Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty xăng dầu khu vực III

g sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Cùng với sự đổi mới đó, từ năm 1991 đến nay Công ty xăng dầu khu vực III là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu phục vụ các ngành kinh tế, xã hội, quốc phòng và nhu cầu của nhân dân trên địa bàn thành phố Hải Phòng đã từng bước chuyển mình, hoà nhập vào xu hướng phát triển chung của nền kinh tế, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh từ cơ chế quản lý bao cấp sang kinh doanh theo cơ chế thị trường. Lúc này hoạt động tiêu thụ chiếm vị trí trọng yếu trong toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty. Trong quá trình thực tập tại công ty em thấy tình hình tiêu thụ của công ty còn nhiều hạn chế, vướng mắc và để nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ thì công tác quản lý hoạt động tiêu thụ của công ty cần được quan tâm đúng mức, để củng cố hơn nữa vị trí của công ty trên thị trường em xin đưa ra đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty xăng dầu khu vực III.” 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Đề tài tập trung nghiên cứu một số cơ sở lý luận cơ bản về tiêu thụ của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Vận dụng những cơ sở lý luận đó để phân tích thực trạng quản lý hoạt động tiêu thụ của công ty xăng dầu khu vực III; từ đó tìm hiểu những nguyên nhân chủ yếu làm giảm hoạt động tiêu thụ của công ty và đề ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty xăng dầu khu vực III trong thời gian tới. 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài: - Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu tổng quát những vấn đề về quản lý hoạt động tiêu thụ tại công ty xăng dầu khu vực III, nhằm tìm hiểu những nguyên nhân cơ bản ảnh hưởng đến tình hình hoạt động tiêu thụ của công ty, từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động tiêu thụ. - Phạm vi nghiên cứu của đề tài là: Quản lý hoạt động tiêu thụ Công ty xăng dầu khu vực III, có đặt trong mối quan hệ chung với các công ty xăng dầu thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam. - Về mặt thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình quản lý hoạt động tiêu thụ của công ty xăng dầu khu vực III từ năm 2005 đến nay. 4. Phương pháp nghiên cứu: Đề tài lấy việc sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử làm nền tảng, đồng thời kết hợp với việc sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh và phương pháp điều tra thực tế để giải quyết các vấn đề đặt ra trong quá trình nghiên cứu. 5. Kết cấu của đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm 3 chương: Chương I: Lý luận chung về quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Chương II: Thực trạng về quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại công ty xăng dầu khu vực III. Chương III:Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại công ty xăng dầu khu vực III. Trong quá trình thực tập em xin chân thành cảm ơn tới cô giáo PGS.TS Lê Thị Anh Vân đã tận tình chỉ bảo hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề thực tập này. Em xin chân thành cảm ơn các cán bộ lãnh đạo công ty xăng dầu khu vực III Hải Phòng đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này. CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM I .Khái quát về tiêu thụ sản phẩm. 1.Khái niệm. Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố tất yếu quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tiêu thụ sản phẩm là thực hiện mục đích của sản xuất hàng hoá, là đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Nó là khâu lưu thông hàng hoá, là cầu nối trung gian giữa một bên là sản xuất và phân phối và một bên là tiêu dùng. Thực tiễn cho thấy, thích ứng với mỗi cơ chế quản lý, công tác tiêu thụ sản phẩm được thực hiện bằng các hình thức khác nhau. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, nhà nước quản lý nền kinh tế chủ yếu bằng mệnh lệnh. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong thời kỳ này chủ yếu là giao nộp sản phẩm cho các đơn vị theo địa chỉ và giá cả do nhà nước định sẵn. Tóm lại, trong nền kinh tế tập trung khi mà ba vấn đề trung tâm (Sản xuất cái gì? Bằng cách nào? Cho ai?) đều do nhà nước quyết định thì tiêu thụ sản phẩm chỉ là việc tổ chức bán sản phẩm hàng hoá sản xuất ra theo kế hoạch và giá cả được ấn định từ trước. Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải tự mình quyết định 3 vấn đề trung tâm cho nên việc tiêu thụ sản phẩm cần được hiểu theo nghĩa hẹp và cả theo nghĩa rộng. - Theo nghĩa rộng: tiêu thụ sản phẩm là một quá trình kinh tế bao gồm nhiều khâu từ việc nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu khách hàng, đặt hàng và tổ chức sản xuất đến thực hiện các nghiệp vụ tiêu thụ, xúc tiến bán hàng . . . nhằm mục đích đạt hiệu quả cao nhất. - Theo nghĩa hẹp: người ta nói tiêu thụ đồng nghĩa với bán hàng. Tiêu thụ (bán hàng) hàng hoá, lao vụ, dịch vụ là việc chuyển dịch quyền sở hữu sản phẩm hàng hoá, lao vụ, dịch vụ đã thực hiện cho khách hàng đồng thời thu được tiền hàng hoá hoặc được quyền thu tiền bán hàng. Ở các doanh nghiệp, tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó. Sức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thể hiện ở mức bán ra, uy tín của doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm, sự thích ứng với nhu cầu người tiêu dùng và sự hoàn thiện của các hoạt động dịch vụ. Nói cách khác, tiêu thụ sản phẩm phản ánh đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. 2. Hình thức. Tiêu thụ sản phẩm được thực hiện bằng nhiều hình thức (kênh) khác nhau, theo đó sản phẩm vận động từ các doanh nghiệp sản xuất đến tay các hộ tiêu dùng cuối cùng. Để hoạt động tiêu thụ có hiệu quả cần phải lựa chọn kênh tiêu thụ sản phẩm một cách hợp lý trên cơ sở tính đến các yếu tố như đặc điểm sản phẩm, các điều kiện vận chuyển, bảo quản, sử dụng… Căn cứ vào mối quan hệ giữa doanh ngiệp với người tiêu dùng cuối cùng tiêu thụ sản phẩm có thể được thực hiện qua kênh trực tiếp hoặc kênh gián tiếp. - Kênh tiêu thụ trực tiếp: Là hình thức doanh nghiệp xuất bản thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng không qua một khâu trung gian nào. Hình thức tiêu thụ này có ưu điểm là giảm được chi phí lưu thông, thời gian sản phẩm tới tay người tiêu dùng nhanh hơn, các doanh nghiệp có điều kiện tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng…song nó cũng có nhược điểm là doanh nghiệp phải tiếp xúc với nhiều bạn hàng, phải dành nhiều công sức, thời gian vào quá trình tiêu thụ, nhiều khi làm tốc độ chu chuyển của vốn lưu động chậm hơn. - Kênh tiêu thụ gián tiếp: Là hình thức mà doanh nghiệp xuất bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng có qua khâu trung gian. Sự tham gia nhiều hay ít của người trung gian trong quá trình tiêu thụ sẽ làm cho kênh tiêu thụ gián tiếp dài, ngắn khác nhau. Với hình thức tiêu thụ này các doanh nghiệp có thể tiêu thụ được một khối lượng lớn hàng hoá trong thời gian ngắn nhất, từ đó thu hồi vốn nhanh, tiết kiệm chi phí bảo quản hao hụt…Tuy nhiên hình thức tiêu thụ này làm cho thời gian lưu thông hàng hoá dài hơn, tăng chi phí tiêu thụ và doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được các khâu trung gian. Như vậy, mỗi hình thức tiêu thụ sản phẩm đều có ưu nhược điểm nhất định, nhiệm vụ của phòng kinh doanh là phải lựa chọn hợp lý các hình thức tiêu thụ sản phẩm sao cho phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp. II. Quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp hiện nay. 1. Khái niệm. Tiêu thụ sản phẩm có mục tiêu chủ yếu là bán hết các sản phẩm với doanh thu tối đa và chi phí kinh doanh cho hoạt động tiêu thụ tối thiểu. Để đạt mục tiêu đó phải tiến hành quản lý các hoạt động tiêu thụ. Quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là tổng hợp các hoạt động xây dựng kế hoạch, các chính sách và giải pháp tiêu thụ sản phẩm và tổ chức thực hiện các kế hoạch, chính sách và giải pháp ấy nhằm đảm bảo luôn luôn tiêu thụ hết các sản phẩm (dịch vụ) với doanh thu cao nhất và chi phí kinh doanh tiêu thụ thấp nhất. Theo nội dung của hoạt động tiêu thụ thì quản lý hoạt động tiêu thụ thường bao gồm các hoạt động chủ yếu là tổ chức chuẩn bị như nghiên cứu thị trường, quản trị hệ thống kênh phân phối, quảng cáo, xúc tiến và thúc đẩy hoạt động bán hàng; tổ chức hoạt động bán hàng và tổ chức các hoạt động dịch vụ cần thiết sau bán hàng. 2.Vai trò. - Quản lý hoạt động tiêu thụ làm cho công tác tiêu thụ sản phẩm không phải là hoạt động thụ động, chờ bộ phận sản xuất tạo ra sản phẩm rồi mới tìm cách tiêu thụ chúng mà phải chủ động từ việc nghiên cứu thị trường, xác định đúng đắn cầu của thị trường và cầu của bản thân doanh nghiệp đang hoặc sẽ có khả năng sản xuất (tiêu thụ) để quyết định đầu tư tối ưu; thiết kế hệ thống kênh phân phối phù hợp; chủ động tiến hành các hoạt động quảng cáo cần thiết nhằm giới thiệu và thu hút khách hàng; tổ chức công tác bán hàng cũng như các hoạt động yểm trợ nhằm bán được nhiều hàng hoá với chi phí kinh doanh cho hoạt động bán hàng thấp nhất cũng như đáp ứng tốt nhất các dịch vụ sau bán hàng. - Mặc dù sản xuất là chức năng trực tiếp tạo ra sản phẩm song tiêu thụ lại đóng vai trò là điều kiện tiền đề không thể thiếu để sản xuất có hiệu quả. Chất lượng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm (doanh nghiệp sản xuất, thương mại), phục vụ khách hàng (doanh nghiệp dich vụ, ngân hàng,…) quyết định hiệu quả của hoạt động sản xuất hoặc chuẩn bị dịch vụ. - Quản lý hoạt động tiêu thụ giúp doanh nghiệp chủ động trong sản xuất kinh doanh. Với khoảng thời gian trung và ngắn hạn một kế hoạch tiêu thụ sản phẩm đúng đắn luôn là cơ sở để xây dựng một kế hoạch sản xuất thích hợp và ngược lại,nếu kế hoạch tiêu thụ sản phẩm không phù hợp với tiến trình phát triển của thị trường sẽ tác động trực tiếp đến tính khả thi của kế hoạch sản xuất. Trong thực tế, nhịp độ cũng như các diễn biến của hoạt động sản xuất phụ thuộc vào nhịp độ và các diễn biến của hoạt động tiêu thụ trên thị trường. 3. Nguyên tắc. * Thứ nhất, tăng doanh thu và lợi nhuận. Đây là yêu cầu về kinh tế - tài chính với hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Về nguyên tắc khi thực hiện hoạt động tiêu thụ, doanh nghiệp phải phấn đấu đạt được doanh thu, lợi nhuận ngày càng cao để củng cố vị trí và bảo đảm khả năng tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Khi đánh giá mức độ bảo đảm yêu cầu với hoạt động tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp chú ý một số vấn đề sau: - Không chỉ chú ý đến tổng doanh thu từ các loại hàng hoá, mà còn cả doanh thu từ từng loại hàng hoá để xác định rõ vị trí của từng loại hàng hoá trong cơ cấu hàng hoá được tiêu thụ của doanh nghiệp. - Tương tự không chỉ chú ý đến tổng lợi nhuận thu được mà còn cả lợi nhuận thu được từ từng loại hàng hoá. - Giữa tăng doanh thu và tăng lợi nhuận có mối quan hệ với nhau, song chúng không phải luôn diễn biến theo quan hệ tỉ lệ thuận. Nói chung, tốc độ tăng doanh thu thường lớn hơn tốc độ tăng lợi nhuận. Trong trường hợp hàng hóa của doanh nghiệp có tốc độ ngang bằng nhau, kiểu cách mẫu mã tương đồng nhau, chúng thường cạnh tranh gay gắt với nhau về giá cả và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ ( quảng cáo, khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng) nhằm tăng lượng bán hàng. * Thứ hai, mở rộng phần thị trường của doanh nghiệp. Trên thị trường độc quyền, doanh nghiệp là người duy nhất đảm nhiệm việc sản xuất và tiêu thụ hàng hoá, do vậy nó chiếm lĩnh toàn bộ thị trường hàng hoá tương ứng. Ngược lại, trên thị trường cạnh tranh có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và đưa ra thị trường một loại sản phẩm, mỗi doanh nghiệp chỉ chiếm được một phần thị trường hàng hoá. Phần thị trường (thị phần) của doanh nghiệp thể hiện ở tỷ trọng hàng hoá nó tiêu thụ trong toàn bộ hàng hoá được tiêu thụ trên thị trường. Việc mở rộng thị phần của doanh nghiệp được thực hiện trực tiếp trong hoạt động tiêu thụ hàng hoá, nhưng khả năng mở rộng phần thị trường lại phụ thuộc vào nhiều khâu khác trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó khâu sản xuất giữ vị trí trọng yếu (chủng loại sản phẩm, sản lượng mỗi loại, chất lượng, kiểu cách mẫu mã, chi phí sản xuất). Bởi vậy, để đạt được yêu cầu mở rộng phần thị trường cần huy động sự nỗ lực đồng bộ tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. * Thứ ba, phục vụ khách hàng. Trong cơ chế thị trường, các nhà kinh doanh thường nói: “khách hàng là thượng đế”, “ khách hàng là ân nhân”, “khách hàng luôn có lý”, “đưa ra thị trường cái mà thị trường cần, chứ không đưa cái mà mình có sẵn”…Song thực hiện điều này trong thực tế lại không phải là việc đơn giản. Rõ ràng là nhu cầu của khách hàng tạo hướng đích và động lực cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, không có khách hàng, doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển được. Doanh nghiệp và người phụ trách tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp phải luôn đặt mình ở địa vị của khách hàng trong việc tổ chức quá trình kinh doanh. Doanh nghiệp phải coi lợi ích của mình nằm trong lợi ích của khách hàng và trong chừng mực nhất định phụ thuộc lợi ích của khách hàng. Hiểu biết khách hàng và tìm cách thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng được coi là chìa khoá của sự thành công. Trong cơ chế thị trường tồn tại quan hệ canh tranh ngày càng gay gắt, trong đó có quan hệ cạnh tranh giữa người mua và người bán, việc phục vụ khách hàng của doanh nghiệp suy đến cùng là phục vụ chính lợi ích của bản thân doanh nghiệp. 4. Nhân tố ảnh hưởng. * Các nhân tố thuộc về bản thân doanh nghiệp: - Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất về mặt số lượng và chất lượng sản phẩm, tình hình dự trữ sản phẩm cuối kỳ của doanh nghiệp. - Giá bán sản phẩm: ảnh hưởng trực tiếp đến khối lượng hàng hoá tiêu thụ, từ đó mà ảnh hưởng đến lợi nhuận doanh nghiệp. Mặc dù nó còn tuỳ thuộc vào phân loại sản phẩm (hàng hoá thiết yếu, hàng hoá xa xỉ). Do đó, doanh nghiệp cần quyết định khối lượng sản phẩm tiêu thụ và xác định giá cả hợp lý nhằm mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. - Năng lực của cán bộ quản lý và đội ngũ nhân viên. Cán bộ quản lý, những người thực hiện chức năng quản lý nhằm đảm bảo cho hoạt động tổ chức đạt được những mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao. Cán bộ quản lý là nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của đường lối phát triển tổ chức. Vai trò của người quản lý là vô cùng quan trọng: người liên kết con người (người đại diện, người lãnh đạo, trung tâm liên lạc), vai trò thông tin (người giám sát, người truyền tin, người phát ngôn), vai trò quyết định (người ra quyết đinh, người đảm bảo quyền lực, người điều hành, nhà đàm phán). Do đó đòi hỏi họ phải có kỹ năng quản lý (kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người), kỹ năng nhận thức, phẩm chất cá nhân. Song bên cạnh đó thì để có thể phối hợp hài hoà thì đòi hỏi người nhân viên cũng phải là người có trình độ, chuyên môn ngiệp vụ để có thể tiếp thu thông tin từ nhà quản lý một cách nhanh chóng và hiệu quả. - Mức độ hiện đại của hệ thống các trang thiết bị phục vụ hoạt động tiêu thụ sản phẩm: khi các phương tiện phục vụ tiêu thụ càng hiện đại thì tốc độ tiêu thụ diễn ra càng nhanh chóng và kịp thời. - Mức kinh phí dành cho công tác thực hiện các hoạt động tiêu thụ cần được quan tâm một cách hợp lý . - Hệ thống phân bố các đại lý tiêu thụ của công ty: có rộng khắp hay không, hoạt động có quy củ hiệu quả không. * Các nhân tố thuộc về ngưòi tiêu dùng. Người mua tác động đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm thông qua các góc độ nhu cầu tự nhiên, nhu cầu mong muốn, mức độ thu nhập, sở thích, thị hiếu tập quán…Trong đó mức độ thu nhập có vai trò quyết định lớn đến quuyết định mua của người tiêu dùng. * Các nhân tố khách quan. - Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hoá xã hội, khoa học công nghệ, địa lý…ảnh hưởng tới công tác tiêu thụ của doanh nghiệp như trong việc xác định kênh, tổ chức bán hàng… - Các yếu tố thuộc về đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của doanh nghiệp là một yếu tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng tới sự sống còn của doanh nghiệp. Hiểu biết sâu sắc về những gì đang xảy ra trong thị trường, những ai đang cạnh tranh với mình trên thị trường và đối thủ cạnh tranh của mình là ai, đang ở đâu và cần phải làm gì để cạnh tranh trên thị trường là một yêu cầu quan trọng cần thiết với tất cả các doanh nghiệp. Theo dõi sát sao và phân tích những hành động về kinh doanh cũng như các chiến lược quảng bá của các đối thủ canh tranh trực tiếp sẽ giúp doanh nghiệp phản ứng kịp thời với những chiến dịch lớn của đối thủ cạnh tranh và định hướng được chiến dịch tương lai cho phù hợp với doanh nghiệp mình. III. Nội dung công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm. 1. Quản lý hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường. 1.1 Hoạt động nghiên cứu thị trường. a) Khái niệm. Nghiên cứu thị trường được hiểu là quá trình thu nhập, xử lý và phân tích số liệu về thị trường một cách hệ thống làm cơ sơ cho các quyết định quản trị. Đó chính là quá trình nhận thức một cách khoa học, có hệ thống mọi nhân tố tác động của thị trường mà doanh nghiệp phải tính đến khi ra các quyết định kinh doanh, phải điều chỉnh các mối quan hệ của doanh nghiệp với thị trường và tìm cách ảnh hưởng tới chúng. b) Mục đích. - Một mặt, mục tiêu của việc nghiên cứu thị trường là xác định thực trạng của thị trường theo các tiêu thức có thể lượng hóa được. Mặt khác, nghiên cứu thị trường phải giải thích các ý kiến về cầu sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp cũng như những lý do người tiêu dùng mua (không mua) sản phẩm, lý do về tính trội hơn của việc cung cấp sản phẩm trong cạnh tranh. Đây là cơ sở để ban hành các quyết định cần thiết về sản xuất và tiêu thụ. - Thứ hai, mục đích của nghiên cứu thị trường là nghiên cứu xác định khả năng tiêu thụ những loại hàng hoá (hoặc nhóm hàng) trên một địa bàn nhất định trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đó nâng cao khả năng cung cấp để thoả mãn nhu cầu của thị trường. Nghiên cứu thị trường còn giúp doanh nghiệp biết được xu hướng, sự biến đổi nhu cầu của khách hàng, sự phản ứng của họ đối với sản phẩm của doanh nghiệp, thấy được các biến động về thu nhập và giá cả, từ đó có các biện pháp điều chỉnh cho phù hợp. c) Nội dung của nghiên cứu thị trường. - Thứ nhất: nghiên cứu cầu về sản phẩm. Cầu về một loại sản phẩm là phạm trù phản ánh một bộ phận nhu cầu có khả năng thanh toán của thị trường về sản phẩm đó. Nghiên cứu cầu nhằm xác định được các dữ liệu về cầu trong hiên tại và khoảng thời gian tương lai xác định nào đó. Để nghiên cứu cầu có thể phân thành hai loại là: cầu vật phẩm tiêu dùng và cầu là tư liệu sản xuất. + Khi xác định cầu vật phẩm tiêu dùng cần chú ý đến đối tượng sẽ trở thành người có cầu. Những người có cầu phải được phân nhóm theo các tiêu thức cụ thể như độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập,…. Việc nghiên cứu còn dựa trên cơ sở phân chia cầu theo khu vực tiêu thụ, mật độ dân cư, các thói quen tiêu dùng cũng như tính chất mùa vụ. + Với cầu sản phẩm là tư liệu sản xuất sẽ phải nghiên cứu số lượng và qui mô của các doanh nghiệp có cầu, tính chất sử dụng sản phẩm hiện tại và khả năng thay đổi trong tương lai. Trong nghiên cứu thị trường nói chung và nghiên cứu cầu nói riêng cần chú ý nghiên cứu sản phẩm thay thế. Đồng thời, nghiên cứu thị trường cũng phải giải thích phản ứng cụ thể của người tiêu dùng trước các biện pháp quảng cáo, các phản ứng của đối thủ cạnh tranh trước những chính sách bán hàng mới của doanh nghiệp. Ngoài ra, nghiên cứu thị trường còn nhằm giải thích những thay đổi do sự phát triển của toàn bộ ngành kinh tế kỹ thuật, nguyên nhân mùa vụ hay suy thoái kinh tế. - Thứ hai: Nghiên cứu cung (cạnh tranh) Nghiên cứu cung để hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai. Sự thay đổi trong tương lai gắn với khả năng mở rộng (thu hẹp) qui mô các doanh nghiệp cũng như sự thâm nhập mới (rút khỏi thị trường) của các doanh nghiệp hiện có. Nghiên cứu cung cần xác định được số lượng đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn, phân tích các nhân tố có ý nghĩa đối với chính sách tiêu thụ của đối thủ như thị phần, chương trình sản xuất, chất lượng và chính sách khác biệt hoá sản phẩm, chính sách giá cả, phương pháp quảng cáo và bán hàng, chính sách phục vụ khách hàng cũng như các điều kiện thanh toán và tín dụng. Mặt khác, phải làm rõ khả năng phản ứng của đối thủ trước các giải pháp về giá cả, quảng cáo, xúc tiến bán hàng,…của doanh nghiệp. Nghiên cứu cung không chỉ giới hạn ở việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh mà còn phải quan tâm đến các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thay thế cũng như những ảnh hưởng này đến thị trường tương lai của doanh nghiệp. - Thứ ba: Nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ Tốc độ tiêu thụ sản phẩm không chỉ phụ thuộc vào quan hệ cung - cầu mà còn tuỳ thuộc rất lớn ở việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ. Việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ cụ thể thường phụ thuộc vào các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật, chiến lược kinh doanh, chính sách và kế hoạch tiêu thụ…của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ phải chỉ rõ các ưu điểm, nhược điểm từng kênh tiêu thụ của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh; phải biết lượng hoá mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến kết quả tiêu thụ cũng như phân tích các hình thức tổ chức bán hàng cụ thể của doanh nghiệp và của các đối thủ cạnh tranh. d) Phương pháp nghiên cứu thị trường. - Phương pháp nghiên cứu chung. Ngiên cứu thị trường được tiến hành thông qua nghiên cứu chi tiết và nghiên cứu tổng hợp. + Nghiên cứu chi tiết thị trường. Nghiên cứu chi tiết thị trường là việc nghiên cứu cụ thể từng thị trường bộ phận được giới hạn bởi không gian và các tiêu thức cụ thể khác nhau. + Nghiên cứu tổng hợp thị trường. Nghiên cứu tổng hợp thị trường, theo dõi diễn biến phát triển và thay đổi của thị trường mỗi loại sản phẩm cụ thể, của những thay đổi đồng thời diễn ra trên thị trường. - Phương pháp nghiên cứu cụ thể. Có hai phương pháp là phương pháp nghiên cứu trực tiếp và phương pháp nghiên cứu gián tiếp. + Nghiên cứu trực tiếp. Nghiên cứu trực tiếp là phương pháp sử dụng lực lượng trực tiếp tiếp cận thị trường để nghiên cứu thông qua các hình thức điều tra tại chỗ, phỏng vấn, quan sát… + Nghiên cứu gián tiếp. Theo phương pháp này, việc nghiên cứu thị trường có thể dựa trên cơ sở các dữ liệu do chính doanh nghiệp tạo ra, bên cạnh đó còn sử dụng các dữ liệu có ở bên ngoài doanh nghiệp. Trên cơ sở mục tiêu, nhiệm vụ cũng như ngân sách dành cho nghiên cứu thị trường, xác định đối tượng nghiên cứu; chuẩn bị lực lượng và tổ chức thu nhập tài liệu; xử lý tài liệu và phân tích đưa ra các kết luận về thị trường. 1.2.Quản lý hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường. Bất kỳ một doanh nghiệp thương mại nào cũng phải nghiên cứu thị trường. Do vậy để quản lý hoạt động nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao, cần tiến hành thực hiện tốt trình tự nghiên cứu thị trường gồm: a) Xác định mục tiêu nghiên cứu thị trường Tuỳ thuộc yêu cầu công việc trong hoạt động kinh doanh để xác định mục tiêu nghiên cứu cụ thể. Có các dạng nghiên cứu: - Nghiên cứu dự báo thị trường dài hạn phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai. - Ngiên cứu dự báo thị trường trung hạn và ngắn hạn phục vụ cho việc xây dựng kế hoạch hàng năm hoặc quý. - Nghiên cứu dự báo thị trường phục vụ cho thực hiện các hoạt động nghiệp vụ kinh doanh hàng ngày của cán bộ nhân viên. Các thông tin cần thu nhập là thông tin về sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, giá cả và sự biến động của thị trường. b) Thiết kế câu hỏi để thu nhập thông tin Nghệ thuật thu nhập thông tin thị trường quyết định ở việc soạn thảo hệ thống câu hỏi để khai thác các thông tin cần thiết, bổ ích cho nghiên cứu. Tránh câu hỏi về riêng tư cá nhân, câu hỏi chung chung trả lời thế nào cũng được và những câu hỏi buộc người trả lời sai sự thật, trả lời đại khái qua loa. c) Chọn mẫu nghiên cứu Chọn mẫu nghiên cứu là lựa chọn kích thước mẫu, địa bàn nghiên cứu và nhóm khách hàng cần nghiên cứu. Quy mô nghiên cứu thể hiện ở kích thước của mẫu, phụ thuộc vào thời gian nghiên cứu, yêu cầu tính chính xác và phụ thuộc vào chi phí nghiên cứu. Địa bàn và nhóm khách hàng cần nghiên cứu thu nhập thông tin phụ thuộc vào định hướng kinh doanh và định hướng phát triển thị trường của doanh nghiệp. d)Tiến hành thu nhập dữ liệu. Trên cơ sở thông tin cần thu nhập, quy mô mẫu, địa bàn cần nghiên cứu các cán bộ nghiên cứu sẽ tiến hành phân phát tài liệu tới đối tượng khảo sát, hướng dẫn trả lời và thu nhập tài liệu nghiên cứu đã phân phát. Thời gian tiến hành dài ngắn phụ thuộc vào quy mô mẫu, địa bàn nghiên cứu phân tán hay tập trung, chi phí nghiên cứu và nặng lực cán bộ thực hiện. e) Xử lý dữ liệu Xử lý dữ liệu nhằm loại bỏ những thông tin gây nhiễu để xác định chính xác xu hướng biến động của thị trường. Xử lý dữ liệu có thể tiến hành bằng tay hoặc bằng máy. f) Rút ra kết luận và lập báo cáo Trên cơ sở kết quả xử lý dữ liệu, cán bộ nghiên cứu thị trường sẽ rút ra kết luận và lập báo cáo về kết quả nghiên cứu thị trường để lãnh đạo doanh nghiệp ra quyết định kinh doanh. 2. Quản lý việc tổ chức hoạt động hỗ trợ, xúc tiến bán sản phẩm 2.1. Quản lý hoạt động quảng cáo a) Hoạt động quảng cáo * Khái niệm. Quảng cáo là một thông điệp về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ hay tư tưởng hành động đến người nhận tin. Đó là hình thức truyền tin một chiều và phải trả tiền, là sự hiện diện không trực tiếp của hàng hóa. Đối tượng mà quảng cáo nhằm vào là một nhóm khách hàng nào đó hoặc đại đa số công chúng. * Nội dung và tác dụng của quảng cáo. - Nội dung : Quảng cáo trong kinh doanh thương mại thường hướng vào những nội dung chính sau đây: + Giới thiệu tên và đặc điểm của hàng hoá như hãng sản xuất kinh doanh, công nghệ, nguyên liệu sản xuất ra hàng hoá. + Giới thiệu các chỉ tiêu kinh tế kinh tế kỹ thuật thuộc nhóm bền, đẹp, tiện lợi, tiên tiến của sản phẩm. + Giới thiệu công dụng, lợi ích của sản phẩm, khả năng thay thế và mức độ thoả mãn nhu cầu của sản phẩm. + Giới thiệu thế lực và biểu tượng của hãng sản xuất, kinh doanh. + Giới thiệu về các điều kiện, phương tiện dịch vụ phục vụ mua bán, địa điểm mua bán... Tuỳ theo loại sản phẩm hàng hoá tuỳ theo phương tiện dùng quảng cáo người ta lựa chọn một vài nội dung trên kết hợp với hình ảnh, màu sắc, biểu tượng, giọng nói, bài ca…để gây sự chú ý và đưa thông tin vắn tắt về loại hàng cần quảng cáo đến với khách hàng hoặc nhóm khách hàng mục tiêu. - Tác dụng của quảng cáo: Quảng cáo vừa là sự cần thiết khách quan, vừa là một nỗ lực chủ quan của doanh nghiệp thương mại và vì vậy nó có tác dụng nhiều mặt: + Một là: Thông tin đến với nhóm khách hàng hoặc quần chúng biết để tranh thủ được nhiều khách hàng đến với doanh nghiệp. + Hai là: Quảng cáo là một thông tin giúp cho khách hàng tự do lựa chọn hàng hoá và tạo điều kiện để doanh nghiệp thương mại có thể bán được nhiều hàng. + Ba là: Nhờ quảng cáo, nhiều khách hàng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp bán được nhanh và nhiều hơn, tăng doanh thu và lơi nhuận. + Bốn là: Tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm , nâng cao uy tín của doanh nghiệp. b) Quản lý hoạt động quảng cáo. Để hoạt động quảng cáo có hiệu quả cao, cần phải nắm chắc các nội dung cơ bản của quá trình truyền thông và ra những quyết định kịp thời bảo đảm cho các hoạt động quảng cáo theo một quy trình thống nhất. Dưới đây là những quyết định cơ bản trong hoạt động quảng cáo và người quản lý cần làm. * Xác định mục tiêu quảng cáo Mục tiêu sẽ chi phối toàn bộ quá trình hoat động quảng cáo. Thông thường mục tiêu quảng cáo của công ty thường hướng vào những vấn đề sau đây: - Tăng số lượng hàng tiêu thụ trên thị trường truyền thống. - Mở ra thị trường mới. - Giới thiệu sản phẩm mới. - Xây dựng và củng cố uy tín của những nhãn hiệu hàng hóa và uy tín của công ty. * Xác định ngân sách quảng cáo. Căn cứ vào mục tiêu quảng cáo của công ty để xác định ngân sách. Cần chú ý tới việc phân phối ngân sách truyền thông cho quảng cáo và các hoạt động khác. Phân phối ngân sách quảng cáo cho các loại sản phẩm, các thị trường cần hoạt động quảng cáo. * Quyết định nội dung truyền đạt. Nhìn chung nội dung quảng cáo thường được đánh giá dựa trên tính hấp dẫn, tính độc đáo và tính đáng tin. Thông điệp quảng cáo phải nói lên những điều đáng mong ước hay thú vị về sản phẩm. Nó cũng cần nói lên những khía cạnh độc đáo, khác biệt so với những sản phẩm khác.Công ty cần phân tích ba tính chất này trong nội dung thông điệp quảng cáo của mình. Sau đó công ty phải thể hiện được nội dung đó trong thông điệp để bảo đảm cho sự thành công của hoạt động quảng cáo. Phải chọn lựa ngôn ngữ, phải xác định cấu trúc thông điệp, lựa chọn phương tiện truyền tin thích hợp, bảo đảm thoả mãn các yêu cầu của quảng cáo. * Quyết định phương tiện quảng cáo. Công ty căn cứ vào mục tiêu quảng cáo, đối tượng quảng cáo và đối tượng nhận tin mà chọn phương tiện truyền tin quảng cáo cụ thể. Có thể chọn phương tiện truyền thông đại chúng hoặc phương tiện truyền thông chuyên biệt, phương tiện quảng cáo chính và phương tiện bổ sung… Dưới đây là một số đặc tính nổi bật của một số phương tiện quảng cáo mà các công ty thường sử dụng. - Báo: Ưu điểm dễ sử dụng, kịp thời phổ biến rộng tại thị trường địa phương, được chấp nhận rộng rãi, độ tin cậy cao. Nhược điểm là tuổi thọ ngắn, số lượng độc giả hạn chế. - Tạp chí: Ưu điểm có độ lựa chọn theo dân số và địa lý cao, có uy tín, quan hệ với nguời đọc lâu dài. Nhược điểm là thời gian chờ đợi lâu, một số lượng phát hành lãng phí. - Ti vi: Quảng cáo qua ti vi khai thác được các lợi thế về âm thanh, ngôn ngữ, hình ảnh, màu sắc. Đối tượng khán giả rộng, thuộc nhiều tầng lớp xã hội, khả năng truyền thông nhanh dễ dàng tạo nên sự chú ý. Nhược điểm của ti vi là thời lượng có hạn, chi phí cao, khán giả ít chọn lọc, thời gian quá ngắn. - Rađio: Ưu điểm là người nghe nhiều, chi phí thấp, linh hoạt về địa lý. Hạn chế ở chỗ chỉ giới thiệu bằng âm thanh, khả năng gây chú ý thấp, tuổi thọ ngắn. - Ngoài ra các công ty còn quảng cáo qua panô áp phích, qua catalog, qua thư, bao bì và qua truyền miệng, telemarketing, computermarketing…Mỗi loại phương tiện đều có những lợi thế và tác dụng nhất định. * Đánh giá chương trình quảng cáo. - Đánh giá hiệu quả của quảng cáo là rất cần thiết nhưng cũng rất khó khăn. Trước h._.ết người ta dựa vào doanh số để đánh giá hiệu quả quảng cáo. Phương pháp đánh giá hiệu quả là so sánh khối lượng bán gia tăng với những chi phí quảng cáo trong thời kỳ đã qua. Hiệu quả quảng cáo còn được đánh giá qua hiệu quả truyền thông bằng các chỉ tiêu như bao nhiêu người biết, bao nhiêu người nhớ, bao nhiêu người yêu thích thông điệp quảng cáo. Việc đánh giá có thể thực hiện vào phiếu đánh giá, chất lượng của việc đánh giá phụ thuộc vào trình độ, thái độ, trách nhiệm của người đánh giá kết quả của một chương trình quảng cáo . 2.2. Quản lý hoạt động xúc tiến bán. a) Hoạt động xúc tiến bán. * Khái niệm. Xúc tiến bán là nhóm công cụ truyền thông sử dụng hỗn hợp các công cụ cổ động, kích thích khách hàng nhằm tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm tại chỗ tức thì. Xúc tiến bán hàng còn gọi là khuyến mại có tác động trực tiếp và tích cực với việc tăng doanh số bằng những lợi ích vật chất bổ xung cho người mua. Thực chất đây là các công cụ kích thích để thúc đẩy các khâu: cung ứng, phân phối và tiêu dùng đối với một hoặc một nhóm sản phẩm hàng hóa của công ty. * Nhiệm vụ của xúc tiến bán hàng. Việc xác định nhiệm vụ của xúc tiến bán hàng xuất phát từ mục tiêu chiến lược Marketing của công ty đó với sản phẩm hàng hóa ở thị trường mục tiêu. - Đối với người tiêu dùng: Thì khuyến khích họ tiêu dùng nhiều hơn, mua với số lượng lớn hơn và mở ra những khách hàng mới. - Đối với các thành viên trung gian: Khuyến khích lực lượng phân phối này tăng cường hoạt động phân phối hơn, đẩy mạnh các hoạt động mua bán, củng cố và mở rộng kênh phân phối, thực hiện dự trữ thị trường, phân phối thường xuyên liên tục, nhằm mở rộng mùa vụ tiêu dùng cho sản phẩm hàng hoá. * Phương tiện xúc tiến bán. Có thể phân chia các công cụ xúc tiến bán hàng thành các nhóm tuỳ thuộc vào mục tiêu, nội dung hoạt động xúc tiến bán, bao gồm: - Nhóm công cụ tạo nên lợi ích kinh tế trực tiếp thúc đẩy người tiêu dùng bao gồm: hàng mẫu, phiếu thưởng, gói hàng chung, quà tặng… + Hàng mẫu: Có chức năng khuyến khích dùng thử. Một số hàng mẫu miễn phí hoặc với giá rất hạ. Hàng mẫu có thể được phân phối tại cửa hàng hoặc gửi tới tận nhà qua bưu điện hay qua đội ngũ nhân viên tiếp thị. + Phiếu thưởng: Là giấy chứng nhận cho người khách được giảm một khoản tiền nhất định khi mua một sản phẩm nào đó của công ty. Phương thức này rất hiệu quả đối với việc khuyến khích tiêu dùng sản phẩm mới, nhãn hiệu mới… + Gói hàng chung: Là gói hàng công ty giới thiệu một số sản phẩm hàng hoá nhất định song bán với giá hạ. Gói hàng chung có giá trị trong việc tăng cường bán hàng trong thời kỳ ngắn hạn. + Quà tặng: Là hàng được cho không hoặc được tính với giá thấp. Quà tặng thường được phân phối cùng với việc mua hàng, có thể gói cùng với gói hàng. - Nhóm công cụ thúc đẩy hoạt động của các trung gian trong kênh phân phối: các nhà sản xuất dùng kỹ thuật nhằm tăng cường sự hợp tác, đẩy mạnh tiêu thụ của các nhà phân phối như bán buôn, bán lẻ, đại lý… + Các kỹ thuật thông dụng bao gồm: tài trợ về tài chính khi mua hàng là khoản tiền được giảm khi mua hàng của công ty trong một thời gian cụ thể nào đó. Tài trợ quảng cáo, các nhà quảng cáo được tài trợ để khuyến khích họ tăng cường giới thiệu sản phẩm của công ty. + Hàng miễn phí: Là những lô hàng tặng thêm cho các nhà buôn khi họ mua hàng tới một khối lượng nào đó. Cũng có thể dùng tiền mặt hay quà tặng cho các nhà phân phối hoặc tặng cho lực lượng bán hàng của công ty để họ đẩy mạnh tiêu thụ hàng của công ty. - Hội nghị khách hàng, hội chợ và triển lãm thương mại. Các công ty thường tổ chức hội nghị khách hàng, hội thảo để giúp cho công ty tiếp cận khách hàng và công chúng, tìm hiểu cặn kẽ hơn nhu cầu của họ đồng thời thu nhận những thông tin ngược chiều. + Hội chợ triển lãm nhằm giới thiệu công ty, sản phẩm hàng hóa của công ty với khách hàng và công chúng. Duy trì sự có mặt, uy tín của công ty cũng như sản phẩm hàng hoá của công ty trên thị trường, tạo ra lòng tin của khách hàng và công chúng. + Trưng bày hàng hoá tại nơi bán, sử dụng các cửa hàng quầy hàng giới thiệu sản phẩm. - Các cuộc thi và các trò chơi. Những hoạt động này tạo cơ hội cho khách hàng, các nhà phân phối, hoặc lực lượng bán nhận được một khoản lợi ích vật chất. Sự may rủi của các trò chơi làm tăng thêm sự hấp dẫn và thu hút sự hưởng ứng của nhiều người. Các trò vui chơi có thưởng vừa mang tính chất giải trí, vừa mang lại lợi ích kinh tế cho những người tham gia. b) Quản lý hoạt động xúc tiến bán Quản lý hoạt động xúc tiến bán người quản lý cần đảm bảo trình tự xúc tiến bán hàng sau đây: * Xác định mục tiêu của chương trình Xúc tiến bán hàng có các đối tượng và mục tiêu riêng cho từng khách hàng cụ thể là người tiêu dùng cuối cùng hay các trung gian phân phối. * Xác định ngân sách dành cho các hoạt động xúc tiến bán hàng. Tuỳ theo điều kiện cụ thể, có thể xác định ngân sách theo nhiệm vụ hoàn thành hoặc theo một tỉ lệ % nào đó của ngân sách marketing . * Dự tính hiệu quả của chương trình xúc tiến bán hàng. Thông qua xác định lợi nhuận/ sản phẩm. * Lựa chọn kỹ thuật xúc tiến bán hàng. Lựa chọn kỹ thuật xúc tiến bán hàng đối với người phân phối hoặc xác định các hình thức xúc tiến bán hàng đối với người tiêu dùng. * Lựa chọn thời gian, thông điệp của xúc tiến bán hàng. + Soạn thảo nội dung thông điệp gửi tới khách hàng cho phù hợp. + Xác định thời gian thực hiện chương trình. nếu thời gian quá ngắn, ít khách hàng nhận biết, thời gian quá dài sẽ ảnh hưởng đến tổng chi phí và có thể mất đi tác động “tức thời” đối với hành vi mua sắm của khách hàng. * Tổ chức thực hiện. Bao gồm huy động đầy đủ nhân lực, cơ sở vật chất và các phương tiện cần thiết để thực hiện chương trình đã đăng ký . * Kiểm tra, đánh giá chương trình và nêu ra kết luận Hiệu quả của chương trình xúc tiến bán thường được đánh giá dựa trên kết quả làm tăng doanh số. Các công ty sản xuất thường sử dụng phương pháp so sánh các chỉ tiêu doanh số tiêu thụ của thời gian trước, trong và sau khi thực hịên chương trình. 3. Quản lý hệ thống kênh phân phối 3.1 Hệ thống kênh phân phối. * Khái niệm. Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất tới người tiêu dùng. Có nhiều loại trung gian thương mại tham gia vào kênh phân phối và thực hiện các chức năng khác nhau: - Nhà bán buôn là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho các trung gian khác, cho nhà bán lẻ hoặc những người sử dụng công nghiệp. - Nhà bán lẻ là những người trung gian bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. - Đại lý và môi giới là những nhà trung gian có quyền hành động hợp pháp thay mặt cho nhà sản xuất. - Nhà phân phối dùng để chỉ những trung gian thực hiện các chức năng phân phối trên thị trường công nghiệp hoặc đôi khi cũng dùng để chỉ nhà bán buôn. * Chức năng của kênh phân phối. Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Các chức năng cụ thể chủ yếu sau: - Nghiên cứu thị trường: nhằm thu nhập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối. - Xúc tiến khuyếch trương cho những sản phẩm họ bán, soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá. - Thương lượng. - Phân phối vật chất. - Thiết lập các mối quan hệ. - Hoàn thiện hàng hoá. - Tài trợ. - San sẻ rủi ro liên quan. * Phân loại kênh: Người tiêu dùng Nhà sản xuất Kênh cấp 0 Người bán lẻ Nhà sản xuất Người tiêu dùng Kênh 1 cấp Người tiêu dùng Nhà sản xuất Người bán buôn 1 Người bán lẻ Kênh 2 cấp Người tiêu dùng Người bán lẻ Người bán buôn 1 Nhà sản xuất Người bán buôn 2 Kênh 3 cấp - Kênh cấp không (còn gọi là kênh tiêu thụ trực tiếp) gồm nhà sản xuất bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng. Ba phương thức bán trực tiếp cơ bản là bán hàng lưu động, bán qua bưu điện, internet… và bán qua các cửa hàng của nhà sản xuất. - Kênh một cấp: Bao gồm một người trung gian. Trên thị trường, người trung gian này thường là người bán lẻ, còn trên các thị trường hàng tư liệu sản xuất thì người trung gian thường là đại lý tiêu thụ hay người môi giới. - Kênh hai cấp: Bao gồm hai người trung gian. Trên thị trường, người trung gian này thường là những người bán buôn và bán lẻ, còn trên thị trường hàng tư liệu sản xuất thì có thể là người phân phối hay đại lý công nghiệp. - Kênh ba cấp bao gồm ba người trung gian. Giữa người bán buôn và người bán lẻ xuất hiện một người bán buôn thứ hai (bán buôn nhỏ). Việc quyết định sử dụng bao nhiêu người trung gian ở mỗi cấp của kênh tuỳ thuộc vào đặc điểm hàng hoá, đặc điểm thị trường cũng như chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp. 3.2 Quản lý hệ thống kênh phân phối. * Tuyển chọn các thành viên kênh. Công ty phải lựa chọn và thu hút những trung gian thương mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển chọn dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp và loại sản phẩm mà nó bán. Thông thường các doanh nghiệp đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh như phương thức kinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh…của họ. Nếu trung gian là đại lý bán hàng nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm những mặt hàng khác họ bán, qui mô và chất lượng bán, tiềm lực về vốn, phạm vi thị trường của họ… Quá trình xây dựng kênh phân phối hoàn thành khi doanh nghiệp đã thiết lập được các quan hệ thật sự với các thành viên kênh, hàng hoá của doanh nghiệp có thể đưa vào tiêu thụ qua các thành viên kênh đã lựa chọn. * Động viên khuyến khích các thành viên kênh Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất. Có nhiều phương pháp các nhà sản xuất thường sử dụng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động, trong đó ba phương pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh. Ở chương trình phân phối, nhà sản xuất xác định nhu cầu và mong muốn của các thành viên và xây dựng các chương trình phân phối để giúp các thành viên kênh hoạt động đạt mức tối ưu. * Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ mà họ cung cấp. Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để sau từng thời kỳ đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian trong kênh có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ. Con số này cũng giúp doanh nghiệp thấy được hoạt động của toàn kênh và bổ xung các biện pháp marketing kịp thời trong phân phối. Tuy nhiên, đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viên kênh ủng hộ . * Sửa đổi những thoả thụân kênh. Nhìn chung, các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, những người mà không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu. Sự đánh giá của thành viên kênh này cần được dùng như là một sự sàng lọc cuối cùng. Tuy nhiên để làm rõ việc đó, phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên hoạt động kém và xác định chính xác các nguyên nhân thất bại. Cuối cùng, cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản lý kênh hy vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối . 4. Quản lý hoạt động bán hàng. 4.1 Hoạt động bán hàng. * Khái niệm. - Bán hàng là khâu cuối cùng trong quá trình hoạt động kinh doanh của một số doanh nghiệp thương mại, nó chính là quá trình chuyển giao quyền sở hữu về hàng hoá từ tay người bán sang tay người mua để nhận quyền sở hữu về tiền tệ hoặc quyền được đòi tiền ở người mua. * Vai trò. - Đối với doanh nghiệp: Hoạt động bán hàng chính là điều kiện tiên quyết giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển, thông qua hoạt động bán hàng doanh nghiệp có được doanh thu, nhanh chóng thu hồi vốn kinh doanh đồng thời tạo ra lợi nhuận. Lúc này doanh nghiệp có điều kiện để thực hiện phân phối lợi ích vật chất giữa doanh nghiệp với nhà nước, doanh nghiệp với người lao động hoặc giữa doanh nghiệp với chủ doanh nghiệp hay nói một cách khác là để phối hợp hài hoà ba lợi ích. - Đối với nền kinh tế quốc dân: Thì việc thực hiện tốt khâu bán hàng là điều kiện để kết hợp chặt chẽ giữa lưu thông hàng hoá và lưu thông tiền tệ, thực hiện chu chuyển tiền mặt, ổn định và củng cố giá trị đồng tiền, là điều kiện để ổn định và nâng cao đời sống của người lao động nói riêng và của toàn xã hội nói chung. * Các phương thức bán hàng trong doanh nghiệp thương mại - Bán buôn hàng hoá: + Bán buôn hàng hoá là phương thức bán hàng cho các đơn vị thương mại, các doanh nghiệp sản xuất để thực hiện bán ra hoặc để gia công chế biến rồi bán ra. Đặc điểm của hàng hoá bán buôn là hàng hoá vẫn nằm trong lĩnh vực lưu thông, chưa đi vào lĩnh vực tiêu dùng, do vậy giá trị và giá trị sử dụng của hàng hoá chưa được thực hiện. Hàng thường được bán theo lô hàng hoặc bán với số lượng lớn, giá bán biến động tuỳ thuộc vào khối lượng hàng bán và phương thức thanh toán. - Bán lẻ hàng hoá: + Bán lẻ hàng hoá là phương thức bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng hoặc các tổ chức kinh tế hoặc các đơn vị kinh tế tập thể mua về mang tính chất tiêu dùng nội bộ. + Bán hàng theo phương thức này có đặc điểm là hàng hóa đã ra khỏi lĩnh vực lưu thông và đi vào lĩnh vực tiêu dùng. Giá trị và giá trị sử dụng của hàng hoá đã được thực hiện. Bán lẻ thường bán đơn chiếc hoặc với số lượng nhỏ, giá bán thường ổn định. - Bán hàng đại lý: Là phương thức bán hàng mà trong đó doanh nghiệp thương mại giao hàng cho cơ sở nhận bán đại lý, ký gởi để các cơ sở này trực tiếp bán hàng. Sau khi bán được hàng, cơ sở đại lý thanh toán tiền hàng cho doanh nghiệp thương mại và được hưởng một khoản tiền được gọi là hoa hồng đại lý. Số hàng chuyển giao cho các cơ sở đại lý vẫn thuộc quyền sở hữu của các doanh nghiệp thương mại, đến khi nào cơ sở đại lý thanh toán tiền bán hàng hoặc chấp nhận thanh toán thì nghiệp vụ bán hàng mới hoàn thành. - Bán hàng trả góp, trả chậm. Là phương thức bán hàng mà doanh nghiệp thương mại dành cho người mua ưu đãi được trả tiền hàng trong nhiều kỳ. Doanh nghiệp thương mại được hưởng thêm khoản chênh lệch giữa giá bán trả góp và giá bán thông thường theo phương thức trả tiền ngay gọi là lãi trả góp. Khi doanh nghiệp thương mại giao hàng cho người mua, hàng hoá được xác định là tiêu thụ. Tuy nhiên, khoản lãi trả góp chưa được ghi nhận toàn bộ mà chỉ được phân bổ dần vào doanh thu hoạt động tài chính vào nhiều kỳ sau giao dịch bán * Giá cả hàng bán. Giá bán hàng hoá của doanh nghiệp thương mại là giá thoả thuận giữa người mua và người bán, được nghi trên hoá đơn hoặc hợp đồng mua bán. Tuy nhiên nguyên tắc xác định giá bán là phải đảm bảo bù đắp được giá vốn, chi phí đã bỏ ra đồng thời đảm bảo cho doanh nghiệp có được khoản lợi nhuận định mức. Trên nguyên tắc đó, giá bán hàng hoá được xác định như sau: Giá bán hàng hoá = Giá mua thực tế + Thặng số thương mại Thặng số thương mại dùng để bù đắp chi phí và hình thành lợi nhuận, nó được tính theo tỷ lệ % trên giá thực tế của hàng hoá tiêu thụ. Như vậy: Giá bán hàng hóa = Giá mua thực tế (1 + % Thặng số thương mại). 4.2 Quản lý hoạt động bán hàng. Quản lý bán hàng là hoạt động của người quản lý doanh nghiệp thông qua lập kế hoạch, tổ chức và điều khiển hoạt động của lực lượng bán hàng nhằm thực hiện mục tiêu bán hàng đề ra. Đó là hoạt động của những người thuộc lực lượng bán hàng hoặc người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng gồm các nôi dung. * Xác định mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp thương mại - Mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp thương mại bao giờ cũng là khối lượng hàng bán, doanh số và doanh thu, tốc độ phát triển thị phần của doanh nghiệp, chi phí bán hàng và lợi nhuận thu được từ hoạt động bán hàng. * Lập kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp thương mại. Kế hoạch bán hàng là văn bản tổng hợp dự kiến các điều kiện thực hiện và kết quả bán hàng của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định. Thường là kế hoạch cho một năm, chia theo quý và các tháng. * Tổ chức lực lượng bán hàng. Lực lượng bán hàng (LLBH) là toàn bộ nhân viên tham gia quảng cáo, vận chuyển, phân phối và bán hàng cho doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản của doanh nghiệp với khách hàng, quyết định việc thực hiện mục tiêu và kế hoạch bán hàng. - Theo biên chế lao động chia thành . + Lực lượng bán hàng cơ hữu: Là cán bộ công nhân viên bán hàng trực thuộc biên chế của doanh nghiệp. + Hệ thống đại lý bán hàng cho doanh nghiệp. Bao gồm cá nhân, tổ chức độc lập không thuộc hệ thống cơ hữu của doanh nghiệp, nhận bán hàng để nhận hoa hồng theo hợp đồng đã ký kết. * Quản trị hoạt động của lực lượng bán hàng. Quản trị hoạt động bán hàng nhằm thực hiện kế hoạch, mục tiêu bán hàng đề ra. Quá trình này bao gồm các nội dung: Đào tạo lực lượng bán hàng; Chỉ đạo lực lượng bán hàng; Động viên lực lượng bán hàng. * Đánh giá kết quả và điều chỉnh. Đánh giá toàn diện hoạt động bán hàng cả về khối lượng, giá trị hàng hoá bán ra, chi phí bán hàng và kết quả hoạt động bán hàng. Đánh giá cả mặt định tính đến định lượng, sử dụng các chỉ tiêu tuyệt đối và tương đối . 5. Quản lý việc thực hiện các dịch vụ hậu mãi. 5.1 Việc thực hiện các dịch vụ hậu mãi. * Vai trò thực hiện các dịch vụ hậu mãi. Đáp ứng đầy đủ, thuận tiện, kịp thời, văn minh mọi nhu cầu của khách hàng, gây được tín nhiệm và thiện cảm với khách hàng và có tác dụng thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp. - Lưu chuyển vật tư hàng hoá nhanh, bán được nhiều và nhanh hàng, nâng cao được vòng quay của vốn lưu động. - Nâng cao được thu nhập, nâng cao được năng suất lao động và doanh thu của doanh nghiệp. Góp phần nâng cao năng suất lao động xã hội. - Tạo ra được quan hệ mua bán rộng rãi, thanh toán tin cậy có tác dụng lớn trong củng cố vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. - Sử dụng hợp lý lao động xã hội, tạo ra kiểu kinh doanh thương mại văn minh, phù hợp với sự phát triển khoa học công nghệ mới và tiến bộ, văn minh của nhân loại. - Phát triển các hoạt động dịch vụ và đa dạng hoá hoạt động dịch vụ còn giúp cho doanh nghiệp thương mại đứng vững trên thị trường và cạnh tranh thắng lợi. * Các hoạt động của dịch vụ hậu mãi. Tổ chức tốt các hoạt động dịch vụ sau bán hàng là điều kiện không thể thiếu nhằm duy trì, củng cố và mở rộng hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng như thị trường của doanh nghiệp. Yêu cầu chung đối với mọi hoạt động dịch vụ sau bán hàng là đảm bảo nhanh chóng, thuận tiện, không được gây khó khăn cho khách hàng. Các hoạt động dịch vụ sau bán hàng quan trọng nhất là: - Thứ nhất, hướng dẫn và bảo hành. + Cung cấp cho khách hàng phiếu giải thích cách thức sử dụng kèm theo sản phẩm. Nội dung giải thích đầy đủ, trình bày ngắn gọn và thật dễ hiểu. + Nhân viên bán hàng trực tiếp hướng dẫn khách hàng cách thức sử dụng. + Thực hiện lắp đặt và hướng dẫn sử dụng đối với các sản phẩm đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật nhất định khi lắp đặt và sử dụng. + Thực hiện tốt, chu đáo công tác bảo hành sản phẩm theo đúng thời hạn và nội dung đã ghi trên phiếu bán hàng. Phải tổ chức mạng lưới các điểm dịch vụ bảo hành rộng khắp, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng có cầu về dịch vụ bảo hành, sửa chữa. Bố trí đội ngũ nhân viên bảo hành, sửa chữa có trình độ tay nghề cao và có trách nhiệm, nhiệt tình với khách hàng. + Đối với các thiết bị phải tổ chức kiểm tra định kỳ tại nơi khách hàng sử dụng, điều chỉnh và đưa ra những lời khuyên cần thiết . - Thứ hai, cung cấp phụ tùng và dịch vụ sửa chữa. + Tính toán sản xuất và tổ chức bán phụ tùng thay thế phù hợp với tuổi thọ của từng loại phụ tùng cụ thể. + Tổ chức dịch vụ sửa chữa rộng khắp, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. - Thứ ba, kết hợp với hoạt động bảo hành và sửa chữa là hoạt động thu nhập, phân tích các thông tin về sản phẩm và phản hồi về cho bộ phận thiết kế và sản xuất. 5.2 Quản lý việc thực hiện các dịch vụ hậu mãi. * Kế hoạch cung cấp dịch vụ hậu mãi. Đưa ra kế hoạch cụ thể cung cấp dịch vụ hậu mãi: bao gồm xác định rõ mục tiêu của việc thực hiện các dịch vụ hậu mãi là gì? Mức độ cung cấp dịch vụ hậu mãi ra sao để đạt hiệu quả cao nhất mà đảm bảo chi phí, lợi nhuận của doanh nghiệp. Xác định cách thức tiến hành cung cấp dịch vụ hậu mãi trên cơ sở mục tiêu và mức độ đã đề ra. * Tổ chức thực hiện cung cấp dịch vụ hậu mãi theo kế hoạch: Tiến hành phân giao các nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện phải là người được đào tạo về chuyên môn, làm sao đảm bảo dịch vụ được cung cấp đầy đủ, hiệu quả làm hài lòng khách hàng. Đưa ra các biện pháp kích thích và cưỡng chế với các bộ phận làm nhiệm vụ cung cấp dịch vụ hậu mãi, để một mặt động viên tinh thần làm việc, tăng tính trách nhiệm, sáng tạo trong công việc và tinh thần sảng khoái cho họ làm việc hiệu quả hơn. * Kiểm tra cung cấp dịch vụ hậu mãi. Để hoạt động cung cấp dịch vụ hậu mãi được chu đáo, đảm bảo mong muốn của khách hàng, duy trì uy tín của doanh nghiệp thì đòi hỏi cần phải thường xuyên có biện pháp kiểm tra đối với các bộ phận thực hiện nhiệm vụ này đảm bảo công tác cung cấp dịch vụ hậu mãi diễn ra một cách đúng đắn hiệu quả. Trên cơ sở đó tìm ra những vấn đề tồn tại và có biện pháp khắc phục. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC III I. Tổng quan về công ty. 1. Quá trình hình thành và phát triển công ty. Công ty xăng dầu khu vực III tiền thân là Công ty xăng dầu Hải Phòng, là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex)- Bộ Thương mại. Tên gọi công ty: Công ty xăng dầu khu vực III. Trụ sở công ty: Số 1- Phường Sở Dầu- Quận Hồng Bàng- Thành phố Hải Phòng. Điện thoại: 031.3 850 533 Fax: 031.3 850 333 Email: petrolimexhp@xdkv3.com.vn Công ty được xác định là đại diện của Petrolimex kinh doanh các loại xăng dầu, gas... trên địa bàn Thành phố Hải Phòng. Công ty được thành lập ngày 29 tháng 07 năm 1955 theo lệnh trưng dụng số 1566 của ủy ban quân chính Hải Phòng có nhiệm vụ tiếp nhận, bảo quản cung ứng xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu cho hoạt động kinh tế, quốc phòng, an ninh và nhu cầu xã hội ở Hải Phòng, trung chuyển xăng dầu cho các đơn vị trong ngành tuyến sau. Trên cơ sở tiếp quản toàn bộ cơ sở vật chất tại Sở Dầu Thượng Lý của ba hãng Shell, Caltex, Chocony với tên gọi ban đầu là Tổng kho xăng dầu mỡ Thượng Lý Hải Phòng trực thuộc Tổng công ty bách hoá Bộ Công thương. Kể từ đó, nhà nước cách mạng Việt nam chính thức có một ngành hàng kinh doanh mới và Công ty xăng dầu khu vực III trở thành đứa con đầu lòng, cái nôi sinh ra ngành xăng dầu Việt nam. Sự ra đời của Công ty xăng dầu khu vực III không chỉ là một dấu mốc quan trọng cho sự ra đời ngành xăng dầu Việt Nam, mà chính nó đã khẳng định vị trí quan trọng của xăng dầu trong nền kinh tế quốc dân, mở ra cho lịch sử ngành xăng dầu nước ta một thời kỳ mới đầy thử thách, khó khăn nhưng cũng rất đáng tự hào. Quá trình hình thành và phát triển của công ty là một quá trình đấu tranh, xây dựng gian khổ nhưng rất vẻ vang, là quá trình hoàn thiện tổ chức và nhiệm vụ kinh doanh xăng dầu, phù hợp với tình hình phát triển kinh tế trong từng thời kỳ của đất nước. Từ năm 1955 đến năm 1980 công ty thay đổi tên gọi nhiều lần, từ Tổng kho xăng dầu mỡ Thượng Lý, Trạm bán buôn xăng dầu Hải Phòng, Chi cục xăng dầu Hải Phòng, đến Công ty xăng dầu Hải Phòng. Từ năm 1980 đến nay tên gọi là Công ty xăng dầu khu vực III. Quá trình hoạt động của công ty có thể chia làm ba giai đoạn: Giai đoạn 1955-1975: Công ty hoạt động với nhiệm vụ chính là khôi phục cơ sở vật chất kỹ thuật sau khi tiếp quản, tiếp nhận bảo quản cung ứng xăng dầu theo kế hoạch của Nhà nước phục vụ cho toàn miền Bắc xây dựng CNXH, chống chiến tranh phá hoại của Mỹ, đảm bảo xăng dầu cho chiến trường miền Nam. Do chiến tranh, toàn bộ cơ sở vật chất kỹ thuật được khôi phục sau tiếp quản bị phá hủy nặng nề, phải phân tán nhỏ lẻ ở nhiều nơi và sơ tán liên tục để đảm bảo nguồn xăng dầu. Sau hiệp định Pari (27/1/1973) cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty đã được Nhà nước đầu tư xây dựng lại đảm bảo xăng dầu cho toàn miền Bắc. Giai đoạn 1975-1990: Giai đoạn này có nhiều biến động về mặt tổ chức, về qui mô và địa bàn hoạt động. Cơ chế hoạt động của Công ty nằm trong cơ chế kinh tế tập trung quan liêu bao cấp. Công ty là doanh nghiệp độc quyền trên địa bàn, kinh doanh theo chỉ tiêu hạn mức, chỉ chú ý đến mặt hiện vật, không chú ý đến mặt giá trị và hiệu quả của hoạt động. Tuy nhiên từ sau Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VI của Đảng, dưới tác động của công cuộc đổi mới, cùng với toàn ngành Công ty đã có những bước biến đổi ban đầu, thiết lập mô hình tổ chức kinh doanh thích hợp, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, từng bước mở rộng mạng lưới bán lẻ, sắp xếp lại bộ máy quản lý, đổi mới cơ cấu lao động, bổ sung lao động có trình độ năng lực, đảm bảo xăng dầu cho các ngành kinh tế, quốc phòng, an ninh, nhu cầu xăng dầu của nhân dân ở Hải Phòng và trung chuyển xăng dầu cho các đơn vị trong ngành ở tuyến sau. Giai đoạn sau 1990: Cơ chế bao cấp dần bị xóa bỏ, cùng với sự chuyển hướng chung của các ngành kinh tế quốc dân, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từng bước chuyển dần và thích nghi với hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường, đây vừa là thách thức vừa là cơ hội để Công ty tự vươn lên khẳng định mình trong cơ chế mới. Nhận thức được vấn đề này, Công ty đã tổ chức lại hoạt động kinh doanh, xây dựng cơ chế quản lý theo tinh thần đổi mới thích ứng với cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN. Đầu tư thiết bị kỹ thuật hiện đại, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong quản lý điều hành kinh doanh, mở rộng thị trường, mở rộng mạng lưới bán lẻ, tăng khối lượng kinh doanh. Trải qua 50 năm xây dựng và trưởng thành trong bão táp của cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước, của các cuộc chiến tranh biên giới, trong những thử thách đầy gian nan vất vả và phức tạp của buổi ban đầu cũng như trong suốt sự nghiệp cách mạng của dân tộc, Công ty xăng dầu khu vực III đã lập được nhiều chiến công hiển hách, viết lên những trang sử hào hùng, tạo ra những truyền thống tốt đẹp, đã tiến những bước dài nâng tầm vóc của mình lớn lên cùng đất nước và thực sự trở thành một công ty mạnh, đủ sức mạnh cạnh tranh với các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trong địa bàn khu vực. Hiện nay Công ty là một doanh nghiệp lớn trên địa bàn Hải Phòng, có uy tín và kinh nghiệm kinh doanh xăng dầu trên thị trường, chiếm 60% thị phần xăng dầu Hải Phòng. Công ty có Tổng kho xăng dầu Thượng Lý với sức chứa 48.500 m3, cầu cảng 3.000 DWT tiêu chuẩn quốc gia, phòng thử nghiệm xăng dầu tiêu chuẩn TCVN ISO/IEC 17025 : 2001, dàn xuất ôtô xitec tự động hiện đại, đoàn xe ôtô xitec, đoàn phương tiện thủy vận chuyển và cung ứng xăng dầu kịp thời tại nơi tiêu thụ của khách hàng, mạng lưới bán lẻ phủ kín các quận nội thành và các huyện ngoại thành. Công ty cung cấp xăng dầu cho 100% các đơn vị sản xuất công nghiệp các khu công nghiệp ở Hải Phòng thông qua mạng lưới của mình. Công ty đã đáp ứng nhu cầu xăng dầu cho các ngành kinh tế, quốc phòng, an ninh, nhu cầu tiêu dùng của nhân dân trên địa bàn, giữ vững cung cầu, ổn định mặt bằng giá cả, đảm bảo môi trường cho phát triển kinh tế. 2.Chức năng nhiệm vụ của công ty. Trong những năm hoạt động theo cơ chế bao cấp (1956 - 1990), chức năng chính của công ty là tiếp nhận, quản lý và cung ứng xăng dầu cho các đơn vị kinh tế, quốc phòng theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước và một phần rất nhỏ cho tiêu dùng xã hội. Kế hoạch tiếp nhận, cung ứng, lao động tiền lương được hưởng theo quy định chung. Năm 1991 cùng với các ngành kinh tế khác của cả nước, Tổng công ty xăng dầu bước đầu chuyển dần sang hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường. Từ một đơn vị cung ứng xăng dầu, công ty đã chuyển sang hình thức kinh doanh, hạch toán độc lập trong mô hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty. Năm 1992 Công ty đăng ký trở thành doanh nghiệp nhà nước với chức năng kinh doanh các loại nhiên liệu xăng, dầu, mỡ, các loại phụ gia, thuốc pha thêm và dung môi (gọi tắt là xăng dầu), hơi đốt (gas), hoá chất và nhựa đường; Các loại bao bì chứa đựng xăng dầu. Từ khi tách chi nhánh công ty dầu nhờn ra và sát nhập chi nhánh dầu lửa về công ty (tháng 9/1994 và tháng 3/1995) thì mặt hàng kinh doanh của công ty có sự thay đổi và hiện nay là: xăng ôtô các loại, dầu Diezel các loại, mazút đốt lò và mazút hàng hải, nhiên liệu máy bay JetA1, dầu hoả, hơi đốt (gas) và các thiết bị dùng gas cho công nghiệp và dân dụng. Với lợi thế về vị trí ở thành phố cảng công ty trực tiếp xây dựng, quản lý và khai thác cảng dầu phục vụ cho công tác tiếp nhận xăng dầu bằng đường biển. Ngoài nhiệm vụ kinh doanh xăng dầu là mặt hàng chính, công ty còn tổ chức kinh doanh dịch vụ một số mặt hàng khác mang tính chất kinh doanh phụ và dịch vụ chuyên ngành, bao gồm : Tiếp nhận, giữ hộ, bảo quản, bơm rót, vận chuyển, kiểm tra, phân tích các loại xăng dầu và nhận làm các dịch vụ kỹ thuật chuyên ngành khác; Tổ chức thu mua các loại xăng dầu (kể cả dầu phế thải), pha chế tái sinh xử lý các loại xăng dầu kém mất phẩm chất; Kiểm định dung tích xe ôtô, làm dịch vụ rửa xe, thay dầu ôtô xe máy các loại. Các chỉ tiêu kế hoạch hàng năm được công ty xây dựng và tổng công ty phê duyệt không chỉ là lượng hàng nhập xuất qua kho mà còn bao gồm doanh số, chi phí, lợi nhuận, vốn, thu nộp ngân sách... Để đảm bảo cho sự phát triển của toàn nghành và ổn định thị trường trong nước Tổng công ty xăng dầu Việt Nam đã áp dụng cơ chế mới ( cơ chế giá giao ) cho các đơn vị thành viên. Tháng 4 năm 2001 Công ty xăng dầu KV III chính thức áp dụng cơ chế này đây là một thách thức mới đòi hỏi Công ty nhanh nhậy trong cơ chế giá để bán được hàng mà vẫn đảm bảo được lợi nhuận và một điều quan trọng là cán cân ổn định mặt bằng._.g là quá trình hình thành và thực hiện các chức năng : lập kế hoạch tiêu thụ, tổ chức thực hiện, điều khiển thực hiện hoạt động tiêu thụ và kiểm tra công tác tiêu thụ theo đúng kế hoạch. Tất cả các khâu này đều được thực hiện trong từng hoạt động của hoạt động tiêu thụ sản phẩm gồm: quản lý hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường, quản lý công tác lập kế hoạch tiêu thụ, quản lý công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối, quản lý công tác thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng và quản lý thực hiện các hoạt động dịch vụ hậu mãi. Để quản lý tôt các chức năng này cần sự phối hợp của các nhà lãnh đạo mà trực tiếp là ban lãnh đạo phòng kinh doanh của công ty và các nhân viên phòng thị trường của công ty. Để quản lý tốt thì vấn đề thông tin là nhiệm vụ hàng đầu của các cán bộ quản lý. Do đó các giải pháp đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty chính là đặt ra các nhiệm vụ đối với các nhà quản lý công tác tiêu thụ sản phẩm cần phải làm. Sau đây là một số giải pháp mà công ty cần hướng tới. 1. Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ lãnh đạo và nhân viên làm công tác tiêu thụ sản phẩm. 1.1 Cơ sở: Sự thành công và thất bại của nhiều tổ chức đã chỉ ra rằng nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức đó là con người. Những người quản lý được đào tạo tốt sẽ có khả năng tạo dựng môi trường làm việc thuận lợi để nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao. Công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm bao gồm nhiều hoạt động từ nghiên cứu thị trường, quản trị hệ thống kênh phân phối, quảng cáo, xúc tiến bán hàng, tổ chức hoạt động bán hàng, tổ chức tốt các dịch vụ cần thiết sau bán hàng. Do vậy mà người quản lý cũng như nhân viên đòi hỏi phải có năng lực chuyên môn nghiệp vụ, thích ứng với thị trường ngoài ra còn phải có kiến thức tốt nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. 1.2 Nội dung 1) Công ty cần có kế hoạch đào tạo lại, bổ sung mới lực lượng cán bộ và lực lượng lao động. Hình thức đào tạo phải hết sức phong phú và có chọn lọc, tránh đào tạo một cách máy móc, không có chất lượng hoặc không phù hợp với thực tế yêu cầu của Công ty. Kế hoạch đào tạo phải được điều chỉnh cho phù hợp với thực tế và có chiến lược lâu dài trên cơ sở quy hoạch cán bộ, tránh việc nhấn mạnh lĩnh vực này mà quên lĩnh vực kia để khi cần thì việc bố trí cán bộ lúng túng và thiếu hụt. Để thực hiện tốt công tác đào tạo, công ty cần tiến hành đánh giá lại toàn bộ chất lượng lao động, từ đó căn cứ vào năng lực để bố trí và căn cứ vào mục tiêu phát triển của công ty để có kế hoạch đào tạo cụ thể. 2) Chương trình đào tạo phải được đổi mới thiết thực, tránh việc đào tạo rập khuôn và lệch lạc trong thời gian trước. Chương trình đào tạo nâng bậc cho cán bộ, nhân viên phải sát thực tiễn, không được coi việc học và thi nâng bậc chỉ nhằm mục đích nâng lương cho công nhân, qua việc đào tạo nâng bậc cho công nhân để nâng cao trình độ lý thuyết và tay nghề thực hành là chính. Người lao động hưởng bậc lương nào phải tương xứng với đóng góp vào sản xuất kinh doanh của Công ty theo mức đó. 4) Đội ngũ cán bộ công nhân viên là một trong những nguồn lực góp phần quyết định tới việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty, vì vậy cần thường xuyên chăm lo cải thiện đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện cho người lao động có cuộc sống ổn định, gắn bó với đơn vị; đảm bảo tăng năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh làm động lực thúc đẩy sản xuất phát triển; 1.3 Điều kiện thực hiện Bất kỳ một hoạt động nào cũng cần nguồn kinh phí. Do đó công ty cần dành một phần ngân quỹ hợp lý của mình để chi cho công tác đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ cũng như nhân viên trong công ty. 2.Quản lý chặt chẽ công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường và mở rộng thị trường. 2.1 Cơ sở. Nghiên cứu thị trường giúp công ty có những thông tin đầy đủ về thị trường, có được cái nhìn tổng quát về thị trường như tổng cung, tổng cầu, giá cả thị trường, các chính sách của nhà nước, hiểu biết chi tiết về đối thủ cạnh tranh từ đó tìm ra được cơ hội cũng như nguy cơ đe doạ của thị trường. Kết hợp với phân tích khả năng của doanh nghiệp để lựa chọn chiến lược, định hướng hoạt động, đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện mục tiêu phát triển thị trường và kinh doanh có lãi. Đó là một công việc rất khó khăn phức tạp, đòi hỏi người nghiên cứu phải am hiểu và nhìn nhận đúng đắn về thị trường. Nghiên cứu thị trường là một công tác tổng hợp và có những nhận định đúng đắn để giúp lãnh đạo công ty đưa ra được những chủ trương và biện pháp đúng đắn trong sản xuất kinh doanh. Để làm tốt công tác đó, công ty cần có một phòng nghiên cứu thị trường. Có bộ phận nghiên cứu thị trường. Công ty sẽ có một tầm nhìn xa, có thể xây dựng kế hoạch sản xuất tiêu thụ và xây dựng được chiến lược phát triển dài hạn. Dưới đây là một số phương hướng và biện pháp trong công tác điều tra, nghiên cứu thị trường nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ của công ty. + Khai thác triệt để những địa bàn truyền thống có thể cạnh tranh, đồng thời tích cực mở rộng địa bàn hoạt động kinh doanh đến các vùng sâu, vùng xa, xâm nhập thị trường vào các tỉnh lân cận như Thái Bình, Quảng Ninh, Hải Dương, Hưng Yên. Tổ chức tốt công tác dự báo thị trường để chuẩn bị nguồn hàng và phương thức kinh doanh thích ứng, tránh bị đứt nguồn, ảnh hưởng xấu đến uy tín công ty. + Với những thị trường mới, cùng với việc nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu, sức mua của thị trường công ty cần sớm hoàn thành các thủ tục về xin phép cấp đất, lựa chọn địa điểm xây dựng các cửa hàng, kho trung chuyển, đồng thời chuẩn bị vốn, thiết bị máy móc công nghệ để tiến hành xây dựng ngay sau khi có đủ các điều kiện cho phép. Thực tế cho thấy trong những năm qua việc hoàn thành các thủ tục về hành chính để xây dựng một cửa hàng đôi khi còn khó khăn và tốn nhiều thời gian hơn là việc thi công xây dựng do việc xét duyệt phương án xây dựng một cửa hàng bán xăng dầu thường phức tạp hơn nhiều so với xây dựng cửa hàng bán các loại hàng hoá khác. Một trong những tiêu chuẩn phải có là: an toàn về phòng cháy nổ, mặt bằng rộng, địa chất ổn định, nằm trong quy hoạch tổng thể của vùng đó. Sự xuất hiện thêm nhiều cửa hàng bán lẻ xăng dầu của công ty không những làm tăng doanh thu, lợi nhuận cho công ty mà còn làm hạn chế yếu tố cạnh tranh trên thị trường. 2.2 Nội dung. Trong những năm tới nhu cầu sử dụng xăng dầu trên địa bàn Hải Phòng và các vùng lân cận tăng mạnh. Số lượng các phương tiện vận tải thuỷ, bộ ngày càng tăng làm cho nhu cầu sử dụng xăng dầu ngày một cao, do vậy mà công ty không thể không nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường. Phương pháp thu thập thông tin có nhiều, công ty có thể sử dụng một số biện pháp sau: - Thu thập thông tin về thị trường, khách hàng thông qua các đại lý bán hàng và ở các điểm đại lý của công ty. Có hình thức theo dõi, thống kê chủng loại, mẫu mã, màu sắc, kích cỡ hàng hoá đã tiêu thụ theo từng mùa, từng tháng ở các khu vực khác nhau để định hướng tiêu thụ sản phẩm theo từng mùa, từng tháng, từng thời kỳ theo nhu cầu thị trường. - Thu thập thông tin về chủng loại hàng hoá đang bán buôn, bán lẻ của các doanh nghiệp đối thủ trên thị trường. Xác định giá cả, chất lượng các sản phẩm cùng loại, nắm được tình hình tiêu thụ của hàng hoá đó. - Nghiên cứu chất lượng, giá cả hàng ngoại nhập đang tiêu thụ trên thị trường, tìm măt mạnh và mặt yếu của mặt hàng đó. - Thu nhập thông tin về phương thức bán hàng, hình thức phục vụ khách hàng tại các điểm bán hàng của công ty cũng như các đối thủ để từ đó có sự so sánh, chọn lựa phương thức phù hợp nhất. - Dựa trên những thông tin trong quá trình khảo sát, nghiên cứu thị trường kết hợp thông tin thu nhập được của khách hàng với biện pháp thống kê, phòng nghiên cứu thị trường sẽ xác định mẫu mã, chủng loại hàng tiêu thụ nhiều, hàng tiêu thụ chậm từng mùa, từng vụ. Qua đó, đề xuất phương hướng chiến lược sản phẩm theo từng giai đoạn, từng mùa vụ ở các vùng khác nhau. Có như vậy, công ty mới phản ứng nhanh với thị trường, đưa ra chủng loại hàng hoá, giá cả phù hợp với thị trường nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ. 2.3 Điều kiện thực hiện. Hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường của công ty xăng dầu khu vực III còn nhiều hạn chế. Đội ngũ nhân viên chưa có đủ trình độ để có thể thu thập và xử lý thông tin về thị trường họ chỉ là kiêm nhiệm. Do đó công ty cần đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ điều tra qua việc tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ. Trong thời gian tới công ty cần mở thêm phòng marketing gồm một đội ngũ nhân viên chuyên nghiên cứu dự báo thị trường để công tác này càng có hiệu quả hơn. Để có thể làm được các điều kiện trên thì công ty cần phải có nguồn ngân quỹ phù hợp đầu tư cho hoạt động này. 3. Quản lý chặt chẽ công tác lập kế hoạch tiêu thụ. 3.1 Cơ sở. Hiệu quả hoạt động tiêu thụ quyết định doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp, mà để hoạt động này diễn ra hiệu quả thì công tác quản lý tiêu thụ cần phải có kế hoạch cụ thể rõ ràng. Lập kế hoạch tiêu thụ có vai trò hết sức quan trọng. Là cơ sở cho kế hoạch sản xuất. Nó quyết định tính logic, tính hệ thống của hoạt động tiêu thụ. Từ đó mà quyết định tính hiệu quả của hoạt động tiêu thụ, quyết định lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó cần làm tốt công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của công ty xăng dầu khu vực III còn nhiều hạn chế mới chỉ căn cứ vào tình hình tiêu thụ thực tế năm trước mà đưa ra, đôi khi không chính xác do môi trường, nhu cầu tiêu dùng, thị trường luôn thay đổi nhanh chóng. 3.2 Nội dung. Kế hoach tiêu thụ phải gắn liền với kế hoạch sản xuất. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm công ty cần phải dựa trên cơ sở nhiều nguồn thông tin khác nhau, do đặc thù mặt hàng kinh doanh là xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu phục vụ cho các nghành công nghiệp và giao thông, đời sống kinh tế dân sinh nên việc xây dựng kế sản lượng mặt hàng công ty cần dựa vào các yếu tố sau: - Thống kê kinh nghiệm đã đạt được nhiều năm. - Tình hình phát triển kinh tế trong khu vực đặc biệt là sự gia tăng của các nghành công nghiệp, các dự án mang tính thời vụ và nhu cầu sử dụng của nhân dân. - Tình hình kinh doanh của các đơn vị cạnh tranh. - Xác định thị phần. - Các yếu tố thuận lợi, khó khăn…trên cơ sở đó xác định chỉ tiêu sản lượng, mặt hàng kinh doanh năm kế hoạch. Kế hoạch phải đảm bảo tính khả thi, phải dựa trên điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Kế hoạch không mâu thuẫn với các mục tiêu khác của doanh nghiệp mà nó phải thống nhất với mục tiêu chung của doanh nghiệp là tăng tối đa thị phần và lợi nhuận cho doanh nghiệp. 3.3 Điều kiện thực hiện Cần đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, có kinh nghiệm làm công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Nguồn kinh phí phù hợp cho các chi phí liên quan trong quá trình lập kế hoạch. 4.Quản lý chặt chẽ công tác tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá hệ thống kênh phân phối. 4.1 Cơ sở Các doanh nghiệp tổ chức quản lý hoạt động phân phối thông qua hệ thống các kênh phân phối. Các kênh phân phối cung cấp cho người tiêu dùng hoặc khách hàng công nghiệp các lợi ích về thời gian, đia điểm, sở hữu, là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý cần xây dựng một hệ thống kênh phân phối phù hợp, hiệu quả, hợp lý và đinh kỳ tiến hành kiểm tra giám sát hoạt động của các thành viên kênh. Hiện tại công ty có 31 cửa hàng và 22 đại lý tại Hải Phòng, 10 đại lý ở Thái Bình, 6 đại lý ở Hải Hưng, 3 đại lý ở Quảng Ninh. Cho thấy Hải Phòng vẫn là thị trường tiêu thụ chính của công ty, trong thời gian tới công ty cần tuyển chọn, mở rộng thêm mạng lưới kênh tiêu thụ nhiều hơn ở Hải Phòng và các tỉnh lân cận để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. 4.2 Nội dung. Tiếp tục đẩy mạnh, tăng cường tìm kiếm các khách hàng mới (cửa hàng, đại lý mới) ở những vùng mà hệ thống đại lý của công ty còn rải rác để làm đại lý cho công ty và phải đảm bảo: tính thuân lợi, uy tín, khả năng tài chính, năng lực phân phối. Có chính sách khuyến khích khả năng tiêu thụ hơn nữa cho các đại lý như tăng chiết khấu thương mại. Hướng dẫn và khuyến khích họ trưng bày sản phẩm, nhãn hiệu của công ty để khách hàng dễ nhận biết sản phẩm của công ty. Thường xuyên theo dõi hoạt động của các đại lý: giá cả, số lượng, chất lượng, mẫu mã, phương thức giao hàng, cụ thể: Trong những năm tới hoạt động kinh doanh chính của công ty vẫn là kinh doanh xăng dầu với thị phần đạt từ 60-70%. Trong kinh doanh xăng dầu, ngoài các phương thức bán buôn, bán lẻ, bán qua hệ thống đại lý, tổng đại lý tại thị trường Hải Phòng, công ty sẽ mở rộng, hướng tới thị trường Vân Nam - Trung Quốc thông qua hình thức tái xuất hoặc chuyển khẩu xăng dầu bằng đường bộ, đường sắt, khai thác lợi thế tuyến đường sắt quốc tế Lào Cai - Hà Nội - Hải Phòng và chủ trương phát triển tuyến hành lang kinh tế Côn Minh - Lào Cai - Hà Nội - Hải Phòng. Để thực hiện được điều đó Công ty cần hướng tới những giải pháp sau: Quy hoạch phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu: Trên cơ sở quy họach đầu tư phát triển của thành phố Hải Phòng tới năm 2010 công ty lập kế hoạch phát triển cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên các quận huyện như sau: Ngoài 31 cửa hàng hiện đang khai thác và sử dụng, công ty phát triển thêm trong giai đoạn 2008-2010: 29 cửa hàng và được bố chí ở các địa bàn sau: Quận Hồng Bàng: 01; Quận Ngô Quyền: 02; Quận Hải An: 04; Quận Kiến An: 03; Quận Lê Chân: 03; Thị xã Đồ Sơn: 02; Huyện An Dương: 04; Huyện Cát Hải: 03; Các huyện khác: 09. Các hình thức phát triển cửa hàng: Đề nghị thành phố cấp đất, cho thuê đất; mua đất ở những vị trí có lợi thế thương mại, thuê tài sản, cơ sở hạ tầng; hợp tác liên doanh xây dựng cửa hàng với các đối tác. Các cửa hàng này được đăng ký trong qui hoạch mạng lưới cửa hàng xăng dầu của thành phố Hải Phòng đến năm 2010, hướng tới năm 2020. 4.3 Điều kiện thực hiện. Để làm được điều này, lãnh đạo công ty phải có chính sách tài chính phù hợp cho phòng thị trường và tiêu thụ. Đội ngũ cán bộ phòng thị trường và tiêu thụ cần có trình độ, kinh nghiệm, nhân viên phải nhiệt tình, năng động và có trách nhiệm. 5. Quan tâm đổi mới hoạt động quảng cáo, xúc tiên bán. 5.1 Cơ sở. - Hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán có chức năng truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng mục tiêu, tạo lòng tin và thuyết phục thúc đẩy họ mua có ý nghĩa quan trọng trong việc tăng doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hiện tại hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng của công ty vẫn còn sơ sài chưa được quan tâm đúng mức. Vấn đề đặt ra là công ty cần tăng cường hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán. 5.2 Nội dung. - Đối với hoạt động quảng cáo: Ngân sách mà công ty dành cho hoạt động quảng cáo còn ít, nội dung còn nghèo nàn, thiếu phương pháp, chưa tập trung cho các mục tiêu. Trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu thị trường và chiến lược của đối thủ cạnh tranh, công ty cần xây dựng cho mình một kế hoạch quảng cáo đích thực và hiệu quả. Để phát huy tác dụng, nâng cao hiệu quả quảng cáo trong kinh doanh, công ty cần xác định nội dung của quảng cáo cần phải đạt được là : + Cung cấp cho khách hàng những chỉ tiêu chất lượng quan trọng và chỉ số chất lượng cần phải đảm bảo của các loại xăng dầu theo tiêu chuẩn quốc gia và thế giới. Và cùng với nó là những thiệt hại của việc sử dụng xăng dầu không đảm bảo chất lượng. + Giới thiệu với khách hàng về các loại xăng dầu công ty đang kinh doanh, chỉ tiêu chất lượng của các loại xăng dầu đó. + Giới thiệu với khách hàng hệ thống công nghệ, kho tàng, bến bãi và đặc biệt là cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ làm công tác kiểm tra, xét nghiệm các chỉ tiêu chất lượng xăng dầu. Thông qua đó làm nổi bật ưu thế của công ty - đơn vị chuyên ngành duy nhất trong khu vực có đầy đủ khả năng phân tích, hoá nghiệm và đảm bảo chất lượng xăng dầu tiêu thụ trên thị trường. + Thông tin cho khách hàng các khả năng tuyệt hảo của công ty trong việc cung cấp hàng hoá cho khách hàng, luôn đảm bảo : Chất lượng, số lượng, dịch vụ hoàn hảo, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. + Chuyển đến khách hàng những thông tin mới nhất về giá bán, mức thu cước vận tải, điều kiện thanh toán, lưu thông phân phối cũng như các chính sách khuyến mại nhằm lôi kéo, thu hút khách hàng tiêu thụ hàng hoá của công ty. Các phương tiện quảng cáo có thể là các phương tiện thông tin đại chúng như đài phát thanh, truyền hình, các báo địa phương và trung ương như báo Hải Phòng, báo Doanh nghiệp, Tài chính, Thông tin thương mại, Diễn đàn kinh tế ... Ngoài ra còn có quảng cáo tại các quầy hàng, cửa hàng, ở những nơi công cộng và quảng cáo ngay trên sản phẩm. - Đối với hoạt động xúc tiến bán. Đây là tập hợp các biện pháp, mà ngay lập tức làm tăng được lượng bán, nhằm tạo ra một lợi ích vật chất bổ sung cho người mua. đây là biện pháp phù hợp, hiệu quả giúp cho công tác bán hàng của công ty được tốt hơn. Để tổ chức tốt việc khuyến mại, công ty cần phải nghiên cứu kỹ về tâm lý của người mua để sử dụng biện pháp khuyến mại thích hợp nhất, tức là phải khai thác được tâm lý của người mua. Thực hiện biện pháp này phải tính toán cụ thể những chi phí cho hoạt động khuyến mại và doanh thu có thể tăng tương ứng để đảm bảo hiệu quả. Phải có kế hoạch chặt chẽ và tổ chức thực hiện có hệ thống và đảm bảo uy tín đối với khách hàng. Xúc tiến bán hàng có nhiều nội dung đa dạng và phong phú, tuy nhiên, để hoạt động xúc tiến có hiệu quả công ty cần phải tập trung làm tốt những nội dung chủ yếu sau: + Xây dựng mối quan hệ quần chúng. Quần chúng của doanh nghiệp thương mại là khách hàng, bạn hàng, người quảng cáo hàng hoá, những người có trách nhiệm hoặc có liên quan tới công tác kinh doanh của doanh nghiệp ở cấp quản lý. Xây dựng mối quan hệ này nhằm tạo lòng tin của khách hàng vào chủ hàng hoá. Thông qua việc xây dựng mối quan hệ quần chúng để quần chúng nói về nội dung và nghệ thuật quảng cáo đã phù hợp với thẩm mỹ của người nghe hay không; những công việc cần tiếp tục phải làm, để quần chúng phản ánh về nhu cầu và thái độ của họ đối với hàng hoá: những thành công, mặt mạnh và những mặt còn tồn tại, còn yếu kém so với các loại hàng hoá cùng loại. Công ty cũng nghe các ý kiến khác nữa của công chúng (giá cả, bao bì, mẫu mã, dịch vụ…), đồng thời cũng công bố rõ cho quần chúng các chính sách giá cả, phân phối, các điều kiện mua, bán, giao nhận, thanh toán, bảo hành…. Các biện pháp thường sử dụng là: + Doanh nghiệp lựa chọn các công cụ xúc tiến bán tuỳ thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp. Đối với người tiêu dùng nhỏ lẻ cần có nhiều hình thức khuyến mãi: quà tặng, hàng mẫu có giá trị lớn. Đối với các đại lý, tổng đại lý, nhà buôn lớn: đưa ra các chính sách về điều kiện thanh toán, hoa hồng, chiết khấu ở mức hợp lý hơn để kích thích họ tiêu thụ nhiều hàng cho công ty. + Hội nghị khách hàng: có thể mời những khách hàng lớn, những người đã sử dụng sản phẩm hoặc những người trung gian tiêu thụ sản phẩm (người đại lý, người bán lẻ, bạn hàng) phản ánh về ưu nhược điểm của sản phẩm, yêu cầu của người sử dụng…để doanh nghiệp thương mại nắm đựoc thực chất của hàng hoá, có biện pháp cùng với người sản xuất cải tiến, hoàn thiện, công ty nên tổ chức một năm hai lần thay vì một năm một lần như hiện nay. + Hội thảo: đối với thị trường mới, mặt hàng mới có thể tổ chức các cuộc hội thảo để các nhà kinh doanh, các nhà quản lý, các nhà khoa học về lĩnh vực hàng hoá phát biểu về khả năng xâm nhập thị trường, giá cả hàng hoá, nhu cầu về hàng hoá, các nguồn cung hàng hoá và quảng cáo sản phẩm. + Tặng quà: đây là biện pháp kinh tế, hữu hảo nhằm tác động vào khách hàng để ghi nhớ đến doanh nghiệp. In ấn và phát hành các tài liệu. Có thể in ấn và phát hành các tài liệu như nhãn, mác, hướng dẫn lắp ráp, sử dụng hàng hoá, các catalô, hướng dẫn công dụng của sản phẩm, các tờ bướm quảng cáo, các bản giới thiệu sản phẩm, các bao bì… Bán thử sản phẩm. Bán thử sản phẩm cho các khách hàng để khách hàng sử dụng là biện pháp tác động khá mạnh vào khách hàng, vừa để quần chúng thấy rõ mặt mạnh yếu của sản phẩm, vừa gây tiếng vang của sản phẩm đến với khách hàng mới có nhu cầu và lôi kéo khách hàng. 5.3 Điều kiện thực hiện. Phải có kế hoạch cụ thể cho mỗi chương trình quảng cáo, xúc tiến lựa chon kỹ lưỡng trên cơ sở các điều kiện của công ty và phải xem xét kĩ lưỡng chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Công ty cần tăng thêm nguồn ngân quỹ dành cho các hoạt động xúc tiến. 6. Quản lý chặt chẽ hoạt động bán hàng. 6.1 Cơ sở. Bán hàng xét về mặt kinh tế chính là sự thay đổi hình thái giá trị của hàng hoá. Hàng hoá của doanh nghiệp chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ, lúc này doanh nghiệp kết thúc một chu trình kinh doanh tức là vòng chu chuyển vốn của doanh nghiệp được hoàn thành. Hoạt động bán hàng chính là điều kiện tiên quyết giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển, thông qua bán hàng doanh nghiệp được doanh thu nhanh chóng thu hồi vốn kinh doanh đồng thời tạo ra lợi nhuận và thực hiện phân phối lợi ích với người lao động, nhà nước. Vì vậy hoạt động bán hàng cần được quản lý cho tốt. 6.2 Nội dung. Để hoạt động bán hàng của công ty diễn ra tốt hơn thì công ty cần quan tâm hơn nữa trong việc tổ chức mạng lưới bán hàng một cách hiệu quả nhất. Đối với mỗi doanh nghiệp trong cơ chế quản lý mới hiện nay, thì việc sản xuất tốt chưa đủ để khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình, mà còn phải biết tổ chức tốt công tác bán hàng. Vì vậy, một trong những nội dung cơ bản của tổ chức bán hàng của công ty hiện nay là tổ chức mạng lưới bán hàng. Để tiếp tục giữ vững và mở rộng mạng lưới bán hàng, công ty cần tập trung vào một số biện pháp sau: - Đối với các cửa hàng, trạm của công ty: + Cần tập trung nghiên cứu đầu tư máy móc, trang thiết bị phục vụ cho công tác bán hàng một cách đồng bộ, hiệu quả nhất nhằm tăng năng lực bán hàng cho các cửa hàng. + Tăng cường bồi dưỡng, đào tạo nâng cao nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên làm công tác bán hàng của các đơn vị. + Xây dựng những cơ chế hợp lý nhằm khuyến khích các cửa hàng trong việc tìm khách hàng và đẩy mạnh bán ra nhằm tăng năng suất bán hàng của các cửa hàng và của mỗi nhân viên. Tăng thời gian bán hàng, nhất là các cửa hàng nội thành, các cửa hàng nằm trên trục giao thông quan trọng… + Tổ chức tốt công tác điều tra, nghiên cứu, nắm nhu cầu tiêu thụ ở những khu vực, địa bàn khác nhau. Trên cơ sở đầu tư xây dựng mới các cửa hàng, nhằm chiếm lĩnh và mở rộng thị trường của công ty. - Đối với các đại lý: Đại lý là loại hình kinh doanh làm chức năng trung gian trong quá trình vận động của hàng hoá. Vì vậy trong công tác bán hàng công ty cần phải quan tâm đến các đại lý tiêu thụ xăng dầu của công ty và công ty nên coi đó là bộ phận “bên trong” của mình làm chức năng tiêu thụ xăng dầu cho công ty, do đó giúp công ty đẩy mạnh quá trình tiêu thụ hàng hoá của công ty. Để giữ và phát triển mạng lưới đại lý này công ty và các đại lý phải cùng nhau kí kết hợp đồng đại lý, quy đinh rõ quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Để đảm bảo hiệu quả của quá trình bán hàng, công ty cần lựa chọn đúng đắn các đại lý; người làm đại lý phải có tư cách pháp lý đầy đủ, phải có khả năng về tài chính ở mức độ nhất định nhằm đảm bảo có thể ứng trước lượng tiền nhất định theo giá trị của lô hàng đã nhận, phải có địa điểm thuận lợi cho bán hàng và có khả năng về kinh doanh. 6.3 Điều kiện thực hiện. Công ty cần đầu tư nguồn kinh phí hợp lý để nâng cấp điều kiện cơ sở vật chất các cửa hàng của công ty, đào tạo và động viên lực lượng bán hàng. 7.Quan tâm, đổi mới tổ chức tốt hơn hoạt động dịch vụ hậu mãi. 7.1 Cơ sở. Dịch vụ sau bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại có vị trí quan trọng đối với hoạt động kinh doanh. Nó có quan hệ chặt chẽ từ khi sản phẩm hàng hoá được sản xuất ra bán cho các doanh nghiệp thương mại đến khi sản phẩm hàng hoá được đưa vào tiêu dùng cho sản xuất hoặc tiêu dùng cho cá nhân. Ở các doanh nghiệp thương mại, phát triển các hoạt động dịch vụ khách hàng nhằm mục tiêu phục vụ đầy đủ kịp thời thuận lợi và văn minh cho khách hàng; tạo ra sự tín nhiệm, sự chung thuỷ, sự gắn bó của khách hàng đối với doanh nghiệp thương mại, nhờ đó doanh nghiệp thu hút được khách hàng và khách hàng tiềm năng, bán được nhiều hàng và bán được hàng nhanh chóng, nâng cao được tỷ trọng thị phần, phát triển được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. 7.2 Nội dung. - Đảm bảo các dịch vụ cho khách hàng làm sao để họ thấy thuận tiện trong mua bán như: phương tiện vận chuyển, thời gian giao hàng, địa điểm giao hàng. Đặc biệt với các đại lý ở xa trụ sở. - Có các chính sách giá cả linh hoạt, hình thức chiết khấu thương mại và chiết khấu thanh toán hợp lý với khách hàng. - Dịch vụ vận chuyển hàng hoá cần nhanh gọn, đúng hẹn, kịp thời, đáp ứng mọi nhu cầu khách hàng. - Thực hiện tốt chu đáo công tác hướng dẫn, bảo hành, sửa chữa tạo điều kiện thuân lợi cho khách hàng. 7.3 Điều kiện thực hiện giải pháp. Bộ phận nhân viên bán hàng, kí kết hợp đồng phải là người có chuyên môn nghiệp vụ. Nguồn kinh phí cung cấp cho các dịch vụ. 8. Đầu tư công nghệ, hoàn thiện cơ sở vật chất, kĩ thuật. 8.1 Cơ sở Việc đầu tư công nghệ và hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật đối với công ty hiện nay là rất cần thiết, bởi vì nó giúp cho việc phát huy hiệu quả tiềm năng sẵn có và tạo ra những động lực cho công ty đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh và nó có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Mặt khác trong nền kinh tế thị trường hoạt động bán hàng ngày càng đòi hỏi khắt khe hơn về nhiều mặt, như: Chất lượng, độ chính xác, phương tiện chuyên chở… 8.2 Nội dung. Trong những năm gần đây cùng với việc kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao và từ đó công ty đã có điều kiện để đầu tư công nghệ, xây dựng lại cơ sở vật chất, nhất là cơ sở hạ tầng, các thiết bị quản lý, bán hàng…vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, việc đầu tư trang bị chưa thực sự đồng bộ, nên việc phát huy nội lực cơ sở vật chất của công ty còn bộc lộ những hạn chế nhất định. Để sử dụng, khai thác có hiệu quả cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ trong sản xuất kinh doanh công ty cần phải nghiên cứu, tiếp tục đầu tư hiện đại hoá trang thiết bị, công nghệ một cách đồng bộ, nhất là hệ thống công nghệ phục vụ cho nhâp, xuất xăng dầu, như: Hệ thống máy bơm, hệ thống đồng hồ lưu lượng, các bồn bể chứa, hệ thống đóng rót tại tổng kho thượng lý (dàn xuất ôtô xitec) nhằm giúp cho quản lý tốt chất lượng hàng hóa, đồng thời đây cũng là biện pháp nhằm giảm tỷ lệ hao hụt trong tồn chứa cũng như trong xuất bán, rút ngắn thời gian bán hàng. Tiếp tục trang bị các cột bơm tự động thay cho cột bơm cơ hiện nay còn sử dụng ở một số cửa hàng và một số đại lý bán lẻ của công ty, nhằm nâng cao năng lực bán hàng của các đơn vị và nâng cao hơn nữa uy tín của công ty ở các cửa hàng bán lẻ xăng dầu và giảm độc hại cho người lao động, hạn chế mức thấp nhất gây ô nhiễm môi trường và đây cũng chính là một trong những yếu tố tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty trên thương trường. Cùng với việc đầu tư, nâng cấp hoàn thiện công ty cần có biện pháp cụ thể trong quản lý, sử dụng, khai thác một cách hợp lý cơ sở vật chất kĩ thuật hiện có thì công ty mới nâng cao được năng lực hoạt động của mình. 8.3 Điều kiện thực hiện. Hàng năm công ty cần trích ra 10-12 tỷ đồng cho hiện đại hoá cơ sở vật chất kĩ thuật từ quỹ đầu tư phát triển. KẾT LUẬN Với định hướng "Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá" đất nước của Đảng và Nhà nước ta hiện nay và đặc biệt trong điều kiện phát triển không ngừng của nền kinh tế thị trường thì mục tiêu đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải làm sao đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao bởi vì hiệu quả sản xuất kinh doanh chính là yếu tố sống còn của mỗi doanh nghiệp, là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Công ty xăng dầu khu vực III là doanh nghiệp lớn thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam có hệ thống kết cấu hạ tầng sản xuất, có bề dầy truyền thống đóng góp công sức của mình trong sự nghiệp cách mạng giải phóng dân tộc và xây dựng Tổ quốc Việt Nam xã hội chủ nghĩa. Phát huy truyền thống của mình và không ngừng vươn lên thực hiện vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu. Trong quá trình hoạt động kinh doanh bên cạnh các thành tích đạt được thì công tác quản lý hoạt động tiêu thụ của công ty còn nhiều bất cập. Để có thể khắc phục được các yếu điểm trên cần sự quan tâm của nhà nước và sự nỗ lực của toàn công ty từ ban lãnh đạo đến các nhân viên để có những định hướng cụ thể rõ ràng. Đề tài còn nhiều hạn chế thiếu sót em rất mong nhận được sự giúp đỡ của cô giáo hướng dẫn Lê Thị Anh Vân và ban lãnh đạo công ty để hoàn thiện thêm đề tài và tăng cường khả năng áp dụng vào thực tế công tác quản lý hoạt động tiêu thụ của công ty xăng dầu khu vực III. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Khoa marketing, Giáo trình marketing căn bản, GS.TS Trần Minh Đạo, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội-2006. Khoa marketing, Giáo trình Quản trị kênh phân phối, TS. Trường Đình Chiến, NXB Thống kê, Hà Nội- 2004. Khoa Thương mại, Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại, PGS.TS. Hoàng Minh Đường- PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc, NXB Lao động xã hội, Hà Nội- 2005. Khoa Thương mại, Giáo trình Kinh tế thương mại, GS.TS. Đặng Đình Đào- GS.TS Hoàng Đức Thân, NXB Thống kê, Hà Nội- 2003. Khoa Thương Mại, Giáo trình Kinh tế và quản lý nghành thương mại dịch vụ, GS.TS Đặng Đình Đào, NXB Thống kê, Hà Nội- 2004. Khoa Thương Mại, Giáo trình Thương mại doanh nghiệp, PGS.TS Đặng Đình Đào, NXB Thống kê, Hà Nội- 2002. Khoa Quản trị kinh doanh tổng hợp, Giáo trình Quản trị kinh doanh, GS.TS Nguyễn Thành Độ- TS.Nguyễn Ngọc Huyền- NXB Lao động xã hội, Hà Nội- 2004. Khoa Thương Mại, Giáo trình Kĩ năng và quản trị bán hàng, Lê Đăng Lăng, NXB Thống Kê, TP. Hồ Chí Minh- 2005. Khoa Kế toán, Giáo trình Kế toán thương mại và dịch vụ, Th.S Nguyễn Phú Giang, NXB Tài Chính, 2006. Khoa Marketing, Giáo trình Marketing thương mại, PTS. Nguyễn Bách Khoa, NXB Thống Kê Hà Nội, 1995. Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty xăng dầu khu vực III năm 2005-2007. Mục tiêu, phương hướng phát triển kinh doanh của toàn nghành xăng dầu đến năm 2010. ._.