Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của cảng Hà Nội

sự thay đổi. Thành công hôm nay dù to hay nhỏ cũng góp phần đảm bảo cho thành công ở tương lai; thất bại ngày hôm nay có thể là bài học quý giá cho những bước phát triển mai sau. Đứng trước bối cảnh đó, mỗi doanh nghiệp phải tự tìm lấy đường đi nước bước cho riêng mình, xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với các biến động của môi trường trên cơ sở các nguồn lực của doanh nghiệp. Cảng Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động kinh doanh trong ngành mang tính chất độc quyền cao. Trong những năm qua đã có bước phát triển, nhưng cùng với quá trình mở cửa, những lợi thế đó đã dần mất đi, hàng loạt những thách thức khó khăn đang đặt ra cho cán bộ công nhân viên trong cảng. Trong quá trình thực tập tại cảng Hà Nội, qua nghiên cứu tìm hiểu thực tế công tác quản trị cộng với những kiến thức được trang bị tại trường, em nhận thấy mặc dù cảng Hà Nội đã xây dựng chiến lược kinh doanh cho giai đoạn tới nhưng còn nhiều điểm phải hoàn thiện, đặc biệt là trong khâu hoạch định chiến lược. Bởi vậy, em quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của cảng Hà Nội” làm luận văn tốt nghiệp cho mình cũng là để góp tiếng nói cá nhân trong quá trình xây dựng phát triển cảng Hà Nội. Trong luận văn của mình, em không đi sâu phân tích chiến lược của cảng Hà Nội mà chỉ tập trung nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định chiến lược từ đó đề xuất một số giải pháp mang tính tổng thể nhằm hoàn thiện hơn công tác hoạch định chiến lược của cảng. Kết cấu luận văn gồm 2 phần : Phần I: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của cảng Hà Nội. Phần II: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh tại cảng Hà Nội. Với sự hướng dẫn nhiệt tình của TS. Phạm Thanh Hải - giảng viên khoa QLDN - ĐHQL & KD HN cùng với các cô chú trong cảng em đã hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp này. Nhưng vì kiến thức thực tế còn có hạn và thời gian thực tập không nhiều, nên bài luận văn của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được sự chỉ bảo của các thầy cô, các cô chú trong cảng Hà Nội và sự góp ý của các bạn sinh viên để luận văn được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn. Hà Nội 04/ 2006 Phần I Thực trạng công tác hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh tại Cảng Hà Nội. 1. Khái quát chung về cảng Hà Nội: 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của cảng Hà Nội: Cảng Hà Nội được thành lập ngày 6/1/1965 (Tiền thân là cảng Phà Đen), trực thuộc sự quản lý của Sở giao thông Hà Nội. Năm 1967 là thời kỳ vừa sản xuất vừa tham gia chiến đấu, vừa xây dựng mở rộng cảng phục vụ các yêu cầu thời chiến cảng Hà Nội phải thực hiện nhiều nhiệm vụ: bốc dỡ hàng hoá, chiến đấu chống chiến tranh phá hoại, xây dựng bến bãi kho tàng… Nhà nước chuyển giao cảng sang chịu sự quản lý của Bộ giao thông vận tải. Đến năm 1975 được sự đầu tư của Bộ giao thông vận tải, cơ sở vật chất của cảng được tăng cường với 28 cần trục các loại, 18 băng chuyền, 58 ôtô, cùng một số máy móc thiết bị khác. Sau năm 1975 trải qua cuộc kháng chiến chống Mỹ cán bộ công nhân viên cảng đã được Nhà nước tặng thưởng 258 Huân chương kháng chiến. Năm 1976 sau ngày đất nước thống nhất, cùng với cả nước cảng Hà Nội ra sức xây dựng cảng, khôi phục sản xuất kinh doanh để đáp ứng yêu cầu phát triền của đất nước. Quy mô cảng không ngừng được mở rộng, hàng hoá các hạng mục đầu tư mới được khởi công xây dựng như bến cập tầu, nhà cân, kè bờ xưởng cơ khí… Các thiết bị bốc xếp mới cũng được đưa vào sử dụng. Sản lượng bốc xếp không ngừng tăng, lực lượng lao động tăng lên về cả lượng và chất. Năm 1990 là thời kì đầu của công cuộc đổi mới, cảng gặp rất nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh: Do sản lượng hàng về cảng rất ít, không đủ việc làm cho công nhân, thực hiện chế độ 176 của Nhà nước cảng đã vận dụng giải quyết các chế độ theo nguyện vọng của người lao động nhằm ổn định cuộc sống cho người nghỉ và duy trì sản xuất theo phương án mới. Với sự cố gắng nỗ lực của lãnh đạo và công nhân, cảng đã vượt qua khó khăn để tiếp tục phát triển. Giai đoạn phát triển mạnh mẽ từ 1991-2000: Hàng loạt những đầu tư mới, những phương án kinh doanh mới được đưa vào triển khai. Các dự án liên doanh liên kết không những giải quyết số lao động dư thừa mà còn góp phần tăng thu nhập cho người lao động. Trải qua gần 40 năm xây dựng và phát triển, cảng Hà Nội đã không ngừng lớn mạnh đáp ứng các yêu cầu của đất nước trong từng giai đoạn. Hiện nay, trụ sở của Doanh nghiệp cảng đóng tại 78 Bạch Đằng - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội. Với tổng diện tích khoảng 120.000m2 sử dụng, trong đó 91.500m2 đưa vào kinh doanh. 1.2. Chức năng, nhiệm vụ của cảng Hà Nội: Cảng Hà Nội nằm trong cụm cảng Hà Nội - cảng Khuyến Lương, là đầu mối giao thông quan trọng nhằm đảm bảo lưu thông hàng hoá phục vụ đời sống sinh hoạt và xây dựng phát triển thủ đô Hà Nội, giúp cho việc lưu thông hàng hoá trong thành phố, liên kết các khu công nghiệp phía nam gồm: Pháp Vân - Văn Điển - Cầu Bươu. Phía đông, đông bắc Hà Nội gồm: Sài Đồng - Gia Lâm - Đức Giang và giữa Hà Nội với các vùng lân cận. Cảng Hà Nội là một đơn vị sản suất kinh doanh, hạch toán kinh tế độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân theo quyết định số 928 QĐ/TCCBLĐ ngày 14/5/1993 của bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải. Theo quyết định này, cảng có nhiệm vụ sau: Cảng thực hiện chế độ hạch toán kinh tế theo đúng quy định của Doanh nghiệp Nhà nước, tự chủ trong hoạt động sản suất kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật quy định và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản suất kinh doanh của mình với các mục tiêu : - Kinh doanh có hiệu quả. - Bảo toàn và phát triển vốn được Nhà nước giao. - Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước. - Đảm bảo việc làm, thu nhập và các chế độ cho người lao động theo đúng quy định của pháp luật. - Đảm bảo an toàn lao động, vệ sinh môi trường. - Thực hiện đầy đủ các chính sách xã hội với địa phương và người lao động. Cảng Hà Nội quản lý theo chế độ một thủ trưởng trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập thể của người lao động. Giải quyết đúng đắn và thoả đáng mối quan hệ giữa lợi ích xã hội, lợi ích tập thể, lợi ích người lao động, trong đó lợi ích người lao động là động lực trực tiếp. Ngành nghề kinh doanh: Theo giấy phép đăng kí ngành nghề kinh doanh đã đăng kí và được hội đồng trọng tài kinh tế thành phố Hà Nội chấp thuận số 108815 (mã số 25) ngày 10/7/1993, ngành nghề kinh doanh của cảng Hà Nội bao gồm: - Bốc xếp hàng hoá đường sông. - Kinh doanh kho bãi cảng. - Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng. - Vận tải hàng hoá thuỷ, bộ. - Duy tu sửa chữa các công trình vừa và nhỏ. 1.3. Đặc điểm tổ chức quản lý: Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Cảng Hà Nội. Giám đốc Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc kinh doanh Phòng nhân chính Phòng kỹ thuật vật tư Đội bảo vệ Đội điện nước Phòng kinh doanh Phòng kế toán thống kê Ban dự án XN vận tải & cơ khí XN Kinh doanh VLXD 1 1 XN xếp dỡ XN Xây dựng & DVTH XN Kinh doanh VLXD 2 Quan hệ trực tuyến (Nguồn: Phòng nhân chính) Quan hệ chức năng Mô hình tổ chức quản lý sản xuất của cảng được tổ chức theo sơ đồ cơ cấu trực tuyến - chức năng với cấp quản lý cao nhất là giám đốc. Tổ chức quản lý kinh doanh của cảng tập trung một địa bàn, điều hiệu điều hành sản xuất ít phức tạp. Mệnh lệnh của người chỉ huy đến người lao động thực hiện nhanh chóng, thông tin phản hồi cho người chỉ huy kịp thời. Thông qua các phòng ban tham mưu, các quyết định được chuẩn bị chu đáo, việc theo dõi đôn đốc thực hiện chặt chẽ, làm cho hiệu quả của các quyết định được cao hơn. Bên cạnh những ưu điểm của mô hình (theo sơ đồ số 1) trực tuyến - chức năng trên còn có một số tồn tại không hợp lý, đó là: - Nhìn vào sơ đồ ta không thể phân định được rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa hai phó giám đốc kỹ thuật và phó giám đốc kinh doanh. Họ sẽ chịu trách nhiệm, phụ trách bộ phận nào, phòng ban nào; hay nói khác đi các phòng, bộ phận nào thuộc trách nhiệm, phụ trách của phó giám đốc kỹ thuật cũng như phó giám đốc kinh doanh. Sơ đồ này là sự trồng chéo giữa hai khối. Mặt khác, khi xẩy ra “sự cố” ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính. - Đôi lúc sự phối hợp giữa các phòng ban và các đơn vị sản xuất chưa nhịp nhàng gây ách tắc sản xuất. Cùng với sự đổi mới trong quản lý sản xuất kinh doanh, tổ chức bộ máy quản lý của cảng Hà Nội đã được kiện toàn theo hướng tinh giảm nhân viên văn phòng, giải thể những phòng ban không cần thiết, nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng ban còn lại. Chức năng, nhiệm vụ của giám đốc: * Là người điều hành toàn bộ công việc của cảng thông qua các phòng ban và chịu trách nhiệm trước cơ quan pháp luật về những quy định, việc làm của công ty. - Xây dựng và quy hoạch đầu tư phát triển ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. - Điều hành hoạt động sản xuất - kinh doanh toàn cảng. - Bổ nhiệm, miễn nhiệm và tuyển dụng lao động mới. - Thực hiện công tác khen thưởng thi đua. - Quản lý tài chính và giải quyết khiếu lại. Nhiệm vụ của phó giám đốc kinh doanh và phó giám đốc kỹ thuật được giám đốc phân công hoặc uỷ quyền phụ trách toàn bộ các phòng, ban, các đội trong cảng. Phòng kinh doanh: phụ trách công tác lập kế hoạch, chiến lược kinh doanh, các vấn đề liên quan đến thị trường, giá cả. Phòng nhân chính: phụ trách các vấn đề về tuyển dụng, bố trí, đào tạo lao động, chi trả lương, phúc lợi cho lao động, quản lý các mặt về hành chính y tế, tham mưu cho giám đốc những vấn đề chính sách đối với người lao động, công tác cán bộ, tổ chức. Phòng tài chính kế toán: quản lý vốn, tổ chức hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, quản lý chi phí giá thành. Phòng kỹ thuật vật tư: quản lý toàn bộ các thiết bị kỹ thuật, phụ trách công tác sửa chữa, chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất. Ban dự án: quản lý các hoạt động đầu tư, lập và quản lý các dự án đầu tư xây dựng cơ bản, lập dự toán, hồ sơ thiết kế kỹ thuật, chỉ đạo xây dựng. Ban bảo hộ lao động: quản lý, phụ trách công tác an toàn, vệ sinh lao động. Đội điện nước: phụ trách về điện, nước cho toàn cảng. Đội bảo vệ: phụ trách an ninh cho cảng. XN xếp dỡ: phụ trách bốc xếp hàng hoá từ tầu lên bờ và ngược lại. XN vận tải cơ khí: vận tải thuỷ bộ và sửa chữa lớn nhỏ cho cảng. XN xây dựng và dịch vụ tổng hợp: Phụ trách công tác xây dựng. XN kinh doanh VLXD số 1, số 2: Kinh doanh vật liệu xây dựng. 2. Đặc diểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược của cảng Hà Nội: 2.1. Đặc điểm sản phẩm và quy trình công nghệ: 2.1.1. Sản phẩm của cảng: Sản phẩm của cảng chủ yếu nằm trong khâu phân phối lưu thông của các loại hàng hoá phục vụ cho sản xuất hoặc tiêu dùng. Nếu xét theo thời gian thì chu kỳ sống của các sản phẩm của cảng rất ngắn: Khi hàng hoá được bốc xếp từ tầu lên phương tiện của khách là hoàn thành việc bán sản phẩm dịch vụ của mình. Ngoài sản phẩm chính là dịch vụ bốc xếp, cảng còn có một số sản phẩm, dịch vụ khác như: dịch vụ cho thuê kho bãi, dịch vụ tải thuỷ bộ, dịch vụ sửa chữa, hoạt động kinh doanh vật liệu xây dựng. 2.1.2. Quy trình công nghệ: Nếu xét theo giai đoạn của quá trình công nghệ của cảng là khá đơn giản chỉ qua hai chiều, đó là: - Khi hàng đến cảng theo đường sông, các máy cẩu bố trí trên bờ, dưới phao nổi sẽ bốc dỡ hàng từ salan hoặc tầu lên ôtô vận chuyển vào kho bãi hoặc đến nơi tiêu thụ. - Khi hàng đến cảng theo đường bộ, máy cẩu bốc hàng lên salan, tàu chuyên chở tới nơi tiêu thụ. 2.2. Đặc điểm nguyên vật liệu và chi phí trong giá thành sản phẩm: * Nguyên vật liệu: Do đặc trưng về sản phẩm là dịch vụ bốc xếp, vận chuyển, vì vậy chủng loại nguyên vật liệu của cảng khá đơn giản chủ yếu là nhiên liệu động lực dùng cho chạy máy như xăng, dầu các loại, điện. - Đối với xí nghiệp vận tải cơ khí do yêu cầu công việc là tiến hành sửa chữa lớn, nhỏ và gia công máy móc thiết bị nên chủng loại nguyên vật liệu dự trữ đa dạng hơn bao gồm một số chi tiết bộ phận của thiết bị nhưng nhìn chung số lượng và chủng loại nguyên vật liệu ở cảng là đơn giản. - Đối với kinh doanh VLXD thì nguyên vật liệu đồng thời là sản phẩm như cát, sỏi, đá, và chỉ có một số ít được chế biến thành bê tông. * Về cơ cấu các loại chi phí trong giá thành: chi phí nhân công trực tiếp, chi phí khấu hao cơ bản chiếm tỷ trọng lớn. Chi phí nguyên vật liệu, động lực không lớn. Ngoài ra, còn có chi phí sửa chữa lớn, chi phí khác. Sơ đồ 2: Cơ cấu chi phí trong giá thành của cảng Hà Nội năm 2005 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Nhìn vào cơ cấu chi phí trên thì thấy rằng hiệu quả sản xuất kinh doanh phụ thuộc rất lớn hiệu quả sử dụng lao động cũng như hiệu suất của các loại máy móc thiết bị. 2.3. Đặc điểm về khách hàng và thị trường: * Về khách hàng: Do đặc thù ngành kinh doanh là kinh doanh dịch vụ bốc xếp. Khách hàng của cảng Hà Nội thường là các khách hàng lâu năm, họ là các doanh nghiệp sản xuất cung cấp các mặt hàng trong khu vực Hà Nội và các vùng lân cận với các mặt hàng nặng, thích hợp vận chuyển bằng đường sông do chi phí thấp. Ngoài ra, với hoạt động kinh doanh VLXD thì khách hàng của cảng Hà Nội là các cá nhân, đơn vị có các công trình xây dựng, san lấp mặt bằng với các mặt hàng như cát, đá, sỏi, bê tông... Một số khách hàng lớn của cảng Hà Nội: - Đại lý vận tải quốc tế VINAFCO. - Công ty thức ăn gia súc PROCONCO. - Công ty ximăng CHINFON, Bỉm Sơn. - Một số công ty nước ngoài: SHIJA, TAICERA - Đài Loan; NIPON - Nhật; PIAGIO - Italy. - Hai công ty XNK của Bộ thương mại. - Ban quản lý khu công nghiệp Vĩnh Tuy, Thượng Đình. - Công ty gas Ngọn lửa thần - Công ty xây dựng & thương mại Bặch Đằng. * Về thị trường: Thị trường của cảng Hà Nội tập trung chủ yếu ở các quận nội thành và hai huyện ngoại thành là Thanh Trì, Từ Liêm. Thị trường của cảng có một số đặc điểm: - Thị trường khó mở rộng : Do vấn đề quy hoạch, đầu tư, mặt bằng xây dựng cũng như sự phân bố của các khách hàng là các doanh nghiệp. - Thị trường trong lĩnh vực kinh doanh bốc xếp được phân chia thành các khu vực khác nhau theo địa lý và khu vực dân cư. - Việc phát triển thị trường của cảng Hà Nội có thể tập trung vào hoạt động vận tải thuỷ bộ trong và ngoài cảng. 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của cảng Hà Nội giai đoạn 2003 – 2005: Bảng 1:Bảng tổng hợp các chỉ tiêu chủ yếu về hoạt động kinh doanh của cảng Hà Nội từ 2002 – 2005. (Nguồn: Phòng kế toán thống kê) Qua bảng trên ta thấy tổng doanh thu của cảng Hà Nội không ngừng gia tăng với tốc độ cao từ 325.923(Tr.đ) năm 2003 lên 437.371(Tr.đ) năm 2004 và 544.014(Tr.đ) năm 2005, trung bình mỗi năm tăng 29,3%. Tổng số cán bộ công nhân viên tăng đều qua các năm từ 334 người năm 2003 lên 362 người năm 2004 và 368 người năm 2005. Tiền lương bình quân một tháng của người lao động tăng cao từ 816 nghìn năm 2003 lên 1.035 nghìn năm 2004 và 1.747 nghìn năm 2005. Về nguồn vốn của doanh nghiệp không ngừng gia tăng từ 244.865(Tr.đ) năm 2003 lên 289.597(Tr.đ) năm 2004 và 340.173(Tr.đ) năm 2005, trung bình tăng 17,9%/năm. Lợi nhuận sau thuế của cảng đã có bước tăng trưởng vượt bậc, tăng gấp gần 10 lần chỉ sau 2 năm từ 7.157,68(tr.đ) năm 2003 lên 70.813,44(tr.đ) năm 2005, đây là một tốc độ tăng trưởng cao. Cảng đã nộp ngân sách nhà nước gấp hơn 5 lần từ 4.838 năm 2003 lên 25.349 năm 2005 tốc độ tăng trưởng trung bình là 231,24%. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu cũng có bước tăng trưởng nhanh từ 2,2% năm 2003 lên 7,88% năm 2004 và 13,02% năm 2005 tức tăng gấp gần 6 lần chỉ sau 2 năm. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh tăng trưởng cao từ 2,92% năm 2003 lên 11,9% năm 2004 và 20,82% năm 2005 cho thấy cảng đã sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của mình. Số vòng quay của vốn lưu động đạt khá từng bước tăng trưởng từ 4,11 vòng năm 2003 lên 5,35 vòng năm 2004 và 5,36 vòng năm 2005 đây là dấu hiệu cho thấy sự luân chuyển vốn lưu động của cảng là có hiệu quả. Tóm lại, từ năm 2002-2005 tinh hình kinh doanh của cảng Hà Nội có chiều hướng tốt. Sự tăng trưởng của cảng là vững chắc,tốc độ tăng trưởng không đều nhưng cao, tăng trưởng toàn diện trên tất cả các chỉ tiêu, xây dưng được hệ thống các đơn vị sản xuất, thu hút lao động, giải quyết việc làm cho hàng nghìn lao động góp phần nâng cao mức sống của công nhân viên trong toàn cảng. 3. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại cảng Hà Nội. 3.1. Chiến lược kinh doanh với sự phát triển của cảng Hà Nội. Với đặc thù ngành nghề kinh doanh của cảng Hà Nội, chịu sự ảnh hưởng lớn của những biến động về thị trường, thời tiết, tình hình kinh tế... Để có thể phát triển nhanh và vững chắc, cảng Hà Nội cần có một định hướng phát triển dài hạn. Chiến lược kinh doanh là một phần quan trọng trong hoạt động quản lý kinh doanh của cảng. - Chiến lược kinh doanh giúp cho cảng Hà Nội chủ động hơn với những biến động của thị trường, về lượng hàng qua cảng, phòng tránh giảm thiểu những tác động của thời tiết. Hoạt động sản suất kinh doanh của cảng là một mắt xích của hệ thống phân phối hàng hoá, chịu sự ảnh hưởng của các doanh nghiệp sản xuất từ hiệu quả, thị trường, phương thức vận chuyển... Chỉ cần một biến động tác động tới các doanh nghiệp sản xuất là sẽ gây ra phản ứng dây chuyền ảnh hưởng tới cảng. Một ví dụ là trong thời gian vừa qua, khi mà giá thép tăng cao các công trình xây dựng phải tạm dừng để chờ điều chỉnh giá đã dẫn tới các vật liệu xây dựng khác không tiêu thụ được như: xi măng, cát, sỏi do đó lượng hàng qua cảng đã sụt giảm đáng kể. Cũng như vậy tình hình thời tiết năm qua rất phức tạp, ít mưa nên mực nước sông Hồng ở mức thấp. Khi đó một số tầu, sàlan có trọng tải lớn đã không thể vào cảng để bốc hàng. Để có thể thích ứng tốt hơn cần có các định hướng dài hạn từ đó chủ động trong các biện pháp, ổn định hoạt động sản suất kinh doanh. - Hoạt động sản suất kinh doanh của cảng Hà Nội với những trang thiết bị có giá trị lớn, thời gian sử dụng dài, chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho cảng có những đầu tư đúng hướng, phân bổ nguồn lực có hiệu quả, nhằm tránh những lãng phí, giảm thiểu hao mòn vô hình TSCĐ, nhà xưởng của cảng. - Trong cơ chế mới hoạt động sản suất kinh doanh của cảng không chỉ bó hẹp trong dịch vụ bốc xếp mà sẽ được mở rộng, đa dạng hoá nhằm tận dụng những lợi thế về vị trí, mặt bằng, giao thông. Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho cảng Hà Nội lựa chọn những ngành nghề kinh doanh mới, nắm bắt cơ hội thị trường tạo được lợi thế cạnh tranh trên thương trường trên cơ sở sử dụng có hiệu quả các các nguồn lực hữu hạn của cảng. - Chiến lược kinh doanh với các mục tiêu dài hạn sẽ giúp cho cảng Hà Nội định hướng các hoạt động của mình. Khi có các biến động, cảng sẽ linh hoạt trong các quyết định để thích nghi nhưng nhờ có các mục tiêu dài hạn sự lệch hướng sẽ bị loại bỏ, cũng qua đó cảng có thể cân đối giữa các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đảm bảo cho sự phát triển bền vững. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các đơn vị bộ phận thấy được mục tiêu chung, từ đó phối hợp với nhau tốt hơn tạo ra sức mạnh cộng hưởng nhằm đạt mục tiêu đó. 3.2. Thực trạng tổ chức xây dựng chiến lược của cảng Hà Nội: Tại cảng Hà Nội, trong thời gian qua giám đốc là người chịu trách nhiệm vạch ra định hướng phát triển, xác định các mục tiêu dài hạn cũng như các chiến lược chung cho cảng và sẽ được gửi để xin ý kiến của Tổng công ty đường sông Miền bắc. Sau khi đã được Tổng công ty phê duyệt sẽ gửi cho các phòng ban chức năng. Căn cứ vào đó các phòng chức năng sẽ tự xây dựng các chiến lược chức năng của riêng phòng mình. Phòng kinh doanh là nơi tập trung các bản dự thảo chiến lược của các phòng chức năng lại và xây dựng lên bản chiến lược bao gồm các chiến lược chung, chiến lược chức năng, các mục tiêu dài hạn, mục tiêu thường niên. Vai trò, trách nhiệm của các bộ phận trong xây dựng chiến lược của cảng Hà Nội được thể hiện qua sơ đồ số 4 sau: Sơ đồ 4 : Vai trò, trách nhiệm của các đơn vị trong xây dựng chiến lược Phòng kế toán Chiến lược Tài chính Phòng nhân chính Chiến lược nhân sự Phòng kinh doanh Chiến lược thị trường, sản phẩm.. Phòng kỹ thuật Chiến lược máy móc thiết bị Ban dự án Chiến lược đầu tư, xây dựng Giám đốc Định hướng phát triển Chiến lược chung Mục tiêu dài hạn Tổng công ty ĐSMB Đánh giá Sửa đổi, phê duyệt Chiến lược cuối cùng Chiến lược chung Chiến lược chức năng Mục tiêu chung Mục tiêu thường niên Phòng kinh doanh Tổng hợp Xác định mục tiêu thường niên Thông tin nội bộ Thông tin MT KD (Nguồn: Phòng kinh doanh) Qua sơ đồ xây dựng chiến lược trên ta thấy có nhiều vấn đề nảy sinh đặc biệt là những tồn tại cần được khắc phục trong cách thức tổ chức xây dựng chiến lược của cảng Hà Nội, cụ thể: Thứ nhất, giám đốc một mình xây dựng chiến lược chung, các mục tiêu dài hạn sẽ có thể gây ra các sai lầm tai hại khi bị ảnh hưởng của nhận thức chủ quan. Một mình giám đốc không thể đánh giá hết nội dung của các luồng thông tin cũng như am hiểu mọi vấn đề. Thứ hai, vai trò của các phòng chức năng chỉ thể hiện khi đã có các chiến lược chung, nhưng việc lập các chiến lược chức năng lại được thực hiện một cách riêng lẻ, thụ động, không có sự phối hợp. Điều này có thể phá vỡ chiến lược chung do việc các phòng theo đuổi mục tiêu riêng hoặc lý tưởng là các phòng đều vì mục đích chung nhưng sẽ nảy sinh vấn đề thời gian, xác định mục tiêu ưu tiên cho việc phân bổ nguồn lực. Thứ ba, phòng kinh doanh là nơi tập trung xây dựng lên chiến lược cuối cùng qua việc cụ thể hoá các mục tiêu thường niên. Như vậy có thể gây ra tình trạng chồng chéo chức năng cũng như hạn chế về các tư tưởng chiến lược, các mục tiêu trước mắt có thể khiến cho việc cắt giảm các khoản đầu tư ở dài hạn. Thứ tư, việc can thiệp của Tổng công ty đường sông miên Bắc vào việc xây dựng chiến lược của cảng Hà Nội ngay từ khâu đầu đã khiến cho tính độc lập trong kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược nói riêng bị vi phạm. Thứ năm, không phát huy tính dân chủ trong quản lý, không tập hợp được trí tuệ trong toàn đơn vị, những bài học kinh nghiệm, những thực tế rất phong phú không được khai thác sử dụng. 3.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của cảng Hà Nội: Quy trình xây dựng chiến lược được thể hiện qua sơ đồ số 5 sau: Sơ đồ 5 : Quy trình xây dựng Chiến lược kinh doanh của Cảng Hà nội Các giải pháp cơ bản thực hiện chiến lược Kiểm tra đánh giá CL được chọn lựa chọn Thực hiện chiến lược Chiến lược tài chính Chiến lược marketing Chiến lược TC quản lý Chiến lược sản phẩm Nghiên cứu môi trường kinh tế vĩ mô Nghiên cứu môi trường kinh tế vi mô Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp Xác định mục tiêu của chiến lược SXKD Lựa chọn chiến lược (Nguồn: Phòng kinh doanh) Có thể nhận thấy ngay rằng đây mới chỉ là những bước công việc đầu tiên của giai đoạn xây dựng chiến lược, những bước công việc trong giai đoạn thực thi, đánh giá điều chỉnh chiến lược chưa được chú ý và điều này có thể biến bản chiến lược trở thành vô dụng trên bàn giấy. Và mặc dù trong thực tế các bước công việc này có được thực hiện, nhưng việc không được nêu trong quy trình xây dựng đã chứng tỏ các công việc đó bị xem nhẹ. Khi xem xét các luồng thông tin chúng ta thấy rằng các luồng thông tin phản hồi đã không được thiết lập và điều này tạo ra khoảng cách giữa người xây dựng và người thực hiện chiến lược dẫn tới gặp khó khăn trong việc đánh giá thực hiện chiến lược. Về phương pháp xây dựng: phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp cân đối. Đó là việc cân đối giữa nhu cầu và khả năng để xây dựng các chỉ tiêu, phương án cụ thể. Quá trình phối hợp các bộ phận thường bắt đầu từ bộ phận sản xuất, từ đó cân đối cho các bộ phận khác. Việc sử dụng phương pháp cân đối đảm bảo cho các bộ phận chuẩn bị đủ năng lực cho các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên phương pháp này còn có hạn chế là chưa chú ý tới các biến động bên ngoài cũng như xu hướng phát triển. Phương pháp này đòi hỏi phải có các dự đoán có độ chính xác tương đối cao. Chiến lược của cảng Hà Nội được tiến hành lập theo kỳ đoạn có nghĩa là chiến lược được xây dựng cho một kỳ đoạn và kết thúc kỳ đó mới xây dựng cho kỳ đoạn tiếp sau. Năm 2000 xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2001 - 2005. Năm 2005 xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2006 - 2010. Việc xây dựng theo từng kì đoạn của cảng sẽ giảm nhẹ khối lượng công việc cần phải thực hiện, tuy nhiên tính cập nhật bị hạn chế cũng như tình hình thực hiện có xu hướng bình quân hoá gây khó khăn trong công tác đánh giá thực hiện chiến lược. 4.Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của cảng Hà Nội: Qua phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của cảng Hà Nội em xin đưa ra những nhận xét và đánh giá tổng hợp về những thành tựu đạt được cũng như một số vấn đề còn tồn tại cùng những nguyên nhân gây ra những tồn tại đó như sau: 4.1. Những thành tựu đạt được: - Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh được thực hiện khá đầy đủ từ việc đánh giá, phân tích các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh, nội bộ để hoạch định các chiến lược cấp doanh nghiệp, các chiến lược chức năng. - Những phân tích đánh giá các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, ngành, các nhân tố nội bộ là sát với thực tế và có căn cứ. - Lãnh đạo cảng Hà Nội đã nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh và đã có những bước đi cụ thể. - Các mục tiêu chiến lược, chiến lược cấp doanh nghiệp, chức năng mà cảng Hà Nội đang áp dụng cơ bản sát với thực tế tình hình biến động môi trường kinh doanh cũng như thực trạng tại cảng. 4.2. Những hạn chế: - Mặc dù các đánh giá sát với thực tế nhưng còn rất nhiều thiếu sót, mới chỉ tập trung vào một số các yếu tố sau: + Các yếu tố vĩ mô: Chỉ tập trung vào định hướng của các cơ quan cấp trên thông qua một số văn bản. Các yếu tố khác về công nghệ, kinh tế tự nhiên, chưa được đề cập. + Các yếu tố ngành: Mới chỉ sơ qua về thị trường và đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố như nhà cung ứng sản phẩm thay thế chưa được phân tích làm rõ. + Những nhân tố nội bộ: Đánh giá chủ yếu dựa trên các báo cáo, chưa chủ động thực hiện kiểm tra phân tính sự đánh giá này. - Các mục tiêu chiến lược mới chỉ được xây dựng ở tầm ngắn hạn và trung hạn, chưa đầu tư xây dựng được chiến lược dài hạn. - Còn có sự nhầm lẫn giữa chiến lược và kế hoạch, nhiều khi chiến lược quá thiên về các con số nên trở thành các kế hoạch cứng nhắc. - Chưa thu hút được mọi người cùng tham gia, chưa có bộ phận chuyên trách trong việc xây dựng và giám sát thực thi chiến lược. - Cảng Hà Nội chưa có phòng Marketing, việc phân tích thị trường sơ sài chưa bài bản. - Công tác dự báo còn mang tính định tính, chưa sử dụng các mô hình dự báo hiện đại, thông qua các số liệu có căn cứ khoa học, thiếu những dự báo dài hạn. - Các mô hình trong việc phân tích lựa chọn chiến lược chưa được sử dụng. 4.3. Một số nguyên nhân của những hạn chế: - Quản trị chiến lược là một nội dung quản lý còn mới đối với cảng Hà Nội. - Do đặc thù của ngành kinh doanh chịu nhiều những biến động của môi trường kinh doanh, việc hoạch định các chiến lược cho phù hợp là rất khó. - Hệ thống thông tin chưa hoàn thiện, các thông tin đắt phục vụ cho việc ra quyết định còn thiếu. - Tư tưởng bao cấp còn tồn tại ở một bộ phận cán bộ nhân viên trong cảng Hà Nội, còn ỷ lại vào Nhà nước, chưa chủ động độc lập tự chủ trong việc vạch ra hướng đi cho doanh nghiệp của mình. - Đội ngũ lãnh đạo do việc được đào tạo từ thời bao cấp nên hạn chế về những kiến thức về quản trị kinh doanh. Phần 2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Cảng Hà Nội. 1. Định hướng phát triển của cảng Hà Nội đến năm 2010: 1.1. Quan điểm chỉ đạo: Việc phát triển của cảng Hà Nội đến năm 2010 là nhiệm vụ cấp bách và cũng là nhiệm vụ chiến lược lâu dài với nhiều khó khăn phức tạp, mới mẻ. Vì vậy phải khẩn trương, kiên quyết thực hiện những vấn đề đã vạch ra, sáng tạo tìm ra những bước đi thích hợp, vững chắc với phương châm “Đa dạng hoá ngành nghề, phát huy hết năng lực, đáp ứng tối đa những gì thị trường cần”. * Phấn đấu trong thời gian tới phải tập trung chiếm lĩnh thị phần đủ lớn với những sản phẩm và dịch vụ chủ yếu mà cảng Hà Nội có khả năng vươn tới như: - Dịch vụ vận tải ôtô trong, ngoài cảng. - Dịch vụ vận tải thuỷ nội địa. - Dịch vụ đại lý giao nhận hàng trong kho. - Dịch vụ sửa chữa cơ khí. - Dịch vụ vận chuyển container bằng đường bộ. - Dịch vụ đại lý ximăng. - Kinh doanh vật liệu xây dựng. - Xuất hàng than trên bãi. - Xây dựng công trình. - Dịch vụ du lịch giải trí nghỉ ngơi. * Hoàn tất việc cổ phần hoá các xí nghiệp thành phần, chuẩn bị cho việc cổ phần hoá toàn cảng. * Đổi mới cơ chế quản lý, tự chủ trong kinh doanh, tự chịu trách nhiệm, hợp tác và cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác theo pháp luật. Thực hiện độc quyền trong một số lĩnh vực cần thiết như bốc xếp, xuất hàng trên bãi, vận tải nội bộ... * Tăng cường đầu tư với những lĩnh vực cần được ưu tiên phát triển như: hiện đại hoá thiết bị bốc xếp, kho chất lượng cao, ôtô trọng tải lớn. 1.2. Xác định mục tiêu chung: - Tăng khả năng sinh lợi: Đây là mục tiêu quan trọng nhất trong các mục tiêu chung. - Tạo thế và lực mới trong kinh doanh: Trên cơ sở các lợi thế của mình và những tiềm năng sẵn có, trong giai đoạn tới cảng Hà Nội phải tạo cho mình một thế đứng vững chắc trên thị trường bằng sự tăng trưởng các sản phẩm của mình. - An toàn trong kinh doanh: An toàn trong kinh doanh là mối quan tâm hàng đầu để đối phó với những rủi ro trong kinh doanh. Cảng Hà Nội phải xây dựng cho mình chiến lược đúng đắn theo từng giai đoạn cụ thể trong tương lai. - Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với nhà nước. 2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh tại cảng Hà Nội. Xây dựng chiến lược kinh doanh là một việc không hề đơn giản không chỉ bởi tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với cảng Hà Nội mà còn vì những vấn đề liên quan tới chiến lược phát triển của nhiều ngành kinh tế khác có quan hệ với cảng Hà Nội. Để cho chiến lược giữ được vai trò của nó trong sự phát triển của cảng, để cho chiến lược không trở thành các kế hoạch cứng nhắc, trong quá trình thực hiện cảng cần chú ý tới một số giải pháp sau: 2.1. Xây dựng văn hoá kinh do._.