Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng long

thế để các doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đó và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yêu cầu tất yếu nhằm tạo dựng một nguồn nhân lực chất lượng cao cho mỗi doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nên trong thời gian vừa qua Công ty Thuốc lá Thăng long đã rất quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là mục tiêu chiến lược để Công ty không ngừng phát triển và khẳng định vị trí trên thị trường. Tuy nhiên, qua thời gian thực tập tại Công ty, em nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề nên em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng long” làm chuyên đề thực tập với mục đích góp phần hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Mục đích nghiên cứu: Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng Long. Kiến nghị một số giải pháp để Công ty tham khảo nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trong tương lai. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng Long giai đoạn từ năm 2005 đến năm 2007. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thống kê. Phương pháp bảng hỏi. Phương pháp phân tích và tổng hợp. Phương pháp phỏng vấn. Kết cấu của khoá luận: Gồm 3 phần chính (3 chương): Chương 1: Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng Long. Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng Long. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng Long. CHƯƠNG I: SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP I. Một số khái niệm 1. Khái niệm nguồn nhân lực trong tổ chức. Bất cứ một tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức và chịu sự quản lý của tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế dộ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, giới tính,… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như lòng tin, nhân cách, quan điểm,…của từng con người. 2. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.1. Một số khái niệm “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”: Là tập hợp tất cả các hoạt động học tập do tổ chức cung cấp cho người lao động trong một khoảng thơì gian nhất định nhằm nâng cao khả năng, trình độ nghề nghiệp, cũng như thay đổi thái độ, cách thức làm việc của người lao động để giúp họ có thể thực hiện một cách hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình”. Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Như vậy, giáo dục, đào tạo và phát triển đều là những hoạt động học tập nhăm cung cấp cho người lao động những kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo để họ có thể thực hiện tốt hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Giáo dục mang tính định hướng nhiều hơn, để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới. Đào tạo nhằm giúp cho người lao động nâng cao hiệu quả công việc hiện tại. Phát triển là những hoạt động được xây dựng trên nền tảng sẵn có nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện một cách hiệu quả những công việc cao hơn trong tương lai. Tuy nhiên, sự khác nhau đó chỉ là tương đối, giữa chúng luôn có quan hệ biện chứng với nhau. 2.2. Các loại hình đào tạo. Có nhiều cách để phân chia đào tạo: Phân chia theo hình thức đào tạo có: Đào tạo mới: Là đào tạo những kiến thức, kỹ năng của một nghề cho người chưa có nghề. Đào tạo lại: Là đào tạo những kỹ năng, kỹ xảo cho những người đã có nghề nhưng vì lý do nào đó mà nghề của họ không còn phù hợp nữa. Đào tạo nâng cao trình độ: Là đào tạo nhằm mục đích bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm làm việc cho người lao động để họ có thể thực hiện những công việc phức tạp hơn một cách có hiệu quả. Phân chia theo mục đích đào tạo có: Đào tạo an toàn: Là đào tạo các kiến thức về an toàn lao động nhằm ngăn ngừa và giảm thiểu các tai nạn lao động. Đào tạo người giám sát và quản lý: Là đào tạo cho những người giám sát và quản lý các cách về ra quyết định hành chính, các cách tạo động lực, giải quyết vấn đề,… nhằm tạo các mối quan hệ tốt đẹp với người lao động. Đào tạo định hướng lao động: Là đào tạo nhằm cung cấp những thông tin, kiến thức về tổ chức và về công việc cho những người lao động mới được tuyển dụng. 3. Nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.1.Xác định nhu cầu đào tạo. 3.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo là gì? Là xác định đào tạo khi nào? Đào tạo ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo là sự thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm hoặc những phẩm chất cần thiết của người lao động so với yêu cầu công việc mà người đó đảm nhiệm. 3.1.2. Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên cơ sở: Phân tích doanh nghiệp: Phân tích các mục tiêu, chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cả trong ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp để thấy được nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian tới (cần tập trung đào tạo vào lĩnh vực nào, bộ phận nào, số lượng bao nhiêu, thời gian bao lâu). Phân tích công việc: Phân tích các kiến thức, kỹ năng cần thiết mà người lao động cần có để có thể thực hiện công việc. Đây là cơ sở để so sánh với các kiến thức kỹ năng của người lao động hiện có, từ đó xác định được những gì cần phải đào tạo cho người lao động để thực hiện công việc một cách có hiệu quả. Phân tích con người: Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động và so sánh với tiêu chuẩn thực hiện công việc để xem họ đang đạt ở mức độ nào, cần phải đào tạo cho họ những kiến thức kỹ năng nào, ở mức độ nào. Ngoài ra, khi xác định nhu cầu đào tạo tổ chức cũng cần quan tâm đến nhu cầu, mong muốn được đạo của người lao động. Các kiến thức, kỹ năng được đào tạo phù hợp với mong muốn của người lao động sẽ giúp người lao động tự nguyện và có ý thức hơn trong công tác đào tạo. 3.1.3. Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo. a) Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật: Có thể theo 3 phương pháp: Phương pháp tính toán: Nhu cầu đào tạo = Nhu cầu cần thiết + Nhu cầu thay thế Phương pháp khảo sát thực tế: Quan sát trực tiếp hành vi công tác thực tế của người lao động tại nơi làm việc theo những tiêu thức cụ thể như: số lượng, chất lượng công việc, tốc độ làm việc, tính thành thạo và chính xác trong động tác, kỹ năng thao tác các thiết bị,… từ đó xác định những kiến thức, kỹ năng, hành vi cấn phải đào tạo cho người lao động. Phương pháp phân tích tư liệu: Đây là phương pháp phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên tất cả những tài liêụ sẵn có trong doanh nghiệp. Đó là các tài liệu về tuyển dụng, hồ sơ nhân sự, bản đánh giá thực hiện công việc, các tài liệu của doanh nghiệp về báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo sản xuất, thống kê năng suất lao động… Từ đó tìm ra nhu cầu đào tạo. Phương pháp điều tra, phỏng vấn: Là phương pháp dùng những câu hỏi đã chuẩn bị sẵn để điều tra về nhu cầu đào tạo của công nhân. Khi lựa chọn căn cứ này cần căn cứ vào bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Từ đó để đánh giá xem công nhân có cần hay không cần đào tạo, và nếu cần đào tạo thì phải tập trung vào đâu. b) Xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý. Việc xác định nhu cầu đào tạo của cán bộ quản lý phụ thuộc trực tiếp vào chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, đề bạt, thăng tiến,… Nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý được xác định thông qua kết quả thực hiện công việc và so sánh với các bản phân tích công việc. Những người thực hiện công việc chưa tốt sẽ được đào tạo để có thể thực hiện công việc tốt hơn, những người đã thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng phát triển sẽ được đào tạo, bồi dưỡng để có thể đề bạt vào những vị trí công việc cao hơn. Ngoài ra, nên sử dụng phương pháp điều tra phỏng vấn và quan sát thực tế. 3.2. Xác định mục tiêu đào tạo. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu đào tạo, nó sẽ là cơ sở để định hướng cho hoạt động tổ chức đào tạo nguồn nhân lực, là cơ sở để thiết kế nội dung chương trình đào tạo và là cơ sở để đánh giá chất lượng và hiệu quả của công tác đào tạo. Do đó, mục tiêu đào tạo càng cụ thể bao nhiêu thì công tác đào tạo càng đạt kết quả cao bấy nhiêu. Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải xác định: Cần đào tạo bao nhiêu học viên, với cơ cấu như thế nào. Những kỹ năng, trình độ cần có của học viên sau khoá học. Thời gian và địa điểm đào tạo. 3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo. Là việc lựa chọn đúng người cần đào tạo cho phù hợp với nhu cầu và mục tiêu đào tạo, vì nếu lựa chọn không đúng người cần đào tạo sẽ gây ra lãng phí thời gian, tiền bạc trong khi hiệu quả đào tạo thấp. Cơ sở để lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo: Phù hợp với mục tiêu, nội dung của khoá đào tạo. Trình độ và khả năng học tập của người lao động Nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động. Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện công việc. Do vậy, khi tiến hành lựa chọn cần phải xem xét hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc, đánh giá của người quản lý trực tiếp, triển vọng của người lao động để có thể đưa ra quyết định lựa chọn đúng đắn. 3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. 3.4.1. Xây dựng chương trình đào tạo. Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. 3.4.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo. a) Các phương pháp đào tạo trong công việc. Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo mà người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trực tiếp tại chính nơi làm việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự chỉ dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Gồm các phương pháp sau: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Là hình thức đào tạo mà người dạy sẽ giải thích về mục tiêu công việc, chỉ dẫn tỉ mỉ các thao tác và cách thực hiện, sau đó tiến hành làm mẫu. Còn người học sẽ quan sát, học hỏi và làm thử tới khi thành thạo dưới sự chỉ dẫn của người dạy. Đào tạo theo kiểu học nghề: Là hình thức đào tạo mà người học trước tiên sẽ được học lý thuyết ở trên lớp, sau đó sẽ được đưa đến làm việc dưới sự chỉ dẫn của công nhân lành nghề hơn cho tới khi thành thạo các kỹ năng của nghề. Kèm cặp và chỉ bảo: Là hình thức đào tạo thường áp dụng cho cán bộ quản lý và nhân viên giám sát thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn như: người lãnh đạo trực tiếp, cố vấn hoặc người quản lý có kinh nghiệm hơn. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là hình thức đào tạo mà người học sẽ được luân chuyển một các có kế hoạc từ bộ phận này tới bộ phận khác với cương vị làm việc không đổi, hoặc tới một bộ phận khác với cương vị làm việc thay đổi, hoặc luân chuyển làm các công việc thuộc các lĩnh vực khác nhau trong cùng một nghề nhằm mở rộng hiểu biết nghề nghiệp, cung cấp kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ đó có thể thực hiện các công việc cao hơn trong tương lai. Ưu điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc: Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị đặc thù riêng biệt. Mất ít thời gian đào tạo. Học viên được làm việc, được thực hành những gì mà tổ chức mong đợi ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc và có thu nhập trong khi học. Học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp tương lai của họ, và bắt chước những hành vi lao động của những đồng nghiệp. Nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc: Lý thuyết được trang bị không có hệ thống. Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy. b) Các phương pháp đào tạo ngoài công việc. Là phương pháp đào tạo mà người học được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế. Bao gồm các phương pháp sau: Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp: Là phương pháp đào tạo thường áp dụng đối với những nghề phức tạp, hoặc những công việc có tính đặc thù. Người học sẽ được học hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Phần thực hành thì được tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hơn hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn. Cử đi học ở các trường chính quy: Là phương pháp doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, Ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. Các bài giảng, hội nghị, hội thảo: Học viên có thể thu được những kiến thức kinh nghiệm mới thông qua việc trao đổi, thảo luận về một chủ đề nào đó tại các hội nghị, hội thảo hoặc các bài giảng. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Là phương pháp mà người học có thể tự học được những kiến thức và kỹ năng mà không cần có người dạy thông qua các chương trình đã được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính. Đào tạo từ xa sử dụng phương tiện nghe nhìn: Là phương pháp đào tạo mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng một thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách vở, tài liệu học tập, băng hình, đĩa CD, VCD, Internet. Với phương pháp này người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi cơ sở đào tạo phải chuẩn bị bài giảng, có tính chuyên môn hoá cao và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Là phương pháp đào tạo thông qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Phương pháp này đào tạo cho học viên các kỹ năng giải quyết các tình huống thực tế. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ: phương pháp này cung cấp cho người học những kỹ năng để xử lý một cách nhanh chóng và đúng đắn đối với các công văn, giấy tờ, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà học nhận được hàng ngày, từ đó đưa ra được những quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Ưu điểm của các phương pháp đào tạo ngoài công việc: Cung cấp cho người học một hệ thống kiến thức tương đối đầy đủ cả về lý thuyết lẫn thực hành. Nhược điểm của các phương pháp đào tạo ngoài công việc: Việc áp dụng những kiến thức, kỹ năng được học vào thực tế thực hiện công việc thường có một khoảng cách nhất định. Mặt khác, phương pháp này cũng tốn kém nhiều chi phí và thời gian đào tạo hơn so với phương pháp đào tạo trong công việc. Như vậy, phương pháp đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng của nó, do đó doanh nghiệp cần kết hợp cả hai phương pháp này để thu được kết quả cao trong công tác đào tạo. 3.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên. Tuỳ vào các phương pháp đào tạo và nội dung đào tạo, doanh nghiệp cần tiến hành lựa chọn giáo viên cho đào tạo thích hợp. Có thể là cán bộ trong biên chế doanh nghiệp kiêm nhiệm hoặc giáo viên thuê ngoài là giảng viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm. Đối với giáo viên là cán bộ kiêm nhiệm thì có ưu điểm là am hiểu sâu về thực tế công việc, việc sử dụng họ sẽ tiết kiệm chi phí hơn. Tuy nhiên, nhược điểm là họ hạn chế trong việc cập nhật kiến thức mới, khả năng truyền đạt kiến thức không cao, gián đoạn công việc của người dạy. Đối với giáo viên thuê ngoài thì có ưu điểm là kiến thức của họ có hệ thống, luôn cập nhật những kiến thức mới, có kỹ năng giảng dạy. Tuy nhiên hạn chế là tốn kém chi phí, khả năng am hiểu sâu về công việc thực tế của họ hạn chế hơn so với công nhân lành nghề. Mỗi nguồn giáo viên đều có những ưu nhược điểm riêng, do đó có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và cán bộ kiêm nhiệm để đạt được kết quả tốt nhất. Sau khi lựa chọn được giáo viên thì cần tiến hành tập huấn, cung cấp cho họ những thông tin về mục tiêu và đối tượng đào tạo cũng như nội dung cần đào tạo để họ có thể phát huy được hiệu quả cao nhất trong công tác giảng dạy. 3.6. Dự tính chi phí đào tạo. Chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm chi phí trực tiếp và chi phí cơ hội. Trong đó, chi phí trực tiếp gồm tiền lương cho giáo viên, chi phí cho học viên, chi phí cho tài liệu, sách vở, địa điểm, chi phí cho công tác tổ chức lớp đào tạo, chi phí quản lý và phục vụ khác. Chi phí cơ hội gồm: chi phí cho việc không thực hiện công việc trong thời gian học tập, chi phí do sản phẩm hỏng trong thời gian thực hành. Chi phí đào tạo phải được tính toán thật kỹ lưỡng sao cho phù hợp với mục tiêu đào tạo và khả năng tài chính của doanh nghiệp, tương xứng giữa chi phí bỏ ra và kết quả thu được, đồng thời phải quản lý và điều chỉnh kịp thời việc sử dụng chi phí đào tạo đảm bảo không gây lãng phí và đạt hiệu quả cao. 3.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Sau khi thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải tiến hành đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo để xem mục tiêu đào tạo có đạt được không, đạt được ở mức độ nào, những gì làm được và chưa làm được trong chương trình đào tạo. Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp để khắc phục nhằm hoàn thiện hơn trong các chương trình đào tạo sau đó, để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có thể đánh giá dựa trên các tiêu thức: Phản ánh của học viên về chương trình đào tạo: Họ có thích chương trình đào tạo không, nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với công việc thực tế của họ không, phương pháp đào tạo có thích hợp không, thời gian học phù hợp chưa, chất lượng tài liệu và cơ sở hạ tầng,… Kết quả học tập: Thông qua kết quả kiểm tra, kết quả thi, kết quả bài tiểu luận, bài thu hoạch, điểm viết chuyên đề trong và sau khoá học để đánh giá xem tình hình tìm hiểu và nắm bắt kiến thức, kỹ năng qua đào tạo của học viên đến đâu, từ đó phản ánh hiệu quả đào tạo. Kết quả thực hiện công việc của học viên sau khi được đào tạo: Đánh giá xem những kiến thức, kỹ năng được đào tạo có thể áp dụng vào thực tế thực hiện công việc hay không và nếu có thì được áp dụng ở mức độ nào. Thông qua các chỉ tiêu năng suất, tinh thần trách nhiệm,… của họ, những đánh giá của cấp trên và đồng nghiệp về sự thay đổi trong việc thực hiện công việc của họ trước và sau khi đào tạo để xem người lao động đã có những thay đổi gì sau khi tham dự khoá học. 4. Các nhân tố tác động tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 4.1. Các yếu tố ngoài doanh nghiệp: Hệ thống giáo dục đào tạo xã hội: Hệ thống các trường đào tạo dạy nghề do xã hội đảm nhận tốt sẽ tạo ra nguồn nhân lực ngoài thị trường lao động có trình độ cao và kỹ năng tốt. Khi các doanh nghiệp tuyển chọn lao động sẽ có nhiều ứng viên phù hợp hơn đối với công việc, do đó mà chi phí đào tạo ban đầu của doanh nghiệp sẽ giảm bớt, doanh nghiệp chỉ cần tập trung vào việc phát triển hoặc đào tạo sâu hơn đối với chuyên môn của người lao động chứ không phải mất nhiều thời gian vào công việc đào tạo kỹ năng thông thường. Thị trường lao động: Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trên thị trường. Nếu như lao động trên thị trường lao động có số lượng dồi dào, chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp thì việc tuyển dụng từ thị trường lao động sẽ đem lại hiệu quả nhiều hơn là công tác đào tạo. Nếu số lao động trên thị trường có chất lượng không đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ chú trọng nhiều đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhiều hơn. Các quy định về pháp luật hiện hành: Chẳng hạn như: quy định bắt buộc về an toàn lao động và bảo hộ lao động, … Các quy định của pháp luật lao động hiện hành luôn có tác động bắt buộc tới một số công tác đào tạo trong doanh nghiệp, doanh nghiệp phải thực hiện đào tạo đội ngũ lao động của mình với những nội dung bắt buộc để đáp ứng đòi hỏi của luật pháp. 4.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp. Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Để có thể đạt được những mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp buộc phải có một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng và cao về chất lượng. Quy mô nguồn nhân lực có thể đáp ứng thông qua tuyển dụng, luân chuyển, đề bạt,.. nhưng để có một nguồn nhân lực có trình độ cao thì tất yếu phải thông qua đào tạo. Nhưng đào tạo bao nhiêu, đào tạo cho đối tượng nào để có thể đạt được các kế hoạch đặt ra thì phải căn cứ vào kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể là kế hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp, để từ đó xây dựng được kế hoạch đào tạo cho phù hợp và đạt hiệu quả. Đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp: Mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp đều có những đặc điểm sản xuất kinh doanh, quy trình công nghệ và cơ sở vật chất riêng biệt, do đó nhu cầu đào tạo cũng khác nhau. Hiện nay, cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, nhiều loại máy móc trang thiết bị hiện đại ra đời, muốn làm chủ được chúng thì đòi hỏi người lao động phải được đào tạo nâng cao trình độ. Đồng thời, với sự tăng lên về quy mô và cơ cấu trang thiết bị cũng đặt ra nhu cầu đào tạo cho các doanh nghiệp. Do vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang ngày càng có vai trò quan trọng và cần được quan tâm. Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Nguồn nhân lực là nhân tố quyết định đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Nếu doanh nghiệp có nguồn nhân lực trình độ thấp, không đáp ứng được yêu cầu công việc thì nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp đó càng lớn và cấp bách. Cơ cấu tuổi và giới cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tỷ lệ nữ luôn gặp nhiều khó khăn trong đào tạo hơn so với nam giới do họ còn bị chi phối bởi thời gian làm công việc gia đình. Người lớn tuổi thì do có tâm lý ỷ lại, ngại học do khả năng tiếp thu chậm nên cũng gây cản trở không nhỏ trong công tác đào tạo. Nguồn kinh phí và cơ sở vật chất dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Để thực hiện công tác đào tạo cần phải có kinh phí để thực hiện, nguồn kinh phí này có thể được trích từ quỹ đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp, có thể do người lao động đóng góp hoặc cũng có thể từ nguồn tài trợ của các dự án. Nguồn kinh phí mà càng lớn thì người lao động càng có nhiều cơ hội tham gia các khoá đào tạo nâng cao trình độ, và doanh nghiệp càng có nhiều cơ hội để lựa chọn các chương trình đào tạo. Nguồn kinh phí chính là điều kiện cần để thực hiện công tác đào tạo đạt hiệu quả. Quan điểm của doanh nghiệp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn phụ thuộc vào quan điểm của các nhà lãnh dạo doanh nghiệp. Có những nhà lãnh đạo luôn con đây là chiến lược để nhằm cạnh tranh với các doanh nghiệp khác nên luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi, giành nhiều thời gian, kinh phí, khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ. Ngược lại, có những doanh nghiệp mà nhà lãnh đạo không coi trọng vấn đề này thì công tác đào tạo của doanh nghiệp đó thường là không đạt hiệu quả. II. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động hết sức cần thiết đối với cả người lao động và doanh nghiệp. Đối với người lao động, thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp họ có thể hiểu rõ hơn về công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm của mình, từ đó nâng cao trình độ; Khi có những mục tiêu, chính sách mới thì đào tạo và phát triển giúp cho họ có những kiến thức, kỹ năng mới, có thể thực hiện được những nhiệm vụ mới; Người lao động qua đào tạo sẽ làm việc có tính chuyên nghiệp hơn, có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong công việc. Do vậy, đào tạo và phát triển sẽ giúp cho người lao động tích luỹ những kiến thức, kỹ năng cần thiết để chuẩn bị cho họ có thể làm việc ở những vị trí công việc quan trọng hơn, lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn, đáp ứng nhu cầu nguyện vọng của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp, công tác đào tạo và phát triển không những đáp ứng được yêu cầu của người lao động mà còn góp phần thực hiện thành công các mục tiêu, kế hoạch của doanh nghiệp. Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc của người lao động cũng là nâng cao hiệu hiệu quả thực hiện công việc của doanh nghiệp, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, tạo điều kiện duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp, là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Mặt khác, công tác đào tạo cũng giúp người lao động có khả năng tự giám sát, giúp cho doanh nghiệp giảm bớt được khâu giám sát, giảm tai nạn lao động. Trong thực tế hiện nay, mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, song nhiều doanh nghiệp còn thụ động trong việc tổ chức thực hiện, chỉ tiến hành đào tạo khi xuất hiện nhu cầu chứ chưa có kế hoạch đào tạo cụ thể. Cán bộ phụ trách công tác đào tạo chủ yếu là dựa vào kiêm nghiệm nên phương pháp tổ chức thực hiện không khoa học, chủ yếu là dựa vào kinh nghiệm. Công tác quản lý còn lỏng lẻo, thiếu tính chuyên nghiệp nên hiệu quả đào tạo không cao. Phương pháp đào tạo hiện đại chưa phong phú, chủ yếu là những phương pháp truyền thống. Vì vậy, đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và việc hoàn thiện công tác này đang là yêu cầu hết sức cấp bách với các doanh nghiệp hiện nay. 2. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Thuốc lá Thăng Long. Sau hơn 50 hoạt động và phát triển, sản phẩm của Công ty Thuốc lá Thăng long đã khá phổ biến trên cả thị trường trong và ngoài nước, tuy nhiên trong nền kinh tế toàn cầu hoá, các doanh nghiệp nước ngoài tràn vào nước ta ngày càng nhiều gây không ít khó khăn thách thức cho các doanh nghiệp trong nước nói chung và Công ty Thuốc lá Thăng long nói riêng, để có thể cạnh tranh và đứng vững trong thị trường Công ty phải không ngừng cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, từ đó giảm giá thành sản phẩm. Một đội ngũ nhân lực chất lượng cao chính là tiền đề cho Công ty đạt được kết quả đó và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là hoạt động mà công ty phải đặc biệt quan tâm. Với dây chuyền công nghệ sản xuất Thuốc lá hiện đại, sử dụng các trang thiết bị máy móc tiên tiến, mang tính chất tự động hoá cao ở hầu hết các khâu, do đó đòi hỏi phải có một đội ngũ công nhân có trình độ chuyên môn cao, tay nghề vững vàng để làm chủ thiết bị. Đồng thời, với quy mô của Công ty tương đối lớn, đòi hỏi đội ngũ quản lý phải có trình độ chuyên môn cao để quản lý điều hành Công ty có hiệu quả. Thuốc lá là một loại hàng hoá đặc biệt, rất ít trường lớp đào tạo về kỹ thuật sản xuất. Do vậy, đào tạo cho lao động mới được tuyển dụng là việc làm cần thiết và không thể thiếu. Mặt khác, Công ty đang tiến hành triển khai dự án di dời Công ty sang địa bàn Cụm Công nghiệp Thị trấn Quốc Oai-Hà Tây với hình thức đầu tư xây dựng mới các hạng mục công trình và có tính đến yêu cầu hợp lý hoá sản xuất, khả năng nâng cấp thiết bị, hiện đại hoá dây chuyền chế biến sợi với công nghệ tiên tiến, do đó, vấn đề đào tạo mới, đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân để làm chủ thiết bị kỹ thuật cũng như đào tạo chuyên môn cho cán bộ quản lý để điều hành doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Tóm lại, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng có vai trò quan trọng trong Công ty, nhờ đó mà Công ty có nguồn nhân lực chất lượng cao, làm chủ máy móc thiết bị hiện đại, không ngừng đưa Công ty ngày càng lớn mạnh, khẳng định vị trí của mình trên thị trường cạnh tranh ngày càng phức tạp. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THUỐC LÁ THĂNG LONG. I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thuốc lá Thăng Long. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thuốc lá Thăng Long. Là một trong những đứa con đầu lòng của ngành Thuốc lá Việt Nam với doanh thu hàng năm khá lớn Công ty Thuốc lá Thăng long đã phải vượt qua bao gian nan thử thách nhưng mỗi khi nhắc đến những ngáy tháng đó thì mỗi người lao động trong Công ty đều coi đó là những ngày tháng gian khổ đáng tự hào: Giai đoạn 1955-1957: Sau kháng chiến chống Pháp, miền Bắc hoàn toàn được giải phóng, bắt tay vào công cuộc xây dựng CNXH, trở thành hậu phương vững chắc chi viện cho tiền tuyến miền Nam. Người Việt nam vốn quen với câu nói ._.cửa miệng “miếng trầu là đầu câu chuyện”-Thuốc lá được xem như một nhu cầu không thể thiếu được của người dân cả nước, một số hãng thuốc lá tư nhân lại độc quyền sản xuất, kinh doanh, tự ý thao túng thị trường, gây không ít khó khăn cho việc quản lý của Nhà nước và đời sống nhân dân. Ngày 6/1/1957 Nhà máy Thuốc lá Thăng long được thành lập. Giai đoạn 1956- 1959: Đây là giai đoạn đầu sau ngày thành lập, hay là những bước đi đầu tiên của Nhà máy tính từ ngày đầu đến 30/2/1957. Nhiều loại thuốc lá mới ra đời như: Đại đồng, Ba đình, Bông lúa, Hoa hồng, Trướng sơn…. Ngày 24/2/1959 Nhà máy vinh dự đón Bác Hồ tời thăm. Tháng 1/1960 Nhà máy chính thức đi vào hoạt động tại địa điểm mới. Giai đoạn 1960-1964: Giai đoạn này được xem như giai đoạn tự hoàn thiện mình của Nhà máy. Cùng với cả nước Nhà máy bước vào hoạt động sản xuất với tinh thần phấn khởi. Tính đến năm 1964, đội ngũ lao động đã tăng lên 2021 người. Giai đoạn 1965-1985: Giai đoạn sống chiến đấu vì miền Nam và hàn gắn vết thương chiến tranh, cùng cả nước xây dựng cuộc sống mới. Bước sang năm 1975 cục diện cách mạng thay đổi lớn lao, Nhà máy vẫn sản xuất, cùng cả miền Bắc làm hậu phương vững chắc cho miền Nam chiến đấu. Giai đoạn 1985-1995: Thời kỳ tiến hành công cuộc đổi mới, bắt đầu chuyển đổi cơ cấu kinh tế. Lúc này ngành Thuốc lá quốc doanh do Liên hiệp Thuốc lá Việt nam quản lý có điều kiện và cơ hội mới để phát triển nhưng cũng phải đối mặt với những thách thức của cơ chế thị trường. Nhà máy đã không ngừng nâng cao trình độ khoa học công nghệ cho người lao động và đầu tư có trọng điểm. Năm 1995, tình hình sản xuất kinh doanh của Nhà máy đã đạt được kết quả tốt và có những bứt phá trong sản xuất, đưa ra 4 sản phẩm mới: Du lịch, City, Hoàn kiếm và Điện Biên xuất khẩu. Giai đoạn 1996-2000: Tiến hành Công nghiệp hoá Đây là thời điểm toàn ngành thuốc lá gặp khó khăn do Nhà nước ban hành cuộc vận động không hút thuốc lá, cấm sử dụng thuốc lá ở mọi nơi công cộng và kể từ ngày 1/7/1996 tất cả các sản phẩm của Nhà máy đều phải ghi ở vỏ bao lời cảnh báo: “Hút thuốc có hại cho sức khỏe”; Lại thêm thời tiết biến động, lũ lụt kéo dài từ Bắc vào Nam làm cho mức tiêu thụ giảm đáng kể. Tuy nhiên, Nhà máy vẫn tập trung đầu tư chiều sâu khoa học-công nghệ, nâng cao phẩm cấp nguyên liệu, chiến lược về thị trường, nên vẫn hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch được giao, tiếp tục sản xuất phát triển không ngừng. Giai đoạn 2001 đến nay: Bước vào thế kỷ XXI 15 năm trong sự nghiệp đổi mới của đất nước, Công ty Thuốc lá Thăng long đã có những đóng góp đáng tự hào; đội ngũ cán bộ, nhân viên của Công ty đã trưởng thành, đủ sức để vươn lên trong nền kinh tế thị trường mà sự canh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Toàn thể cán bộ, nhân viên Công ty tự tin bước vào thiên niên thứ III, nỗ lực thực hiện kế hoạch sản xuất giai đoạn 2001-2005 nhằm đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hoá, bước đầu hiện đại hoá, sẵn sàng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới (AFTA, WTO). Trước những khó khăn, thách thức của các yếu tố mang tính toàn cầu hoá, của sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường trong nước và quốc tế Lãnh đạo công ty Thuốc lá Thăng long luôn coi đó là tất yếu, không thể một sớm một chiều khắc phục được, do vậy cần tỉnh táo để “chung sống với khó khăn thử thách” và tìm cách vượt qua, tiếp tục đưa công ty phát triển trong thời kỳ mới. Công ty đã được chuyển đổi thành Công ty TNHH một thành viên theo Quyết định số 318/2005/QĐ-TTg ngày 6/12/2005 của Thủ tướng Chính phủ. Được sự quan tâm, chỉ đạo của Tổng công ty Thuốc lá Việt nam và sức mạnh nội lực của chính mình, Công ty đã đưa ra những giải pháp tích cực, chủ động trong sản xuất kinh doanh để hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch: Chiến lược đầu tư theo chiều sâu tiếp tục được thực hiện với phương châm: Đầu tư đúng hướng và có trọng điểm, đạt hiệu quả; phù hợp với nhu cầu thị trường và phương hướng phát triển, khả năng tài chính cũng như trình độ quản lý của đơn vị; đầu tư đi đôi với việc quản lý, bảo dưỡng, sửa chữa, chế tạo thiết bị theo kế hoạch phục vụ tốt nhất yêu cầu sản xuất; Trong công tác nguyên liệu, công ty tiếp tục giữ vững chất lượng; Công tác quản lý chất lượng luôn là vấn đề sống còn và danh dự của doanh nghiệp nên trong xu thế hội nhập với kinh tế thế giới việc quản lý chất lượng phải được quốc tế hoá, phải đạt được những chuẩn mực nhất định và đáng tin cậy. Ngay từ năm 2001, công ty đã chủ động có ké hoạch thực hiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 bằng việc đào tạo và tuyển dụng nhân lực cho chương trình này. Năm 2005, Công ty được Trung tâm Chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn quốc tế QUACERT công nhận và cấp lại Chứng nhận ISO 9001:2000 với thời hạn đến hết năm 2008. Trong hơn nửa thế kỷ qua, cùng với những thành tựu về sản xuất, kinh doanh, các mặt công tác khác như: công tác chăm lo đời sống của người lao động, công tác an toàn - bảo hộ lao động, phong trào thực hành tiết kiệm, công tác xã hội từ thiện,…. của Công ty Thuốc lá Thăng Long cũng đạt được những kết quả đáng phấn khởi. Các phong trào thi đua đều hướng tới mục tiêu hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao; xây dựng nếp sống công nghiệp trong mọi hoạt động; xây dựng con người vừa có trình độ chuyên môn vừa có lối sống lành mạnh, tác phong công nghiệp và xây dựng gia đình văn hoá, nhằm xây dựng Công ty phát triển cùng với sự phát triển đi lên của đất nước. Đã được nhà nước trao tặng rất nhiều huân chương và bằng khen: Huân chương lao động hạng nhất (năm 1996), Huân chương lao động hạng nhì (năm 1960,1961,1991), Huân chương lao động hạng ba (năm 1964,2000), Bằng khen của Bộ công nghiệp (năm 2004), Huân chương lao động hạng Nhì về thành tích trong phong trào CNVC và hoạt động công đoàn giai đoạn 3 năm 2003-2005, 2000-2004, Bằng khen của Chính phủ về công tác An toàn vệ sinh lao động trong Huân chương độc lập hạng Nhì và Huân chương Bảo vệ Tổ quốc hạng Nhì (năm 2006),…….. Và nhiều Huân chương, bằng khen của Chính phủ cho các cá nhân có thành tích xuất sắc. 2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty Thuốc lá Thăng Long. Công ty được cấp giấy phép kinh doanh các ngành nghề chính sau: Sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu; chế tạo, gia công, sửa chữa thiết bị chuyên ngành Thuốc lá và các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. II. Một số đặc điểm của Công ty Thuốc lá Thăng Long ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Thuốc lá Thăng Long . (sơ đồ 1) Cơ cấu tổ chức của Công ty là mô hình trực tuyến chức năng, mỗi phòng ban, đơn vị có chức năng nhiệm vụ riêng. Do đó, không có sự chồng chéo mà ngược lại luôn có sự phối hợp giữa các phòng ban đơn vị với nhau để thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất, tạo thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển của Công ty. Mỗi phòng ban, phân xưởng đều có cán bộ phụ trách trực tiếp công tác đào tạo và phát triển của đơn vị mình, Phòng Tổ chức-Nhân sự sẽ chịu trách nhiệm chung về công tác đào tạo và phát triển của Công ty. P.QLCL (Nguồn: Phòng Tổ chức-Nhân sự) P.HC P.Tiêu thụ P.Thị Trường P.KH-VT Các PX P.KTCĐ P.KTCN P.TC-KT Ban Bảo Vệ P.TC-NS Chủ Tịch Công ty PGĐ Kỹ Thuật PGĐ Kinh Doanh Giám đốc Công ty PX.Sợi PX.Bao cứng PX.Cơ điện PX.Bao mềm Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức Công ty Thuốc lá Thăng long 2. Đặc điểm sản phẩm và quy trình công nghệ sản xuất Thuốc lá của Công ty Thuốc lá Thăng Long. 2.1. Đặc điểm sản phẩm Sản phẩm chính của Công ty là thuốc lá bao, thuốc lá sợi xuất khẩu, và các sản phẩm gia công phụ tùng máy cơ khí. Sản phẩm có đầu lọc, gồm đầu lọc cứng như: Dunhil, Vinataba, Hồng hà,…và đầu lọc mềm như Thăng long, Thủ đô, Điện biên,… Sản phẩm thuốc lá không có đầu lọc: Đống đa 85, Điện biên 70, Sapa,… Riêng mặt hàng Vinataba (liên doanh với Singapo) do Tổng công ty quản lý. Tổng công ty giao chỉ tiêu xuống Công ty và lo khâu tiêu thụ. Công ty có nhiệm vụ sản xuất do vậy mặt hàng thuốc lá có những đặc điểm riêng so với các loại mặt hàng khác. Năm 1989, Công ty cho ra đời sản phẩm đầu lọc với sản lượng 6.973.892 bao (4,04% sản lượng). Đến nay, tỷ lệ sản phẩm thuốc lá bao có đầu lọc chiếm trên 90%, thuốc lá không đầu lọc chiếm khoảng 10%. Sợi thuốc lá để cuốn điếu và sợi cho người hút tẩu (pipe). Năng lực sản xuất chung của Công ty là 481,90 triệu bao/ năm (năm 2007). Hiện tại, Công ty Thuốc lá Thăng Long đã có 45 sản phẩm đăng ký nhãn hiệu. Sản phẩm được tiêu thụ trên toàn quốc qua 73 nhà phân phối từ Bắc vào Nam: Miền Bắc: Thành phố Hà Nội, Ninh Bình, Nam Định, Hà Nam, Thái Bình, Thanh Hoá, Bắc Ninh, Bắc Giang, Phú Thọ,… Miền Trung: Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Khánh Hoà,… Miền Nam: Đắc Lắc, Kom Tum, TP. Hồ Chí Minh,… Sản phẩm của Công ty còn được xuất khẩu sang các nước như: Liên Xô (cũ), các nước trong khối Ả Rập, Cộng hoà Séc. Ngoài ra, Công ty đã và đang nghiên cứu mở rộng thị trường sang các nước Trung Đông và các nước khác. Thuốc lá là loại hàng hoá tiêu thụ đặc biệt nên phải tuân thủ các yêu cầu rất nghiêm ngặt về chất lượng, theo đúng tiêu chuẩn ISO 9001-2000, đòi hỏi phải có đội ngũ lao động trình độ cao. Mặt khác, trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, để tồn tại và khẳng định vị trí trên thị trường Công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Do vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng. 2.2. Quy trình công nghệ sản xuất Thuốc lá tại Công ty Thuốc lá Thăng long. (sơ đồ 2) Toàn bộ dây chuyền sản xuất từ khâu tiếp nhận nguyên vật liệu cho đến khâu đóng bao thuốc lá đều sử dụng những máy móc thiết bị hiện đại do các nước Tây Âu chế tạo, thuộc loại tiên tiến nhất hiện nay, mỗi công đoạn của quy trình công nghệ có những đặc điểm và tiêu chuẩn riêng, sử dụng những loại máy móc khác nhau. Do vậy, người lao động trong Công ty phải thường xuyên được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ để có thể có thể áp dụng kỹ thuật mới và vận hành tốt nhất. Sơ đồ 2: Tóm tắt quy trình công nghệ của Công ty Thuốc lá Thăng long. (Nguồn: Phòng Tổ chức-Nhân sự) Đóng kiện Đóng tút Đóng bao Cuốn điếu Thùng dự trữ Phun hương Kho TP Thái cuộng Thùng ủ cuộng Hấp, ép cuộng Sấy sợi Thái lá Trương nở cuộng Dịu cuộng Thùnh trữ sợi cuộng Phân ly sợi cuộng Sấy sợi cuộng Phối trộn sợi lá, sợi cuộng Nguyên liệu Hấp chân không Cắt ngọn phối chộn Làm ẩm lá đã cắt ngọn Gia liệu Thùng trữ ủ lá Chuẩn bị NL Đánh lá, tách cuộng Làm ẩm lá ngọn 3. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty Thuốc lá Thăng Long. 3.1. Quy mô nguồn nhân lực của Công ty Thuốc lá Thăng Long. Bảng 1 . Bảng quy mô nguồn nhân lực của Công ty Thuốc lá Thăng Long các năm 2005, 2006, 2007. stt Chỉ tiêu 2005 2006 2007 SL (Người) Tỷ lệ (%) SL (Người) Tỷ lê (%) SL (Người) Tỷ lệ(%) Tổng số lao động 1227 1122 957 1 Lao động gián tiếp 225 18.34 218 19.43 211 22.05 2 Lao động trực tiếp 1002 81.66 904 80.57 746 77.95 3 Nữ 639 52.08 582 51.87 449 46.92 4 Nam 588 47.92 540 48.13 508 53.08 (Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự) Quy mô nguồn nhân lực giảm qua các năm. Do: Máy móc thiết bị ngày càng hiện đại; Dự án di dời Công ty. Lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ lệ lớn. Năm 2007, quy mô lao động của Công ty là 957 người, trong đó lao động trực tiếp chiếm tới 77,95% . Do vậy, Công ty cần phải có kế hoạch đào tạo và phát triển cụ thể cho toàn bộ nguồn lao động trong Công ty, nhất là đào tạo nâng cao trình độ, cung cấp những kiến thức công nghệ mới cho đội ngũ công nhân sản xuất để đáp ứng được nhu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Tỷ lệ lao động nam và nữ khá đồng đều và giảm qua các năm, trong đó tỷ lệ nữ giảm mạnh hơn nam cũng tạo thuận lợi cho công tác tổ chức, bổ trí thời gian đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Lao động nữ thường bị chi phối bởi việc gia đình nên bị hạn chế hơn về thời gian học tập, nâng cao trình độ, do vậy Công ty cần có sự quan tâm hơn đến lao động nữ. 3.2. Cơ cấu tuổi của CBCNV trong Công ty Thuốc lá Thăng Long. Bảng 2. Cơ cấu tuổi của CBCNV Công ty Thuốc lá Thăng Long các năm 2005, 2006,2007. stt Độ tuổi 2005 2006 2007 SL (Người) Tỷ lệ (%) SL (Người) Tỷ lệ (%) SL (Người) Tỷ lệ (%) 1  < 30 112 9.13 97 8.65 78 8.15 2  31 – 35 92 7.50 88 7.84 82 8.57 3 36 – 40  299 24.37 281 25.04 252 26.33 4  41 – 45 446 36.35 433 38.59 360 37.62 5  46 – 50 196 15.97 158 14.08 135 14.11 6  51 – 55 68 5.54 58 5.17 42 4.39 7  > 55 14 1.14 7 0.62 8 0.84  Tổng 1227 100.00 1122 100.00 957 100.00 (Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự) Năm 2005 2006 2007 Độ tuổi trung bình 42,2 42,0 41,8 Qua bảng số liệu ta thấy độ tuổi trung bình của lao động trong Công ty Thuốc lá Thăng Long qua 3 năm gần đây tuy đã giảm nhưng vẫn là cao (năm 2007 là 41,8 tuổi). Số lượng lao động ở các độ tuổi cũng có xu hướng giảm nhưng tỷ lệ giảm không đáng kể, riêng lao động ở độ tuổi 31-35 và 36-40 là tăng lên hằng năm. Số lao động ở độ tuổi 41-45 chiếm luôn chiếm tỷ lệ cao nhất, rồi đến số lao động ở độ tuổi 36-40, rồi đến độ tuổi 46- 50. Cụ thể, năm 2007 số lao động độ tuổi 41-45 là 360 người (chiếm 37,62%), lao động ở độ tuổi 36-40 là 252 người (chiếm 26,33%), lao động ở độ tuổi 41-46 là 135 người (chiếm 14,11%). Hầu hết những lao động có độ tuổi cao đều là những người kỳ cựu , làm lâu năm trong Công ty. Nhờ vậy, Công ty có đội ngũ lao động dày dạn kinh nghiệm trong công tác, tuy nhiên cũng hạn chế đó là khả năng học tập, tiếp thu những kiến thức, công nghệ mới không thể bằng nhóm tuổi trẻ. Do đó, khi tiến hành đào tạo cũng cần phải xem xét đến độ tuổi và khả năng học tập của người lao động. Với đội ngũ nhân lực trẻ dưới 30 tuổi- là độ tuổi thuận lợi trong việc học tập, tiếp thu những công nghệ mới, kỹ thuật hiện đại nhất là trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật hiện nay thì luôn chiếm tỷ lệ rất thấp và có xu hướng giảm qua các năm trên. Tuy nhiên, với đặc điểm của ngành sản xuất thuốc lá là rất khó đào tạo và thời gian đào tạo tương đối lâu nên tỷ lệ lao động như trên cũng không phải là lạ. Công ty cần có những kế hoạch đào tạo lại và đào tạo những kiến thức mới cho phù hợp để có thể đáp ứng tốt nhất yêu cầu của công việc. Với đội ngũ lao động có thâm niên nghề cao, có nhiều kinh nghiệm trong công tác, thành thạo các kỹ năng nghề nghiệp sẽ rất thuận lợi cho phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn và đào tạo thêm nghề cho những công nhân mới và những công nhân bậc thấp. 3.3.Trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân sản xuất trong Công ty Thuốc lá Thăng Long. (Bảng 3) Bảng 3. Trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động trong Công ty Thuốc lá Thăng Long các năm 2005,2006,2007. Trình độ 2005 2006 2007 SL (Người)  Tỷ lệ (%) SL (Người) Tỷ lệ (%) SL (Người) Tỷ lệ (%) Cán bộ quản lý 225 100.00 218 100.00 211 100.00 Trên đại học 5 2.22 5 2.29 4 1.90  Đại học 178 79.11 174 79.82 172 81.52  Cao đẳng 2 0.89 2 0.92 2 0.95  Trung cấp 40 17.78 37 16.97 33 15.64 Công nhân sản xuất 1002 100.00 904 100.00 746 100.00  CN Kỹ thuật bậc 5-7 591 58.98 569 62.94 492 65.95  CN Kỹ thuật bậc 3-4 350 34.93 270 29.87 197 26.41  CN bậc từ 1-2 41 4.09 40 4.42 35 4.69  Lao động phổ thông 20 2.00 25 2.77 22 2.95 (Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự) Đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng tương đối cao, tỷ lệ có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất và tăng qua các năm (năm 2005 chiếm 79,11%, năm 2007 chiếm 81.52%). Tỷ lệ cán bộ quản lý có trình độ cao đẳng cũng tăng lên (năm 2005 chiếm 0.89%, năm 2007 chiếm 0.95%), trong khi tỷ lệ cán bộ có trình độ trung cấp giảm đi (năm 2005 chiếm 17,78%, năm 2007 chiếm 15,64%). Điều đó cho thấy sau 3 năm trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý đã có sự cải thiện, Công ty cũng đã chú trọng đến việc nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý. Phần lớn công nhân sản xuất trong Công ty đều đạt tay nghề cao là bậc 3-4 và 5-7, trong đó số công nhân có trình độ lành nghề bậc 5-7 chiếm tỷ lệ cao nhất và tăng qua các năm (năm 2005 chiếm 58,98%, năm 2007 chiếm 65,95%). Số lao động tay nghề cao hầu hết là lao động có thâm niên trong Công ty nên có trình độ khá đồng đều và nắm bắt thiết bị rất sâu. Số lao động có trình độ tay nghề thấp là rất ít, năm 2007 số người đạt tay nghề bậc 1-2 chỉ là 4,69%, số người lao động phổ thông là 2,59%. Tuy nhiên, tỷ lệ công nhân bậc 1-2 và lao động phổ thông tuy thấp nhưng năm sau lai cao hơn năm trước là điều Công ty cần chú ý, nên tiến hành đào tạo nghề cũng như nâng cao tay nghề cho họ. 3.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm trở lại đây 2005,2006,2007 được thể hiện qua một số chỉ tiêu sau (Bảng 5): Số lượng sản phẩm: Liên tục tăng qua các năm tăng mạnh vào năm 2007 (đạt 481,90 triệu bao, tức là tăng 19,84% so với năm 2006, tăng 20,42% so với năm 2005 ), trung bình hàng năm sản xuất được 428,07 triệu bao. Trong đó chủ yếu là sản phẩm nội tiêu (258,53 triệu bao). Trong 3 năm gần đây, sản lượng xuất khẩu ngày càng tăng, đến năm 2005 khối lượng sản phẩm là 118,88 triệu bao thì đến năm 2007 đã lên tới 229,74 triệu bao, tức là tăng 110,86 triệu bao (tương ứng tăng 93,54%). Sản lượng nội tiêu năm 2007 tuy có tăng so với năm 2006 (tăng 10,05 triệu bao, tương ứng tăng 4,15%) nhưng so với năm 2005 thì đã giảm đáng kể (giảm 29,15 triệu bao, tương ứng giảm 10,36%). Tình hình sản lượng của Công ty là hoàn toàn phù hợp với xu hướng của nền kinh tế hội nhập. Giá trị SXCN: có sự tăng lên nhưng không đáng kể. Trung bình mỗi năm là 982,24 tỷ đồng. Doanh thu: Tương ứng với sự tăng của số lượng sản phẩm sản xuất cũng như giá trị sản lượng thì doanh thu hàng năm của Công ty những năm gần đây tăng lên đáng kể. Doanh thu trung bình hàng năm của Công ty là 982,24 tỷ đồng. Trong đó doanh thu năm 2007 đạt cao nhất (1086,60 tỷ đồng), so với năm 2006 đã tăng lên 135 tỷ đồng (tương ứng tăng 14,19%), so với năm 2005 đã tăng lên 177,60 tỷ đồng (tương ứng tăng 19,54%). Nộp ngân sách: Hàng năm Công ty đóng góp cho ngân sách Nhà nước một khoản khá lớn, trong 3 năm gần đây trung bình mỗi năm Công ty nộp Ngân sách Nhà nước là 350,13 tỷ đồng. Nộp nhiều nhất vào năm 2007 (392,30 tỷ đồng, tương ứng tăng 12,05% so với năm 2006, tăng 27,37% so với năm 2005). Lợi nhuận: Giai đoạn 2005-2007 Công ty làm ăn rất hiệu quả nên lợi nhuận của công khá cao (trung bình hàng năm đạt 20,33 tỷ đồng), và có xu hướng tăng lên: năm 2005, 2006 lợi nhuận Công ty đạt được là 20 tỷ đồng, đến năm 2007 là 21 tỷ đồng, tức là đã tăng lên 1 tỷ đồng, tương ứng tăng 5% so với năm 2006. TT Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 2007/2006 2007/2005 Bình quân 2005-2007 Tuyệt đối Tương đối (%) Tuyệt đối Tương đối (%) 1 Số lượng sản phẩm Triệu bao 400,19 402,12 481,90 79,78 19,84 81,71 20,42 428,07 Xuất khẩu Triệu bao 118,88 160,01 229,74 69,73 43,58 110,86 93,25 169,54 Nội tiêu Triệu bao 281,31 242,11 252,16 10,05 4,15 -29,15 -10,36 258,53 2 Giá trị SXCN Tỷ đồng 937,68 937,70 945,20 7,50 0,80 7,52 0,81 940,19 3 Doanh thu Tỷ đồng 909 951,60 1.086,60 135 14,19 177,60 19,54 982,24 4 Nộp ngân sách Tỷ đồng 308 350,1 392,3 42,20 12,05 84,30 27,37 350,13 5 Lợi nhuận Tỷ đồng 20 20 21 1,00 0.05 1,00 0,05 20,33 Bảng 4: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Thuốc lá Thăng long. (Nguồn: Phòng Tổ chức-Nhân sự) III. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng Long. 1. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng Long. 1.1. Bộ phận phụ trách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phòng Tổ chức-Nhân sự chịu trách nhiệm chính. Cụ thể: Xác định nhu cầu, lập kế hoạch về các hoạt động đào tạo trong phạm vi Công ty. Tổng hợp tài liệu đào tạo sử dụng trong Công ty trình Giám đốc. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt. Theo dõi kiểm tra, đánh giá và tổng hợp kết quả đào tạo. Lưu trữ hồ sơ đào tạo. Các bộ phận khác: Xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị mình theo biểu mẫu, gửi về phòng Tổ chức-Nhân sự. Biên soạn tài liệu đào tạo theo sự phân công của Phòng Tổ chức-Nhân sự. Tham gia đào tạo theo sự phân công. Gửi kết quả đào tạo kèm cặp tại chỗ về Phòng Tổ chức-Nhân sự theo biểu mẫu. Có thể thấy bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty được phân công nhiệm vụ rõ ràng. Phòng Tổ chức-Nhân sự chịu trách nhiệm chính trong việc tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty, các phòng ban, đơn vị đều có cán bộ phụ trách công tác đào tạo thực hiện các công việc có liên quan đến đào tạo tại đơn vị mình. Cụ thể, hàng năm căn cứ và nhu cầu đào tạo do các đơn vị gửi lên, Phòng Tổ chức-Nhân sự lập kế hoạch đào tạo và trình Giám Đốc phê duyệt. Kế hoạch sau khi được phê duyệt sẽ được phòng Tổ chức-Nhân sự xây dựng chương trình đào tạo và thông báo đến các đơn vị về nội dung khoá học, thời gian, địa điểm, số lượng học viên, tổ chức thi, chấm thi… Trên cơ sở đó các đơn vị lựa chọn người cử đi học, và tuỳ từng nội dung khoá học, các đơn vị sẽ lựa chọn cán bộ làm công tác giảng dạy, xây dựng nội dung bài giảng,… Nhờ có sự phân công rõ ràng cho từng bộ phận nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty được thực hiện nhanh chóng, hiệu quả, không bị chồng chéo về nhiệm vụ. 1.2. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty Thuốc lá Thăng Long. Vào tháng 01 hàng năm, các đơn vị căn cứ nhu cầu đào tạo cần thiết của đơn vị để hoàn thành kế hoạch, lập phiếu yêu cầu đào tạo thi nâng bậc công nhân, nâng lương cán bộ công nhân viên theo mẫu và gửi về phòng Phòng Tổ chức-Nhân sự. Khi đó các lớp học mà Tổng Công ty tổ chức và gửi xuống các Công ty thành viên đề nghị cử người tham dự hoặc khi Nhà nước ban hành những chính sách, quy định mới, hoặc có những kỹ thuật công nghệ mới tiên tiến có thể áp dụng trong sản xuất kinh doanh của Công ty thì Công ty cũng tiến hành xem xét tổ chức lớp học để đào tạo cho cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, nhu cầu đào tạo cũng xuất phát từ nguyện vọng muốn học tập của người lao động, khi đó người lao động sẽ làm đơn trình bộ phận quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Phòng Tổ chức-Nhân sự sẽ tập hợp nhu cầu đào tạo của các đơn vị và lập kế hoạch đào tạo của toàn Công ty trong năm bao gồm: nội dung đào tạo, số lượng, thời gian, địa điểm, kinh phí đào tạo. Hiện nay, Công ty đã xây dựng được bản mô tả công việc cho các chức danh công việc cũng như các bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với từng chức danh công việc nhưng nhìn chung vẫn còn sơ sài và chưa khoa học, khiến cho công tác đánh giá thực hiện công việc để làm căn cứ xác định xem trình độ thực tế của người lao động, xem họ còn thiếu hụt những kiến thức, kỹ năng gì để thực hiện công việc vẫn chưa chính xác. Thực tế hiện nay ngoại ngữ và tin học đang là những kỹ năng cần thiết cho mọi cán bộ công nhân viên nhất là đội ngũ lao động quản lý trong thời kỳ kinh tế hội nhập, thì trong Công ty Thuốc lá Thăng long đây lại là những kỹ năng đang thiếu và yếu, nhu cầu đào tạo những kỹ năng này là lớn nhưng lại chưa được Công ty quan tâm đào tạo. Qua điều tra, có tới hơn 50% số phiếu mong muốn được đào tạo các kiến thức và kỹ năng phục vụ công việc đang làm cũng như để nâng cao kiến thức về tiếng anh và tin học. Trong ba năm qua, Công ty cũng đã tổ chức được những khóa học tiếng anh ngoài giờ nhưng nhìn chung số lượng còn ít và hiệu quả thực hiện so với kế hoạch còn thấp, các khoá đào tạo về tin học thì rất ít. Bên cạnh đó, hiện nay Công ty vẫn chưa có các phần mềm quản lý nhân sự, mà chủ yếu thông tin về người lao động được lưu giữ trong hồ sơ bằng giấy của từng người. Những thông tin có liên quan đến người lao động được lưu trên máy tính chỉ gồm các nội dung sau: Họ và tên, giới tính, tuổi, đơn vị, nghề nghiệp chức vụ, bậc lương, số sổ BHXH. Còn các thông tin như thâm niên, trình độ ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị thì chỉ có trên hồ sơ của từng người. Như vậy muốn xem xét trình độ của từng người phải tìm trong từng hồ sơ. Do đó, có thể ảnh hưởng đến tiến độ, độ chính xác của công tác xác định nhu cầu đào tạo. Như vậy, phương pháp và các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo của Công ty còn một số hạn chế dẫn đến xác định nhu cầu đào tạo không chính xác, dễ gây lãng phí về thời gian, tiền bạc mà hiệu quả đào tạo thu được không cao. Do đó, Công ty cần xem xét và khắc phục để nâng cao hiệu quả đào tạo. 1.3. Xác định mục tiêu đào tạo. Trong thời gian qua, Công ty đã quan tâm đến việc xác định mục tiêu đào tạo ngắn và trung hạn.Các thông báo về khoá học được gửi đến cho các phòng ban phân xưởng rất đầy đủ: Tên khoá học, số lượng người dự kiến đào tạo, thời gian, địa điểm dự kiến đào tạo, mục tiêu đào tạo là sẽ cung cấp những kiến thức kỹ năng gì, đối tượng theo học là ai, trình độ như thế nào,…. đều rất cụ thể. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế trong xác định mục tiêu đào tạo trong dài hạn, để chuẩn bị cho việc thực thi dự án di dời Nhà máy, Công ty đã có kế hoạch đào tạo từ 1, 2 năm trước nhưng những mục tiêu vẫn còn chung chung là đào tạo và phát triển nhằm nâng cao trình độ cho người lao động phù hợp với sự phát triển của Công ty và đáp ứng được yêu cầu công nghệ sản xuất hiện đại, tiếp cận với những kỹ thuật công nghệ và phương pháp quản lý tiên tiến, nâng cao năng suất lao động, hoàn thành vượt mức các kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra. 1.4. Lựa chọn đối tượng đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng để cử đi đào tạo có tác động rất lớn tới kết quả của khoá đào tạo, kết quả học tập của học viên cũng như chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Hàng năm, trên cơ sở nội dung khoá học, số lượng người được đào tạo, các đơn vị đăng ký danh sách những người được cử đi học và gửi về Phòng Tổ chức-Nhân sự, đồng thời bố trí tạo điều kiện cho những người trong danh sách đi học. Việc cử ai đi học được tiến hành căn cứ vào những tiêu thức khác nhau tuỳ theo từng nội dung đào tạo. Đối với thi nâng bậc: Công ty có tiêu chuẩn cụ thể được quy định trong quy chế đào tạo. Đối với đào tạo lại, đào tạo thêm nghề mới, đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ thì việc lựa chọn đối tượng đào tạo là do người lãnh đạo đơn vị lập danh sách thông qua nguyện vọng của người lao động và nội dung khoá học, kết quả thực hiện công việc của người lao động, ý kiến chủ quan của người lãnh đạo đơn vị. 1.5. Phương pháp đào tạo. 1.5.1. Đào tạo trong công việc: Kèm cặp, học nghề, chỉ dẫn công việc. 1.5.2. Đào tạo ngoài công việc: Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp. Cử đi học ở các trường, trung tâm. Hội thảo, học tập ở nước ngoài. Công ty chủ yếu áp dụng phương pháp kèm cặp, học nghề, chỉ dẫn công việc và tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp theo phương thức xen kẽ: Tuỳ vào nội dung và mục tiêu môn học mà tỷ lệ xen kẽ khác nhau, nhưng trung bình thì cứ 1 tuần học viên học lý thuyết tại lớp cạnh doanh nghiệp thì lại được đào tạo kèm cặp, chỉ dẫn thực hành dưới phân xưởng 1 tuần. Đây là phương pháp đào tạo hợp lý, hiệu quả, sát với công việc thực tế. 1.6. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn đội ngũ giáo viên giảng dạy. 1.6.1. Về nội dung chương trình giảng dạy. Nội dung đào tạo của Công ty chủ yếu tập trung vào đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về dẫn máy và kỹ năng bán hàng. Việc xây dựng nội dung các chương trình đào tạo được tiến hành rất nghiêm ngặt, do chính các cán bộ giáo viên giảng dạy biên soạn, sau đó đó gửi về bộ phận quản lý đào tạo (Phòng Tổ chức-Nhân sự) kiểm tra và phê duyệt để tiến hành biên tập và hiệu đính. Nội dung đào tạo xen kẽ cả lý thuyết và thực hành nên sát với thực tế công việc và tình hình thực tế ở Công ty, do đó học viên được đào tạo có thể áp dụng những kiến thức, kỹ năng được học vào thực tế. 1.6.2. Đội ngũ giáo viên giảng dạy. Giáo viên giảng dạy cho Công nhân công nghệ: Là cán bộ trực tiếp làm công việc liên quan đến công nghệ. Chẳng hạn: Phòng Kỹ thuật công nghệ phụ trách giảng dạy về nguyên liệu thuốc lá; Phòng Quản lý chất lượng phụ trách giảng dạy về những vấn đề liên quan đến thuốc lá điếu; Giảng dạy về các thiết bị sản xuất sẽ do Phòng kỹ thuật cơ điện (cán bộ trực tiếp quản lý thiết bị về sản xuất thuốc lá) hoặc do các kỹ thuật viên dưới phân xưởng sản xuất thuốc lá phụ trách. Trình độ: Đại học và trên Đại học Nghiệp vụ: Đã qua đào tạo về sư phạm nhưng quan trọng vẫn là kinh nghiệm Giáo viên giảng dạy cho Công nhân kỹ thuật (Chủ yếu là đào tạo nâng bậc): Là cán bộ trực tiếp về kỹ thuật. Cụ thể như sau: Với đào tạo lý thuyết: 100% do Phòng Kỹ thuật cơ điện đảm nhiệm. Với đào tạo thực hành: Chủ yếu là do kỹ thuật viên dưới phân xưởng phụ trách và Phòng Kỹ thuật cơ điện hỗ trợ trong đào tạo nâng cao trình độ. Trình độ: Đại học và trên Đại học Nghiệp vụ: Kinh nghiệm Đối với đào tạo kiến thức cơ bản: Đào tạo ngắn hạn về sửa chữa thiết bị, gia công cơ khí thì Công ty đặt hàng cho các trường lớp, trung tâm đào tạo. (Đào tạo ngoài theo hợp đồng) 1.7. Nguồn kinh phí và cơ sở vật chất phục vụ công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.7.1. Nguồn kinh phí đào tạo Hàng năm, căn cứ vào kế hoạch đào tạo, phòng Tổ chức-Nhân sự tiến hành dự tính chi phí đào tạo, trình Giám Đốc và Tổng công ty phê duyệt. Đối với đào tạo phục vụ thì chi phí đào tạo sẽ được tính vào chi phí sản xuất. Tất cả các chi phí như: chi phí biên soạn giáo án, giáo trình, chi phí in ấn tài liệu phục vụ cho các khóa đào tạo, tiền ra đề kiểm tra, đề thi, tiền coi thi, chấm thi,…đều do Công ty chịu trách nhiệm chi trả. Đối với đào tạo khi Đầu tư công nghệ mới (đổi mới dây chuyền công nghệ) thì chi phí đào tạo sẽ được trích từ quỹ Đầu tư và phát triển. Chi phí quản lý do Công ty chịu trách nhiệm. Bảng 5. kinh phí đào tạo qua các năm 2005, 2006, 2007. Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2007/2005 Số tiền % Chi phí đào tạo 61,210 63,200 88,420 27,210 44,45 Chi phí đào tạo bình quân 1 lượt người 0,502 0,575 0,597 0,095 18,93 (Nguồn: Phòng Tổ chức-Nhân sự) Tổng kinh phí đào tạo của Công ty trong 3 năm qua tăng lên, năm 2005 là 61,210 triệu đồng, năm 2007 đã tăng._.