểu chuyên môn hoá, nhằm tận dụng được hết khả năng của từng nơi và từng địa bàn hoạt động. * Nhận xét: Qua xem xét về sơ đồ và chức năng của các phòng ban, bộ máy quản lý của Công ty ta có thể nhận thấy đây là một công ty có quy mô hoạt động lớn và bộ máy điều hành, tổ chức hết sức khoa học. Đây là sơ đồ tổ chức theo kiểu kết hợp nên nó đã tận dụng dược một cách tối đa các ưu điểm của các hình thức quản lý trực tuyến và chức năng. Tuy nhiên, ở đây cũng đòi hỏi người cán bộ cấp cao phải là người thực sự có năng lực quản lý một cách tổng hợp mới có khả năng nắm bắt được toàn bộ quá trình sản xuất kinh danh của công ty một cách thường xuyên, liên tục. Đồng thời cũng cần thiết đến lòng trung thực, nhiệt tình của các nhân viên cấp dưới và ý thức tự quản của bản thân người lao động từ quá trình sản xuẫt mới có được hiệu quả một cách tối đa 2. Đặc điểm về sản phẩm: Là một doanh nghiệp công nghiệp sản xuất các sản phẩm cao su phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng, sản phẩm chính của Công ty trong thời gian qua gồm có: + Lốp xe đạp gồm có các loại: + Lốp 650 đỏ, đen, hai màu + Lốp 660: đen, hai màu + Lốp mini: đỏ, đen, hai màu + Lốp xe thồ - Săm xe đạp: chủmg loại tương đương với lốp xe đạp nhưng chỉ có hai màu đen và đỏ - Lốp ô tô: một bộ lốp ô tô gồm có lốp, săm, và yếm. Lốp ô tô các loại có 500-10; 500-12; 600-12; 650-14; 750-20; 825-20; 925-20;..trong đó lốp 900-20 được coi là lốp chuẩn - Săm lốp ô tô xe máy gồm có các loại: Honda; Sim Son; Mínkl Ưin; Future - Ngoài ra Công ty còn sản xuất một số loại sản phẩm khác như: Pin R20, băng tải các loại, phụ tùng máy bằng cao su, ủng cao su, các loại cao su kỹ thuật khá Có thể khẳng định rằng, sản phẩm của Công ty rất đa dạng. Với cùng một loại sản phẩm nhưng công ty đã cố gắng sản xuất nhiều mẫu mã, kích thước khác nhau để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Chẳng hạn như lốp xe máy của Công ty có rất nhiều loại khác nhau từ lốp xe Honda đến lốp của nhiều loại xe mới hiện nay như: Future, Ware...Ngoài ra một số sản phẩm của công ty mang tính đồng bộ cao, Ví dụ như lốp xe ôtô 500 – 20 đến 650 – 14 bao giờ cũng gồm 01 lốp, 01 săm, 01 yếm. Chính sự đa dạng đó đòi hỏi công nghệ sản xuất cũng phải liên tục được cải tiến một cách linh hoạt thích ứng với sự thay đổi về mẫu mã cũng như quy cách sản phẩm. 3. Đặc điểm về nguyên vật liệu. Là một doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam nêu nguyên liệu của Công ty có những đặc thù riêng. Đó là những nguyên tố hoá học, những chất vô cơ, hưu cơ có công thức hết sức phức tạp. Để chế tạo ra một sản phẩm phải có những nhóm nguyên liệu chính sau: + Nhóm 1: Bao gồm các loại cao su: Cao su thiên nhiên và cao su tổng hợp. Đây là nhóm nguyên liệu chính của Công ty. + Nhóm 2: Chất liệu hoá (chủ yếu là lưu huỳnh). + Nhóm 3: Chất tiếp xúc D, M, DM, TMTD... + Nhóm 4: Các chất trợ xúc tiến: ZnO, axits, Stric... + Các chất phòng bão như D, A, RD... + Nhóm 6: Chất phòng tự lưu: AP. + Nhóm 7: Chất độn, than đen, N330, N774, Cao lanh... + Nhóm 8: Chất làm mềm: paraphin, antilux 654. + Nhóm 9: Vải mành, vải mành ô tô, xe đạp, xe máy, các loại vải mành khác dùng để làm dây cua roa. + Nhóm 10: Tanh các loại (dùng cho ô tô, xe đạp, xe máy...). + Nhóm 11: Các nguyên vật liệu phụ: xăng công nghiệp, vải lót, nilông bọc... Có thể nói việc phân chia các nhóm trên đây chỉ mang tính tương đối vì một chất có thể vừa là chất độn, vừa là chất xúc tiến. Do đặc điểm về nguyên liệu của Công ty nên công nghiệp sản xuất săm lốp cao su đòi hỏi phải có sự chính xác cao độ nhất ở công đoạn sử dụng các chất lưu hoá, xúc tiến... Tình hình nguyên vật liệu của Công ty có một số nét nổi bật sau: Thứ nhất, hầu hết các nguyên vật liệu quan trọng của ngành cao su đều phải nhập khẩu từ nước ngoài (100% các chất phòng bão, tanh, silicon, cao su tổng hợp đều phải nhập ở nước ngoài. Các nước thường xuất khẩu cho ta là Nhật Bản, Nam Triều Tiên, úc và trước kia là Liên Xô, phương thức nhập khẩu của Công ty được tiến hành theo hai cách: + Công ty trực tiếp nhập của nước ngoài với khối lượng lớn như vậy sẽ tiết kiệm được chi phí và không phải qua trung gian. + Công ty nhập thông qua các nhà trung gian với khối lượng nhỏ. Theo phương thức này, Công ty sẽ tiết kiệm được thời gian, mức độ rủi ro thấp nhưng chi phí cao. Chính do việc Công ty phải nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài nên dẫn đến tình trạng bị phụ thuộc vào các nhà cung uứng, dễ bị gây sức ép về giá cả và thời gian giao hàng, kế hoạch kinh doanh phụ thuộc nhiều vào nhà cung ứng. Thứ hai: Việc dự trữ vật tư không đảm bảo các nguyên tắc an toàn kinh tế. Việc tính dự trù vật tư được tiến hành như sau: Lượng vật tư cần = å số lượng x dự trù định mức + chênh lệch tồn kho. Việc tính toán được giao cho phòng kế hoạch kinh doanh đảm nhận. Trên thực tế do kho chứa vật tư không đảm bảo về kỹ thuật, diện tích nên ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nguyên vật liệu và thời gian bốc dỡ hàng. Biểu 2.1. Tình hình nhập khẩu nguyên vật liệu ba năm 1998. 1999, 2000. Năm Tên vật tư ĐVT 1998 1999 2000 1. Giá trị nhập khẩu USD 4.100.000 7.300.400 12.000.880 2. Số lượng - Cao su tổng hợp Tấn 800 1.120 1.310 - Vải mành Tấn 500 690 820 - Than đen Tấn 70 95 110 - Dây thép tanh Tấn 300 420 560 - axit Stearic Tấn 60 128 310 - Silicon Tấn 4 11 21 - Van ô tô Chiếc 100.000 347.514 462.000 - Van xe máy Chiếc 700.000 130.200 1.456.921 - Lưu huỳnh Tấn 30 37 46 - Silicat Tấn 16 19 18 ( Nguồn: Phòng đối ngoại XNK ) 4. Đặc điểm về tài chính. Bước sang nền kinh tế thị trường trong điều kiện hạch toán kinh doanh độc lập, cũng như nhiều doanh nghiệp Nhà nước khác, Công ty Cao su sao vàng đã gặp không ít khó khăn, đặc biệt về thị trường, vốn, máy móc thiết bị cũ, lạc hậu. Đứng trước tình hình đó, Công ty đã xác định lại phương án sản xuất kinh doanh là vừa sản xuất, vừa đầu tư và đầu tư có trọng điểm . Công ty đã mạnh dạn tạo vốn để đầu tư đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua ba nguồn: + Vốn tự có: Chủ yếu trích từ khấu hao TàI SảN Cẩ địNHĐ và lợi nhuận để lại Công ty, cùng với việc huy động từ chính người lao động trong tập thể Công ty. Tính đến cuối năm 2000, tổng số vốn tự có của Công ty vào khoảng 60 tỷ đồng. + Vốn ngân hàng cấp. + Vốn liên doanh, liên kết. Tiến tới Công ty có kế hoạch cổ phần hoá từng phần doanh nghiệp của mình trong tiến trình cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước. Khi đó chính người lao động sẽ là các cổ đông và họ thực sự gắn bó quyền lợi, trách nhiệm của mình với Công ty hơn. Chúng ta có thể xem xét tình hình tài chính của Công ty qua các năm gần đây thông qua biểu sau: Biểu 2.2: Tình hình sử dụng vốn của Công ty từ 1997 - 2000. (Đơn vị: 1.000.000 VNĐ). Năm Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 Số tiền L% Số tiền L% Số tiền L% Số tiền L% Tổng vốn 96.656 00 107.665 00 110.752 00 123.000 00 Vốn lưu động 43.051 4.54 26.486 4.6 26.470 3.9 28.659 3.3 Vốn cố định 53.605 5.46 81.179 5.4 84.282 6.1 94.341 6.7 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán ) Qua biểu trên ta thấy: - Từ cơ cấu vốn của Công ty có thể chứng tỏ đây là một Công ty có quy mô lớn và tốc độ tăng trưởng vốn là khá nhanh: so sánh các năm ta có bảng sau: Biểu 2.3: Mức tăng trưởng vốn qua các năm 98, 99, 2000. (Đơn vị: 1.000.000 VNĐ) Chỉ tiêu 98/97 99/98 2000/99 Tổng vốn 11.009 3.087 12.248 Vốn lưu động - 16.565 - 16 2.189 Vốn cố định 27.574 3.103 10.059 Nhìn vào bảng mức độ tăng trưởng vốn ta có thể nhận thấy nguồn vốn tăng qua các năm và năm sau cao hơn năm trước. - Nguồn vốn tăng chủ yếu là vốn cố định. Đây cũng là một đặc trưng đối với doanh nghiệp sản xuất. Nguồn vốn cố định tăng lên như vậy chủ yếu để đầu tư cho máy móc thiết bị và có một số máy móc thiết bị chính như: Máy luyện, máy lưu hoá lốp xe đạp, máy định hình lưu hoá lốp ô tô, máy cắt vài và lò đốt dầu... Như vậy, với nguồn vốn lớn mạnh và các hình thức sử dụng vốn một cách có hiệu quả, Công ty có thể đứng vững và phát triển một cách nhanh chóng, đảm bảo đứng vững trên thị trường cạnh tranh ngày càng gay go va quyết liệt như hiện nay. Đồng thời, cùng với việc đầu tư đúng mức sẽ giúp cho sản phẩm của Công ty không chỉ cạnh tranh với thị trường trong nước mà cả các sản phẩm của thị trường nước ngoài, đưa nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển hơn nữa, có khả năng hoà nhập với sự phát triển chung của nền kinh tế trong khu vực. 5. Đặc điểm về thiết bị máy móc và công nghệ sản xuất. 5.1 Đặc điểm về công nghệ sản xuất. Quy trình công nghệ của Công ty cao su Sao vàng là qui trình sản xuất liên tục qua nhiều giai đoạn chế biến song do chu kỳ sản xuất ngắn nên việc sản xuất chỉ diễn ra ở một xí nghiệp. Nhìn chung, công nghệ sản xuất săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô về cơ bản không khác nhau nhiều. Hai qui trình sản xuất săm xe đạp và lốp xe đạp được thê rhiện trong các hình 2.2 và 2.3. Qua quy trình công nghệ sản xuất lốp xe đạp, chúng ta có thể thấy một số công đoạn rất quan trọng trong dây chuyền sản xuất lốp xe đạp đó là công đoạn luyện, cán, tráng, lưu hoá, thành hình. Những công đoạn này có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng sản phẩm (KCS). * Công đoạn luyện chia làm hai giai đoạn, giai đoạn đầulà sơ luyện có tác dụng biến cao su sống thành cao su có độ dẻo thích hợp; gia đoạn hai là hỗn luyện, cao su sau khi sơ luyện được kết hợp với hoá chất cho ra sản phẩm cao su có màu thích hợp phục vụ cho việc sản xuất các sản phẩm cao su theo yêu cầu. Đây là công đoạn quyết định đến chất lượng sản phẩm. Chính vì vậy, công đoạn này nhân viên KCS tự cân đong hoá chất và kiểm tra luôn sản phẩm sau khi đã hỗn luyện. * Công đoạn cán tráng cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng sản phẩm lốp xe đạp, lốp xe máy, lốp ô tô, công đoạn này có 4 bước công việc là: sấy khô vải, nhiệt luyện cao su, táp cao su một mặt, tráng cao su hai mặt. Yêu cầu của công đoạn cán tráng là sản phẩm làm ra không được quá dày hoặc quá mỏng. Cao su phải được cán đều hai mặt, mặt trong mỏng hơn mặt ngoài. * Công đoạn thành hình lốp, công đoạn này sử dụng một số bản thành phẩm của các công đoạn khác như: Sử dụng vải của công đoạn tráng, sử dụng tanh của công đoạn sản xuất tanh. ở công đoạn này, yêu cầu kích thước lốp phải chuẩn, mặt lốp được định hình và cũng có nhân viên KCS theo dõi, kiểm tra. * Công đoạn lưu hoá là công đoạn cuối cùng của dây chuyền sản xuất, lốp xe đạp sau khi được định hình đưa vào nấu chín ở nhiệt độ cao từ 150 độ đến 160 độ C. Công đoạn này, công nhân có quyền lựa chọn bán thành phẩm của khâu định hình vì khi cao su đã được nấu chín, nếu hỏng sẽ không sử dụng lại được và sẽ ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động. Sản phẩm làm ra sẽ được nhân viên KCS kiểm tra và đóng dấu chất lượng. Hỗn luyện Nhiệt luyện Ép suất Luồng ống Lưu hoá Định dài Cắt van Mài đầu Phết keo Nối đầu Thử chân không Đóng gói Nhập kho Hóa chất Cao su Sàng sẩy Sơ luyện Hình 2.2: Quy trình sản xuất săm xe đạp Hình 2.3: Qui trình sản xuất lốp xe đạp Dây thép tanh Đảo tanh Cắt ren tanh Luồn ống nối Dập cắt ba via Vòn tanh tròn Cắt hình mặt lốp Cao su sống Cắt sấy Sơ luyện Phối lực Gia công cắt sấy Hoá chất Vải mành Cán tráng Sấy Hỗn luyện Xé vải Nhiệt luyện Cuộn vải Thành hình lốp Định hình lốp Lưu hoá lốp Kiểm tra Nhập kho Cốt hơi  Tóm lại, do tính chất phức tạp của bước công việc ở các công đoạn nêu trên viện bố trí công nhân lành nghề có trình độ phù hợp với mức độ phức tạp của bước công việc trong dây chuyền đã được các xí nghiệp sản xuất hết sức quan tâm. Việc sắp xếp này có ảnh hưởng rất lớn đến công tác trả lương sản phẩm ở các xí nghiệp. Nếu bố trí lao động hợp lý thì người lao động sẽ nhận được tiền lương phù hợp với hao phí lao động do chính họ bỏ ra và xí nghiệp sẽ thuận lợi trong sản xuất kinh doanh. Ngược lại, nếu bố trí lao động không hợp lý thì sẽ ảnh hưởng tới việc hoàn thành công việc cũng như đảm bảo cho người lao động có được nguồn thu nhập thoả đáng. 5.2. Đặc điểm về máy móc thiết bị. Trước đây, phần lớn các máy móc hoạt động trong các xí nghiệp sản xuất của Công ty là máy móc của Trung Quốc. Mặc dù một số máy móc thiết bị đã hết thời gian sử dụng nhưng vẫn được dùng như: Máy luyện kín, máy luyện hở, máy lưu hoá săm lốp xe đạp... Số máy cũ chủ yếu tập trung ở XNCS 1, XNCS2, XNCS3, khi sử dụng máy móc này chúng gây ra tiếng ồn lớn, toả hơi nóng tốn nhiên, nguyên vật liệu. Đến nay, Công ty đã từng bước đổi mới công nghệ, thay đổi máy móc thiết bị tiên tiến của các nước như: Liên Xô, Đức, Nhật, Đài Loan và cả Việt Nam... Do việc đầu tư đúng hướng, Công ty đã liên tục cải tiến và mua sắm thêm thiết bị mới, đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất với những mặt hàng có chất lượng cao, có uy tín, số lượng lớn, phù hợp với nhu cầu phong phú của thị trường. Hiện nay Công ty đã và đang sử dụng các loại máy móc sau: Biểu 2.4: Một số máy._.uồn nhân lực đã được tuyển chọn Công ty cũng tập trung thực hiện các chính sách đảm bảo đời sống ổn định cho CBCNV-LĐ trong Công ty, đồng thời tạo động lực cho họ phát huy hết khả năng làm việc của mình. Công ty cũng đã thực hiện tốt các nghĩa vụ xã hội đảm bảo quyền lợi cho người lao động như BHXH, BHYT, quỹ công đoàn, quỹ khen thưởng kỷ luật… Ngoài ra Công ty còn thực hiện trợ cấp cho các gia đình khó khăn ưu tiên gia đình thương binh, liệt sỹ và có chế độ cho người lao động trong những trường hợp đặc biệt. Bên cạnh những ưu điểm đạt được công tác QTNL trong Công ty cũng còn nhiều hạn chế cũng cần phải khắc phục. 2. Những hạn chế và nguyên nhân. * Hạn chế trong công tác tuyển dụng: Do nguồn tuyển dụng là nguồn nội bộ nên nhân viên mới được tuyển dụng chủ yếu là những người thân con em trong Công ty. Điều đó, tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng, và khi tuyển dụng sẽ dẫn tới thiên vị, chủ quan là điều khó tránh khỏi. Mặt khác, do chỉ ưu tiên cho người thân của nhân viên trong Công ty, nên nhiều khi các ứng viên không đáp ứng đủ yêu cầu nhưng vẫn được tuyển dụng, còn những người không quen biết mà có năng lực thật sự thì có thể bị loại hoặc không có cơ hội để tham gia thi tuyển. Một mặt hạn chế nữa trong công tác này là phương pháp tuyển dụng quá sơ sài, chưa đủ điều kiện cần thiết tối thiểu để có thể đảm bảo tuyển dụng được những nhân viên đáp nhu cầu công việc. Công tác tuyển dụng chỉ được xét duyệt thông qua hồ sơ và các văn bằng chứng chỉ kèm theo, cùng với niềm tin vào sự giới thiệu của CBCNV-LĐ trong Công ty là quá lạc hậu trong thời đại hiện nay. Vấn đề này cần được cải tiến khắc phục. * Hạn chế trong công tác sử dụng và tạo động lực cho người lao động Trong công tác sử dụng lao động Công ty đã sử dụng một số biện pháp tạo động lực cho người lao động và kết hợp giữa sử dụng và đào tạo lại nguồn nhân lực đã được tuyển dụng. Tuy nhiên, các công tác này được thực hiện một cách chưa triệt để do đó hiệu quả sử dụng nhân lực chưa đạt được mức độ cao nhất có thể. Điều này đòi hỏi các nhà QTNL trong Công ty phải giám sát việc thực hiện công tác này một cách tốt hơn nữa. Về hình thức trả lương trong Công ty tương dối là hoàn thiện, tuy nhiên quá trình chia lương ở bộ phận quản lý và phục vụ của Công ty còn đơn giản, mang nặng tính bình quân chưa kích thích được tinh thần thi đua của nhân viên trong lĩnh vực này. Vấn đề này cần được khắc phục. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QTNL CỦA CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG. CÁC MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QTNL THỜI KỲ 2000 – 2005 1. Phương hướng chung của Công ty tính đến năm 2005 Để thực hiện tốt quả trình sản xuất kinh doanh của mình công ty đã đề ra các mục tiêu cụ thể trong năm năm tới như sau: Biểu 3.1: Các mục tiêu kế hoạch cho giai đoạn 2001- 2005 Năm Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch 2001 2002 2003 2004 2005 Giá trị sản lượng Doanh thu Lợi nhuận Nộp ngân sách Các sản phẩm Lốp xe đạp Săm xe đạp 5.3 Săm lốp ô tô 5.4 Lốp xe máy 5.5 Săm xe máy 5.6 Pin R20 Lốp máy bay Tỷ VNĐ Tỷ VNĐ Tỷ VNĐ Tỷ VNĐ 1.000Chiếc 1.000Chiếc 1.000 Bộ 1.000Chiếc 1.000Chiếc 1.000Chiếc 1.000Chiếc 377.300 375.700 13.900 18.900 8.700 7.800 305 620 1490 13.000 370.000 381.200 432.213 14.932 19.700 8.900 7.600 480 710 1.500 15.000 410.000 490.000 423.130 483.978 15.860 20.600 8.400 7.100 690 830 1.640 15.500 528.900 508.548 18.085 21.900 7.600 6.900 890 1.100 1.860 17.600 510.000 600.000 581.127 19.202 23.400 6.000 5.200 1.000 1.500 2.000 18.000 595.000 ( Nguồn phòng kế hoạch kinh doanh ) Bên cạnh các mục tiêu trên Công ty còn đề ra các mục tiêu như: Tiếp tục đầu tư để củng cố, mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Tăng cường và bám sát thị trường nội địa phát huy thế mạnh về vốn kinh doanh để thâm nhập thị trường mới, thị trưồng ngách, thu hút khách hàng, kết hợp linh hoạt các hình thức kinh doanh, coi trọng hiệu quả và an toàn. Duy trì sự ổn định của mặt hàng truyền thống đồng thời phát triển nhiều mặt hàng mới đáp ứng nhu cầu thị trường, Đầu tư đổi mới máy móc công nghệ để đáp ứng nhu cầu về chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Ngoài ra, về vấn đề QTNL Công ty đề ra hai phương hướng là nâng cao chất lượnh tuyển dụng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty. 2. Phương hướng nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động. Để đáp ứng yêu cầu trước mắt và tương lai của Công ty trong công tác tuyển chọn công nhân và lao động quản lý trong Công ty cũng cần phải được hoàn thiện và thực hiện một cách nghiêm túc hơn. Làm tốt qúa trình này sẽ góp phần không nhỏ vào những thành công trong việc quản lý Công ty của các nhà quản trị. Tuyển dụng là qúa trình thu hút và tuyển chọn những người lao động có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau tham gia dự tuyển vào các chức danh cần người trong Công ty. Những ứng xử viên nào đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc sẽ được tuyển chọn vào làm việc. Không nhất thiết phải là con em, người than của CBCNV trong Công ty mới được phép tham gia tuyển dụng mà nguồn tuyển dụng có thể được công bố và thu hồ sơ của các đối tượng có nhu cầu tham gia tuyển dụng. + Sau khi đã hết hạn nộp hồ sơ, cán bộ thuộc phòng tổ chức hành chính của Công ty sẽ xét duyệt những hồ sơ có đủ khả năng tham gia phỏng vấn ở các bước tuyển dụng tiếp theo. + Người được tuyển dụng phải là người có đủ thế lực, trí lực cũng như phẩm chất đạo đức, phù hợp với vị trí công việc cần tuyển dụng. Như thế, mục tiêu của Công ty trong những năm tới là sẽ tuyển dụng được những nhân viên có năng lực nhất để làm việc trong các công tác phù hợp nhằm thu được hiệu quả và năng suất một cách cao nhất có thể. 3. Phương hướng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty Mặc dù cơ cấu lao động trong Công ty hiện nay được bố trí là khá hợp lý nhưng để đáp ứng yêu cầu trong tương lai Công ty đã đề ra những chính sách nhân sự khá đúng đắn như: + Những người lao động kiếm nhiều chức vụ trong Công ty hoặc giữ một vị trí chức vụ quan trọng chủ chốt cần nhất thiết phải là người có trình độ sâu rộng về các lĩnh vực trong hoạt động sản xuất kinh doanh liên quan đến lĩnh vực mình đang đảm nhận, đồng thời cũng cần thiết phải hiểu biết về các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác của Công ty. Nếu người đang đảm nhận chức vụ đó không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì Công ty sẽ phải tiến hành tổ chức đào tạo ngay hoặc thực hiện tuyển dụng lao động mới thay thế. + Ngoài việc sắp xếp người lao động vào vị trí phù hợp với trình độ công việc của mình Công ty còn thực hiện các chính sách đãi ngộ nhằm kích thích, tạo động lực cho người lao động như: + Thưởng nâng cao tỷ lệ hàng sản xuất ra có chất lượng cao. + Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất. + Thưởng phát minh sáng kiến mới. + Thưởng định kỳ đánh giá và nâng lương, nâng bậc . Các hình thức thưởng này sẽ làm cho người lao động cảm thấy mình được quan tâm hơn và đó là động lực lớn để người lao động gắn bó với Công ty. Trong năm năm tới Công ty đã đặt ra mục tiêu về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là: - Bằng mọi cách nâng cao chất lượng lao động thông qua các lớp đào tạo ngắn hạn. - Sẵn sàng sa thải những CBCNV – LĐ không đủ trình độ, đáp ứng yêu cầu công việc. - Giảm thiểu mức lao động có trình độ phổ thông cơ sở. - Các cán bộ công nhân viên đảm nhận các lĩnh vực hành chính trong các phòng ban của Công ty buộc phải có trình độ từ trung cấp trở lên. - Thực hiện mức độ trả lương, khen thuởng, kỷ luật phù hợp với cấp bậc, mức độ và chất lượng công việc mà người lao động đảm nhiệm... Như vậy, với những mục tiêu đề ra, Công ty phấn đấu tới năm 2005 sẽ là một trong những doanh nghiệp Nhà nước hoạt động có hiệu quả và Công ty có thể mở rộng thị trường sản phẩm của mình một cách rộng rãi hơn, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của mọi tầng lớp trong xã hội bằng cách giảm tối đa giá thành sản phẩm của mình. II. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QTNL CỦA CÔNG TY. 1. Thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân sự như một kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Thông thường, việc hoạch định kế hoạch nhân lực trung và dài hạn của mỗi doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty Cao Su Sao Vàng nói riêng phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như thế công tác QTNL sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả và không đạt được tốc độ sản xuất kinh doanh một cách kịp thời. Điều đó sẽ làm mất đi thời cơ của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì thế, việc thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn là một yêu cầu bức thiết đặt ra đối với tất cả doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay. Nó đảm bảo cho công tác nên kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao và chính xác hơn, hoàn thành đúng tiến độ công việc, giữ được uy tín với khách hàng cả về chất lượng hàng hoá và thời gian giao hàng 2. Tuyển dụng đúng người vào đúng công việc cần tuyển dụng. .Do công tác kiểm tra, hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn của Công ty đã giúp cho công tác tuyển dụng xác định được đúng số lượng cán bộ công nhân viên trong các bộ phận còn thiếu là bao nhiêu để phòng tổ chức có thể lên kế hoạch tuyển mộ, tuyển dụng một cách cụ thể. Công tác này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với cả Công ty và người lao động. Nếu qúa trình tuyển dụng lao động thành công thì Công ty có được một nguồn nhân lực thích hợp để hoàn thành tốt mọi công việc được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Công ty. Còn phía người lao động; do công việc phù hợp với năng lực, sở trường của mình người lao động sẽ hứng thú và nhanh chóng thực hiện những công việc được giao, giảm bớt thời gian tập sự, chi phí đào tạo, hạn chế tai nạn sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm. * Đối với công tác tuyển mộ: Từ việc xác định rõ nhu cầu của từng bộ phận thông qua tính toán và phân tích các số liệu liên quan tới lao động và yêu cầu của công việc. Công ty tiến hành đưa ra các giải pháp khác nhau như làm thêm giờ, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê lại công nhân của các đơn vị khác. Nếu các giải pháp không mang lại hiệu quả thì Công ty mới tiến hành tuyển mộ. Khi tiến hành tuyển mộ Công ty phải xác định được nguồn tuyển mộ từ bên trong hay bên ngoài Công ty. - Nếu các bộ phận trong Công ty vẫn còn dư thừa lao động thì nên thông báo nội bộ để các bộ phận nhàn rỗi có thể đảm nhận được hay không. Công ty cần viết, công bố về các kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm công việc mới cho CBCNV - lao động trong toàn Công ty được biết. Sau đó phân tích đánh giá tình hình của các nhân viên có nhu cầu và tiến hành thử việc. Ngoài ra Công ty cũng có thể thông qua sự giới thiệu của công nhân viên để phát hiện những người có năng lực phù hợp với công việc đó. - Khi cần thiết phải tuyển lao động từ bên ngoài do nhân viên trong Công ty không đủ khả năng, thay thế các công việc đòi hỏi chuyên môn cao, tiếp nhận những người có chuyên môn sâu để tạo ra ý tưởng mới thì Công ty cần thông tin quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc có thể do cán bộ công nhân viên trong Công ty giới thiệu. Như vậy hoàn thành tốt qúa trình tuyển mộ Công ty sẽ có được đội ngũ ứng viên có chất lượng cao tham gia dự tuyển từ đó giúp Công ty có khả năng lựa chọn được những lao động thích hợp nhất với yêu cầu của công việc. * Đối với công tác tuyển chọn: Tuy các bước tuyển chọn của Công ty phải được thực hiện theo một số nguyên tắc sau: - Trong qúa trình xét duyệt hồ sơ phải khách quan vô tư không thiên vị hoặc ưu tiên cho cán bộ công nhân viên và người quen trong Công ty. - Trong qúa trình phỏng vấn người thực hiện phỏng vấn phải có đủ năng lực, kinh nghiệm về công việc cần tuyển chọn để có thể đưa ra các câu hỏi đúng trọng tâm với yêu cầu của công việc cần tuyển chọn. - Tạo một tâm trạng thoải mái, môi trường phỏng vấn thích hợp để người tham gia phỏng vấn có thể tự tin hơn, thể hiện được hết năng lực, khả năng của mình... Như vậy, để Công ty có thể sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lao động hiện có, đưa Công ty không ngừng phát triển ngày càng lớn mạnh thì công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cũng cần phải được thực hiện có hệ thống và khoa học nhất. 3. Thường xuyên kiểm tra tay nghề theo định kỳ để xác định được chất lượng CNV-LĐ, từ đó lên kế hoạch đào tạo và bổ xung kịp thời. Công tác kiểm tra tay nghề và nâng bậc đã được thực hiện trong Công ty từ nhiều năm nay. Tuy nhiên, nó diễn ra chưa được thường xuyên, có định kỳ và thực hiện đối với tất cả các CBCNV-LĐ trong Công ty. Do đó, việc đào tạo và bổ xung kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên trong Công ty vẫn chưa được tổ chức một cách hiệu quả, kịp thời. Vì vậy để hoàn thiện tốt hơn công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp thì đây là công tác mà cán bộ công nhân viên trong Công ty cần phải quan tâm và lưu ý hơn nữa. Trước hết, Công ty phải hình thành ngay một tổ kiểm tra giám sát các công việc của công nhân viên trong Công ty. Những cán bộ thuộc tổ kiểm tra này đòi hỏi phải có kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực kiểm tra này đòi hỏi phải có kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực kiểm tra mà mình đảm nhận. Từ kết quả mà tổ kiểm tra đưa về, lãnh đạo trong Công ty sẽ tiến hành đào tạo, thay thế hoặc sa thải những cán bộ công nhân viên không phù hợp. Công tác này sẽ là công tác bổ trợ cho khâu sắp xếp lại cán bộ công nhân viên trong Công ty để tiến hành tuyển mộ hoặc tuyển chọn nhân viên mới. 4. Thực hiện chuyên môn hoá trong khâu sản xuất, quản lý và sử dụng bằng cách phân chia các bước công việc Chuyên môn hoá sản xuất là phương thức cải tiến lao động trong thời gian hiện nay ở hầu hết các Công ty. Chuyên môn hoá sản xuất mang lại cho doanh nghiệp rất nhiều lợi nhuận. Nó giúp cho công tác quản lý, đào tạo được thực hiện tốt hơn, và trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng được chuyên sâu hơn. Trong Công ty hiện nay cũng đã chuyên môn hoá sản xuất một phần ở các xí nghiệp. Tuy nhiên cần tiến hành công tác này tới từng CBCNVC, các phòng ban trong Công ty một cách rộng rãi và triệt để hơn nữa. 5. Sử dụng hình thức trả lương phù hợp để khuyến khích người lao động Như trong phần thực trạng ở trên đã nêu thì qúa trình chia lương ở bộ phận quản lý và phục vụ ở Công ty còn quá đơn giản, mang tính bình quân, nhất là ở bộ phận phục vụ, tiền lương chưa xét đến cấp bậc công nhân, trình độ chuyên môn, mức độ tích cực của họ trong tháng, do đó tiền lương chưa thể hiện đúng sức lao động của họ bỏ ra. Dưới đây là giải pháp áp dụng cách chia lương mới ở bộ phận này. - Cuối mỗi tháng, bộ phận này cần tiến hành bình bầu công nhân, người lao động theo mức độ hoàn thành công việc, ý thức làm việc cũng như việc chấp hành các nội quy của Công ty và tiến hành xếp loại A, B, C với hệ số chia lương tương ứng theo ba cấp khác nhau là 0,1; 0,94; 0,90. Nhân hệ số này với ngày công của từng người và nhân với hệ số lương cấp bậc của người đó. Từ đó tính ra tổng công quy đổi về hệ số lương bậc 1 của tổ hay bộ phận. åni=1 Ngày công = åni=1 Ngày công thực x Hệ số lương x Hệ số quy đổi của CNV cấp bậc bình xét Tiền lương công nhân nhận được bằng tổng quỹ lương của cả tổ nhân ngày công quy đổi của người đó chia cho tổng ngày công quy đổi của cả tổ. TLCNi = å quỹ lương của tổ x Ngày công quy đổi CNi å ngày công quy đổi Theo cách chia lương này, ta thấy độ chênh lệch giữa tiền lương của công nhân trong tổ biểu hiện rõ rệt hơn theo cấp bậc của họ và do đó biểu hiện rõ hơn hao phí lao động của từng cá nhân đảm bảo tính công bằng trong phân phối quỹ lương cho người lao động ở bộ phận này từ đó kích thích người lao động cố gắng học hỏi nhằm nâng cao tay nghề, tăng năng suất lao động và có thu nhậ tốt hơn. Theo cách chia lương này thì ở tổ cơ khí trực ca như ở chương II đã phân tích thì số tiền họ nhận được là: Ta có 2 CN bậc cơ khí 3 có hệ số lương là 1,72 4 CN bậc thợ cơ khí 5 có hệ số lương là 2,33 3 CN bậc thợ cơ khí 6 có hệ số lương là 2,84 Biểu 3.1: Cách chia lương mới ở tổ cơ k hí trực ca. STT Hệ số lương Loại Ngày công Lương nhận được CN1 1,72 A 1,0 26 562.176 CN2 1,72 B 0,94 26 473.399 CN3 2,33 A 1,0 25 655.895 CN4 2,84 C 0,9 24 690.828 CN5 2,33 A 1,0 25 616.625 CN6 2,84 B 0,94 26 781.658 CN7 2,84 A 1,0 26 831.552 CN8 2,33 C 0,94 23 543.155 CN9 2,84 A 1,0 25 799.569 Tổng 5.899.278 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán ) So sánh giữa biểu chia lương mới và chia lương cũ ở tổ trực ca ta thấy thể hiện được rõ hiệu quả cuả cách chia lương mới. ở cách chia lương mới đã có cách thể hiện rõ rệt cấp bậc công nhân với mức thu nhập khác nhau. Chúng ta đi xem xét biểu so sánh : Biểu 3.2: So sánh cách chia lương cũ và lương mới ở tổ cơ khí. Công nhân Lương CN chia theo cách mới Lương CN chia theo cách cũ CN1 562.176 678.678 CN2 473.399 678.678 CN3 655.985 652.575 CN4 690.828 626.427 CN5 616.625 652.575 CN6 781.658 678.678 CN7 831.552 678.678 CN8 543.155 600.369 CN9 799.569 652.575 Tổng 5.899.278 5.899.278 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán ) 6. Sử dụng các hình thức thưởng phạt và kỷ luật kịp thời để khuyến khích người lao động. Tiền lương là nguồn sống của người lao động nên nó là đòn bẩy kinh tế rất mạnh mẽ. Trong phạm vi một doanh nghiệp tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích người lao động phát huy mọi khả năng lao động, sáng tạo, làm việc tận tuỵ, có trách nhiệm với công việc. Tiền lương là một lực hút khiến cho người lao động ở lại và cống hiên cho Công ty. Song hiện nay ở nhiều doanh nghiệp, nhất là đối với các doanh nghiệp Nhà nước, người lao động sống không phải chủ yếu bằng tiền lương mà bằng các nguồn thu nhập trong và ngoài phạm vi doanh nghiệp. Để tạo thêm thu nhập cho người lao động thì Công ty nên áp dụng một số chỉ tiêu thưởng như thưởng hoàn thành vượt mức sản lượng, thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng ngày công cao... làm như vậy Công ty mới bảo đảm tính kích thích người lao động, giảm tính bình quân trong phân phối, gắn các khoản thu nhập đó với hình thức trả lương theo sản phẩm. Hiện nay, Công ty chỉ áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm. Hiện nay, Công ty chỉ áp dụng hình thức thưởng cho công nhân vào các ngày lễ, tết, thưởng sáu tháng đầu năm và cuối năm. Phần thưởng của Công ty còn mang tính bình quân rõ rệt, áp dụng cho mọi người lao động trong Công ty, người lao động chỉ cần đi đủ số ngày làm việc, nhưng có thể chưa làm hết khả năng của mình. Để khắc phục điều này Công ty nên có quy chế thưởng phạt rõ ràng, có thể cùng một phần quỹ khen thưởng vào việc thưởng phạt đột xuất cho ý kiến hay, sáng tạo cho kỹ thuật sản xuất. Xí nghiệp nên chú ý khuyến khích người lao động quan tâm đến các chỉ tiêu về số lượng và chất lượng sản phẩm bằng chế độ trả lương theo sản phẩm có thưởng. Sau đây là một số giải pháp khen thưởng mới của Công ty. 6.1 Thưởng tiết kiệm vật tư. Tiết kiệm vật tư làm cho chi phí đầu vào giảm xuống, số tiền tiết kiệm được sẽ được chia làm hai phần. Một phần dùng để hạ giá thành sản phẩm, một phân dùng để trả công cho công nhân thông qua tiền thưởng. Vì vậy, nên áp dụng hình thức này cho các phân xưởng sản xuất. Thực hiện biện pháp này vừa mang lại lợi ích cho Công ty đồng thời mang lại lợi ích cho chính bản thân người lao động, khuyến khích tinh thần lao động của họ. Cách tính thưởng được căn cứ vào mức tiêu thụ nguyên vật liệu cho một mặt hàng. Giao vật tư theo định mức qui định, hết mã hàng đó, nếu công nhân tiết kiệm được bao nhiêu thì giao lại vật tư thừa và tính thưởng trực tiếp số vật tư thừa đó. Điều kiện cần tuân thủ là: Vật tư tiết kiệm phải còn nguyên giá trị, tiết kiệm vật tư nhưng đồng thời công nhân phải đảm bảo chất lượng sản phẩm, không vì mục tiêu tiết kiệm mà gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, công nhân phải hoàn thành mức sản lượng. Việc qui định mức tiền thưởng cho tiết kiệm nguyên vật liệu như sau: Khi tính được lượng vật tư tiết kiệm được thì tiến hành tính đơn giá cho số vật tư đó, hay nói cách khác là Công ty mua lại số vật tư đó từ tay công nhân với giá bằng 50% giá mua vào ban đầu. Khi tính tiền lương cho công nhân thì cộng khoản thưởng này vào lương của họ. áp dụng hình thức thưởng cho việc tiết kiệm vật tư này nó tác động trực tiếp đến người lao động, khuyến khích người lao động học hỏi để nâng cao tay nghề của mình từ đó góp phần làm cho năng suất lao động tăng lên. 6.2 Thưởng cho việc hạn chế số phế phẩm: Trong qúa trình sản xuất thì việc xuất hiện những sản phẩm không đủ tiêu chuẩn chất lượng là điều không thể tránh khỏi, để hạn chế tới mức tối thiểu số sản phẩm hỏng thì ngoài việc áp dụng kỹ thuật ra Công ty cũng cần phải chú ý đến ý thức của chính những người công nhân. Để làm được điều này Công ty nên áp dụng một số hình thức thưởng cho những dây chuyền công nhân, tổ có tỷ lệ sản phẩm hỏng, phế phẩm thấp hơn mức cho phép. Ta thấy rằng, việc giảm số phế phẩm không những làm cho năng suất lao động tăng lên mà nó còn là một hình thức nhằm tiết kiệm vật tư, nguyên liệu cho sản xuất. Đặc biệt là đối với các sản phẩm cao su kbởi vì số phế phẩm đó có thể sử dụng lại để làm nguyên liệu cho sản xuất được. Theo qui định hiện nay của Công ty thì số lượng phế phẩm cho phép đối với các mặt hàng như sau: - Lốp xe máy cho phép phế phẩm là 3% - Lốp xe đạp cho phép phế phẩm là 3% - Săm xe máy cho phép phế phẩm là 2% Hàng tháng, căn cứ vào số sản phẩm tiết kiệm được tính thưởng cho công nhân. Cứ mỗi sản phẩm tiết kiệm được Công ty tính bằng 80% giá bán một chiếc lốp hoặc săm đó trên thị trường. Như thế việc áp dụng các hình thức này sẽ làm cho người lao động quan tâm đến công việc của mình làm, chịu khó học hỏi, nâng cao tay nghề của ình. Từ đó tạo thêm thu nhập cho chính bản thân làm cho mức sống khá hơn và góp phần giúp cho Công ty đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt hơn. 6.3 áp dụng hình thức lương cộng với thưởng cho thâm niên công tác. Mục đích của việc thưởng và ưu tiên cho ccs CBCNV - LĐ có thâm niên công tác là nhằm ngăn ngừa việc lao động chuyển dịch ra ngoài Công ty quá lớn, đặc biệt là những lao động có tay nghề cao, điều này giúp cho các lao động có thâm niên hiểu rằng Công ty luôn quan tâm đến họ và chứng kiến sự có mặt của họ, cống hiến cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Điều này thực sự không vi phạm nhu cầu bình đẳng đối với lao động trẻ vì khi lao động trẻ tiếp tục cống hiến cho Công ty thì họ cũng được thưởng như vậy. Vì thế, hình thức này không chỉ tạo động lực kích thích người lao động về mặt vật chất mà còn kích thích người lao động về mặt tinh thần rất lớn, giúp họ thấy được sự cống hiến của mình cho Công ty là có ích và được Công ty ghi nhận điều đó. Việc áp dụng chế độ này không những làm tăng chi phí cho Công ty mà còn có tính hiệu quả về kinh tế. Đầu tiên ta tính chi phí để cho công nhân nâng cao tay nghề, khoản chi phí này tưởng chừng như không có nhưng trong thực tế đó là một lượng chi phí khổng lồ, nó bao gồm tất cả những chi phí để người lao động đạt đến trình độ đó (thi nâng bậc, nguyên vật liệu, thời gian...). Ngoài ra chúng ta cũng cần xem xét hiệu quả mà nó mang lại. Nếu xem xét trực diện ta thấy: khi sản xuất 100 sản phẩm thì lao động bậc 6,7 cũng chỉ trả một lượng tiền là D x 100 (trong đó D là đơn giá sản phẩm), mà lao động bậc 1,2 cũng phải trả lượng tiền là như thế. Tuy khoản chi ra là như nhau nhưng khi tìm hiểu sâu hơn ta thấy để sản xuất 100 sản phẩm thì cần lượng lao động bậc 6,7 ít hơn là lao động bậc 1,2. Do đó sẽ giảm bớt được khoản chi phí chi cho phục vụ, quản lý, máy móc, thiết bị, công cụ bảo hộ lao động... Bên cạnh đó những người có tay nghề cao, có kinh nghiệm lâu năm thì giảm lượng phế phẩm và tiết kiệm được nguyên vật liệu, kiểu dáng sản phẩm đẹp hơn. Như thế giá thàh sản phẩm hạ, tạo được uy tín cho Công ty về chất lượng và mẫu mã sản phẩm. - Mức thưởng có thể tuỳ thuộc vào số năm công tác mà Công ty thưởng theo công thức sau: DTL = D + TN DTL : Đơn giá tiền lương có thưởg thâm niên. D : Đơn giá tiền lương thuần tuý TN : Là mức thưởng thâm niên tính vào đơn giá tiền lương (tuỳ thuộc vào số năm công tác, và cấp bậc công nhân mà tính cho hợp lý). 7. Tạo ra môi trường làm việc tốt cho người lao động. Môi trường làm việc của người lao động trong Công ty có tác động trực tiếp đến kết quả công việc mà người đó thực hiện. Nếu như môi trường lao động trong Công ty tạo ra cho người lao động một tâm lý ức chế, phải làm việc trong bầu không khí căng thẳng sẽ làm cho người lao động mất đi khả năng tập trung, chuyên sâu vào công việc. Khi đó chất lượng sản phẩm mà người lao động làm ra sẽ không chỉ không đạt yêu cầu về mẫu mã mà cả các công đoạn kỹ thuật cũng sẽ bị sai quy cách dẫn đến mất uy tín đối với khách hàng. Vì thế để tạo ra cho người lao động một tâm lý thoải mái trong qúa trình sản xuất, làm việc là một yêu cầu bức thiết đặt ra. Để làm được điều đó Công ty cần thực hiện một số công việc sau: - Tạo ra một môi trường làm việc ấm cúng, giúp người lao động cảm thấy thoải mái khi làm việc như thế chất lượng công việc sẽ cao hơn rất nhiều. - Thực hiện các cuộc giao lưu giữa các bộ phận, phân xưởng nhằm thi đua lao động giữa các phân xưởng để nâng cao hiệu suất lao động. - Đi sâu, đi sát, quan tâm, tìm hiểu đến hoàn cảnh riêng của từng cá nhân để có chế độ ưu tiên đối với từng cá nhân có hoàn cảnh khó khăn. Ngoài ra còn khuyến khích, kêu gọi các cán bộ công nhân viên,lao động trong Công ty, ủng hộ lẫn nhau để vượt qua được hoàn cảnh khó khăn. Như vậy, môi trường làm việc cho người lao động là một khâu quan trọng quyết định đến chất lượng công việc mà họ thực hiện. Vì thế, tạo ra cho môi trường lao động tốt trong Công ty là một giải pháp giúp cho Công ty hoàn thành công tác quản trị nhân lợi nhân lực một cách tốt hoưn. 8. Thực hiện tốt an toàn cho người lao động và các nghĩa vụ trong việc sử dụng lao động đối với xã hội. Hiện nay, công tác thực hiện an toàn` lao động và các nghĩa vụ xã hội đối với người lao động ở Công ty đã được thực hiện khá tốt. Tuy nhiên, tôi cũng xin bổ xung một số giải pháp nhằm hoàn thiện một cách tốt hơn công tác này. Đó là các giải pháp sau: - Do Công ty là doanh nghiệp sản xuất và tiếp xúc với nhiều hoá chất gây độc hại nên công nhân rất có thể mắc phải những căn bệnh nghề nghiệp chưa có tác hại trước mắt mà có thể tới khi về già mới phát bệnh. Vì thế việc kiểm tra, khám định kỳ cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty để có thể dự báo và phòng ngừa các căn bệnh nghề nghiệp là hết sức cần thiết. Nó làm cho người lao động yên tâm công tác, làm việc, cống hiến sức lao động của mình cho Công ty tới khi về già. - Có chế độ, ưu tiên đối với các lao động làm việc trong môi trường có hoá chất hơn ở các bộ phận khác. - Hàng năm đưa cán bộ công nhân viên trong Công ty đi nghỉ định kỳ vào các dịp hè hoặc các ngày lễ lớn trong năm để tạo động lực cho người lao động trong sản xuất. KẾT LUẬN Thực hiện tốt và hoàn thiện công tác QTNL hiện nay đang là một vấn đề lớn đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp. Bởi vì, nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó. Sự thành công hay thất bại của một đơn vị sản xuất kinh doanh là ở chỗ đơn vị đó có biết sử dụng các yếu tố kích thích người lao động để phát huy khả năng của con người nhằm năng cao năng suất lao động, thúc đẩy sự phát triển sản xuất kinh doanh của đơn vị, doanh nghiệp đó hay không? Do vậy, không ngừng hoàn thiện các biện pháp để nâng cao chất lượng QTNL là một đòi hỏi cấp thiết luôn đặt ra cho mọi đơn vị sản xuất kinh doanh. Công ty Cao Su Sao Vàng là một doanh nghiệp sản xuất, do đó hoàn thiện công tác QTNL đang là vấn đề được quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo Công ty. Qua thòi gian thực tập tại công ty nắm băt được tình hình thực tế này, em đã mạnh dạn đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác QTNL ở Công ty. với đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cao Su Sao Vàng” Trong chương 1: chuyên đề đã đưa ra một số cơ sỏ lý thuyết cơ bản nhất về vấn đề QTNL nói chung ở tất cả các công ty . Do đây là một lĩnh vực khá rộng nên tôi chỉ tập trung vào hai vấn đề chính là tuyển dụng nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất. Chương 2: Thông qua số liệu thống kê thu thập được trong thời gian thực tập tại Công ty Cao Su Sao Vàng đi phân tích đánh giá về thực trạng của công tác QTNL tại Công ty hiện nay, từ đó tìm ra được những ưu điểm cần phát huy và những nhược điểm cần khắc phục để công tác QTNL của Công ty được hoàn thiện một cách tốt hơn. Chương 3: Đã nêu được phương hướng phát triển của Công ty đề ra từ nay đến năm 2005. Và từ cơ sở lý luận ở chương 1 kết hợp với phần phân tích thực trạng ở chương 2 đưa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác QTNL của Công ty ở chương ba. Do thời gian có hạn và số liệu thu thập được chưa đầy đủ nên các giải pháp chuyên đề đưa ra không tránh khỏi những thiếu sót và bất cập rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn để bài viết được tốt hơn DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO NXB Thống kê /1998. Chủ biên PGS.PTS. Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân sự. NXB Thống kê/1996. Nguyễn Hữu Thân: Quản trị nhân sự. NXB Chính trị quốc gia/1996. PTS. Trần Văn Tùng, Lê ái Lâm: Phát triển nguồn nhân lực, kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta. NXB Chính trị quốc gia/1997. PGS.PTS. Bùi Tiến Quý, PTS Vũ Quang Thọ: Chi phí tiền lương của doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế thị trường. NXB Chính trị quốc gia/1995. Trung tâm khoa học xã hội và nhân văn Viện thông tin khoa học xã hội Người dịch: Ngô Thế Phúc: Con người và nguồn lực con người trong phát triển. NXB Hà Nội/1996. Nguyễn Minh Đường: Bồi dưỡng và đào tạo lại đội nghũ lao động trong điều kiện mới. NXB Chính trị quốc gia/1995. Đỗ Minh Cương, Vương Kỳ Sơn: Vai trò con người trong quản lý doanh nghiệp. NXB Chính trị quốc gia/1996. Vấn đề con người trong sự nghiệp CNH-HĐH đất nước. NXB Thống kê/1997. Nguyễn Hải Sản: Quản trị học. NXB Thành Phố Hồ Chí Minh/1992. Trần Kim Dung: Quản trị nhân sự. NXB Thành Phố Hồ Chí Minh/1994. Nguyễn Đình Hiển: QTNS trong Công ty Nhật Bản Số liệu thống kê của Công ty Cao Su Sao Vàng và một số báo và tạp chí khác. ._.