Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Giao dịch Ngân hàng đầu tư và phát triển (BIDV) Việt Nam

liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Một tổ chức dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn lực vật chất dồi dào, với hệ thống máy móc hiện đại, cùng với những trang thiết bị hiện đại, những công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa nhưng nếu thiếu việc quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả thì tổ chức đó cũng khó có thể phát triển được. Quản lý nguồn nhân lực tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi, phấn khởi hay căng thẳng, u ám của tổ chức đó. Chính bầu không khí sinh hoạt này là yếu tố gần như quyết định sự thành công của tổ chức. Vậy nên, quản lý nguồn nhân lực là một chức năng quản lý đóng vai trò quan trọng nhất trong quản lý tổ chức. Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu đi công tác quản lý nguồn nhân lực. Mục tiêu cơ bản của quản lý nguồn nhân lực trong bất kỳ một tổ chức nào cũng sẽ là làm sao để sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đề ra. Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, được thành lập từ năm 1991 với nhiệm vụ phục vụ các chương trình dự án khắp cả nước trong các lĩnh vực điện lực, dầu khí, viễn thông, xây dựng, công-nông nghiệp, giao thông vận tải, thương mại, dịch vụ...Từ năm 1999 đến nay, Sở Giao Dịch được tổ chức như một đơn vị chi nhánh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam có cơ cấu tổ chức và quy chế hoạt động như một ngân hàng thương mại. Vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực của Sở Giao Dịch gặp không ít khó khăn khi cơ cấu nguồn nhân lực và số lượng nhân lực thay đổi. Trong giai đoạn hiện nay, việc hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực là rất cần thiết để Sở Giao Dịch nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Sở. Sau một thời gian thực thực tập tại Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, em quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam ” cho chuyên đề thực tập của mình. Kết cấu của chuyên đề thực tập bao gồm ba phần chính như sau: Chương I: Lý luận chung nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực. Chương II: Thực trạng về nguồn nhân lực và công tác quản lý nguồn nhân lực tai Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Để hoàn thành đề tài này, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của cô Đỗ Thị Hải Hà, người trực tiếp hướng dẫn cho em, các cán bộ nhân viên trong Sở, đặc biệt là các cán bộ nhân viên tại phòng Tổ chức-Hành chính. Với thời gian nghiên cứu hạn hẹp và hạn chế về trình độ nhận thức lý luân, cũng như thực tiễn, bài viết của em sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Rất mong sự đóng góp của các thầy cô và những ai quan tâm đến đề tài này. Chương I lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực I-Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực. 1-Khái niệm. Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực Trích trong trang 378-Giáo trình Khoa học quản lý Tập II. . Như vậy nhân lực gồm có hai mặt: một mặt phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, vào mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chăm sóc y tế...đó là mặt thể lực của con người. Nguồn lực của con người (nhân lực) còn có mặt tiềm ẩn, chứa đựng sức mạnh to lớn và giá trị của con người, đó là mặt trí lực, chính là tài năng, năng khiếu, cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách...của con người. Nguồn nhân lực là khái niệm được nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau: -Trong phạm vi xã hội: Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho toàn xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Nguồn nhân lực là một yếu tố của sự phát triển kinh tế-xã hội, là khả năng lao động của xã hội theo nghĩa hẹp, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Nguồn nhân lực là tổng hợp những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể yếu tố về vật chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. -Trong phạm vi tổ chức: Nguồn nhân lực bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức. Nó được coi là nguồn tài nguyên quý báu nhất của tổ chức. Trong quá trình hoạt động của mình mọi tổ chức đều biết tận dụng một cách tối đa khai thác tiềm năng thể lực của con người.Trong đó việc khai thác tiềm năng về mặt trí lực của con người còn rất mới mẻ và trong giai đoạn đầu. Ngày nay, trong “nền kinh tế tri thức”, mặt trí lực của con người ngày càng thể hiện các giá trị tiềm ẩn to lớn và việc làm sao để có thể thu hút, khai thác và sử dụng được tiềm năng trí lực của con người trở thành một yếu tố quan trọng, sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là các tổ chức kinh tế trong giai đoạn cạnh tranh hội nhập toàn cầu như hiện nay. 2-Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức, là nguồn lực trung tâm quan trọng nhất giúp cho tổ chức có thể duy trì và thực hiện các hoạt động của mình để đạt được mục tiêu đề ra. Nguồn nhân lực có các yếu tố hay những nét riêng cơ bản, đặc biệt khác với các nguồn lực khác của tổ chức như nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ...cho phép phân biệt nguồn nhân lực với các nguồn lực khác của tổ chức: *Số lượng nhân lực: Là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức. Số lượng nhân lực chính là lực lượng lao động được huy động trên thực tế để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng như để duy trì các hoạt động của tổ chức. Số lượng nhân lực tùy thuộc vào trạng thái, loại hình tổ chức cũng như lĩnh vực hoạt động của tổ chức mà số lượng nhân lực của tổ chức có thể nhiều hay ít. Những lao động làm việc trong tổ chức có thể theo dạng lao động hợp đồng dài hạn, ngắn hạn hay trong biên chế nhà nước, làm việc toàn bộ thời gian hay bán thời gian, làm việc gián đoạn hay liên tục, làm việc tại tổ chức hay tại nhà... *Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhânlực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua một số chỉ tiêu chủ yếu sau: -Trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực: là trạng thái thoải mái về thể chất cũng như tinh thần của con ngươi. -Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực: là chỉ tiêu được biểu hiện bằng trạng thái hiểu biết của nguồn nhân lực của tổ chức đối với kiến thức phổ thông về xã hội và tự nhiên (như số lượng nhân lực biết chữ, tỷ lệ nhân lực qua các lớp học...). Trình độ văn hóa tạo ra khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học công nghệ vào các hoạt động trong tổ chức. -Trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực: là trạng thái hiểu biết, khả năng thực hành về một chuyên môn, nghề nghiệp nào đó trong tổ chức, được thể hiện bằng cơ cấu lao động được đào tạo và chưa đào tạo; cơ cấu cấp bậc đào tạo (sơ cấp, trung cấp, cao cấp); cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên môn; cơ cấu trình độ đào tạo.Đây là chỉ tiêu quan trọng nhất, phản ánh chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, khả năng áp dụng tiến bộ khoa học hiện đại vào các hoạt động của tổ chức. *Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nguồn nhân lực ở các độ tuổi khác nhau.Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực cũng có ảnh hưởng nhất định đến kết quả, hiệu quả làm việc của nguồn nhân lực trong tổ chức cũng như ảnh hưởng đến mục tiêu cuối cùng của tổ chức. Nếu nguồn nhân lực của tổ chức có độ tuổi trung bình cao thì tổ chức sẽ gặp phải vấn đề trong việc nâng cao kỹ năng chuyên môn và trình độ cho người lao động, do sức ép của đổi mới khoa học kỹ thuật và công nghệ. Chính vì vậy nó ảnh hưởng tới hiệu quả kinh tế của tổ chức và đặc biệt ảnh hưởng tới công tác quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. Song bên cạnh đó nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao lại có lợi thế về kinh nghiệm mà người lao động trẻ không có. *Cơ cấu giới tính và dân tộc thiểu số: Cùng với sự thay đổi quan niệm về phụ nữ, cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực cũng có sự thay đổi đáng kể trong giai đoạn hiện nay. Phụ nữ ngày nay ngoài những công việc nội trợ, họ còn tham gia vào lực lượng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu nguồn nhân lực của tổ chức cũng tăng lên. Do chính sách ưu tiên của nhà nước đối với dân tộc thiểu số vùng sâu vùng xa, nhằm tạo điều kiện cho họ nâng cao trình độ văn hóa cũng như nâng cao chất lượng đời sống và họ cũng tham gia vào lực lượng lao động trong các tổ chức. *Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức. II-Quản lý nguồn nhân lực. 1-Các khái niệm và tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. 1.1-Các khái niệm. Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, cơ hội của tổ chức để đạt được những mục tiêu nhất định đặt ra trong điều kiện môi trường luôn biến độngTrích dẫn trong trang 25- Giáo trình Khoa học quản lý-tập I . Chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động quản lý nhằm dẫn dắt đối tượng quản lý đi đến mục tiêu, chủ thể quản lý có thể là một người, một bộ máy quản lý gồm nhiều người và các thiết bị. Đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý. Để quản lý được phải tồn tại một hệ quản lý bao gồm 2 phân hệ: chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến độngTrích dẫn trong trang 25 Giáo trình Khoa học quản lý-tập I . Quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó Trích dẫn trong trang 380 Giáo trình Khoa học quản lý-tập II. . Cụ thể hơn quản lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm xầy dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn nguồn lực lao phù hợp yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. 1.2-Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công, hợp tác lao động, nó chỉ nảy sinh khi có tổ chức.Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý của tổ chức, tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, làm cho tổ chức có thể vận hành được và cũng chính con người quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức, là nguồn nhân lực trung tâm do đó tổ chức nào cũng cần phải quan tâm đến vấn đề rất hệ trọng là đào tạo người, là tuyển chọn, giáo dục, và phát huy năng lực trí tuệ của họ để thực hiện mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, đó chính là hoạt động quản lý con người nói cách khác là quản lý nguồn nhân lực. Trong những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động như thuê, mướn hoặc sa thải lao động để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó của tổ chức.Cùng với sự phát triển của khoa học, tiềm năng tri thức của con người cũng dần trở thành một nguồn lực lớn, quan trọng và có tác động sống còn đến sự thành bại của tổ chức. Ngày nay, những nhà quản lý nguồn nhân lực đã được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lược của tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực là một mảng chiến lược liên quan đến tất cả việc triển khai nhân lực cho các hoạt động của tổ chức.Hoạt động quản lý nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản lý tổ chức, để củng cố, duy trì cũng như phát triển số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết cho tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra. 2. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực. Tất cả các hoạt động của quản lý nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho tổ chức một lượng lao động có hiệu quả, trên cơ sở thúc đẩy sự đóng góp có hiệu suất của người lao động đối với tổ chức. Nói cách khác, mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực là nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người lao động đối với tổ chức để giúp tổ chức có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực hiện có, đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức cũng như yêu cầu phát triển cá nhân của người lao động. Để cho tổ chức tồn tại và phát triển, nhà quản lý cần nắm vững một số mục tiêu cơ bản sau đây: -Mục tiêu xã hội: Tổ chức phải hoạt động vì lợi ích của xã hội, chứ không phải của riêng mình, làm cho con người được tôn trọng, được thỏa mãn trong lao động và ngày càng có giá trị do phát huy được những khả năng tiềm tàng của họ. -Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản lý nguồn nhân lực là làm cách nào cho tổ chức hoạt động có hiệu quả và ngày càng phát triển, song tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp cơ quan đạt được các mục tiêu của mình. -Mục tiêu các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận, phòng ban đều có chức năng, nhiệm vụ riêng. Vì thế mỗi bộ phận phòng ban đều đóng góp vào mục tiêu và nhu cầu của tổ chức , mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. -Mục tiêu cá nhân: Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt được mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản lý phải nhận thức được rằng, nếu mục tiêu cá nhân không được chú ý, năng suất lao động sẽ suy giảm và nhân viên có thể sẽ rời bỏ tổ chức. Như vậy, thực chất của quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong phạm vi tổ chức, là sự đối sử của tổ chức đối với người lao động. 3. Cơ cấu tổ chức và vai trò của bộ phận quản lý nguồn nhân lực. 3.1.Hệ thống quản lý nguồn nhân lực. Trong quản lý không có cơ cấu tổ chức nào là cơ cấu tốt nhất và hoàn chỉnh nhất. Tổ chức tốt là tổ chức năng động. Mặc dù mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực ở mỗi tổ chức đều như nhau, nhưng đối với tổ chức có quy mô và tính phức tạp khác nhau thì cách tiếp cận quản lý nguồn nhân để đạt mục tiêu đặt ra thường có sự khác nhau. Quản lý nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản lý và nó có gốc rễ, các nhánh trải rộng khắp nơi trong tổ chức, nó hiện diện ở các phòng ban, bộ phận của tổ chức. Quy mô của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực tùy thuộc vào quy mô của tổ chức, hệ thống quản lý nguồn nhân lực có xu hướng biến đổi khi các tổ chức mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn. -Đối với các tổ chức có quy mô nhỏ: Hệ thống quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức này hiếm khi có bộ phận chuyên môn hóa.Công tác quản lý nguồn nhân lực thường được kiêm nhiệm bởi người quản lý, điều hành tổ chức. Người quản lý điều hành này sẽ thực hiện toàn bộ công việc từ quản lý sản xuất , bán hàng, tài chính cho đến quản lý nguồn nhân lực bao gồm từ tuyển chọn cho đến trả công lao động. -Đối với các tổ chức có quy mô trung bình: Khi tổ chức phát triển đến quy mô trung bình, số lượng nhân lực bắt đầu đông hơn, chức năng quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi cần phải được tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Mặc dầu vậy, các nhà quản lý nguồn nhân lực phải thực hiện hầu hết các hoạt động quản lý mà rất ít có sự chuyên môn hóa. -Đối các tổ chức có quy mô trung bình lớn: Các nhà quản lý nguồn nhân lực được chuyên môn hóa theo các hoạt động như: biên chế, phát triển nguồn nhân lực, trả công người lao động...có nghĩa là lúc này bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải được chia làm nhiều ban chuyên môn dưới quyền một trưởng ban, hay mỗi chức năng chuyên môn được phụ trách bởi một chuyên viên. -Đối với các tổ chức có quy mô lớn: Quản lý nguồn nhân lực đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên sâu hơn. Như bộ phận quản lý tiền công sẽ bao gồm những người quản lý chuyên môn hóa quản lý tiền công theo giờ, tiền công của bộ phận hành chính. Nhà quản lý bộ phận nhân lực ở cấp cao nhất sẽ liên hệ chặt chẽ với người quản lý chung của tổ chức để thiết lập nên các chiến lược và chính sách của tổ chức. Các cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp, các bộ phận là những người chịu trách nhiệm chính về các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đối với tất cả các nhân viên dưới quyền trong bộ phận của mình. Đó là những quyết định về nhân sự trực tiếp thực hiện hầu hết các chức năng quản lý nhân lực trong bộ phận của mình. 3.2. Vai trò của bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Trong tổ chức người quản lý bộ phận nhân lực cũng như những người quản lý các bộ phận khác đều thực hiện các chức năng hoạch định-tổ chức- điều hành-kiểm tra trong phạm vi tuyến quyền hạn trực tuyến của mình. Quan trọng hơn, bộ phận quản lý nguồn nhân lực có vai trò đưa ra các chiến lược và các chính sách; cố vấn, tư vấn, cung cấp các dịch vụ và kiểm tra giám sát các bộ phận khác để đảm bảo thực hiện các chính sách và chương trình về nguồn nhân lực. -Vai trò đưa ra các chiến lược và chính sách về nguồn nhân lực: bộ phận quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chiến lược và chính sách về nguồn nhân lực, đồng thời đảm bảo cho các chính sách đó được thực thi trong toàn tổ chức. Các chiến lược và chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp tổ chức thực hiện được các mục tiêu của mình. -Vai trò cố vấn, tư vấn: ngoài ra bộ phận nhân sự còn đóng vai trò cố vấn và tư vấn các cấp quản lý khác. Thu thập thông tin, phân tích và phát hiện các vấn đề, thiết kế các giải pháp, trợ giúp và hướng dẫn giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực. Trong tất cả các vấn đề khó khăn về lao động, công việc người quản ly và nhân viên của mình phải nắm vững chính sách nhân sự của công ty và theo khả năng của mình, họ có thể đảm nhận giải quyết các vấn đề khó khăn đó qua các chương trình cụ thể thích ứng với tính cách cố vấn. Do đó người ta thường đo lường khả năng của bộ phận nhân lực qua khả năng đưa ra các lời khuyên, khuyến cáo thích hợp với vấn đề nảy sinh một cách có hiệu quả. -Vai trò kiểm soát: xây dựng các chính sách, thủ tục và kiểm soát, điều hành để chúng được thực hiện trong tổ chức(với tư cách là người đại diện hay người được ủy quyền của quản lý cấp cao).Bộ phận quản lý nguồn nhân lực đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân lực đã đề ra hay không. Với vai trò như vậy, bộ phận quản lý nguồn nhân lực được trao các quyền hạn sau: -Quyền hạn tham mưu: được tham dự các buổi họp, phát biểu giải thích, thuyết phục các cán bộ quản lý khác về các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực; tư vấn, cho lời khuyên đối với các cán bộ lãnh đạo và quản lý các cấp, các bộ phận. -Quyền hạn chức năng: nhận và thu thập thông tin từ các bộ phận khác có liên quan để xử lý các vấn đề về nguồn nhân lực; tổ chức, phối hợp hoạt động của các nhân viên bộ phận khác để thực hiện các phương án về hoạt động nhân lực, kiểm soát và ra các quyết định(nếu được ủy quyền) đối với các hoạt động quan trọng về nguồn nhân lực. Với vai trò và quyền hạn trên, yêu cầu đối với các quản trị viên nhân lực là phải được đào tạo để nắm vững các kiến thức chuyên môn về nguồn nhân lực cũng như các kiến thức liên quan, thành thạo các kỹ năng về nguồn nhân lực, am hiểu tường tận về tổ chức của mình và đặc biệt phải có tâm huyết với người lao động. 4. Các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường quản lý nguồn nhân lực. Môi trường quản lý nguồn nhân lực là tổng hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và các hoạt động quản lý nguồn nhân lực của tổ chức đó. Nó bao gồm nhóm các yếu tố thuộc môi trường bên trong và nhóm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức. 4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong tổ chức. Nhóm yếu tố bên trong tổ chức có ảnh hưởng quan trọng tới các hoạt động của công tác quản lý nguồn nhân lực: -Mục tiêu của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Do đó, các nhà quản lý cần phải nắm rõ công việc tổ chức cần thực hiện. Mỗi bộ phận, mỗi phòng ban đều có nhiệm vụ riêng để thực hiện được mục tiêu chung của tổ chức. Đặc biệt đối với công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì mục tiêu của tổ chức có ảnh hưởng rất quan trọng. Dựa vào nhiệm vụ của tổ chức để có thể sử dụng lao động một cách hợp lý và có hiệu quả. -Chính sách và chiến lược của tổ chức: Các chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn việc thực hiện các hoạt động của tổ chức. Trong đó chính sách về nhân sự có ảnh hưởng quan trọng tới hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Các quyết định quản lý nguồn nhân lực dựa trên cơ sơ các chính sách. Vì vậy, tổ chức cần lưu ý để đưa ra các chiến lược, chính sách hợp lý. -Bầu không khí văn hóa của tổ chức: Một tổ chức bất kỳ nào cũng có bầu không khí riêng, đó chính là môi trường tâm lý xã hội. Nó được định nghĩa như một hệ thống giá trị các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra chuẩn mực hành vi. Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào. Trong mọi tổ chức, có những hệ thống hoặc khuân mẫu của các giá trị, các biểu tượng nghi thức, huyền thoại và thực tiễn-tất cả đều phát triển theo thời gian. 4.2.Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức. Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. Bởi trong giai đoạn kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, tổ chức một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có trình độ, có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, tổ chức lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng thêm hoạt động, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Khi các mặt hoạt động của tổ chức được mở rộng đòi hỏi tổ chức phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. Khung cảnh kinh tế tác động đến công tác quản lý nguồn nhân lực cần có các chính sách về nhân lực cho phù hợp trong điều kiện thay đổi của nền kinh tế. Dân số và lao động: Luật lao động nước ta đã được ban hành và áp dụng từ tháng Giêng năm 1995. Chúng ta cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm việc trong các hãng có đầu tư, liên doanh, hay vốn 100% của nước ngoài. Rõ ràng là luật lệ của Nhà nước có ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. Tổ chức phải tránh không vi phạm các quy định của Nhà nước, đồng thời không tham gia vào các hoạt động trái pháp luật đảm bảo sự phát triển lành mạnh của tổ chức. Khoa học kỹ thuật: Một đất nước phát triển sẽ không loại trừ các tác động của yếu tố khoa học kỹ thuật. Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ, kỹ thuật. Để đủ sức mạnh cạnh tranh trên thị trường, các tổ chức mà cụ thể là các công ty tại Việt Nam phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ công nghệ và thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nhân lực trong tổ chức. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật và công nghệ cũng đồng nghĩa với việc là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng cao hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa. Đa dạng hóa lực lượng lao động: Một trong những thách thức quan trọng và phổ biến nhất của các tổ chức hiện đang đối mặt là phải lắp ráp những con người khác nhau vào cùng một tổ chức. Trong một tổ chức có thể có cơ cấu tuổi khác nhau, cơ cấu văn hóa khác nhau. Vì thế, để thực hiện hoạt động quản trị nhân lực một cách có hiệu quả cần có sự hiểu biết lực lượng lao động một cách chính xác. Toàn cầu hóa: Xu hướng toàn cầu hóa hiện nay rất phát triển trên thế giới. Vì vậy, các nhà quản lý nguồn nhân lực cần có chính sách phù hợp để có thể đón nhận xu hướng này. III-Nội dung của quản lý nguồn nhân lực. 1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực. 1.1Khái niệm và vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực. * Khái niệm. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình nhằm xác định nhu cầu, khả năng cung cấp các nguồn lực cùng các giải pháp thực hiện. Quá trình đó được bắt đầu từ việc thiết kế, soạn thảo một hệ thống kế hoạch của tổ chức nhằm xây dựng các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn và ngắn hạn của tổ chức, hay nói cách khác đây chính là quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực cho tổ chức. Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. Kế hoạch nguồn nhân lực là một quá trình mà thông qua nó các tổ chức đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu của công việc hay nói cách khác kế hoạch nguồn nhân lực là phương pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai và được xây dựng song song với các kế hoạch khác trong tương lai. Đảm bảo sử dụng con người có hiệu quả: có nghĩa xác định nhu cầu về nhân lực trong tương lai (về số lượng cũng như chất lượng nhân lực), sử dụng đúng người, đúng chỗ, đúng với kỹ năng chuyên môn, quyền hạn và trách nhiệm của nhân lực. Hoàn thành sứ mệnh của tổ chức: đạt được các mục tiêu về nhân lực nói riêng và các mục tiêu nói chung. *Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực hay lập chiến lược nguồn nhân lực có vai trò biệt quan trọng trong công tác quản lý nguồn nhân lực: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực tạo cho các hành vi quản lý mang tính chủ động tránh bị động phản ứng.Bởi kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm xác định toàn bộ nhu cầu số lượng nhân lực và xác định các yêu cầu về kỹ năng, kỹ xảo của nhân lực, điều đó có nghĩa là buộc những người quản lý phải chủ động nhìn về phía trước, dự đoán được tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược: khi thực hiện một mục tiêu nào đó, tổ chức sẽ thực hiện một kế hoạch nguồn nhân lực nhất định để tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực trong tổ chức. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp xác định nguồn nhân lực hiện tại và tương lai của tổ chức về đội ngũ làm việc, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm năng cần được khai thác đồng thời cũng dự kiến được số nhân lực cần được bổ sung cũng như các vấn đề có thể có trong tương lai. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp xác định những khó khăn và thuận lợi đối với nguồn nhân lực của tổ chức: bất kỳ một kế hoạch chiến lược nào của tổ chức cũng phải xác định các hạn chế và cơ hội của mình, mặt khác, nguồn nhân lực lại là một nguồn lực quan trọng, đóng vai trò quyết định cuối cùng đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức. Vì vậy, khi lập chiến lược tổng thể cùng lập chiến lược nguồn nhân lực, tổ chức có thể xác định các vấn đề, tiềm năng và cơ hội về nguồn nhân lực để tiến hành kế hoạch chiến lược tổng thể của tổ chức. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực tạo ra triển vọng tốt đẹp cho tổ chức: một kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực tốt sẽ liên quan đến mọi cấp trong tổ chức, liên quan đến sự thành công của tất cả các chiến lược khác của tổ chức, vì vậy, nó tạo ra sự tăng trưởng nhanh, uy tín cao và tăng cường hợp tác với các tổ chức khác. 1.2-Tiến trình thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Tiến trình thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực là một công việc khó khăn đòi hỏi sự kết hợp các mục tiêu, nhiệm vụ, định hướng chiến lược phát triển trong tương lai của tổ chức. Tiến trình này bao gồm các giai đoạn cơ bản sau: Giai đoạn 1: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức. Việc phân tích này sẽ làm rõ các số liệu về nguồn nhân lực đang làm việc trong tổ chức.Qua giai đoạn này các nhà quản lý nguồn nhân lực phải nắm được các yếu tố của nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức, từ đó nhận biết được mức độ sử dụng nguồn nhân lực như thế nào trong việc thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức. Giai đoạn 2: Dự đoán nhu cầu về nhân lực của tổ chức và cung nguồn nhân lực. Dự đoán nhu cầu về nhân lực là đưa ra những kế hoạch về sự phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Đó là xác định các loại kỹ năng theo số lượng, trình độ công việc, các bộ phận của tổ chức và yêu cầu nguồn nhân lưc của nó. Dự đoán nhu cầu về nhân lực bao gồm: dự đoán nhu cầu ngắn hạn và dài hạn. Nhà quản lý dựa vào các phương pháp tính toán cần thiết để thực hiện công việc dự đoán. Dự đoán cung nguồn nhân lực bao gồm dự đoán cung từ bên ngoài và dự đoán cung từ bên trong. Dự đoán cung từ bên ngoài là công việc dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa trên sự phân tích lực lượng lao động từ môi trường bên ngoài và các yếu tố ảnh hưởng. Dự đoán cung từ bên trong là dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa trên sự phân tích lực lượng lao động hiện có của tổ chức. Một nhân tố quan trọng trong dự đoán cung về lao động từ bên trong liên quan tới vấn đề phân tích hao hụt và phân tích số lao động thay thế, có thể biết được theo thống kê dựa vào tỷ lệ các hao phí tự nguyện đã biết. Dự đoán những di chuyển trong tổ chức bắt nguồn từ sự đề bạt, thuyên chuyển, đánh giá tiềm năng của mỗi người. Giai đoạn 3: Cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Sau khi xem xét từng mặt kể cả dự đoán cầu và cung lao động, ta sẽ thấy được sự mất cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực, giữa những ngành nghề được sử dụng và không được sử dụng, giữa số người làm việc được đào tạo và không được đào tạo. Việc dự báo này có thể vào thời điểm bắt đầu của thời kỳ dự báo và cần phải trả lời được các câu hỏi: sự mất cân đối tăng lên hay giảm đi, nguyên nhân của sự mất cân đối đó là gì?... Giai đoạn 4: Xây dựng các giải pháp thực hiện Sau khi phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến mất cân đối, công việc tiếp theo là phải đánh giá các nguồn, xem xét các trình tự ưu tiên và đưa ra các mục tiêu của kế hoạch và sơ đồ nhằm khắc phục mất cân đối giữa dự đoán và thực tế, bao gồm cả việc xác định rõ ai sẽ được đào tạo, đà._.o tạo như thế nào, nghề gì, trong bao lâu, để từ đó lập kế hoạch đào tạo và phát triển; kế hoạch tuyển dụng; kế hoạch bố trí sử dụng lao động như thế nào cho hợp lý. Sơ đồ quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện -Thực hiện thu hút đào tạo -Trả công kích thích -quan hệ lao động Chính sách Dự báo xác định nhu cầu Dự báo phân tích công việc Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Kế hoạch, chương trình Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh Phân tích thực trạng quản lý nhân lực p PP 2. Phân tích và thống kê công việc. Phân tích công việc đó là qúa trình thu thập tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống thông tin quan trọng có liên quan đến từng công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc cụ thể. Đó là: -Công việc gì và nó có vị trí như thế nào trong toàn bộ hoạt động của tổ chức. -Thực hiện nhiệm vụ và hoạt động như thế nào trong công việc đó. -Yêu cầu đặt ra của người thực hiện công việc đó. -Làm thế nào để làm tốt công việc đó. -Làm rõ bản chất công việc. Phân tích công việc có vai trò quan trọng đối với công tác quản lý nguồn nhân lực. Nó cung cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó, mối tương quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức, kỹ năng cần thiết với các điều kiện làm việc. Phân tích công việc là công cụ cơ bản để từ đó nhà quản lý làm bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Từ hai bản đó, chúng ta có cơ sở để hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lương bổng và phúc lợi, an toàn vệ sinh lao động, các quan hệ lao động. Phân tích công việc có rất nhiều lợi ích, nếu thiếu công tác này thì hoạt động quản lý nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều khó khăn. Có nhiều phương pháp phân tích công việc trong đó phương pháp phổ biến nhất là bảng câu hỏi, quan sát phỏng vấn, ghi chép trong nhật ký, hoặc tổng hợp các phương pháp này. *Phân tích công việc cần thực hiện một tiến trình cụ thể như sau: -Xác định công việc cần được phân tích: xây dựng danh mục các công việc mới, các công việc có nội dung thay đổi, nghiên cứu tất cả các công việc theo kỳ. -Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin phù hợp với mục đích thiết kế kiểu mẫu, các bảng câu hỏi đề ra để phân tích công việc. -Sử dụng các phương pháp được lựa chọn để thu thập thông tin. -Sử dụng các thông tin thu thập được để thiết kế bảng mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc: là một văn bản viết để giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề liên quan đến một công việc. Bản mô tả công việc bao gồm ba phần: xác định công việc, tóm tắt các nhiệm trách nhiệm của công việc và các điều kiện thực hiện công việc. Bản yêu cầu đối với đối với người thực hiện công việc: là văn bản xác định kiến thức, kỹ năng, trình độ giáo dục và đào tạo cần phải có, các phẩm chất tinh thần thể lực cho công việc và các điều kiện cụ thể khác. Bản tiêu chuẩn công việc: là hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về số lượng, chất lượng của sự hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc các chỉ tiêu bằng số hay định lượng. Thiết kế công việc là việc xác định các công việc mà một người lao động(hoặc một nhóm người lao động) phải thực hiện cũng như việc xác định các quy định và các điều kiện để thực hiện công việc đó qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu. 3. Định Biên. Biên chế (định biên) là quá trình bố trí, sắp xếp từng người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau nhằm tạo ra một lực lượng lao động trong tổ chức. Mục đích của biên chế là thu hút được một nguồn nhân lực có năng lực, có trình độ chuyên môn giỏi tới làm việc cho tổ chức. *Quá trình định biên bao gồm các hoạt động: -Tuyển mộ và tuyển chọn. -Bố trí lao động mới, hướng dẫn và định hướng cho họ làm việc. -Bố trí lại lao động thông qua các biện pháp thuyên chuyển, đề bạt... -Giải quyết các trường hợp rời khỏi tổ chức. Trong các hoạt động đó, tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí lao động là những hoạt động đóng vai trò then chốt của công tác biên chế. 3.1 Tuyển mộ: Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau, đến nộp đơn và tìm việc làm. Tuyển mộ nhân lực là một quá trình phức tạp, để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và các kế hoạch nguồn nhân lực. Căn cứ vào chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực nhà quản lý xác định nhu cầu nhân lực từ đó có định hướng cho việc tuyển mộ. Mục tiêu của tuyển mộ nhân lực là thu hút được nhân tài, những người có đủ khả năng để đáp ứng các yêu cầu cần thiết của công việc. Vì vậy, nhà quản lý sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem người sắp được tuyển mộ đã hội đủ tiêu chuẩn, trình độ hay chưa. Sau đó nhà quản lý sẽ xác định xem trong tổ chức hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó hay không, hoặc phải tuyển mộ từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau. Ngoài việc tuyển mộ tổ chức có thể sử dụng nhiều giải pháp khác nhau để khắc phục những công việc còn thiếu nhân lực như: giờ phụ trội, hợp đồng gia công,thuê nhân lực của các tổ chức khác, thuê tuyển nhân lực tạm thời. Tuy nhiên, các giải pháp chỉ mang tính chất tạm thời đáp ứng những nhu cầu nhất thời về nhân lực của tổ chức, về lâu dài tuyển mộ vẫn là giải pháp hữu hiệu đáp ứng nhu cầu nhân lực. Tùy theo yêu cầu và đặc điểm công việc, tuyển mộ có thể dựa vào nhiều nguồn khác nhau, song tựu chung lại có thể phân theo hai nguồn sau: -Nguồn nội bộ: Tuyển theo nguồn nội bộ tức là tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa là nhân viên đang làm việc trong công ty. Thường dưới hình thức là thăng tiến hoặc là lưu chuyển nhân lực. Người ta sử dụng phương pháp niêm yết chỗ trống làm việc đang cần tuyển người. Bảng niêm yết được dán một cách công khai để những người có đủ tiêu chuẩn và khả năng sẽ đăng ký tham gia. Trong trường hợp khẩn cấp, nghĩa là yếu tố thời gian là quan trọng thì cách tốt nhất là tổ chức dán thông báo trong nội bộ công ty. Việc tuyển mộ theo nguồn nội bộ có ưu điểm là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài. Bên cạnh đó nó còn tạo ra động cơ thúc đẩy sự tích cực hoạt động của nhân lực trong tổ chức bởi đây là cơ hội thăng tiến mà các thành viên bao giờ cũng muốn thăng tiến. Hơn nữa tuyển mộ trong nguồn nội bộ sẽ ít tốn thời gian để cho các thành viên hòa nhập vào trong tổ chức bởi họ là người quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của tổ chức. -Nguồn bên ngoài: Có thể là một số nguồn sau: Bạn bè của nhân viên: là cách tuyển mộ nhân viên qua lời giới thiệu của các thành viên trong tổ chức nếu họ thích các công việc trong tổ chức. Việc tuyển mộ theo nguồn này có nhược điểm là có thể dẫn đến sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong các thành viên trong tổ chức khi bạn bè, họ hàng mình không được chấp nhận vào làm việc. Nhân viên cũ của tổ chức: đây là cách tuyển mộ những người đã từng làm việc cho tổ chức nhưng vì lý do nào đó như: bị sa thải do không phù hợp với công việc, giảm biên chế, hoặc bỏ việc... Thông thường những người này thường làm việc tích cực hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần tận tụy hơn với tổ chức vì họ muốn tạo niềm tin cho tổ chức. Từ các trường đại học và cao đẳng. Từ những người là khách hàng của tổ chức. Từ các nguồn khác như: những người tốt nghiệp, người làm nghề tự do... 3.2. Tuyển chọn nhân lực. Nếu tuyển mộ là tập trung các ứng cử viên lại, thì tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng cử viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho tổ chức. Tuyển chọn là quá trình chọn lựa ứng cử viên phù hợp với tính chất của từng loại công việc điều này không phải đơn giản, dễ dàng bởi vì nó bị ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc môi trường của tổ chức như: Bầu không khí văn hóa của tổ chức, khung cảnh kinh tế, vai trò của công đoàn... *Yêu cầu tuyển chọn: Việc tuyển chọn phải đảm bảo các yêu cầu sau: -Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, đủ tiêu chuẩn về trình độ và khả năng cho công việc. -Tuyển chọn những người có phẩm chất, nhân cách tốt: Có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức. -Tuyển chọn những người có khả năng giao tế, có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao. *Tiến trình tuyển chọn: Tiến trình tuyển chọn có thể được thực hiện theo các bước sau: -Xác định rõ những công việc khác nhau trong tổ chức và mô tả những công việc đó về: đặc điểm kỹ thuật của công việc, những tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị trí hay chức vụ làm việc. -Chuẩn bị báo cáo nguồn nhân lực trong tổ chức. -Thông báo các yêu cầu tuyển mộ những ứng viên có đủ tiêu chuẩn, đồng thời phải tuân theo những quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ. -Tuyển mộ các ứng viên có đủ tiêu chuẩn, đồng thời phải tuân theo những quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ. -Xem xét đơn xin việc: Đơn xin việc sẽ đưa ra những thông tin quan trọng về người xin việc và sự phù hợp của ứng cử viên đó đối với công việc. Đơn xin việc là căn cứ để đánh giá xem các ứng cử viên nào đạt được mức độ tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà ta muốn tuyển, như các tiêu chuẩn về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình...Đồng thời đây cũng là hình thức để xem các ứng viên có thỏa mãn công việc cụ thể không, vì đơn xin việc đề cập đến công việc cả trong quá khứ và hiện tại. -Kiểm tra lý lịch. -Thực hiện những trắc nghiệm: Thực hiện những trắc nghiệm để xác định các năng lực của một cá nhân trong công việc và mức độ thỏa mãn có thể chờ đợi ở ứng cử viên như thế nào. người tuyển chọn phải thực hiện một loạt các trắc nghiệm để làm bộc lộ sự thích hợp của họ đối với công việc thông qua quan tâm, chú ý, sự thông minh ứng xử qua tiếp xúc và sự thích nghi đối với công việc, như: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm giới tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn, trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm khả năng nhận thức, trắc nghiệm về sở thích... -Phỏng vấn: Đây là bước phổ biến hầu hết các tổ chức đều thực hiện khi tuyển chọn nhân lực. Phỏng vấn nhằm cung cấp cho bộ máy quản lý nguồn nhân lực những thông tin cần thiết để hiểu một cách đầy đủ về nănglực của người xin việc để bố trí vào làm việc. -Đánh giá cuối cùng về người xin việc: Đánh giá cuối cùng về người xin việc là đánh giá về tất cả điểm mạnh, điểm yếu của người đó, thường sử dụng phương pháp mô phỏng để đánh giá. -Lựa chọn nhân lực: Sau khi thực hiện các bước tuyển chọn nhà quản lý so sánh cùng xin việc với yêu cầu tuyển người làm việc để sàng lọc ngừơi xin việc, bộ máy quản lý nguồn nhân lực lúc đó quyết định chọn người xin việc. Các ứng viên sau khi được tuyển chọn sẽ được sắp xếp , bố trí vào những công việc và những vị trí nhất định phù hợp với động cơ và năng lực của họ. 3.3. Làm hòa nhập người lao động. Bất kỳ một người nào dù tự tin đến đâu khi mới bước vào một tổ chức nào đó để làm việc cũng rất bỡ ngỡ và lạ lẫm, để người lao động có thể làm quen nhanh với tổ chức người quản lý cần phải thực hiện chương trình làm hòa nhập người lao động. Vậy nên, làm hòa nhập người lao động là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc. Mục đích của quá trình này là làm cho những nhân viên mới bớt băn khoăn lo lắng và thoát dần cảm giác lạc lõng, phân biệt trong môi trường mới. Ngoài ra quá trình này còn cung cấp thông tin chi tiết về công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi, giúp nhân viên mới hiểu về các quy định, chính sách của công ty... mặt khác nó còn tạo cho nhân viên mới một ấn tượng tốt đẹp về công ty xét về mặt tình cảm, và cảm giác thoải mái hơn. Thông thường làm hòa nhập người lao động không bài bản, chính quy, không được lập kế hoạch hoặc lập kế hoạch rất sơ sài điều này dễ dẫn đến nhân viên mới có thể hiểu sai về sứ mệnh của tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức và có thể thu nhận các quan điểm thiên lệch về mục đích của công việc trong tổ chức dẫn đến hoạt động kém hiệu quả. Vậy phải coi công tác này là chính thức. Bất kỳ một tổ chức nào thì chương trình chính quy cũng bao gồm hai mức độ: chương trình trên bình diện toàn công ty và chương trình thuộc về bộ phận phòng ban chuyên môn nơi nhân viên mới sẽ trực tiếp làm việc. Chương trình tổng quát: Trong chương trình tổng quát nhân viên mới sẽ được trang bị đầy đủ những thông tin tổng quát về tổ chức : Lời chào mừng, giới thiệu lịch sử của tổ chức: những khó khăn, chức năng, nhiệm vụ, điều lệ, bộ máy của tổ chức , các chính sách , thủ tục, lương bổng, phúc lợi, an toàn và phòng ngừa tai nạn, mối quan hệ giữa nhân viên và công đoàn, cơ sở vật chất, các vấn đề kinh tế... Chương trình chuyên môn: Trong chương trình này bộ phận quản lý nhân lực có trang bị cho nhân viên mới những thông tin về các chức năng của bộ phận phòng ban: nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc ; chính sách thủ tục, điều lệ quy định đối với công việc, bộ phận hay đơn vị, tham gia đơn vị phòng ban, giới thiệu với các đồng nghiệp. *Quá trình hòa nhập người lao động bao gồm các giai đoạn sau: -Giai đoạn “dự kiến “: Khi mới tìm hiểu về tổ chức nhân viên mới có những cách nhìn nhận và kỳ vọng khác nhau về tổ chức và công việc thông qua những thông tin từ báo chí, các mối quan hệ hoặc trao đổi. Sự hiểu biết này có những hạn chế nhất định, vì vậy trong giai đoạn này cần cung cấp cho nhân viên những thông tin chính xác về công việc, triển vọng giai đoạn này cần cung cấp cho nhân viên những thông tin chính xác về công việc, triển vọng của tổ chức và về môi trường làm việc cho nhân viên mới. -Giai đoạn “làm quen”: Sau khi có những thông tin cần thiết về công việc những nhân viên mới bắt đầu làm việc họ cần được cung cấp thông tin về mối quan hệ có hệ thống giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu thực hiện của nhân viên, điều này sẽ giúp nhân viên mới chủ động hơn về việc đóng góp của họ vào mục tiêu của tổ chức. -Giai đoạn “ổn định”: Dần dần nhân viên mới đã quen với tổ chức và với công việc họ bắt đầu cảm thấy mình là thành viên của tổ chức, vậy nên tâm lý đã bắt đầu ổn định và thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí được sắp xếp. Tuy vậy, nếu sự “ổn định” không đạt được, nhân viên sẽ cảm thấy bị lạc lõng, thất bại trong công việc và trong việc tạo mối quan hệ mới với các thành viên khác. 3.4. Lưu chuyển nhân lực. Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một công việc đã được giao nhiệm vụ trước đó. *Lưu chuyển nhân lực sẽ đem lại cho tổ chức nhiều lợi ích như: -Kích thích khả năng giỏi việc và linh hoạt trong công việc của nhân lực khi tổ chức tiến hành thuyên chuyển nhân lực. -Sử dụng những tài năng của người lao động và đào tạo nhằm sử dụng đạt hiệu quả cao hơn, đồng thời đào tạo người lao động tiến bộ hơn có thể hoàn thành những công việc khó khăn của tổ chức. -Cân đối lại nhân lực giữa các bộ phận của tổ chức tạo ra sự hoạt động đồng bộ và có hiệu quả của tất cả các bộ phận trong tổ chức. -Cắt giảm được chi phí khi việc kinh doanh suy giảm. -Khắc phục các nhược điểm của việc bố trí lao động không hợp lý bằng việc bố trí lại. Bên cạnh những lợi ích mà việc lưu chuyển nhân lực mang lại thì lưu chuyển nhân lực cũng gây ra những chi phí nhất định, vậy nên nhà quản lý cần xác định thời điểm và hình thức lưu chuyển hợp lý. *Các hình thức lưu chuyển: Thuyên chuyển: Thuyên chuyển nhân lực là vịêc chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc này sang một bộ phận một công việc khác. Việc thuyên chuyển có thể là do nhu cầu của cơ quan hoặc do nguyện vọng của nhân viên. thường thuyên chuyển theo hai loại: Thuyên chuyển tạm thời: Khi một bộ phận nào đó của tổ chức thiếu người hoặc do người nghỉ ốm tổ chức sẽ bố trí tạm thời một người để lấp chỗ trống. Thuyên chuyển vĩnh viễn: Khi nhân viên có nhu cầu chuyển công tác đi nơi khác hay bộ phận khác thiếu nhân lực mà một bộ phận lại thừa nhân lực, trong trường hợp này người được chuyển phải chứng minh được giá trị bản thân bằng việc phát triển vững chắc những kĩ xảo, thể hiện năng lực của mình trong công việc mới. Trước khi thuyên chuyển nhân lực nhà quản lý phải phân tích để xác được những lợi ích và chi phí của việc thuyên chuyển giúp cho việc thuyên chuyển có hiệu quả. Đề bạt: Là hình thức lưu chuyển nhân viên lên một vị trí cao hơn dựa vào khả năng và năng lực của họ trong quá trình làm việc. Cùng với việc được thăng chức, người được đề bạt sẽ gánh trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn. trước khi đề bạt tổ chức phải tiến hành phân tích kỹ lưỡng các yêu cầu của công việc, kĩ năng,kinh nghiệm, trách nhiệm mà người được đề bạt cần có. Đề bạt phải được niêm yết công khai trong tổ chức về tin tức công việc đang cần người và các tiêu chuẩn của người có thể được đề bạt. bên cạnh đó việc đề bạt tổ chức cần tiến hành đào tạo nhằm tăng cường năng lực cho nhân lực. Nghỉ hưu: Có nhiều hình thức nghỉ hưu : Nghỉ hưu tự nguyện, nghỉ hưu không tự nguyện, nghỉ hưu hoàn toàn, nghỉ hưu không hoàn toàn, nghỉ hưu đúng tuổi, nghỉ hưu sớm. Việc nghỉ hưu tự nguyện, nghỉ hưu hoàn toàn và nghỉ hưu đúng tuổi sẽ giúp tổ chức dễ dàng hơn trong việc lập kế hoạch để thay đổi họ hoặc xây dựng các chương trình nghỉ hưu hợp lý, còn nếu nhân lực nghỉ hưu sớm, nghỉ hưu không hoàn toàn thì sẽ khó khăn hơn cho tổ chức trong việc xắp xếp công việc. Nghỉ hưu đem lại cho tổ chức nhiều lợi ích như: cho phép tổ chức thuê những nhân lực mới, thay thế những nhân lực cũ đã lão hóa kỹ năng, khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo, đồng thời tạo điều kiện thăng tiến cho đội ngũ nhân lực trẻ trong tổ chức. Tuy nhiên việc giảm số lượng nhân viên lớn tuổi có thể tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến chuẩn mực, các giá trị và truyền thống của tổ chức. Nghỉ việc: nghỉ việc là một hình thức lưu chuyển do một lý do như tổ chức cắt giảm quy mô hoặc do nhân viên không đủ sức khỏe hay trình độ, kĩ năng và khả năng làm việc. Việc cắt giảm quy mô của tổ chức là do tính mùa vụ, do sử dụng công nghệ ít lao động hoặc do khó khăn trong hoạt động của tổ chức. Việc cắt giảm quy mô thường dẫn đến sự không thoả mãn của nhân lực vậy nên các tổ chức thường giải quyết vấn đề này bằng cách, cho nghỉ hưu sớm với những khuyến khích tài chính, hoặc tổ chức dịch vụ hỗ trợ giúp tìm việc làm sau khi nhân lực bị thôi việc. Trong trường hợp nhân lực bị kỷ luật hoặc nhân lực đó không đủ khả năng trình độ đối với công việc mà họ đang đảm nhận thì tổ chức tiến hành sa thải. sa thải thường gây tâm lý mất cân bằng cho nhân viên và cũng gây khó nghĩ cho người quản lý. Tuy nhiên nếu cả nhân lực và người quản lý đều nhìn nhận việc sa thải là dựa trên sự không phù hợp giữa yêu cầu công việc và khả năng động cơ của nhân lực thì tâm lý của người bị sa thải và người sa thải sẽ thoải mái hơn, nhân lực có thể đi tìm công việc khác phù hợp với mình hơn. 4. Đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện của người lao động trong quan hệ so sánh với những tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và thảo luận đánh giá đó với người lao động. Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Mặt khác, thông tin đánh giá sự thực hiện công việc là những nguyên liệu cần thiết cho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, cho quá trình tuyển dụng, phát triển, đào tạo, bồi dưỡng tài nguyên nhân lực là căn cứ để quản lý hệ thống lương bổng và đãi ngộ giúp cho nhà quản trị có các quyết định thuộc lĩnh vực tương quan nhân sự nội bộ, giúp đánh giá tiềm năng nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc có tính thống nhất và tính hệ thống nhằm mục đích xem xét tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng từ trước. đánh giá được diễn ra theo một quá trình chứ không ở một thời điểm cụ thể nào, được thiết kế và sử dụng một số phương pháp khoa học để đánh giá và tổ chức có hệ thống cũng như bộ máy đánh giá. *Quá trình đánh giá thực hiện công việc bao gồm các giai đoạn theo thứ tự sau: -Thống nhất mục đích và tiêu chuẩn của đợt đánh giá: xác định rõ mục đích và tính chất của đánh giá. -Thành lập hội đồng đánh giá: lựa chọn những người công tâm, hiểu biết, có tinh thần trách nhiệm để đảm bảo tính công bằng và chính xác của một cuộc đánh giá. -Xác định nội dung đánh giá. -Lựa chọn phương pháp đánh giá: căn cứ vào mục tiêu, mục đích của việc đánh giá mà lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp. -Tập huấn cho người đánh giá. -Phỏng vấn đánh giá. -Tiến hành đánh giá. -Thảo luận đánh giá với nhân viên. Hình thức và trách nhiệm của đánh giá thực hiện công việc thay đổi tùy theo tổ chức, tùy theo cấp bậc của người được đánh giá. Tùy theo tình hình mà tổ chức áp dụng và chỉ định người đứng ra đánh giá người khác, phương thức phổ biến là cấp trên đánh giá cấp dưới, cũng có khi cấp dưới trực tiếp đánh giá cấp trên. Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau cũng là một phương thức hay. Ngoài ra, chúng ta còn có phương thức đánh giá nhóm, tự đánh giá và phương thức tổng hợp của các phương thức trên. việc đánh giá sẽ được thực hiện trên cơ sở định kỳ hàng tháng, hàng quý, sáu tháng hay cuối năm. Tùy theo mục tiêu của việc đánh giá mà cấp quản trị sẽ áp dụng các phương pháp đánh giá thực hiện công việc cho phù hợp. Một số phương pháp đánh giá thường được áp dụng : -Phương pháp mức thang điểm hay mức thang điểm bằng đồ thị. -Phương pháp xếp hạng. -Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. -Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật. -Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc. -Phương pháp đánh giá theo mục tiêu. -Các phương pháp đánh giá khác. Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quan trọng và rất khó khăn. Vì vậy khi đánh giá cần xác định mục tiêu dõ dàng, cụ thể. Các chỉ tiêu đưa ra càng cụ thể thì công việc đánh giá càng thuận lợi và dễ đưa đến sự thống nhất trong hội đồng đánh giá. Đánh giá cần tránh sự thiên kiến, định kiến và trung bình quá thái. 5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 5.1 Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: Việc đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là một đòi hỏi thường xuyên, nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt lượng. Việc định hướng và đào tạo này được thực hiện không chỉ đối với các cấp lãnh đạo mà cả các thành viên khác trong tổ chức (những thành viên coi như có vị trí thống nhất). Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào tổ chức. *Mục đích của việc đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: -Cùng với những thay đổi của thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin, đã dẫn đến sự thay đổi về cung cách quản lý, cách thức và phương pháp làm việc, nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong tổ chức. Để đáp ứng sự thay đổi đó tổ chức tiến hành đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. -Đào tạo và bồi dưỡng nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển thăng tiến của con người. -Đào tạo và bồi dưỡng nhằm đáp ứng cung cấp cho người lao động những kỹ năng cụ thể hoặc giúp họ bù đắp những thiếu hụt trong quá trình thực hiện công việc . *Quá trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là quá trình liên tục và nhà quản lý phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa. Quá trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực luôn chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Bao gồm các bước sau: Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: Trước khi đào tạo và bồi dưỡng nhân lực nhà quản lý cần xác định xem có cần đào tạo và bồi dưỡng nhân lực hay không, nếu cần thì cần như thế nào? Việc xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực sẽ giúp nhà quản lý trả lời câu hỏi đó. Khi xác định nhu cầu cần xác định các cấp sau: - Xác định nhu cầu cấp tổ chức : Nhu cầu cấp tổ chức là nhu cầu tổng thể của tổ chức, việc xác định này xem xét các yếu tố như: cơ cấu của tổ chức để quyết định sự cần thiết của chương trình đào tạo, mức độ hỗ trợ của chương trình đối với nhu cầu tổng thể của tổ chức. -Xác định nhu cầu cấp nhiệm vụ: Là việc xác định xem công việc nào cần phải đào tạo và bồi dưỡng thông qua phân tích công việc thực hiện. -Xác định nhu cầu cá nhân : Là việc xác định xem cá nhân nào cần được đào tạo và bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện, từ đó có chương trình đào tạo cho cá nhân đó. Xác định mục tiêu cụ thể: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực nhà quản lý lập chương trình đào tạo và đưa ra mục tiêu cụ thể. Mục tiêu được đưa ra phải chính xác, khả thi và là tiêu chuẩn để so sánh, đánh giá kết quả đào tạo. Lựa chọn các phương pháp đào tạo: có rất nhiều phương pháp đào tạo, tên gọi của mỗi phương pháp có thể khác nhau nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo tương đối giống nhau. Các phương pháp đào tạo rất đa dạng vậy nên phải căn cứ xem đối tượng đào tạo là bộ phận lao động trực tiếp hay cấp quản trị mà lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp. Các phương pháp đào tạo có thể được phân chia một cách tương đối thành hai loại: đào tạo gắn với thực hành như: Đào tạo học nghề hoặc thực tập sinh...đào tạo không gắn với thực hành như đào tạo đóng kịch, đào tạo mô phỏng... Việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp sẽ làm cho công tác đào tạo bồi dưỡng đạt hiệu quả cao hơn. Tiến hành đào tạo: Sau khi đã xác định được nhu cầu, mục tiêu và phương pháp đào tạo sẽ tiến hành đào tạo nhân lực. Nội dung đào tạo gồm: -Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc: Nhằm bổ sung các kĩ năng thiếu hụt của nhân lực, nâng cao kỹ năng cho nhân lực để họ bắt kịp với thay đổi và đòi hỏi của công việc trong tổ chức. -Đào tạo đa chức năng: Nhằm trang bị cho nhân lực khả năng thực hiện nhiều công việc trong tổ chức, đáp ứng những thay đổi của nền kinh tế thị trường, nhân lực cần năng động, thành thạo và linh hoạt trong nhiều lĩnh vực. -Đào tạo hoạt động theo nhóm: Giúp cho nhân lực làm việc theo nhóm có hiệu quả nhất, nâng cao ý thức tập thể và khả năng làm việc phối hợp. -Đào tạo tính sáng tạo: Sự sáng tạo luôn luôn cần thiết trong bất kỳ một hoạt động nào của tổ chức, tuy nhiên việc đào tạo này dựa trên một giả định là tính sáng tạo có thể học hỏi được. Đánh giá quá trình đào tạo: Dựa vào các tiêu chuẩn đã được đưa ra (sau khi kết thúc giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo ). Nhà quản lý tiến hành tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình đào tạo cơ bản. Giai đoạn này có thể gặp một số khó khăn như: Khó thu nhận được các số liệu cần thiết để đánh giá, không có thời gian phân tích kết quả đào tạo... Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực Xác định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn các phương pháp đào tạo Tiến hành đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo và bồi dưỡng nhân lực Sơ đồ mô tả quá trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. 5.2. Phát triển nhân lực. Ngày nay để có thể tồn tại trong cuộc cạnh tranh toàn cầu tổ chức cần phải phát triển nhân lực của mình mới có khả năng đáp ứng được mọi tình huống. Mục tiêu phát triển nhân lực là tạo đội ngũ nhân lực có năng lực và có giá trị hơn để có thể đáp ứng được các nhu cầu của tổ chức. Trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực được đảm bảo theo nguyên tắc từ dưới lên. Trước hết, từng nhân viên phải chịu trách nhiệm cho sự phát triển con người của chính mình sau đó trách nhiệm mới thuộc về cấp trên trực tiếp, tiếp đến là người cấp trên gián tiếp và những người có trách nhiệm cao nhất của tổ chức. *Quá trình phát triển nhân lực bao gồm ba giai đoạn: Giai đoạn phân tích: Nhiệm vụ của giai đoạn này là phân tích trình độ, năng lực, kỹ năng, kiến thức của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định điểm mạnh điểm yếu của nhân lực, đồng thời cung cấp cho họ trong việc lựa chọn con đường phát triển sự nghiệp. Giai đoạn định hướng: Trong giai đoạn này nhân lực phải tự định hướng con đường phát triển của mình dựa vào các thông tin trong tổ chức và khả năng của bản thân, đồng thời xác định các bước cần phải thực hiện để đạt được mục tiêu nghề nghiệp của mình. Sự định hướng đúng đắn đòi hỏi việc hiểu biết chính xác vị trí nghề nghiệp hiện tại của nhân lực. Giai đoạn phát triển: Giai đoạn này tập trung vào thực hiện các hoạt động nhằm tạo ra và tăng cường các kỹ năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong tương lai. Tổ chức thường lập ra những chương trình phát triển nghề nghiệp để tạo điều kiện phát triển cho nhân lực như: chương trình cố vấn, chương trình huấn luyện, chương trình luân phiên công việc, chương trình giúp đỡ về tài chính. Nhìn chung trong quá trình phát triển nhân lực, bản thân nhân lực là người đóng vai trò quan trọng trong lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch của chính mình. Những người quản lý chỉ đóng vai trò là người khuyến khích, định hướng và giúp đỡ họ. 6. Thù lao lao động. 6.1 Khái niệm. Thù lao lao động là tất cả các khoản thu nhập mà người lao động nhận được thông qua quan hệ làm việc giữa họ với tổ chức. *Về cơ cấu, thù lao lao động bao gồm ba thành phần sau: +Thù lao cơ bản: Là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách hàng kỳ dưới dạng tiền công hay tiền lương, phần thù lao này được trả trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ thâm niên của người lao động. Tiền lương: Là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế( giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tùy theo khối lượng công việc hoàn thành. +Các khuyến khích: Là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương, tiền công trả cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình( như nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí nguyên liệu, tăng lợi nhuận định mức...) Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm cho tiền lương để đãi ngộ thỏa đáng cho người lao động khi họ đạt được thành tích trong côngviệc. Có nhiều hình thức thưởng: thưởng năng suất lao động, thưởng sáng kiến, thưởng theo kế._.03 vừa qua tình hình tăng giảm lao động ở Sở Giao Dịch như sau: tổng số lao động giảm là 78 cán bộ trong đó đa số là chuyển ra công tác tại chi nhánh hoặc là chuyển công tác tại các đơn vị khác, chỉ có một trường hợp nghỉ hưu. Tổng số lao động tăng tại Sở Giao Dịch là 105 cán bộ chiếm 44,49% tổng số nhân lực hiện tại của Sở Giao Dịch, số nhân lực tăng trong năm 2002 là 99 người. Từ tình hình tăng giảm lao động tại Sở Giao Dịch trong năm qua, chúng ta thấy rằng số nhân lực mới làm việc trong Sở là rất nhiều, số cán bộ đã làm việc lâu năm tại là rất ít điều này có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Giao Dịch. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của Sở: Khoảng tuổi Số người (người) % so với tổng số (%) Từ <30 189 80,08 31-35 15 6,36 36-40 13 5.5 41-45 10 4,2 46-50 04 1,69 51-55 04 1,69 56-60 01 0,42 Nguồn cung cấp: Phòng Tổ chức-Hành chính Từ bảng trên ta thấy tuổi bình quân nhân lực của Sở Giao Dịch là 24 tuổi. Đội ngũ cán bộ nhân viên của Sở Giao Dịch đa số còn rất trẻ, và điều này có ảnh hưởng tương đối nhiều đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của Sở: Khoảng tuổi Tổng số người ( người) Số nhân lực nữ (người) % Nữ trong độ tuổi (%) Dưới 30 189 106 56,08 30-40 28 22 78,57 40-50 15 10 66,67 Nguồn cung cấp: Phòng Tổ chức-Hành chính Từ bảng cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của Sở Giao Dịch ta thấy rằng, tỷ lệ nhân lực nữ tại Sở là rất cao, đồng thời cũng rất trẻ đa số họ ở trong độ tuổi sinh đẻ, điều này sẽ gây rất nhiều khó khăn cho công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở khi những lao động nữ này sinh con hoặc trường hợp “con đau mẹ nghỉ”... gây khó khăn trong việc sắp xếp nhân lực bổ sung thay thế. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn đào tạo: Chỉ tiêu Trình độ chuyên môn Trình độ chính trị Trình độ ngoại ngữ Sau ĐH Đại học Trung cấp Cao cấp Trung cấp Sơ cấp ĐH T.Anh Anh C Anh B Tiếng khác Tổng số 7 199 17 2 1 204 15 171 18 1 Số cán bộ nữ 0 125 15 0 0 140 12 103 12 1 Nguồn cung cấp: Phòng Tổ chức-Hành chính Từ bảng cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn đào tạo, ta thấy rằng nguồn nhân lực đang làm việc tai Sở có trình độ chuyên môn tương đối cao, trong đào tạo sau đại học là 7 người chiếm 2,3%, đào tạo đại học 199 người chiếm 84,32%, tất cả đều có trình độ tiếng Anh từ B trở lên, ngoài ra số cán bộ có trình độ cử nhân tin học là 8 người. Đây là một thuận lợi cho Sở Giao Dịch trong công tác quản lý nguồn nhân lực vì mọi nhân lực đều có trình độ đại học sẽ dễ dàng cho các nhà quản lý của Sở trong việc áp dụng khoa học, kỹ thuật công nghệ mới vào làm việc cũng như tận dụng sự năng động của đội ngũ nhân lực vừa trẻ vừa có trình độ này. 2. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực. 2.1.Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Xuất phát từ thực tế, quy mô tổ chức của Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam còn nhỏ, tính đến năm 2003 tổng số cán bộ nhân viên là 238 người. Sở Giao Dịch chưa có phòng quản lý nguồn nhân lực riêng, công tác quản lý nguồn nhân lực còn mang tính phi chính thức. Việc xác định nhu cầu nhân lực chỉ xác định trong từng năm một chưa có kế hoạch dài hạn, căn cứ vào thực tế công việc,tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực hàng năm của Sở Giao Dịch được thực hiện hàng năm trên cơ sở là các kế hoạch công việc, nhiệm vụ được Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam giao và các mục tiêu mà Ban lãnh đạo Sở đề ra trong một năm hoạt động. Trên cơ sở định hướng năm tới, ban lãnh đạo cùng các đơn vị, bộ phận của Sở đưa ra những dự kiến về nguồn nhân lực. Trên cơ sở các báo cáo của các phòng, ban kết hợp với việc đánh giá xem xét lại thực tế nguồn nhân lực hiện có tại Sở và đưa lên Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam xem xét tình hình sử dụng nguồn nhân lực trong hệ thông Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam hiên tại theo các tiêu thức: tuổi, giới tính, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, quá trình công tác tại Sở. Qua đó rà soát lại, đưa ra kế hoạch hóa nguồn nhân lực hàng năm. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tai Sở thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Đánh giá nguồn nhân lực và tình hình sử dụng hiện có về các mặt trình độ chuyên môn, tuổi, thâm niên nghề nghiệp. Bước 2: Đưa ra các dự kiến nguồn nhân lực theo kế hoạch của năm tiếp theo. Nhìn chung, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực chưa thật sâu sắc, dự kiến kế hoạch nhân lực chỉ dựa trên cơ sở tổng thể kế hoạch công việc, các nhiệm vụ được giao, và mục tiêu cần hoàn thành. 2.2. Công tác định biên lao động. Để có đội ngũ cán bộ nhân viên đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng đáp ứng cho nhu cầu công việc, hàng năm Sở Giao Dịch cũng phải thực hiện công tác tuyển dụng cán bộ nhân viên. Vì Sở có quy mô nhỏ, chưa có phòng ban chuyên trách quản lý nguồn nhân lực nên toàn bộ công tác tuyển dụng do phòng Tổ chức hành chính đảm nhiệm. *Công tác tuyển mộ: Công tác tuyển mộ của Sở rất chặt chẽ do yêu cầu, tính chất công việc và lĩnh vực hoạt động của ngành ngân hàng làm cho đòi hỏi của công việc tương đối cao. Yêu cầu tuyển mộ của Sở cũng rất cao, đối với nam là tốt nghiệp đại học hệ chính quy, bằng khá trở lên, đối với nữ là tốt nghiệp đại học hệ chính quy bằng giỏi trở lên. Ngoài ra còn các yêu cầu về các loại bằng cấp khác như trình độ tiếng Anh, tin học... Nguồn tuyển mộ của Sở Giao Dịch rất đa dạng, bao gồm cả bên trong và bên ngoài Sở: -Nguồn nội bộ: bao gồm trong nội bộ Sở Giao Dịch và các đơn vị khác trong hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam khi công tác tuyển mộ được tiến hành thì phòng Tổ chức-Hành chính sẽ thông báo đến các đơn vị trong hệ thống và các phòng ban nghiệp vụ khác, từng bộ phận sẽ xem xét thấy ai có khả năng đảm nhiệm công việc thì thông báo lại cho phòng tổ chức, những người này xem xét và ghi vào danh sách ứng viên. Phương pháp này có điểm lợi là nếu tuyển chọn người của Sở hoặc cán bộ chuyển công tác từ trung ương xuống thì sẽ giảm được khoản phí tuyển dụng, mặt khác những người này có kinh nghiệm hơn vì họ đã quen với các công việc trong lĩnh vực hoạt động, quen với Sở. Mặc dù tuyển mộ nội bộ có nhiều ưu điểm, nhưng Sở Giao Dịch có quy mô nhỏ nên ưu thế dành cho tuyển mộ không nhiều vì sau khi tuyển mộ sẽ dẫn đến thiếu người ở vị trí cũ. -Tuyển mộ từ bên ngoài: sau khi sử dụng các biện pháp tuyển mộ nội bộ mà số ứng viên vẫn chưa đủ thì Sở Giao Dịch tiến hành tuyển mộ bên ngoài. Thông thường Sở vẫn sử dụng các nguồn: thông qua sự giới thiệu của nhân viên của Sở, một số là sinh viên thực tập, một số là tự nộp đơn xin việc thông qua sự thông báo của Sở. Trong thời gian qua cán bộ nhân viên mới mà Sở Giao Dịch tuyển mộ là rất nhiều xuất phát từ việc từ năm 1999 đến nay là giai đoạn chuyển biến quan trọng, tạo tiền đề cho Sở Giao Dịch phát triển đó là sự hoàn thiện của cơ cấu tổ chức và quy chế hoạt động của Sở, cụ thể trong 3 năm từ 2001 đến 2003 tổ chức 4 đợt thi tuyển và tuyển chọn trên 100 cán bộ, 20 nhân viên kiểm ngân, tuyển dụng hơn 10 cán bộ từ các đơn vị khác với trình độ chuyên môn khá và giỏi, mặt bằng trình độ ngoại ngữ và tin học ngày càng cao. Từ 167 cán bộ năm 2001 đã tăng lên 300 cán bộ(kể cả điều chuyển ra chi nhánh Hà Thành) với cơ cấu hợp lý. Các căn cứ để Sở tiến hành tuyển mộ nhân lực là: -Căn cứ vào nhu cầu nhân lực thực hiện các kế hoạch công việc, các mục tiêu, nhiệm vụ được giao. -Căn cứ vào vị trí công việc. -Căn cứ vào chỉ tiêu biên chế được giao. *Tuyển chọn: Sở căn cứ vào yêu cầu công việc để thực hiện quá trình tuyển chọn. Các bước của quá trình tuyển chọn được tiến hành như sau: Người được tuyển mộ nộp đơn ứng viên được chọn Ra quyết định tổng hợp Thử việc Phỏng vấn tổng hợp Nghiên cứu hồ sơ xin việc *Công tác làm hòa nhập: Công tác làm hòa nhập người lao động: do quy mô của Sở không lớn nên quá trình làm hòa nhập người lao động là một quá trình phi chính thức. Sau khi người lao động được tuyển dụng, họ sẽ được gửi đến các đơn vị, bộ phận mà họ sẽ công tác và chịu trách nhiệm hướng dẫn cho làm quen với môi trường và công việc mà họ sẽ thực hiện, họ sẽ được học nội quy, điều lệ của Sở. 2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu không thể thiếu được trong chiến lược phát triển của Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Nâng cao chất lượng cả về trình độ nghiệp vụ và trình độ chính trị cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Sở được coi là một hình thức để nâng cao hiệu quả kinh tế, là một chiến lược phát triển của Sở. *Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Sở phát sinh do: -Xuất phát từ nhu cầu nâng cao trình độ quản lý và trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên để phù hợp với tình hình mới hiện đại hóa của Sở hiện nay. -Xuất phát từ nhu cầu học tập, nâng cao trình độ và hiểu biết xã hội của bản thân người lao động. -Xuất phát từ yêu cầu của việc cải tiến của công nghệ và trang bị hiện đại của Sở. Chiến lược đào tạo và phát triển được áp dụng cho tất cả cán bộ nhân viên trong công ty. Nội dung của đào tạo bao gồm: -Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ và kỹ thuật đáp ứng theo sự phát triển của Sở. -Nâng cao trình độ quản lý của cán bộ lãnh đạo. -Củng cố và nâng cao lập trường, tư tưởng quan điểm chính trị cho cán bộ công nhân viên. -Tiếp thu kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực cả trong và ngoài nước. Thời gian vừa qua, công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Sở đã đạt được những thành tựu nhất định: phát hiện và đưa vào quy hoạch trên 60 cán bộ, bồi dưỡng và bổ nhiệm trên 40 cán bộ lãnh đạo các phòng. Hàng năm tổ chức điều tổ chức điều tra nhu cầu đào tạo hàng năm, thực hiện nghiêm túc kế hoạch đào tạo đã đề ra, cử cán bộ tham gia đầy đủ các chương trình đào tạo của trung ương, do các cơ sở có uy tín tổ chức đồng thời luôn khuyến khích cán bộ đào tạo, nâng cao trình độ. Tăng cường các chương trình đào tạo và hợp tác đào tạo, chú trọng bồi dưỡng những cán bộ trẻ đã qua đào tạo cơ bản, chính quy. Tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng cán bộ, nâng cao về chuyên môn, ngoại ngữ, tin học, nghiệp vụ, kinh doanh ngân hàng trong cơ chế thị trường để cán bộ liên tục cập nhật các kiến thức, thông tin đầy đủ để có đủ sức cạnh tranh với các tổ chức Tín dụng khác. Phối hợp với Trung tâm đào tạo Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam mở các lớp đào tạo ngoài giờ về nghiệp vụ ngân hàng cho các cán bộ mới được tuyển dụng. Cử cán bộ tham gia đầy đủ các khoá học của Trung ương. Đến năm 2003, tại Sở có hơn 30 cán bộ theo học chương trình đào tạo thạc sỹ, nhiều cán bộ tham gia học chuyển đổi bằng đại học và học văn bằng hai. Bên cạnh những thành tựu trên công tác đào tạo nguồn nhân lực vẫn còn một số mặt tồn tại như: việc tổ chức đào tạo còn phụ thuộc vào chương trình đào tạo của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. 2.4. Thù lao lao động. *Tiền lương. Cán bộ nhân viên trong Sở là những cán bộ viên chức Nhà nước do đó mức tiền lương được hưởng theo quy định của nhà nước. mỗi cán bộ có mã nghạch, bậc lương, hệ số lương tùy theo vị trí công việc, trình độ đào tạo chuyên môn của mình. Tiền lương của cán bộ nhân viên tại Sở được tính theo công thức: Tiền lương hàng tháng= hệ số lương cơ bản *mức lương tối thiểu+phụ cấp Đa số nhân viên của Sở là các chuyên viên nghiệp vụ trình độ cử nhân, hệ số lương cơ bản là 1,78. Ngoài ra, các cán bộ nhân viên trong Sở còn có thể được hưởng các khoản tiền thưởng của Sở nếu họ hoàn thành xuất sắc các công việc được giao. *Các phúc lợi. Sở Giao Dịch thực hiện đầy đủ các chế độ phép, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế...cho cán bộ nhân viên theo đúng quy định của pháp luật, bên cạnh đó Sở còn tăng thêm các chế độ phúc lợi khác để cải thiện đời sống và chăm sóc sức khỏe cho các cán bộ nhân viên. Tạo tâm lý an tâm cho nhân viên yên tâm dốc sức làm việc vì sự phát triển của Sở. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo Sở và Ban chấp hành công đoàn Sở cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể cán bộ công nhân viên trong Sở. Điều này thể hiện qua nhiều hành động cụ thể như tổ chức cho nhân viên tham gia giải bóng đá toàn ngành ngân hàng, tổ chức các giải cầu lông, hội diễn ca nhạc quần chúng định kỳ hàng năm. Tổ chức các đợi tham qua nghỉ mát cho nhân viên định kỳ hàng năm. Tổ chức khen thưởng tới các đơn vị, các cá nhân có thành tích trong năm, tùy từng bộ phận mà có hình thức khen thưởng riêng. -Ban lãnh đạo Sở Giao Dịch luôn tạo bầu không khí tập thể đoàn kết, gắn bó tại nơi làm việc, tổ chức thăm viếng khi đau ốm, hiếu hỷ, các hoạt động từ thiện... 3. Những thuận lợi và khó khăn trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Giao Dịch trong thời gian qua. *Thuận lợi: Trong những năm vừa qua, Sở đã đạt được những thành tích nêu trên là do sự cố gắng và nỗ lực làm việc của tập thể cán bộ nhân viên, đội ngũ cán bộ lãnh đạo các cấp đã phát huy tốt vai trò lãnh đạo của mình trong triển khai thực hiện nhiệm vụ. Nhiệm vụ của Sở Giao Dịch được xác định rõ ràng, đội ngũ cán bộ cả chuyên môn và nghiệp vụ của Sở đang ngày càng trưởng thành hơn qua công việc đồng thời họ cũng thể hiện được sức trẻ của mình ở sự năng động và nhiệt huyết trong công việc tất cả họ ai cũng muốn thể hiện mình có khả năng thực hiện tốt mọi nhiệm vụ được giao, từ đó tạo nên một luồng gió mới trong hoạt động của Sở Giao Dịch. Bên cạnh đó đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, Sở Giao Dịch cũng đang từng bước thực hiện hiện đại hóa ngân hàng, vật chất kỹ thuật được đầu tư có trọng tâm, trọng điểm, tạo cho Sở có cơ sở ngày càng khang trang và các thiết bị được đầu tư nâng cấp, từng bước đồng bộ hóa. Cùng với sự hoàn thiện của cơ cấu tổ chức và quy chế hoạt động của Sở, tạo ra môi trường làm việc hiện đại với tác phong làm việc hiện đại, của những con người quyết tâm đưa Sở Giao Dịch hội nhập được với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới, đưa Sở Giao Dịch nói riêng và góp phần cùng ngành ngân hàng Việt Nam hòa nhập với đời sống của thị trường tiền tệ khu vực và trên thế giới. Trong những năm qua, nền kinh tế nước ta phát triển khá cao và ổn định, cơ cấu kinh tế có bước chuyển dịch tích cực, tạo môi trường thuận lợi cho các ngân hàng hoạt động, Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã thực sự khẳng định được mình trong lĩnh vực đầu tư phát triển góp phần vào sự phát triển của đất nước và nâng cao đời sống của cán bộ nhân viên Sở. *Khó khăn: Bên cạnh các thuận lợi trên trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Sở còn tồn tại một số khó khăn và hạn chế có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện các mục tiêu nhiệm vụ của Sở Giao Dịch trong thời gian tới. Cụ thể: Đa số cán bộ của Sở còn rất trẻ, có trình độ chuyên môn và nghiệp vụ cao nhưng còn thiếu kinh nghiệm. Số cán bộ có trình độ thông tin về hoạt động ngân hàng chuyên nghiệp còn chưa nhiều. Do Sở Giao Dịch chưa có phòng ban chuyên trách về quản lý nguồn nhân lực riêng, cho mọi công tác quản lý nguồn nhân lực đều được tiến hành bởi phòng Tổ chức-Hành chính như công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, công tác định biên, công tác thù lao lao động...do vậy công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở gặp không ít khó khăn nhất là trong giai đoạn hiện nay khi Sở đang trong giai đoạn bắt đầu mở rộng thị trường, phát triển chi nhánh... Mặt khác, Sở Giao Dịch là đơn vị thành viên lớn nhất trong hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam lại có trụ Sở đặt tại trung tâm Hà Nội, Sở là nơi trực tiếp thử nghiệm các sản phẩm dịch vụ mới của ngân hàng trung ương Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Vì vậy, tại Sở cung cấp hầu như tất cả các sản phẩm dịch vụ của một ngân hàng thương mại, điều này gây không ít khó khăn cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo của Sở Giao Dịch do phải bố trí người thực hiện mỗi khi có sản phẩm dịch vụ mới trung ương đưa xuống. Số lượng nhân viên nữ trong Sở là 140 người, đa số họ còn trong độ tuổi sinh đẻ, trong vài năm tới công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi phải bố trí người thay thế. Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. I. Mục tiêu và nhiệm vụ của Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong thời gian tới. Trong thời gian tới, mục tiêu chung của Sở Giao Dịch là lành mạnh hóa và nâng cao năng lực tài chính. Ban Giám đốc Sở Giao Dịch chủ trương xây dựng phương án xử lý nợ tồn đọng, nâng cao chất lượng tín dụng, cơ cấu lại nguồn vốn, tín dụng. Để có thể phát triển ngang tầm yêu cầu thời đại, tăng sức cạnh tranh, Sở Giao Dịch đã đặt ra mục tiêu là mở rộng mạng lưới, phát triển công nghệ và nghiệp vụ mới, xây dựng bộ máy và cán bộ phù hợp. Được sự hỗ trợ của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, với nguồn lực hiện có và các tiền đề đã chuẩn bị trong các năm vừa qua, Sở Giao Dịch đã đề nhiệm vụ trong thời gian tới là: -Tăng cường mở rộng mạng lưới huy động vốn (phát triển thêm các phòng huy động vốn dân cư), tích cực tìm kiếm các nguồn tiền gửi ổn định, đáp ứng đủ vốn cho công tác thanh toán, giảm tối đa chi phí đầu vào. -Tiếp tục ổn định, củng cố công tác tổ chức, bổ sung thêm cán bộ cho các bộ phận còn thiếu; tăng cường công tác đào tạo lại cán bộ, phổ biến nghiệp vụ, rút kinh nghiệm từ thực tế hoạt động những năm vừa qua. -Tiếp tục xây dựng và chuẩn bị đề án tách phòng giao dịch Tràng Tiền, nâng cấp thành chi nhánh trung tâm. -Phát triển thêm các dịch vụ mới như bán và đổi tiền séc du lịch... -Đề ra và hoàn thành các kế hoạch kinh doanh hàng năm, hoàn thành các chỉ tiêu tăng trưởng nguồn vốn, tín dụng theo đúng cơ cấu dự kiến, tăng tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng lợi nhuận, phấn đấu đạt chỉ tiêu lợi nhuận được giao. -Tranh thủ tối đa sự ủng hộ của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, đẩy nhanh tốc độ hiện đại hóa ngân hàng cả về trang thiết bị và các chương trình ứng dụng phần mềm nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ ngân hàng. II. Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. 1. Các đề xuất đối với Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. 1.1 Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của Sở Giao Dịch được xây dựng trên cơ sở kế hoạch công việc của Sở. Đây là một ưu điểm lớn trong lĩnh vực này, việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực đi đôi với chiến lược phát triển của Sở sẽ giúp cho công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực không xa vời với hoạt động của Sở. Tuy nhiên để công tác này được nâng cao và thực sự có hiệu quả Sở cần thực hiện một số biện pháp: Lập kế hoạch nguồn nhân lực: xây dựng theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường, xác định mục chiến lược của Sở. Trên cơ sở đó, xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Sở sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo, do Sở chưa có bộ phận chuyên trách về quản lý nguồn nhân lực riêng, mỗi cán bộ quản lý trong từng bộ phận phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, bao nhiêu người để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc... Công tác dự báo cầu nhân lực: dựa vào phân tích hiện trạng nguồn nhân lực và kế hoạch công việc, mục tiêu nhiệm vụ cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực. Công tác dự báo cung: phải dự đoán được cung từ bên trong và dự báo được cung từ bên ngoài đó chính là số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ hưu...để từ đó có kế hoạch tuyển dụng thêm, hoặc sắp xếp cho phù hợp. Để công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách cẩn thận ở tất cả các đơn vị của Sở. 1.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng trong thời gian vừa qua là một yếu tố tạo nên những thành công của Sở ngày hôm nay. Quá trình tuyển dụng thành công, Sở mới có một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ số lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, và các mục tiêu đề ra, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Sở. Vì vậy, trong thời gian tới công tác này cần được đảm bảo thực hiện có chất lượng và hiệu quả hơn nữa để phù hợp với quá trình hội nhập khu vực và trên thế giới và trước hết là quá trình hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Công tác tuyển dụng nên được tiến hành như sau: +Đối với hoạt động tuyển mộ: Việc tuyển mộ cần được công khai trong toàn Sở nhằm khuyến khích các nhân viên tham gia tuyển dụng( nếu có chỉ tiêu vào biên chế), nếu thực hiện được điều này sẽ có lợi cho Sở vì tuyển biên chế từ nhân viên hợp đồng sẽ giúp cho quá trình hòa nhập nhanh vì họ đã làm quen với công việc từ trước, đã sống trong bầu không khí của Sở, những trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều. Thông báo tuyển dụng rộng rãi thông qua các loại phương tiện thông tin đại chúng sẽ giúp cho Sở thu hút được một số lượng lớn tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để Sở có khả năng lựa chọn những người có khả năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc. +Đối với hoạt động tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn đang được tiến hành ở Sở là hợp lý song để hoạt động tuyển chọn có hiệu quả tốt nhất, nên tùy theo tính chất phức tạp của vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp lý. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Sở công tác tuyển dụng nhân viên hợp đồng phải được tiến hành một cách kỹ lưỡng nhất,để tuyển được những người thật sự có trình độ, có năng lực vào làm việc tại Sở, phải là người tốt nghiệp đại học hệ chính quy theo đúng chuyên ngành phù hợp. Phát hiện và sử dụng đúng sở trường của các cán bộ nhân viên để có được hiệu quả cao nhất trong công việc. 1.3. Hoàn thiện hơn nữa bộ máy tổ chức của Sở. Mặc dù hiện nay quy mô của Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam không phải là lớn nhưng Ban lãnh đạo Sở Giao Dịch và Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đang cố gắng đưa Sở Giao Dịch trở thành đơn vị dẫn đầu toàn ngành trong lĩnh vực đầu tư và phát triển, vậy nên quy mô về tổ chức và con người của Sở Giao Dịch chắc chắn sẽ còn được mở rộng nhiều hơn nữa, do đó mô hình hiện nay không thể đáp ứng được yêu cầu. Thực tiễn hoạt động cho thấy khi đã đạt tới một quy mô và trình độ như hiện nay thì các mặt công tác nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tính chuyên nghiệp và chuyên môn hoá cao vì thế Ban lãnh đạo Sở cũng như Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam nên chú ý đến việc tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện hơn nữa bộ máy của Sở Giao Dịch với những phòng ban nghiệp vụ chuyên môn hóa hơn nữa để đảm bảo việc thực hiện của mỗi nghiệp vụ được chính xác hơn, hiệu quả hơn. Có như vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực của Sở Giao Dịch mới được thực hiện được dễ dàng và có hiệu quả. Bên cạnh đó, việc có một bộ máy hoàn thiện với chức năng nhiệm vụ rõ ràng, cơ cấu hợp lý, chuyên môn hóa sẽ giúp cho thông tin trong nội bộ Sở được lưu chuyển dễ dàng, mọi hoạt động của Sở Giao Dịch được thực hiện với tốc độ nhanh và độ chính xác cao nhất, tiết kiệm thời gian và chi phí thấp nhất. Bộ máy tổ chức hoàn thiện sẽ giúp cho công tác công tác đánh giá sự thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên, cho thấy năng lực thực tế của mỗi người qua quan sát về kỹ năng và trình độ, xác định những thiếu sót của Sở.. qua đó có thể so sánh được thực tế hiện tại với tiêu chuẩn cần có để xác định nhu cầu đào tạo. 1.4. Tiếp tục duy trì và thúc đẩy hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Sở. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kỳ quan trọng để có cán bộ làm việc, để tạo có được các chuyên gia giỏi và một tập thể mạnh trong Sở. Hiện nay, ở Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam số cán bộ có trình độ sau đại học trở lên là không nhiều , qua đó ta thấy được Sở đang thiếu những chuyên gia giỏi trong mỗi lĩnh vực. Mặc dù đã có chú trọng vào chất lượng cán bộ thông qua điều kiện đặt ra khi tuyển mộ, tuyển chọn và việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo một quy trình rõ ràng, có tổng kết và theo dõi kết quả đào tạo để đánh giá chất lượng các khoá đào tạo và của bản thân các cán bộ được cử đi học. Để công tác đào tạo đạt kết quả tốt hơn nữa, việc tổ chức đào tạo nên chủ động trong triển khai kế hoạch đào tạo của Sở Giao Dịch trên cơ sở phân tích trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ nhân viên. Khuyến khích khả năng tự đào tạo của mỗi cán bộ như tạo điều kiện về thời gian, trợ cấp học phí...cho những cán bộ theo học sau đại học. Xây dựng một đội ngũ chuyên viên giỏi, có kinh nghiệm làm nòng cốt cho hoạt động của Sở, đội ngũ này cũng có vai trò bù đắp sự thiếu hụt kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ trẻ trong Sở. Xây dựng và đào tạo một đội ngũ các nhà quản lý bộ phận có trình độ chuyên môn cao với quan điểm tất cả các nhà quản lý đều là các nhà quản lý nguồn nhân lực, đảm nhận nhiệm vụ tư vấn cho các nhà lãnh đạo cấp cao, giúp cho công tác quản lý nguồn nhân lực được thực hiện với hiệu quả cao nhất. Kết hợp với những chính sách đãi ngộ thỏa đáng, khen thưởng, động viên kịp thời cả về vật chất cũng như tinh thần nhằm nuôi dưỡng nhân tài, giữ được các cán bộ cốt cán và chuyên gia giỏi. Đồng thời cần phát hiện uốn nắn kịp thời những biểu hiện sa sút về phẩm chất, tư cách đạo đức, hành vi và lối sống của cán bộ nhân viên xử lý kịp thời và nghiêm minh những hành vi tiêu cực. 1.5.Đẩy mạnh hoạt động hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng giúp công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở đánh giá tốt hơn trình độ cán bộ nhân viên của mình có thể thực hiện được các mục tiêu nhiệm vụ của Sở trong quá trình hội nhập với nền kinh tế khu vực và trên thế giới hay không. Một đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ kết hợp với trang thiết bị hiện đại sẽ giúp Sở Giao Dịch phát triển một cách vững vàng trước sự cạnh tranh của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Hiện đại hóa ngân hàng sẽ giúp cho công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở nắm vững một cách chính xác nhất các thông tin về nguồn nhân lực tại mỗi phòng ban, bộ phận từ đó có thể đưa ra các dự báo về cung cầu nhân lực một cách chính xác nhất. Các cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, trang thiết bị đầy đủ, đồng bộ là một trong những cơ sở quan trọng để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp của Sở Giao Dịch, cũng qua đó nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ cho Sở nói riêng và hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam nói chung. 2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam cần tăng cường hỗ trợ, giúp đỡ về chuyên môn cho Sở trong các công tác quản lý nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho Sở có một quy chế hoạt động thông thoáng, tạo điều kiện giúp đỡ Sở về một số chuyên gia bồi dưỡng, nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho đội ngũ cán bộ trẻ của Sở. Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Sở Giao Dịch được tiến hành một cách chủ động và kịp thời bồi dưỡng, bổ sung kiến thức cũng như trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên của Sở Giao Dịch cho phù hợp với yêu cầu và đòi hỏi của sự phát triển và trước sự cạnh tranh của các tổ chức tín dụng khác, Trung tâm đào tạo của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam nên sớm ban hành các chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu tạo điều kiện cho Sở Giao Dịch có căn cứ làm việc với các tổ chức đào tạo chuyên nghiệp để tự tổ chức đào tạo. Tạo điều kiện về vật chất cũng như tinh thần cho Sở thực hiện công tác hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Tăng cường hỗ trợ, giúp đỡ về chuyên môn cho Sở Giao Dịch bằng cách mở thêm các lớp đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho các cán bộ ngành, đặc biệt là về quản lý nguồn nhân lực vì hiện nay tại Sở chưa có bộ phận quản lý nguồn nhân lực chuyên trách do đó những cán bộ quản lý cấp dưới là những người quản lý nguồn nhân lực trực tiếp nhất tại Sở. Kết luận Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã và đang khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực ngân hàng nhất là trong lĩnh vực xây dựng cơ bản. Góp phần không nhỏ vào sự lớn mạnh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam nói riêng và ngành ngân hàng Việt Nam nói chung, cũng như góp phần đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hoá đất nước. Đóng góp cho sự lớn mạnh của Sở Giao Dịch có một phần không nhỏ vai trò của công tác quản lý nguồn nhân lực trong Sở. Qua công tác định biên, Sở Giao Dịch đã có một đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ với trình độ cao và sự hăng hái trong công việc đã đem lại cho Sở Giao Dịch một sức sống mới năng động, hiệu quả. Nhìn chung công tác quản lý nguồn nhân lực trong Sở Giao Dịch đã đạt được một số thành công nhất định. Trong mỗi tổ chức, nguồn lực con người là một trong những nhân tố cấu thành, duy trì và quyết định đến sự thành bại của tổ chức. Bên cạnh một số kết quả đạt được, công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Giao Dịch vẫn còn có những thiếu sót nhất định, và trong thời gian tới công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Giao Dịch sẽ gặp không ít khó khăn. Bằng việc phân tích, đánh giá thông qua những chỉ tiêu cụ thể em xin mạnh dạn đưa ra một vài nhận xét và ý kiến đóng góp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Giao Dịch. Do thời gian thực tập hạn chế cũng như hạn chế về kinh nghiệm thực tiễn nên trong quá trình viết sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Rất mong được sự góp ý và thông cảm của các thầy cô và tập thể cán bộ Sở Giao Dịch. Tài liệu tham khảo. 1.Trần Kim Dung. Quản trị nhân sự, Hà Nội. NXB Thống kê, 1997. 2.GS.TS Nguyễn Minh Đường. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong điều kiện mới.Hà Nội, 1996. 3.PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà-PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền. Giáo trình khoa học quản lý tập I,II- ĐHKTQD Hà Nội.NXB KH&KT, 2002. 4.Nguyễn Hữu Thân. Quản trị nhân sự. TP HCM. NXB Thống kê.2001. 5.PGS.PTS Phạm Đức Thành: Quản trị nhân lực. Hà Nội. NXB Thống kê,1998. 6.Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam: -Điều lệ, quy chế hoạt động của Sở Giao Dịch. -Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2001-2003. -Báo cáo lao động tăng năm 2002,2003. -Báo cáo lao động giảm năm 2002. -Báo cáo lao động nữ năm 2003. ._.