Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 20

ực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp CNH - HĐH, là điều kiện để phát huy nguồn lực con người - yếu tố cơ bản phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế và bền vững...'' Công ty 20 là một doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Tổng Cục Hậu Cần - Bộ Quốc Phòng, trong thời gian qua các cấp lãnh đạo đã chú trọng phát triển đội ngũ lao động của mình, đã đạt được các kết quả khả quan. Song cũng còn hạn chế, bất cập như nhận thức chưa đầy đủ về các hình thức đào tạo, chưa đầu tư thoả đáng cho Trung tâm đào tạo của công ty. Bên cạnh đó, biến động lao động lớn đã ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả công tác đào tạo - phát triển tại Công ty. Vì vậy qua thời gian thực tập em đã quyết định chọn đề tài ''Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 20'' với mục đích đưa ra một số ý kiến giúp công ty hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển của mình, góp phần duy trì và phát triển vốn nhân lực của công ty, chuẩn bị cho công ty thực hiện thắng lợi các kế hoạch và phát triển vững mạnh trong thời gian tới. Bằng các phương pháp phỏng vấn, thu thập tài liệu, quan sát và tiến hành phân tích, so sánh, đánh giá, em đã thực hiện đề tài với kết cấu như sau: Phần 1: Lý luận chung về công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Trình bày các khía cạnh của công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực và trình tự tiến hành như thế nào để đạt được kết quả cao, với chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra là thấp nhất. Phần 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 20. Phần này sẽ đi vào phân tích các mặt hoạt động sản xuất - kinh doanh, đặc biệt là thực trạng công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những năm vừa qua, để thấy được các ưu - nhược điểm trong công tác đào tạo - phát triển của công ty, làm cơ sở cho việc đưa ra các biện pháp hoàn thiện. Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 20 Từ các cơ sở có được ở Phần 2 và căn cứ vào mục tiêu – phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới em đã đưa ra một số giải pháp giúp công ty hoàn thiện công tác đào tạo – phát triển của mình. Em xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới Giảng viên - Tiến sỹ Phạm Thúy Hương, Giảng viên - Thạc sỹ Đỗ Xuân Trường và Công ty 20 đã tiếp nhận em vào thực tập, chỉ bảo, hướng dẫn cũng như tạo điều kiện cung cấp các số liệu giúp em thực hiện tốt luận văn tốt nghiệp này. Phần 1: Lý luận chung về đào tạo - Phát triển nguồn Nhân lực trong Doanh nghiệp I. Bản chất và vai trò của Đào tạo - Phát triển 1. Khái niệm Để làm cơ sở cho công tác nghiên cứu cần hiểu và làm rõ một số khái niệm sau: Nguồn nhân lực của xã hội là tất cả những người có thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố thể lực và trí lực của con người có thể đóng góp cho xã hội. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các lao động thuộc phạm vi quản lý của doanh nghiệp, mà doanh nghiệp có thể huy động để thực hiện quá trình sản xuất - kinh doanh của mình Từ đó đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được hiểu là tổng thể các hoạt động đào tạo - giáo dục - phát triển liên quan đến công việc, con người và tổ chức. Đào tạo - phát triển trong doanh nghiệp là quá trình học tập, nhằm trang bị cho người lao động những kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ để họ có thể đảm nhiệm được một công việc nhất định trong doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình học tập nhằm mở ra cho người lao động những công việc mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức. Giáo dục là quá trình học tập nhằm cung cấp cho người lao động những kiến thức cơ bản chung để họ có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau, giúp họ có thể chuyển đến công việc mới trong thời gian nhất định. Đào tạo trong doanh nghiệp bao gồm: Đào tạo mới: Là quá trình học tập để trang bị cho người lao động kiến thức về một nghề mới, được áp dụng đối với những người mới được tuyển vào doanh nghiệp mà chưa biết nghề. Đào tạo lại: Được thực hiện đối với những người đã biết nghề song vì lý do nào đó nghề của họ không còn phù hợp nữa, được áp dụng đối với những người được chuyển đi làm công việc mới. Đào tạo nâng cao trình độ lành nghề nhằm bồi dưỡng cho người lao động kiến thức và kinh nghiệm ở mức cao hơn, để đáp ứng công việc ngày càng phức tạp hơn và pháp triển nghề nghiệp bản thân, được áp dụng để đào tạo nâng bậc, nâng lương. 2. Mục đích đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm các mục đích chủ yếu sau: 1.Tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và các nguồn lực liên quan. Đây là mục đích chính của đào tạo - phát triển. Nó trực tiếp giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn, giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm. Thông qua nâng cao trình độ của đội ngũ lao động sẽ giúp doanh nghiệp quản lý và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực khác: tài lực, vật lực, khoa học - công nghệ... 2. Đảm bảo tính thích ứng của tổ chức trước sự thay đổi của môi trường. Trong xu thế hội nhập, đứng trước sự thay đổi mạnh mẽ của hệ thống các môi trường thì đào tạo - phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có được cơ cấu tổ chức hợp lý, tránh tình trạng quản lý lỗi thời, thích ứng được sự thay đổi về chính sách của Nhà nước, bắt kịp sự thay đổi của khoa học công nghệ và biến động mau lẹ của môi trường kinh doanh, tạo ra sự năng động của tổ chức. 3.Tăng cường sự bền vững của tổ chức: đào tạo - phát triển giúp giải quyết các vấn đề về tổ chức và nhân sự, bởi đào tạo - phát triển giúp người lao động thoả mãn hơn với công việc, vừa đảm bảo nâng cao đời sống vật chất và tinh thần vừa có ý nghĩa củng cố niềm tin và lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp, giảm bớt các mâu thuẫn và xung đột trong tổ chức. Xây dựng được bầu không khí tâm lí lao động tích cực và đoàn kết. 4.Tăng cường sự cạnh tranh của tổ chức: Ngày nay không chỉ đặt ra các vấn đề về sản phẩm , thị trường và khoa học công nghệ ...mà quan trọng là chất lượng đội ngũ lao động của tổ chức. Thông qua đào tạo - phát triển nguồn nhân lực một cách đúng đắn doanh nghiệp sẽ có trong tay một đội ngũ lao động vừa giỏi về chuyên môn nghiệp vụ vừa năng động trong cạnh tranh và trung thành với tổ chức, là nền tảng cơ bản cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. 3. Lý do của đào tạo - phát triển trong doanh nghiệp. Thông thường đào tạo – phát triển được tiến hành vì các lý do sau: Thứ nhất: Vì có sự thiếu hụt về lao động trong tổ chức do việc mở rộng quy mô sản xuất hàng năm Thứ hai: Do có sự thay đổi của doanh nghiệp trong mục tiêu, cơ cấu tổ chức và sự thay đổi của môi trường đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện hoạt động đào tạo - phát triển Thứ ba: Do đòi hỏi về phát triển nghề nghiệp và khả năng của người lao động ngày một nhiều hơn và ở mức độ cao hơn 4. Tác dụng và ý nghĩa của đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Thực hiện công tác đào tạo - phát triển sẽ có tác động hữu dụng đối với quá trình sản xuất - kinh doanh và sự phát triển của doanh nghiệp ở các mặt: - Tăng cường tính chủ động, giảm bớt sự giám sát trong quá trình thực hiện công việc của người lao động. - Tăng cường sự ổn định của tổ chức do có được đội ngũ lao động thay thế, kế cận khi xảy ra thiếu hụt, giúp doanh nghiệp đối phó được các khó khăn đặt ra trong quá trình sản xuất - kinh doanh . - Giảm bớt tai nạn lao động do người lao động có được nhận thức cao hơn về công việc: quy trình công nghệ, vận hành máy móc thiết bị, nội quy, quy chế lao động. 5. Các nguyên tắc của đào tạo - phát triển Đào tạo - phát triển thường được thực hiện trên các nguyên tắc sau: 1. Mỗi người đều có năng lực, khả năng phát triển và phấn đấu thường xuyên vì sự phát triển của doanh nghiệp và bản thân. 2. Mỗi cá nhân đều có giá trị sáng tạo, đều có thể đóng góp cho doanh nghiệp những lợi ích nhất định. Do vậy tổ chức cần phát huy tối đa sức mạnh của mỗi cá nhân người lao động. 3. Hài hoà mục tiêu, lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động. Quán triệt tốt nguyên tắc này sẽ đảm bảo cho công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn. 4. Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đầu tư sinh lời lớn. Đầu tư cho đào tạo - phát triển một cách đúng đắn sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh . II. Các phương pháp đào tạo - phát triển nguồn nhân lực Có rất nhiều các phương pháp đào tạo - phát triển được sử dụng trong doanh nghiệp. Sự đa dạng của các phương pháp phụ thuộc vào lĩnh vực, loại hình sản xuất - kinh doanh và triết lý quản trị của các cấp lãnh đạo trong tổ chức. Các phương pháp đều nhằm mục đích nâng cao trình độ cho người lao động. Mỗi phương pháp có cách thực hiện khác nhau, có các ưu - nhược điểm khác nhau, phù hợp với từng loại đối tượng, trong từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Song tựu chung lại có thể chia làm hai loại phương pháp là các phương pháp đào tạo - phát triển trong công việc và đào tạo - phát triển ngoài công việc. 1. Đào tạo trong công việc Đây là hình thức đào tạo được tiến hành ngay tại nơi làm việc và trong quá trình thực hiện công việc. Đào tạo trong công việc được thực hiện bằng cách phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người giáo viên hoặc người lao động có trình độ lành nghề cao với những người lao động có trình độ lành nghề thấp hơn. 1.1. Các phương pháp đào tạo - phát triển trong công việc. 1.1.1.Phương pháp hướng dẫn kèm, cặp tại chỗ. Hướng dẫn, kèm cặp tại chỗ được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật và lao động quản lý trong doanh nghiệp. Phương pháp này được tiến hành bằng cách: trong quá trình đào tạo người học sẽ quan sát, ghi chép và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ bảo. * Đối với công nhân kỹ thuật, quá trình đào tạo được tiến hành như sau: - Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc - Thực hiện mẫu công việc - Để công nhân thực hiện thử công việc - Kiểm tra chất lượng sản phẩm, nhận xét, đánh giá và chỉ cho công nhân cánh làm tốt hơn. - Để công nhân tự thực hiện công việc cho đến khi thành thạo và đạt được các tiêu chuẩn về số lượng và chất lượng sản phẩm. * Đối với cán bộ quản lý: Học viên sẽ chịu sự hướng dẫn trực tiếp của người đảm nhiệm vị trí mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người hướng dẫn có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết công việc, các mối quan hệ trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp các quản trị gia giảm bớt khối lượng công việc của mình, đồng thời giúp tổ chức có đủ nhân sự thay thế khi cần thiết. Để đảm bảo cho phương pháp được thực hiện có hiệu quả thì người hướng dẫn không chỉ giỏi về chuyên môn - nghiệp vụ mà còn phải có nhiệt tâm truyền nghề, muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới, phải xây dựng được mối quan hệ tốt dựa trên sự thân ái, giúp đỡ và lòng tin tưởng. 1.1.2.Phương pháp đào tạo học nghề. Phương pháp đào tạo học nghề được áp dụng với công nhân sản xuất chưa biết nghề, được tiến hành bằng cách: người học việc được học về lý thuyết sau đó được thực hành ngay tại nơi làm việc, phương pháp này thích hợp với các nghề thủ công hay các nghề đòi hỏi sự khéo léo, tỉ mỉ như may, dệt, cơ khí ... Người học việc có thể nhận được tiền công bồi dưỡng trong thời gian đào tạo. Người hướng dẫn là các công nhân lành nghề hay thợ cơ khí đã nghỉ hưu, họ có thể được phân công kèm một người hoặc một số người theo nhóm. 1.1.3. Phương pháp luân chuyển công việc Phương pháp này được áp dụng chủ yếu đối với cán bộ quản lý, được tiến hành bằng cách học viên được luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác nhằm cung cấp cho họ kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn toàn diện hơn về quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này giúp học viên ra quyết định tốt hơn, tránh tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Đồng thời phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của bản thân từ đó có kế hoạch phát triển phù hợp. Mặt khác giúp doanh nghiệp dễ dàng bố trí, điều động nhân viên một cách linh hoạt, nâng cao hiệu quả phối hợp giữa các bộ phận, ngoài ra giảm nhàm chán và tăng cường hưng phấn trong công việc cho người lao động. 1.2. Ưu nhược điểm của đào tạo - phát triển trong công việc 1.2.1. Ưu điểm của đào tạo - phát triển trong công việc - Đào tạo trong công việc được tiến hành khá đơn giản, học viên được đào tạo tốt về mặt thực hành, kinh nghiệm làm việc cụ thể do đó có thể làm ngay được các công việc thực tế, tạo ra sản phẩm trong quá trình học nghề, giảm được chi phí đào tạo. - Chi phí đầu tư cho đào tạo không cao do trong quá trình đào tạo có thể sử dụng ngay máy móc thiết bị, nhà xưởng của đơn vị để giảng dạy, lại không đòi hỏi đội ngũ giáo viên chuyên biệt - Dễ dàng đánh giá kết quả đào tạo, nhanh chóng có thông tin phản hồi, giúp học viên mau trưởng thành trong công việc Ngoài ra Đào tạo- Phát triển trong công việc giúp doanh nghiệp dễ kiểm soát nội dung chương trình dạy và học 1.2.2. Nhược điểm của đào tạo - phát triển trong công việc - Việc đào tạo có thể gây ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình sản xuất, tiến độ thực hiện các đơn hàng. - Chương trình đào tạo có thể không bài bản , không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo quy trình công nghệ...nên người học không có được kiến thức một cách hệ thống. Ngoài ra, học viên có thể học cả thói quen xấu của người hướng dẫn. - Trong quá trình đào tạo nếu người hướng dẫn không có thái độ truyền nghề vô tư do tâm lý sợ chiếm chỗ sẽ làm giảm hiệu quả của đào tạo. 2. Đào tạo ngoài công việc Đây là hình thức mà việc đào tạo được tiến hành tách rời khỏi quá trình thực hiện công việc. 2.1. Các phương pháp đào tạo - phát triển ngoài công việc 2.1.1. Mở lớp cạnh xí nghiệp Phương pháp được áp dụng để đào tạo tạo cho công nhân sản xuất, làm những công việc có tính phức tạp cao. Trình tự tiến hành: Trước hết người học được học lý thuyết tập trung ở trên lớp sau đó được thực hành tại các phân xưởng chuyên dụng. Việc giảng dạy do các chuyên gia hoặc công nhân lành nghề đảm nhiệm. 2.1.2. Phương pháp đào tạo tại các trường chính quy Theo phương pháp doanh nghiệp có thể cử người đi học tại các trường đại học, cao đẳng hay các cơ sở dạy nghề ...Đó có thể là các chương trình học tại chức, văn bằng hai, cao học, các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, các lớp đào tạo công nhân kỹ thuật.. Việc đào tạo theo phương pháp mang tính hệ thống cao, người học được trang bị tốt về mặt lý thuyết nhưng có thể kém về mặt thực hành. 2.1.3. Trò chơi kinh doanh Trò chơi kinh doanh là phương pháp sử dụng các tình huống tương tự trong thực tế sản xuất kinh doanh để nâng cao năng lực quản trị, ra quyết định của các học viên. Lớp học được chia thành các nhóm, mỗi người trong nhóm đóng vai các nhà quản lý lãnh đạo trong doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Các tình huống kinh doanh được lập trình sẵn nên do đó kết quả ra quyết định của các nhóm được vi tính xử lý nên các học viên có thể thấy ngay hiệu quả của các quyết định được đưa ra. 2.1.4. Phương pháp mô hình ứng xử Được áp dụng với cán bộ quản lý, giám sát nhằm huấn luyện cách thức điều khiển, quản lý nhân viên hay huấn luyện về kỹ năng giao tiếp, loại bỏ các thói quen xấu ... Phương pháp này được tiến hành cho học viên quan sát các tình huống xử thế của các nhà quản trị đã được ghi lại bằng băng hình. Đây là các tình huống điển hình trong doanh nghiệp nên các học viên có thể rút ra kinh nghiệm cho mình, áp dụng vào các tình huống thực tế trong công việc hằng ngày. 2.1.5. Phương pháp hội nghị, hội thảo. Phương pháp này tổ chức lớp học như các hội nghị hội thảo cho phép các học viên trình bày quan điểm của mình, thảo luận với nhau để giải quyết một vấn đề nào đó được đưa ra từ trước. Phương pháp này nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, tổ chức, ra quyết định, giao tiếp, thuyết phục và làm việc nhóm. 2.1.6. Bài tập tình huống Được áp dụng với các cấp quản trị. Học viên được trao bản mô tả về các tình huống và các vấn đề tổ chức quản lý đã xảy ra trong doanh nghiệp hay các doanh nghiệp khác tương tự. Sau đó học viên phân tích, giải quyết theo các phương án. Từ đây học viên có thể làm quen với cách phân tích cách giải quyết vấn đề thực tiễn trong công việc. 2.1.7.Phương pháp đóng vai Phương pháp này được tiến hành bằng cách phân chia cho mỗi người trong nhóm một vai cụ thể trong một tình huống khó khăn nào đó mà người nhập vai phải cân nhắc giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể, giữa tình và lý trong việc ra quyết định trong mối quan hệ tương tác với các nhân vật khác trong nhóm. Ví dụ các vai trong tình huống giữa nhân viên với Trưởng phòng nhân sự, đại diện Công đoàn và người lao động tranh luận về việc giải quyết vấn đề về Bảo Hiểm Xã Hội cho người lao động hay cho người lao động nghỉ việc... Các học viên được luân phiên đóng các vai từ đó giúp học viên nâng cao khả năng giải quyết tình huống, đạo đức nghề nghiệp và hoàn thiện nhân cách. 2.1.8.Phương pháp đào tạo có sự trợ giúp của máy tính Đối tượng đào tạo chủ yếu là cán bộ quản lý có khả năng sử dụng tốt máy vi tính. Học viên học ngay trên máy vi tính dựa vào các phần mềm đã được lập trình sẵn bao gồm các câu hỏi sự kiện vấn đề cần giải quyết cho phép người đọc trả lời câu hỏi, sau đó cung cấp thông tin phản hồi giúp người học có thể kiểm tra bổ sung kiến thức của mình. Ngoài ra còn có các phương pháp đào tạo khác như phương pháp dụng cụ mô phỏng hay đào tạo từ xa có sự trợ giúp của dụng cụ nghe nhìn. 2.2. Ưu - nhược điểm của đào tạo - phát triển ngoài công việc 2.2.1. Ưu điểm của đào tạo - phát triển ngoài công việc Việc đào tạo mang tính hệ thống và trang bị được nhiều kiến thức,tạo điều kiện cho người học có tư duy mới, quan điểm mới tạo cơ sở cho sự sáng tạo. Người học được mở rộng quan hệ giao tiếp và tầm nhìn. Đồng thời không bị chi phối bởi môi trường làm việc, có nhiều cơ hội tiếp xúc với các dịch vụ đào tạo có chất lượng cao. 2.2.2. Nhược điểm của đào tạo - phát triển ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc đòi hỏi chi phí cao cả về thời gian và tiền bạc. Người học có thể được dạy thiên về lý thuyết mà yếu về thực hành Mặt khác, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc kiểm soát về nội dung và chất lượng chương trình đào tạo. III. Các yếu tố ảnh hưởng tới đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở liên kết các cá nhân người lao động hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức trong môi trường nhất định. Do đó việc đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố: 1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Trước hết là các chính sách về đào tạo nghề cho người lao động trong xã hội. Đây là yếu tố ảnh hưởng lâu dài tới công tác đào tạo - phát triển của doanh nghiệp. Nếu công tác đào tạo nghề trong xã hội được chú trọng, người lao động có đủ năng lực để thực hiện tốt công việc của doanh nghiệp, có nghĩa là chất lượng đầu vào nguồn nhân lực cao, sẽ giảm bớt dược nhu cầu đào tạo của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp . Bên cạnh đó các chính sách của địa phương cũng có ảnh hưởng lớn. Ví dụ, khi doanh nghiệp ký hợp lao động đối với những người chưa biết nghề tại địa phương thì sẽ nhận được một khoản kinh phí hỗ trợ đào tạo từ ngân sách địa phương để đào tạo những người này. Ngoài ra còn có các yếu tố về khoa học kỹ thuật công nghệ, môi trường tự nhiên, văn hoá..cũng ảnh hưởng tới đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 2. Các yếu tố thuộc doanh nghiệp Quy mô cơ cấu lực lượng lao động (đặc biệt cơ cấu về trình độ) sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới số lượng lao động cần được đào tạo hàng năm của doanh nghiệp theo hướng số lượng lao động càng đông, trình độ lành nghề càng thấp thì khối lượng công việc về đào tạo nguồn nhân lực đặt ra càng lớn. Sự thay đổi về sản phẩm và thị trường trong mục tiêu của doanh nghiệp cũng như sự thay đổi, cải tiến về công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo mới hay đào tạo lại. Bên cạnh đó việc thay đổi về vị trí, chức vụ công việc của người lao động trong việc điều động lao động giữa các bộ phận hay đề bạt, thăng tiến cán bộ cũng đặt ra vấn đề về đào tạo để người lao động có đủ các kiến thức, kỹ năng đáp ứng được yêu cầu của công việc mới. Các chính sách về đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp thực sự coi đào tạo - phát triển là hoạt động quan trọng, là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển vốn nhân lực của tổ chức thì công tác đào tạo - phát triển sẽ được doanh nghiệp quan tâm chú trọng thực hiện. Các chính sách lúc này có vai trò mở đường, định hướng, thúc đẩy công tác đào tạo - phát triển trong doanh nghiệp. 3. Các yếu tố thuộc bản thân người lao động Về phía người lao động, các yếu tố gây ảnh hưởng tới công tác đào tạo - phát triển trong doanh nghiệp bao gồm: trình độ, nguyện vọng, giới tính, tuổi tác, thành tích, tiềm năng... Trong doanh nghiệp, những người có trình độ thấp sẽ được đào tạo nâng cao tay nghề hay năng lực quản trị, những người có chí tiến thủ muốn thăng tiến trong nghề nghiệp sẽ có nhiều cơ hội được doanh nghiệp quan tâm đào tạo, những người có tiềm năng, thành tích cao sẽ được doanh nghiệp cân nhắc trong kế hoạch đào tạo - phát triển của mình. IV. Quy trình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đào tạo -phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một quá trình được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục để đảm bảo cho sự tồn tại vững chắc của doanh nghiệp. Để có được hiệu quả cao nhất, công tác đào tạo - phát triển phải được tiến hành theo một trình tự cụ thể, khoa học và logic. Mỗi doanh nghiệp có thể tự xây dựng cho mình một tiến trình đào tạo riêng tuỳ thuộc vào tình hình cụ thể ở mỗi doanh nghiệp (đội ngũ cán bộ quản lý chuyên trách, quy mô lực lượng lao động, nguồn kinh phí, đặc điểm sản xuất kinh doanh ...) và triết lý quản trị của nhà lãnh đạo. Song nhìn chung một tiến trình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được tiến hành theo sơ đồ sau: Xây dựng các mục tiêu đào tạo - phát triển Lựa chọn các đối tượng đào tạo - phát triển Xây dựng chương trình đào tạo - phát triển Lựa chọn giáo viên giảng dạy Dự tính chi phí đào tạo - phát triển Đánh giá hiệu quả đào tạo - phát triển Lựa chọn các phương pháp đào tạo - phát triển Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài Hình 1. Tiến trình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Cụ thể các bước được tiến hành như sau: 1. Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển 1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo - phát triển Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình phân tích , đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng như những biến động của môi trường để thấy được phải đào tạo số lượng người là bao nhiêu, chất lượng như thế nào để đáp ứng được nhu cầu của công việc trong doanh nghiệp đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định. Việc xác định nhu cầu đào tạo - phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng, nó ảnh hưởng đến việc thực hiện các bước tiếp theo, quyết định trước nhất hiệu quả và tính đúng đắn của công tác đào tạo. Do đó việc xác định nhu cầu đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp phải được thực hiện một cách khoa học và đạt được mức độ chính xác nhất có thể được, vì chi phí cho công tác đào tạo là có hạn mặt khác đào tạo là để đáp ứng nhân lực cho việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu của tổ chức đồng thời thoả mãn nhu cầu phát triển của người lao động. Nhu cầu đào tạo được đặt ra khi xuất hiện các dấu hiệu: sự giảm sút kết quả thực hiện công việc, sự phàn nàn của khách hàng, sự lưu chuyển lao động lớn, tai nạn lao động tăng, do đổi mới công nghệ, do yêu cầu sản xuất – kinh doanh ... Để đảm bảo chính xác cho việc xác định nhu cầu đào tạo cần tiến hành các phân tích sau: 1.1.1. Phân tích mục tiêu của doanh nghiệp Mục đích phân tích nhằm trả lời câu hỏi: các mục tiêu của doanh nghiệp đã đạt được đến đâu trên các mặt về tổ chức (bao gồm các tiêu thức như: năng suất chất lượng thực hiện công việc, cơ cấu lao động, mức độ biến động lao động...); chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận (số lượng bao nhiêu, chức vụ gì, cách thức tuyển chọn.. ); môi trường Công ty (các giá trị văn hoá tinh thần...) từ đó giúp các nhà quản trị xác định phải chuẩn bị cho đội ngũ lao của doanh nghiệp như thế nào để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp. 1.1.2. Phân tích yêu cầu của công việc Phân tích tác nghiệp nhằm xác định các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện từ đó xây dựng bản yêu cầu thực hiện công việc đối với người lao động. Loại phân tích này đặc biệt phù hợp trong việc xác định nhu cầu đào tạo nhân lực mới đối với các doanh nghiệp mới thành lập hay trong tổ chức xuất hiện công việc mới . 1.1.3 Phân tích năng lực người lao động Phân tích nhân viên nhằm xác định khả năng đáp ứng của người lao động đối với việc thực hiện công việc (bao gồm năng lực và đặc tính cá nhân); thực chất là phân tích điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực qua hồ sơ nhân sự, đánh giá thực hiện công việc để tìm ra sự thiếu hụt nhân lực trong tổ chức, cụ thể là ở bộ phận nào về mặt gì từ đó xác định ai là người được đào tạo,và những kiến thức kỹ năng nào sẽ được chú trọng trong quá trình đào tạo - phát triển. 1.2. Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp có thể được thực hiện bằng các phương pháp sau: 1.2.1. Phương pháp tổng hợp trực tiếp Theo phương pháp này nhu cầu đào tạo nhân lực của toàn doanh nghiệp là kết quả của sự tổng hợp nhu cầu đào tạo của các bộ phận, phân xưởng... cấu thành dựa trên kết quả của phân tích công việc, kết quả tình hình thực hiện công việc và sự thay đổi của cơ cấu tổ chức. Phương pháp này tuy phức tạp song có tính chính xác cao. Nó đặc biệt phù hợp đối với việc xác định nhu cầu đào tạo về quản lao động lý. Bằng phương pháp này doanh nghiệp có thể đánh giá được năng lực thực hiện của các quản trị gia từ đó tiến hành các hoạt động đào tạo nếu cần thiết, đồng thời có thể dự trù được lao động thay thế đối với các vị trí chức danh dựa theo sơ đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức. 1.2.2. Phương pháp phân tích tính toán Các phương pháp phân tích tính toán chủ yếu dùng để áp dụng xác định nhu cầu đào tạo của công nhân kỹ thuật do có các chỉ tiêu được lượng hoá một cách rõ ràng. * Phương pháp 1 Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên tổng khối lượng công việc (cần thiết) theo kế hoạch của doanh nghiệp và mức phục vụ của người lao động của nghề cần xác định nhu cầu. Công thức: NC = Q/P*H Trong đó: Q: Khối lượng công việc (tương ứng với nghề của công nhân). P: Mức phục vụ. H: Hệ số hoàn thành mức trong năm. Nc: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề nào đó. * Phương pháp 2 Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật được xác định căn cứ vào số máy móc, mức đảm nhận của công nhân và hệ số ca làm việc. Công thức : Nc =M*K/m Trong đó: Nc: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc một nghề. M: Số máy móc thiết bị. m : Số máy một công nhân phục vụ. K: Số ca làm việc của máy móc thiết bị. * Phương pháp 3 Trong trường hợp không có sẵn mức phục vụ, số lượng công nhân kỹ thuật theo từng nghề có thể tính như sau Công thức: Nc = S1*Im*Ik/Iw. Trong đó: Nc : Nhu cầu công nhân ký thuật thuộc một nghề nào đó trong doanh nghiệp ở kỳ báo cáo. S1: Số công nhân kỹ thuật thực tế của nghề nào đó trong doanh nghiệp ở kỳ báo cáo. Im: Chỉ số số lượng thiết bị thuộc loại nào đó để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã định kỳ kế hoạch. Ik: Chỉ số hệ số ca làm việc bình quân của thiết bị kỳ kế hoạch. Iw: Chỉ số năng suất lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề nào đó kỳ kế hoạch. Sau khi đã xác định được nhu cầu công nhân cần có theo nghề ở kỳ kế hoạch nhu cầu đào tạo sẽ được xác định theo công thức: Nhu cầu tăng bổ sung = nhu cầu cần có – số hiện có + nhu cầu thay thế Nhu cầu thay thế bao gồm những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công tác... Bước tiếp theo là xác định nhu cầu tuyển sinh thực tế do trong quá trình đào tạo học viên bị rớt hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp : Nhu cầu tuyển sinh đào tạo thực tế = nhu cầu đào tạo /(1-% rơi rớt trong đào tạo) 2. Xây dựng các mục tiêu đào tạo - phát triển Thực chất của xây dựng các mục tiêu đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là xác định các kết quả cần đạt được sau đào tạo. Do đó, các mục tiêu đặt ra cần lưu ý các yêu cầu : Các mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể gắn với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên các chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh thu, thị trường, cơ cấu tổ chức... mà doanh nghiệp đưa ra. Các mục tiêu được đưa ra phải phục vụ cho việc đánh giá quá trình đào tạo - phát triển . Phải gắn trực tiếp với nhu cầu đào tạo. Bao gồm các khía cạnh như : loại kỹ năng cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo thời gian đào tạo là bao lâu, số lượng người được đào tạo và cơ cấu lao động đào tạo . 3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Do nguồn kinh phí phục vụ đào tạo có giới hạn và để đảm bảo cho công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao nhất, doanh nghiệp cần tiến hành lựa chọn các đối tượng đào tạo hợp lý dựa trên các yếu tố: trình độ, nguyện vọng, tuổi tác, tiềm năng... Thực chất của việc xác định đối tượng đào tạo là trả lời câu hỏi: “Ai sẽ được đào tạo?” xuất phát từ lý do việc đào tạo phải xây dựng và duy trì được một lực lượng lao động đáp ứng được các mục tiêu, sử dụng đồng tiền của tổ chức có hiệu quả nhất đồng thời tạo động lực cho người lao động. 4. Lựa chọn phương pháp đào tạo - phát triển Các phương pháp đào tạo - phát triển nguồn nhân lực rất đa dạng song doanh nghiệp phải tiến hành lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp nhất để bảo đảm rằng việc đào tạo sẽ cung cấp tốt nhất những kỹ năng cần thiết cho người lao động, nằm trong khả năng chi trả của doanh nghiệp, đồng thời phải đảm bảo yêu cầu về mặt thời gian (giảm thiểu chi phí cơ hội có thể). Doanh nghiệp có thể chọn phương pháp đào tạo trong công việc hay đào tạo ngoài công việc nhưng dù là nhóm phương pháp nào thì đều có thẻ áp dụng trong ba trường hợp: - Đào tạo kỹ năng cho công nhân mới. - Dạy kỹ năng mới cho tất c._.ả người lao động trong tổ chức (đào tạo nâng cao). - Dạy toàn bộ một nghề cho người lao động. 5. Xây dựng chương trình đào tạo - phát triển Chương trình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực là tổ chức bao gồm các nội dung về các môn học: học môn gì, số lượng môn là bao nhiêu; lượng thời gian biên chế cho từng môn; thứ tự học các môn. Việc xây dựng chương trình đào tạo - phát triển sẽ có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ tới chất lượng và hiệu quả đào tạo. Đồng thời chương trình đào tạo còn cho phép doanh nghiệp có thể kiểm soát một cách tốt nhất nội dung đào tạo - phát triển mặt khác tạo cơ sở cho việc chọn lựa đội ngũ giáo viên giảng dạy và chuẩn bị về cơ sở vật chất kỹ thuật cho công tác đào tạo. 6. Lựa chọn giáo viên giảng dạy Doanh nghiệp cần phải lựa chọn được những giáo viên vừa giỏi về chuyên môn kỹ thuật, vừa có kỹ năng sư phạm để có thể truyền đạt đầy đủ, chính xác, dễ hiểu nội dung các kiến thức, kỹ năng cần bổ sung cho người lao động Đội ngũ giáo viên có thể được doanh nghiệp lựa chọn từ nguồn bên trong hoặc bên ngoài tổ chức. * Nguồn trong tổ chức: Đội ngũ giáo viên thuộc nguồn này bao gồm các chuyên gia đào tạo của tổ chức, những người quản lý, những công nhân lành nghề, có thâm niên công tác hay các quản trị gia của doanh nghiệp. Chọn lựa giáo viên từ nguồn này có các ưu điểm như tiết kiệm chi phí cho tổ chức, dễ dàng kiểm soát, giám sát nội dung chương trình và xây dựng được bầu không khí làm việc nhóm, củng cố mối quan hệ trong tổ chức. Song cũng tồn tại những nhược điểm là khả năng truyền đạt của giáo viên không cao, dây chuyền sản xuất có thể thiếu thợ lành nghề, gây ảnh hưởng tới chất lượng sản xuất Mặt khác người được đào tạo cũng như doanh nghiệp có thể không biết đến những kinh nghiệm sản xuất, quản lý bên ngoài doanh nghiệp. * Nguồn bên ngoài tổ chức: Đó là những chuyên gia, giảng viên của các trường, viện, trung tâm đào tạo hay các chuyên gia của các doanh nghiệp bạn. Ưu điểm của nguồn bên ngoài là doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn giáo viên, người hướng dẫn mang tính chuyên môn cao. Mặt khác việc đào tạo không làm gián đoạn công việc của lao động trong doanh nghiệp (phần lớn là những người có trình độ lành nghề hay năng suất lao động cao). Song việc lựa chọn nguồn này có nhược điểm là chi phí cho đào tạo cao Để cho người giáo viên có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, doanh nghiệp cần tập huấn cho họ một số nội dung như: mục tiêu đào tạo của tổ chức, đặc điểm của đối tượng đào tạo, một số thông tin của tổ chức như mục tiêu tổ chức, chính sách đào tạo ... để họ có thể dễ dàng tiếp cận đối tượng và thực hiện tốt hơn mục tiêu về đào tạo của tổ chức. 7. Tính toán chi phí cho đào tạo - phát triển Một trong những nội dung quan trọng để đảm bảo cho công việc đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện đó chính là các chi phí đầu tư cho đào tạo mà doanh nghiệp bỏ ra. Do đó việc dự tính chi phí cho đạo tạo và phát triển một cách chính xác sẽ giúp doanh nghiệp chủ động kiểm soát về mặt tài chính trong việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực và tạo cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả của đầu tư. Chi phí thực tế cho đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các chi phí về tài chính và chi phí cơ hội. Nhóm chi phí cơ hội bao gồm những công việc mà người đi học và người dạy không làm được khi tham gia vào quá trình đào tạo. Nhưng chi phí cơ hội khó xác định và lượng hoá, do đó doanh nghiệp thường chỉ tính toán đối với các chi phí tài chính bao gồm các chi phí cho người học (như trợ cấp, học phí, học bổng...); chi phí cho người dạy (tiền công trả cho người dạy,...); chi phí cho các phương tiện dạy và học (phòng ốc, máy móc, băng đĩa,...); các chi phí cho quản lý và chi phí phụ khác. Việc quyết định đào tạo hay không chủ yếu căn cứ vào các chi phí về mặt tài chính song trong nhiều trường hợp cần xem xét tới các chi phí cơ hội, việc đánh giá các chi phí cơ hội trong trường hợp này chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của các nhà quản trị. 8. Đánh giá hiệu quả đạo tạo - phát triển nguồn nhân lực Đánh giá hiệu quả đạo tạo và phát triển giúp doanh nghiệp thấy được tổ chức đã đạt được gì sau quá trình đào tạo. Bao gồm việc xem xét các khía cạnh: + Đánh giá xem mục tiêu của tổ chức đạt được đến đâu + Điểm mạnh - điểm yếu của chương trình đào tạo, từ đó giúp tổ chức xây dựng các chương trình dào tạo sau tốt hơn + Đánh giá hiệu quả kinh tế của đào tạo Việc đánh giá dựa vào các thông tin lấy từ các nguồn như đánh giá kết quả đào tạo thông qua bài kiểm tra, bài thi và tiến hành quan sát trực tiếp quá trình làm việc của người được đào tạo... 8.1. Các phương pháp định tính - so sánh 8.1.1. Phương pháp so sánh Doanh nghiệp có thể so sánh việc thực hiện công việc, thái độ hành vi, số tai nạn, biến động lao động... trước và sau đào tạo đối với một nhóm (hay một cá nhân) hay giữa hai nhóm (hay hai cá nhân) một nhóm được đào tạo và nhóm kia không được đào tạo. Từ đó đánh giá các tiến bộ giữa người được đào tạo và người không được đào tạo, cho thấy mức độ chênh lệch này là lớn hay nhỏ; ảnh hưởng nhiều hay ít tới quá trình thực hiện công việc. Sau đó bằng phân tích so sánh giữa (kết quả thực hiện công việc) các lợi ích thu được và chi phí đầu tư cho đào tạo sẽ cho thấy mức độ hiệu quả của đào tạo - phát triển. 8.1.2. Đánh giá thay đổi của nhân viên và tổ chức Phương pháp này gần giống với phương pháp ở trên song ở đây là đánh giá chủ yếu về mặt định tính những chuyển biến của người lao động và của tổ chức sau khi thực hiện hoạt động đào tạo phát triển. Đối với cá nhân người lao động có thể xem xét chuyển biến ở các mặt: sự thoả mãn trong nghề, chất lượng thực hiện công việc (xu hướng tốt không); sự hợp tác... Đối với tổ chức cần xem xét sự thay đổi về: bầu không khí tâm lý trong tập thể (mức độ năng động, hăng say trong lao động...); năng lực cạnh tranh và vị thế của tổ chức trên thị trường... Tiếp theo là đánh giá các chuyển biến, tiến bộ đạt được. Nếu có chuyển biến thì biến chuyển đó có đáng kể hay không, mức độ ảnh hưởng của đào tạo là lớn hay nhỏ. Nếu không có tiến bộ hoặc tiến bộ đó không đáng kể thì phải tìm các nguyên nhân dẫn đến tình trạng này. Có thể nguyên nhân xuất phát từ xác định nhu cầu không đúng, hay phương pháp và chương trình không phù hợp...Qua đó doanh nghiệp rút ra cho mình những kinh nghiệm trong việc đào tạo phát triển để nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau. 8.2. Các phương pháp định lượng hiệu quả đào tạo Đào tạo cũng là hoạt động đầu tư do đó doanh nghiệp cần phải xác định việc đầu tư có mang lại lợi nhuận (lợi ích) cho doanh nghiệp hay không lợi nhuận ấy là lớn hay nhỏ so với các hoạt động đầu tư vào lĩnh vực khác để từ đó doanh nghiệp đi đến quyết định có nên thực hiện đào tạo phát triển nguồn nhân lực không. Đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thực chất là việc so sánh phân tích tổng hợp các chi phí và lợi ích do đào tạo mang lại. Doanh nghiệp có thể sử dụng hai chỉ tiêu Giá trị dòng hiện tại (NPV) và Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR) 8.2.1. Phương pháp giá trị ròng hiện tại - NPV (Net Present Value) Nội dung: Xác định tất cả các chi phí (chi phí ban đầu và chi phí phát sinh) để thực hiện đào tạo phát triển từ năm gốc i: Xác định tất cả các lợi ích thu được từ việc đào tạo phát triển từ năm gốc đến năm i: NPV là hiệu của các giá trị này ở hiện tại Trong đó: Co là chi phí ban đầu Ci là chi phí phát sinh trong năm thứ i Bi là lợi ích do đào tạo mang lại năm thứ i r là lãi suất chiết khấu n là số năm thực hiện đào tạo Khi NPV > 0 có nghĩa là doanh nghiệp nên thực hiện đào tạo phát triển và NPV càng lớn càng tốt. Phương pháp này rất khoa học song trong thực tế việc lượng hóa được đầy đủ các lợi ích do đào tạo phát triển mang lại là không dễ dàng. 8.2.2. Phương pháp hệ số hoàn vốn nội bộ – IRR (internal return rate) Hệ số hoàn vốn nội bộ cho biết lãi suất cao nhất mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được. : là lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dương gần bằng 0 : là lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm gần bằng 0 Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng các chỉ tiêu về năng suất lao động theo doanh thu, lợi nhuận hay chi phí đào tạo bình quân qua các năm để đánh giá hiệu quả của đào tạo – phát triển. Ví dụ. Công ty thực hiện đào tạo cho 10 công nhân kỹ thuật để vận hành máy móc theo công nghệ mới trong 2 năm với chi phí hàng năm là 10 triệu đồng, và lợi ích đầu tư thu được do tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản phẩm sai lỗi mà công ty dự tính được mỗi năm là 5 triệu, nếu lấy lãi suất r1 = 10%/ năm thì ta có các chỉ tiêu NPV và IRR được tính như sau: triệu đồng Ta thấy NPV > 0, công ty nên thực hiện đầu tư cho đào tạo trong hợp này Khi lấy r1 = 10%/ năm thì NPV1 = 13,24 triệu đồng Nếu lấy r2 = 40 %/ năm thì tính tương tự được NPV2 = - 0,41 triệu đồng = 0,39 Vậy trong trường hợp này, lãi suất cao nhất mà công ty có thể chấp nhận khi đầu tư cho đào tạo là 39% V. Sự cần thiết phải đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, đào tạo - phát triển giữ vai trò quan trọng trong việc xây dựng, duy trì và phát huy vốn nhân lực của tổ chức. Đặc biệt trong thời đại bùng nổ khoa học công nghệ và hội nhập quốc tế, khi mà chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành lợi thế cạnh tranh thì đào tạo - phát triển càng phải được chú trọng Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mang các ý nghĩa sau: * Đối với người lao động : Đào tạo - phát triển giúp người lao động nâng cao trình độ lành nghề của bản thân , điều này đảm bảo cho người lao động nâng cao thu nhập cải thiện đời sống vật chất - tinh thần, nâng cao nấc thang nghề nghiệp . * Đối với doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được một lực lượng lao động giỏi, đáp ứng được yêu cầu của công việc trong doanh nghiệp. * Đối với xã hội : Đào tạo - phát triển góp phần nâng cao chất lượng lực lượng lao động xã hội, tăng cường vốn nhân lực của quốc gia . Phần 2 : Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 20 I. Những đặc điểm của công ty 20 có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1. quá trình hình thành và phát triển của công ty 20 Công ty 20 là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Cục Hậu Cần (TCHC) - Bộ Quốc Phòng ( BQP ) Trụ sở chính tại: Phường Phương Liệt, Quận Thanh Xuân, Thành phố Hà Nội Điện thoại: 8643381 Fax: 8448461028 Công ty 20 được thành lập theo quyết định số 462/QĐ - QP ngày 04/08/1993 của Bộ Quốc phòng và quyết định số 1119/ĐM-DN ngày13/03/1996 của văn phòng Chính phủ; với nhiệm vụ là sản xuất các sản phẩm quốc phòng chủ yếu là hàng dệt may theo kế hoạch của TCHC - BQP, đồng thời sản xuất kinh doanh các mặt hàng dệt may phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu; kinh doanh các sản phẩm vật tư, thiết bị phục vụ sản xuất các mặt hàng thuộc ngành dệt và may của Công ty Trong 47 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty 20 đã liên tục phấn đấu hoàn thành suất sắc các nhiệm vụ được giao đóng góp xứng đáng cho sự thành công của cách mạng Việt Nam trong thời chiến cũng như công cuộc xây dựng bảo vệ Tổ quốc thời bình. Quá trình đó có thể được khái quát thành các chặng đường sau: * Giai đoạn1 (từ 1957-1962): Sự ra đời và phát triển của ''Xưởng may đo hàng kỹ'' - tiền thân của Xí nghiệp may 20. Sau chiến thắng Điện Biên Phủ, miền Bắc tiến lên xây dựng CNXH, miền Nam tiếp tục công cuộc kháng chiến chống Mỹ, thống nhất đất nước. Lúc này nhu cầu về trang phục cho cán bộ - chiến sỹ đã có bước phát triển mới. Đứng trước tình hình đó, Bộ Quốc Phòng đã có quyết định thành lập ''Xưởng may đo hàng kỹ'' với nhiệm vụ: may đo quân trang phục vụ cán bộ trung - cao cấp trong toàn quân. Ngày 18/02/1957, tại phòng làm việc của tên chủ nhà máy Da Thuỵ Khuê thuộc quận Ba Đình - Hà Nội, ''Xưởng may đo hàng kỹ'', gọi tắt là X20, được thành lập. Với lực lượng lao động và cơ sở vật chất kỹ thuật hạn chế: chỉ có 36 lao động, 22 máy móc thiết bị các loại, tổ chức thành 5 tổ sản xuất, một nhóm kỹ thuật may đo và một tổ hậu cần hành chính song xưởng đã hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, từng bước phát triển cả về chất và lượng, tạo nền tảng vững chắc cho sự ra đời của Xí nghiệp may 20 sau này. * Giai đoạn 2 (từ 1963 đến 1992): Sự ra đời của Xí nghiệp may 20 - tiền thân của Công ty 20 Tháng 12/1962, Công ty 20 chính thức được công nhận là một xí nghiệp quốc phòng với nhiệm vụ mới là ngoài nhiệm vụ may đo cho các cán bộ trung và cao cấp, đảm bảo kế hoạch dệt đột xuất, xí nghiệp bắt đầu tổ chức các dây chuyền sản xuất hàng loạt và tổ chức mạng lưới may gia công ngoài xí nghiệp. Trong những năm 1963-1972, vừa phải sơ tán vừa phải thực hiện sản xuất trong tình trạng hết sức khó khăn song xí nghiệp thực sự trưởng thành về mọi mặt. Để đảm bảo thực hiện tốt hơn khối lượng công việc ngày càng tăng về số lượng và chất lượng, cơ sở vật chất kỹ thuật được đầu tư thêm, cơ khí hoá được đẩy mạnh, xây dựng mạng lưới gia công ngoài xí nghiệp với 30 hợp tác xã may mặc ở miền Bắc. Sau thắng lợi 1975, xí nghiệp đã xác định hướng đi trong thời kỳ mới. Kết thúc năm 1975, xí nghiệp đạt giá trị sản lượng 812.874 bộ quy chuẩn - cao nhất kể từ ngày thành lập. Trong 5 năm từ 1975-1979, Xí nghiệp 20 đã có bước đi ban đầu chuẩn bị đi sâu vào hạch toán kinh tế kinh doanh XHCN. Đến đầu năm 1980, xí nghiệp đã có hơn 1000 người, có 20 Chi bộ với 200 đảng viên: 11 công đoàn bộ phận; 2 liên chi, 14 chi đoàn TNCS Hồ Chí Minh. Xí nghiệp đã từng bước mở rộng sản xuất và thị trường hướng ra xuất khẩu (thành lập thêm một phân xưởng làm hàng xuất khẩu). Đến đây hoạt động sản xuất của xí nghiệp đã đi vào giai đoạn mới. Vào cuối năm 1987, mặc dù hàng quân trang giảm mạnh song xí nghiệp đã chủ động khai thác thị trường Liên Xô, đảm bảo được công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động, hoàn thành tốt kế hoạch TCHC giao. Bằng chất lượng và mẫu mã sản phẩm, xí nghiệp đã chinh phục được các bạn hàng nước ngoài và xí nghiệp đã được chấp nhận là thành viên của Cofectimex vào năm 1988 và tham gia chương trình 19/5 về làm hàng gia công xuất khẩu cho bạn hàng Liên Xô. Bằng những nỗ lực phấn đấu và thành quả mà Xí nghiệp đạt được, đến năm 1989, Xí nghiệp được Nhà nước trao tặng danh hiệu Anh hùng lao động (Quyết định số 317/KT- HĐNN) Sang những năm đầu của thập kỷ 90, ở Đông Âu và Liên Xô có những biến động lớn về chính trị nên hiệp định 19/5 với Liên Xô chỉ còn thực hiện đến 05/1991, mặt khác tình hình đất nước có những thay đổi, quân đội có những điều chỉnh về quân số nên nhu cầu hàng Quốc phòng giảm mạnh xuống 50% rồi 15% thậm chí 7,5%. Song nhờ có đường lối chỉ đạo đúng đắn công ty thực hiện một loạt các điều chỉnh; tinh giảm biên chế, tổ chức lại bộ máy quản lý, rà soát lại hệ thống mức kỹ thuật, tăng cường hoạt động marketing,...Kết hợp với sự giúp đỡ của các đơn vị bạn, xí nghiệp đã có các bạn hàng mới: Hồng Kông, Đài Loan, Nam Triều Tiên, từng bước tháo gỡ khó khăn và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Ngày 12/02/1992, Bộ Quốc phòng ra quyết định chuyển Xí nghiệp may 20 thành Công ty may 20, đánh dấu mốc son vàng trong lịch sử phát triển công ty. * Giai đoạn 3 (từ năm 1993 đến nay): Công ty 20 trong thời kỳ đổi mới Tiếp nối truyền thống vẻ vang, Công ty đã mạnh dạn đầu tư nhiều loại máy móc thiết bị, tuyển thêm lao động, mở rộng sản xuất sang các lĩnh vực: dệt, nhuộm, thực hiện đa dạng hoá ngành nghề. Do đó, ngày 17/03/1998, Bộ Quốc phòng đã có quyết định số 03/09/1998/QĐ-QP đổi tên Công ty may 20 thành Công ty 20 và bổ sung thêm ngành nghề sản xuất mới: sản xuất kinh doanh hàng dệt - nhuộm, kinh doanh vật tư thiết bị, nguyên vật liệu hoá chất, phục vụ ngành dệt - nhuộm. Tổng kết năm 2001, Công ty đạt doanh thu kỷ lục, 528 tỷ đồng, tăng 19,27% so kế hoạch, lợi nhuận đạt 16 tỷ đồng, thu nhập bình quân đầu người là 1.050.000đ/tháng, toàn công ty có 50 tập thể và 400 cá nhân được khen thưởng. Với tình hình đó, ngày 02/11/2001, Công ty lần thứ hai được Nhà nước phong tặng danh hiệu Anh hùng lao động. Hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty 20 đã là công ty đa ngành nghề, có hơn 4000 lao động với gần 5000 thiết bị dệt may, có cơ cấu tổ chức hợp lý,...đã khẳng định được vị trí và uy tín trong ngành dệt may Việt Nam xứng đáng là đơn vị Anh hùng trong thời kỳ đổi mới. 2. cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của Công ty 20 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty 20 Bước sang năm 2004, theo quyết định của chủ nhiệm TCHC, Công ty 20 đã có những thay đổi về cơ cấu tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả quản lý trong thời kỳ đổi mới: - Sáp nhập xí nghiệp may 2, xí nghiệp may 3 thành xí nghiệp may 3 mới. - Sáp nhập xí nghiệp may 4, xí nghiệp may 6 thành xí nghiệp may 2 mới. - Thành lập trung tâm mẫu mốt thời trang. - Đổi tên xí nghiệp may Bình Minh thành xí nghiệp may 6 - Đổi tên xí nghiệp may 199 thành xí nghiệp may 4 - Đổi tên xí nghiệp 20 B thành xí nghiệp may 8 - Đổi tên xí nghiệp may 20 C thành xí nghiệp may 9 - Điều chuyển xưởng may dệt kim về xí nghiệp may 5 - Giải tán ban kho thuộc phòng Kế hoạch – Tổ chức sản xuất. Trong thời gian qua, Công ty 20 liên tục có các điều chỉnh nhằm hoàn thiện về cơ cấu tổ, chức đảm bảo cho công tác quản lý ngày một hiệu quả hơn. Hiện tại, công ty đã có được một cơ cấu tổ chức khá hợp lý bao gồm Ban Giám đốc ( 1 Giám đốc và 3 Phó Giám đốc ), 7 phòng - ban chức năng, 1 Trung tâm đào tạo nghề, 1 Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt - thời trang, 1 trường Mầm non, 1 chi nhánh phía Nam và 10 xí nghiệp thành viên được tổ chức theo sơ đồ sau: Hình 2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty 20  Mô hình tổ chức bộ máy Công ty 20 Phòng Kế hoạch- tổ chức sản xuất Giám đốc Công ty Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc sản xuất- kỹ thuật Phó giám đốc chính trị Phòng xuất nhập khẩu Phòng kỹ thuật - công nghệ Phòng tài chính - kế toán Ban kiểm toán nội bộ Phòng chính trị Văn phòng Trung tâm đào tạo nghề dệt may Trường mầm non Xí nghiệp may 3 Xí nghiệp may 4 Xí nghiệp may 5 Xí nghiệp may 6 Xí nghiệp may 7 Xí nghiệp may 8 Xí nghiệp may 9 Xí nghiệp thương mại T.T nghiên cứu mẫu mốt thời trang Chi nhánh phía nam Xí nghiệp may 2 Xí nghiệp may 1 2.2. Nhiệm vụ của công ty 20 + Thực hiện sản xuất kinh doanh phục vụ Quốc phòng, phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu các mặt hàng dệt, may,... + Nghiên cứu xây dựng kế hoạch đầu tư, chiến lược phát triển công ty về ngành nghề, sản phẩm, thị trường, thiết bị công nghệ, con người, cơ cấu tổ chức, quản lý,... phù hợp với qui định của Tổng cục Hậu cần - Bộ Quốc phòng và pháp luật của Nhà nước. + Giáo dục chính trị, tư tưởng, phát triển tổ chức đoàn thể cho cán bộ, Đảng viên, công nhân viên. + Quản lý, sử dụng hiệu quả vốn được giao theo chế độ quản lý tài chính của Nhà nước và quy định của Bộ Quốc phòng. + Đảm bảo chăm lo đời sống về vật chất và tinh thần cho lực lượng lao động của Công ty theo luật lao động, quy định của quân đội. + Thực hiện các nghĩa vụ với Nhà nước, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh trật tự tại nơi công ty đóng quân. 3. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận - phòng ban a). Ban giám đốc công ty: Bao gồm gồm giám đốc và ba phó giám đốc, có chức năng nhiệm vụ cụ thể như sau: * Giám đốc công ty: do cơ quan cấp trên bổ nhiệm là người đại diện cho pháp luật của công ty. Chịu trách nhiệm trước TCHC - Bộ Quốc phòng trước pháp luật và cấp uỷ về các hoạt động của công ty. Được quyết định mọi hoạt động của công ty theo kế hoạch được cấp trên phê duyệt vànghị quyết của đại hội công nhân viên chức hàng năm. * Các phó giám đốc: chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty, trước cấp trên và pháp luật về mọi hoạt động của mình trong việc thực hiện công tác được phân quyền và uỷ quyền. Công ty có 3 phó giám đốc: phó giám đốc kinh doanh, phó giám đốc kỹ thuật- công nghệ, phó giám đốc chính trị. Phó Giám đốc kinh doanh giúp giám đốc điều hành các hoạt động kinh doanh của đơn vị . HIện nay đang thực hiện kiêm chức Giám đốc xí nghiệp 7, trực tiếp chỉ đạo phòng kế toán và phòng kinh doanh xuất nhập khẩu Phó Giám đốc kỹ thuật – công nghệ giúp Giám đốc điều hành trong công tác tổ chức sản xuất và toàn bộ công tác kỹ thuật – chất lượng của công ty. Trực tiếp chỉ đạo phòng Kế hoạch – Tổ chức sản xuất và phòng Kỹ thuật - Công nghệ Phó Giám đốc chính trị giúp Giám đốc điều hành công tác Đảng, công tác chính trị trong đơn vị, trực tiếp chỉ đạo phòng chính trị và văn phòng b). Phòng Kế hoạch – Tổ chức sản xuất: là cơ quan tham mưu tổng hợp cho giám đốc công ty về mọi mặt trong đó chịu trách nhiệm về các công tác kế hoạch hóa, tổ chức sản xuất. Nghiên cứu xây dựng và đề xuất các phương án tiền lương, tiền thưởng hoặc lợi nhuận chung toàn công ty. Hướng dẫn kiểm tra việc thực hiện chế độ người lao động, tình hình phân phối tiền lương, tiền thưởng của các đơn vị thành viên chức năng được phân công. Tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên theo kế hoạch, đảm bảo cân đối lực lượng lao động trong biên chế. c). Phòng Tài chính – Kế toán: là cơ quan tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức kế toán, để kiểm tra theo dõi mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong công ty. Lập kế hoạch tổ chức, cân đối nguồn vốn để đảm bảo mọi nhu cầu về vốn phục vụ sản xuất kinh doanh. d). Phòng Xuất - Nhập khẩu: giúp giám đốc Công ty xác định phương hướng mục tiêu kinh doanh - xuất nhập khẩu và dịch vụ, tham mưu cho giám đốc Công ty trong công tác giao dịch đối ngoại; nghiên cứu các chiến lược kinh doanh-xuất nhập khẩu, trực tiếp thực hiện các chiến lược kinh doanh theo kế hoạch. Nghiên cứu và thực hiện các văn bản pháp luật theo qui định của Nhà nước và Bộ Quốc phòng e). Phòng Kỹ thuật - Công nghệ: là cơ quan tham mưu cho giám đốc công ty về công tác nghiên cứu, quản lý khoa học công nghệ, chất lượng sản phẩm, quản lý máy móc thiết bị, an toàn vệ sinh lao động f). Phòng Chính trị: là cơ quan đảm nhiệm công tác Đảng, công tác chính trị ở công ty, giúp giám đốc thực hiện công tác tuyên huấn, xây dựng Đảng, công tác cán bộ chính sách, công tác đoàn thể. g). Văn phòng: giúp giám đốc Công ty thực hiện các chế độ hành chính văn thư bảo mật, đảm bảo trật tự an toàn trong Công ty, đảm bảo an toàn thiết bị làm việc, phục vụ ăn ca nước uống,... trong toàn Công ty h). Trung tâm đào tạo: có nhiệm vụ đào tạo thợ kỹ thuật bậc cao cho các đơn vị may toàn quân theo kế hoạch của TCHC - BQP giao và chương trình đào tạo nghề theo kế hoạch bổ sung lao động hàng năm của Công ty i). Ban kiểm toán nội bộ: có chức năng kiểm tra, xác nhận đánh giá về chất lượng và độ tin cậy của thông tin kinh tế, tài chính, về bảo vệ độ an toàn tài sản của Công ty, về chấp hành chế độ chính sách của Nhà nước cũng như các nghị quyết, cũng như quyết định của ban giám đốc Công ty. k). Trường mầm non: có nhiệm vụ nuôi dạy tốt các cháu là con em của cán bộ công nhân viên trong Công ty theo chương trình qui định của Sở giáo dục. m). Trung tâm mẫu mốt - thời trang: có nhiệm vụ nghiên cứu mẫu mốt, chế thử các sản phẩm, phụ trách điều hành hoạt động của mạng lưới các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của Công ty l). Chi nhánh phía nam: có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường phía nam để mở rộng mạng lưới phân phối, chủ động tìm kiếm các đối tác theo chỉ đạo của công ty, khai thác thị trường nguyên vật liệu phía nam n). Các xí nghiệp thành viên: chịu sự chỉ huy trực tiếp của Công ty trên tất cả các lĩnh vực và có quyền chủ động tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh trong phạm vi được phân công. Trong mỗi xí nghiệp thành viên của công ty có một giám đốc lãnh đạo trực tiếp, dưới giám đốc là các phó giám đốc và phòng nghiệp vụ, các phân xưởng và các tổ sản xuất. 4. Đặc điểm về sản phẩm và quy trình công nghệ 4.1. Đặc điểm về sản phẩm Công ty 20 là một doanh nghiệp Nhà nước đa ngành nghề, vì vậy sản phẩm của Công ty hiện nay rất phong phú và đa dạng. Ngoài các sản phẩm phục vụ Quốc phòng còn có các sản phẩm là hàng kinh tế nội địa và hàng kinh tế xuất khẩu. Bên cạnh các sản phẩm may là chủ lực như bộ đại lễ phục, quân phục sỹ quan, quân phục chiến sỹ, sơ mi, jacket, lễ phục, đồng phục các loại,.. còn có các sản phẩm về dệt như dệt vải, dệt kim, dệt nhãn, và các sản phẩm thuộc ngành cơ khí như quân hiệu, cúc, chốt cấp hiệu, gạch cấp hiệu màu vàng, cành tùng kép màu vàng,... Ngoài hoạt động sản xuất công nghiệp, công ty còn thực hiện các hoạt động kinh doanh thương mại như mua bán các loại sợi, các loại vải, các loại sản phẩm may mặc. Trong những năm gần đây do Công ty thực hiện đẩy mạnh các hoạt động sản xuất, gia công hàng xuất khẩu, cũng như hàng kinh tế nội địa dẫn đến tỷ trọng hàng quốc phòng giảm thể hiện qua bảng sau: Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Tốc độ tăng 2001 - 2002 2002 - 2003 Giá trị sản xuất 367.141 415.144 474.812 13,1% 14,3% I. Chia theo ngành 1. Sản xuất công nghiệp 365.377 413.322 472.927 11,6% 14,4% 2. Thương mại 1.764 1.822 1.885 3,2% 3,4% II. Chia theo đối tượng phục vụ 1. Sản xuất phục vụ quốc phòng 179.314 190.153 201.411 5,7% 5,9% 2. Sản xuất phục vụ kinh tế 187.827 224.991 273.401 19,7% 21,5% Bảng 1. Bảng tổng hợp giá trị sản xuất năm 2001 – 2003 Đơn vị: Triệu đồng Nguồn: Phòng TC- KT Qua số liệu về giá trị sản phẩm trong ba năm, ta thấy giá trị sản xuất công nghiệp chiếm tỷ lệ lớn là 99,52% năm 2001; 99,5% năm 2002 và 99,6% năm 2003, về tốc độ tăng thì sản xuất công nghiệp hàng năm tăng mạnh hơn so với thương mại. Nếu xét theo đối tượng phục vụ thì hàng kinh tế hàng năm chiếm tỷ trọng lớn trong tổng giá trị sản xuất, năm 2003 đạt 57,58%; năm 2002 là 54,19% và năm 2001 là 51,59%, hàng kinh tế cũng có tốc độ tăng trưởng cao hơn hàng quốc phòng 21,51% so với 5,92% và 5,9% so 5,7%. Điều này hoàn toàn dễ hiểu do nhu cầu hàng quốc phòng tương đối ổn định, còn tiềm năng về hàng kinh tế là rất lớn. 4.2. Sơ đồ quy trình công nghệ các sản phẩm chính của Công ty 20 4.2.1. Quy trình công nghệ may Về ngành may công ty co hai quy trình công nghệ là may đơn chiếc và may hàng loạt * May đơn chiếc áp dụng cho may đo quần áo cán bộ quân đội theo quy định của Bộ Quốc Phòng như đại lễ phục sỹ quan... Vải (Nguyên liệu chính) Nhập kho Thành phẩm Đồng bộ Kiểm tra chất lượng Hoàn chỉnh May Đo Cắt Hình 3: Sơ đồ quy trình may đơn chiếc Số lượng sản phẩm hàng may đo đơn chiếc không nhiều song đòi hỏi sự khác biệt ở quy cách, kiểu dáng và kích cỡ từng người. * May hàng loạt được áp dụng cho may quân phục theo cỡ số và may cho thị trường nội địa và xuất khẩu. Vải (Nguyên liệu chính) Nhập kho Bao gói kiểm tra chất lượng Hoàn chỉnh May Cắt Phân khổ Rải vải Hình 4: Sơ đồ quy trình công nghệ may hàng loạt. 4.2.2. Quy trình công nghệ dệt Bao gồm dệt bít tất, dệt khăn và dệt vải Sợi Chọn gấp, đóng gói. Dệt Sấy định hình Nhập kho Nhuộm Kiểm tra Hình 5: Sơ đồ quy trình công nghệ dệt bít tất Kiểm tra khăn mộc Dệt Đánh suốt ngang Mắc – phân băng Sợi ngang Đánh trục Sợi dọc đã xe Sợi nhập Đóng gói May khăn Tẩy, sấy Nhập kho Hình 6: Sơ đồ quy trình công nghệ dệt khăn Sợi ngang Sợi nhập Kiểm tra vải mộc Dệt Đánh suốt ngang Xe sợi Mắc – Hồ Sợi dọc Đóng gói Đánh ống Hoàn tất (Tẩy nhuộm) Nhập kho Sản phẩm dệt vải của công ty gồm các loại: Vải Gabadin, vải kaki, vải phin vải katê, vải mộc Hình 7: Sơ đồ quy trình công nghệ dệt vải 5. Đặc điểm về nguyên vật liệu và máy móc thiết bị 5.1. Đặc điểm về nguyên vật liệu Do sự đa dạng về sản phẩm nên kéo theo sự đa dạng về nguyên vật liệu đầu vào như: Sợi, vải, chỉ, cúc, khoá... Các loại nguyên vật liệu này có thể là do công ty hoặc các đơn vị thành viên tổ chức khai thác theo uỷ quyền hoặc tiếp nhận của khách gia công đặt hàng theo hợp đồng kinh tế và một phần do công ty tự có Bảng 3: Bảng tổng hợp nguyên vật liệu chính công ty 20 Tên NVL Đơn vị 2001 2002 2003 Nguồn cung cấp NVL 1. Vải các loại Mét (K80) 6.910.000 6.952.000 6.957.000 Công ty 28, Khách hàng 2. Sợi các loại Kg 1.315.000 1.320.000 1.323.480 Nha Trang, Hà Nam... 3. Chỉ các loại Cuộn (5000m) 48.115 48.953 49.103 Total .Phong Phú.. 4.Khoá các loại Cái 45.000 53.000 55.000 Nhậpngoại, Khách hàng 5. Cúc các loại Cái 9.118.000 9.215.000 9.228.000 Nhập ngoại, tự có Nguồn: Phòng KH- TCSX Qua bảng số liệu ta thấy khối lượng nguyên vật liệu được sử dụng tăng lên qua các năm, song khối lượng nguyên vật liệu tăng lên qua các năm là không ổn định điều này là tuỳ thuộc vào khối lượng các mặt hàng được thực hiện trong kỳ. Ví dụ như năm 2002 so với năm 2001 nhu cầu về vải tăng 42.000 mét, về sợi tăng 5.000 kg nhưng năm 2003 so với năm 2002 nhu cầu về vải chỉ tăng có 5.000 mét , và về sợi tăng là 3.408 kg. Trong bảng thống kê là 5 loại nguyên vật liệu chính, trong đó mỗi loại bao gồm nhiều chủng loại khác nhau, bên cạnh đó còn có các loại phụ liệu khác. Do đó cũng đặt ra vấn đề về nguồn cung cấp là khá phức tạp; mặt khác việc giao nhận, bảo quản, kiểm kê... cũng cần được quan tâm xem xét. 5.2. Đặc điểm về máy móc thiết bị Công ty 20 là doanh nghiệp đa ngành nghề có quy mô lớn với nhiều chủng loại sản phẩm phong phú, điều này sẽ quy định tính đa dạng của máy móc thiết bị. Mặt khác để đáp ứng nhu cầu sản xuất ngày càng lớn, sự cạnh tranh trên thương trường ngày càng quyết liệt, đòi hỏi sản phẩm phải có chất lượng cao, đồng thời phải phong phú về chủng loại, đa dạng về mẫu mã. ý thức được điều đó, trong những năm vừa qua công ty đã từng bước thanh lý những máy móc cũ, lạc hậu, nhập mới các máy móc thiết bị hiện đại của Nhật, Đức... Với sự đầu tư đúng hướng đến nay công ty đã có lượng máy móc thiết bị đủ để thực hiện quy mô sản xuất cỡ lớn, trong đó có nhiều máy móc thiết bị hiện đại như: Máy Jaki, Juki điện tử, máy 2 kim di động, máy vắt gấu, máy bổ túi, máy dán chống thấm... nhiều loại trong số đó có giá trị cao như: máy Epmex trên 450 triệu đồng/bộ, là hơi 90 triệu đồng/bộ, máy thùa Reec 213 triệu đồng/bộ... Nhìn chung số lượng máy móc thiết bị của công ty tuy nhiều song còn thiếu đồng bộ trong một số dây chuyền công nghệ, thiếu cân đối khi thừa, khi thiếu theo từng mặt hàng, mã hàng. Điều này một phần là do đặc thù của sản xuất mang tính thời vụ - số lượng đơn hàng trong từng thời kỳ không ổn định Bảng 2: Bảng thống kê máy móc - thi._.quả thực hiện công việc quá kém - điểm xếp loại quá thấp ) thì Hội đồng thi đua - khen thưởng sẽ họp để xem xét, nhằm tìm hiểu nguyên nhân như việc phân công, bố trí công việc đã hợp lý chưa hay do trình độ, năng lực còn hạn chế ... từ đó có các biện pháp xử lý cụ thể. b) Đánh giá đối với cán bộ và nhân viên quản lý Đối với khối gián tiếp, việc đánh giá sẽ khó khăn hơn, do của đặc thù công việc, đòi hỏi phải có cách đánh giá khác công nhân sản xuất. Việc đánh giá được tiến hành như sau: Bước 1. Người lao động tự đánh giá, chấm điểm. Bước 2. Người quản lý trực tiếp đánh giá và chấm điểm lại. Bước 3. Giám đốc xem xét, cân nhắc và quyết định kết quả cuối cùng. Kết quả xếp loại sẽ được thông báo một cách công khai cho người lao động. Kết quả đấnh giá có được, không chỉ làm căn cứ cho việc xét thưởng mà còn làm cơ sở để điều chỉnh mức lương: Nếu công việc thực hiện không tốt, gây ảnh hưởng, làm đình trệ quá trình sản xuất, gây thiệt hại lớn thì ngoài việc cắt thưởng người lao động còn bị giảm trừ lương 10%, thâm chí 20% Hiện tại công ty đang áp dụng các mức thưởng là 80.000 đồng cho loại A và 40.000 đồng cho loại B, những người xếp loại C coi như chưa hoàn thành nhiệm vụ, cần phải cố gắng thêm. Do đặc điểm là công ty may quân đội nên việc đánh giá và xét thưởng, theo nhận xét của Giám đốc xí nghiệp may 3, thì việc đánh giá còn mang nặng ảnh hưởng của công tác chính trị, phong trào (Phòng chính trị ''theo dõi hướng dẫn, chỉ đạo kiểm tra thực hiện công tác khen thưởng'') mà chưa thực sự phản ánh kết quả thực hiện công việc, thể hiện ở trọng số các chỉ tiêu đánh giá: Năng suất lao động có hệ số 2, còn các chỉ tiêu khác: chấp hành nội quy, tham gia phong trào,ngày công - giờ công đều có hệ số 1. Kết quả đánh giá thực hiện công việc chủ yếu phục vụ cho việc xét thưởng mà chưa trở thành căn cứ quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao khả năng đáp ứng công việc cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên công ty. Xuất phát từ thực tế đó, nên bên cạnh việc thực hiện công tác đánh giá để xét thưởng chung cho người lao động thì ở cấp công ty và cấp xí nghiệp cần có cách đánh giá riêng, để kết quả đánh giá thực sự phản ánh số lượng, chất lượng lao động, và thái độ, hành vi của người lao động trong quá trình thực hiện công việc...Đối với công nhân sản xuất, đánh giá phải đặc biệt coi trọng về năng suất, chất lượng sản phẩm, các thao tác, kỹ năng, thái độ hành vi để kịp thời đào tạo, bồi dưỡng khi thấy biểu hiện không tốt về kết quả thực hiện công việc hay hay giáo dục tư tưởng khi thấy ý thức, tinh thần trách nhiệm của người lao động suy giảm. Đối với đội ngũ cán bộ nhân viên quản lý, thì việc đánh giá cần bám sát vào sản phẩm của phân tích công việc, kết hợp với việc xem xét, đánh giá theo cách thức quản lý bằng mục tiêu (MBO - management by objectives) 1.3. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và việc xây dựng các kế hoạch lao động để đảm bảo nhu cầu đó. Đối với Công ty 20, kế hoạch hoá nhân lực lại càng có vai trò quan trọng, do là một doanh đa ngành nghề, có quy mô lao động lớn. Việc dự báo chính xác cung - cầu và cân đối lao động trong tổ chức, sẽ đảm bảo cho công ty luôn có lực lượng lao động đủ về số lượng, đúng về cơ cấu, đáp ứng kịp thời cho việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp. Song trên thực tế công ty mới chỉ chú trọng thực hiện các kế hoạch về lao động ở tầm ngắn hạn (hàng năm). Do vậy công tác đào tạo - phát triển, nhiều khi thực hiện thiếu tính chủ động, và không sát với yêu cầu thực tế, đặc biệt trong chiến lược dài hạn. Trong thời gian tới, bên cạnh việc thực hiện tốt các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, công ty cần quan tâm chú trọng thực hiện kế hoạch nhân lực dài hạn. Để việc thực hiện được khoa học, thống nhất, công ty nên tiến hành theo trình tự được thể hiện qua sơ đồ sau: Chiến lược kế hoạch của công ty năm 2006 Điều chỉnh thời gian làm việc và nâng cao năng suất lao động Số lượng lao động và trình độ tay nghề dự kiến của công ty năm 2006 Số lượng lao động và trình độ tay nghề thực tế của công ty năm 2006 Dịch chuyển và thay đổi lao động của công ty Tình trạng lao động của công ty năm 2004 So sánh cung và cầu lao động của công ty vào năm 2006 Biện pháp điếu chỉnh bên trong và bên ngoài Cân đối lao động về số lượng và cơ cấu Thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Nhu cầu nhân lực Nuồn cung nhân lực Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Hình 10. Sơ đồ kế hoạch hoá nguồn nhân lực 2. Hoàn thiện hình thức đào tạo - phát triển Các hình thức đào tạo- phát triển nguồn nhân lực mà công ty đang tiến hành là khá phong phú vàg tương đối hiệu quả, phù hợp với đối tượng lao động như: đào tạo mới, đào tạo tại chỗ, đào tạo nâng bậc, thi thợ giỏi..., trong thời gian tới công ty cần tiếp tục phát huy. Song trong xu thế hội nhập, việc cạnh tranh không chỉ đặt ra cho từng doanh nghiệp mà cạnh tranh trên bình diện ngành và ngày càng khốc liệt hơn ở thị trường trong nước và quốc tế. Do đó, công ty cần chú trọng và đẩy mạnh một số các hình thức đào tạo phát triển khác như: tăng cường hình thức đào tạo liên kết, không chỉ mở rộng liên kết giữa công ty với các trường, các trung tâm dạy nghề chuyên nghiệp và mở rộng liên kết với các doanh nghiệp trong toàn quân, toàn ngành để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ quản lý của lực lượng lao động. Công ty có thể liên hệ, mở các lớp đào tạo với các doanh nghiệp, mời các chuyên gia giỏi ở các doanh nghiệp về giảng dạy và góp ý kiến cho công tác đào tạo - phát triển của công ty. Thực hiện giao lưu, trao đổi kinh nghiệm bằng cách tổ chức các đoàn thăm quan... thậm trí mở rộng liên kết ra nước ngoài để học hỏi nâng cao trình độ quản lý, tổ chức, chuyển giao công nghệ, tăng cường kiến thức về thị trường, văn hóa, xúc tiến thương mại... đảm bảo cho công tác xuất - nhập khẩu phát triển ngành càng mạnh mẽ. Công ty cần coi trọng và đánh giá đúng mức vai trò của hình thức luân chuyển lao động. Trong công ty, đối với công nhân sản xuất, việc thuyên chuyển, luân chuyển lao động chỉ được thực hiện khi có tình trạng thiếu hụt lao động đột xuất, đòi hỏi các xí nghiệp phải cân đối để thực hiện đơn hàng. Nên nhiều khi người lao động được thuyên chuyển phải mất thời gian tập việc, hoà nhập, nên năng suất lao động bị ảnh hưởng. Do đó, công ty cần chủ động lập kế hoạch để luân chuyển một cách thường kỳ tạo ra cho người công nhân sản xuất sự năng động, và có thể đảm nhiệm nhiều vị trí khác nhau, giúp cho công ty luôn hoàn thành các đơn hàng đúng tiến độ, hiệu quả cả khi có biến động lao động đột xuất. Đồng thời làm tăng hưng phấn, giảm sự nhàm chán cho người lao động. Đối với lao động quản lý, do đặc trưng là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc TCHC, nên thuyên chuyển lao động trong khối này chủ yếu là do định hướng của lãnh đạo cấp trên về đề bạt cán bộ, vì vậy việc luân chuyển lao động còn rất hạn chế. Cán bộ quản lý và nhân viên nghiệp vụ các phòng ban ở bộ phận nào chỉ biết về công việc mà mình phụ trách ở bộ phận đó. Điều này dễ sinh ra tình trạng quan liêu trong quản lý và giảm hứng thú của người lao động trong công việc. Công ty cần xây dựng kế hoạch và sơ đồ luân chuyển hàng năm để tạo ra sự năng động và hiệu quả trong công tác quản lý. Tuy luân chuyển có tác dụng to lớn trong việc nâng cao năng lực thực hiện công việc của người lao động song bị chi phối bởi nhiều yếu tố nhạy cảm như quyền lực, lợi ích...và phải đảm bảo thoả mãn cân đối giữa trình độ - cấp bậc của người lao động với các yêu cầu để thực hiện công việc nên khi thực hiện luân chuyển công ty cần quan tâm đến những khía cạnh này. Bên cạnh đó, công ty nên chú trọng hơn nữa tới các hình thức như: ''Thi thợ giỏi'', ''Thi an toàn - vệ sinh viên giỏi''...tạo ra không khí thi đua sôi nổi giữa các phân xưởng, xí nghiệp, và toàn công ty. Công ty nên tổ chức các cuộc thi sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá cơ cấu, cơ chế quản lý...Đặc biệt, là một doanh nghiệp dệt may, việc nghiên cứu mẫu mốt, thời trang là khá quan trọng , điều này chứng minh bằng việc ra đời của Trung tâm mẫu mốt thời trang. Do đó công ty có thể phát động phong trào về '' sáng kiến mẫu mốt thời trang'' vừa phát huy và tận dụng được ý tưởng sáng chế của người lao động, vừa cải thiện về mặt đời sống tinh thần (vui chơi, giải trí) cho họ. Một trong các hoạt động quan trọng khác mà công ty nên quan tâm thực hiện, để phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, đó là công tác định hướng tương lai cho người lao động. Ngay từ khi người lao động bước vào làm việc trong tổ chức, công ty nên thực hiện các chương trình ''Định hướng cho nhân viên mới'' để giới thiệu cho họ biết nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ cấp trên, đồng nghiệp ... Thông tin cho người lao động biết các chính sách về lương, thưởng, phúc lợi, các cơ hội phát triển nghề nghiệp trong công ty, số năm được nâng bậc, các chương trình đào tạo phát triển của công ty... và các hỗ trợ khác, để người lao động xây dựng được định hướng phát triển cho bản thân. Công ty cũng nên đặt ra các yêu cầu và thách thức trong công việc, tạo cơ hội cho người lao động làm việc độc lập, chủ động, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ giúp đỡ khi cần thiết. Mặt khác trong quá trình thực hiện cần cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên về kết quả thực hiện công việc, khả năng phát huy nghề nghiệp, các thói quen tốt... để họ phấn đấu cho việc thăng tiến, phát triển nghề nghiệp của bản thân. 3. Tăng cường sự ràng buộc đối với người được đào tạo Có một thực trạng chung trong một số doanh nghiệp là người lao động khi được công ty cấp học bổng cho đi học, sau khi được đào tạo do có trình độ cao hơn, do có quan hệ tốt hơn, có những lời ''mời chào'' hấp dẫn hơn từ phía các doanh nghiệp khác nên đã bỏ công ty ra đi. Do đó để đồng vốn bỏ ra đầu tư cho công tác đào tạo - phát triển thật sự mang lại hiệu quả, công ty nên tăng cường hơn nữa các điều kiện ràng buộc đối với người lao động được tiến hành đào tạo, các điều kiện ở đây được chia làm hai loại: * Điều kiện đầu vào cho công tác đào tạo mới Đối với những người được tuyển vào làm việc trong doanh nghiệp phải có trình độ 12/12, có đạo đức tốt, có tư tưởng phục vụ lâu dài trong doanh nghiệp. công ty có thể làm cam kết trong trường hợp này. Điều này sẽ đảm bảo hiệu quả cao hơn cho công tác đào tạo mới. Một số doanh nghiệp còn có điều kiện khi người lao động vào làm việc tại doanh nghiệp phải đóng một khoản tiền nhất định và được hoàn trả lại khi đã làm việc trong doanh nghiệp một khoảng thời gian nào đó. * Điều kiện đối với người được đào tạo nâng bậc Để đảm bảo cho công tác đào tạo nâng bậc đạt hiệu quả cao và kết quả thi nâng bậc được tốt, công ty cần đưa ra các điều kiện cụ thể quy định cho người được đào tạo như phải đạt và vượt mức trong 6 tháng vào năm trước của năm đến hạn thi nâng bậc, có ý thức chấp hành nội quy tốt, đạt được số giờ công, ngày công cần thiết. Đối với người thi nâng bậc, do được chú trọng đào tạo tập trung trong 4 đến 5 tháng trước khi thi nên có thể đạt đối với đề thi nâng bậc (thực hành và lý thuyết) nhưng có thể kiến thức ở bậc hiện tại không còn đảm bảo nên công ty cần đưa ra quy định đối với những người thi nâng bậc trước hết phải qua kỳ kiểm tra giữ bậc, nếu đạt mới được thi nâng bậc. * Điều kiện đối với người được đào tạo bên ngoài Đối với nhưng người được công ty cử đi đào tạo, đặc biệt là đào tạo ở trình độ cao, công ty cần phân tích đánh giá mức độ trung thành thể hiện qua các khía cạnh: Tinh thần làm việc (tích cực – hăng hái hay thờ ơ với công việc…) thái độ hành vi đối với mọi người xung quanh, mức độ đóng góp, cống hiến cho doanh nghiệp vì theo tâm lý hành vi mức độ cống hiến càng cao thì mức độ cam kết trung thành với tổ chức càng cao 4. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ trong dào tạo Hiện tại, chính sách đãi ngộ đối với người lao động trong thời gian đào tạo là khá tốt, đặc biệt đối với các trường hợp người lao động được công ty cử đi học ở ngoài. Song công ty cần mở rộng thêm chính sách đối với người đi học tại chức ngoài giờ bằng cách cho phép họ chủ động thu xếp công việc để được nghỉ sớm hơn so với thời gian làm việc hành chính, tạo điều kiện cho họ làm tốt các công tác thuộc trách nhiệm đối với gia đình để yên tâm học tập, đạt kết quả tốt hơn. Đối với bộ phận công nhân được đào tạo mới, do chương trình đào tạo có thời gian thực hành chiếm tới 80% trong 3 tháng, trong thời gian này, họ cũng tạo ra được sản phẩm do đó công ty nên xem xét trả tiền công cho người học đối với các sản phẩm đạt được tiêu chuẩn để khuyến khích họ học tập tốt hơn, củng cố niềm tin và tăng cường sự gắn bó của người lao động với tổ chức. Đối với những công nhân làm công tác kèm cặp, hướng dẫn tại chuyền cho lao động mới trong thời gian thử việc, công ty nên cho họ hưởng thêm một số các đãi ngộ như coi đây là một trong các tiêu chí để xét thưởng, hoặc rút ngắn thời gian nâng lương, nâng bậc cho họ một cách hợp lý nhằm động viên tinh thần trách nhiệm trong việc kèm cặp. Bên cạnh đó, đối với bộ phận giáo viên của trung tâm đào tạo, công ty nên đặt ra các dạng thưởng và mức thưởng hợp lý để nâng cao nhiệt huyết truyền nghề của họ. Ví dụ như công ty đặt ra mức thưởng 100.000 đồng/người/ 1khoá đào tạo nếu tỷ lệ số lao động đạt qua thi sát hạch sau khi đào tạo tại trung tâm chiếm từ 95% trở lên Mặt khác, công ty cần thực hiện triệt để bố trí lao động hợp ý sau đào tạo. Người lao động sau khi được đào tạo phải được bố trí làm đúng ngành, đúng nghề, đúng trình độ vừa đảm bảo quyền lợi về các mặt như lương, thưởng, phúc lợi... vừa nâng cao hiệu quả đào tạo, làm cho người lao động hào hứng tham gia các chương trình đào tạo - phát triển mà công ty đưa ra. 5. Hoàn thiện công tác giám sát và đánh giá hiệu quả trong đào tạo Công ty đánh giá hiệu quả công tác đào tạo - phát triển chủ yếu dựa vào việc so sánh mức độ thực hiện kế hoạch các đơn hàng quan các năm. Để đánh giá đúng hiệu quả công tác đào tạo – phát triển công ty nên sử dụng thêm các phương pháp đánh giá theo các chỉ tiêu NPV, IRR (được trình bày trong IV, phần I) ngoài ra sử dụng các chỉ tiêu như năng suất lao động bình quân/người, chi phí lao động bình quân/người, số sản phẩm hỏng/tổng sản phẩm... Bảng 19: Phân tích hiệu quả hoạt động đào tạo - phát triển Đơn vị: Triệu đồng/người Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 1. Năng suất lao động bình quân (theo doanh thu) 0,0859 0,0837 0,0811 2. Chi phí đào tạo - phát triển bình quân - Trong đào tạo mới 1,197 1,05 1,458 - Trong đào tạo nội bộ 0,01158 0,1394 0,1612 - Trong đào tạo ngoài 1,6486 2,4107 2,1025 Trong công tác đào tạo nội bộ và đào tạo mới, công ty mới chỉ đưa ra hai tiêu thức là đạt và không đạt để đánh giá kết quả đào tạo. Như vậy là chưa cụ thể, công ty nên chia ra thành các tiêu thức như: giỏi, khá, trung bình, không đạt để có thể bố trí lao động hợp lý, hiệu quả hơn trong quá trình sản xuất, để người giỏi, khá kèm người có trình độ thấp hơn. Công ty cũng nên thăm dò, tham khảo ý kiến của người lao động sau đào tạo để thấy được mức độ hài lòng đối với mỗi chương trình bằng bảng hỏi và phỏng vấn, bên cạnh đó công ty có thể dùng phiếu xin ý kiến đóng góp của người lao động về các hoạt động đào tạo - phát triển trong công ty, tạo cho họ cảm nhận về sự tôn trọng, từ đó khuyến khích họ tham gia tích cực hơn vào các hoạt động đào tạo - phát triển của công ty. Công ty cũng cần xem xét, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của Trung tâm đào tạo công ty. Từ bảng tổng hợp kết quả lao động được đào tạo nghề của các năm tại Trung tâm đào tạo (Bảng 10), ta thấy số lượng công nhân được đào tạo còn tương đối ít, nên công ty cần xem xét tới việc bố trí đào tạo vào các khoảng thời gian hợp lý trong năm để Trung tâm có thể thực hiện được nhiều khoá đào tạo hơn. Mặt khác nên đặt ra trách nhiệm cao hơn nữa cho đội ngũ giáo viên đào tạo tại Trung tâm gắn với kết quả của mỗi khoá đào tạo. Hàng năm có tổng kết đánh giá vè số lượng , chất lượng đào tạo tại Trung tâm (bao nhiêu người được đào tạo trong năm, phần trăm khá, giỏi, không đạt...) để có khen chê đúng mức, nhằm nâng cao hiệu quả của Trung tâm trong công tác đào tạo. Mặt khác, công ty cần tăng cường các hoạt động giám sát và đánh giá kết quả đối với cá nhân người lao động được đào tạo. Đối với đào tạo nội bộ, liên kết, các lớp tập huấn ngắn ngày thì việc theo dõi, kiểm soát, đánh giá người học là khá dễ dàng (về số buổi tham dự, về kết quả nhận thức...) Song đối với các trường hợp đào tạo bên ngoài, việc kiểm soát và đánh giá sẽ khó khăn hơn (nếu như không muốn nói là phó mặc hoàn toàn cho các cơ sở đào tạo) Trong trường hợp này, để đảm bảo chắc chắn rằng đầu tư cho đào tạo của công ty mang lại kết quả cao (người lao động thực sự được nâng cao về trình độ nhận thức) công ty nên tiến hành khâu kiểm tra đánh giá lại, do có một thực tế là nhiều người đi học chỉ vì mục đích có được thêm các văn bằng chứng chỉ nên không coi trọng việc học, họ có thể nhờ người điểm danh, học hộ, thậm chí là nhờ người thi hộ nên chất lượng đào tạo trong những trường hợp này là không cao, mặt khác các trường, các trung tâm cũng chưa có biện pháp hữu hiệu cho vấn đề này. Vì vậy công ty nên kiểm tra đánh giá trước khi nhận các kết quả mà người học mang về. Việc kiểm tra có thể tiến hành bằng cách lãnh đạo đơn vị kết hợp các chuyên gia đào tạo soạn các câu hỏi trắc nghiệm hay cho người lao động thực hiện các nghiệp vụ, xử lý các tình huống mà thực tế công ty đang đặt ra. Có thể công ty vẫn chấp nhận các kết quả mà người học đạt được từ các cơ sở bên ngoài, song khi thực hiện kiểm tra như vậy những người được cử đi học sẽ phải cố gắng, nỗ lực hơn. 6. Tăng cường đầu tư cho Trung tâm đào tạo của công ty 6.1. Về cơ sở hạ tầng Việc mở rộng quy mô sản xuất hàng năm sẽ đặt ra khối lượng công việc ngày càng lớn cho trung tâm đào tạo. Tiến tới công ty không chỉ thực hiện đào tạo chuyên về may hay dệt mà thống nhất quản lý hoạt động đào tạo nội bộ, đào tạo mới cho công nhân của công ty theo tất cả các ngành nghề mà công ty đang có và sẽ có như may, dệt, cơ khí, sửa chữa...Nên công ty cần có kế hoạch, quy hoạch, định hướng cho việc mở rộng Trung tâm đào tạo. Hiện tại nơi làm việc của Ban giám đốc, các giáo viên, nhân viên của trung tâm còn rất hạn chế, được bố trí ngay tại nơi đào tạo, một số các thiết bị như bàn ghế, tủ đựng giáo trình, giá đựng sản phẩm mẫu, tài liệu phục vụ giảng dạy...là còn chưa đầy đủ. Bên cạnh đó theo chủ trương tin học hoá cho hệ thống quản lý của công ty. Công ty nên đầu tư cho trung tâm một số các thiết bị chuyên dụng như: máy tính, máy in ( hiện tại công ty nên đầu tư 2 máy tính, 1 máy in là phù hợp ) để phục vụ cho công tác quản lý như lưu trữ hồ sơ, kết quả đào tạo... phục vụ cho việc soạn giảo trình, bài giảng, đề thi và các văn bản khác phục vụ công tác đào tạo tại trung tâm. 6.2.Về máy móc thiết bị phục vụ giảng dạy Hiện tại công ty còn thiếu máy móc phục vụ đào tạo ngành dệt, số máy móc phục vụ đào tạo ngành may đã quá cũ và lạc hậu cần được thay thế, bổ sung...để công nghệ sản xuất trong đào tạo tại trung tâm sát với thực tế sản xuất hơn. Vì vậy trong thời gian tới công ty nên quan tâm đến vấn đề này để nâng cao chất lượng giảng dạy của trung tâm. Ngoài ra để phục vụ cho việc đào tạo được tốt, công ty cũng nên xem xét đầu tư một số máy móc thiết bị phục vụ giảng dạy khác như máy chiếu, máy quay băng hình...để giảng bài và chiếu các cảnh thực tế sản xuất để minh hoạ cho bài giảng, đặc biệt giới thiệu cho người lao động biết về các loại máy móc chuyên dụng đắt tiền như: Máy bổ túi, máy gián chống thấm, máy di bọ..., mà hiện tại công ty chưa có điều kiện trang bị cho trung tâm. 6.3. Về đội ngũ giáo viên Hiện tại, Trung tâm đào tạo mới chỉ có 3 giáo viên dạy may, chủ yếu đi lên từ cơ sở, họ là những thợ giỏi, song trình độ mới đạt mức trung cấp lại không được đào tạo về các kỹ năng sư phạm nên còn hạn chế trong việc truyền thụ, giảng dạy. Trung tâm cũng chưa có giáo viên về dệt - cơ khí. Vì vậy công ty cần bổ sung thêm lực lượng giáo viên cho trung tâm, mặt khác tổ chức tập huấn, thăm quan để họ nâng cao trình độ sư phạm, công ty cũng cần có kế hoạch đào tạo đội ngũ giáo viên kế cận cho trung tâm. Để tăng cường chất lượng của các chương trình giảng dạy, công ty nên mời các chuyên gia, công nhân kỹ thuật bậc cao kết hợp với giáo viên của trung tâm để soạn giáo trình bài giảng và tổ chức chương trình giảng dạy một cách khoa học nhất. 7. Tăng cường giáo dục chính trị tư tưởng cho người lao động và xây dựng văn hoá Công ty Có một thực tế tại các xí nghiệp là đối với một số người sau khi được đào tạo, được nâng lương họ có thái độ '' ngại làm việc '', với những người này họ thường tận dụng hết thời gian nghỉ được phép (nghỉ phép, ốm đau...) vì khi nghỉ theo chế độ họ được hưởng '' lương Bảo hiểm Xã hội'' cao hơn lương thực tế sản xuất các đơn hàng, đặc biệt là khi các đơn hàng có đơn giá thấp. Lại có bộ phận người lao động ngại thi nâng bậc do tuổi cao mà phần lớn những người này là thợ bậc cao Đối với bộ phận lao động này, công ty nên thực hiện tuyên truyền giáo dục chính trị - tư tưởng để họ hiểu rằng thực hiện đào tạo không chỉ là quyền lợi mà còn là trách nhiệm với công ty và đồng nghiệp; với một số người còn là sự đảm bảo cho tương lai của con em họ vì có những trường hợp nhiều thế hệ trong một gia đình cùng làm việc trong công ty Bên cạnh đó công ty nên xây dựng ''Văn hoá công ty'' ở khía cạnh đào tạo - phát triển bằng cách đẩy mạnh các hình thức đào tạo, các hội thi... tuyên dương những tấm gương lao động, những người có kết quả đào tạo xuất sắc. Công ty nên giành ra một phần không gian của hội trường lớn (nơi mà có nhiều lao động trong công ty biết đến) để trưng bày các bằng khen, giấy khen mà người lao động đạt được trong các cuộc thi cấp công ty, cấp toàn quân và toàn quốc, các hình ảnh thể hiện không khí thi đua lao động sản xuất và học tập. Công ty nên mở ''Sổ vàng truyền thống'' để ghi nhận những thành tích cao của người lao động trong sản xuất và trong học tập, xây dựng trong tập thể lao động ý thức tôn trọng những người lao động giỏi, thợ bậc cao Thực hiện tổng kết các kết quả đào tạo - phát triển thường kỳ, có khen chê đúng mức đối với các bộ phận , phòng ban, phân xưởng và cá nhân người lao động. Theo như giám đốc xí nghiệp may3 cho biết, những người công nhân bậc cao làm công tác kèm cặp, hướng dẫn tại chuyền cho các lao động mới vào tuy không được hưởng thêm chế độ đãi ngộ gì song họ đều thực hiện một cách vui vẻ, thoải mái và có trách nhiệm, nhiệt tình đối với đồng nghiệp. Điều này càng bộc lộ rõ khả năng thành công trong việc xây dựng văn hóa công ty ở khía cạnh đào tạo - phát triển. Ngoài ra công ty có thể thực hiện các giải pháp như xây dựng quy chế, chính sách về khen thưởng - kỷ luật để ngăn ngừa tình trạng nghỉ '' ăn lương bảo hiểm xã hội'' hay khuyến khích thợ bậc cao tích cực tham gia thi nâng bậc. Ví dụ đối với công nhân bậc cao (như bậc năm ,bậc sáu) khi nghỉ hưu công ty có thể trưng dụng làm giáo viên cho đào tạo tại chỗ, với những người này ngoài lương hưu tiền thù lao cho công tác hướng dẫn, giảng dạy họ còn được hưởng thêm các chế độ thưởng và phúc lợi của công ty Mặt khác, công ty nên tổ chức định kỳ các khoá học hay cử đi học ở ngoài đối với những cán bộ, công nhân viên, phụ trách công tác đào tạo, những người thực hiện đào tạo tại chuyền để họ được trang bị đầy đủ các kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ cũng như nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo - phát triển nhằm đảm bảo cho hoạt động đào tạo của công ty được thực hiện với hiệu quả ngày một cao hơn. Kết luận Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển xã hội, là nhân tố trung tâm quyết định mọi quá trình lao động sản xuất cũng như thành bại của mỗi tổ chức do vậy chiến lược phát triển con người là chiến lược quan trọng hàng đầu, có ý nghĩa tồn vong đối với mỗi tổ chức. Đặc biệt trong nền kinh tế tri thức, hàm lượng chất xám trong mỗi sản phẩm, dịch vụ đòi hỏi ngày càng cao buộc các doanh nghiệp phải đẩy mạnh hoạt động Đào tạo - Phát triển nhằm tăng cường vốn nhân lực của mình cả về số lượng và chất lượng. Mỗi tổ chức có cách làm khác nhau, có thể xây dựng cho mình một trình tự tiến hành riêng song đều nhằm mục đích nâng cao sử dụng hiệu quả các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực...) và tăng cường sự cạnh tranh của tổ chức trên thương trường. Công ty 20 trong những năm vừa qua đã có những bước đi vững chắc, liên tục làm ăn có lãi, tạo được việc làm cho một lực lượng lao động lớn, nâng cao thu nhập, cải thiện đời sông người lao động cả về vật chất và tinh thần, hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao và nghĩa vụ đối với Nhà nước và xã hội. Song song với tiến trình phát triển đó, công tác Đào tạo - Phát triển đã và đang trở thành một nội dung quan trọng của công tác Quản trị nhân lực trong công ty, hàng năm công ty đã thực hiện nhiều khoá đào tạo theo các phương pháp khác nhau: Đào tạo mới, đào tạo nội bộ, đào tạo liên kết...đã cải thiện rõ rệt chất lượng đội ngũ lao động của doanh nghiệp. Mặc dù vậy bên cạnh đó công tác Đào tạo - Phát triển của công ty còn tồn tại những hạn chế như khâu xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá hiệu quả Đào tạo - Phát triển, chưa đầu tư thoả đáng cho Trung tâm đào tạo của công ty...Như vậy trong thời gian tới công ty 20 cần tiếp tục phát huy những mặt tích cực, khắc phục hạn chế xây dựng hoàn thiện công tác Đào tạo - Phát triển nguồn nhân lực của công ty góp phần đảm bảo cho công ty luôn có cơ cấu lao động hợp lý vừa giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, trình độ tay nghề vừa có ý thức trách nhiệm và trung thành với tổ chức .Phần tóm tắt Đào tạo - Phát triển là một trong những hoạt động quan trọng của công tác quản trị nhân lực trong tổ chức.Từ việc nghiên cứu lý luận chung của công tác đào tạo - phát triển trong doanh nghiệp với các nội dung: Bản chất vai trò của Đào tạo - Phát triển với việc làm rõ các khái niệm, ý nghĩa, tác dụng của Đào tạo - Phát triển trong doanh nghiệp ; tiến trình Đào tạo - Phát triển được thực hiện theo các bước, từ bước đầu tiên là Xác định nhu cầu đào tạo đến bước cuối cùng đánh giá hiệu quả công tác Đào tạo - Phát triển; các hình thức Đào tạo - Phát triển đang được áp dụng phổ biến trong các Doanh nghiệp em đã đi đến tìm hiểu và phân tích các hoạt động chung về tình hình sản xuất kinh doanh, các đặc điểm về thị trường, nguyên vật liệu, sản phẩm, về máy móc thiết bị, đặc điểm đội ngũ lao động..., các hoạt động nhân sự nổi bật, đặc biệt là phân tích thực trạng công tác đào tạo - phát triển tại Công ty 20. Công ty 20, trong những năm gần đây đã đạt được những thành quả to lớn trong thời kì đổi mới, một trong những nội dung đó là công tác Đào tạo - Phát triển nguồn nhân lực trong công ty đã được quan tâm chú trọng thực hiện, song hiện vẫn còn tồn tại những hạn chế bất cập như Công ty chưa coi trọng đúng mức việc đầu tư thoả đáng cho trung tâm đào tạo, chưa có hệ thống xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá hiệu quả công tác đào tạo - phát triển một cách cụ thể, các căn cứ để xác để xác định nhu cầu đào tạo vẫn chưa hoàn thiện, tình trạng người lao động không muốn tham gia thi nâng bậc, hay ''ăn lương BHXH'' cao hơn lương đơn hàng sản xuất . Trong thời gian tới Công ty nên thực hiện một số biện pháp như hoàn thiện các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo - phát triển: Đánh giá thực hiện công việc, Định mức lao động, Phân tích công việc; tăng cường đầu tư cho trung tâm đào tạo của Công ty cả về cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên của trung tâm; hoàn thiện các hình thức đào tạo - phát triển, xây dựng văn hoá Công ty và thực hiện tuyên truyền giáo dục ý thức người lao động nhằm góp phần giúp công ty thực hiện công tác Đào tạo - Phát triển nguồn nhân lực của mình ngày một hoàn thiện hơn. phụ luc 1 phiếu yêu cầu đào tạo Bộ phận: STT Nội dung đào tạo Số lượng Đối lượng Hình thức Đào tạo Nơi thực hiện Đào tạo Thời gian dự kiến Đào tạo Kinh phí ý kiến trưởng phòng kh - tcsx ý kiến trưởng bộ phận phụ lục 2 công ty 20 Cộng hoà xã hội chủ nghĩa việt nam phòng KH - TCSX Độc lập – Tự do – Hạnh phúc bài thi thực hành Sản phẩm thi: áo sơ mi chít gấu cán bộ nam dài tay Họ và tên: ...................................................Ngày sinh:................................. .................................................... ................................. Ngày thi: ................................................... Thời gian: Số phách:............. Sẩn phẩm thi: áo sơ mi chít gấu cán bộ nam dài tay (Bậc 3) Số phách:............. Chi tiết sản phẩm Điểm chuẩn Lỗi sản phẩm trừ điểm Điểm Làm túi, dán túi hoàn chỉnh 2 Máy cầu vai trước sau, dây vai, tra tay, máy sườn 1,5 Làm, tra măng séc hoàn chỉnh 1,5 Máy đai, tra đai hoàn chỉnh 1 Làm cổ, tra tay hoàn chỉnh 3 Vệ sinh công nghiệp 1 Tổng điểm 10 Người kiểm tra Người chấm điểm 1 Người chấm điểm 2 danh mục tài liệu tham khảo 1. PGS. PTS. Phạm Đức Thành - Quản trị nhân lực - NXB Giáo Dục - 1995 2. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự – NXB Thống Kê - 1996 3. Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực – NXB Giáo Dục - 2001 4. TS mai Quốc Chánh và TS Trần Xuân Cầu - Giáo trình kinh tế lao động -NXB Lao Động – Xã Hội, Hà Nội, 2000 5. PTS Nguyễn Thanh Hội – Quản trị nhân sự – NXB Thống Kê 7. Bộ môn Tổ Chức Lao Động – Khoa Kinh Tế Lao Động và Dân Số – Tổ Chức Lao Động Khoa Học – NXB Giáo Dục, 1994 8.ThS Lương Văn úc, TS Phạm Thúy Hương ( Chủ biên ) - Giáo trình Xã Hội Học Lao Động , Hà Nội, 2003 9. TS Trần Xuân Cầu (Chủ biên) – Giáo trình Phân Tích Lao Động – Xã Hội, NXB Lao Động – Xã Hội, 2002 10. Quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ- Chương trình phát triển dự án Mêkông 11. Bộ môn Kế toán quản trị và Phân tích hoạt động kinh doanh – Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội, 2001 12. Phân công công việc phòng Kế Hoạch – Tổ Chức Sản Xuất – Công ty 20 13. 45 năm Lịch sử phát triển Công ty 20 14. Quy chế tổ chức Công ty 20 15. Báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch Công ty 20 năm 2003 16. Báo cáo kế hoạch sản xuất – kinh doanh Công ty 20 năm 2004 ._.