Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội

MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Ngày nay con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng hơn trong xã hội. Trước đây khi xã hội chưa phát triển, khoa học kỹ thuật còn lạc hậu thì con người đã đóng vai trò trung tâm, bằng sức lao động của mình làm ra mọi của cải vật chất nuôi sống bản thân và đáp ứng nhu cầu của xã hội. Trường phái Nguồn nhân lực từ những thập niên 50 của thế kỷ 20 đã cho rằng: “Nguồn nhân lực là nguồn lực dồi dào, có tiềm năng vô hạn”. Nay khi xã hội phát triển, khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại, vị thế của con người tron g xã hội càng được củng cố, đồng thời năng lực học tập của con người cũng không ngừng được nâng cao. Trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội, Đảng ta đã khẳng định: “…mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì con người, do con người”. Do vậy, cần tạo điều kiện môi trường thuận lợi cho con người có thể phát huy tiềm năng của bản thân. Đảng và Nhà nước ta luôn coi trọng sự nghiệp giáo dục và đào tạo, coi đó là nhiệm vụ hàng đầu để phát triển tiềm lực con người. Nhất là trong hoàn cảnh hiện nay khi thế giới biến đổi không ngừng, nền kinh tế thế giới ngày càng thịnh vượng, khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão thì vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng trở nên cấp thiết. Sau một thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội, qua tìm hiểu phân tích thực trạng của Công ty, nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty còn tồn tại nhiều vấn đề nên tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội ”. Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty từ đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, việc xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo đến việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trước và sau đào tạo. Từ đó tôi đã tổng kết những thành tựu và vấn đề còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty kết hợp với nghiên cứu cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển để đưa ra những kiến nghị và giải pháp để Công ty tham khảo nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phạm vi nghiên cứu là Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội. Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu tài liệu lý thuyết, tổng hợp, thống kê những tài liệu của Công ty, phân tích, đánh giá, lập bảng hỏi. Nội dung đề tài gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội Chương 3: Một số kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội LỜI CAM ĐOAN Em tên là: Trần Thuý Hằng Sinh viên lớp: KTLĐ Khoá 45 Khoa : KTLĐ & DS Em xin cam đoan: Toàn bộ nội dung và số liệu trong chuyên đề này là do tự em thu thập và tự em viết ra, em không sao chép từ bất cứ chuyên đề, luận văn nào khác ngoài các tài liệu tham khảo như đã trích dẫn và được ghi ở trang cuối của chuyên đề này. Nếu nhà trường phát hiện ra chuyên đề của em có sự sao chép, em xin hoàn toàn chịu mọi hình thức kỷ luật của Nhà trường đề ra! Hà Nội, ngày tháng năm 2007 Sinh viên thực tập Ký tên Họ và tên: CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC I. CÁC KHÁI NIỆM: 1. Nguồn nhân lực trong tổ chức Nguồn nhân lực trong một tổ chức được hiểu là tất cả những người lao động tham gia làm việc cho tổ chức đó, bất kể vai trò của họ là gì. Nguồn nhân lực ( NNL ) là một đối tượng rất phức tạp, là một tổng thể gồm nhiều cá nhân, nhân cách hợp thành với nhiều khía cạnh khác nhau như nhu cầu kinh tế, nhu cầu tinh thần, văn hóa, xã hội… Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong tổ chức. Trường phái nguồn nhân lực vào những năm 1950-1960 của thế kỉ XX đã đánh giá nguồn lực con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, là tài sản của tổ chức. Để một tổ chức hoạt động hiệu quả thì tất yếu phải có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ( Training and Development ). 2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể những hoạt động học tập được thực hiện có tổ chức và trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Hành vi nghề nghiệp ở đây có thể là sự tự tin, lòng trung thành, thái độ, cách cư xử của người lao động đối với doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực gồm ba hoạt động: Đào tạo: là tổng thể các hoạt động học tập mà doanh nghiệp cung cấp cho người lao động nhằm đem lại cho người lao động kỹ năng, kiến thức để thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ trong công việc hiện tại của họ. Giáo dục: là những hoạt động học tập giúp cho người lao động học được một nghề nào đó hoặc chuyển sang một nghề mới phù hợp hơn với họ. Phát triển: là tổng thể những hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt nhằm hướng vào các công việc trong tương lai hoặc nhằm phát triển trình độ nói chung của người lao động. Ba hoạt động của phát triển nguồn nhân lực có điểm chung là đều biểu hiện một quá trình tương tự đó là quá trình tạo điều kiện cho con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của họ. Tuy nhiên, đào tạo và phát triển được phân biệt dựa vào mục đích hoạt động. Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào các công việc hiện tại của cá nhân, giúp các cá nhân thực hiện tốt công việc hiện tại. Trong khi phát triển nhằm vào tương lai, đáp ứng các công việc trong tương lai của tổ chức. Bảng 1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo Phát triển 1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai ( Nguồn: TS. Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm: Giáo trình Quản trị nhân lực ) NXB Lao động xã hội năm 2004 II. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 1.1. Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu, chiến lược phát triển cho từng giai đoạn phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ qui mô sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức đến sản phẩm…, trong đó có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mặt khác, triết lý quản lý, tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nếu quan điểm của người lãnh đạo là coi trọng công tác đào tạo và phát triển con người thì các nguồn lực giành cho đào tạo và phát triển cũng được ưu tiên, bao gồm nguồn lực tài chính và phi tài chính như: kinh phí đào tạo, nguồn nhân lực giành cho đào tạo… 1.2. Qui mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Qui mô của doanh nghiệp của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại. Do qui mô doanh nghiệp càng lớn thì số lượng nguồn nhân lực càng lớn, chất lượng càng đa dạng, đòi hỏi sự quản lý nhân lực càng chặt chẽ, nhân lực cũng như vật lực giành cho đào tạo càng nhiều và việc thực hiện công tác đào tạo càng khó khăn hơn. Cơ cấu tổ chức càng phức tạp thì việc ra quyết định quản lý càng chậm, khó đi đến sự thống nhất, sự liên kết giữa các bộ phận càng lỏng lẻo dẫn đến hoạt động đào tạo không được thực hiện một cách đồng bộ, thống nhất, linh hoạt và ngược lại. 1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc điểm nguồn nhân lực cũng khác nhau. Với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau, sản phẩm khác nhau thì nhu cầu về nguồn nhân lực cũng khác nhau. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực chất cũng là nhằm mục đích phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4. Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. Nếu những người làm công tác đào tạo có đủ trình độ, năng lực, tâm huyết với công việc thì việc thực hiện công tác đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt và ngược lại. Do đó, để công tác đào tạo đạt hiệu quả tốt thì trước hết cần phải có một đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đào tạo có chất lượng. 1.5. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nguồn nhân lực vừa là chủ thể vừa là đối tượng của công tác đào tạo và phát triển. Số lượng cũng như chất lượng của nguồn nhân lực của doanh nghiệp quyết định đến qui mô, nhu cầu đào tạo. Đào tạo bao nhiêu, những ai cần được đào tạo, đào tạo những gì đều phải dựa trên cơ sở những phân tích, nghiên cứu về chất lượng lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp, so sánh với yêu cầu công việc đòi hỏi cũng như dựa trên căn cứ nhu cầu được đào tạo của bản thân người lao động. Mặt khác, cơ cấu nguồn nhân lực ( cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn ) cũng ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đào tạo. Doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ cao thì nhu cầu đào tạo lớn hơn doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ thấp và ngược lại. Đó là do đặc điểm tâm lí của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu được đào tạo càng giảm. Doanh nghiệp có tỉ lệ nữ cao thì nhu cầu đào tạo thấp hơn doanh nghiệp có tỉ lệ nữ thấp và ngược lại. Do người phụ nữ thường phải giành nhiều thời gian và công sức cho gia đình hơn nam giới nên họ ít có cơ hội để tham gia đào tạo hơn nam giới. 1.6. Khả năng tài chính của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải bỏ ra rất nhiều khoản chi phí: chi phí nhân công, chi phí sản xuất, nguyên vật liệu…, do đó doanh nghiệp luôn phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi ra quyết định chi cho hoạt động nào và chi bao nhiêu. Hoạt động đào tạo và phát triển cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư một khoản chi phí không nhỏ được trích từ nguồn tài chính của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào thì nguồn kinh phí chi cho đào tạo và phát triển sẽ nhiều hơn, dễ được thực hiện hơn. Ngược lại doanh nghiệp có nguồn tài chính không dồi dào thì doanh nghiệp cần phải cân nhắc, lựa chọn vấn đề cần đầu tư, do đó khả năng đầu tư cho đào tạo sẽ khó được thực hiện vì đối với những doanh nghiệp này thì vấn đề đào tạo chưa phải là vấn đề cấp thiết hàng đầu. 2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 2.1. Nhân tố thuộc thị trường lao động Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: số lượng và chất lượng lực lượng lao động trên thị trường lao động, tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của toàn xã hội…thường xuyên tác động đến nguồn nhân lực cũng như công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Vì thực chất nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có nguồn gốc từ thị trường lao động, hay nói cách khác trước khi bước vào doanh nghiệp thì người lao động là thuộc lực lượng lao động trên thị trường lao động. Do đó, họ cũng có những đặc điểm như của thị trường lao động. Thị trường lao động càng đa dạng về số lượng, ngành nghề đào tạo và trình độ chuyên môn thì doanh nghiệp càng dễ dàng trong việc tuyển dụng được đội ngũ lao động phù hợp yêu cầu công việc, khi đó vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ không được coi trọng hàng đầu. Còn nếu trên thị trường lao động, lực lượng lao động không đáp ứng được các yêu cầu của tổ chức về chất lượng và số lượng thì doanh nghiệp sẽ chú trọng nhiều đến công tác đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ, duy trì lực lượng lao động hiện có trong tổ chức mình. 2.2. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ Cùng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, chất lượng của nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao, nhu cầu được đào tạo của người lao động ngày càng cao. Máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, quy trình công nghệ ngày càng phức tạp thì con người càng cần phải có đầy đủ những kiến thức, kỹ năng phù hợp để vận hành chúng. Do đó để theo kịp với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì con người phải không ngừng học tập nâng cao trình độ, kỹ năng thông qua hoạt động đào tạo và phát triển. Như vậy, sự tiến bộ của khoa học công nghệ cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nó cho biết con người cần phải được đào tạo những gì và đào tạo như thế nào? Ngoài các nhân tố trên còn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp như: nhân tố môi trường kinh tế, chính trị, pháp lý, nhu cầu và hướng phát triển của thị trường sản phẩm… III. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Sơ đồ 1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo / phát triển* Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá lại nếu cần thiết Xác định mục tiêu đào tạo Các qui trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính chi phí đào tạo Thiết lập qui trình đánh giá 1.1. Xác định nhu cầu đào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp phải tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo. Việc phân tích nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Việc phân tích nhu cầu đào tạo buộc doanh nghiệp phải thực hiện các nghiên cứu: doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào, đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc, điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Phân tích nhu cầu đào tạo gồm các nội dung sau: - Để nâng cao hiệu quả thành tích và năng suất lao động sản xuất của nhân viên trong doanh nghiệp, phải xác định kỹ năng cần có ở các cương vị. - Tiến hành phân tích trình độ kinh tế, kinh nghiệm công tác, kỹ năng công tác cũng như thái độ và động cơ làm việc của nhân viên để đảm bảo nội dung đào tạo đáp ứng được nhu cầu của họ. - Qua nghiên cứu để tìm ra một loạt tiêu chuẩn phù hợp với tình hình doanh nghiệp. Đặc biệt chú ý là phải xác định nhu cầu đào tạo thích ứng trong tương lai thông qua việc phân tích chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Các bước xác định nhu cầu đào tạo là: xác định chiến lược phát triển tương ứng của doanh nghiệp và năng lực cần có của nhân viên. Sau đó tiến hành trắc nghiệm, đánh giá về năng lực thực tế của nhân viên trong doanh nghiệp, tìm ra khoảng cách giữa lí tưởng với thực tế. Rồi tiếp tục tiến hành phân tích đối với những khoảng cách này để xác định xem có thể giải quyết vấn đề thông qua đào tạo không. Nhu cầu đào tạo = Hiệu ích công tác lí tưởng - Hiệu ích công tác thực tế Mức độ hiện thực Nhu cầu đào tạo Trạng thái lí tưởng Kĩ thuật, kiến thức và Kĩ thuật, kiến thức và Năng lực hiện có của năng lực cần có của nhân viên nhân viên Hiệu quả thành tích Hiệu quả thành tích công tác thực tế của công tác lí tưởng của nhân viên nhân viên 1.2. Xác định mục tiêu đào tạo Là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo tức là làm cho nhân viên hiểu rõ hiệu quả mà họ cần đạt được sau khi khoá đào tạo kết thúc. Trong đó mỗi mục tiêu cần phải rõ ràng, không mang tính trừu tượng. Việc xác định mục tiêu đào tạo gồm có: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên cho một chương trình và thời gian đào tạo. 1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo doanh nghiệp sẽ lựa chọn trong số nhân viên xem ai là người thích hợp tham gia chương trình đào tạo. Đối tượng được lựa chọn phải đảm bảo các điều kiện sau: Phải là những người thực sự cần kiến thức, kỹ năng trong khoá đào tạo. Ví dụ trưởng bộ phận nhân sự được lựa chọn đi đào tạo phải là những người chưa thành thạo lắm, chưa từng được đi đào tạo… Phải là người có đủ năng lực tiếp thu nội dung khoá học. Ngoài ra, đối tượng được lựa chọn phải có đủ các điều kiện thuận lợi khác như: công việc, hoàn cảnh, sức khoẻ… 1.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là một kế hoạch giảng dạy tổng quát nhằm xác định nội dung giảng dạy, kiến thức kỹ năng nào cần được dạy và thời gian biểu: Học môn gì? Bài nào? Bao nhiêu tiết? Ai giảng dạy?…Từ đó lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp. 1.5. Dự tính chi phí đào tạo và phát triển Sau khi xây dựng chương trình đào tạo, cán bộ phụ trách công tác đào tạo sẽ dự tính chi phí đào tạo và phát triển. Chi phí đào tạo được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và trích từ nguồn tài chính của doanh nghiệp. Chi phí đào tạo bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy như: chi phí cho giáo viên giảng dạy, chi phí cho dụng cụ, trang thiết bị học tập, tài liệu học tập, chi phí thuê địa điểm học…Ngoài ra cần tính đến chi phí cơ hội cho việc học tập đó là chi phí bị bỏ lỡ khi học viên không tham gia lao động như chi phí bù đắp giảm năng suất lao động. 1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết định chất lượng đào tạo học viên. Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho việc đào tạo được thành công. Doanh nghiệp có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài. Thông thường có thể căn cứ vào những yêu cầu khác nhau mà cán bộ giảng dạy đảm nhiệm những vai trò khác nhau: giáo viên giảng dạy chuyên ngành, chuyên gia kỹ thuật chuyên ngành, giáo sư và học giả của viện nghiên cứu khoa học, lãnh đạo chủ quản các ban ngành, chuyên gia tư vấn công tác ở mọi phương diện. Họ có năng lực, kiến thức, kỹ năng và sở trường ở những phương diện khác nhau, có thể hoàn thành được nhiệm vụ đào tạo. Tuy nhiên, để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. 1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Sau khi tổ chức thực hiện chương trình đào tạo doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá chương trình và kết quả đào tạo xem có đạt được mục tiêu đã đặt ra không, khâu nào đã làm tốt hay chưa tốt và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo. Phòng Quản trị nhân sự có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, với sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác. Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua các phương thức sau: Ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo. Người được đào tạo với tư cách là người tham dự khoá đào tạo sẽ hình thành một số cảm nhận, thái độ và ý kiến về khoá đào tạo ngay trong hoặc sau khoá đào tạo. Đây là cơ sỏ để đánh giá hiệu quả đào tạo. Các phản ứng của nhân viên đối với khoá đào tạo là: mục tiêu đào tạo hợp lí không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương thức đào tạo có thích đáng không, phương pháp giảng dạy có hiệu quả không, trình độ học thức của giáo sư giảng dạy cao thấp ra sao…Phương thức này có nhược điểm là phản ứng của học viên chịu ảnh hưởng của nhân tố chủ quan, sự đánh giá của học viên khác nhau về cùng một vấn đề khác nhau do vậy để đánh giá tương đối chính xác phải dùng phản ứng của đại đa số học viên. Tổ chức thi sau đào tạo. Tìm hiểu kết quả học tập nghĩa là tìm hiểu tình hình nắm bắt kiến thức và kỹ năng qua đào tạo và phương pháp thường được sử dụng là thi kiểm tra. Sau khi khoá đào tạo kết thúc, nếu người được đào tạo tham gia vào các cuộc thi do bên ngoài tổ chức như thi trình độ ngoại ngữ mang tính khu vực, thi kỹ năng thao tác máy vi tính và những cuộc thi khác thì kết quả của người được đào tạo trong các cuộc thi có tính nghiêm khắc hơn đó sẽ phản ánh hiệu quả đào tạo một cách khách quan hơn. Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khoá đào tạo. Việc đánh giá hành vi công tác của người được đào tạo phải được tiến hành từ 3-6 tháng sau khi họ trở về cương vị làm việc. Những hành vi công tác cần được đánh giá sự thay đổi là thái độ làm việc, tính qui phạm trong hành vi công tác, độ thành thạo trong kỹ năng thao tác, kỹ năng giải quyết vấn đề. Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo. Việc đánh giá kết quả đào tạo chính là sự đánh giá ảnh hưởng tích cực của việc đào tạo tới mục tiêu của doanh nghiệp. Cụ thể là dựa vào ảnh hưởng ở các phương diện nâng cao hiệu suất lao động sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng lượng tiêu thụ sản phẩm, hạ giá thành, giảm sự cố, tăng lợi nhuận, tăng chất lượng phục vụ…để đánh giá giá trị và hiệu ích của việc đào tạo. 2. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau, phù hợp với từng đối tượng khác nhau. Do đó để cho các chương trình đào tạo đạt hiệu quả kinh tế cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào, áp dụng cho đối tượng nào có ý nghĩa rất quan trọng. Có hai phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. 2.1. Đào tạo trong công việc (O.J.T – On the Job training ) Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo được tiến hành trong môi trường và điều kiện làm việc có thực, xuyên suốt trong quá trình làm việc thực tế, đồng thời lại được chỉ đạo bởi những người có kinh nghiệm phong phú nhằm giúp người học trực tiếp nắm bắt kỹ năng làm việc và nâng cao hiệu quả năng lực công tác. Hơn nữa, chi phí đào tạo lại tương đối thấp do đó phương pháp này thích hợp với việc đào tạo đối với công việc mang tính kỹ thuật. Đào tạo trong công việc bao gồm các hình thức phổ biến sau: 2.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Là phương pháp đào tạo giúp người học biết kỹ năng thực hiện một công việc cụ thể mà theo đó người học được một người thành thạo về công việc đó chỉ dẫn, được giải thích về mục tiêu công việc, cách thức thực hiện công việc. Bằng cách quan sát người giảng dạy làm mẫu, người học viên có thể học được các thao tác, cách thức làm công việc đó và làm theo. Phương pháp này thích hợp với những công việc mà doanh nghiệp không đủ điều kiện cho người lao động đi đào tạo, chủ yếu áp dụng đối với công nhân sản xuất. 2.1.2. Kèm cặp và chỉ bảo Doanh nghiệp gửi người lao động đến học một người lao động lành nghề hơn, người lao động sẽ làm việc dưới sự hướng dẫn của người thầy trong quá trình làm việc người học viên quan sát, trao đổi, học hỏi, làm thử mọi kỹ năng công việc cho đến khi thành thạo. Phương pháp này chủ yếu áp dụng cho công nhân sản xuất, nhân viên quản lý. Tuỳ từng loại công việc mà thời gian kèm cặp khác nhau, có thể từ 6 tháng đến 12 tháng. Đối với công nhân sản xuất, phương pháp này giúp họ học được một công việc, một nghề. Còn với nhân viên quản lý, họ học được một công việc cụ thể. Phương pháp trên được áp dụng khá phổ biến ở nước ta, nó có một số ưu nhược điểm sau: Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí. Người học viên trong quá trình học tập có thể tạo ra sản phẩm và doanh nghiệp không cần tốn kinh phí thuê phòng học, cán bộ giáo viên giảng dạy riêng. Người học viên có thể học được các kỹ năng một cách nhanh chóng. Việc tổ chức đơn giản, có thể giảng dạy cùng lúc nhiều học viên. Nhược điểm: Việc giảng dạy không có lý thuyết một cách hệ thống. Người giảng dạy ở đây không có kỹ năng sư phạm, bài giảng không theo một trình tự, hệ thống dẫn đến truyền đạt không rõ ràng khiến học viên khó tiếp thu. Học viên có thể học cả những tật xấu và cách làm lạc hậu của người hướng dẫn. Do đó, để việc kèm cặp có hiệu quả thì tổ chức cần làm tốt những việc sau: Chọn người thầy tốt, có đầy đủ trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn lành nghề đặc biệt có phương pháp sư phạm tốt. Ngoài ra phải có hợp đồng kèm cặp giữa người học và doanh nghiệp, giữa người thầy và doanh nghiệp trong đó qui định cụ thể về nội dung kèm cặp, trách nhiệm của học viên và người hướng dẫn, thù lao của người hướng dẫn. Nội dung kèm cặp cụ thể: thời gian kèm cặp bao lâu, người thầy phải giúp học viên thành thạo những kỹ năng gì. Thù lao cho người kèm cặp phải thoả đáng để bù đắp giảm năng suất lao động của người hướng dẫn, bù đắp hỏng máy…Tuy nhiên, trên thực tế công tác trả thù lao và nội dung kèm cặp ở Việt Nam chưa được làm tốt dẫn đến chất lượng kèm cặp chưa tốt. 2.1.3. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Người học viên được luân chuyển một cách kế hoạch từ công việc này sang công việc khác hoặc từ bộ phận này sang bộ phận khác trong tổ chức để học cách thực hiện những công việc khác nhau. Khi đó họ có thể mở rộng hiểu biết nghề nghiệp, củng cố kỹ năng làm việc, tích luỹ kinh nghiệm làm việc. Phương pháp luân chuyển thường ứng dụng trong đào tạo công nhân sản xuất và nhân viên quản lý. Nhờ luân chuyển công việc mà công nhân sản xuất học được nhiều kỹ năng và tránh được tính đơn điệu trong công việc. Đối với nhân viên quản lý, tổ chức có thể áp dụng một số hình thức luân chuyển như: - Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc không thay đổi để họ quen với môi trường khác, điều kiện làm việc khác nhằm thu được nhiều kinh nghiệm cho xử lí công việc. - Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc thay đổi. - Luân chuyển trong phạm vi nội bộ một lĩnh vực chuyên môn. Phương pháp luân chuyển công việc có ưu điểm là: - Tiết kiệm chi phí, thời gian đào tạo ngắn. Học viên được học các kỹ năng, tăng khả năng thích ứng với các công việc khác nhau. - Tổ chức có thể sắp xếp, bù lấp vào những vị trí còn khuyết một cách linh hoạt. Tuy nhiên nó có hạn chế là: Học viên nắm lý thuyết không đầy đủ, không hệ thống. 2.2. Đào tạo ngoài công việc Là phương pháp đào tạo trong đó học viên tách khỏi công việc thực tế và được học tập trong lớp học. Phương pháp này có ưu điểm là người học viên có điều kiện học tập tập trung tư tưởng, nỗ lực, sáng tạo. Nhược điểm của phương pháp này là sự chuyển giao kỹ năng từ lớp học đến công việc thực tế luôn có một khoảng cách nhất định. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc thường được áp dụng là: 2.2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Đây là hình thức đào tạo do doanh nghiệp tự tiến hành dựa trên điều kiện cơ sở vật chất của doanh nghiệp nhằm đào tạo cán bộ công nhân viên khi có nhu cầu. Hình thức này thường được áp dụng để đào tạo nghề cho công nhân sản xuất. Chương trình đào tạo bao gồm 2 phần: lí thuyết và thực hành trong đó phần lý thuyết chiếm 1/ 3 chương trình do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách, phần thực hành được tiến hành ở xưởng thực tập ( xưởng sản xuất ) do các kỹ sư và công nhân lành nghề hướng dẫn. Các ưu điểm của hình thức này là các lớp đào tạo thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững lý thuyết vừa làm quen với điều kiện làm việc. Việc đào tạo được tiến hành ngay tại doanh nghiệp, phù hợp với yêu cầu của tổ chức và không tốn nhiều chi phí, thời gian đào tạo. Tuy vậy, chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có khả năng tổ chức hình đào tạo kiểu các lớp cạnh doanh nghiệp. 2.2.2. Cử đi học ở các trường chính qui Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức. Các trường chính qui có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như: Đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh…Các chương trình có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng. Chương trình, khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về lĩnh vực: tài chính, kinh tế… Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp: cao đẳng, đại học, cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học. Các chương trình này được tổ chức kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quí tập trung một đợt học khoảng 1 hay 2 tuần. Với phương pháp này, người học được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lí thuyết lẫn thực hành. Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. 2.2.3. Hội nghị, hội thảo, bài giảng Tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị là một phương pháp rất tốt đặc biệt cho các cán bộ quản lý, được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Các buổi hội thảo, giảng bài có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các cuộc hội thảo, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm mà thông thường người này là một cấp quản lý nào đó. Qua đó, học viên sẽ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết cho công việc của mình. Các bài giảng ngắn hạn là một phương pháp chủ yếu nhất để người lao động học được những kỹ năng cần thiết trong tương lai, củng cố những kỹ năng chưa tốt. Đề tài của các bài giảng có thể là: quản trị nguồn nhân lực, quản trị marketing, quản trị sản xuất, tâm lí và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị dự án, quản trị kinh doanh quốc tế, quản trị tài chính, nghiên cứu và phát triển công nghệ… 2.2.4. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi, song còn khá mới đối với người Việt Nam. Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính mà không cần người hướng dẫn. Phương pháp này thường áp dụng trong các lĩnh vực quản lý như: nhân viên kế toán, nhân viên quản lý… Ưu điểm: tiết kiệm tiền thuê giáo viên, giúp người học mô phỏng được các chương trình nhanh chóng, học viên có cơ hội thực hành kỹ năng làm việc. Nhược điểm: doanh nghiệp vẫn phải tốn chi phí mua, thiết kế chương trình. Mỗi phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc đều có những ưu điểm, hạn chế nhất định. Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để đạt được hiệu quả cao nhất phụ thuộc các yêu cầu về: qui mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo, điều kiện trang bị kĩ thuật, tài chính…cụ thể của từng doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên kết hợp cả hai loại đào tạo để việc đào tạo phong phú, thích hợp với nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. IV. SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Mục đích của đào tạo và phát triển: Mục đích của đào tạo và phát triển là đào tạo và phát._. triển nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Mặt khác, nó giúp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, tạo lòng tin và sự gắn kết của người lao động với tổ chức cũng như đem lại cho doanh nghiệp những khoản doanh thu, lợi nhuận lớn và sự phát triển bền vững. Lí do phải đào tạo và phát triển: Mỗi tổ chức đều phải coi trọng và quan tâm đúng mức đối với công tác đào tạo và phát triển vì: Xét từ góc độ của người lao động, đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. Những người có thâm niên công tác lâu năm thì đào tạo và phát triển giúp họ bổ sung, hoàn thiện những kiến thức, kỹ năng mà họ đã tích luỹ được, cập nhật những kiến thức mới đảnh tránh bị lạc hậu so với thời đại. Còn đối với những lao động trẻ mới nhận công tác thì việc đào tạo sẽ giúp họ dễ dàng thích nghi, làm quen với công việc mới. Dưới giác độ của nhà quản lý, công tác đào tạo và phát triển là cơ sở để thực hiện tốt các công tác khác. Về phía doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có được một lực lượng lao động có nhiều kỹ năng, thành thạo kỹ năng, trung thành, có nhiều phẩm chất tốt giúp công ty có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Ý nghĩa của đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 2. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội Với xu thế mở cửa, hội nhập, cạnh tranh của thế giới, ngành du lịch Việt Nam nói chung và Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội nói riêng đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức lớn. Công ty có thể thích ứng được với điều kiện mới hay không, có đứng vững và cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh hay không thì phụ thuộc rất nhiều yếu tố trong đó có yếu tố nguồn nhân lực của Công ty. Nguồn nhân lực đứng vị trí số một trong các yếu tố nội lực của Công ty quyết định đến sự thành bại của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội. Nguồn nhân lực đó phải đảm bảo đủ năng lực, trình độ, khả năng thích ứng cao với mọi hoàn cảnh, nhiệt tình, năng động và một số tố chất khác mới có thể giúp Công ty hoạt động hiệu quả và trụ vững trong nền kinh tế đầy biến động, đặc biệt khi nước ta vừa gia nhập Tổ chức Thương mại quốc tế WTO. Tuy nhiên, hiện nay đội ngũ lao động của Công ty còn yếu về nhiều mặt, thiếu nhiều lao động có trình độ, năng lực, tâm huyết với nghề. Hơn nữa, sự phân công, bố trí sử dụng lao động trong Công ty còn nhiều bất cập. Nhiều lao động có trình độ nhưng không có cơ hội, không được tạo điều kiện phát huy đã từ bỏ Công ty và có tới 60% lao động làm trái ngành đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả thực hiện công việc cũng như hiệu quả kinh doanh của Công ty. Thực tế đó đang đòi hỏi Công ty phải đặt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu, coi đó là nhiệm vụ chiến lược, từng bước sửa đổi tiến tới hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển của Công ty. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI I. NHỮNG NÉT KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội 1.1. Những thông tin chung Tên Công ty: Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI Tên tiếng Anh: HANOI RAILWAY SERVICE JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: HARATOUR Địa chỉ giao dịch: Trụ sở : Số 142 đường Lê Duẩn - quận Đống Đa – Hà Nội Điện thoại: 04.5182476, 04.8510576. Fax: 04.5182095,04.5182933. 1.1.3. Loại hình doanh nghiệp Công ty Cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hoá theo quyết định 3744/QĐ-BGTVT ngày 07/12/2004 của bộ giao thông vận tải về việc chuyển công ty dịch vụ du lịch đường sắt thành công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội. Đây là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có mở tài khoản tại các ngân hàng, có sử dụng con dấu riêng. 1.1.4. Phạm vi kinh doanh hoạt động của Công ty Công ty được quyền hoạt động kinh doanh theo quy định trong Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, phù hợp với các quy định của pháp luật, điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty, thực hiện các biện pháp thích hợp để đạt được các mục tiêu của công ty. 1.1.5. Mục tiêu hoạt động của Công ty Mục tiêu hoạt động của công ty là không ngừng phát triển trong các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước, thực hiện tối đa hoá lợi nhuận để nâng cao lợi tức cho cổ đông, đồng thời nâng cao thu nhập cho người lao động và cải thiện điều kiện lao động. 1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội tiền thân là công ty phục vụ đường sắt được hợp nhất bởi công ty ăn uống đường sắt và trạm bán hàng trên tàu của đoạn công tác trên tàu tại quyết định 3271/QĐ-TC ngày 9 tháng 12 năm 1970 của Bộ trưởng bộ GTVT với chức năng nhiệm vụ là : Tổ chức phục vụ 2 bữa ăn chính, bồi dưỡng ca 2, ca 3 cho CBCNV đặc biệt chú trọng tổ chức ăn uống cho anh em công tác lái máy xếp dỡ, làm công tác vận chuyển, công tác trên tàu; Tổ chức phục vụ ăn uống cho hành khách trên tàu và dưới ga; Tổ chức tăng gia chăn nuôi, chỉ đạo hướng dẫn và giúp đỡ về nghiệp vụ tăng gia chăn nuôi, hướng dẫn kỹ thuật chế biến nấu ăn đối với các cơ quan đơn vị trong ngành. Căn cứ yêu cầu nhiệm vụ đổi mới quản lý của nhà nước về kinh tế, đảm bảo quyền chủ động sản xuất kinh doanh và chuyển các đơn vị kinh tế cơ sở sang hạch toán kinh doanh XHCN trong ngành đường sắt. Công ty phục vụ đường sắt Hà Nội được đổi tên thành Công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội tại quyết định số 836 ĐS/TC ngày 13 tháng 11 năm 1989 của Tổng cục trưởng Tổng cục đường sắt với chức năng nhiệm vụ chủ yếu là: Phục vụ ăn uống cho hành khách trên tàu và ở các ga lớn; Tổ chức dịch vụ du lịch đường sắt; Tổ chức sản xuất chế biến các mặt hàng ăn uống và kinh doanh dịch vụ tổng hợp phục vụ cho khách đi tàu; Phục vụ ăn nghỉ cho CBCNV trong ngành đường sắt. Sự chuyển đổi chức năng nhiệm vụ như trên của công ty là rất cần thiết, phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế nước nhà, các nước trong khu vực và nền kinh tế quốc tế. Tuy nhiên, bước đầu thực hiện công ty đã gặp không ít khó khăn thách thức: cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu chỉ có duy nhất một khách sạn công nhân đường sắt ( 80 Lý Thường Kiệt ) 5 tầng mà thực chất chỉ là phòng trọ, phòng ăn tập thể, lực lượng lao động chưa qua đào tạo làm du lịch trong đó có cả cán bộ lãnh đạo khách sạn và thương mại, xuất nhập khẩu. Do đó, để tồn tại và đứng vững trong nền kinh tế thị trường, Đại hội Đảng bộ du lịch đường sắt lần thứ XII (3/1991) đã quyết định sự tồn tại và phát triển của du lịch đường sắt phải bằng nội lực là chính, bên cạnh đó tranh thủ thời cơ, sự giúp đỡ của ngành, phải tạo bước đột phá cho sự phát triển sau này. Bước đầu, công ty quyết định đầu tư liên doanh với công ty du lịch TP Hồ Chí Minh trong việc cải tạo Khách sạn công nhân đường sắt (80 Lý Thường Kiệt) thành khách sạn quốc tế 3 sao. Sau 3 năm tập sự, du lịch Đường sắt đã được Tổng cục du lịch cấp giấy phép kinh doanh lữ hành quốc tế (12/1994) và từ năm 1995, công ty chính thức đứng trong hàng ngũ làm du lịch quốc tế. Do yêu cầu đổi mới nền kinh tế, khắc phục tình trạng hoạt động kém hiệu quả của các doanh nghiệp nhà nước, căn cứ NĐ 64/2002 NĐ-CP ngày 19 tháng 6 năm 2002 của CP về chuyển DNNN thành công ty cổ phần, công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội đã chuyển sang mô hình công ty cổ phần tại quyết định số 3744/QĐ-BGTVT ngày 07 tháng 12 năm 2004 của Bộ trưởng Bộ GTVT. Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội chính thức đi vào hoạt động ngày 01 tháng 4 năm 2005 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty cổ phần số 0103007241 do sở KHĐT- phòng đăng ký kinh doanh cấp. 2. Chức năng nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu: 2.1. Chức năng: Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội có chức năng chung là quản lý và điều hành doanh nghiệp trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đó là: - Chức năng về kỹ thuật là phải tạo ra các sản phẩm và dịch vụ thật hoàn hảo của doanh nghiệp để đưa ra thị trường nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. - Chức năng thương mại là thực hiện thật tốt các hoạt động mua và bán các hàng hoá và dịch vụ. - Chức năng tài chính là quản lí tốt việc huy động, sử dụng các nguồn vốn trong hoạt động của công ty. - Chức năng quản trị là phải dự báo điều phối, kiểm soát, chỉ huy để tạo điều kiện cho các hoạt động của công ty phối hợp nhịp nhàng, không để chệch mục tiêu kế hoạch dự định. 2.2. Nhiệm vụ: - Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là kinh doanh du lịch và dịch vụ du lịch, khách sạn, thương mại. - Tổ chức tốt du lịch lữ hành và dịch vụ du lịch cho khách trong nước và quốc tế. - Kinh doanh thương mại tổng hợp: Bán buôn, bán lẻ, các mặt hàng giải khát, thực phẩm công nghệ, sản xuất bia, nước ngọt đảm bảo an toàn vệ sinh cho người tiêu dùng. Cùng đặc điểm chung của ngành dịch vụ, công ty còn có đặc điểm riêng của đơn vị chủ quản là Tổng công ty đường sắt Việt Nam ( TCTĐSVN ) đó là nhiệm vụ được phân bổ theo nhu cầu phát triển của ngành Đường sắt vì vậy ngành đường sắt ở đâu có dịch vụ thì ở đó có Công ty cổ phần dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội. Mặt khác, nhiệm vụ của công ty còn đặc biệt chú trọng đến chất lượng phục vụ uy tín trên thị trường, vì vậy công ty đã không ngừng đầu tư sửa chữa, mua sắm trang thiết bị để phục vụ khách hàng, đây là những kết quả ban đầu đáng khích lệ, xu hướng phát triển mới cho Công ty. 2.3. Các hoạt động chủ yếu: -Kinh doanh du lịch: kinh doanh lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế, các dịch vụ phục vụ khách du lịch. -Kinh doanh thương mại, rượu bia, nước giải khát, thuốc lá điếu, công nghệ phẩm, hàng may mặc, máy móc thiết bị. -Sản xuất giấy nhãn và bao bì -Mua bán chất bôi trơn làm sạch động cơ -Mua bán nhiên liệu khác dùng trong động cơ -Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng -Hoạt động hỗ trợ vận tải hàng hoá và vận chuyển hành khách -Sản xuất đồ uống -Kinh doanh bất động sản -Dịch vụ vui chơi giải trí, thể dục thể thao. 3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: 3.1. Cơ cấu tổ chức: Giai đoạn đầu công ty có trên 4000 cán bộ công nhân viên. Đến năm 1989 còn lại 2000 người, do một số trạm trại, cửa hàng đã giao lại cho các xí nghiệp liên hợp vận tải ( nay là các công ty vận tải ). Sau khi chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang hạch toán kinh doanh độc lập, công ty đã không ngừng tổ chức sắp xếp lại cơ cấu tổ chức. Hiện nay, sau khi chuyển sang mô hình công ty cổ phần, số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty còn 127 người. Nhờ không ngừng đầu tư mua sắm trang thiết bị cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên mà đến nay công ty đã có một đội ngũ cán bộ được đào tạo chuyên môn, có kinh nghiệm kinh doanh và cơ sở vật chất ngày càng hiện đại. Do đó, công ty đã phát huy được lợi thế của mình trên thị trường, có tốc độ phát triển cao, năm sau cao hơn năm trước. Nhằm mục tiêu xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, hoạt động hiệu quả, đồng thời dựa trên căn cứ chức năng nhiệm vụ công ty đã thiết lập cơ cấu tổ chức như sau: Sơ đồ 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ P.TCHC Phã Tæng gi¸m ®èc T ỔNG GI ÁM ĐỐC Các đơn vị trực thuộc P. Du lịch P.TCKH P. ĐTKD Ban quản lí nhà 142 Lê Duẩn Chi nh¸nh Lµo Cai Chi nh¸nh Mãng C¸i Chi nh¸nh Vinh Chi nh¸nh phÝa Nam Trung t©m th­¬ng m¹i phÝa Nam Trung t©m dÞch vô thÓ thao Trung t©m NguyÔn KhuyÕn Trung t©m ®iÒu hµnh vµ h­íng dÉn du lÞch Trung t©m th­¬ng m¹i vµ kinh doanh dÞch vô Kh¸ch s¹n Mïa Xu©n Kh¸ch s¹n Kh©m Thiªn 3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: 3.2.1. Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyền lực cao nhất đối với công ty cổ phần, có nhiệm vụ thảo luận và thông qua các báo cáo sau Đại hội thường niên và bất thường: báo cáo tài chính hàng năm, báo cáo của Ban kiểm soát về tình hình Công ty, báo cáo của HĐQT, báo cáo Kiểm toán của Công ty kiểm toán, báo cáo kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn của Công ty; ra các quyết định thông qua nghị quyết tại Đại hội. 3.2.2. Hội đồng quản trị: là cơ quan được đại hội đồng cổ đông bầu ra, có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông, chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của Hội đồng quản trị được qui định tại Điều lệ Công ty. 3.2.3. Ban kiểm soát: là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ và quyền hạn qui định tại Điều lệ Công ty. 3.2.4. Chủ tịch Hội đồng quản trị: là người được Hội đồng quản trị bầu ra, thay mặt Hội đồng quản trị giải quyết các công việc giữa hai kì họp thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị được qui định tại Điều lệ của Công ty. Sau đó báo cáo lại Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình. 3.2.5. Tổng giám đốc: là người được Hội đồng quản trị bổ nhiệm (hoặc thuê), có trách nhiệm điều hành việc thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty đã được Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông thông qua, chức năng nhiệm vụ và quyền hạn do Đại hội đồng cổ đông qui định. 3.2.6. Phó tổng giám đốc: là người giúp việc cho Tổng giám đốc, được Tổng giám đốc giới thiệu và Hội đồng quản trị bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các công việc được Tổng giám đốc giao. 3.2.7. Các phòng ban chức năng: Phòng Tổ chức hành chính: Tham mưu về quản lý, tuyển dụng, đào tạo, bảo hộ lao động. Giải quyết các chế độ đối với người lao động như tiền lương, tiền công, tiền thưởng, các loại bảo hiểm và chế độ khác. Tham mưu về công tác tổ chức bộ máy, cán bộ, quản trị hành chính, an ninh trật tự, y tế vệ sinh của Công ty. Phòng đầu tư - kinh doanh: Tham mưu công tác đầu tư xây dựng các công trình phục vụ công tác phát triển sản xuất kinh doanh. Tham mưu phát triển sản xuất kinh doanh trên cơ sở các ngành nghề hiện có và phát triển các ngành nghề mới. Phòng tài chính kế hoạch: Tổ chức tham mưu, giúp Tổng giám đốc quản lý về công tác tài chính, kế toán, theo quy định hiện hành của nhà nước, của công ty. Tham mưu định hướng kế hoạch phát triển SXKD của công ty. Phòng du lịch: Tham mưu định hướng chiến lược phát triển kinh doanh du lịch - lữ hành; Phát triển kinh doanh dịch vụ du lịch. Tham mưu điều hành kinh doanh du lịch lữ hành và tổ chức dịch vụ toàn công ty. Ban quản lí 142 Lê Duẩn: Trực tiếp điều hành các hoạt động nhằm khai thác tối đa hiệu quả văn phòng cho thuê tại toà nhà 142 Lê Duẩn như: đảm bảo dịch vụ tốt nhất (điện nước, an ninh trật tự…); quảng cáo tiếp thị kịp thời tìm nguồn khách thuê khi có khách hàng trả lại, đàm phán với khách hàng để tham mưu với Tổng giám đốc kí các hợp đồng cho thuê. Các đơn vị trực thuộc (11 đơn vị): - 4 đơn vị chuyên kinh doanh lữ hành du lịch và dịch vụ du lịch là: phòng du lịch, Chi nhánh công ty tại Móng Cái, Trung tâm điều hành-Hướng dẫn du lịch Hà Nội, Trung tâm kinh doanh thương mại Hà Nội. - 5 đơn vị: khách sạn Mùa xuân (Hà Nội), khách sạn Khâm thiên (Hà Nội), Trung tâm dịch vụ du lịch thương mại (Hà Nội), chi nhánh công ty tại thành phố Vinh, chi nhánh công ty tại thành phố Hồ Chí Minh thực hiện kinh doanh khách sạn, nhà nghỉ và kinh doanh lữ hành du lịch (chủ yếu là du lịch nội địa), dịch vụ du lịch. - 2 đơn vị kinh doanh thương mại và du lịch: chi nhánh Công ty tại Lào Cai, Trung tâm dịch vụ du lịch thương mại thành phố Hồ Chí Minh. 4. Đặc điểm và kết quả sản xuất kinh doanh: 4.1. Đặc điểm về sản phẩm: Sản phẩm kinh doanh của Công ty gồm có: Các tour: tour du lịch xuyên Việt, tour du lịch hè, tour du lịch cuối tuần, tour du lịch quốc tế; Dịch vụ lưu trú; Dịch vụ vận chuyển; Các dịch vụ vui chơi giải trí tại các điểm du lịch; Các loại đồ ăn, thức uống cùng những dịch vụ đi kèm với nó; Các hàng hóa, đồ lưu niệm bày bán tại điểm du lịch; Một số dịch vụ bổ sung: Thông tin liên lạc, mua vé, giặt là… 4.2. Đặc điểm về thị trường: Với đội ngũ nhân viên có chuyên môn phục vụ nhiệt tình, chính xác với lịch trình từng tour, giá cả lại phải chăng và nhiều chương trình mới thường xuyên thay đổi nên có rất nhiều du khách trong nước và quốc tế đi du lịch qua Công ty. Nguồn khách nội địa đi du lịch nước ngoài chủ yếu các nước sau: Trung Quốc, Nhật, Pháp, Mỹ, Thái Lan. Ngược lại lượng khách trên cũng đi du lịch vào Việt Nam. Cụ thể ta có số liệu như sau: Khách Quốc tế vào Việt Nam: Năm 2004: 5.314 lượt khách, trong đó: Trung Quốc: 5.247 lượt khách, Pháp: 13 lượt khách. Năm 2005: 470 lượt khách, trong đó: Trung Quốc: 283 lượt khách, Pháp: 28 lượt khách, Mỹ: 9 lượt khách, Nhật: 3 lượt khách, khách khác: 147 lượt khách Năm 2006: 29 lượt khách, trong đó: Trung Quốc: 26 lượt khách, khách khác: 3 lượt khách Khách nội địa ra quốc tế: Năm 2004: 2.017 lượt khách Năm 2005: 2.253 lượt khách Năm 2006: 2.779 lượt khách Qua đó ta có thể thấy lượng khách Trung Quốc vào Việt Nam luôn đạt ở mức cao hơn so với các nước khác rất nhiều. Thị trường khách du lịch từ Trung Quốc vào Việt Nam là thị trường đầy tiềm năng, tuy nhiên từ năm 2005 và 2006 thì lượng khách du lịch Trung Quốc giảm mạnh do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm và tình hình quan hệ, chính sách giữa hai Chính phủ. 4.3. Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội có tổng giá trị tài sản dài hạn là 23,457,650,227 đồng ( hai mươi ba tỷ, bốn trăm năm mươi bảy triệu, sáu trăm năm mươi nghìn, hai trăm hai mươi bảy đồng). Trong đó tài sản cố định 23,051,282,886 đồng ( Hai mươi ba tỷ, không trăm năm mươi mốt triệu, hai trăm tám lăm nghìn, tám trăm tám sáu đồng ) và chi phí xây dựng dở dang là: 3,674,334,871 đồng ( Ba tỷ, sáu trăm bảy tư triệu, ba trăm ba tư nghìn, tám trăm bảy mốt đồng ). Thương hiệu của Công ty ( Haratour ) đã được khách hàng biết đến và có chỗ đứng nhất định trên thị trường. Công ty đã có một cơ sở vật chất kỹ thuật khá đầy đủ với trang thiết bị máy móc hiện đại cho từng phòng, từng bộ phận như : điện thoại, máy fax, máy vi tính, mạng internet, máy điều hoà…Công ty có diện tích 1000 mét vuông là văn phòng cho thuê, có một đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn. Năm 2004 và 2005 Công ty được bình chọn trong top 19 doanh nghiệp có dịch vụ lữ hành được hài lòng do báo Sài Gòn tiếp thị thực hiện. Đó chính là cơ sở nền tảng cho sự phát triển của Công ty. 4.4.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Qua số liệu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy doanh thu của năm 2005 là thấp hơn so với doanh thu năm 2004 và 2006 là do năm 2005 Công ty mới bước vào thời kỳ đổi mới chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần, mặt khác do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm H5N1 cũng làm ảnh hưởng lớn đến lượng khách du lịch nội địa và ra nước ngoài. Nhưng từ năm 2006 thì doanh thu của Công ty tăng mạnh do công ty đã bước đầu đi vào ổn định, có chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành và thương mại. Về chi phí, chi phí quản lí và chi phí bán hàng của Công ty có xu hướng tăng dần theo qui mô hoạt động của Công ty, đó là do từ năm 2005 công ty đã cho đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại, nâng cấp cơ sỏ vật chất cho các phòng ban, tuy nhiên tỷ lệ tăng chi phí vẫn nhỏ hơn tỷ lệ tăng doanh thu do đó đảm bảo cho lợi nhuận của Công ty tăng. Qua bảng số liệu ta cũng thấy lợi nhuận sau thuế của Công ty tăng dần qua 3 năm, đặc biệt là năm 2006 tăng mạnh chứng tỏ công ty đã hoạt động hiệu quả, đây là một tín hiệu đáng mừng và là cơ sở vững chắc để công ty tiếp tục hoạt động tốt hơn nữa trong tương lai. STT Năm Chỉ tiêu 31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 74,486,668,266 60,262,944,665 71,458,116,700 2 Các khoản giảm trừ 2,244,631,843 1,488,365,923 0 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 72,242,036,423 58,774,578,742 71,458,116,700 4 Giá vốn hàng bán 62,886,418,797 50,215,803,224 60,643,362,036 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (3-4) 9,355,617,626 10,047,141,440 10,814,754,664 6 Doanh thu hoạt động tài chính 9,180,184 7,677,420 15,638,511 7 chi phí tài chính 774,987,965 459,478,717 457,594,900 8 chi phí bán hàng 5,743,106,598 8,296,645,998 8,055,017,867 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 2,470,694,269 -1,756,026 0 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (5+(6-7)-(8+9)) 376,008,978 1,298,694,145 2,317,780,408 11 Thu nhập khác 1,078,722,022 1,213,467,682 47,575,454 12 Chi phí khác 841,143,616 126,800,904 87,798,108 13 Lợi nhuận khác (11-12) 237,578,406 1,086,666,778 -40,222,654 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (5+10+13) 9,969,205,010 12,432,502,363 13,092,312,418 Bảng 2. Tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm* Nguồn: Phòng Tài chính kế toán II. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 1. Các nhân tố bên trong Công ty Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác đào tạo và phát triển NNL Nhận thức rõ về tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự hoạt động và phát triển của Công ty, ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm và mong muốn đầu tư nhiều hơn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đó là một trong những nhiệm vụ chiến lược của Công ty. Lãnh đạo Công ty đã xem xét, nghiên cứu và vận dụng tốt quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người, về lực lượng lao động, làm cơ sở quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức, sắp xếp nhân sự, và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Hàng năm, Công ty có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan tác động và chi phối nên đôi khi ban lãnh đạo chưa chú trọng và đầu tư đúng mức, kịp thời cho hoạt động đào tạo và phát triển, nhiều kế hoạch đào tạo của cấp dưới ( phòng Tổ chức hành chính ) chưa được xét duyệt đã gây khó khăn không nhỏ cho công tác đào tạo và phát triển, ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý người lao động. 1.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Với sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, thị trường du lịch được mở rộng ra thế giới, chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cũng có nhiều thay đổi để có thể cạnh tranh và thu hút nhiều khách nước ngoài đến với Công ty. Để làm tốt điều đó, không chỉ nhờ đến hoạt động quảng cáo, marketing, khuyến mại giảm giá…mà Công ty còn phải có một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, đủ năng lực và trình độ. Vì vậy, Công ty ngày càng chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển hoàn thiện đội ngũ lao động, đặc biệt những người làm công tác quản lý, thị trường, marketing để quảng bá thương hiệu HARATOUR ra thị trường trong và ngoài nước. Hơn nữa, với khẩu hiệu “ khách hàng là thượng đế ” Công ty đã tổ chức nhiều tour du lịch trong nước và ra nước ngoài với dịch vụ chu đáo, hướng dẫn viên nhiệt tình mà giá cả lại khá hấp dẫn để thu hút khách du lịch. Đặc điểm về sản phẩm và hoạt động kinh doanh của Công ty Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội trực thuộc ngành đường sắt Việt Nam - Bộ giao thông vận tải, vì vậy công tác đào tạo nguồn nhân lực cho lĩnh vực du lịch chưa được quan tâm đúng mức, thiếu chỉ đạo, điều hành, nhận thức trong ngành về hoạt động của Công ty chỉ là hoạt động bên cạnh vận tải. Công ty hoạt động kinh doanh trên nhiều lĩnh vực, các hoạt động kinh doanh chưa mang tính chỉ huy, điều hành tập trung. Mặt khác các đơn vị thuộc Công ty hoạt động kinh doanh phân tán xa Công ty, do đó điều kiện để tổ chức đào tạo nguồn nhân lực cho mọi hoạt động không thuận lợi. Sản phẩm mang tính xã hội cao, phụ thuộc nhiều yếu tố khách quan như: điều kiện tự nhiên, tâm lý xã hội, sự phát triển kinh tế xã hội…Ngoài ra, công việc một người phải kiêm nhiệm nhiều vì vậy công tác đào tạo toàn diện cho nhân lực trong Công ty khó thực hiện. 1.4. Đặc điểm về lao động và quản lý của Công ty 1.4.1. Cơ cấu lao động phân theo lao động trực tiếp, gián tiếp: Hiện tại Công ty có 127 nhân viên trong đó 15 nhân viên được xếp vào lao động gián tiếp và 95 nhân viên được xếp vào lao động trực tiếp. Như vậy cứ 6 nhân viên trực tiếp làm ra sản phẩm thì có 1 nhân viên quản lý. Cơ cấu này tương đối hợp lý. Trong cách chia lao động gián tiếp hay lao động trực tiếp, do đặc thù của ngành dịch vụ lao động trực tiếp là lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm trong đó có tính cả nhân viên phòng Du Lịch. Những người này trực tiếp tiếp cận thị trường và cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khách hàng. Lao động gián tiếp gồm có lao động quản lý kinh tế, lao động quản lý kỹ thuật và lao động quản lý hành chính. Ngoài ra còn có nhân viên khác: y tế, lái xe, bảo vệ… 1.4.2. Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi, giới tính: Bảng 3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Độ tuổi Giới tính Tổng Nam Nữ SL % <= 30 16 34 50 39.37 31 – 40 22 21 43 33.86 41 – 50 12 11 23 18.11 > 50 8 3 11 8.66 Tổng SL 58 69 127 100 % 45.67 54.33 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ) Qua bảng trên ta thấy số lao động nam chiếm 45.67%, nữ chiếm 54.33%. Tỷ lệ trên khá hợp lí cho thấy sự cân bằng về giới trong Công ty. Qua cơ cấu lao động theo độ tuổi ta thấy đội ngũ lao động của Công ty tương đối trẻ. Tỷ lệ lao động dưới hoặc bằng 40 tuổi chiếm 73% trong đó 40% là dưới hoặc bằng 30 tuổi. Đây là một tỷ lệ rất lớn cho thấy tiềm năng lớn về nguồn nhân lực năng động, nhanh chóng thích nghi với xu thế của thời đại, phù hợp với lĩnh vực kinh doanh du lịch của Công ty. Tỷ lệ lao động trên 40 tuổi chiếm 27% lao động toàn Công ty, đội ngũ lao động này cũng đóng vai trò quan trọng trong Công ty, họ là nền tảng vững chắc với nhiều năm kinh nghiệm trong nghề. Họ sẽ dìu dắt đội ngũ lao động trẻ tiếp tục giữ vững vị thế của Công ty trên thị trường du lịch. 1.4.3. Cơ cấu lao động phân theo trình độ văn hoá chuyên môn Có thể phân trình độ văn hoá chuyên môn của CBCNV trong Công ty thành các loại: trên đại học, đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, công nhân kỹ thuật, lớp 12, lớp 9. Bảng 4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và trình độ văn hoá chuyên môn STT TRÌNH ĐỘ VĂN HOÁ CHUYẾN MÔN TỔNG SỐ ĐỘ TUỔI <=30 31-40 41-50 >50 tuổi 1 Trên đại học 2 1 1 2 Đại học 60 Kinh tế vận tải, KTXD 5 1 2 2 Kinh tế ăn uống công cộng 2 1 1 Tài chính kế toán 14 6 5 3 Quản trị kinh doanh 19 13 5 1 Kinh tế lao động 3 1 1 1 Đại học ngoại ngữ 10 8 2 Kế hoạch vật tư, thống kê 4 2 1 1 XD dân dụng và CN 1 1 Luật 2 2 3 Cao đẳng 3 2 1 4 Trung học chuyên nghiệp 17 7 5 1 4 5 Công nhân kỹ thuật 8 2 6 6 Lớp 12 26 4 11 11 7 Lớp 9 11 3 3 3 2 Cộng 127 50 43 23 11 (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ) Qua bảng trên ta thấy trình độ của đội ngũ lao động ngày càng được nâng cao. Lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ khá lớn (48%) trong tổng lao động toàn Công ty, từ đó cho thấy sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với chất lượng đội ngũ lao động. Phần lớn lao động có trình độ đại học là lao động trẻ. Trong số 60 lao động có trình độ đại học có đến 31 lao động dưới 30 tuổi, 17 lao động từ 31 đến 40 tuổi, còn lại 13 lao động từ 41 tuổi trở lên. Bên cạnh đó, có 37 lao động có trình độ hết lớp 9, lớp 12 (chiếm 30%) đa số từ 31-50 tuổi, chủ yếu là lao động làm công tác vệ sinh và quản lý toà nhà 142 Lê Duẩn, nên không cần đến chuyên môn. Sự phân công lao động trên là phù hợp với trình độ người lao động và nhu cầu của Công ty, không làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. 1.4.4. Cơ cấu lao động phân theo chức danh Bảng 5. Cơ cấu cán bộ viên chức phân theo chức danh của Công ty năm 2006 STT CHỨC DANH TỔNG SỐ LÝ LUẬN CHÍNH TRỊ Đã học qua quản lí KT SL % Sơ cấp Trung cấp Cao cấp cử nhân 1 GĐ, phó GĐ, kế toán trưởng 3 2.4 3 3 2 Trưởng, phó phòng, đội trưởng, đội phó và tương đương 16 12.6 3 9 3 Kỹ sư, chuyên viên, cán sự 44 34.6 24 4 Nhân viên 64 50.4 Cộng 127 100 0 0 6 36 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ) Cơ cấu chức danh cho thấy Công ty có tỷ lệ nhân viên chiếm đa số (50.4%) lao động toàn Công ty, ngoài ra kỹ sư, chuyên viên và cán sự cũng chiếm tỷ lệ khá lớn (34.6%). Đây là đội ngũ lao động đông đảo trực tiếp tham gia vào hoạt động kinh doanh của Công ty. Đội ngũ lao động quản lý chiếm tỷ lệ nhỏ (15%) trong tổng lao động nhưng lại đóng vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động điều hành, quản lí của Công ty. Bên cạnh đó, nếu xét trình độ lí luận chính trị đối với các chức danh trên thì những lao động có trình độ lí luận chính trị cao cấp cử nhân đều là lao động quản lí. Theo thống kê thì trong số 19 lao động quản lý thì có 6 người có trình độ lí luận chính trị cao cấp cử nhân, 12 người đã được đào tạo qua quản lý Kinh tế. Trong số 44 kỹ sư, chuyên viên, cán sự thì có 24 người (chiếm 55%) đã được đào tạo quản lí Kinh tế. Điều đó chứng tỏ Công ty đã coi trọng chất lượng của đội ngũ lao động quản lý cũng như lao động kỹ._., gắn bó với Công ty. Mặt khác, việc dự tính chi phí đào tạo chưa xuất phát từ nhu cầu đào tạo của Công ty mà chỉ dựa theo chi phí của những năm trước do đó chưa phản ánh được nhu cầu thực tế của người lao động. Hơn nữa, chi phí đào tạo chưa được hạch toán đầy đủ. Công ty mới tính đến chi phí bằng tiền như chi phí thuê giáo viên giảng dạy, chi phí thuê phòng học, chi phí học tập…mà chưa tính đến các chi phí cơ hội cho việc học tập. Vì vậy không thể đánh giá một cách toàn diện hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chi phí đào tạo. Mức chi phí đào tạo bình quân còn thấp, chưa đủ cho người lao động trang trải cho việc học tập, phương tiện đi lại, ăn ở ( trường hợp đi học ở xa ), chủ yếu họ phải tự lo chi phí còn Công ty chỉ có thể hỗ trợ phần nào. Đây cũng là một nguyên nhân khiến cho số lượng lao động được đào tạo hàng năm còn thấp. Thực tế có rất nhiều lao động có nhu cầu đào tạo nhưng không có điều kiện về kinh tế không được đào tạo, do vậy không những không thúc đẩy, tạo động lực cho họ học tập, nghiên cứu mà còn làm thui chột động lực lao động của họ. Công tác đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo còn thiếu sót, chưa phản ánh một cách toàn diện hiệu quả kinh tế cũng như lợi ích lâu dài của công tác đào tạo và phát triển. Công ty chưa có phương pháp nào đánh giá hiệu quả về lâu dài của chương trình đào tạo như: lợi ích kinh tế của việc đào tạo qua so sánh chi phí bỏ ra và thu được sau khi người lao động được đào tạo ( năng suất lao động, lợi nhuận, doanh thu…) mà chỉ dựa trên kết quả bài thu hoạch để đánh giá chất lượng ngay sau khoá đào tạo. Cách làm này chỉ phản ánh được kết quả của khoá đào tạo chứ chưa đánh giá một cách đầy đủ xem khoá đào tạo đó có thực sự hiệu quả không, nội dung và phương pháp giảng dạy đã phù hợp hay chưa, người lao động có vận dụng được những kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế công việc không, sự cải thiện mức độ thực hiện công việc ra sao… Công tác bố trí, sắp xếp công việc rất bất hợp lý. Tình trạng này rất phổ biến ở các Doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ở Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội nói riêng. Như ở trên đã nói, đa số người lao động được phân công công việc không đúng chuyên ngành được đào tạo. Có nhiều trường hợp được sắp xếp vào vị trí làm việc sau đó khi có cơ hội mới đi đào tạo chuyên môn. Ngoài ra còn một số hạn chế khác là: Công ty mới chỉ có chính sách khuyến khích vật chất mà chưa có khuyến khích, động viên về tinh thần, giáo dục tư tưởng cho người lao động. Chưa xác định được mục tiêu cụ thể cho từng đối tượng, từng loại hình đào tạo như cuối mỗi khoá đào tạo ( ngắn hạn hay dài hạn ) người lao động cần phải đạt được những kiến thức, kỹ năng gì, mức độ hoàn thành công việc được giao phó v.v… Công tác đào tạo và phát triển của Công ty còn tồn tại những hạn chế trên là do những nguyên nhân sau: Thiếu cán bộ phụ trách công tác đào tạo phát triển. Bộ phận trực tiếp thực hiện công tác đào tạo ( thuộc phòng Tổ chức hành chính ) chỉ gồm 1 chuyên viên phụ trách được thuyên chuyển từ bộ phận khác sang phòng Tổ chức hành chính, chưa được đào tạo chuyên môn lại chưa có nhiều kinh nghiệm trong công tác này dẫn đến thiếu kinh nghiệm và kỹ năng xử lý tình huống trong công việc cũng như quản lý các chương trình đào tạo. Nguồn kinh phí chi cho đào tạo còn hạn hẹp, chưa được sử dụng một cách hợp lý. Như ở trên đã nói do nguồn kinh phí cho hoạt động đào tạo eo hẹp nên chỉ một số ít đối tượng được cử đi đào tạo nhưng lại diễn ra tình trạng “ gãi không đúng chỗ ngứa ”, người cần được đào tạo thì không cho đi, người không cần thì cho đi dẫn đến hiệu quả chi phí đào tạo không đạt được, gây lãng phí. Công tác đào tạo phát triển chưa dựa trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Công ty chưa coi trọng đúng mức công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, vì vậy Công ty chưa xây dựng một quy trình đánh giá thực hiện công việc chung mà việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên do từng phòng ban, đơn vị thực hiện. Do không có căn cứ khoa học, tiêu chuẩn nào để đánh giá nên lãnh đạo các phòng ban, đơn vị chỉ có thể đánh giá sự thực hiện công việc của cấp dưới theo ý kiến của mình, khó tránh khỏi sự đánh giá mang tính chủ quan, thiếu chính xác, không đầy đủ. Ngay trong một phòng ban, đơn vị có khi cách đánh giá cũng khác nhau. Cụ thể phòng Du lịch, hoạt động của phòng Du lịch được chia thành các mảng như: kinh doanh, hướng dẫn viên du lịch, điều hành và quản lý thị trường… Đối với mỗi bộ phận, Trưởng phòng Du lịch có cách đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên theo những tiêu thức khác nhau. Hướng dẫn viên du lịch được đánh giá dựa trên số lượng tour du lịch, mức độ hài lòng của khách du lịch…; nhân viên điều hành và quản lý thị trường thì theo mức doanh thu, lợi nhuận thu được và số lượng hợp đồng được ký kết hay nhân viên quỹ (quản lý quỹ và các khoản thu chi của phòng ) thì lại không được đánh giá theo khối lượng công việc mà chỉ theo nhận xét của trưởng phòng về thái độ làm việc, việc chấp hành nội quy, kỷ luật lao động… CHƯƠNG III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ, GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI I. ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 1. Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Mục tiêu tổng quát: “ Huy động mọi nguồn lực; tranh thủ thời cơ; vượt qua thách thức; đẩy mạnh hoạt động du lịch và đầu tư; nâng cao chất lượng dịch vụ; phấn đấu hoàn thành vượt mức Nghị quyết Đại hội cổ đông thường niên; đưa công ty phát triển từng bước lên tầm cao mới ”. Với mục tiêu trên, Công ty đã đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh cho từng giai đoạn như sau: Giai đoạn 2005 – 2010 Nghiên cứu định hướng đầu tư ngoài doanh nghiệp Góp vốn cùng công ty Ratraco đầu tư xây dựng công trình khách sạn 4 sao (7 tầng 50 phòng) tại SaPa tỉnh Lao Cai dự kiến quý II năm 2007 khởi công, đưa vào sử dụng quý II/2008 Đầu tư cùng ngành đường sắt đóng mới 9 toa tầu khách quốc tế Hà Nội- Liễu Châu ( Trung Quốc )- Hà Nội Đầu tư công trình Trung tâm dịch vụ du lịch và thương mại đường sắt 12 tầng tại 12 Nguyễn Khuyến, dự kiến quý I/2009 khởi công. Đẩy mạnh kinh doanh lữ hành khách quốc tế tiến tới hình thành công ty lữ hành vào năm 2010 Chuẩn bị cơ sở vật chất, tổ chức lại các bộ phận kinh doanh mảng dịch vụ thành xí nghiệp dịch vụ du lịch. 1.2. Trước mắt nhiệm vụ năm 2007-2008 Thực hiện các thủ tục pháp lý để đầu tư được công trình Khách sạn tại SaPa. Cùng ngành ra được một số quy chế: Quy chế đầu tư, quy chế khai thác, điều lệ thành lập… Tiến hành các thủ tục chuẩn bị đầu tư công trình tại Nguyễn Khuyến. Nghiên cứu tổ chức lại hoạt động kinh doanh lữ hành và kinh doanh dịch vụ du lịch. Mở dịch vụ bán vé điện toán máy bay và tàu hoả, dịch vụ vận chuyển khách du lịch bằng tàu hoả… 2. Nhu cầu đào tạo Căn cứ chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005-2010 Công ty đã dự kiến nhu cầu và nhiệm vụ năm 2007-2008 về nhân lực như sau: Bảng 15. Nhu cầu đào tạo của Công ty năm 2007-2008* Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính STT Đối tượng cần đào tạo Số lượng Kỹ năng cần được đào tạo 1 Kỹ sư xây dựng 1 Chuyên ngành xây dựng 2 Kiến trúc sư 1 Chuyên ngành thiết kế xây dựng 3 Giám đốc khách sạn 4 sao 1 Quản lý và điều hành 4 Phó giám đốc 1 Quản lý, quản trị nhân lực 5 Kế toán khách sạn 2 Nghiệp vụ kế toán 6 Nhân viên buồng 10 Tự đào tạo 7 Nhân viên lễ tân 4 Tiếng Anh, kỹ năng giao tiếp 8 Nhân viên bảo vệ 7 Tự đào tạo 9 Nhân viên vệ sinh ngoại cảnh 2 Tự đào tạo 10 Nhân viên bàn 8 Tự đào tạo 11 Nhân viên nấu ăn 12 Tự đào tạo 12 Nhân viên Marketing 4 Kỹ năng giao tiếp, marketing 13 Nhân viên bán vé điện toán 4 Kỹ năng bán hàng 14 Hướng dẫn viên tiếng Nga 2 Bồi dưỡng kiến thức DL, HDV 15 Hướng dẫn viên tiếng Pháp 1 Bồi dưỡng kiến thức DL, HDV 16 Nhân viên thị trường 4 Bồi dưỡng kiến thức thực tế 3. Phương hướng đào tạo và phát triển NNL Kế hoạch thực hiện chương trình đào tạo nguồn nhân lực của Công ty năm 2007-2008 như sau: Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành tại các trường Đại học, trung học, cơ sở đào tạo nghề… Tuyển dụng những người đã làm việc nơi khác có kinh nghiệm, có nhu cầu chuyển đến. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, nhân viên hiện đang làm việc trong Công ty có đủ điều kiện và khả năng giữ vị trí làm việc mới. Các đối tượng trên khi vào làm việc tại Công ty đều thi tuyển dụng sau một thời gian thử việc, học việc do công ty tổ chức Tổ chức thi tay nghề cho 11 nhân viên để nâng bậc lương năm 2008 Gửi đi bồi dưỡng kiến thức quản lý nhân lực 1 nhân viên, du lịch 1 nhân viên, để thi chuyển ngạch chuyên viên lên chuyên viên chính. Bồi dưỡng kiến thức thị trường chứng khoán cho 5 cán bộ từ trưởng phòng trở lên. Bồi dưỡng kiến thức người giám đốc trong thời đại toàn cầu hoá cho 3 lãnh đạo Công ty. Bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng trong đàm phán lĩnh vực kinh tế và hợp đồng kinh tế quốc tế cho 3 nhân viên. Các chuyên đề khác có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của Công ty do Phòng Thương mại hoặc Câu lạc bộ Doanh nghiệp tổ chức. Để thực hiện kế hoạch đào tạo trên Công ty đã dự kiến kinh phí đào tạo là 20 triệu đồng /năm. II. KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI Trước hết lãnh đạo Công ty cần thay đổi quan điểm của mình về tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển NNL đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty và làm tốt các công việc sau: 1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo Xây dựng bảng so sánh giữa yêu cầu công việc và trình độ thực tế của người lao động ( bảng 10 ) để biết những kiến thức, kỹ năng họ còn thiếu, còn yếu để đào tạo, bồi dưỡng. Đánh giá sự thực hiện công việc một cách khoa học bằng cách xây dựng một hệ thống đánh giá nhằm tìm ra nguyên nhân khiến họ không hoàn thành công việc, là cơ sở để Công ty xác định những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo. Hệ thống đánh giá phải đảm bảo các yêu cầu về tính tin cậy, tính phù hợp, tính thực tiễn. Các tiêu thức của hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu của quản lý, quan điểm quản lý của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội như muốn đánh giá, củng cố gì, xây dựng tác phong làm việc như thế nào…và phải phù hợp với từng công việc. Chẳng hạn yếu tố an toàn lao động phù hợp với thợ điện song lại không phù hợp với nhân viên văn thư. Hệ thống đánh giá phải đảm bảo mức độ tin cậy, các kết quả đánh giá phải nhất quán, phải có nhiều nguồn đánh giá như: người quản lý trực tiếp, bạn đồng nghiệp cùng phòng ( tổ, nhóm ), bản thân người lao động đó, nhân viên dưới quyền, khách hàng…Ngoài ra, hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng ( chọn bao nhiêu tiêu thức, thước đo, mức độ ra sao…)thực hiện công việc. Sự thực hiện công việc được đánh giá thông qua: kết quả thực hiện nhiệm vụ, thái độ, hành vi làm việc, tác phong làm việc… Tôi đã thiết kế mẫu phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội (phụ lục 1) Việc đánh giá trên cần được tiến hành định kỳ 6 tháng 1 lần. Sau khi tiến hành đánh giá, bộ phận đào tạo sẽ tổng hợp kết quả và dựa trên mức điểm do nhân viên tự đánh giá và do người quản lý trực tiếp đánh giá. Nếu trường hợp người được đánh giá là cán bộ quản lý thì người quản lý trực tiếp sẽ là lãnh đạo cấp trên của người đó. Cán bộ đào tạo cần khảo sát để xác định nhu cầu đào tạo cấp thiết trước mắt và lâu dài trong từng phòng ban trên quy mô toàn Công ty dưới hình thức bảng khảo sát hay phiếu điều tra nhu cầu đào tạo. Có thể xây dựng một bảng khảo sát nhu cầu đào tạo đối với cán bộ trong Công ty theo mẫu bảng ở phần phụ lục ( trang ). Qua bảng khảo sát, bộ phận đào tạo có thể nắm bắt được nhu cầu, nguyện vọng của người lao động kết hợp với thực tế yêu cầu công việc của Công ty, trao đổi với cán bộ quản lý từng phòng ban mà xác định chính xác đối tượng cần đào tạo trước, số lượng đào tạo, các kỹ năng cần đào tạo trước tiên. 2. Cụ thể hoá mục tiêu đào tạo Công ty cần phải xây dựng mục tiêu đào tạo cụ thể tới từng đối tượng, từng yếu tố và cho từng khoá đào tạo. Đồng thời, mục tiêu đào tạo cần mang tính khả thi, phù hợp với đặc điểm và tình hình thực tế của Công ty. Mục tiêu phải bằng văn bản quy định cụ thể mức độ kiến thức, kỹ năng cần đạt, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian hoàn thành khoá học… Để đáp ứng nhu cầu nhân lực trước mắt và chiến lược kinh doanh trong tương lai Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội cần lập mục tiêu ( kế hoạch ) đào tạo dài hạn nguồn nhân lực ( từ 5-10 năm ), chẳng hạn như: 100% CBCNV biết sử dụng máy vi tính, máy fax, máy in 100% cán bộ quản lý được đào tạo chuyên ngành QTNL hoặc KTLĐ. 100% nhân viên có trình độ tin học văn phòng 100% nhân viên bán hàng ( dịch vụ vé, kinh doanh thương mại ) được đào tạo kỹ năng bán hàng 100% nhân viên lễ tân đọc, viết, giao tiếp thông thạo ít nhất 1 ngoại ngữ. Ưu tiên cho đội ngũ lao động trẻ có trình độ năng lực tham gia các khoá đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết trong công việc hiện tại và cơ hội phát triển nghề nghiệp trong tương lai. Để thực hiện được kế hoạch đào tạo dài hạn nguồn nhân lực, Công ty cần lập kế hoạch đào tạo từng năm, mỗi năm sẽ thực hiện từng bước kế hoạch đào tạo dài hạn từ đào tạo cơ bản đến đào tạo nâng cao, từ đào tạo bộ phận đến toàn bộ, năm trước sẽ là bước đệm để thực hiện mục tiêu của năm sau. Trong năm 2007-2008 cần xác định mục tiêu đào tạo của Công ty như sau: Mục tiêu tổng quát: Đào tạo và phát triển góp phần ph ấn đ ấu ch ỉ ti êutăng năng suất lao động ( doanh thu ) của Công ty lên ít nhất 10% để hoàn thành kế hoạch đã đặt ra. Mục tiêu cụ thể: Đối với cán bộ quản lý: toàn bộ được đào tạo về các kỹ năng tin học, sử dụng các phần mềm về quản trị, được đào tạo các khoá ngắn hạn về nghiệp vụ kinh doanh khách sạn, du lịch, quản trị nhân lực. Đào tạo tin học và ngoại ngữ cho những lao động gián tiếp chưa có kiến thức cơ bản về ngoại ngữ, tin học; biết ít nhất 1 ngoại ngữ, đặc biệt các ngoại ngữ Công ty đang cần ( tiếng Pháp, Anh, Trung Quốc ). Sau khoá học, người lao động phải nắm bắt được các kỹ năng cơ bản về máy tính ( soạn thảo văn bản, tính toán trên bảng tính, lưu trữ, sao chép tài liệu…) và đạt trình độ tiếng Anh ( hoặc ngoại ngữ khác ) bằng A. Sau khoá đào tạo nâng cao phải nghe, nói tiếng Anh thuần thục và thi được trình độ B, có khả năng xử lý nhanh thông tin trên máy tính v.v… Các kỹ sư, chuyên viên chính phải đảm bảo thực hiện tốt công việc được giao, chuyên viên chính phải có sáng kiến được ứng dụng trong thực tế. Đảm bảo 100% lao động dự thi lên được bậc, sau khi lên bậc phải làm tốt những công việc đúng như cấp bậc vừa thi. 100% công nhân kỹ thuật được đào tạo cơ bản về nghề nghiệp chuyên môn. Đối với những công nhân được đào tạo nâng cao, 100% số công nhân được đào tạo phải thi được chứng chỉ nghề đào tạo và đảm nhận được công việc theo đúng chứng chỉ đạt được. Để thực hiện được mục tiêu trên không chỉ đòi hỏi sự cố gắng của riêng lãnh đạo Công ty và cán bộ đào tạo mà còn phải có sự nỗ lực phấn đấu, nghiêm túc thực hiện của toàn bộ CBCNV trong Công ty. 3. Lựa chọn đối tượng cần đào tạo Việc lựa chọn một cách chính xác những đối tượng cần được đi đào tạo là cơ sở để công tác đào tạo đạt hiệu quả, có ý nghĩa. Ở Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội việc lựa chọn đối tượng đào tạo chưa có tiêu chuẩn cụ thể nào cho từng đối tượng. Muốn thực hiện được kế hoạch đào tạo của Công ty năm 2007-2008 cần phải lựa chọn đối tượng phù hợp, công bằng và khách quan hơn. Công ty cần xác định xem ai là người cần được đào tạo trước, phải theo học khoá đào tạo gì ( ngắn hạn, dài hạn ), phải đạt được kiến thức, kỹ năng gì sau khoá đào tạo. Tránh xác định nhầm đối tượng cần đào tạo, gây lãng phí chi phí, thời gian và công sức một cách không cần thiết trong khi có những người rất cần được đào tạo thì lại không được lựa chọn. Căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo gồm có: Kế hoạch nhân lực của Công ty năm 2007-2008 Đánh giá thực hiện công việc của CBCNV toàn Công ty - Tiêu chuẩn về phía người lao động. Đó là các tiêu chuẩn về: năng lực, tinh thần trách nhiệm, phẩm chất đạo đức, nhu cầu nguyện vọng của người lao động. Công ty có thể đặt ra một số điều kiện để được lựa chọn đào tạo như sau: + Phải là những người thực sự cần kiến thức, kỹ năng trong khoá đào tạo. + Phải là người đủ năng lực tiếp thu nội dung khoá học. Ví dụ người đó phải đạt độ tuổi từ 45 trở xuống để đảm bảo khả năng tiếp thu kiến thức, có trí nhớ tốt… + Đủ điều kiện thuận lợi ( công việc, hoàn cảnh, sức khoẻ…) Chẳng hạn, đào tạo tin học cho CBCNV phải chọn: những người yếu, thiếu kỹ năng tin học; dưới 45 tuổi để đảm bảo có thể tiếp thu được bài giảng và vẫn còn thời gian đóng góp cho Công ty; vẫn đảm bảo về mặt thời gian làm việc. Nhưng khi chọn đối tượng cán bộ đi đào tạo cán bộ quản lý thì phải chọn những cán bộ: có kinh nghiệm, đã là cán bộ quản lý nhưng yếu về kỹ năng quản lý hoặc cán bộ sắp được đề bạt vào vị trí cán bộ quản lý. Tuỳ từng loại hình đào tạo, khoá đào tạo, kỹ năng cần đào tạo theo nhu cầu công việc đòi hỏi mà bộ phận đào tạo của Công ty sẽ xây dựng những tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đi đào tạo hợp lý để vừa nâng cao hiệu quả đào tạo, có lợi cho Công ty mà không gây lãng phí. Qua phân tích thực trạng đào tạo và phát triển của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội, tôi nhận thấy năm 2007-2008 Công ty cần lựa chọn những đối tượng đào tạo sau: + Cán bộ quản lý về nghiệp vụ du lịch, du lịch khách sạn, quản trị nhân lực để đảm bảo điều hành việc thực hiện kế hoạch phát triển, mở rộng thị trường kinh doanh của Công ty trong thời gian sắp tới và kế hoạch thu hút thêm nguồn nhân lực trẻ, có trình độ vào Công ty. Cụ thể, các chức danh cần đào tạo là: Trưởng phòng Du lịch, giám đốc khách sạn Mùa Xuân, phó phòng Tổ chức hành chính. + Cán bộ thực hiện công tác đào tạo và phát triển về nghiệp vụ quản trị nhân lực và tổ chức lao động khoa học để thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc. + CBCNV có trình độ chuyên môn không phù hợp với chức danh công việc về nghiệp vụ chuyên môn của công việc đang đảm nhiệm. + Toàn bộ lao động gián tiếp (cán bộ quản lý kinh tế, quản lý kỹ thuật, quản lý hành chính ) gồm 15 người được đào tạo nâng cao về ngoại ngữ và tin học văn phòng. + Trong số 65 công nhân và nhân viên phục vụ lựa chọn những người chưa đáp ứng được công việc trong tương lai, có nhu cầu đào tạo nâng cao để phục vụ yêu cầu công việc. + Mặt khác, những đối tượng là CBCNV có thời gian công tác từ 5 năm trở lên, có năng lực, nhiều thành tích trong công tác, có phẩm chất tốt thì sẽ được Công ty hỗ trợ về mặt tài chính, tạo điều kiện về thời gian học tập để tham gia các khoá đào tạo nâng cao trình độ (cao đẳng, đại học, trên đại học) nếu người đó có nguyện vọng, mong muốn được đi học. 4. Hạch toán đầy đủ chi phí đào tạo, sử dụng hợp lý chi phí đào tạo Trên thực tế, việc dự tính chi phí đào tạo của Công ty chưa được lập kế hoạch cụ thể, chi phí đào tạo chỉ phát sinh theo nhu cầu đào tạo đột xuất của Công ty hoặc theo thực hiện của năm trước. Do đó, Công ty nên dự tính chi phí đào tạo theo kế hoạch để có thể chủ động trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ngoài chi phí Công ty tự bỏ ra, Công ty có thể chủ động đề nghị xin Tổng cục Du lịch hoặc Tổng công ty đường sắt Việt Nam cấp thêm kinh phí cho công tác đào tạo. Việc hạch toán chi phí đào tạo phải công khai, minh bạch. Cán bộ đào tạo cần thống kê, tính toán đầy đủ các chi phí liên quan đến công tác đào tạo. Chi phí đào tạo không chỉ có các khoản chi phí trực tiếp như : chi phí học tập, chi phí thuê giáo viên giảng dạy, chi thiết bị học tập, chi phí thuê văn phòng, chi phí đi lại, ăn ở của học viên ( trong trường hợp đi học xa )…mà còn có các chi phí gián tiếp ( chi phí vô hình ) như chi phí cơ hội của việc học tập. Mặc dù chi phí này rất khó xác định nhưng nó cũng không kém quan trọng so với chi phí trực tiếp. Chẳng hạn, khi Công ty cử một số lao động đi đào tạo, Công ty sẽ mất một lượng giá trị do số lao động này không làm việc liên tục. Giá trị mất đi = NSLĐ trung bình của 1 lao động * số ngày nghỉ việc đi đào tạo trung bình * số lao động đi đào tạo – các khoản chi phí Trong đó: NSLĐ TB 1 lao động tính theo năm trước đó, tính theo ngày Số ngày nghỉ việc TB: T = Xi. Yi Yi Xi: Số lao động 1 nghề nào đó được đi đào tạo Yi: Thời gian nghỉ việc đi đào tạo của số lao động nghề nào đó tính theo ngày Các khoản chi phí gồm có chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân lực, chi phí khác Việc hạch toán một cách đầy đủ chi phí đào tạo là cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo, tính chi phí sản xuất kinh doanh và so sánh lợi thế cạnh tranh của Công ty. Ngoài ra cũng cần sử dụng hợp lý nguồn kinh phí đào tạo, tránh lãng phí. Vì nguồn kinh phí đào tạo của Công ty còn hạn hẹp nên yêu cầu sử dụng hợp lý nguồn kinh phí này rất cần thiết để không lãng phí mà hoạt động đào tạo vẫn đạt hiệu quả. Muốn như vậy, cán bộ đào tạo phải có năng lực và trình độ về công tác đào tạo, các kỹ năng về thống kê, tính toán… 5. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo Giống như công việc khác, công tác đào tạo cũng cần tính toán kỹ lưỡng và xây dựng một quan niệm chắc chắn về hiệu quả tức là đầu vào ít, đầu ra nhiều. Đặc biệt trong trường hợp kinh phí đào tạo của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt thì có hạn thì muốn tăng hiệu quả đào tạo cần phải tăng các khâu đánh giá hiệu quả đào tạo. Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo để biết hoạt động đào tạo đem lại lợi ích gì, cải thiện được vấn đề gì, mặt tích cực, hạn chế nếu có thì còn thiếu sót ở khâu nào để bộ phận chuyên trách về đào tạo tìm cách khắc phục, điều chỉnh phù hợp hay tiếp tục phát huy…Tiếc rằng hiện nay rất nhiều doanh nghiệp vẫn triển khai công tác đào tạo trong khi không biết được chi phí đầu vào và lợi ích đầu ra có cân đối không. Nếu đào tạo có hiệu quả thì lợi nhuận của doanh nghiệp sau khoá đào tạo phải lớn hơn nhiều so với không đào tạo. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo của Công ty cần được tiến hành một cách chặt chẽ, thực tế và khoa học. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chính là sự đánh giá ảnh hưởng tích cực của việc đào tạo đến mục tiêu của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội. Cụ thể là dựa vào ảnh hưởng ở các phương diện như: tăng hiệu suất sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường hoạt động của Công ty, nâng cao chất lượng dịch vụ… để đánh giá giá trị và lợi ích của việc đào tạo. Về mặt chất: Công ty có thể đánh giá chất lượng lao động sau đào tạo ở kết quả học tập của người lao động như chứng chỉ, bằng cấp của họ sau khoá đào tạo là giỏi, khá, trung bình…, ý thức học tập, nghiên cứu của họ hay số lượng lao động thi được lên bậc. Qua kết quả thi lên bậc của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội năm 2006 cho thấy tỷ lệ lao động thi lên được bậc tương đối lớn, chiếm trên 92% tổng số dự thi, chứng tỏ trình độ của người lao động sau đào tạo tương đối vững. Công ty cần có kế hoạch cụ thể sử dụng hợp lý số lao động này nhằm đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Sự cải thiện thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo so với trước đào tạo. Theo số liệu điều tra trên 40 lao động của Công ty thì hầu hết số lao động được điều tra đều cho rằng sau khi được đào tạo sự thực hiện công việc của họ tốt hơn trước, chiếm tới trên 90%, cho thấy công tác đào tạo có ảnh hưởng tích cực tới sự thực hiện công việc của người lao động. Có thể lập bảng so sánh sự cải thiện thực hiện công việc của người lao động bằng các chỉ tiêu như ở phiếu đánh giá thực hiện công việc ở phần trên đã trình bày. Mức độ thực hiện các chỉ tiêu từ: xuất sắc, tốt, khá, trung bình, đến yếu. Chỉ tiêu Mức độ thực hiện Trước đào tạo Sau đào tạo Mặt khác Công ty có thể so sánh sự đánh giá thực hiện công việc giữa lao động đã qua đào tạo với lao động chưa qua đào tạo để thấy sự khác biệt về hiệu suất và tố chất giữa 2 loại đối tượng trên, từ đó thấy được tác dụng của việc đào tạo. Người đánh giá sẽ so sánh sự thực hiện công việc giữa 2 lao động cùng làm một công việc trong đó 1 người đã được đào tạo còn người kia chưa qua đào tạo. Chỉ tiêu Mức độ thực hiện Lao động qua đào tạo Lao động chưa qua đào tạo Ngoài ra cần đánh giá bằng phiếu điều tra ( bảng hỏi ) để nắm tình hình, hiểu tâm tư, nguyện vọng của người lao động. Phiếu điều tra gồm các có nội dung về: thông tin cá nhân ( tuổi, chức danh, thâm niên công tác…) và ý kiến về công tác đào tạo của Công ty ( đã từng tham gia khoá đào tạo nào chưa, đánh giá về nội dung chương trình đào tạo đã phù hợp với yêu cầu công việc chưa, chi phí để tham gia khoá đào tạo, hiệu quả chương trình đào tạo đối với sự thực hiện công việc…) cũng như mong muốn của người lao động để phát triển bản thân. Phiếu điều tra phải được phát cho từng người lao động, họ phải được giải thích rõ ràng về ý nghĩa của việc khảo sát, cách trả lời…Phương pháp này dễ thực hiện, không tốn nhiều chi phí nhưng đòi hỏi người lập phiếu điều tra phải có trình độ nhất định và phải giải thích cụ thể cho người lao động về cách trả lời và ý nghĩa của những thông tin chính xác mà họ cung cấp nhằm phục vụ lợi ích của bản thân họ và của Công ty. Công ty có thể lập phiếu điều tra về công tác đào tạo và phát triển như mẫu phiếu ở phần phụ lục (trang). Đánh giá qua năng suất lao động: Xét chỉ số năng suất lao động (NSLĐ) : Iw = W1 / Wo Trong đó : W1 là NSLĐ năm báo cáo ( năm sau ) Wo là NSLĐ năm so sánh ( năm trước ) + Nếu Iw > 1 chứng tỏ chất lượng lao động tăng + Nếu Iw < 1 chứng tỏ chất lượng lao động giảm + Nếu Iw = 1 thì chất lượng lao động không có sự thay đổi Đánh giá về mặt lượng: Đánh giá qua so sánh lượng giá trị đầu vào với lượng giá trị đầu ra. Lượng giá trị đầu vào ( giá thành đào tạo ) gồm chi phí đào tạo trực tiếp và chi phí đào tạo gián tiếp. Chi phí đào tạo trực tiếp: Tiền lương cho người được đào tạo, thù lao trả cho giáo viên giảng dạy, chi phí giáo trình đào tạo, chi phí tài liệu phục vụ đào tạo, chi phí lắp đặt, in ấn, photocopy, chi phí thuê địa điểm đào tạo, chi phí khấu hao thiết bị và cơ sở hạ tầng, chi phí sửa chữa, duy tu, chi phí đi lại, ăn ở, điện thoại và chi phí khác phát sinh từ đào tạo. Chi phí đào tạo gián tiếp: là chi phí cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổn thất vô hình cho Công ty về nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việc đào tạo không thể dùng vào hoạt động khác. Lượng chi phí đầu ra chính là lượng giá trị tăng thêm do năng suất lao động tăng. 6. Các biện pháp khác: Giáo dục tư tưởng cho người lao động hiểu về ý nghĩa, tầm quan trọng của khoá học, nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động với sự tin cậy và kỳ vọng của Công ty. Khuyến khích tinh thần bằng cách người quản lý sẽ trao đổi với người lao động để giải đáp thắc mắc để người lao động yên tâm đi đào tạo. Khuyến khích vật chất tinh thần bằng cách có phần thưởng cho người đạt loại giỏi, công khai tuyên dương trước tập thể những người đạt kết quả, thành tích cao trong đào tạo. Do vậy, ngoài hỗ trợ chi phí thì khuyến khích tinh thần cũng là động lực, khích lệ lớn đối với người học để họ cố gắng, nỗ lực học tập. Bố trí thêm cán bộ phụ trách đào tạo và nâng cao trình độ quản lý đào tạo. Người thực hiện công tác đào tạo cần có kinh nghiệm quản lý tốt như việc xác định đúng đối tượng cần đào tạo, kỹ năng cần đào tạo, phương pháp đào tạo, hạch toán chi phí đào tạo…Do Công ty không lớn lắm, thông thường một người phải kiêm nhiệm cùng lúc nhiều công việc nên cán bộ đào tạo có thể do trưởng phòng hoặc phó phòng Tổ chức hành chính kiêm nhiệm hoặc bồi dưỡng, giúp đỡ, hướng dẫn cho cán bộ đào tạo. Phải có chiến lược gìn giữ và bảo toàn nhân tài. Tạo điều kiện cho những lao động trẻ có khả năng, trình độ, có cơ hội phát triển bằng cách bố trí công việc phù hợp với trình độ và khả năng của họ. - Chủ động trong việc thực hiện công tác đào tạo: phân tích và lập kế hoạch lâu dài về NNL từ đó làm cơ sở để lập kế hoạch đào tạo. Công ty nên xây dựng quy định, quy chế riêng cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Quy chế phải được lập thành văn bản thống nhất và phổ biến rộng rãi đến từng người lao động để họ hiểu rõ công tác đào tạo và phát triển của Công ty. Quy chế cần đề cập đến các vấn đề như: tiêu chuẩn về lựa chọn đối tượng đào tạo, mục đích đào tạo, các chế độ, chính sách khuyến khích đối với lao động đi đào tạo, bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo… KẾT LUẬN Sau gần 40 năm tồn tại và trưởng thành, Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội đã đạt được nhiều thành tựu trong hoạt động kinh doanh du lịch, được đứng trong hành ngũ kinh doanh du lịch quốc tế và được lọt vào top 19 doanh nghiệp có dịch vụ du lịch được hài lòng. Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty còn nhiều hạn chế. Hơn nữa, trong điều kiện hiện nay, khi Việt Nam vừa gia nhập WTO, ngành du lịch nước ta nói chung và Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt nói riêng đang đứng trước muôn vàn cơ hội và thách thức mới. Hoàn cảnh mới đã đặt ra cho Công ty những đòi hỏi mới đặc biệt đòi hỏi đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo dựng một đội ngũ lao động có năng lực, trình độ và khả năng thích ứng trong điều kiện mới. Mặc dù trong thời gian qua công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã đóng góp không nhỏ vào những thành công của Công ty song nó còn rất nhiều mặt hạn chế làm giảm hiệu quả đào tạo, ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ lao động của Công ty. Trong phạm vi đề tài: “ Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội ” , tôi đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô, sự giúp đỡ của các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội song do năng lực có hạn nên không tránh khỏi nhiều thiếu sót, rất mong được sự đóng góp ý kiến của mọi người để đề tài được hoàn thiện hơn. ._.