Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng Công ty thép Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC ……..o0o…… CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM Họ và tên sinh viên : Phạm Hoàng Tú Chuyên ngành : Quản trị nhân lực Lớp : Quản trị nhân lực B Khoá : 46 Hệ : Chính quy Giảng viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Vĩnh Giang Hµ néi – 4/2008 LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài. Trong thời đại toàn cầu hoá, nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đã và đang vận động cùng với những biến đổi của nền kinh tế thế giới. Tận dụng cơ hội vượt qua thử thách là bài toán khó cần các doanh nghiệp giải quyết. Vậy đâu là biện pháp tối ưu cho các doanh nghiệp Việt Nam? Trong hầu hết các doanh nghiệp hiện nay, các nhà lãnh đạo đều hiểu rằng, yếu tố chất luợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp họ là vấn đề sống còn tạo ra khả năng cạnh tranh lớn nhất trên thị trường. Không có đội ngũ lao động giỏi thì doanh nghiệp không thể phát triển dù công nghệ sản xuất có hiện đại đến đâu. Nhưng đội ngũ lao động giỏi không tự nhiên mà có, vì vậy đào tạo và phát triển lao động là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kỳ doanh nghiệp nào và Tổng công ty Thép Việt Nam cũng không là ngoại lệ. Là tổng công ty trực thuộc Bộ Công Thương, Tổng công ty Thép Việt Nam đang từng bước hoàn thiện mình hoà chung với guồng quay của nền kinh tế mở. Các sản phẩm của tổng công ty đã dần chiếm lĩnh thị trường trong nước cũng như mở rộng ra quốc tế. Để đạt được thành quả đó, không thể thiếu đội ngũ lao động chất lượng cao mà công ty đã và đang bồi dưỡng. Qua quá trình thực tập tại Tổng công ty Thép Việt nam, em nhận thấy rằng công tác đào tạo và phát triển lao động đang được tổng công ty hết sức quan tâm vì vậy em chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lưc tại Tổng công ty Thép Việt Nam” 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài. - Nghiên cứu lý luận chung về các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn lao động. - Nghiên cứu sâu hoạt động đào tạo và phát triển tại Tổng công ty Thép Việt Nam. - Tìm ra ưu điểm nhược điểm và nguyên nhân của các hoạt động đào tạo và phát triển trong Tổng công ty. - Từ thực tế nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các hoạt động đào tạo và phát triển của Tổng công ty. 3. Đối tượng nghiên cứu. - Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nuồn nhân lực. Các nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: Xác định nhu cầu đào tạo; Lựa chọn đối tượng đào tạo; Xác định mục tiêu đào tạo;Xây dựng kế hoạch và lựa chọn phương pháp đào tạo; Lựa chọn giáo viên và dự tính chi phí đào tạo; Đánh giá kết quả đào tạo. - Phân tích các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Thép Việt Nam. 4. Phạm vi nghiên cứu. - Nghiên cứu từ thực tế hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong phạm vi Tổng công ty Thép Việt Nam, với các thông tin, số liệu thu thập được trong thời gian thực tập từ ngày 07/01/2008 đến ngày 26/04/2008. 5. Phương pháp nghiên cứu. - Phương pháp tư duy logic. - Phương pháp tập hợp số liệu, tổng hợp và phân tích từ lý thuyết tới thực tế - Phương pháp quan sát, điều tra chọn mẫu các đối tượng có liên quan. 6. Kết cấu của đề tài. Ngoài phần mở đầu và kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu thành 3 phần như sau: - CHƯƠNG 1: Lý luận chung về ĐT và PTNNL trong tổ chức - CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng công tác ĐT và PTNNl tại Tổng công ty Thép Việt Nam - CHƯƠNG 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác ĐT và PTNNL tại Tổng công ty Thép Việt Nam Qua đây em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Vĩnh Giang - giáo viên hướng dẫn; bác Nguyễn Văn Cảnh – Phó trưởng phòng Tổ chức lao động, người trực tiếp hướng dẫn em trong quá trình thực tập tại Tổng công ty Thép Việt Nam, cùng toàn bộ các cán bộ, chuyên viên của phòng Tổ chức lao động đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Em kính mong nhận được sự góp ý, phê bình của các thầy cô giáo giúp em hoàn thiện bài viết này. Em xin chân thành cảm ơn! CHUƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐT VÀ PTNNL TRONG TỔ CHỨC I. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức 1. Một số khái niệm liên quan 1.1. Nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm Nguồn nhân lực đó là nguồn lực của mỗi con người. Nó bao gồm thể lực, trí lực và khả năng của các giác quan và khí quan. Ngoài ra, nguồn nhân lực còn được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì có tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm nguồn lực con người của tất cả các thành viên mà doanh nghiệp đang quản lý và sử dụng thường xuyên. Hiện nay, nguồn nhân lực của doanh nghiệp còn bao gồm cả những người ngoài doanh nghiệp nhưng có tham gia vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.2. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức Trong bốn yếu tố cấu thành nên quá trình sản xuất, đó là yếu tố con người, yếu tố máy móc thiết bị, yếu tố nguyên nhiên vật liệu và yếu tố vốn (hay là 4M: Man, Machine, Material and Money) thì nhân tố con người luôn đóng vai trò quyết định. Con người tham gia vào mọi quá trình sản xuất từ khâu sản xuất giản đơn đến những công đoạn phức tạp đòi hỏi những kỹ năng, kỹ thuật. Thiếu con người trong quá trình sản xuất thì máy móc, vốn, nguyên vật liệu không thể liên kết được với nhau để cùng tạo nên sản phẩm hoàn chỉnh. Do đó, ta có thể khẳng định rằng yếu tố con người đóng vai trò chủ đạo để các yếu tố khác tác nghiệp với nhau trong quá trình sản xuất. Trong giai đoạn hiện nay, sự bùng nổ về khoa học kỹ thuật diễn ra rất mạnh mẽ và ngày càng được phát triển rộng rãi. Kéo theo đó là sự thay đổi của công nghệ sản xuất lạc hậu bằng những công nghệ sản xuất tiên tiến, hiện đại. Có quan điểm cho rằng vai trò của con người không còn quan trọng nhất nữa, vì máy móc có thể làm việc thay thế con người. Điều đó thật sai lầm vì thực chất máy móc có hiện đại đến đâu nó cũng do con người sáng tạo ra, vận hành hoạt động. Khi đó có thể nói nguồn nhân lực phải đáp ứng kịp với tốc độ phát triển của công nghệ. Vì vậy, nguồn nhân lực hay yếu tố con người luôn là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong phạm vi hẹp của từng doanh nghiệp, nguồn nhân lực đối với sự thành bại trong sản xuất kinh doanh đóng vai trò quyết định, vì vậy nó cần phải được hoàn thiện ở mọi cấp độ. Nó chính là tài sản vô giá của doanh nghiệp, là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trước các đối thủ. Cho nên chúng ta cần phải phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thật vững mạnh, đủ về số lượng và có chất lượng cao, nhằm đảm bảo được những yêu cầu, mục tiêu hoạt động mà doanh nghiệp đã đề ra. Tóm lại, nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi tổ chức và doanh nghiệp. 1.2. Đào tạo nguồn nhân lực Khái niệm: Đào tạo nguồn nhân lực “là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình”. Bất kỳ một người nào muốn thực hiện được hoàn hảo một công việc thì phải có vốn kiến thức nhất định. Vốn tri thức này không phải sinh ra là đã có. Khác với các bản năng bẩm sinh tự hình thành để duy trì sự sống, vốn tri thức của con người tích lũy được từ khi mới sinh đến khi trưởng thành đều phải thông qua giáo dục và đào tạo mới có được. Nói một cách khác, giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực là quá trình tác động đến con người làm cho người đó lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kiến thức cơ bản, kỹ năng kỹ xảo … một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống, có khả năng nhận một sự phân công và thực hiện một công việc nhất định. Trong đó: - Đào tạo mới: được áp dụng đối với những người chưa có nghề. - Đào tạo lại: đào tạo đối với những người đã có nghề song vì lý do nào đó nghề cũ không còn phù hợp nữa. 1.3. Phát triển nguồn nhân lực Khái niệm: Phát triển nguồn nhân lực “là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề và phát triển năng lực, sử dụng năng lực đó của con người để tiến tới có được việc làm hiệu quả cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”. Với cách tiếp cận trên, phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người. Thực chất nó chính là quá trình làm biến đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế - xã hội. Ngoài ra, phát triển nguồn nhân lực nhằm đạt tới con người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao. Đó chính là quá trình hình thành vốn con người. Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GIÁO DỤC, ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN Tập trung Công việc hiện tại. Công việc hiện tại và tương lai. Phạm vi Cá nhân người lao động. Tổ chức thực hiện theo nhóm. Thời gian Ngắn, thực hiện ngay lập tức. Trong thời gian dài. Mục đích Bổ sung, hoàn thiện các kỹ năng còn yếu kém. Chuẩn bị nhu cầu công việc trong tương lai. 2. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác ĐT và PTNNL trong tổ chức 2.1. Môi trường bên ngoài 2.1.1. Thực trạng nền kinh tế Thực trạng của nền kinh tế thường xuyên biến động không ngừng. Nền kinh tế ổn định, phát triển hay đang trì trệ, suy thoái đều có tác động to lớn đến hầu hết các tổ chức sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy, nó cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Khi nền kinh tế đi vào suy thoái, các doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp dần sản xuất bằng việc giảm nhân công lao động và giảm chi phí tiền lương. Lúc này tổ chức các khóa huấn luyện, bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nhân viên sẽ gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là vấn đề kinh phí và chiến lược đào tạo của doanh nghiệp. Khi đó việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ không được thực hiện thường xuyên và có xu hướng bị bỏ qua. Ngược lại, khi nền kinh tế ổn định và đang phát triển tốt thì doanh nghiệp cũng có điều kiện thuận lợi để phát triển sản xuất. Do đó, nhu cầu mở rộng kiến thức, nâng cao tay nghề của người lao động là cấp thiết và được chú trọng, quân tâm nhằm đáp ứng tốt cho nền kinh tế nói chung và cho doanh nghiệp nói riêng. 2.1.2. Thị trường sức lao động Nhu cầu học tập và tự nâng cao tay nghề của người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn từ thị trường lao động. Bởi nguyên nhân cung lao động luôn lớn hơn cầu lao động, mặt khác chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được hoàn thiện, nâng cao. Lúc này sự cạnh tranh trong thị trường lao động trở nên ngày càng gay gắt. Người lao động không muốn bản thân mình bị đào thải khỏi doanh nghiệp thì phải không ngừng học tập nhằm trang bị những kiến thức chuyên môn và kỹ năng thiết yếu đáp ứng nhu cầu thay đổi, biến động của doanh nghiệp. 2.1.3. Tiến bộ khoa học kỹ thuật Trong giai đoạn hiện nay, cạnh tranh về khoa học công nghệ là một trong những vấn đề sống còn của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh, nhất là đối với các đối thủ trong cùng một lĩnh vực sản xuất, cùng môi trường phát triển. Bởi lẽ nó có quan hệ trực tiếp đến khả năng tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm…Vì vậy, việc đổi mới công nghệ sản xuất, hiện đại hóa trang thiết bị máy móc phải luôn đi kèm với việc thay đổi yêu cầu về kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghề của người lao động trong doanh nghiệp. 2.1.4. Đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh về nguồn nhân lực được xem là quyết liệt không kém bất cứ một sự cạnh tranh nào. Có thể nhận thấy rằng doanh nghiệp nào có được một đội ngũ lao động sáng tạo, năng động, linh hoạt thích ứng tốt với môi trường khi có sự thay đổi, thu hút được nhiều nhân tài, nguồn nhân lực có chất lượng cao thì doanh nghiệp đó đã thắng lợi trong mọi lĩnh vực cạnh tranh trên thị trường vì suy cho cùng nguồn nhân lực hay chính là yếu tố con người là khởi nguồn cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.2. Môi trường bên trong 2.2.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh Ngành nghề sản xuất kinh doanh cũng ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược đào tạo của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào các ngành nghề mà ta có thể xác định một cách chính xác nhu cầu lao động của doanh nghiệp, biết được doanh nghiệp đang thiếu hụt nguồn nhân lực trong những lĩnh vực kinh doanh nào. 2.2.2. Mục tiêu hoạt động của tổ chức Tùy theo chiến lược phát triển kinh doanh, sứ mạng của doanh nghiệp để hoạch định và tổ chức các khóa đào tạo, phát triển nhân viên phù hợp. Việc chuẩn bị kiến thức, trình độ cho nhân viên nhằm đáp ứng các chiến lược trong tương lai của doanh nghiệp sẽ góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp đó. 2.2.3. Văn hóa tổ chức Chủ yếu được hình thành và phát triển từ tấm gương của các cấp quản trị. Một nhà lãnh đạo tạo ra bầu không khí học tập bằng việc khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao kiến thức, sẽ có được một đội ngũ nhân viên thích ứng nhanh nhạy với mọi biến động của thị trường. II. Tiến trình ĐT và PTNNL trong tổ chức Sơ đồ 1: TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển Thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển Dự tính chi phí cho đào tạo và phát triển nhân viên Lựa chọn giáo viên và các phương tiện thích hợp Xây dựng kế hoạch và lựa chọn phương phápĐT- PT Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo 1. Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo là nhu cầu phát triển nguồn nhân lực có thể được thoả mãn bằng con đường đào tạo, bồi dưỡng. Thông thường người ta phân làm ba loại nhu cầu đào tạo như sau: - Nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn nghiệp vụ, chức danh của cán bộ, chuyên viên, kỹ thuật viên, nhân viên, bậc nghề công nhân … như đã được quy định. - Nhu cầu đào tạo nhằm giúp cá nhân và tổ chức/ doanh nghiệp thay đổi và đáp ứng những yêu cầu trong tương lai của tổ chức/ doanh nghiệp. - Nhu cầu đào tạo nhằm giúp cho cá nhân và tổ chức/ doanh nghiệp thực hiện công việc tốt hơn, hiệu quả hơn. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là trả lời câu hỏi: ” Tổ chức đang thiếu gì, sẽ phải đào tạo cho học viên những gì để hoàn thành kế hoạch phát triển của tổ chức và kế hoạch đào tạo?”. Xác định nhu cầu đào tạo liên quan đến việc xác định khoảng cách chênh lệch, sự khác nhau giữa cái mà người biết và có thể làm được với những cái mà họ cần phải biết và cần có khả năng mới làm được và khoảng cách này cần được lấp đầy bằng đào tạo. Như vậy, xác định nhu cầu đào tạo là xác định sự khác nhau, sự chênh lệch giữa năng lực (trình độ kiến thức, kỹ năng, thái độ) hiện tại so với yêu cầu năng lực cần có trong tương lai của mỗi vị trí công việc nhằm đưa ra những nội dung và hoạt động đào tạo, bồi dưỡng cần thiết cung cấp cho người lao động. Sơ đồ 2: Đào tạo lấp đầy khoảng cách về kiến thức/ kỹ năng Năng lực hiện có của các cá nhân Năng lực cần phải có của các cá nhân Khoảng cách chênh lệch năng lực cần đào tạo - Những kết quả hiện tại đạt được. - Những kiến thức/ kỹ năng có được. - Kết quả thực hiện công việc thực tế của các cá nhân. - Các tiêu chuẩn đề ra đối với yêu cầu công việc. - Những kiến thức/kỹ năng yêu cầu. - Những chuẩn mực cho thực hiện công việc. Nhu cầu đào tạo được hình thành dựa trên các nguồn sau: - Các kế hoạch, mục tiêu chiến lược và tác nghiệp trong tương lai của tổ chức. - Các nhu cầu sắp tới về cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật. - Sự thay đổi về quy trình công nghệ sản xuất, công cụ và trang thiết bị. - Các yêu cầu về pháp luật và chế định, các tiêu chuẩn tác động đến tổ chức. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu: - Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào? - Phân tích tác nghiệp: Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc? - Phân tích nhân viên: Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì? 2. Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo Mục tiêu chính của một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tối đa hóa sử dụng nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp. Do đó, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực phải luôn gắn liền với chiến lược, chính sách hoạt động và quá trình phát triển của doanh nghiệp. 3. Xác định đối tượng đào tạo Lựa chọn người cụ thể để đào tạo, căn cứ vào xác định nhu cầu đào tạo và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. 4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 4.1. Xây dựng chương trình đào tạo - Xác định những yêu cầu của việc học tập: Bước này nhằm kiểm tra, xác định một cách rõ ràng những kiến thức, kỹ năng nào cần phải học, loại năng lực nào cần bổ túc, bồi dưỡng và những loại thái độ, hành vi nào cần phải thay đổi. Mô tả nhóm đối tượng về trình độ cơ bản, lĩnh vực công việc, môi trường làm việc, tiêu chuẩn tuyển chọn. - Xác định mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng: Các mục tiêu phải cụ thể, có tính khả thi và có thể định lượng và đánh giá được. Đưa ra các mục tiêu không chỉ là xác định phải học những cái gì, mà còn phải bao hàm cả những cái mà người học phải có khả năng làm được sau quá trình họ được học tập. - Xác định các nguồn lực: Xác định cơ sở vật chất, trang thiết bị, phương tiện hỗ trợ đối với việc học tập; phương pháp và các loại tài liệu, giáo trình cho đào tạo; kinh phí đào tạo. - Chương trình đào tạo, bồi dưỡng: Các chương trình phải được xây dựng để đáp ứng những yêu cầu và mục tiêu đào tạo, sử dụng đúng đắn sự kết hợp giữa những vấn đề kỹ thuật và địa điểm đào tạo. - Phạm vi và nơi đào tạo: Xác định nên đào tạo đến mức độ phạm vi nào, với loại hình đào tạo, bồi dưỡng nào thì tiến hành đào tạo tại cơ quan, còn loại nào thì ở ngoài cơ quan. Đồng thời phải phân công trách nhiệm rõ ràng cho bộ phận đào tạo, những người phụ trách nhóm và cá nhân. 4.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo ĐÀO TẠO BÊN TRONG DOANH NGHIỆP ĐÀO TẠO BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP Ưu điểm - Trang thiết bị, máy móc có sẵn. - Không cần đội ngũ lao động bổ xung. - Có thể áp dụng ngay lý thuyết vừa học tại nơi làm việc. - Thuận lợi kiểm soát việc học tập. - Không phát sinh chi phí ngoài công việc. Ưu điểm - Tránh được áp lực công việc và gia đình. - Thời gian học tập linh động. - Dễ tìm hiểu những khó khăn của người lao động. - Không khí, môi trường học nhẹ nhàng, thoải mái. - Có thể kiểm tra lý thuyết và ý tưởng trong môi trường ít rủi ro (trao đổi kiến thức và kinh nghiệm). Nhược điểm. - Rủi ro cao đối với thiết bị, máy móc... tăng phế liệu do thiếu kinh nghiệm làm việc. - Thiếu thời gian do áp lực sản xuất, kinh doanh. - Áp lực tâm lý đè nặng lên người lao động khi phải bộc lộ mình trước những nhân viên có kinh nghiệm. Nhược điểm: - Chí phí dành cho đào tạo và phát triển nhân viên cao. - Môi trường không sát thực tế do vậy khó ứng dụng những kiến thức đã học vào công việc hiện tại. - Thời gian sản xuất, kinh doanh bị thu hẹp . - Thiếu nguồn nhân lực trong kinh doanh. Ngoài những hệ đào tạo chính thống về kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn như hệ dạy nghề, trung cấp, đại học, cao học và tiến sĩ, có một số loại hình đào tạo khác linh hoạt, định hướng vào kết quả và các phương pháp tiếp cận thực hiện các công việc cụ thể như sau: - Đào tạo trên cơ sở công việc đang thực hiện hàng ngày: Người quản lý, phụ trách các bộ phận, cán bộ lâu năm trực tiếp hướng dẫn, đào tạo nhân viên trên những công việc cụ thể tại doanh nghiệp. - Đào tạo nhân viên, cán bộ quản lý tại các khoá học ngắn hạn dành cho nhiều doanh nghiệp: Lãnh đạo các đơn vị cử người theo học các chương trình đào tạo với các chuyên đề cụ thể phù hợp do các cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức (trường, trung tâm, cơ sở dạy nghề …). - Đào tạo theo yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp: Các đơn vị thuê các cơ sở đào tạo thiết kế riêng chương trình đào tạo theo nhu cầu và đặc thù của đơn vị. Hình thức này phù hợp với đào tạo ngoại ngữ, tin học, chuyên ngành phổ biến đối với nhiều cán bộ, nhân viên trong đơn vị. - Đào tạo từ xa: Đào tạo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng (đài, TV…). Hình thức này phù hợp với các cá nhân muốn nâng cao trình độ chuyên môn hoặc có bằng 2 để đáp ứng công việc đang thực hiện. - Đào tạo liên tục: Là những chương trình đào tạo ngắn hạn có tính chất bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ để cập nhật những tri thức mới nhất dành cho các doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của doanh nghiệp do các cơ sở đào tạo hoặc các công ty tiến hành. 5. Thu hút và đào tạo giáo viên Việc xác định giáo viên tham gia giảng dạy cũng là một bước khá quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Giáo viên có thể là những người có trình độ, tay nghề ổn định trong doanh nghiệp, hay là những cán bộ lãnh đạo cấp cao hoặc cũng có thể là những giáo viên, chuyên gia bên ngoài doanh nghiệp. Những giáo viên chịu trách nhiệm giảng dạy trong doanh nghiệp có lợi thế là nắm bắt sát trình độ thực tế của nhân viên, các trang thiết bị máy móc có trong doanh nghiệp. 6. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí dành cho đào tạo và phát triển nhân viên trong doanh nghiệp thường bao gồm các chi phí: - Chi phí bên trong: là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật như: trang thiết bị,máy móc, khấu hao tài sản cố định, nguyên nhiên vật liệu..., chi phí cho cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nhân nguồn nhân lực bao gồm thù lao, chi phí đi lại, bồi dưỡng… - Chi phí cơ hội: là loại chi phí rất khó lượng hoá (gồm chi phí cơ hội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên). Trong các chi phí cơ hội, loại dễ nhận biết nhất là tiền công phải trả cho học viên trong thời gian họ đi huấn luyện, đào tạo và không tham gia làm việc trong doanh nghiệp. - Chi phí bên ngoài: là chi phí phát sinh khi doanh nghiệp tổ chức các khoá đào tạo và phát triển nhân viên ở ngoài doanh nghiệp. Chi phí này bao gồm chi phí di chuyển đi lại, ăn ở của nhân viên, học bổng (nếu có), tiền chi trả cho các cơ sở đào tạo mà người lao động trong doanh nghiệp đang tham gia. Nguồn kinh phí dành cho đào tạo và phát triển của nhân lực có thể được huy động từ nguồn vốn đầu tư phát triển của doanh nghiệp, từ ngân sách nhà nước hỗ trợ, hay của cá nhân người lao động tham gia các khóa đào tạo. 7. Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo Để giúp cho việc thực hiện kế hoạch đào tạo người ta cần phải tiến hành các bước trong thiết kế chương trình đào tạo như sau: - Liệt kê những mục tiêu đã được xem xét chấp nhận đối với chương trình đào tạo. - Liệt kê những mục tiêu đã được xem xét chấp nhận đối với chương trình đào tạo. - Xem xét về số người tham gia học tập và họ sẽ tác động như thế nào đến việc thiết kế chương trình. - Liệt kê những cách thức đào tạo có thể là tốt nhất để đạt mục tiêu. - Xem xét và quyết định lựa chọn loại hình đào tạo tại cơ quan (đào tạo tại chỗ) hay học tập trung. - Quyết định hình thức phương pháp đào tạo – như huấn luyện, kèm cặp hướng dẫn. 8. Tiến hành đánh giá kết quả đào tạo Đánh giá nhằm đạt tới các mục tiêu sau: - Cung cấp thông tin phản hồi về quá trình đào tạo, về các hoạt động được triển khai, về chất lượng của việc thiết kế và thực hiện các hoạt động đào tạo. - Đóng góp vào nội dung đào tạo về kiến thức cũng như thực hành thông qua quá trình đánh giá. - Xác định hiệu quả của công việc khi áp dụng những điều đã học được vào công việc tại doanh nghiệp. - Xem xét quan hệ của chính sách đào tạo đối với mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp. Để đánh giá một chương trình đào tạo cần phải đánh giá theo các vấn đề sau: - Phản ứng của người học: Họ nghĩ như thế nào về việc đào tạo trước khi được đào tạo trong, vào cuối khoá đào tạo và vào những thời điểm sau đào tạo. - Kết quả học tập: Đánh giá kết quả học tập của học viên trong quá trình đào tạo về kiến thức, kỹ năng, thái độ và đối chiếu với những mục tiêu đã đề ra. - Năng lực thực hiện công việc: Những thay đổi đối với việc thực hiện công việc sau khi được đào tạo, bồi dưỡng. - Tác động, ảnh hưởng đối với tổ chức,doanh nghiêp: Việc đào tạo có tác động, ảnh hưởng tới việc thực hiện nhiệm vụ, tới hiệu quả của tổ chức, xác định xem đào tạo, bồi dưỡng có đóng góp như thế nào vào kết quả thực hiện mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp. III. Sự cần thiết phải ĐT và PTNNL tổ chức 1. Sự cần thiết phải ĐT và PTNNL tổ chức Giáo dục và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu từ phía người lao động. Bởi vì, những lao động có trình độ chuyên môn lành nghề sẽ có nhiều cơ hội tìm được việc làm có tiền lương và thu nhập cao hơn những lao động không có trình độ chuyên môn lành nghề. Đào tạo và phát triển là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức. Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ: - Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. - Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. - Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức - Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. 2. Sự cần thiết phải ĐT và PTNNL tại Tổng công ty Thép Việt Nam Đối với nước ta, một quốc gia có tiềm năng lớn về nguồn nhân lực so với nhiều quốc gia khác trên thế giới, muốn phát triển nhanh và bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của công cuộc CNH, HĐH đất nước. Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lực của nước ta hiện nay, chúng ta không khỏi lo lắng về chất lượng yếu kém, về cơ cấu và sự phân bổ thiếu hợp lý. Nguồn nhân lực của Tổng công ty Thép Việt Nam cũng không nằm ngoài thực trạng chung của đất nước. Yêu cầu về chất lượng người lao động trong tất cả các đơn vị thành viên cũng như tại cơ quan Tổng công ty đã và đang thay đổi do ảnh hưởng từ việc hoà nhập với thế giới, sự áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý và những đổi mới về kỹ thuật khác. Kết quả là đã xuất hiện một khoảng cách lớn giữa những yêu cầu về chất lượng người lao động trong công việc so với chất lượng mà những người lao động hiện có. Việc thu hẹp khoảng cách này đã trở thành vấn đề nan giải đối với hầu hết các đơn vị. Sự mất cân đối giữa trình độ thực tế của người lao động và yêu cầu công việc đã ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả và năng suất công việc sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên Tổng công ty. Mặt khác trong những năm tới, một số nhà máy mới sẽ được đầu tư xây dựng, đòi hỏi một số lượng lớn nhân lực có năng lực về quản lý và công nghệ, công nhân lành nghề. Việc phối hợp với các cơ sở đào tạo của Nhà nước và tự đào tạo để có được đội ngũ nằm trong quy hoạch để sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu đặt ra là cần thiết. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐT VÀ PTNNL TẠI TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM I. Một số đặc điểm của Tổng công ty ảnh hưởng đến công tác ĐT và PTNNL 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Ngày 29 tháng 04 năm 1995, Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 255/TTg thành lập Tổng công ty Thép Việt Nam và tổ chức hoạt động theo Điều lệ (được phê duyệt tại Nghị định số 03/NĐ-CP ngày 25/1/1996 của Chính phủ), giấy đăng ký kinh doanh số 109621 ngày 05 tháng 02 năm 1996 do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp. Sau khi kiện toàn lại cơ cấu tổ chức bộ máy và nhân sự chủ chốt theo mô hình tổ chức mới có Hội đồng quản trị, ngày 16 tháng 3 năm 1996 Tổng công ty chính thức đi vào hoạt động. - Tên gọi đầy đủ: Tổng công ty Thép Việt Nam - Tên giao dịch: VIETNAM STEEL CORPORATION. (Tên viết tắt: VSC). - Trụ sở chính: Số 91, Láng Hạ, Quận Đống Đa, Hà Nội. - Điện thoại: 8.561767, Fax: 8.561815 - Email: vanphong@vsc.com.vn Website: www.vsc.com.vn 1.1. Giai đoạn 1: Giai đoạn 1995 – 1999 Trong giai đoạn này, Tổng công ty vừa củng cố, xây dựng tổ chức bộ máy vừa triển khai hoạt động theo mô hình mới đó là có Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị gồm: 4 thành viên (Chủ tịch và 3 uỷ viên); Ban Tổng giám đốc, gồm: Tổng giám đốc và 2 phó Tổng giám đốc; Bộ máy giúp việc cho Tổng công ty, gồm: 7 phòng, ban (Văn phòng, Tài chính kế toán, Tổ chức lao động, Kế hoạch và đầu tư, Kinh doanh và xuất nhập khẩu, Kỹ thuật và Ban dự án công trình mỏ quặng sắt Thạch Khê). Cùng với đó là 16 đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty. Trong 5 năm 1995 - 1999, công tác đầu tư phát triển của Tổng công ty chủ yếu tập trung cải tạo, nâng cao công suất các nhà máy hiện có, đẩy mạnh liên doanh, liên kết với nước ngoài để tranh thủ vốn và công nghệ hiện đại. Đồng thời chuẩn bị cho bước phát triển tiếp theo, Tổng công ty đã phối hợp với Tổ chức JICA - Nhật Bản lập “Quy hoạch tổng thể phát triển ngành Thép Việt Nam đến năm 2010”. Tổng công ty Thép Việt Nam trong 5 năm (1995-1999) với những thành tựu nổi bật đó là đã cùng với ngành Thép Việt Nam nỗ lực phấn đấu, cơ bản thoả mãn nhu cầu trong nước về chủng loại thép xây dựng thông thường như thép tròn trơn, thép tròn vằn dạng thanh f 10 - f 40, thép dây cuộn f 6 – f 10, thép hình cỡ nhỏ và vừa, sản phẩm gia công sau cán (ống thép hàn, tôn mạ) thực hiện được mục tiêu của Bộ Chính trị “trong một số năm trước mắt đáp ứng đủ nhu cầu thép xây dựng thông thường cho xã hội”. 1.2. Giai đoạn 2: Giai đoạn 2000 – 2004 Tổng công ty tiếp tục tổ chức lại các đơn vị trực thuộc, triển khai các dự án đầu tư có quy mô lớn, tiếp tục thực hiện công tác sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp sâu rộng và có nhiều bước phát triển. Sau một thời gian nghiên cứu và chuẩn bị, Thủ tướng Chính phủ có Quyết định số 134/2001/QĐ-TTg phê duyệt “Quy hoạch tổng thể phát triển ngành Thép Việt Nam đến năm 2010”. Đây là cơ sở pháp lý quan trọng để Tổng công ty thực hiện chiến lược đầu tư phát triển của mình. Theo quy hoạch được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, trong giai đoạn 2000 - 2004 Tổng công ty thực hiện công tác nghiên cứu chuẩn bị, đầu tư chiều sâu các cơ sở hiện có của Công ty Gang thép Thái Nguyên, Công ty Thép Miền Nam, Công ty Thép Đà Nẵng và đầu tư mới khoảng 11 dự án lớn, trong đó mục tiêu tập trung đầu tư sản xuất phôi thép và thép dẹt 1.3. Giai ._.đoạn 2005 – 2010 Trong giai đoạn này, Tổng công ty đề ra những mục tiêu sau: Hoàn thành việc sắp xếp đổi mới doanh nghiệp Nhà nước giai đoạn 2005-2006 theo Quyết định số 08/2005/QĐ-TTg ngày 10 tháng 01 năm 2005 của Thủ tướng Chính phủ và sự chỉ đạo của Bộ Công nghiệp về cổ phần hoá 5 doanh nghiệp thành viên. Xây dựng Đề án chuyển đổi Tổng công ty sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, từng bước xác lập và hình thành Tập đoàn Thép Việt Nam, kinh doanh đa ngành trên cơ sở sản xuất và kinh doanh thép làm nền tảng; có các loại hình công ty Nhà nước, công ty cổ phần, công ty liên doanh và công ty TNHH. Hiện nay Tổng công ty có 12 đơn vị thành viên và 14 đơn vị liên doanh với nước ngoài (trong đó có 8 đơn vị liên doanh giữa công ty thành viên với nước ngoài), được phân bố đều trên các địa bàn trọng điểm của cả nước. 2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh 2.1. Đầu tư, quản lý vốn đầu tư và trực tiếp sản xuất, kinh doanh trong các ngành, nghề, lĩnh vực chính là: - Khai thác quặng sắt, than mỡ, các nguyên liệu trợ dung cho công nghiệp sản xuất thép. - Sản xuất thép và các kim loại khác; sản xuất vật liệu chịu lửa, thiết bị phụ tùng luyện kim, các sản phẩm thép sau cán. - Xuất nhập khẩu, kinh doanh thương mại các sản phẩm: các sản phẩm thép và các nguyên nhiên liệu luyện, cán thép; phế liệu kim loại; xăng, cao su, dầu, mỡ, ga và các loại vật tư phụ tùng, các thiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất thép, xây dựng, giao thông, cơ khí và một số ngành công nghiệp khác. - Đào tạo, nghiên cứu khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ, đào tạo nghề cho ngành sản xuất thép và sản xuất vật liệu kim loại. - Thiết kế, chế tạo, thi công xây lắp các công trình sản xuất thép, các công trình công nghiệp và dân dụng; sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng. - Tư vấn thiết kế: Lập các dự án đầu tư, các quy trình công nghệ cho các công trình công nghiệp và dân dụng. - Kinh doanh oxy, nitơ, argon dạng khí, dạng lỏng sử dụng trong công nghiệp, y tế, quốc phòng. Lắp đặt, cung cấp thiết bị hệ thống dẫn khí oxy, nitơ, argon. - Kinh doanh khách sạn, nhà hàng ăn uống, dịch vụ du lịch, lữ hành, quảng cáo. - Kinh doanh khai thác cảng và dịch vụ giao nhận, kho bãi, nhà xưởng, nhà ở, nhà văn phòng; đầu tư kinh doanh cơ sở hạ tầng khu công nghiệp và đô thị; kinh doanh phát triển nhà và bất động sản. - Đại lý mua, bán các mặt hàng trong phạm vi kinh doanh của Tổng công ty. - Kinh doanh tài chính, ngân hàng, chứng khoán và các dịch vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật. - Xuất khẩu lao động ra nước ngoài. - Đầu tư, liên doanh liên kết kinh tế với các đối tác trong và ngoài nước 2.2. Đầu tư, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu, cổ đông, thành viên góp vốn tại công ty con, công ty liên kết. 3. Bộ máy tổ chức của Tổng công ty 3.1. Cơ quan văn phòng của tổng công ty: 3.1.1. Các phòng chức năng: Gồm có 8 phòng ban, bao gồm: - Văn phòng: Có nhiệm vụ tổng hợp báo cáo, tiếp nhận và phân phối công văn,... và quản trị văn phòng ở cơ quan Tổng công ty. - Phòng Tài chính kế toán: Có nhiệm vụ kế toán tài chính, kiểm toán nội bộ, thống kê. - Phòng Thị trường: Có nhiệm vụ tổng hợp thông tin về nhu cầu, giá cả... của thị trường thép trong nước, khu vực và thế giới, quản lý giá cả hàng hóa kinh doanh. - Phòng Vật tư – Xuất nhập khẩu: Có nhiệm vụ quản lý điều hành lĩnh vực xuất nhập khẩu nguyên liệu, sản phẩm, vật tư, hàng hóa phục vụ sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. - Phòng Kỹ thuật – An toàn lao động: Có nhiệm vụ quản lý các lĩnh vực kỹ thuật công nghệ, thiết bị luyện kim, tiêu chuẩn và chất lượng sản phẩm, nghiên cứu khoa học công nghệ, an toàn và bảo hộ lao động của Tổng công ty. - Phòng Đầu tư phát triển: Có nhiệm vụ tham mưu hoạch định chiến lược và triển khai các dự án đầu tư của Tổng công ty. - Phòng Kế hoạch và Hợp tác quốc tế : Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch của Tổng công ty, thực hiện công tác đối ngoại. - Phòng Tổ chức lao động: Có nhiệm vụ quản lý, đào tạo nhân lực, xây dựng chính sách tiền lương và các chính sách liên quan đến người lao động. SƠ ĐỒ 3: CƠ CẤU TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM CÔNG TY LIÊN DOANH TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ-IBC TRƯỜNG ĐÀO TẠO NGHỀ CƠ ĐIỆN LUYỆN KIM VIỆN LUYỆN KIM ĐEN CÔNG TY ỐNG THÉP VIỆT NAM-VINAPIPE CÔNG TY THÉP VSC-POSCO CÔNG TY TNHH NASTEL- VINA CÔNG TY LIÊN DOANH SẢN XUẤT THÉP VINAUS-TEEL CÔNG TY GIA CÔNG THÉP VINANIC CÔNG TY TNHH CẢNG QUỐC TẾ THỊ VẢI CÔNG TY THÉP VINAKYOEI CÔNG TY GANG THÉP THÁI NGUYÊN CÔNG TY THÉP MIỀN NAM CÔNG TY THÉP ĐÀ NẴNG CÔNG TY THÉP TẤM LÁ PHÚ MỸ CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LUYỆN KIM CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU CHỊU LỬA TRÚC THÔN CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ THÀNH PHỐ HCM TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ BẮC THÁI HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT SƠ ĐỒ 4: CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ QUAN VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM TT HỢP TÁC LAO ĐỘNG VỚI NƯỚC NGOÀI PHÒNG THANH TRA PHÁP CHẾ PHÒNG HỢP TÁC QUỐC TẾ VÀ CNTT PHÒNG ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN PHÒNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG PHÒNG KỸ THUẬT PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG KẾ HOẠCH KINH DOANH VĂN PHÒNG PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT 1.2. Phòng Thanh tra pháp chế - Có nhiệm vụ tham mưu giúp việc tổng giám đốc công tác thanh kiểm tra, giải quyết khiếu nại tố cáo. 3.1.3.Trung tâm hợp tác lao động với nước ngoài. - Nghiên cứu thị trường lao động trong và ngoài nước. - Đưa lao động Việt Nam đi học tập, lao động ở nước ngoài 3.2. Khối sản xuất. - Công ty gang thép Thái Nguyên. - Công ty thép Miền Nam. - Công ty thép Đà Nẵng. - Công ty thép tấm lá Phú Mỹ. - Công ty cổ phần vật liệu chịu lửa Trúc Thôn. - Công ty cổ phần cơ điện luyện kim. 3.3. Khối thương mại. - Công ty cổ phần kim khí Hà Nội. - Công ty cổ phần kim khí thành phố Hồ Chí Minh. - Công ty cổ phần kim khí Miền Trung. - Công ty cổ phần kim khí Bắc Thái. 3.4. Khối liên doanh. - Công ty thép VINAKYOEI. - Công ty thép VSC-POSCO. - Công ty TNHH NASTEEL VINA. - Công ty liên doanh sản xuất thép VINAUSTEEL. - Công ty ống thép Việt Nam – VINAPIPE. - Công ty liên doanh trung tâm thương mại quốc tế - IBC. - Công ty TNHH cảng quốc tế Thị Vải. - Công ty gia công thép VINANIC. 3.5. Khối sự nghiệp. - Viện luyện kim đen. - Trường đào tạo nghề cơ điện luyện kim. 4. Nguồn lực tài chính của Tổng công ty Bảng 1: Nguồn vốn trong giai đoạn 2003 – 2007 Đơn vị: Triệu đồng Nguồn vốn 2003 2004 2005 2006 2007 Tổng số 1.757.111,83 3.857.974 2.831.000 2.236.512 3.258.600 Vốn ĐT PT 9.450,00 15.530 15.000 14.856 17.252 Vốn tín dụng 239.085,00 1.373.332 1.000.000 1.120.000 1.200.580 Vốn ĐT DN 1.508.552,83 2.469.112 1.816.000 1.101.656 2.040.768 ( Nguồn Phòng Tổ chức lao động ) Qua bảng trên ta thấy nguồn vốn huy động cho sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển tăng lên rất nhiều qua từng năm do đặc thù của kinh doanh thép cần vốn lớn, do nhu cầu thép ngày càng tăng. Mặt khác môi trường cạnh tranh ngành công nghệ thép rất gay gắt đòi hỏi cần phải đầu tư nhằm nâng cao năng suất, giảm sản lượng thép nhập khẩu, hạ giá thành sản phẩm. Để làm được những mục tiêu đó cần phải có một lực lượng lao động với chất lượng tốt. Do đó việc đầu tư phát triển của Tổng công ty cũng chú trọng vào việc đầu tư cho giáo dục và đào tạo. Tổng công ty có được nguồn lực tài chính vững mạnh sẽ là tiền đề thúc đẩy cho quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty. 5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Kết quả sản xuất kinh doanh của toàn Tổng công ty trong những năm qua các chỉ tiêu chính đều đạt và vượt kế hoạch các năm đề ra và có tốc độ tăng trưởng cao. Giá trị sản xuất công nghiệp năm 2007 tăng 15,3% so với năm 2006. Lợi nhuân của Tổng công ty những năm qua hầu hết đều tăng cao. Chỉ riêng năm 2006 là thua lỗ trên 68 tỷ đồng là do thị trường thép thế giới biến động mạnh, đặc biệt là giá phôi thép nhập khẩu biến động lên xuống thất thường, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình sản xuất kinh doanh thép trong nước. Bảng 2: Hoạt động SXKD giai đoạn 2004 – 2007 Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 I. Tổng công ty 1. Tổng doanh thu 13.460 13.662,6 11.649,2 17.411 2. GTSXCN 4.187 4.970.2 5.328,4 6.040 3. Lợi nhuận 221,8 28,1 - 68,8 254,7 4. Nộp ngân sách 607 607,7 741,5 559,6 5. Thu nhập BQ 4,2 (tr) 4,4 (tr) 4,00 (tr) 4,8 (tr) II. Các liên doanh 1. Lợi nhuận 319 3,6 144,8 439 ( Nguồn Phòng tổ chức lao động ) Trong năm 2007, một năm đầy biến động của thị trường thép trong nước và thế giới, Tổng công ty Thép Việt Nam đã quán triệt sâu sắc Nghị quyết Đại hội Đảng X, phát huy nội lực và được sự chỉ đạo, hỗ trợ có hiệu quả của Chính phủ, Bộ Công Thương và các cơ quan quản lý cấp trên nên đã hoàn thành và vượt chỉ tiêu xuất sắc kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, lợi nhuận toàn Tổng công ty ước tính khoảng 722 tỷ đồng, thu nhập bình quân khoảng 4,8 triệu đ/ người tháng, đảm bảo đời sống cho người lao động và đóng góp mạnh mẽ vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Qua đó ta có thể thấy rằng tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Thép Việt Nam đang trên đà phát triển rất nhanh chóng. Điều đó đòi hỏi Tổng công ty phải có được đội ngũ cán bộ, lao động lớn cả về quy mô và chất lượng. Vì vậy trong thời gian tới cần phải có được chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cụ thể, rõ ràng nhằm đáp ứng được nhu cầu trong hiện tại và tương lai của Tổng công ty. 6. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Tổng công ty Tổng công ty Thép Việt Nam khi mới thành lập có tổng số lao động là 24.062 người, đến năm 2004 có khoảng hơn 18.000 người trong đó chủ yếu tập trung ở 2 công ty lớn là Công ty Gang Thép Thái Nguyên (8.972 người) và Công ty Thép Miền Nam (3.688 người). Do từ năm 2005 đến nay Tổng công ty không thực hiện việc thống kê, khảo sát nhân lực vì công việc này đòi hỏi công sức và chi phí lớn nên chỉ có số liệu tăng giảm lao động qua từng năm, vì vậy không có được số liệu thật chính xác mà chỉ gần đúng. Đến nay Tổng công ty có khoảng gần 17.573 người (không bao gồm lao động ở các liên doanh, liên kết). Văn phòng đại diện của Tổng công ty có 216 người tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý của Tổng công ty Thép Việt Nam. 6.1. Cơ cấu lao động theo giới. Qua bảng số liệu ta thấy tỷ lệ lao động nam cao gấp nhiều lần lao động nữ, hầu hết qua các năm đều gấp khoảng 4 lần. Điều này cho thấy sự mất cân đối giữa lao động nam và nữ ở Tổng công ty. Nguyên nhân của tình trạng trên là do đặc thù ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty Thép Việt Nam, chủ yếu là các công việc nặng nhọc, nên số lượng lao động nam được tuyển chọn nhiều hơn, lao động nữ chủ yếu làm công việc quản lý, văn phòng. Bảng 3: Cơ cấu lao động theo giới tại Tổng công ty Năm Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Người % Người % Người % Lao động nam 14.952 82,5 14.648 81,8 14.389 82 Lao động nữ 3.173 17,5 3.252 18,2 3.184 18 Tổng lao động 18.125 100 17.900 100 17.573 100 ( Nguồn Phòng Tổ chức lao động ) 6.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi. Bảng 4: Cơ cấu lao động theo tuổi tại Tổng công ty Độ tuổi lao động Đơn vị Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 < 30 % 22,5 23,1 25,3 30-40 % 37,2 36,2 38,1 41-50 % 32,4 30,8 28,5 51-60 % 7,9 9,9 8.1 ( Nguồn Phòng Tổ chức lao động ) Qua bảng trên ta thấy lao động trong độ tuổi từ 30 - 40 tuổi và từ 41- 50 tuổi chiếm tỷ lệ cao (cao nhất là là lao động trong độ tuổi từ 30 - 40 tuổi). Lực lượng lao động trong độ tuổi này có nhiều kinh nghiệm trong công việc, nhưng thiếu sự năng động, sáng tạo và tiếp thu kiến thức mới so với những lao động trẻ. Mặt khác trong 3 năm này tỷ lệ lao động trẻ có xu hướng tăng dần, tương ứng với nó tỷ lệ lao động trung tuổi và già có xu hướng giảm. Điều này chứng tỏ lực lượng lao động tại Tổng công ty đang có xu hướng trẻ hóa. Cơ cấu lao động theo trình độ. Bảng 4: Tình hình lao động Tổng công ty Thép Việt Nam năm 2006 (Số lượng và tỷ lệ %) Chức danh Trình độ chuyên môn Chuyên ngành đào tạo Hệ đào tạo Ts Ths ĐH CĐ/TC SC/TH LK CK KT¹ KT TC NK CQ CT TC Cán bộ QL 3 7 648 174 47 185 194 184 146 79 91 473 37 344 0,3% 0,8% 74,0% 19,9% 5,4% 21,0% 22,1% 20,9% 16,6% 9,0% 10,4% 54,0% 4,2% 39,3% Chuyên viên 1 4 1002 129 25 138 161 174 273 183 139 798 73 287 0,1% 0,3% 86,4% 11,1% 2,2% 12,9% 15,1% 16,3% 25,6% 17,1% 13,0% 68,9% 6,3% 24,8% Nhân viên - - 398 586 594 141 153 170 214 141 759 987 64 176 - - 25,2% 37,1% 37,6% 8,9% 9,7% 10,8% 13,6% 8,9% 48,1% 62,5% 4,1% 11,2% Công nhân - - 492 1386 5062 1879 1410 1092 349 102 2108 4786 217 1935 - - 7,1% 20,0% 72,9% 27,1% 20,3% 15,7% 5,0% 1,5% 30,4% 69,0% 3,1% 27,9% LĐ phổ thông - - 4 31 743 181 125 25 15 - 296 551 - - - - 0,5% 4,0% 95,5% 23,3% 16,1% 3,2% 1,9% - 38,0% 70,8% - - Tổng cộng 4 11 2544 2306 6471 2524 2043 1645 997 506 3392 7595 391 2742 0,04% 0,10% 22,44% 20,34% 57,08% 22,73% 18,40% 14,80% 8,98% 4,55% 30,54% 70,80% 3,64% 25,56% Ghi chú: Ts: Tiến sỹ; Ths: Thạc sỹ; ĐH: Đại học; CĐ/TC: Cao đẳng/ Trung cấp; SC/TH: Sơ cấp chuyên nghiêp/ Trung học phổ thông; LK: Luyện kim; CK: Cơ khí KT¹: Kỹ thuật khác; KT: Kinh tế; TC: Tài chính/ Kế toán; NK: Ngành khác CQ: Chính quy; CT: Chuyên tu; TC: Tại chức. ( Nguồn Phòng tổ chức lao động ) Tổng công ty Thép Việt Nam có chất lượng công nhân, thợ lành nghề tương đối thấp, hoặc phần lớn lành nghề với công nghệ sản xuất đã lạc hậu. So với các công ty 100% vốn nước ngoài, các công ty tư nhân mới thành lập được đầu tư công nghệ sản xuất tiên tiến, năng suất lao động của họ cao hơn hàng chục lần so với các nhà máy của Tổng công ty. Nhân lực làm công tác nghiên cứu KH&CN, triển khai các đề tài nghiên cứu ứng dụng, tiếp thu công nghệ mới, tư vấn đầu tư chiếm tỷ lệ rất thấp. Số nhân lực được đào tạo theo hai chuyên ngành chính luyện kim và cán thép còn thấp và hiệu quả sử dụng chưa cao. Nhân lực được đào tạo theo các chuyên ngành khai thác, xây dựng mỏ và tuyển khoáng thiếu so với yêu cầu thực tế và sử dụng trong tương lai. Tỷ lệ nhân sự được đào tạo theo hình thức tại chức cao. Trong một thời gian dài do không phát triển được quy mô sản xuất- kinh doanh, nên các Công ty không tuyển dụng mới nhân viên mà phần lớn theo xu hướng giảm biên chế. Để đáp ứng yêu cầu công việc, nhiều cán bộ, nhân viên đã tích cực theo học các lớp tại chức do các trường đại học mở trên địa bàn. Số cán bộ, nhân viên được bồi dưỡng thêm về các kỹ năng làm việc ở tất cả các đơn vị còn ở mức thấp. Toàn Tổng công ty mới có 99 người đã tốt nghiệp khoá đào tạo lý luận chính trị cao cấp (4,08%) và 57 người đã học qua khoá đào tạo quản lý hành chính nhà nước (2,35%). Tỷ lệ nhân sự có thể sử dụng ngoại ngữ và tin học vào công việc còn thấp. Số lượng cán bộ, nhân viên có thể đọc hiểu được một ngoại ngữ chiếm 43,27% và với một tỷ lệ tương tự như vậy biết sử dụng máy vi tính. Nhân sự chưa đáp ứng được tiêu chuẩn viên chức, chuyên môn nghiệp vụ còn phổ biến. Phần lớn cán bộ, nhân viên có trình độ đại học trở lên hiện đang công tác chưa đáp ứng được yêu cầu tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ. Tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học trở lên trên tổng số lao động chung cao so với xã hội nhưng chất lượng còn thấp so với việc đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng phức tạp. 7. Hoạt động của Phòng Tổ chức lao động tại Tổng công ty 7.1. Chức năng của phòng Tổ chức lao động: Là tham mưu giúp Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị Tổng công ty quản lý điều hành lĩnh vực đổi mới và phát triển doanh nghiệp, tổ chức bộ máy công tác cán bộ, lao động, tiền lương, đào tạo..., thanh tra giải quyết đơn thư khiếu nại theo các quy định của pháp luật hiện hành và của Tổng công ty. 7.2. Nhiệm vụ của phòng Tổ chức lao động: chủ yếu là: - Nghiên cứu chủ trương chính sách đổi mới và phát triển doanh nghiệp của Đảng và Chính phủ. Lập kế hoạch sắp xếp, tổ chức thực hiện, hướng dẫn cổ phần hóa và đổi mới doanh nghiệp của Tổng công ty. - Đề xuất, tham mưu việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, đào tạo cán bộ, kế hoạch và biện pháp nâng cao nguồn nhân lực trong Tổng công ty. - Xây dựng và quản lý thực hiện định mức lao động, đơn giá tiền lương trong Tổng công ty. Tổ chức thực hiện và hướng dẫn các đơn vị thực hiện chính sách, chế độ đối với người lao động theo đúng quy định của pháp luật. - Tổ chức công tác thanh tra và giải quyết đơn thư khiếu nại tố cáo theo quy định của pháp luật. Là thường trực bộ phận tiếp công dân, trực tiếp giải đáp hoặc kiến nghị giải đáp các khiếu nại tố cáo có liên quan đến Tổng công ty. 7.3. Nguyên tắc hoạt động của Phòng Tổ chức lao động - Trưởng phòng phô tr¸ch chung c¸c mÆt c«ng t¸c cña Phßng vµ trùc tiÕp chØ ®¹o, thùc hiÖn c¸c c«ng viÖc. Các Phó trưởng phòng chủ động tổ chức triển khai công việc và tạo mọi điều kiện cho các chuyên viên giúp việc chủ động phát huy năng lực hoàn thành tôt nhiệm vụ. Định kỳ hàng tuần báo cáo Trưởng phòng kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao và đột xuất, báo cáo kịp thời những khó khăn vướng mắc để thống nhất biện pháp tháo gỡ hoặc kiến nghị lãnh đạo Tổng công ty xem xét giải quyết. - Duy trì và đảm bảo nguyên tắc phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau giữa các lãnh đạo Phòng, các chuyên viên giúp việc vì mục tiêu hoàn thành có chất lượng, hiệu quả mọi nhiệm vụ được giao cho Phòng. - Trong những trường hợp cụ thể, Lãnh đạo Phòng có quyền yêu cầu sự cộng tác, tăng cường giữa các bộ phận trong Phòng để đáp ứng kịp thời yêu cầu của Lãnh đạo Tổng công ty và yêu cầu đối với nhiệm vụ của từng bộ phận. II. Các nhân tố ảnh hưởng đến ĐT và PTNNL tại Tổng công ty Thép Việt Nam 1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1.1. Thực trạng nền kinh tế Việt Nam Trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế nước ta đang hội nhập mạnh mẽ với nền kinh tế quốc tế, phát triển với tốc độ cao và vững chắc. Với việc Việt Nam gia nhập vào WTO đặt ra cho nền kinh tế nhiều thuận lợi, cùng với đó là những khó khăn, thách thức. Nó đòi hỏi phải có được nguồn nhân lực dồi dào, có chất lượng cao nhằm đáp ứng tốt nhất cho nền kinh tế trong hiện tại và tương lai. Tổng công ty Thép Việt Nam không nằm ngoài quy luật chung đó. Nền kinh tế phát triển kéo theo sự bùng nổ về việc đầu tư và xây dựng các công trình mới. Do đó nhu cầu về sản phẩm kéo theo sự mở rộng của hoạt động sản xuất cả về quy mô và chất lượng. Để làm được điều này thì Tổng công ty phải tăng cường bổ sung và hoàn thiện đội ngũ lao động của mình bằng việc tích cực thực hiện các chương trình đào tạo dài hạn, ngắn hạn… 1.2. Thị trường sức lao động Việt Nam Ở nước ta hiện nay nguồn nhân lực có quy mô lớn, đông đảo về số lượng nhưng chất lượng thấp, chủ yếu là lao động phổ thông, lao động trình độ cao là rất ít. Điều này cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng và thực hiện các chính sách đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty. Tổng công ty thường xuyên phải rà soát lại lực lượng lao động của mình, tăng cường bồi dưỡng chất lượng nhân viên nhằm đảm bảo được việc thực hiện công việc của từng vị trí. Do nguồn nhân lực nước ta nói chung hay nguồn nhân lực trong ngành thép nói riêng có chất lượng còn thấp nên việc bổ sung mới lao động của Tổng công ty là tương đối khó khăn. Vì vậy Tổng công ty phải dựa vào lực lượng sẵn có của mình và đào tạo, bồi dưỡng họ thường xuyên nhằm đáp ứng kịp thời cho hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển doanh nghiệp trong tương lai. 1.3. Sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật. Hiện nay công nghệ sản xuất của Tổng công ty đã và đang được cải tiến một cách mạnh mẽ để bắt kịp với thế giới và mở rộng quy mô sản xuất. Hầu hết các thiết bị sản xuất đều lạc hậu (công nghệ của Liên Xô từ những năm 50 – 60 của thế kỷ trước) và đang được cải tiến, thay mới. Với những công nghệ sản xuất mới này đi vào hoạt động kéo theo sự thay đổi, nâng cao tay nghề của người lao động. Do đó Tổng công ty phải đào tạo nguồn nhân lực của mình nhằm đáp ứng đòi hỏi của công nghệ sản xuất mới. Việc phát triển khoa học công nghệ và đào tạo nguồn nhân lực là 2 vấn đề luôn gắn liền với nhau trong quá trình thực hiện. 1.4. Đối thủ cạnh tranh của Tổng công ty. Trước đây khi Việt Nam chưa gia nhập WTO thì thị trường thép trong nước là tương đối độc quyền. Tổng công ty Thép Việt Nam là doanh nghiệp lớn nhất cả nước trong ngành sản xuất thép nên không chịu nhiều sức ép về các đối thủ cạnh tranh. Từ khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO thì ngành thép trong nước chịu những thách thức rất lớn, đó là việc gia nhập ồ ạt các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào ngành thép khiến thị trường thép trong nước trở nên sôi động. Tổng công ty không nằm ngoài những ảnh hưởng đó. Các doanh nghiệp nước ngoài có công nghệ sản xuất tiên tiến tạo ra các sản phẩm chất lượng tốt với giá thành hợp lý nên đã chiếm lĩnh được thị trường Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp Trung Quốc (thép nhập khẩu). Như vậy đòi hỏi Tổng công ty phải có những thay đổi trong việc hoạch định chiến lược phát triển nhằm cạnh tranh được với các đối thủ của mình. Trong tình hình hiện nay, Tổng công ty không thẻ chạy đua với việc trang bị công nghệ mới một cánh đồng loạt, mà chỉ phát triển một cách dần dần. Điều này đặt ra một giải pháp đó là Tổng công ty cạnh tranh với các đối thủ của mình bằng chất lượng nguồn nhân lực. Yếu tố con người là quan trọng nhất trong quá trình sản xuất, vì vậy có được nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ là lợi thế cạnh tranh rất lớn của Tổng công ty, bởi lẽ nếu người lao động được nâng cao trình độ, họ có thể hoàn thành công việc tốt, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm. Vì vậy Tổng công ty Thép Việt Nam luôn coi trọng vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình, được coi là một giải pháp cạnh tranh hiệu quả và chủ động. 2. Môi trường bên trong doanh nghiệp 2.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Ngành thép là một ngành công nghiệp quan trọng của đất nước. Sản phẩm của nó xuất hiện hầu hết trong đời sống, đặc biệt là trong ngành xây dựng. Công nghệ sản xuất thép cũng rất phức tạp, đòi hỏi phải có được nguồn nhân lực quy mô lớn, chất lượng cao. Tổng công ty Thép Việt Nam với quy mô sản xuất rộng lớn của mình cũng đòi hỏi phải có được nguồn nhân lực như vậy. Hiện nay với rất nhiều nhà máy đang hoạt động, một số nhà máy đang được cải tiến và đầu tư mới thì nhu cầu ấy ngày càng cấp thiết hơn. Đặc biệt sản xuất thép liên quan đến nhiều công việc khác nhau như khai thác, khai khoáng, luyện kicông ty đang triển khai chuyển đổi sang hình thức tập đoàn, tham gia trong nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên cần phải có được nguồn lực lao động bổ sung khi cần thiết. Do đó, Tổng công ty luôn gắn liền đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình với việc xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp nhất, đem lại hiệu quả cao nhất. 2.2. Mục tiêu hoạt động Tổng công ty Thép Việt Nam với phương châm hoạt động là sản xuất kinh doanh hiệu quả, phát triển bền vữnm…nên cần rất nhiều nhân lực để đáp ứng được nhu cầu sử dụng đó. Ngoài ra, Tổng g. Để làm được điều này Tổng công ty cần có được nguồn lực tài chính, nguồn lực con người dồi dào kết hợp với công nghệ hiện đại nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Trong thời gian tới, việc mở rộng quy mô sản xuất với việc xây mới nhà máy Thép Tấm Lá Phú Mỹ (B), nhà máy Gang Thép Thái Nguyên (giai đoạn II) sẽ là một thách thức rất lớn đối với nguồn nhân lực của Tổng công ty. Do đó các chính sách đào tạo và phát triển nhân viên phải được chú trọng và thực hiện thường xuyên, nâng cao chất lượng nguồn lao động hiện có, đồng thời đào tạo lao động mới nhằm bổ sung kịp thời khi các dự án trên đi vào hoạt động. 2.3. Văn hóa tổ chức. Là một Tổng công ty lớn, với nhiều đơn vị thành viên trực thuộc, ban lãnh đạo Tổng công ty phải là những người có trình độ, có thái độ cầu tiến, ham học hỏi, tham gia các khóa đào tạo của Tổng công ty nhằm hoàn thiện bản thân, làm gương cho nhân viên của mình cũng có tinh thần đó. Trong nội bộ Tổng công ty người lao động luôn có tinh thần học hỏi cao, có nguyện vọng hoàn thiện mình nên nhu cầu về đào tạo là rất lớn. Do đó việc xây dựng, thực hiện chính sách đào tạo cũng chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi nhân tố này. III. Phân tích thực trạng chương trình ĐT và PTNNL tại Tổng công ty Thép Việt Nam 1. Xác định nhu cầu đầo tạo 1.1. Đào tạo định kỳ. Việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện thông qua các bước sau: - Bước 1: Do đơn vị thực hiện hàng năm (vào quý 3), trên cơ sở căn cứ: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị. Chiến lược phát triển sản xuất và định hướng tổ chức nhân sự của đơn vị . Chế độ quy định và hướng dẫn nâng bậc của nhà nước và Tổng công ty. Yêu cầu nâng cao trình độ đối với cán bộ công nhân viên. Nhu cầu được đào tạo, nâng tay nghề của cán bộ công nhân viên. - Bước 2: Đơn vị lập báo cáo nhu cầu đào tạo theo biểu mẫu và gửi về Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty vào tháng 9 hàng năm. - Bước 3: Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty chịu trách nhiệm tổng hợp nhu cầu đào tạo của các đơn vị trong công ty. - Bước 4: Trình Tổng giám đốc phê duyệt và thông báo kết quả cho đơn vị. 1.2. Đào tạo đột xuất. Nhu cầu của cá nhân. - Bước 1: Cá nhân người lao động lập hồ sơ theo biểu mẫu của Tổng công ty. - Bước 2: Gửi hồ sơ về Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty. - Bước 3: Trình Tổng giám đốc phê duyệt và thông báo kết quả cho cá nhân và đơn vị trực tiếp quản lý. Nhu cầu của các đơn vị. - Bước 1: Đơn vị lập nhu cầu đào tạo đột xuất. - Bước 2: Gửi hồ sơ về Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty. - Bước 3: Trình Tổng giám đốc phê duyệt và thông báo kết quả cho đơn vị. Bảng 5: Nhu cầu đào tạo lại và bổ sung nguồn nhân lực trình độ cao đến năm 2015 TT Trình độ 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 I Đào tạo lại/ bồi dưỡng thông qua các khoá học ngắn hạn (Số lượt người / năm) 1 Cán bộ quản lý 1250 1310 1375 1445 1520 1595 1675 1760 1850 1940 2040 2140 2 CB kỹ thuật 1800 1890 1985 2085 2190 2300 2415 2535 2660 2795 2935 3080 3 CB Kinh tế/TC 450 470 490 515 540 565 595 625 655 690 725 760 Cộng CB đào tạo lại 3500 3670 3790 4045 4250 4460 4685 4920 5165 5425 5600 5980 Trong đó: - Bồi dưỡng trongnước 3400 3565 3680 3930 4125 4330 4550 4780 5015 5265 5430 5800 -Bồi dưỡng ngoài nước 100 105 110 115 125 130 135 140 150 160 170 180 II Số lượng lao động trình độ cao cần được bổ sung hàng năm(người/ năm) 1 Trên đại học 1 2 4 6 7 8 9 10 11 12 12 12 2 Đại học 40 52 55 58 60 62 65 68 70 72 75 76 Trong đó: - Luyện kim 9 10 12 14 15 16 17 18 19 20 20 20 - Cán thép 10 12 14 15 16 17 18 19 20 20 20 20 3 Cao đẳng 20 24 25 27 28 32 35 38 40 44 48 50 Cộng LĐ bổ sung 80 100 110 120 126 135 144 153 160 168 175 178 ( Nguồn Phòng tổ chức lao động ) Bảng 6: Trích dẫn bản tiêu chuẩn nghiệp vụ CBCNV Tổng công ty Vị trí chức vụ: Tổng giám đốc Chuyên ngành Có trình độ đại học trở lên về các chuyên ngành luyện kim, có kiến thức sâu về sản xuất- kinh doanh, thiết bị và công nghệ trong lĩnh vực luyện kim và có hiểu biết về kinh tế – tài chính, quản lý năng suất - chất lượng, quản lý môi trường thông qua các khoá học ngắn hạn và thực tiễn công tác. Ngạch chuyên môn Chuyên viên cao cấp (hoặc kỹ sư cao cấp) Năng lực - Đủ kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ. - Khả năng hội nhập vào môi trường kinh tế và xã hội. - Khả năng quản lý các cơ cấu tổ chức phức tạp. - Khả năng quản lý con người với những năng lực, hành vi, nhận thức khác nhau. - Khả năng sử sụng công nghệ thông tin và giao tiếp. - Kỹ năng phân tích và xử lý dữ liệu. - Kỹ năng lập kế hoạch và quản lý dự án. - Kỹ năng ra quyết định chính xác trong mọi tình huống. - Kỹ năng thuyết phục và biết khích lệ. - Biết cách giao phó, quan tâm và trao quyền cho mọi người. - Quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Phẩm chất cá nhân - Thông minh và có đầu óc thực tế - Nhiệt tình, có nghị lực và khả năng lãnh đạo. - Kiên trì và bền bỉ. - Tự tin, kiên quyết và quyết đoán. - Trung thực và chính trực. - Linh hoạt, có khả năng thích nghi và sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi. - Nhạy cảm, dễ tiếp thu các quan điểm và văn hoá đúng nhưng khác với tư duy của mình. - Tiên phong, luôn vận động, định hướng vào tương lai. - Sẵn sàng chấp nhận rủi ro và dám chịu trách nhiệm. ( Nguồn Phòng tổ chức lao động ) Qua số liệu ở Bảng5 ta thấy rằng nhu cầu đào tạo của Tổng công ty Thép Việt Nam là rất lớn. Đặc biệt là đào tạo lại cho người lao động, tập trung chủ yếu ở công nhân kỹ thuật. Lực lượng lao động quản lý có nhu cầu đào tạo cũng tương đối lớn do chất lượng chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế. Để đánh giá chính xác nhu cầu đào tạo, Tổng công ty đã đưa ra “ Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ CBCNV” , quy định rõ ràng tiêu chuẩn về chuyên môn, năng lực và phẩm chất cá nhân đối với từng vị trí công việc. Ngoài ra Tổng công ty còn căn cứ vào bảng phân tích công việc, bảng đánh giá thực hiện công việc để làm căn cứ xác định nhu cầu đào tạo. Ưu điểm - Đã xác định tương đối chính xác nhu cầu đào tạo của Tổng công ty. - Là một quá trình xác định nhu cầu đào tạo hoàn chỉnh, các bước trong quá trình xác định được phối hợp chặt chẽ, liên tục. Nhược điểm - Xác định nhu cầu đào tạo vẫn mang tính chủ quan của cán bộ đào tạo. - Chưa có được công thức tính toán cụ thể chính xác nhu cầu đào tạo. 2. Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo Cán bộ quản lý đào tạo tiến hành xác định các mục tiêu của công tác đào tạo cụ thể: - Số lượng lao động đào tạo hoàn thành. - Trình độ đạt được của người lao động sau khi đào tạo. - Thời gian hoàn thành đào tạo của người lao động. - Cơ cấu lao động đào tạo có được của Tổng công ty. Thực tế mỗi khóa đào tạo Tổng công ty chưa đưa ra những mục tiêu cụ thể cần phải đạt được sau mỗi khóa đào tạo. Các chương trình đào tạo trong Tổng công ty đề ra những mục tiêu sau: - Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: chất lượng sau mỗi khóa đào tạo được đặt lên hàng đầu thông qua s._.