Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch ở Công ty cổ phần cơ giới và xây lắp số 12 ( Licogi12) (72tr)

hế kinh tế khác. Một công ty giầu có hay yếu kém tất cả đều nhận thấy vai trò không thể thiếu của kế hoạch nó giống như ngọn đèn soi rõ những đường đi “nước bước” của một tổ chức. Do đó người ta hướng tới những điều mà ở đó giúp họ xác định rõ vị trí , chức năng và hơn thế nữa là tổ chức nghiên cứu hoàn thiện những giải pháp trong quá trình lập kế hoạch đặc biệt là ở cấp công ty. Nền kinh tế Việt Nam đang ở trong thời kỳ của nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, cộng với một trào lưu hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ thì công tác kế hoạch là tiền đề cho sự phát triển khi người ta nhận thấy những sai lầm của cơ chế kế hoạch hoá tập trung họ cho rằng công tác kế hoạch là không cần thiết chính điều đó đủ tạo ra sự nổi loạn nền kinh tế, lúng túng và bị động trong sản xuất kinh doanh. ý thức được vai trò và tầm ảnh hưởng của công tác lập kế hoạch đổi với sự phát triển nền kinh tế và thấp hơn là trong một tổ chức doanh nghiệp do đó trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần cơ giới và xây lắp số 12 (Licogi12) em đã chọn đề tài: “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch ở công ty cổ phần cơ giới và xây lắp số 12 ( Licogi12)” với mục đích tích luỹ kiến thức và tham gia góp ý về công tác lập kế hoạch ở công ty Trong quá trình thực tập em xin cảm ơn Cô Giáo THS. Nguyễn Thị Lệ Thuý và anh Nguyễn Đức Nam phó phòng Hành Chính tổ chức của Licogi 12 Những người đã hướng dẫn tận tình và tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình thực tập và hoàn thành báo cáo thực tập của em. Nhứng giời hạn và thiều sót là không thể tránh khỏi trong bản báo cáo này em rất mong được sự hướng dẫn của cô. Nội dung chuyên đề gồm 3 chương Chương I. Lý luận chung về kế hoạch trong doanh nghiệp Chương II. Thực trạng về công tác lập kế hoạch ở LiCOGI 12 Chương III. Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch ở LiCOGI12 Chương I. Lý luận chung về lập kế hoạch trong doanh nghiệp 1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch. 1.1. Khái niệm về kế hoạch. Có nhiều cách hiểu về chức năng lập kế hoạch trên giác độ ra quyết định ,lập kếhoạch là một loại ra quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụthể ma nhà quản lýmong muốn cho tổ chức của họ .chúng ta biết rằng quản lý có bốn chức năng cơ bản lf lập kế hoạch ,tổ chức,lãnh đạo và kiểm tra Chúng ta cfthểhiểu được rằng lập kếhoạch bắt đầu từ rễ cái của một cây sồi đồ sộ rồi từ đó mọc lên các "nhánh" của tổ chức ,lãnh đạo .kiểm tra ..Trên ý nghĩa này,lập kếhoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với nhà quản lý Lập kế hoạch không phải là một sự kiện đơn thuần có bắt đầu và kết thúc rõ ràng. Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức. Trên ý nghĩa này lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được các mục têi cụ thể của tổ chức. Trong quá trình hoạt động của một tổ chức, những yếu tố không chắc chắn có nguồn gốc rất đa dạng. Loại yếu tố không chắc chắn thứ nhất gọi là không chắc chắn về trạng thái. Chúng liên quan đến một môi trường không thể dự đoán được. Loại thứ hai là không chắc cchắn về sự ảnh hưởng, tức là sự ảnh hưởng của những biến đổi của môi trường là không dự đoán được. Một loại yếu tố không chắc chắn nữa là khôg chắc chắn về hậu quả tức là không dự đoán được hậu quả của quyết định. Tóm lại lập kế hoạch là quá trình xác đinhj các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không có các kế hoạch, các nhà quản lý có thể không biết tổ chức và khai thác con người cùng các nguồn lực của tổ chức một cách hiệu quả thậm chí không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác. không có kế hoạch, nhà quản lý và các nhân viên của họ có rất ít cơ hội để đạt được mục tiêu của mình, không biết khi nào, và ở đâu phải lam gì. Lúc này việc kiểm tra sẽ trở nên rất phức tạp. ngoài ra trong thực tế, những kế hoạch tồi cũng thường ảnh hưởng xấu đến tương lai của toàn bộ tổ chức. L ập kế hoạch quả thực rất quan trọng. 1.2. Vai trò của kế hoạch sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường 1.2.1. Đối với nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung Kế hoạch sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mà Nhà nước giao cho, cùng với các chỉ tiêu đó Nhà nước căn cứ cung cấp nguyên nhiên vật liệu đầu vào và bao nhiêu đầu ra cho doanh nghiệp. Hay nói cách khác, doanh nghiệp không tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho chính mình, không có quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh, hoàn toàn thụ động trước thị trường không kích thích sáng tạo kìm hãm sản xuất. 1.2.2. Đối với nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước Định hướng xã hội chủ nghĩa thì vai trò của kế hoạch sản xuất kinh doanh mới thực sự bộc lộ rõ nét. Những kết quả đạt được sau hơn 10 năm đổi mới càng khẳng định vai trò to lớn của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp. Với cơ chế thị trường, thì thị trường với những nguyên tắc của nó sẽ trựctiếp điều tiết mọi hoạt động của doanh nghiệp, hướng dẫn doanh nghiệp trong định hướng, xây dựng và thực hiện các phương án sản xuất – kinh doanh tối ưu để tìm giải pháp cho các vấn đề kinh tế cơ bản của doanh nghiệp, thị trường sẽ là cơ sở để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi, sản xuất cho ai ? Sản xuất như thế nào ? Và sản xuất bằng gì ? Nhà nước chỉ có vai trò điều tiết. Thị trường - doanh nghiệp và Nhà nước sẽ có một mối quan hệ chặt chẽ Với mối quan hệ như vậy thì kế hoạch không chỉ có vai trò đối với doanh nghiệp mà cả trong phạm vi nền kinh tế. - Trong phạm vi nền kinh tế: Kế hoạch là một trong những công cụ điều tiết chủ yếu Nhà nước, giúp Nhà nước xác định chiến lược, định hướng phát triển chung làm cơ sở hoạch định các chính sách và giải pháp kinh tế. - Trong phạm vị doanh nghiệp, kế hoạch hoá là khâu đầu tiên, bộ phận không thể thiếu trong công tác quản lý. Nếu không có kế hoạch thì không chỉ doanh nghiệp mà bất kỳ một tổ chức hay cá nhân nào cũng đều bị mất phương hướng, như đi trong rừng mà không có la bàn, không biết đi đâu và đích là đâu. Hoạt động kế hoạch giúp doanh nghiệp chủ động trong việc huy động, khai thác nguồn lực một cách có hiệu quả để hoạch định và thực hiện các mục tiêu hoạt động, dự báo các khả năng và nguồn lực, thẩm định và lựa chọn các phương án phù hợp. Mặt khác, kế hoạch hoá giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh bằng cách xây dựng các kế hoạch nhằm khai thác triệt để các lợi thế so sánh, tận dụng các lợi thế của doanh nghiệp. Xây dựng kế hoạch cũng là cách mà các doanh nghiệp sử dụng để hạn chế rủi ro trong kinh doanh thông qua việc xác định những vũng tương đối an toàn mà ở đó xác suất rủi ro thấp nhất. Các kế hoạch dự phòng cho phép doanh nghiệp ứng đối một cách nhanh nhậy với những thay đổi của thị trường. Ngoài ra, kế hoạch còn thể hiện được tham vọng của doanh nghiệp trong tương lại nhằm đạt mục tiêu không chỉ tồn tại mà còn phải ngày càng phát triển với tốc độ cao và ổn định. 1.2.3. Sự cần thiết khách quan của công tác kế hoạch trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Nước ta, đang trong quá trình xây dựng chủ nghĩa xã hội theo cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước và đang đặt ra rất nhiều vấn đề cả về mặt lý luận cũng như thực tiễn cần được nghiên cứu và giải quyết nhằm khắc phục những tồn tại trong thời gian qua. Trong lĩnh vực kế hoạch hoá tồn tại hai ý kiến trái ngược nhau về vai trò và sự tồn tại khách quan của công tác này. Một số ý kiến thì phủ nhận vai trò này và một số ý kiến khẳng định vai trò này. Nhưng từ lý luận và thực tiễn đều chứng minh rằng: “Công tác kế hoạch là công tác không thể thiếu trong bất cứ một hoạt động nào, sự tồn tại của kế hoạch là tất yếu khách quan. Bởi lẽ. * Về mặt lý luận: + Do những đặc trưng của nền kinh tế thị trường và những ưu nhược điểm của nó tất yếu phải có kế hoạch. Đặc trưng của kinh tế thị trường là vận động dựa trên ba quy luật. - Quy luật giá trị: Tức là trao đổi hàng hoá được tiến hành phù hợp với hao phí lao động xã hội cần thiết để tạo ra nó thể hiện qua quy luật giá cả biến động xoay quanh giá trị. - Quy luật cung cầu: Sự thay đổi thường xuyên giữa nhu cầu về hàng hoá được cung cấp tạo ra một điểm cân bằng mới. Tại đó cung cầu và giá cả được xác định đối với một loạt hàng hoá cầu > cung thì giá tăng và ngược lại cầu < cung thì giá hạ. - Quy luật cạnh tranh: Tức là mỗi chủ thể khi tham gia vào thị trường phải chấp nhận sự tham gia và cạnh tranh của các đối thủ khác nhằm giành giật thị phần và tăng doanh thu. Như vậy, với 3 quy luật này thì nền kinh tế thị trường có những ưu nhược điểm sau: Ưu điểm: Nền kinh tế thị trường có tính năng động và thích nghi cao với mọi sự thay đổi, ở đó tình hình cạnh tranh cao đòi hỏi các chủ thể cũng phải thay đổi (về đầu từ đổi mới thiết bị, về mặt hàng, mẫu mã và đổi mới cung cách quản lý) do đó sản xuất phát triển. Hơn nữa, nó còn tạo điều kiện cho người lao động, đơn vị kinh tế nâng cao tính tự chủ, tự lực và sáng tạo khi tham gian vào thị trường. Các quan hệ kinh tế mở rộng thị trường thế giới tạo điều kiện học hỏi,du nhập các nguồn lực với chất lượng cao hơn. Kinh tế thị trường vừa là động lực vừa là phương tiện của sự phát triển. Tuy nhiên nó cũng có nhược điểm cần phải có sự điều tiết. Nhược điểm: Đó là sự tự phát trong sản xuất kinh doanh, khủng hoảng, tạm phát, mất cân đối kinh tế ngành cùng khu vực, phân hoá giàu nghèo… không những thế, nó còn gây hậu quả về mặt xã hội như xoá mòn phong tục tập quán truyền thống bởi tính thực dung và quá thiên về mục tiêu lợi nhuận. Cũng do những đặc điểm này mà không thể để nền kinh tế theo chiều hướng thị trường quy định hoàn toàn mà phải có kế hoạch để khắc phục nhược điểm, tồn tại và phát huy ưu điểm của nó. Kế hoạch chính là một hoạt đông chủ quan, có ý thức, có tổ chức của con người nhằm xác định mục tiêu, phương án bước đi trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Kế hoạch hoá là yêu cầu của bản thân quá trình lao động của con người và gắn liền với quá trình đó. Nghị quyết Đại hội toàn quồc lần VI và VII của Đảng ta đều khẳng định: “Mô hình kinh tế mà chúng ta đang hướng tới xây dựng không thể thiếu công tác kế hoạch”. + Xuất phát từ thực tiễn và đặc điểm kinh tế Việt Nam. Trong thời gian trước đây, nước ta thực hiện sản xuất chủ nghĩa xã hội theo cơ chế kế hoạch hoá tập trung mà cơ chế này chỉ phù hợp cho đất nước khi còn chiến tranh, khi hết chiến tranh phải thay đổi nhưng chúng ta lại không dẫn đến kết quả là kinh tế suy sụp, rối loạn, nhiều tiêu cực xã hội xảy ra. Nguyên nhân chính là do kế hoạch hoá tập trung cao độ từ một trung tâm là Nhà nước, doanh nghiệp thực hiện các chỉ tiêu Pháp lệnh của Nhà nước một cách chặt chẽ, cứng nhắc và không chú ý đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, thiếu tính lao động sáng tạo. Nhận thức được điều này Đại hội Đảng VI đã đề ra đường lối đổi mới quản lý kinh tế theo hướng “Kiên quyết xoá bỏ tập trung quan liêu bao cấp, thiết lập và hình thành đồng bộ cơ chế kế hoạch theo phương thức hạch toán kinh doanh xã hội chủ nghĩa, đúng nguyên tắc tập trung dân chủ”. Trong giai đoạn đều thực hiện cơ chế mới người ta tưởng rằng lúc này hoàn toàn không cần kế hoạch mà do thị trường điều tiết hoàn toàn, cơ chế mới không có chỗ đứng cho kế hoạch, thực tế, công tác kế hoạch ở nước ta trong những năm trước đây bị coi nhẹ, doanh nghiệp bị cuốn hút và trôi nổi theo thị trường, kế hoạch không những không phát huy được tác dụng là điều tiết thị trường mà còn gây ra sự gò bó, cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong quản lý. Biểu hiện cụ thể là những cơn sốt về xi măng, sắt, thép, nhà… sự phát triển mất cân đối giữa các ngành công – nông – dịch vụ, giữa các vùng nông thôn – thành thị làm cho lương lao động di chuyển về thành phố lớn làm ăn một cách ồ ạt sinh nhiều tệ nạn xã hội. Nền kinh tế Việt Nam thực sự bị chao đảo trước “cơn lốc thị trường”. Mặt khác, kinh nghiệm ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển cho thấy họ luôn quan tâm đến công tác kế hoạch hoá cấp Công ty. Họ đánh giá đúng vai trò, vị trí, chức năng, tổ chức nghiên cứu thực thi nhiều giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này. Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng hoạt động kế hoạch hoá Công ty là thực sự cần thiết nhằm hai mục đích: tấn công (tận dụng các cơ hội để tăng khả năng thành công của doanh nghiệp) và dự phòng (tránh rủi ro cạm bẫy của thị trường). Các nhà kinh tế và các chuyên gia khác cũng khẳng định chức năng kế hoạch là chắc năng đầu tiên trong chu trình quản lý cấp Công ty. Thực tế đã cho thấy sự thành công ở các nước như Nhật, Đức… phải kể đến sự đóng góp của công tác kế hoạch hoá từ Trung ương đến địa phương, từ bộ, ngành tới các doanh nghiệp kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp luôn được tiến hành và hoàn thiện hơn. Như vậy, trong điều kiện Việt Nam công tác kế hoạch luôn tồn tại và được cải tiến cho phù hợp với từng giai đoạn, từng điều kiện hoàn cảnh, với từng cấp để phát triển kinh tế. 2. Các loại kế hoạch và hệ thống chỉ tiêu kế hoạch trong doanh nghiệp. 2.1. Các loại kế hoạch. Các kế hoạch của một tổ chức có thể được phân loại theo một số các tiêu thứckhác nhau. Trong phần này sẽ đề cập đến sự phân loại theo các tiêu thức cư bản nhất: 2.1.1. Theo cấp kế hoạch Các tổ chức được quản lý bằng 2 cấp kế hoạch tiêu biểu là kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Các kế hoạch tác nghiệp baop gồm những chi tiết cụ thể hoá của các kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý. Hanngf tuần, thậm chí hàng ngày như kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu và tồn kho. Mục đích đặt ra đối với kế hoạch tác nghiệp là boả đảm mọi người trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ trách nhiệm của họ liên quan như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu đó và tiền hành các hoạt động ra sao để đạt được những kết quả dự kiến. Các kế hoạch chiến lượcliên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với các con người của những tổ chức kế hoạchác. Các kế hoạch tác nghiệp lại chỉ liên quan đến chính con người của tổ chức đó mà thôi. Giữa hai loại kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp sự khác biệt chủ yếu trên ba mặt: -Thời gian: kế hoạch chiến lược thường cho khoảng thời gian từhai đến ba năm trở lên, trong một số trường hợp có thể tới mười năm. Trong khi đó kế hoạch tác nghiệp thường chỉ cho một năm trở xuống. -Phạm vi hoạt động: kế hoạch chiến lược tác động tới các mảng hoạt động lớn liên quan tương lai của toànbộ tổ chức. Kế hoạch tác nghiệp chỉ có một phạm vi hạn hẹp bởi trong một mảng hoạt động nào đó. -Mức độ cụ thể: Các mục tiêu chiến lược thường cô đọng và tổng thể. Trong khi đó cấc mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp thường cụ thể chi tiết. 2.1.2. Theo hình thức thể hiện -Chiến lược: Là loại kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với mỗi tổ chức. -Chính sách: Là quan điểm phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong tổ chức. Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách kế hoạchác nhau cho những mảng hoạt động trọng yếu. Tóm lại chính sách là kế hoạch theo nghĩa nó là những quy định chung để hướng dẫn hay khai thông cách suy nghĩ khi ra quyết định. Các chính sách giúp cho việc giải quyết các vấn đề trong các tình hướng nhất định và thống nhất các kế hoạch kế hoạchác nhau của tổ chức. Các chính sách là tài liệu chỉ dẫn cho việc ra quyết định trong phạm vi co dãn nào đó. Chính sách khuyến khích tự do sáng tạo nhưng vẫn trong khuôn kế hoạchổ một giới han nào đó tuỳ thuộc vào các chức vụ và quyền hạn trong tổ chức. -Thủ tục: là các kế hoạch thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc điều hành các hoạt động trong tương lai. Đó là sự hướng dẫn hành động, là việc chỉ ra một cách chi tiết, biện pháp chính xác cho một hoaatj động nàođó cần phải thực hiện. Đó là một chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản lý. -Quy tắc: giải thích ro ràng những hành động nào có thể làm, những hành động nào kế hoạch không được làm. Đây là kế hoạch đơn giản nhất kế hoạch không nên nhầm lẫn giữa thủ tục với quy tắc. Các quy tắc gắnvới hướng dẫn hành động mà kế hoạch không ấn định trình tự thời gian cho các hành động. Hơn nữa các chính sách hướng dẫn cho việc rra quyết định trong khi quy tắc cũng là sự hướn dẫn nhưng không cho phép có ạư lựa chọn trong khi áơ dụng chúng như vậy so với quy tắc và thủ tục, chính sách có độ linh hoạt cao hơn. -Các chương trình bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồnlực có thê huy động và các yếu tố khác. Chương trình được hỗ trợ bằng các ngân quỹ cần thiết. Một chương trình quan trọng thường ít khi đứng một mịnh thường là một bộ phận của một hệ thống phức tạp các chương trình -Các ngân quỹ là bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số cóthể coi đó là chương trình được " số hoá". Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền mà còn có ngân quỹ thời gian, ngân quỹ nhân công, ngân quỹ máy móc thiết bị, ngân quỹ nguyên vật liệu. . . 2.2. Hệ thống chỉ tiêu 2.2.1. Khái niệm chỉ tiêu Các chỉ tiêu kế hoạch là các đích (goals), các mục tiêu (obfectives) hoạt động của hoạt động có thể tính toán, so sánh, đối chiếu và phân tích được. Các chỉ tiêu kế hoạch có đặc trưng và khác biệt với các chỉ tiêu khác (tài chính, hạch toán) ở chỗ, đúng là các đích và mục tiêu phác thảo cho hoạt động trong tương lai. Vì vậy, ngoài kết quả phân tích hiện trạng khi xác định các chỉ tiêu kế hoạch còn phải căn cứ kết quả dự đoán và dự báo. 2.2.2. Nguyên tắc xây dựng hệ thống chỉ tiêu - Đảm bảo sự thống nhất của hệ thống chỉ tiêu trong phạm vi doanh nghiệp, ngành kinh tế kỹ thuật, nền kinh tế. - Nội dung của hệ thống chỉ tiêu phản ánh được một cách bao quát, toàn diện các mặt hoạt động của doanh nghiệp, phản ánh rõ nghĩa vụ và lợi ích của doanh nghiệp. - Bảo đảm sự cân đối giữa các nhiệm vụ Nhà nước giao và khả năng hiện có và chắc chắn doanh nghiệp sẽ có. - Mỗi chỉ tiêu phải thể hiện tính chính xác, cụ thể, thuận tiện cho công tác thông tin kinh tế, thống kê, hạch toán kế toán, phân tích hoạt động kinh doanh. - Các chỉ tiêu trong hệ thống phải có mối quan hệ chặt chẽ, giữa hiệu quả và chi phí bỏ ra. - Hệ thống chỉ tiêu phải phản ánh được sự phát triển giải quyết có hiệu quả các vấn đề kinh tế cơ bản của doanh nghiệp trong từng thời kỳ phù hợp với tình hình thị trường và đặc điểm của doanh nghiệp. 2.2.3. Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch - Nếu căn cứ vào tính chất phản ánh của chỉ tiêu, các chỉ tiêu kế hoạch có thể phân thành: + Các chỉ tiêu số lượng bao gồm các chỉ tiêu phản ánh hướng phấn đấu của doanh nghiệp về mặt quy mô, số lượng…. của các hoạt động. Như giá trị tổng sản lượng, số lượng lao động các loại, giá trị tài sản cố định… + Các chỉ tiêu chất lượng bao gồm các chỉ tiêu phản ánh mặt chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (năng suất lao động, tỷ lệ lợi nhuận, tỷ lệ doanh lợi…) - Nếu căn cứ vào đơn vị tính toán + Các chỉ tiêu hiện vật: Đó là các chỉ tiêu được đo lường bằng các đơn vị hiện vật (tấn, lít, kg,m…) hoặc đơn vị hiện vật quy ước (pin 1,5vôn, rượu nồng độ 1000) + Các chỉ tiêu giá trị là các chỉ tiêu được đo lường bằng các đơn vị tiền tệ (nội tệ, ngoại tệ) - Nếu căn cứ vào phân cấp quản lý các chỉ tiêu chia thành: + Các chỉ tiêu pháp lệnh: Là các chỉ tiêu Nhà nước giao kế hoạch cho các doanh nghiệp Nhà nước. Đó là các chỉ tiêu được quy định thống nhất về nội dung và phương pháp… tính toán và có tính chất bắt buộc trong thực hiện. Hiện tại các chỉ tiêu này gồm từ 1-3 chỉ tiêu pháp lệnh. Trong tương lai hệ thống chỉ tiêu này sẽ được thay thế bằng các đơn đặt hàng có điều kiện và các bộ luật tương ứng. + Các chỉ tiêu hướng dẫn: Đó là các chỉ tiêu không có tính chất bắt buộc trong thực hiện song lại bắt buộc trong nội dung và phương pháp tính toán. Có ý nghĩa trong tập hợp và quản lý vĩ mô. Trong điều kiện kinh tế thị trường các chỉ tiêu này sẽ được áp dụng rộng rãi nhằm phục vụ hoạt động thông tin kinh tế và phân tích các chỉ tiêu kinh tế quốc dân. + Các chỉ tiêu tính toán: Đó là các chỉ tiêu từng doanh nghiệp tự quy định và tính toán phục vụ công tác quản lý và kế hoạch hoá trong phạm vi doanh nghiệp. 2.3. Cấu trúc của một bản kế hoạch 2.3.1. Tóm tắt sơ lược Phần này được viết ngắn gọn xúc tích và hấp dẫn. Một kế hoạch hấp dẫn sẽ dễ tổ chức thực hiện hơn điều này tuỳ thuộc vào phần tóm tắt. Thường bao gồm các vấn đề sau: - Giới thiệu về doanh nghiệp trong quá khứ, hiện tại và ý tưởng cho kế hoạch tương lai - Sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, đặc trưng của sản phẩm - Mô tả và lượng hoá khái quát thị trường của doanh nghiệp - Tiềm năng tổng quát của công ty: Những điểm mạnh và giải pháp phát huy điểm mạnh đó. - Các dự kiến lớn - Về quản lý: Đề cập đến những đổi mới bộ máy quản lý, nhân sự, kế hoạch đào tạo… - Nhu cầu tài chính: Chỉ rõ doanh nghiệp sẽ cần một nguồn vốn là bao nhiêu cơ cấu vốn, thời hạn huy động, mục tiêu sử dụng. - Kết quả dự kiến: Đưa ra một số chỉ tiêu cơ bản doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư. 2.3.2. Phần phụ lục Phần này không chỉ mang tính hình thức mà phụ lục còn là một cấu trúc giúp người đọc định vị được vấn đề cần tập trung nghiên cứu. 2.3.3. Phần giới thiệu về doanh nghiệp Phần này giả thuyết phục được người đọc kế hoạch có một bức tranh logic sinh động, thể hiện bản lĩnh kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, toát lên được các triết lý được tạo dựng có tính chất bền vững. Cần nêu rõ 3 quá trình. * Lịch sử phát triển của doanh nghiệp Mục này cần nêu rõ: - Thời gian thành lập, sáng lập viên (uy tín của họ) - Nguyên nhân thành lập, sản phẩm, dịch vụ ban đầu và hiện nay - Tên gọi và ý tưởng trong đó - Hình thức pháp lý nguyên nhân chọn hình thức pháp lý đó - Nguồn lực cần có và cách để có chúng trong quá khứ - Các mối quan hệ bạn hàng chủ yếu - Khái quát mức độ thành công, đưa ra một số chi tiết chủ yếu - Các khó khăn đã phải đối phó trong quá khứ - Các sự kiện, nhân vật quan trọng đã ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty *Phân tích hiện trạng của doanh nghiệp - Sản phẩm dịch vụ hiện tại - Sự độc đáo - Trình độ, uy tín, năng lực điều hành của Ban quản lý - Khó khăn đang phải đối phó - Các thành công đặc biệt trong lĩnh vực thâm nhập thị trường - Các xu hướng có thể xảy ra từ kết quả trước đây hoặc từ sự phát triển hiện tại. - Tóm lược các điểm mạnh- yếu hiện nay theo thứ tự ưu tiên giải quyết *Kế hoạch cho tương lai Các ý tưởng kế hoạch được đúc kết, định hướng cho tất cả các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Sản phẩm dịch vụ nào sẽ là chủ yếu trong tương lai Các mục tiêu tài chính Phát huy điểm mạnh và xử lý điểm yếu như thế nào Các nhu cầu về phương tiện vật chất Các khó khăn có thể xảy ra và cách thức đối phó Nhân sự và kỹ năng sẽ được xử lý như thế nào Hình ảnh của doanh nghiệp sẽ được hình thành theo mô hình sau: Nhân lực Sản phẩm Các nguồn lực Các kết quả Lịch sử phát triển Hiện trạng Kế hoạch cho tương lai Hình ảnh doanh nghiệp Sơ đồ 3: Hình ảnh doanh nghiệp Nguồn:giáo trình Maketing căn bản Sau khi có hình ảnh của doanh nghiệp thì bản kế hoạch kinh doanh đi sâu vào từng lĩnh vực cụ thể *Các kế hoạch cụ thể: Được thể hiện trong sơ đồ sau Các kế hoạch tính toán kết quả Các kế hoạch hoạt động Các kế hoạch thuộc về tài chính KH doanh thu KH kết quả KH chi phí Maketing KH thu KH tài chính KH nhân sự KH tiêu thụ KH chi KH sản xuất KH vật tư KH đầu tư Sơ đồ 4: Mối quan hệ giữa các kế hoạch bộ phận Nguồn : tài liệu phòng Kế hoạch của Licogi12 Vấn đề đặt ra là phối hợp các bộ phận kế hoạch như thế nào khi xây dựng thì xuất phát từ bộ phận kế hoạch nào. Thông thường thì thường bắt đầu từ bộ phận kế hoạch Marketting Thế nhưng tuỳ thuộc vào tình hình của từng doanh nghiệp cụ thể mà có thể xuất phát từ bộ phận kế hoạch tất yếu trong doanh nghiệp. 3. Bộ phận lập kế hoạch của doanh nghiệp 3.1. Chức năng Phòng Kinh tế kế hoạch có chức năng tham mưu cho Giám đốc Công ty trong lĩnh vực kinh tế, kế hoạch thị trường. Tổ chức thực hiện các hoạt động thuộc lĩnh vực thị trường kinh tế, kế hoạch phục vụ sản xuất kinh doanh theo sự chỉ đạo của giám đốc công ty. Tham mưu cho lãnh đạo Công ty ký kết các hợp đồng kinh tế theo phân cấp quản lý, quản lý lưu trữ các hồ sơ (Hợp đồng kinh tế, và các tài liệu liên quan) của các bộ phận trực thuộc Công ty theo phân cấp quản lý. Phối hợp với các phòng ban chức năng của Công ty trong quá trình điều hành sản xuất kinh doanh. Căn cứ tình hình sản xuất kinh doanh của toàn Công ty xây dựng kế hoạch phân phối tiền lương và các thu nhập khác cho các bộ phận trực thuộc Công ty, kiểm tra, theo dõi việc phân phối tiền lương, thu nhập cho từng cá nhân trong các bộ phận trực thuộc Công ty. 3.2. Nhiệm vụ + Tham mưu cho Giám đốc Công ty xây dựng kế hoạch tháng, quí, năm của Công ty đồng thời giao kế hoạch tháng, quí, năm cho các đơn vị trực thuộc Công ty. + Nghiên cứu thị trường tham mưu cho Giám đốc Công ty định hướng kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài, phối hợp trong việc lập luận chứng kinh tế kỹ thuật cho các dự án đầu tư. + Điều tra thu thập thông tin kinh tế thương thảo với các đối tác kinh tế, xử lý các thông tin để tham mưu giúp Giám đốc trong lĩnh vực tìm việc. + Tham gia xây dựng các loại đơn giá dự thầu trình Giám đốc Công ty phê duyệt + Tham mưu cho Giám đốc trong việc thương thảo, ký kết hợp đồng kinh tế đúng pháp luật, chặt chẽ về pháp lý, đảm bảo lợi ích cho Công ty. + Đề xuất trình Giám đốc phê duyệt các quyết dịnh giao nhiệm vụ sản xuất và các hợp đồng giao khoán nội bộ với các chỉ tiêu cụ thể như: Khối lượng, tiền lương, vật tư…. cho các đơn vị trực thuộc. + Cùng với các phòng ban chức năng kiểm tra đôn đốc quá trình thực hiện các hợp đồng giao khoán nội bộ với các chỉ tiêu cụ thể như: Khối lượng, tiền lương, vật tư, khấu hao máy… cho các bộ phận trực thuộc. Sau khi kết thúc công trình tổ chức quyết toán và thanh lý hợp đồng nội bộ với các bộ phận trực thuộc. + Kiểm tra đôn đốc các đơn vị trực thuộc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị. + Chủ trì việc xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật (tiền lương, vật tư…) đối với từng đơn vị sản phẩm, loại hình công việc cụ thể theo các quy định hiện hành. Thường xuyên kiểm tra tính phù hợp của các loại định mức để kịp thời tham mưu cho Giám đốc Công ty điều chỉnh cho phù hợp với thực tế. + Tham mưu cho Giám đốc Công ty trong việc phân phối tiền lương thu nhập cho các bộ phận trực thuộc. + Tổ chức thực hiện phân phối tiền lương thu nhập - Đối với khối gián tiếp (phòng ban) phòng kinh tế kế hoạch có nhiệm vụ đề xuất với giám đốc mức giao khoán tiền lương cho các bộ phận, hướng dẫn và kiểm tra việc phân phối thu nhập phòng ban. Trình duyệt làm cơ sở cho phòng tài chính kết vụ cấp phát. - Đối với bộ phận trực tiếp: Phòng kinh tế kế hoạch có nhiệm vụ đề xuất định mức giao khoán nội bộ trong đó có tiền lương, hướng dẫn thực hiện, kiểm tra phân phối tiền lương theo quy định, tổng hợp trình giám độc duyệt làm cơ sở cho các bộ phận thực hiện phân phối tiền lương. + Xây dựng báo cáo thực hiện kế hoạch tháng, quí, năm gửi về tổng Công ty sau khi giám đốc Công ty ký duyệt và thực hiện các loại báo cáo chuyên môn theo yêu cầu nhiệm vụ. + Với chức năng nhiệm được Giám đốc Công ty giao Trưởng phòng kinh tế kế hoạch có quyền yêu cầu các phòng ban chức năng cung cấp số liệu liên quan đến công tác quản lý kế hoạch hoặc theo yêu cầu của Giám đốc. 3.3. Cơ cấu nhân sự phòng kế hoạch *Trưởng phòng kinh tế kế hoạch - Quản lý cán bộ công nhân viên trong phòng theo đúng quy định của nhà nước và nội quy của Công ty về quản lý nhân sự. Bố trí sắp xếp phân giao nhiệm vụ theo dõi, đôn đốc việc thực hiện nhiệm vụ. Thực hiện công tác phân phối theo phân cấp cho cán bộ công nhân viên bộ phận. - Căn cứ quỹ lương giao khoán, căn cứ số lượng, chất lượng công việc của từng cá nhân đề xuất mức thu nhập cho từng cá nhân trình giám đốc Công ty xem quyết định. Thực hiện nhiệm vụ cụ thể Giám đốc Công ty giao *Phó phòng kế hoạch - Là trợ lý của trưởng phòng Kinh tế kế hoạch có trách nhiệm giúp Trưởng phòng hoàn thành các nhiệm vụ được giao - Khi Trưởng phòng đi vắng thì thay mặt trưởng phòng giải quyết các công việc, sau đó phải báo cáo lại cho Trưởng phòng - Giải quyết các công việc theo uỷ quyền của Trưởng phòng - Phối hợp với các phòng ban chuyên môn để hoàn thành các công việc được giao theo sự chỉ đạo của Giám đốc Công ty *Nhân viên phòng kế hoạch Có nhiệm vụ thực hiện mọi chỉ đạo của trưởng phòng kế hoạch và giám đốc Có sự phân định chức năng nhiệm vụ cụ thể nhằm góp phần xây dựng và hoàn thiện những kế hoạch dựa trên những chỉ thị của cấp trên. 4. Qui trình lập kế hoạch 4.1. Sơ đồ qui trình lập kế hoạch Việc lập kế hoạch được thực hiện theo quy trình sau Nghiên cứu dự báo Thiết lập nghiên cứu thực tiễn Phát triển các tiền đề Xây dựng các phương án Đánh giá các phương án Lựa chọn phương án và ra quyết định Nguồn: giáo trình khoa học quản lý tap1: Khoa khoa học quản lý 4.2. Các bước của quá trình lập kế hoạch Bước 1: Nghiên cứu và dự báo Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội. Như vậy ngiên cứu dự báo là phải xác định được quy mô, cơ cấu nhu cầu đối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, có tính đến sự tác động của các nhân tố làm tăng hoặc giảm nhu cầu. Kết quả nghiên cứu nhu cầu có thể tập hợp theo các mức giá để định hướng mục tiêu kinh doanh phù hợp với sự phân đoạn của doanh nghiệp đảm bảo sự gắn bó giữa sản xuất với các yếu tố hỗ trợ. Đối với doanh nghiệp xây dựng thì thị trường cũng lại rất đặc biệt cũng như sản phẩm và sản xuất xây dựng. Do ngành xây dựng có vai trò rất quan trọng trong ._.nền kinh tế quốc dân, sản phẩm của nó ảnh hưởng đến mọi mặt của đời sống (Văn hoá, xã hội, kinh tế, chính trị, giao thong, quốc phòng…) nên khi tham gia vào thị trường này các doanh nghiệp phải thông qua hình thức đấu thầu, đấu thầu thực chất là tổ chức cạnh tranh, cạnh tranh giữa chủ đầu tư với các đơn vị xây dựng và cạnh tranh giữa các đơn vị với nhau để dành thị phần. Mặt khác thị phần của doanh nghiệp lại do khả năng thắng thầu của doanh nghiệp quyết định do đó ta có thể tính thị phần của doanh nghiệp để phục vụ cho công tác xây dựng kế hoạch bằng công thức sau: Thị phần của doanh nghiệp = Dung lượng thị trường x % thắng thầu. Bước 2: Thiết lập các mục tiêu Các mục tiêu đưa ra cần xác định rõ thời hạn thực hiện và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể. Mặc dù tổ chức thường có cả hai loại mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng, nhưng những loại mục tiêu định lượng có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn. Ngoài ra, mục tiêu cũng cần được phân nhóm theo các thứ tự ưu tiên khác nhau. Một tổ chức có thể có 2 loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức. Đối với mỗi Công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần. Không đạt được một mức lợi nhuận, mức doanh số hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó, Công ty có thể bị phá sản. Mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn. Các mục tiêu này có thể thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính… Trong những năm gần đây, các tổ chức ở cả khu vực Nhà nước và tư nhân dường như đều chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, được coi là ảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của tổ chức và cả các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn. Cho dù có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa, điều quan trọng là phải xác định các mục tiêu thật rõ ràng, có thể đo lường được và từ đó mang tính khả thi. Ngoài ra, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành. Bước 3: Phát triển các tiền đề ở bước thứ ba này chúng ta cần lưu ý tới việc phát triển các tiền đề. Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch. Đó có thể là địa bàn hoạt động, quy mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác. Một số tiền đề là những dự báo, các chính sách còn chưa ban hành. Ví dụ, nếu một viện nghiên cứu không có chính sách tuyển dụng cán bộ nghiên cứu (cần có bằng cấp từ thạc sỹ trở lên hay chỉ cần tốt nghiệp loại giỏi, có đòi hỏi kinh nghiệm làm việc hay không, tổ chức thi tuyển ra sao…). Khi lập kế hoạch nhân sự, người ta phải đưa ra các tiền đề là các dự đoán xem chính sách đó sẽ được ban hành hay không và nếu có, nó sẽ gồm những gì. Lấy một ví dụ khác, khi xây dựng các kế hoạch phát triển đô thị của một thành phố, người ta có thể dựa trên một tiền đề là mạng lưới xe buýt và các phương tiện đi lại công cộng khác sẽ định hình ra sao sau 5 năm tới. Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để dẫn đến một kế hoạch. Các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hoạt động của kế hoạch đó. Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp. Vì vậy không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân quỹ từ cấp dưới khi chưa có, trước hết, những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình. Bước 4: Xây dựng các phương án Tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. Cần giảm bớt các phương án lựa chọn để sao chỉ có những phương án có triển vọng nhất được đưa ra phân tích. Bước 5: Đánh giá các phương án Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định. Bước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định Sau quá trình đánh giá các phương án, một vài phương án sẽ được lựa chọn. Lúc này, cần ra quyết định để phân bố con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thực hiện kế hoạch. Bước tiếp theo đây sẽ là việc xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá kế hoạch bằng ngân quỹ. 5. Các phương pháp lập kế hoạch. Trong thực tế, để lập kế hoạch kinh doanh các doanh nghiệp sử dụng nhiều phương pháp, tuỳ thuộc vào điều kiện đặc điểm kinh tế kỹ thuật của mình mà lựa chọn các phương pháp lập kế hoạch phù hợp như phương pháp cân đối, phương pháp quan hệ đông, phương pháp tỷ lệ, phương pháp toán kinh tế… Tuy nhiên, chỉ xin trình bày một số phương pháp mà các doanh nghiệp Việt Nam thường sử dụng để hoạch định kế hoạch cho mình. 5.1. Phương pháp cân đối. Đây là phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất, gồm các bước sau: - Xác định nhu cầu về các yếu tố sản xuất để thực hiện các mục tiêu kinh doanh dự kiến. - Xác định khả năng (bao gồm khả năng đã có và chắc chắn có) của doanh nghiệp về các yếu tố sản xuất. - Cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố sản xuất trong cơ chế thị trường, phương pháp cân đối được thực hiện với các yêu cầu sau: - Cân đối được thực hiện là cân đối động. Cân đối để lựa chọn phương án sản lượng chứ không phải cân đối theo phương án sản lượng được chỉ định các yếu tố cân dối để động đó là nhu cầu thị trường và các khả năng có thể khai thác. - Thực hiện cân đối liên hoàn, tức tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau để liên tục bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với sự phát triển của môi trường. - Thực hiện cân đối từng yếu tố trước khi tiến hành cân đối tổng hợp là căn cứ xác định năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định và điều chỉnh phương án kinh doanh. 5.2. Phương pháp bình quân di động. Thực chất là tính toán một số chỉ tieu theo nhịp điệu phát triển (biến động) đã được xác định trong giai đoạn trước. Phương pháp này đơn giản, dễ hiểu song cần phải phân tích đánh giá các nguyên nhân ảnh hưởng đến biến động, các nhân tối ảnh hưởng đến điều chỉnh để quyết định đúng đắn đối với các chỉ tiêu đó. 5.3. Phương pháp tỷ lệ cố định. Nội dung của phương pháp này là tính toán một số chỉ tiêu của năm kế hoạch đã được xác định trong năm báo cáo trước đó. Có nghĩa là coi tình hình kế hoạch giống báo cáo ở một số chỉ tiêu. Phương pháp này đơn giản, cho kết quả nhanh nhưng độ chính xác lại không cao do sự biến động của môi trường kinh doanh. 5.4. Phương pháp dựa vào tỷ lệ vượt trội. Cho phép xây dựng kế hoạch dựa trên việc khai thác lợi thế vượt trội của doanh nghiệp như tiêu thu, công nghệ, sản phẩm có tính cá biệt, liên doanh, liên kết trong sử dụng, trong hợp tác nghiên cứu hoặc năng lực của các quản trị gia. 5.5. Phương pháp mô hình PIMS. Hoạch định kế hoạch dựa vào các vấn đề sau: - Sự hấp dẫn của thị trường. - Tình hình cạnh trnah và thị phần của doanh nghiệp. - Hiệu quả hoạt động đầu tư. - Sử dụng ngân sách doanh nghiệp. - Cácđặc điểm của doanh nghiệp. - Phân tìch sự thay đổi của các yếu tố: Giá cả - chất lượng… từ đó xác định tỷ suất lợi nhuận sơ với tổng vốn kinh doanh bằng mô hình ROI. Chương II. Thực trạng công tác lập kế hoạch ở Licogi 12 1. Giới thiệu chung về licogi 12 1.1. Quá trình hình thành và phát triển. - Công ty Cơ giới và xây lắp số 12 là một đơn vị thành viên của Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LICOGI) trực thuộc Bộ Xây dựng. Được thành lập năm 1982 đến năm 1996 được chuyển đổi thành Công ty theo "Quyết định của Bộ trưởng Bộ Xây dựng và Xây lắp số 12 số 053A/BXD -TCLĐ ngày 20/02/1993 của Bộ trưởng bộ xây dựng và quyết định số 01/BXD-TCLĐ ngày 02/01/1996 về việc đổi tên doanh nghiệp". - Căn cứ Quyết định số: 1279/QĐ-BXD ngày 09 tháng 08 năm 2004 của Bộ trưởng Bộ xây dựng về việc phê chuẩn duyệt phương án cổ phần hoá và quyết định số 1523/QĐ-BXD ngày 29/09/2004 của Bộ trưởng bộ xây dựng về việc chuyển đổi doanh nghiệp Nhà nước: Công ty cơ giới và xây lắp số 12 thuộc Tổng Công ty Xây dựng và Phát triển hạ tầng thành Công ty cổ phần Cơ giới và xây lắp số 12-LICOGI12. Tên Công ty: Công ty cổ phần cơ giới và xây lắp số 12- LICOGI 12 Tên giao dịch quốc tế: Mechanized construction and installation joint stock company no 12 Tên viết tắt: LICOGI 12 Trụ sở, địa bàn hoạt động Địa chỉ: C1, Đường giải phóng, Phường Phương Liệt, Quận Thanh Xuân, Hà Nội. - Điện thoại : 04.8691534 Fax: 04.8685014 - Email: LICOGI12@Hà Nội.vnn.Việt Nam 1.2. Phương hướng phát triển của Công ty. - Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay. Đặc biệt là nền kinh tế đang dần khu vực hoá, thế giới hoá thì vấn đề định hướng trong một Công ty là hết sức quan trọng. - Định hướng là việc xác định hướng phát triển của Công ty trong tương lai. Công ty có xác định đúng hướng đi và cách đi thì mới tới đích được nhanh và không tốn nguồn lực cũng như thời gian. - Chức năng định hướng được thực hiện nhờ các công cụ là kế hoạch hoá kinh doanh và chiến lược kinh doanh. - Kế hoạch kinh doanh là bản phác thảo tương lai của Công ty gồm các mục tiêu mà Công ty phải đạt được trong một thời kỳ cụ thể xác định cũng như những phương tiện cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. - Chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và các chương trình hành động với các việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy. 2. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng tới việc lập kế hoạch của công ty. 2.1. Đặc điểm về thị trường. Licogi 12 được thành lập với nhiệm vụ kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng. Xây dựng công trình công nghiệp , các công trình công cộng, xây dựng nhà ở, sản xuất cống kiện bê tông, kinh doanh vật tư thiết bị điện dân dụng… Do đó thị trường của Công ty là thị trường xây dựng, đây là thị trường mang tính cạnh tranh khốc liệt mạch dù trong thời gian gần đây cùng với sự phát triển của nề kinh tế nhu cầu về xây dựng cũng gia tăng mạnh mẽ. Nhưng điều đó cũng làm gia tăng các đối thủ cạnh tranh trong thị trường. Tuy vậy với năng lực của mình Công ty đã trở thành một nhà thầu có uy tín trên thị trường. Không những tham gia các công trình trong nước mà Công ty còn vươn tới thị trường khu vực Đông Nam á . Đến nay do xu hướng đô thị hoá mạnh mẽ của đất nước Licogi 12 không còn giới hạn trong lĩnh vực xây dựng công nghiệp các công trình công cộng mà còn mở rộng mạnh mẽ sang lĩnh vực xây dựng nhà ở, khu đô thị và kinh doanh vật tư thiết bị máy móc đây là một “ đoạn thị trường” hứa hẹn nhiều tiềm năng cho sự phát triển của Công ty. 2.2. Đặc điểm về sản phẩm . Licogi 12 được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước có tên cũ là Công ty cơ giới và xây lắp số 12 thuộc Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng – Bộ xây dựng là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực san lấp mặt bằng, nền móng các công trình, xử lý nền móng bằng phương tiện cơ giới… Tuy nhiên sau khi Cổ phần hoá. Công ty tiếp tục phát huy và mở rộng lĩnh vực sản xuất kinh doanh bao gồm các lĩnh vực chủ yếu sau: + Vận chuyển, san lấp nền móng các loại công trình xây dựng bằng phương tiện cơ giới xây dựng. + Xử lý nền móng bằng phương tiện Cơ giới (Khoan nhồi, đóng cọc bẹ trong cốt thép, ván thép, ống thép các loại, cọc Bartter…) + Xây dựng các công trình thuỷ lợi (Đê, đập, hồ chứa nước,hệ thống tưới tiêu, ống dẫn trạm bơm). + Xây dựng các công trình thuỷ điện, nhiệt điện, xây lắp đường dây và trạm biến thế điện, hệ thống điện, điện lạnh, hệ thống thông tin liên lạc. + Đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà ở, hạ tầng khu đô thị, hạ tầng khu Công nghiệp. + sản xuất, chế biến, khai thác và kinh doanh vật liệu xây dựng (Đá xây dựng, bê tông thương phẩm, cấu kiện bê tông đúc sẵn…) + Đầu tư kinh doanh dịch vụ khách sạn, khu du lịch, vui chơi giải trí. + Đầu tư xây dựng và kinh doanh các công trình thuỷ điện vừa và nhỏ. + Xuất nhập khẩu thiết bị, vật liệu xây dựng. Tổ chức đưa lao động Việt nam đi lao động có thời hạn tại nước ngoài. + Tư vấn thiết kế, giám sát các công trình xây dựng. + Thí nghiệm hệ thống thiết bị công nghiệp, kinh doanh xăng, dầu, mỡ. + Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. Địa bàn hoạt động: Trên toàn quốc và nước ngoài. Những sản phẩm trên đều có đặc điểm là muốn tham gia chế tạo phải qua công tác đấu thầu, các công trình được đặt ở nơi chủ đầu tư muốn thực hiện đầu tư. Điều đó dẫn tới sự ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên, khí hậu đến tiến độ thi công công trình ảnh hưởng tới nguồn lực của công ty. Hơn nữa những sản phẩm của Công ty thường phải đòi hỏi một thời gian khá dài để hoàn thành, điều này ảnh hưởng tới việc lập kế hoạch và những phương án phân bổ nguồn lực hợp lý. 2.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức. Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ, xu hướng hội nhập khu vực và quốc tế. Nhưng hơn nữa là đảm bảo sự hiệu quả quản lý và sản xuất kinh doanh của những doanh nghiệp Nhà nước Công ty đã thực hiện Cổ phần hoá. Việc Cổ phần hoá sẽ làm cho ý thức trách nhiệm của mỗi thành viên trong Công ty nâng cao, từ đó dẫn tới hiệu quả công việc tốt hơn, đồng thời với việc tự chủ tài chính, hạch toán lãi lỗ làm cho Licogi 12 có tính độc lập hơn. Đây là một quá trình thay đổi mang tính khách quan. Tuy nhiên với việc Cổ phần hoá cũng làm cho cơ cấu tổ chức của Công ty trở nên phức tạp hơn. Quy mô của hệ thống quản lý không tương xứng với qui mô doanh nghiệp sẽ làm giảm hiệu quả sản xuất. Đặc điểm cơ cấu tổ chức. Đại hội đồng cổ đông Ban kiểm soát Hđ quản trị Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phòng tổ chức hành chính Phòng kinh tế kế hoạch Phòng tài chính kế toán Phòng cơ giới Phòng vật tư Phòng kỹ thuật Ban bảo vệ Phòng dự án Xí nghiệp xử lý nền móng Xí nghiệp xây dựng 12.1 Xí nghiệp cơ giới 12.2 Các đội sản xuất các công trường Xưởng sửa chữa Tài liệu của phòng Hành chính tổng hợp licogi12 Tổ chức bộ máy quản lý. Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty. Hội đồng quản trị là cơ quản cáo nhất của Công ty giữa 2 nhiệm kỳ đại hội cổ đông. Hội đồng quản trị quyết định phương hướng sản xuất kinh doanh, phương án tổ chức, cơ chế quản lý của Công ty để thực thi các nghị quyết của Đại hội cổ đông Công ty. Ban kiểm soát là cơ quan thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh quản trị và điều hành của Công ty. Công ty được điều hành bởi Giám đốc, Phó giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm và các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ giúp việc gồm có: - Phòng tổ chức Hành chính. - Phòng Tài chính kinh tế. - Phòng Kinh tế kế hoạch. - Phòng Kỹ thuật. - Phòng Cơ giới. - Phòng Vật tư. - Ban Bảo vệ. - Phòng Dự án 2.4. Đặc điểm về đội ngũ lao động. Qua hơn 20 năm xây dựng và phát triển Licogi 12 đã có đội ngũ cán bộ Công ty nhân viên kỹ thuật có kinh nghiệm chuyên sâu và có năng lực nghề nghiệp cao. Hiện công ty có khoảng 700 cán bộ công nhân viên trong đó 230 người có trình độ đại học và trên đại học, 470 người là công nhân kỹ thuật lao động lành nghề. Với đội ngũ lao động trên Licogi 12 có đủ khả năng thi công các công trình với yêu cầu kỹ thuật, chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Tuy nhiên vẫn còn những hạn chế đó là tỷ lệ cán bộ và công nhân kỹ thuật chưa hợp lý, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đồng thời với đặc điểm của ngành xây dựng đó là sự di chuyển của lượng lao động theo đòi hỏi của các công trình về không gian và thời gian, khối lượng công việc điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới việc xây dựng các kế hoạch sản xuất và phân phối tiền lương. 3. thực trạng về lập kế hoạch ở Licogi 12. 3.1. Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2004. Trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh trong năm qua, căn cứ vào năng lực vật chất, nguồn lực hiện có. Công ty dự kiến định hướng nhiệm vụ kế hoạch năm 2005 là phấn đấu đạt kết quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh để giữ được mức độ tăng trưởng 15% so với năm 2004 phát huy thế mạnh chuyên ngành của đơn vị, tranh thủ uy tính và sự giúp đỡ của Tổng công ty để tiếp cận nhiều dự án lớn liên quan đến công nghệ sẵn có như : Công nghệ thi công cốt pha trượt, thi công dự ứng lực, thi công cầu đường, các công trình thuỷ lợi thuỷ điện… nhanh chóng mở rộng thị trường trong cả nước và nước ngoài nếu có điều kiện và thời cơ, đồng thời tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực thi công xây lắp. Trong năm 2005 Công ty phấn đấu đầu tư thiết bị phục vụ thi công cầu, đường và xây dựng nhà điều hành sản xuất của Công ty tại Hà Nội tạo việc làm ổn định đời sống, điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân trong toàn Công ty, tăng cường thi công của đơn vị thành viên, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ lớn hơn trong những năm tới cụ thể các chỉ tiêu và tình hình thực hiện các chỉ tiêu như sau: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu chủ yếu thực hiện năm 2004 TT Các chỉ tiêu chủ yếu đơn vị tính Kế hoạch năm 2004 Thực hiện Tỷ lệ % Năm Năm 2004 Cùng kỳ KH 1 Tổng giá trị sản xuất kinh doanh Tr.đ 245.000 200.206 280.107,00 139,91% 114,33% 1.1 Giá trị xây lắp (Cả VT do A cấp) Tr.đ 245.000 200.206 280.107,00 114,33% 165,19% 1.2 Giá trị SXCN, VLXD Tr.đ 1.3. Giá trị khảo sát – TK – Tư vấn Tr.đ 1.4 Giá trị xuất nhập khẩu Tr.đ 1.5 Giá trị SX và kinh doanh khác Tr.đ 2. Giá trị kim ngạch xuất, nhập khẩu Tr.đ 2.1 Giá trị kim ngạch nhập khẩu Tr.đ 2.2. Giá trị kim ngạch xuất khẩu (xuất khẩu LĐ) Tr.đ 3. Lao động và thu nhập 3.1. LĐ có đến cuối kì báo cáo (cả HĐ) Người 1.250 1.956 1.250 3.2. LĐ bình quân làm việc (cả HĐ) 1.956 1.250 3.3. Thu nhập B/Q 1 người – tháng (người LV) 1000đ 1600 1410 1600 4. Tổng doanh thu Tr.đ 185.000 183.545 190.000,00 103,52% 102,70% Trong đó: - Doanh thu xây lắp - Doanh thu SXCN, VLXD, DT khác Tr.đ 185.000 183.545 190.000,00 Tr.đ 5. Lợi nhuận thực hiện (trước thuế) Tr.đ 2.800,00 2.298,00 2.8000,00 121.409,00 6. Trong mức nộp ngân sách Tr.đ 764,00 9.755,80 12.409,00 Trong đó: * Thuế GTGT * Thuế TNDN * Thuế khác Tr.đ 748,00 9.169,00 11.550,00 Tr.đ 570,00 784,00 Tr.đ 16,00 16,80 75,00 7. Khối lượng hiện vật Tr.đ Sản xuất tấm lợp Đúc bị, đạn, phụ tùng Gia công cơ khí Sản xuất gạch xây Sản xuất xi măng Sản xuất ống nhựa HDPE Sản xuất gạch granite Tr.đ 80.00 Tr.đ 108,00 Tr.đ Tr.đ 8. Đầu tư xây dựng cơ bản Tr.đ 83.912,00 14.219,00 103.095,00 725,05% 122,86% Xây lắp + chi phí khác Thiết bị Tr.đ 22.035,00 3.376,00 4.333,00 Tr.đ 61.877,00 10.843,00 98.762,00 Nguồn Báo cáo của phòng Kế hoạch Licogi12 tai Thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm 2005 Stt Chỉ tiêu Đơn vị Kh Th % 1 Giá trị sản lượng (Triệu đồng) 130.000 122.000 93,8 Trong đó: Xây lắp (Triệu đồng) 129.000 121.400 94 SXVLXD (Triệu đồng) 1000 600 60 2 Doanh thu (Triệu đồng) 71.000 69.9000 97,2 3. Chi phí (Triệu đồng) 68.500 66.610 97,24 4. Lợi nhuận (Triệu đồng) 25.00 2390 95,6q 5. Nộp ngân sách (Triệu đồng) 57.00 48.50 95,1 - Thuế VAT (Triệu đồng) 4433 4250 96,4 - Thuế thu nhập (Triệu đồng) 467 700 85,7 - Thuế vốn (Triệu đồng) 200 200 100 6. Lao động bình quân (Triệu đồng) 1440 1200 83 7. Tổng quỹ lương (Triệu đồng) 17.000 14.400 84,7 8. Tiền lương bình quân (1000đ/t) (Triệu đồng) 1.050 1.000 95,2 9. Năng xuất lao động (Triệu đồng) 50.714 57.500 113 Nguồn tài liệu phòng Kế toàn tài chính của Licogi12 Như vậy từ bảng trên ta thấy năm 2004 Licogi 12 đã đạt 280,107 tỷ tăng 35,107 tỷ so với kế hoạch năm 2004. Như vậy doanh nghiệp đã hoàn thành kế hoạch của năm 2004 đó là thành quả của quá trình mở rộng thị trường, khai thác tối đa những lợi thế về năng lực sản xuất Ccông ty và uy tín của Công ty trong quá trình đấu thầu. Tuy nhiên bên cạnh việc tăng giá trị sản lượng Công ty, thì thu nhập của người lao động vẫn không đổi 1,6 triệu/ 1người/1 tháng trong khi năm 2004 là năm chỉ số giá tiêu dùng CPI tăng mạnh mẽ điều này làm giảm thu nhập thực tế của người lao động không khuyến khích được người lao động. Đầu tư xây dựng cơ bản tăng 22,86% điều này cho thấy Công ty đã cải tiến đầu tư nhằm tạo ra năng lực sản xuất cho việc phát triển Công ty trong lâu dài. Nâng cao chất lượng thi công các công trình xây dựng uy tín để khẳng định vị thế trong môi trường mang tính cạnh tranh khốc liệt. 3.2. Các kế hoạch và chỉ tiêu kế hoạch của công ty được xây dựng năm 2005. Dựa vào các năng lực và các chỉ tiêu kế hoạch do Tổng công ty đề ra Licogi 12 phấn đấu tăng trưởng 15-20% về các chỉ tiêu kế hoạch riêng lẻ và của toàn Công ty so với năm 2004 với các biện pháp về kế hoạch sản xuất như đẩy nhanh tiến độ thi công các công trình đã ký hợp đồng và thi công dở dang năm 2004 chuyển sang, bám chắc các công trình đang tiếp cận, đã nộp hồ sơ chào thầu, chào giá, tích cực tìm kiếm khai thác công trình, liên hệ chặt chẽ với các chủ đầu tư và tư vấn thiết kế để đưa công nghệ cốt pha trượt, kéo căng DUL và kích nâng vào các công trình dân dụng và công công để tăng sức cạnh tranh của Công ty trong đấu thầu. + Kế hoạch giá trị sản lượng. Do những đặc điểm đặc biệt cảu sản phẩm xây dựng và sản xuất, xây dựng mà kế hoạch giá trị sản lượng được coi là kế hoạch trọng tâm, chỉ đạo là cơ sở cho các kế hoạch khác. Licogi 12 cũng như Công ty xây dựng khác coi kế hoạch giá trị sản lượng là kế hoạch quan trọng nhất trong hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp và kế hoạch này được giao trực tiếp cho phòng kinh tế kế hoạch của Công ty đảm nhận, căn cứ vào nhiệm vụ kế hoạch, tiến độ thi công, công trình và hợp đồng giữa doanh nghiệp và cơ quan giao thầu đồng thời căn cứ vào nguồn lực cụ thể của doanh nghiệp để tiến hành lập. Các chỉ tiêu cụ thể được biểu hiện như sau: Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2005. STT Chỉ tiêu Đ.V.T Chỉ tiêu Ghi chú I Giá trị sản xuất và kinh doanh Tr. đồng 320.000 1. Giá trị SX XL (kể cả vật tư A cấp) Tr. đồng 320.000 2. Giá trị SX CN và VLXD (Giá hiện hành) Tr. đồng 0 3. Giá trị tư vấn khảo sát, thiết kế, quy hoạch Tr. đồng 0 4. Giá trị SX KD khác Tr. đồng 0 Nguồn :tài liệu phòng Kế hoạch Licogi12 + Kế hoạch lao động và tiền lương. Lao động là nguồn lực không thể thiếu của bất kì một loại hình sản xuất kinh doanh nào. Vì vậy kế hoạch lao động cũng không thể thiếu trong mọi Công ty, mọi giai đoạn. Kế hoạch này của Công ty được giao cho phòng tổ chức – phòng hành chính, căn cứ vào kế hoạch sản xuất – kế hoạch giá trị sản lượng, năng suất lao động xã hội của ngành để tính số lao động cần của năm kế hoạch sau đó cần đối với số lao động trong biên chế còn lại thuê, hợp đồng tuỳ thuộc vào nhu cầu từng công trình. Tính quỹ lương dựa vào thu nhập bình quân năm trước, tình hình sản xuất kinh doanh năm kế hoạch và tốc độ tăng thu nhập bình quân để tính cụ thể các chỉ tiêu lao động tiền lương thể hiện trong bảng sau: Các chỉ tiêu kế hoạch lao động tiền lương năm 2005. STT Chỉ tiêu Đ.V.T Chỉ tiêu Ghi chú II Lao động và thu nhập 1. Lao động bình quân năm (kể cả hợp đồng Người 1.750 2. Thu nhập bình quân 1 người/ 1tháng 1000 đồng 1.547 3. Đơn giá tiền lương Đ/1000Đ DT 145 4. Tổng quĩ lương Tr. đồng 32.480 Tỷ trọng tiền lương/ doanh thu % 14,50% Nguồn tài liệu phong Kế hoạch Licogi12 + Kế hoạch vật tư thiết bị. - Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu: Được giao cho phòng kinh tế Kế hoạch nhưng kế hoạch không lập kế hoạch vật tư cho năm kế hoạch mà chỉ lập kế hoạch vạt tư theo từng công trình và cung cấp theo tiến độ thi công công trình đó. - Kế hoạch máy móc thiết bị. Kế hoạch này được giao cho phòng công nghệ thiết bị lập dựa vào kế hoạch sản xuất tính theo nhu cầu thiết bị phục vụ thi công năm kế hoạch sau đó cân đối với công suất thiết bị và lập kế hoạch nhu cầu máy móc thiết bị cho thi công gửi phòng kinh tế kế hoạch để tổng hợp và lập dự án đầu tư mua sắm máy móc thiết bị. Số máy móc thiết bị thi công cần bổ sung cho năm 2005 sẽ trình bày ở kế hoạch sau đây: + Kế hoạch đầu tư. Kế hoạch của Công ty được giao cho phòng kinh tế kế hoạch lập căn cứ vào kế hoạch sản xuất, chiến lược phát triển, mở rộng sản xuất của Công ty và nhu cầu tăng cường nguồn lực cho sản xuất và kinh doanh năm kế hoạch đồng thời cũng nhất thiết phải căn cứ vào thị trường để lập kế hoạch đầu tư sau đó lập dự án đầu tư trình các cấp có thẩm quyền thẩm định và phê duyệt dự án đầu tư khả thi, cấp vối và tiến hành đầu tư. Các chỉ tiêu về kế hoạch đầu tư của Licogi 12 năm 2005 được thể hiện ở bảng sau. Danh mục DA đầu tư ĐĐXD Tổng mức đầu tư 2000 2001 1. Nhà điều hành Công ty Hà Nội 7000 1000 6000 Thuê 3600 Sửa chữa 2400 Các dự án I chiều sâu thiết bị. Tổng vốn đầu tư phát triển Tr. đồng 105.638 1. Xây lắp + chi phí khác 45.540 2. Thiết bị 60.098 3. Dây truyền trạm trộn biểu thị theo KH Tam điệp 5000 5000 4. Đầu tư XD nhà máy SX Cống Kiện BT DUL tại Cát Lai (03 tuyến sản xuất cống kiện) HCM 19.700 5000 5. Đầu tư XD nhà máy SX Cống Kiện BT DUL tại Cao Lãnh - Đồng Tháp Cao Lãnh 15.200 5000 Nguồn tài liệu phong kế hoạch của Licogi 12 Như vậy, từ bảng trên ta thấy năm 2005 là Công ty có tổng mức đầu tư cao đạt. Chủ yếu đầu tư theo chiều sâu để pt và mở rộng sản xuất . + Kế hoạch tài chính và kế hoạch kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2005. Các kế hoạch này được giao cho phòng Tài chính – Kế toán của Công ty lập căn cứ vào kế hoạch sản xuất đầu tư, lao động và kế hoạch vật tư thiết bị để dc nhu cầu vốn của năm kế hoạch của từng thời điểm cân đối với nguồn tài chính hiện có của Công ty đồng thời tìm nguồn vối đầu tư bổ xung phục vụ hoạt động sản kinh doanh mở rộng của Công ty năm 2005. Cụ thể các chỉ tiêu tài chính năm 2005 của Công ty được thể hiện ở bảng sau : Các chỉ tiêu kế hoạch lợi nhuận và phân phối lợi nhuận năm 2005 Stt Chỉ tiêu đơn vị tính Kh năm 2005 Doanh thu (không tính VAT) Triệu đồng Tổng lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 2.750 1. Lợi nhuận sản xuất kinh doanh Triệu đồng 2.750 2. Lợi nhuận hoạt động tài chính Triệu đồng 0 3. Lợi nhuận khác Triệu đồng 0 + Tiền thực thu của PT năm KH Triệu đồng 4. Lợi nhuận thực hiện Triệu đồng 2.394 5. Tỷ suất lợi nhuận % 3% Các khoản phải nộp. Các khoản phải nộp kế hoạch năm 2005 Stt Chỉ tiêu đơn vị tính Kh năm 2005 Tổng số nộp ngân sách Triệu đồng 4.610 1. Thuế GTGT Triệu đồng 4.610 2. Thuế TNDN Triệu đồng 0 3. Thuế xuất nhập khẩu Triệu đồng 0 4. Thuế khác Triệu đồng 0 Nộp cấp trên Triệu đồng 15.700 1. Phụ phí (kể cả nộp thiếu năm trước) Triệu đồng 0 2. Khấu hao cơ bản Triệu đồng 0 3. Nộp trả vốn vay Triệu đồng 9.000 4. Quĩ cổ phần hoá Triệu đồng 6.700 - Tiền bán vốn NN tại DN và tài sản Triệu đồng 5.900 - Cổ từc Triệu đồng 800 - Thuế thu nhập Triệu đồng 200 - Thuế vốn Triệu đồng 490 Nộp về tổng công ty (Phụ phí cấp trên) Triệu đồng 490 Nguồn :tài liệu phòng Kế toán Tài chính của Licogi12 Đây là toàn bộ những bộ phận của kế hoạch sản xuất kinh doanh năm mà Công ty Licogi12 tất cả các kế hoạch này sau khi dự kiến ở các phòng ban được phân trách nhiệm tập hợp gửi về phòng kinh tế kế hoạch để phòng này kiểm tra và soát để gửi lên giám đốc, phó giám đốc kiểm tra và phê duyệt. Đồng thời gửi những chỉ tiêu cơ bản lên Tổng công ty (Licogi) Tổng Công ty xem xét và điều chỉnh, giao kế hoạch chính thức xuống cho Công ty, tiếp đó Công ty giao kế hoạch xuống cho các đơn vị thành viên ( các chi nhánh, xí nghiệp, đội thuộc Công ty) để thực hiện trong năm kế hoạch, sau khi thực hiện ở năm kế hoạch các đơn vị thành viên và Công ty tổ chức đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch và rút ra kinh nghiệp cho từng công việc, thực hiện kế hoạch năm tới đồng thời Công ty cũng phải báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch của mình và dự kếin kế hoạch năm tới cho Tổng Công ty. Đây chính là quy trình xây dựng thực hiện kế hoạch mà Licogi12 đang thực hiện. 4. Bộ máy lập kế hoạch của doanh nghiệp Phòng kinh tế kế hoạch là bộ phận lập kế hoạch của doanh nghiệp. 4.1. Chức năng Phòng Kinh tế kế hoạch có chức năng tham mưu cho Giám đốc Công ty trong lĩnh vực kinh tế, kế hoạch thị trường. Tổ chức thực hiện các hoạt động thuộc lĩnh vực thị trường kinh tế, kế hoạch phục vụ sản xuất kinh doanh theo sự chỉ đạo của giám đốc công ty. Tham mưu cho lãnh đạo Công ty ký kết các hợp đồng kinh tế theo phân cấp quản lý, quản lý lưu trữ các hồ sơ (Hợp đồng kinh tế, và các tài liệu liên quan) của các bộ phận trực thuộc Công ty theo phân cấp quản lý. Phối hợp với các phòng ban chức năng của Công ty trong quá trình điều hành sản xuất kinh doanh. Căn cứ tình hình sản xuất kinh doanh của toàn Công ty xây dựng kế hoạch phân phối tiền lương và các thu nhập khác cho các bộ phận trực thuộc Công ty, kiểm tra, theo dõi việc phân phối tiền lương, thu nhập cho từng cá nhân trong các bộ phận trực thuộc Công ty. 4.2. Nhiệm vụ + Tham mưu cho Giám đốc Công ty xây dựng kế hoạch tháng, quí, năm của Công ty đồng thời giao kế hoạch tháng, quí, năm cho các đơn vị trực thuộc Công ty. + Nghiên cứu thị trường tham mưu cho Giám đốc Công ty định hướng kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài, phối hợp trong việc lập luận chứng kinh tế kỹ thuật cho các dự án đầu tư. + Điều tra thu thập thông tin kinh tế thương thảo với các đối tác kinh tế, xử lý các thông tin để tham mưu giúp Giám đốc trong lĩnh vực tìm việc. + Tham gia xây dựng các loại đơn giá dự thầu trình Giám đốc Công ty phê duyệt + Tham mưu cho Giám đốc trong việc thương thảo, ký kết hợp đồng kinh tế đúng pháp luật, chặt chẽ về pháp lý, đảm bảo lợi ích cho Công ty. + Đề xuất trình Giám đốc phê duyệt các quyết dịnh giao nhiệm vụ sản xuất và các hợp đồng giao khoán nội bộ với các chỉ tiêu cụ thể như: Khối lượng, tiền lương, vật tư…. cho các đơn vị trực thuộc. + Cùng với các phòng ban chức năng kiểm tra đôn đốc quá trình thực hiện các hợp đồng giao khoán nội bộ với các chỉ tiêu cụ thể như: Khối lượng, tiền lương, vật tư, khấu hao máy… cho các bộ phận trực thuộc. Sau khi kết thúc công trình tổ chức quyết toán và thanh lý hợp đồng nội bộ với các bộ phận trực thuộc. + Kiểm tra đôn đốc các đơn vị trực thuộc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị. + Chủ trì việc xây dựng định mức kinh tế k._.