Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần xi măng Sông Đà

ững chiến lược đặt nên hàng đầu. Con người là một nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển ấy. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng trong tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng thường được tiến hành một cách có hệ thống và chính thức trong các tổ chức nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và giúp người quản lý đưa ra quyết định nhân sự đúng đắn. Người lao động là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển tổ chức. Hoạt động đánh giá thực hiện công việc được thực hiện tốt sẽ tạo động lực cho người lao động, khuyến khích và giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, đem lại hiệu quả công việc cao hơn. Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống cá tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc. Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc hợp lý sẽ giúp cho công tác đánh giá diễn ra tốt hơn. Vì vậy cần nghiên cứu và đưa ra các phương pháp đánh giá phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh của từng tổ chức và từng công ty. 2. Mục đích nghiên cứu: Tìm hiểu các vấn đề về lý thuyết của công tác đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp. Từ đó nâng cao nhận thức và hiểu sâu hơn về các vấn đề trong công tác đánh giá thực hiện công việc. Tìm hiểu thực tế công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần xi măng Sông Đà. Từ đó nêu ra được điểm mạnh, điểm yếu và đưa ra hướng hoàn thiện công tác đánh giá tại công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần xi măng Sông Đà. Phạm vi nghiên cứu: Các phòng ban, xí nghiệp trực thuộc công ty. 4. Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp phân tích, đánh giá, so sánh sự thực hiện công việc. Ngoài ra còn sử dụng phương pháp quan sát và công cụ Excel. 5. Kết cấu của báo cáo: Báo cáo có kết cấu gồm hai chương: Chương I: Cơ sở lý luận của đánh giá thực hiện công việc Chương II: Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần xi măng Sông Đà. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần xi măng Sông Đà. Trong quá trình thực hiện đề tài, cùng với sự cố gắng của bản thân, tôi xin cám ơn sự hướng dẫn của thầy giáo Vũ Huy Tiến cùng với sự giúp đỡ của toàn thể các bác, các chú và các anh, chị của Công ty Cổ phần xi măng Sông Đà đã giúp tôi hoàn thành báo cáco này. Do hạn chế về thời gian và kiến thức nên bài nghiên cứu của tôi không tránh khỏi những thiếu xót rất mong nhận được ý kiến đóng góp, bổ sung. Tôi xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. I. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH CỦA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. 1. Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006, Trang 142 Tính hệ thống được biểu hiện là việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện trên cơ sở hệ thống các chỉ tiêu khác nhau; người đánh giá sẽ đưa ra các chỉ tiêu phản ánh đúng nhất chất lượng thực hiện công việc của người lao động rồi so sánh việc thực hiện các chỉ tiêu này trên thực tế với tiêu chuẩn đã được quy định trước. Việc đánh giá này được thực hiện một cách có chu kỳ, thông thường chu kì đánh giá có thể là một tháng, một quý, một năm… Tính chính thức được thể hiện ở chỗ công tác đánh giá được thực hiện một cách công khai, có sự tham gia thảo luận của cả hai bên người đánh giá và người lao động; doanh nghiệp sẽ phải xây dựng các phiếu đánh giá hợp lý bao gồm các tiêu chuẩn phản ánh kết quả làm việc của người lao động, sau đó tiến hành đánh giá và phản hồi kết quả đánh giá cho người lao động. 2. Mục đích: Cung cấp thông tin phản hồi về mức độ thực hiện cho người lao động so với tiêu chuẩn và so sánh với những người lao động khác. Giúp người lao động tìm ra nguyên nhân của những thiếu sót, có biện pháp hoàn thiện khả năng làm việc của chính mình. Khuyến khích, tạo động lực cho người lao động bằng cách ghi nhận sự đóng góp của họ trong quá trình làm việc. Tăng cường mối quan hệ giữa người lao dộng và người quản lý cấp trên. Giám sát sự thành công, cách thức hoạt động hiệu quả và mở rộng kinh doanh của công ty. 3. Tầm quan trọng và sự cần thiết phải cải tiến đánh giá thực hiện công việc 3.1. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức. Quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực. Vì vậy quản trị nhân lực là một hoạt động quan trọng của tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động nằm trong nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực và có vai trò không thể thiếu đối với một doanh nghiệp, một tổ chức. Bất kì doanh nghiệp nào cũng đều phải thực hiện hoạt động này dù dưới hình thức này hay hình thức khác, phương pháp này hay phương pháp khác. Một hệ thống đánh giá công việc hiệu quả sẽ giúp người quản lý đánh giá người lao động dựa trên các mục tiêu đề ra. Các mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc phục vụ có thể được quy về hai mục tiêu cơ bản.: Thứ nhất là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, do vậy nó sẽ thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc và ngày càng làm việc tốt hơn để nhận được kết quả đánh giá cao; từ đó cũng tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong tổ chức, ảnh hưởng đến thái độ cũng như đạo đức trong lao động của người lao động… Thứ hai là nó giúp người quản lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như: xác định nhu cầu để từ đó xây dựng, phát triển kế hoạch đào tạo; bố trí, sử dụng lao động hợp lý; hoàn thiện các định mức lao động… Thông qua đánh giá thì những người quản lý có thể thấy rõ hiệu quả của các hoạt động về quản lý nguồn nhân lực; từ đó có hướng tác động, điều chỉnh kịp thời. Ngoài ra, nó mang lại cơ hội nhận được những ý kiến phản hồi có tính chất xây dựng và khen ngợi những nhân viên làm việc tốt mà lần lượt họ được đánh giá. Nó cũng đưa ra các cơ hội để nêu vấn đề, thảo luận những điểm yếu và đưa ra giải pháp hoàn thiện. Cuối cùng là đề ra các kế hoạch, mục tiêu mới, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. 3.2. Vai trò của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực trong công tác Đánh giá thực hiện công việc. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trrên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực xuất phát từ vai trò của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực của tổ chức. Trong một chương trình ĐGTHCV, người lãnh đạo trực tiếp là người chịu trách nhiệm chính mình. Việc xác định lịch trình và thực hiện các hoạt động đánh giá là thuộc về người lãnh đạo trực tiếp hoặc người được giao trách nhiệm thực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá. Trong sự phối hợp với những người quản lý khác, phòng quản trị nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong việc thiết kế và tổ chức thực hiện chương trình cụ thể như: Xác định người đánh giá và lực chọn phương pháp đánh giá phù hợp. Đây là nhiệm vụ quan trọng trong công tác đánh giá thực hiện công việc của tổ chức. Phối hợp cùng các phòng, đơn vị trực thuộc xây dựng chiến lược, chính sách kinh doanh, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch trong doanh nghiệp. Xây dựng chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận công ty, hướng dẫn tổ chức thực hiện các quy định về tiêu chuẩn, quy trình, thủ tục ĐGTHCV. Tham gia đánh giá trình độ, năng lực, phẩm chất, kỹ năng chuyên môn và kết quả làm việc đối với cán bộ và người lao động. Tổng hợp các kết quả đánh giá và đề ra các biện pháp khắc phục các sai lỗi. Tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Tuyển dụng lao động và quản lý hồ sơ nhân sự, đào tạo cán bộ lao động. Thực hiện công tác tiền lương, tiền thưởng và các loại phụ cấp cho cán bộ và người lao động trong công ty. Tổ chức thực hiện các công tác quản trị hành chính, pháp chế, kiểm tra, bảo vệ, quân sự và quảng cáo. Phối hợp với các phòng, nghiệp vụ và các đơn vị trực thuộc trong việc xây dựng và duy trì hoạt động sản xuất của tổ chức. 3.3. Sự cần thiết phải cải tiến đánh giá thực hiện công việc: Năng suất làm việc = Năng lực + động lực làm việc. Theo các chuyên gia trung tâm đào tạo INPRO và những người làm nghề nhân sự thì đối với nguồn lực tại Việt Nam tỷ lệ trong phép toán này luôn là động lực lớn hơn năng lực. Điều đó cũng có nghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực - thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bên cạnh thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp. Phải nhìn nhận rằng đánh giá nhân viên là việc cần thiết phải làm, song hiện nay, tỷ lệ các doanh nghiệp Việt Nam có được một mô hình đánh giá hoàn chỉnh còn rất khiêm tốn. Bên cạnh đó, đây lại là một vấn đề khá nhạy cảm bởi nhà quản lý thường thấy e ngại khi đưa ra kết quả còn nhân viên cũng chẳng mấy vui vẻ khi đón nhận chúng. Vậy làm thế nào để cải thiện tình hình này sau mỗi lần đánh giá? Việc xây dựng một hệ thống đánh giá hợp lý, hiệu quả là không dễ và làm sao để duy trì tính hợp lý, tính hiệu quả đó trong suốt quá trình phát triển thì lại càng khó hơn. Để có được điều kiện đó thì hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải được tiến hành thường xuyên. Đối với bất kì tổ chức nào cũng vậy, việc thường xuyên thay đổi, cải tiến hệ thống ĐGTHCV là rất cần thiết; nó đản bảo hệ thống không trở nên lạc hậu. Sở dĩ như vậy là vì trong quá trình phát triển của mình, tổ chức có rất nhiều yếu tố thay đổi, đòi hỏi các yếu tố của hệ thống đánh giá cũng phải thay đổi theo. Những thay đổi của tính chất công việc như công việc ngày càng phức tạp, cạnh tranh nhiều hơn. Trình độ lao động càng cao, khả năng thực hiện công việc vì thế cũng cao hơn…Do đó việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phải thay đổi để phản ánh được những xu hướng biến động đó. Ngoài ra, ĐGTHCV cũng cần phải cải tiến khi các hoạt động khác của quản trị nhân lực cũng thường xuyên thay đổi, phát triển. Định mức lao động đòi hỏi phải thường xuyên xây dựng mức khoa học trên cơ sở kết quả đánh giá khả năng làm việc thực sự của người lao động. Như vậy, việc cải tiến ĐGTHCV là tất yếu để nó có thể thích ứng kịp thời với những thay đổi các yếu tố khác của tổ chức; để ĐGTHCV luôn thể hiện được vai trò, lợi ích to lớn của nó trong mục tiêu quản lý nguồn nhân lực. II. CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA CHÚNG. 1. Các yếu tố cơ bản của một hệ thống ĐGTHCV. 1.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu (tiêu chí) phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng để hoàn thành các nhiệm vụ của một công việc. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006, Trang 53 Để có thể đánh giá hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh cá kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc. Do đó, yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc là: Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần phải làm và làm tốt như thế nào. Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Ở các doanh nghiệp khác nhau thì tiêu chuẩn thực hiện công việc thể hiện dưới dạng khác nhau. Có doanh nghiệp xây dựng một cách có hệ thống các bản tiêu chuẩn công việc cho từng công việc; có nơi lại giao hẹn bằng miệng hoặc bằng những điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và người cấp dưới. Doanh nghiệp nên đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng để có thể kiểm soát được sự phát triển của mình, đồng thời là một phương tiện thuận lợi cho sự trao đổi và tái hiện thông tin giữa người lao động và người quản lý. Phương pháp xây dựng: + Chỉ đạo tập trung: Người lãnh đạo sẽ tự mình đưa ra các tiêu chuẩn cho nhân viên của mình và yêu cầu họ thực hiện các tiêu chuẩn này. + Thảo luận dân chủ: Người lãnh đạo và nhân viên sẽ cùng bàn bạc về các tiêu chuẩn thực hiện công việc mà người lao động cần thực hiện. Cách này phức tạp hơn cách “Chỉ đạo tập trung” do phải thu hút tất cả người lao động tham gia thiết kế các tiêu chuẩn. Quá trình thảo luận gồm ba bước: Bước 1: Nhà lãnh đạo sẽ thu hút, khuyến khích nhân viên của mình tham gia vào việc thiết kế các tiêu chuẩn và phổ biến cho họ cách thức tiến hành như thế nào. Bước 2: Người nhân viên cấp dưới sẽ tự mình viết một bản thảo về các tiêu chuẩn thực hiện công việc của mình cho cấp trên. Bước 3: Sau khi nhận được bản thảo của nhân viên, nhà lãnh đạo sẽ cùng bàn bạc với từng nhân viên của mình để đưa ra quyết định cuối cùng. 1.2 Đo lường sự thực hiện công việc: Là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006, Trang 145 Vấn đề trọng tâm là các công ty, doanh nghiệp phải xây dựng được một công cụ đo lường sự thực hiện công việc tốt nhất và thống nhất cho toàn bộ tổ chức nhằm giúp cho mọi nhà lãnh đạo có thể duy trì được các tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được. Vấn đề thứ hai là phải xác định được cần phải đo lường cái gì trong công việc của người lao động và đo như thế nào. Hiện nay các công ty, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu thức như: kết quả công việc, hành vi cá nhân và phẩm chất lao động hay những hao phí lao động khi thực hiện…để đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động. Để xác định được các tiêu chuẩn phù hợp, các công ty, doanh nghiệp phải thông qua khâu phân tích công việc. Kết quả của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện – cơ sở để xây dựng Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. 1.3 Thông tin phản hồi: Người quản lý trực tiếp sẽ thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên của mình thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa họ với nhau vào cuối mỗi chu kỳ đánh giá. Cuộc thảo luận này thực chất là cuộc phỏng vấn đánh giá. Nó có ý nghĩa rất quan trọng trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Vì đây là khâu xem xét lại toàn bộ quá trình làm việc của người lao động và cung cấp cho họ thông tin về tiềm năng nghề nghiệp trong tương lai cũng như các biện pháp để hoàn thiện kỹ năng thực hiện công việc của người lao động. Đồng thời là cơ sở cho các quyết định nhân sự liên quan trực tiếp đến đối tượng đánh giá như: Lương, thưởng, bổ nhiệm, đào tạo… Vì vậy quản lý cần phải thu thập tất cả các thông tin phản hồi của người lao động để đánh giá một cách khách quan, xây dựng và phát triển doanh nghiệp của mình. 2. Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống ĐGTHCV. Mối quan hệ này được thể hiện thông qua hình dưới đây: Thực tế thực hiện CV Đánh giá thực hiện CV Đo lường sự thực hiện CV Tiêu chuẩn thực hiện CV Thông tin phản hồi Quyêt định nhân sự Hồ sơ nhân viên ( Nguồn: GT Quản trị nhân lực, Nxb Lao động- Xã hội, 2006, trang 144) Giải thích: Người lãnh đạo sẽ sử dụng các phương thức đánh giá để đo lường sự thực hiện công việc của nhân viên và so sánh với các tiêu chuẩn đã có từ trước. Kết quả đánh giá sẽ được phản hồi lại cho người lao động thông qua một cuộc thảo luận để họ tự hoàn thiện bản thân. Đồng thời kết quả này lại được lưu trong hồ sơ nhân sự của mỗi cá nhân người lao động làm cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan đến công việc mà người lao động đảm nhận. Nhưng mục tiêu cuối cùng và quan trọng nhất vẫn là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động. III. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. 1. Lựa chọn và xây dựng phương pháp ĐGTHCV Có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá thực hiện công việc. Tuỳ thuộc vào điều kiện và tình hình cụ thể của từng tổ chức, từng doanh nghiệp mà ta có thể lựa chọn được phương pháp thích hợp. Mỗi phương pháp có ưu và nhược điểm khác nhau. Cần phải tận dụng và pháp huy điểm mạnh của mỗi phương pháp và phối kết hợp giữa các phương pháp để hạn chế điểm điểm hay nhược điểm của phương pháp đó trong việc đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp của mình. Sau đây là một số phương pháp mà ta có thể áp dụng trong doanh nghiệp: 1.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ: Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp từ thấp đến cao hoặc ngược lại, ứng với mỗi mức độ đánh giá là một số điểm cụ thể. Tổng số điểm đạt được của các tiêu chí sẽ là điểm cuối cùng của người đó. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006, Trang 147 Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc... Và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Các tiêu chí đánh giá có thể là tiêu chí trực tiếp phán ánh kết quả thực hiện công việc hoặc có thể là tiêu chí ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc. Đối với các tiêu chí có tầm quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện công việc thì ta thường quy định trọng số khác nhau cho các tiêu chí này, trọng số càng lớn thì tiêu chí đó càng có vai trò lớn đối với kết quả thực hiện công việc. Ưu điểm của phương pháp này: Việc đánh giá được thực hiện một cách đơn giản. Nếu sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá được lượng hoá, thuận lợi cho việc so sánh năng lực giữa những người lao động. Có thể áp dụng với nhiều loại lao động Nhược điểm: Người đánh giá dễ mắc lỗi thiên vị, chủ quan nếu các tiêu chuẩn mức độ đánh giá không được quy định rõ ràng Nếu như phiếu đánh giá sử dụng các tiêu chí chung đối với một loại lao động nào đó thì nó không tính đến các đặc thù của từng loại công việc. 1.2 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Khái niệm: Là phương pháp trong đó người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc.Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006, Trang 151 Ưu điểm: Sử dụng phương pháp này thuận tiện cho thông tin phản hồi; giúp cho người đánh giá tránh được nhiều lỗi do chủ quan. Mặt khác, phương pháp này còn cung cấp tư liệu cho người quản lý bộ phận khi cần phải giải thích cho nhân viên về quyết định của mình. - Nhược điểm: Có thể xảy ra tình trạng “bỏ sót”, không ghi chép kịp thời do người đánh giá phải làm nhiều việc cùng một lúc; có thể dẫn đến tâm lý không tích cực ở người lao dộng. 1.3 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi Khái niệm: Là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Trong phương pháp này, người đánh giá phải đánh giá các mức độ thực hiện công việc của nhân viên theo các sự kiện được ghi lại. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006, Trang 151 Ưu điểm: Phương pháp này đơn giản, dễ làm thích hợp để ra quyết định nhân sự. Ít thiên vị hơn các thang đo khá, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí giữa hững người đánh giá vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan. - Nhược điểm: Việc sử dụng thang đo rất tốn thời gian và chi phí; việc sử dụng thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian; người đánh giá có thể gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa các hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo. Để khắc phục nhược điểm này, người ta có thể sử dụng Thang điểm quan sát hành vi. Thang điểm quan sát hành vi chỉ đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi (liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi hay không bao giờ) mà không cần quyết định xm chúng là tốt hay xấu. 1.4 Phương pháp văn bản tường thuật - Khái niệm: Là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006, Trang 156 Bản tường thuật này có thể được viết theo các chủ đề khác nhau tuỳ thuộc vào mục đích của người đánh giá. 1.5 Các phương pháp so sánh: Bản chất của nhóm phương pháp này là người lãnh đạo sẽ đánh giá tình tình thực hiện công việc của người lao động dựa trên việc so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những người bạn cùng làm việc trong bộ phận. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006, Trang 150 Trong phương pháp này, người đánh giá có thể sử dụng một trong những cách sau: Phương pháp xếp hạng: Theo phương pháp này toàn thể người lao động sẽ sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người. Có hai cách xếp hạng: + Xếp hạng đơn giản: Các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kếm nhất. + Xếp hạng luân phiên: Người lãnh đạo bộ phận lựa chọn tròn nhóm của mình người thực hiện công việc tốt nhất và kém nhất để loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Sau đó lại chọn ra người xuất sắc và yếu kém nhất trong số những người còn lại, xoá khỏi danh sách và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiếp tục như vậy cho tới hết. Phương pháp này cho kết quả chính xác hơn phương pháp đơn giản. Phương pháp phân phối bắt buộc: Người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay qua dễ dãi, quá nghiêm khắc trong đánh giá. Phương pháp so sánh cặp: So sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xép hạng được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác. Theo kết quả so sánh trên, nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất Ưu nhược điểm của nhóm phương pháp so sánh: Phương pháp này tuy đơn giản, có tác dụng trong việc ra quyết định về tiền lương, thăng chức…nhưng lại gây khó chịu cho người lao động dẫn đến giảm động lực làm việc, tạo bầu không khí không tốt trong bộ phận. 1.6 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: - Khái niệm: Là phương pháp trong đó người lãnh đạo bộ phận cùng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006, Trang 156 Người lãnh lao động và nhà lãnh đạo phải xác định được: Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên. Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước (thường 6 tháng hoặc 1 năm). Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện mục tiêu đó. Trong quá trình thực hiện công việc, người nhân viên sẽ được cấp trên chỉ ra những thiếu sót và nguyên nhân của những thiếu xót đó để kịp thời có sự điều chỉnh nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Sơ đồ : Tiến trình thực hiện phương pháp quản lý bằng mục tiêu Xác định các nhiệm vụ Xác định kết quả công việc dự kiến Đề ra tiến độ THCV, phương pháp thực hiện Đánh giá THCV Xem xét tiến độ, tính khả thi ( Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân) Ưu điểm: Người lao động được tham gia vào quá trình xác định mục tiêu nên sẽ định hướng được cách thức, phương pháp thực hiện công việc tốt nhất, tạo động lực cho người lao động, cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Người lao động có vai trò chủ động hơn trong quá trình đánh giá, còn người lãnh đạo chuyển từ vai trò phán xét sang vai trò tư vấn; đây là phương pháp có hiệu quả nhất hiện nay và được sử dụng phổ biến ở nhiều nước. Ở Việt Nam nó được sử dụng nhiều ở các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Nhược điểm: Quá nhấn mạnh vào kết quả công việc đặt được mà xem nhẹ quá trình thực hiện; việc xác định các mục tiêu công việc hay kết quả công việc dự kiến không phải dễ dàng. 2. Một số vấn đề cần quan tâm khi xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc. 2.1 Các nhân tố chính xây dựng một chu trình đánh giá Có bốn nhân tố chính để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc tốt:: Xây dựng mục tiêu: Thống nhất giữa người lao động và người quản lý. Quản lý thực hiện công việc: cung cấp cho người lao động các công cụ, nguồn lực và chương trình đào tạo cần thiết để họ thực hiện công việc được tốt. Tiến hành công tác đánh giá: giám sát và đánh giá việc thực hiện của nhân viên, thảo luận những đánh giá đó với họ và thống nhất thực hiện cho tương lai. Đưa ra chương trình trao thưởng: xem xét việc trao thưởng lương và thăng chức cho nhân viên dựa trên kết quả đánh giá và quyết định xử lý những người làm việc không tốt như thế nào. (Nguồn: Webside: www.business.gov.vn) 2.2 Việc đánh giá thường diễn ra như thế nào? Hệ thống đánh giá thực hiện công việc sẽ chỉ được đưa vào hoạt động nếu như lập kế hoạch và thực hiện một cách đúng đắn. Hãy xem xét những điểm dưới đây: Người quản lý biết chắc chắn nhân viên của mình tham gia làm công việc gì. Bản mô tả công việc viết tay là có ích. Việc tiến hành đánh giá công việc, hoặc phân tích và xếp loại công việc trong công ty có thể giúp người quản lý tập trung vào xem xét nhân viên đã thực hiện như thế nào . Xây dựng hệ thống đánh giá đơn giản, tiết kiệm thời gian và tiền bạc. Thiết kế các phiếu đánh giá để các kết quả đánh giá được viết tay theo một khổ tiêu chuẩn. Bảo đảm tất cả các nhà quản lý đều tận tâm với hệ thống. Thông báo cho nhân viên, thảo luận với nhân viên, hội những người lao động nếu thích hợp trước khi thực hiện hệ thống đánh giá. . Một khi hệ thống đã thích hợp, hãy thông báo cho nhân viên bằng văn bản giấy tờ. Hãy giảng giải về mục đích của nó và nó có ý nghĩa như thế nào đối với họ. Tính cả thông tin về hệ thống đánh giá trong bất kỳ thông tin về nhân viên điều độ mới nào. 2.3 Sử dụng kết quả đánh giá thực thi công việc như thế nào? Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc tốt có thể đủ để khuyến khích người lao động. Người lao động được khuyến khích rất có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn và mang lại hiệu quả cao hơn. Người quản lý cũng có thể liên kết hệ thống đánh giá của mình với các quyết định về tiền lương, tiền thưởng và các khoản tiền khuyến khích người lao động khác nữa. Ông chủ và các nhà quản lý của công ty muốn sử dụng kết quả đánh giá thực hiện cho các mục đích khác nhau như là xem xét nguồn nhân lực, đào tạo, khuyến khích nhân viên, trả lương và quyền lực. Hệ thống đánh giá và trao phần thưởng thường có mối quan hệ rất gần gũi nhưng việc xem xét thực hiện chúng là việc phỏng vấn riêng lẻ. Dựa trên mức thực hiện công việc tổng quát mà các nhà quản lý có thể đưa ra quyết định liên quan đến việc tăng lương cho người lao động như sau: Thực thi dưới mức trung bình – không tăng lương Thực thi đạt mức trung bình – tăng lương 2% Thực thi trên mức trung bình – tăng lương 3% Thực thi xuất sắc – tăng lương 5% Hơn nữa, việc xem xét trao thưởng cho người lao động bằng cổ phiếu của công ty – theo mức càng thực hiện công việc tốt thì số lượng cổ phiếu càng nhận được nhiều. Nghĩa là nó nằm trong lợi ích tài chính của họ đối với công ty để làm tốt và giá cổ phiếu sẽ tăng. Đồng thời việc người lao động thực hiện công việc tốt và tự nguyện nhận thêm trách nhiệm có thể được xem xét để thăng tiến. Xem xét việc trao thưởng có thể là cách tuyệt vời để khuyến khích người lao động nhưng cần phải thận trọng. Tuy nhiên, chúng cũng có thể mang lại kết quả ngược lại sự mong đợi nếu không có sự quan tâm thích đáng. Có một số nguyên nhân gây tranh cãi nếu như người lao động nhận ra rằng có một số người được trao phần thưởng nhiều hơn những người khác. Người quản lý cần giám sát cẩn thận chương trình trao thưởng để chắc chắn rằng chúng có ảnh hưởng mà mình đã hy vọng. Chúng phải công bằng và tất cả người lao động cần được đối xử công bằng. 3. Lựa chọn và đào tạo người đánh giá: 3.1 Lựa chọn người đánh giá Người đánh giá là người trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình đánh giá, công nhận thành tích của người lao động sau một chu kỳ làm việc. Việc lựa chọn người đánh giá phụ thuộc vào đặc điểm tổ chức, sản xuất kinh doanh của mỗi công ty, doanh nghiệp. Một số cá nhân sau đây thường được lựa chọn làm người đánh giá: Người lãnh đạo trực tiếp: đây là sự lựa chọn phổ biến nhất trong các công ty, doanh nghiệp vì họ là người biết rõ nhất về việc hoàn thành công việc của nhân viên. Hơn nữa, họ là người chịu trách nhiệm quản lý đơn vị mình nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình. Đồng nghiệp: là người làm cùng với người lao động, có thể trong cùng một phòng hoặc trong cùng công ty. Nhưng sự lựa chọn này ít được sử dụng trong thực tế. Bản thân người lao động: Sự lựa chọn nay thường được áp dụng cho các công ty, doanh nghiệp sử dụng chương trình quản lý bằng mục tiêu – MBO. Yêu cầu đặt ra là nhân viên phải hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc của bản thân. Ngoài nhữ._.