Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh

uỹ rất lớn trong nền kinh tế. Ngoài đáp ứng nhu cầu trong nước ngành đóng tàu còn đóng mới tàu xuất khẩu, sửa chữa tàu quốc tế thu được nhiều ngoại tệ.Và đồng thời có đóng góp quan trọng vào GDP của nền kinh tế, là điều kiện thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Trong điều kiện hiện nay nền kinh tế thị trường năng động cạnh tranh khốc liệt, nhất là khi đã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO, sẽ là đầy những thử thách mới. Đặc biệt là các doanh nghiệp ở ngành đầu tư xây dựng cơ bản và ngành công nghiệp đóng tàu cần một lượng vốn lớn, các kiến thức quản lý vững vàng và đồng thời không ngừng nâng cao tính năng suất, hiệu quả và chất lượng. Để có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt và gay gắt thì đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần có sự quản lý nguồn vốn hết sức hiệu quả tránh tình trạng thất thoát và lãng phí. Công ty cổ phần công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh đang trong đà phát triển cùng với sự phát triển của đất nước. Sự nỗ lực rất lớn của hội đồng quản trị, Ban giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty luôn tìm tòi sáng tạo ứng dụng nhiều thành tựu khoa học kỹ thuật, sử dụng những công nghệ tiên tiến trên thế giới vào sản xuất kinh doanh, quản lý và đã tìm ra những chiến lược đúng đắn để phát triển công ty. Để công ty có thể phát triển bền vững thì công ty cũng cần phải có một cơ cấu quản lý hợp lý để có thể giúp công ty vận hành tốt đạt được mục tiêu chiến lược. Xuất phát từ những hiểu biết về kiến thức khoa học quản lý, về thực tiễn hoạt động của công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh, cùng với sự hướng dẫn tận tình của cô giáo: PGS.TS Đoàn thu Hà, cùng các cô chú anh chị trong công ty, em đã từng bước hiểu biết thêm về kiến thức thực tế ứng dụng được nhũng kiến thức nhà trường vào trong thực tế. Em đã quyết định làm đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh.”Với mong muốn chuyên đề của em sẽ là một tài liệu hữu ích với công tác tổ chức cơ cấu quản lý trong công ty cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý công ty giúp công ty ngày càng phát triển hơn nữa. Kết cấu của chuyên đề thực tập gồm ba phần chính: Chương 1: Lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức trong công ty. Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý công ty cổ phần công ty công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần công nghiêp tàu thủy Hoàng Anh. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG CÔNG TY. 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN. 1.1.1 Khái niêm cơ cấu tổ chức. Đầu tiên chúng ta tìm hiểu về thế nào là tổ chức: “tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung(danh từ tổ chức)”. Hay tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch (động từ tổ chức theo nghĩa rộng). Khoa khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2 – TS Đoàn Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Khoa học và kỹ thuật – 2001. Tr 7. Như vậy chúng ta có thể hiểu chức năng tổ chức là hoạt động của chủ thể quản lý nhằm thiết lập một cơ cấu, hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và các bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất dể thực hiện mục tiêu của tỏ chức. Có thể nói bản chất tổ chức là việc phân công lao động một cách khoa học. Với những yêu cầu khoa học để đảm bảo tính tối ưu cho hệ thống hoạt động của tổ chức. Công tác tổ chức có vai trò quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Cơ cấu thể hiện một hình thức nhất định vì vậy nó được quyết định bởi chức năng của tổ chức. Đến lượt mình cơ cấu lại tác động ngược với chức năng của hệ thống. Một tổ chức làm công tác tổ chức tốt sẽ có lực đẩy mạnh giúp tổ chức hoạt động có hiệu quả, đồng thời thích nghi được với sự thay đổi của môi trường. “Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức.” Khoa khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2 – TS Đoàn Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Khoa học và kỹ thuật – 2001. Tr 7 Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận( đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu. 1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức. Chúng ta xem xét những thuộc tính cơ bản sau: (1) Chuyên môn hóa công việc, (2) Phân chia tổ chức thành các bộ phận, (3) quyền hạn và trách nhiệm, (4)cấp bậc và phạm vi quản lý, (5) tập trung và phân quyền trong quản lý, (6) sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ cơ cấu. 1.1.2.1 Chuyên môn hóa công việc. Chuyên môn hóa là sự phân chia các hoạt động của tổ chức nhằm thiết lập các bộ phận có tính độc lập tương đối dể thực hiện những công việc nhất định, cơ sở của sự phân chia đó là dựa trên những tiêu chí. Theo lĩnh vực hoạt động có các bộ phân chuyên môn như: tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, marketing, sản xuất…Hoặc theo sản phẩm, thị trường, khách hàng. Đặc điểm chuyên môn hóa đó chính là việc phân chia các nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người. Chuyên môn hóa hình thành nên các bộ phận, phân hệ trong tổ chức tương đối độc lập với nhau, trong đó mỗi bộ phận chịu trách nhiệm quản lý một lĩnh vực hay một sản phẩm chủ yếu, hay một mảng thị trường hay một nhóm khách hàng. Trong chuyên môn hóa đồng thời với sự phân chia là sự hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ chức năng của tổ chức. Tuy vậy việc chuyên môn hóa quá cao lại tạo ra sự nhàm chán trong công việc, bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể sẽ gia tăng, hạn chế khả năng sáng tạo. Để khắc phục hạn chế này người ta thường sử dụng các kỹ thuật làm đa dạng và phong phú hóa công việc. 1.1.2.2 Tổ chức được phân chia thành các bộ phận. Mỗi tổ chức bao giờ cũng có một hình thức cơ cấu nhất định. Cơ cấu tổ chức thể hiện sự phân chia tổ chức thành các bộ phận chuyên môn hóa và hóa, phân hệ các chức năng quản lý theo chiều ngang. Sự hạn chế về số thuộc cấp có thể làm giới hạn quy mô của tổ chức, do vậy việc hợp nhóm và phân chia tổ chức thành các bộ phận là hết sức cần thiết. Và chính việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận đã tạo điều kiện cho tổ chức có thể mở rộng không hạn chế. Các bộ phận trong tổ chức có thể hình thành dựa vào các tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức khác nhau, cụ thể là: Mô hình tổ chức giản đơn, mô hình tổ chức theo chức năng. Mô hình tổ chức theo khách hàng, mô hình tổ chức theo sản phẩm, mô hình tổ chức theo địa dư, mô hình tổ chức theo đơn vụ chiến lược, mô hình tổ chức theo quá trình, mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ, mô hình tổ chức theo ma trận. Các mô hình này sẽ được trình bày tại mục“1.1.2”. 1.1.2.3 Các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức. Quyền hạn là một khái niệm chỉ mức độ độc lập, quyền tự chủ trong quá trình ta quyết định quản lý và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định và quyền này gắn liền với mỗi vụ trí chức vụ trong tổ chức. Đặc điểm quyền hạn là phải gắn với các nhà quản lý, các nhà quản lý phải có quyền hạn ra quyết định. Quyền hạn không phải gắn với cá nhân mà gắn với chức vụ, vị trí chính thức trong cơ cấu tổ chức. Đặc biệt quyền hạn phải đi đôi với trách nhiệm. Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ tính theo chiều dọc, trải từ cấp trên tới cấp dưới. Mỗi nhà quản lý có quyền ra lệnh trực tiếp cho cấp dưới và nhận báo cáo phản hồi từ cấp dưới này. Nguòi đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản lý trực tuyến hay quản lý tác nghiệp. Quyền hạn tham mưu là quyền đựoc tham gia góp ý kiến hỗ trợ tư vấn trong quá trình ra quyết đinh nhưng không được quyền ra quyết định. Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn, chức năng tham mưu là điều tra khảo sát, phân tích, nghiên cứu và đưa ra những kết quả - đó là những ý kiến tư vấn cho nhà quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. “Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác” Khoa khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2 – TS Đoàn Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Khoa học và kỹ thuật – 2001. Tr 29. 1.1.2.4 Sự kết hợp giữa tầm và cầp trong cơ cấu tổ chức. Tầm quản lý quản lý và cấp quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau. Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là giới hạn về tầm quản lý – số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm có hiệu quả. Khi tầm quản lý hẹp sẽ dẫn đến nhiều cấp, và ngược lại tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp. Trong tổ chức chúng ta cần phải xác định xem mỗi nhà quản lý có thể kiểm soát trực tiếp được bao nhiêu thuộc cấp, điều này tùy thuộc vào năng lực riêng của các nhà quản lý cũng như phải tùy thuộc vào từng lĩnh vực hoạt động, ngoài ra còn phụ thuộc vào công nghệ quản lý. Ví dụ Nhà quản lý giỏi hơn sẽ có tầm quản lý rộng hơn so với một nhà quản lý có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm quản lý ít hơn. Có thể hiều rõ hơn tầm kiểm soát chỉ số đơn vị (người, bộ phận) mà một nhà quản lý có thể kiểm soát trực tiếp. Có mấy đặc điểm cần chú ý khi nghiên cứu về tầm kiểm soát đó là: Việc xác định chính xác tầm kiểm soát là bao nhiêu là rất khó. Tầm kiểm soát phụ thuộc và năng lực nhà quản lý, khối lượng công việc, tính chất công việc hệ thống thông tin, các chính xác thủ tục của tổ chức… Một số mô hình cơ cấu tổ chức theo số cấp quản lý. Đặc trưng có ba loại mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằm ngang, cơ cấu hình tháp nhọn và cơ cấu mạng lưới. Mỗi loại cơ cấu này lại có những ưu điểm và nhược điểm riêng. 1.1.2.5 Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp, tập trung và phi tập trung trong quản lý tổ chức. Trong một tổ chức thì việc phân bổ quyền hạn tập trung hay phân tán ở các mức độ như thế nào là một về cần xem xét kỹ càng. “Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào các cấp quản lý cao nhất của tổ chức.” Khoa khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2 – TS Đoàn Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Khoa học và kỹ thuật – 2001. Tr 40. Còn phi tập trung trong quản lý tổ chức có nghĩa là người quản lý cấp cao của tổ chức chấp nhận trao cho nhà quản lý thuộc cấp của họ được quyền ra các quyết định nhất định. Trong tổ chức mức độ phân quyền càng lớn khi: Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở các cấp thấp hơn càng lớn. Phạm vi tác động bởi các quyết định được đề ra ở các dưới càng lớn. Quyết định đề ra ở cấp dưới càng quan trọng. Khi người quản lý càng được độc lập trong quá trình ra quyết định. Phân quyền càng nhỏ khi người quản lý phải thông báo về quyết định của họ với cấp trên và càng nhỏ hơn khi còn phải tham khảo ý kiến cấp trên. Tập trung quá cao sẽ dẫn tới tình trạng gạt bỏ các cấp quản lý thấp hơn ra quyết định, và như vậy làm giảm sự tích cực và khả năng sáng tạo từ các nhà quản lý cấp thấp đó. Nhưng không phải việc phân quyền không phải bao giờ cũng có lợi. Đó chính là tình trạng mất khả năng kiếm soát của cấp trên với cấp dưới. Mặt khác khi thực hiện phân quyền ở mức độ cao, những nhà quản lý có xu hướng trở thành những người điều hành độc lập của các bộ phận nhỏ. Chính hiện tượng này dẫn tới tình trạng trùng lắp chức năng ở các bộ phận gây thiệt hại về tài sản, tài chính cho tổ chức. Chúng ta khó có thể đưa ra một mẫu duy nhất cho mối quan hệ hợp lý giữa tập trung và phân quyền. Vậy việc quan trọng ở đây là chúng ta cần phải biết kết hợp cân bằng giữa tập trung và phân quyền trong tổ chức. 1.1.2.6 Phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức. Phối hợp là quá trình liên kết của những cong người, bộ phận, phân hệ riêng rẽ nhằm đạt được sự thống nhất trong hành động và đi tới thực hiện mục tiêu chung cuả tổ chức một cách có kết quả. Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố, phát triển, các mối quan hệ về thông tin, thông tin chỉ đạo – phản hồi, thông tin bên trong – bên ngoài, mối quan hệ về tư tưởng quan hệ lợi ích, truyền thông tất cả với sự định hướng điểm chung đó là các mục tiêu, các bản kế hoạch của tổ chức. Việc phối hợp rất quan trọng, nó đặc biệt cần thiết do nhiều nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan. Không có sự phối hợp, con người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung. Nội dung phối hợp: Xây dựng hệ thống kênh thông tin chung. Tổ chức các cuộc họp nhằm phổ biến, trao đổi phối hợp các hoạt động của các nhóm nhân sự, chia sẻ ý kiến. Lập kế hoạch hệ thống tiêu chuẩn định mức, xây dựng cơ cấu theo hướng đảm bảo sự phối hợp. Xây dựng lịch công tác nhân sự cho hợp lý. Sử dụng các công cụ phi chính thức như là: các hoạt động thể thao, giải trí, du lịch, các hoạt động tập thể khác. Việc xây dựng một nền văn hóa mạnh cho tổ chức là rất cân thiết, đó chính là sợi dây không màu nhưng đầy sức mạnh làm tăng sự gắn kết giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ chức. 1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. 1.1.3.1 Chiến lược của tổ chức. Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời nhau trong cơ sở phân tích: Môi trường luôn luôn biến động thay đổi là hình thái tồn tại của môi trương tổ chức, nó làm xuất hiện những cơ hội, thách thức. Đồng thời tổ chức có những điểm mạnh điểm yếu nhất định. Cơ cấu tổ chức sẽ là công cụ thực hiện chiến lược của tổ chức, cơ cấu tổ chức có thể thay đổi để có thể thích hợp với chiến lược mới của tổ chức, hoặc sự thay đổi cơ cấu tổ chức sang một hình thái mới khi mà cơ cấu cũ không còn phù hợp với chiến lược của tổ chức. Tuy nhiên sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có sụ thay đổi cơ cấu tổ chức. 1.1.3.2 Quy mô và mức độ phức tạp trong những hoạt động của tổ chức. Qua thực tế của các nghiên cứu cho thấy quy mô và mức độ phức tạp tạp trong các hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức. Các tập đoàn lớn, các công ty lớn thường hoạt động đa lĩnh vực, có rất nhiều sản phẩm, thị trường rộng lớn vì vậy tính chuyên môn hóa tiêu chuẩn hóa ở mức độ cao hơn điều đó cũng đòi hỏi việc sắp xếp khoa học giữa tầm và cấp, giữa tập trung và phân quyền. Còn những công ty nhỏ, ít phức tạp thì trong cơ cấu thường thì mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hình thức hóa ở mức thấp hơn. 1.1.3.3 Yếu tố môi trường. Môi trường, lĩnh vực hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường dồi dào về nguồn lức, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, việc ra quyết định thường mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Còn với những tổ chức hoạt động trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải được xây dựng các cơ cấu tổ chức có các mối quan hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với sự mềm mỏng của các điều lệ, các bộ phận liên kết nhau một cách chặt chẽ để có thể huy động tối đa nguồn lực. 1.1.3.4 Yếu tố công nghệ. Các tổ chức sử dụng các công nghệ khác nhau thì cần những bộ máy quản lý khác nhau. Điều này phụ thuộc vào tính chất hiện đại, tính phức tạp của công nghệ. Ví dụ các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao bố trí cơ cấu có ít cấp quản lý để có thể tăng cường khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ, gây ra sự chậm chễ trong công việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Còn các tổ chức khai thác các công nghệ mới thường sử dụng quản lý cấp cao của họ là những người thực sự tài năng, có óc sáng tạo, kinh nghiệm làm việc. Những tổ chức sử dụng các công nghệ hiện đại thường sử dụng cán bộ quản lý ít hơn những tổ chức sử dụng công nghệ cũ, do máy móc đã thay thế lao động của con người, đặc biệt với sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin ngày nay thì các nhà quản lý có thể sử dụng rất nhiều phương tiên kỹ thuật có thể điều hành tôt công việc của họ, như máy bộ đàm, internet, điện thoại di động, máy camera tự động. Làm đơn giản hóa công việc quản lý cũng như cơ cấu sẽ được đơn giản hóa. 1.1.3.5 Thái độ của các nhà quản lý cấp cao và năng lực đội ngũ nhân sự của tổ chức. Các nhà quản lý cấp cao là những người quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những mô hình tổ chức theo chức năng với các hệ thống thứ bậc. Ít vận dụng các cơ cấu tổ chức theo ma trận hay mạng lưới. Họ muốn hướng tới kiểm soát tập trung. Năng lực của đội ngũ nhân lực cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức. Đội ngũ nhân lực giỏi, trình độ chuyên môn cao thường hướng tới các mô hình mở. Ở đó, các nhân viên cấp thấp và công nhân có tay nghề kỹ thuật cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa như tổ chức theo chức năng. Các mô hình này sẽ giúp cho việc phân nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng. 1.2 HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC. 1.2.1 Những nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý: Những nguyên tắc sau đều được thừa nhận bởi các nhà quản lý và thực hành quản lý, có thể coi đây là những chuẩn mực cơ bản cho quá trình tổ chức quản lý có kết quả. 1.2.1.1 Nguyên tắc xác định theo bộ phận chức năng: Sắp xếp vị trí theo kết quả mong đợi. Yêu cầu được mô tả rõ ràng nhiệm vụ, các họat động tiến hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí khác, thì kết quả thực hiện của những vị trí này càng hiệu quả. 1.2.1.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Việc giao quyền là lẽ tất nhiên trong quản lý, nó chính sự trang bị cho nhà quản lý một công cụ thực hiện mục tiêu do đó quyền được giao phải tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo để họ có khả năng thực hiện kết quả như mong muốn. 1.2.1.3 Nguyên tắc bậc thang: Đó là việc quy định rõ rãng quyền hạn và trách nhiệm của bộ máy quản lý từ cấp cao nhất đến các vị trí bên dưới, khi việc quy định này càng rõ ràng, rành mạch thì việc ra quyết định càng dễ dàng, nhanh chóng và hiệu quả. 1.2.1.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Nguyên tắc này được hiểu như sau: mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, thì mâu thuẫn trong các mệnh lệnh sẽ càng ít và trách nhiệm cá nhân đối với kết quả cuối cùng càng lớn. Yêu cầu giảm thiểu chồng chéo trách nhiệm, có thể mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm. 1.2.1.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Đòi hỏi sự duy trì sự phân định quyền hạn giữa các cấp trong quyết định, cấp trên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới. 1.2.1.6 Nguyên tắc mối quan hệ tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệ: Yêu cầu khi giao quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm, nếu đặt trách nhiệm quá cao mà không giao đủ quyền cho nhà quản lý thì khó có thể hoàn thành nhiệm vụ. Mặt khác khi giao quyền giao đủ quyền hạn tuy nhiên người được ủy quyền đó lại không có trách nhiệm phải sử dụng đúng quyền hạn đó. Trong trường hợp này sẽ dễ dẫn tới tình trạng lạm quyền, mưu cầu lợi ích riêng. 1.2.1.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Yêu cầu của nguyên tắc chính là việc cấp dưới phải chịu trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ cấp trên giao cho mình, đồng thời cấp trên không được lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới mà mình đã giao nhiệm vụ và quyền hạn. 1.2.1.8 Nguyên tắc cân bằng: Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như mọi chức năng của quá trình quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu tổ chức, 1.2.1.9 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi: Để đảm bảo sự linh hoạt của cơ cấu tổ chức cần sử dụng các biện pháp kỹ thuật để dự đoán và xử lý những thay đổi. Các tổ chức mà quá cứng nhắc, thù tục quá phức tạp hay các phân hệ chia bộ phận của mình quá cứng nhắc, đều có nguy cơ không cớ khả năng thích ứng trước những biến đổi của môi trường. 1.2.2 Một số mô hình tổ chức cơ cấu quản lý. Sơ đồ 1: Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng. Giám đốc Trưởng phòng nhân sự Trợ lý giám đốc P.Giám đốc Marketing P.Giám đốc Kỹ thuật P.Giám đốc Sản xuất P.Giám đốc Tài chính Sơ đồ 2: Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình. Phân xưởng dệt Phân xưởng sợi Giám đốc Phó giám đốc tài chính Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc kinh doanh Phân xưởng nhuộm Sơ đồ 3: Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm: Tổng giám đốc Phó TGĐ nhân sự Phó TGĐ sản xuất Phó TGĐ Tài chính Phó TGĐ Marketing Kế toán Bán hàng Sản xuất Kỹ thuật Giám đốc Khu vực hàng dân dụng Giám đốc Khu vực phương tiện vận tải Giám đốc Khu vực hàng thủ công mỹ nghệ Giám đốc Khu vực hàng công nghiệp Sơ đồ 4: Mô hình tổ chức sản phẩm theo địa dư. Tổng giám đốc Phó TGĐ Marketing Phó TGĐ Nhân sự Phó TGĐ Tài chính Giám đốc khu vực miền bắc Giám đốc khu vực miền trung Giám đốc khu vực miền nam Kỹ thuật Sản xuất Bán hàng Kế toán Sơ đồ 5: Mô hình tổ chức theo kiểu ma trận trong kỹ Tổng giám đốc Phó TGĐ marketing Phó TGĐ Kỹ thuật Phó TGĐ Tài chính Phó TGĐ Sản xuất Trưởng phòng thiết kế Trưởng phòng thủy lực Trưởng phòng điện Trưởng phòng cơ khí Chủ nhiệm đề án A Chủ nhiệm đề án B Chủ nhiệm đề án C Sơ đồ 6: Mô hình tổ chức hỗn hợp . Tổng giám đốc Phó TGĐ Nhân sự Phó TGĐ tài chính Phó TGĐ kinh doanh Giám đốc khu vực miền bắc Giám đốc khu vực miền trung Giám đốc khu vực miền nam Quản lý bán buôn Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch với các cơ quan nhà nước 1.2.3 Quy trình xây dựng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý công ty. 1.2.3.1 Lôgíc của quá trình thiết kế tổ chức. Ở những tổ chức đã đi vào hoạt động thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải xem xét thật kỹ, phải tiến hành nghiên cứu đánh giá theo những tiêu chí nhất định. Hoàn thiên cơ cấu tổ chức cũng là một hình thức thiết kế lại tổ chức nhằm phân tích, nghiên cứu đưa ra cơ cấu tổ chức mới phù hợp hơn, tối ưu hơn. “Thiết kế tổ chức là một quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức.” Khoa khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2 – TS Đoàn Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Khoa học và kỹ thuật – 2001. Tr 59. Quá trình thiết kế này là một quá trình liên tục vì chiến lược có thể thay đổi, môi trường của tổ chức có thể thay đổi. Quy trình hoàn thiện hay thiết kế lại tổ chức sẽ gồm các bước cơ bản như sau. Sơ đồ 7: Sơ đồ Lôgíc của quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức. Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát. Chuyên môn hóa công việc Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Thể chế cơ cấu tổ chức 1.2.3.2 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức. Chúng ta sẽ nghiên cứu chiến lược của tổ chức, môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức để có thể xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức. Kết quả của bước này là mô hình cơ cấu tổng quát . Xem xét những công việc phức tạp sẽ phân chia riêng biệt đến mức độ nào. Quyết định xem chúng ta sẽ sử dụng mô hình nào để họp nhóm các công việc thành các bộ phận trong cơ cấu. Sẽ sử dụng mô hình tổ chức theo chức năng, sản phẩm, theo địa dư, theo khách hàng, theo quá trình,theo đơn vị chiến lược, theo các bộ phận dịch vụ, ma trận hay là sự kết hợp của một số mô hình này. Quyết định xem chúng ta sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? cơ thể lựa chọn mô hình tổ chức trực tuyến, trực tuyến - tham mưu, hay mô hình trực tuyến - chức năng. Sự lựa chọn về tầm quản lý, hệ thống cấp thứ bậc như thế nào? Xem xét mức độ quyền hạn, tập trung hay phân quyền? thẩm quyền ra quyết định của các vị trí ra sao? Tổ chức sẽ tính toán đến cơ chế phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ như thế nào? 1.2.3.3 Phân chia công việc. Đây chính là sự chuyên môn hóa công việc. Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, các công việc cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức. Quá trình chuyên môn hóa được viết theo sơ đồ như sau. Sơ đồ 8: Sơ đồ quá trình chuyên môn hóa công việc. Phân tích các mục tiêu chiến lược Phân tích chức năng hoạt động Phân tích công việc Trong bước này chúng ta cần xác định nhóm các hoạt động mà tổ chức sẽ phải thực hiện, chúng có mối quan hệ với nhau như thế nào? Các chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ có mối quan hệ với nhau ra sao? Các công việc, nhiệm vụ được tiến hành ở đâu? Thời gian tiến hành như thế nào trong mỗi chu kỳ hoạt động? Những phẩm chất và năng lực cần thiết để có thể đảm nhiệm từng vị trí? 1.2.3.4 Thành lập các bộ phận và phân hệ của cơ cấu tổ chức. Đây chính là bước mà chúng ta sẽ tổng hợp hóa các công việc thành các bộ phận và phân hệ. Việc thành lập các bộ phận này chúng ta dựa trên những tiêu chí và nguyên tắc ở bước đầu tiên “Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát”. Cần tiến hành những bước cơ bản như sau. Sơ đồ 9: Sơ đồ phân chia và bộ phận hóa các công việc. Phân chia công việc. Tổ chức Chức năng hoạt động Chức năng hoạt động Chức năng hoạt động Nhiệm vụ Nhiệm vụ Công việc Công việc Nhiệm vụ Nhiệm vụ Nhiệm vụ Nhiệm vụ Công việc Công việc Công việc Công việc Hợp nhóm công việc Bộ phận Bộ phận Bộ phận Công việc Công việc Công việc Công việc Công việc Công việc Công việc 1.2.3.5 Thể chế hóa cơ cấu tổ chức. Sau các bước kể trên chúng ta cần phải thể chế hóa một cách rõ ràng để mọi người có thể hiểu rõ và làm cho cơ cấu có hiệu lực. Chúng ta sử dụng các công cụ như sơ đồ tổ chức, bản mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu. Sơ đồ cơ cấu tổ chức. Là một sơ đồ trong đó biểu diễn các bộ phận, các vị trí quản lý quan trọng của cơ cấu tổ chức. Mối quan hệ giữa các bộ phận, vị trí theo các quyền hạn chủ yếu. Giúp cho các nhà quản lý có thể thể mình đang ở đâu trong tổ chức. có mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm như thế nào? Tuy nhiên sơ đồ cơ cấu tổ chức cũng có hạn chế, nó chỉ cho biết về các mối quan hệ chính thức mà không mô tả được nhiều về các mối quan hệ không chính thức, nó cũng chỉ các mối quan hệ trực tuyến mà không cho biết quyền hạn tồn tại ở các vị trí này như thế nào. Bảng mô tả vị trí công tác. Dùng để mô tả nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trưng của một vị trí nhân sự. Nó chính là sụ hướng dẫn cho công việc và là công cụ kiểm soát, là tiêu chuẩn đánh giá nhân sự. Việc mô tả như vậy sẽ giúp cho các vị trí hiểu rõ công việc mà họ phải làm tránh chồng chéo và bỏ sót. Sơ đồ quyền hạn quyết định. Nó dùng để mô tả làm rõ các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức, xem xét các vị trí có quyền hạn ra quyết định ở mức độ nào. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TÀU THUỶ HOÀNG ANH. 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY HOÀNG ANH. 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh tiền thân là một cơ sở đóng mới và sửa chữa phương tiện thủy tư nhân. Nằm ven sông Ninh Cơ thuộc địa phận xã Xuân Hùng - huyện Xuân Trường - tỉnh Nam Định. Công ty được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 0702000364 ngày 25 tháng 03 năm 2002 của Sở Kế hoạch đầu tư tỉnh Nam Định với số vốn đăng ký ban đầu là 4.150.000.000 đồng. Thời gian này hoạt động chủ yếu của Công ty là đóng mới, sửa chữa các phương tiện thuỷ và dịch vụ vận tải. Hoàng Anh là một trong bảy đơn vị đóng mới và sửa chữa các phương tiện thủy nội địa được biết đến như những đơn vị dẫn đầu về đóng mới phương tiện thủy ngoài Quốc doanh. Tuy nhiên, thời điểm thành lập thì Hoàng Anh vẫn là một cơ sở đóng tàu nhỏ, hoạt động kinh doanh chủ yếu dựa vào nhu cầu của các chủ phương tiện tư nhân và sản phẩm là các loại tàu chạy trên sông và ven biển. Nhận thức được sự phát triển tất yếu và xu hướng đi lên của nền kinh tế trong khu vực và sự phát triển mạnh mẽ của ngành công nghiệp đóng mới và sửa chữa các phương tiện thủy trong khu vực cũng như cả nước, Công ty nhận thấy không thể chỉ dựa hoàn toàn vào nhu cầu đóng mới và sửa chữa của các chủ tàu tư nhân trong vùng mà phải hòa nhập vào tiến trình phát triển chung. Ngày 12 tháng 05 năm 2003, Công ty công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh đã trở thành một thành viên của Tổng công ty công nghiệp tàu thủy Việt Nam (nay là Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam) với tên gọi mới là Công ty Cổ phần Công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh, số vốn Điều lệ đăng ký là 10 tỷ đồng, sau đó ngày 31 tháng 3 năm 2006 được đăng ký bổ sung lên 130 tỷ đồng. Đây là một bước tiến lớn để Công ty vươn lên trở thành một đơn vị có vai trò quan trọng trong thị trường đóng mới và sửa chữa phương tiện thủy của tỉnh Nam Định và khu vực đồng bằng Bắc Bộ. Đứng trong hàng ngũ của Tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh, Công ty cổ phần CNTT Hoàng Anh đã tháo gỡ được những hạn chế và khó khăn của mình. Các lợi thế về tiềm năng được phát huy, thị trường được mở rộng thêm, công nghệ được cập nhật, chất lượng sản phẩm sẽ cao hơn. Các yếu tố đó sẽ khẳng định vị thế mới của Công ty, Hoàng Anh sẽ là một đơn vị đóng mới và sửa chữa tàu có quy mô và công nghệ hiện đại, lớn mạnh về thị trường và là nhân tố đáng kể thúc đẩy công nghiệp địa phương phát triển. Tính đến cuối năm 2007 Công ty CP Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh là một hệ thống bao gồm các công ty thành viên, là công ty con và công ty góp vốn như sau. Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh 01, Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh 03, Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh 05, Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh 09, Công ty cổ phần vận tải xây dựng VINAHA, Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng và thương mại đông đô. Trường trung cấp công nghiệp tàu thủy IV Các dự án đang triển khai bao gồm: Khách sạn VINASHIN, Đầu tư xây dựng nhà máy đóng tàu Thịnh Long. Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng khu ._.công nghiệp Mỹ Trung –Nam Định. Công ty đã và đang thi công nhiều công trình thuộc các lĩnh vực Dân dụng, Công nghiệp, Thủy lợi, Giao thông, Kinh doanh vật tư, thiết bị, xây lắp điện. Các công trình mà Công ty chúng tôi đã và đang thi công luôn được các cơ quan và chủ đầu tư đánh giá đảm bảo chất lượng, tiến độ. Nhiều công trình thi công được giấy khen của các Sở, Ban, Ngành. Đạt được những thành tựu đó Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh đã được sự hỗ trợ và giúp đỡ rất lớn từ tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam và đặc biệt là UBND Tỉnh Nam Định cũng như sự nỗ lực của ban lãnh đạo công ty và cán bộ công nhân viên trong công ty. Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh có đội ngũ cán bộ, kỹ sư, công nhân lành nghề, được đào tạo chính quy và có nhiều kinh nghiệm. Hơn nữa, Công ty có hệ thống trang thiết bị, máy móc hiện đại, không ngừng đổi mới, thường xuyên học hỏi nắm bắt những thông tin, những tiến bộ khoa học kỹ thuật để phục vụ nhu cầu xây dựng trong nước cũng như trong khu vực. Bằng khả năng cũng như nỗ lực của chính mình, Công ty đã và đang đạt được nhiều uy tín trong ngành đóng tàu Việt Nam, dành được sự tín nhiệm của các cơ quan và bạn hàng trong và ngoài nước 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và môi trường kinh doanh của công ty. 2.1.2.1 Chức năng sản xuất kinh doanh: Công ty với chức năng hoạt động như sau : Đóng mới và sửa chữa phương tiện vận tải thủy; Dịch vụ vận tải hàng hóa bằng đường thủy, bộ; Xây dựng các công trình dân dụng, công cộng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi; Mua bán bất động sản, vật liệu xây dựng; Kinh doanh hạ tầng cở sở khu công nghiệp; Mua bán vật tư thiết bị cơ khí phụ tùng phụ kiện phục vụ ngành công nghiệp tàu thủy; Dịch vụ khách sạn, nhà hàng, ăn uống, vui chơi giải trí và du lịch.... trong đó lấy công nghiệp đóng và sửa chữa tàu làm trung tâm. Cụ thể trong hồ sơ đăng kỹ kinh doanh được mô tả hoạt động các lĩnh vực đăng ký như sau: - Đóng mới và sửa chữa phương tiện vận tải thuỷ. - Dịch vụ vận tải hàng hoá bằng đường thuỷ, đường bộ. - Sản xuất, kinh doanh thép tấm, thép hình, thép xây dựng. - Sản xuất, đại lý bán điện. - Cho thuê máy móc, thiết bị phục vụ thi công các công trình công nghiệp, dân dụng, cơ sở hạ tầng, giao thông, thuỷ lợi. - Xây dựng các công trình dân dụng, công cộng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi. - Mua bán bất động sản, vật liệu xây dựng. - Kinh doanh hạ tầng cơ sở khu công nghiệp. - Mua bán vật tư, thiết bị cơ khí, phụ tùng, phụ kiện, phục vụ ngành công nghiệp tàu thuỷ. - Dịch vụ khách sạn, nhà hàng, ăn uống, vui chơi giải trí và du lịch. - Ngoài ra mở rộng thêm một số ngành nghề kinh doanh khác Công ty Cổ phần Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh được thành lập nhằm huy động vốn, quản lý sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, lao động, tài sản vào mục đích sản xuất kinh doanh và xây dựng cơ bản để Công ty không ngừng phát triển. Bằng các biện pháp cải tiến kỹ thuật, mở rộng thị trường, nâng cao năng lực và sức cạnh tranh, đảm bảo việc làm cho người lao động để từng bước nâng cao đời sống, tăng cổ tức cho các cổ đông và đóng góp Ngân sách Nhà nước ngày một tăng. 2.1.2.2 Nhiệm vụ: a. Hoạt động sản xuất kinh doanh. b. Hoạt động kinh doanh trực tiếp c. Liên doanh, liên kết và tiếp nhận đầu tư của các cá nhân và đơn vị khác nhằm khai thác tiềm năng sẵn có để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. d. Duy trì và phát triển sản xuất nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả sản xuất và giải quyết việc làm cho cán bộ công nhân viên và người lao động trên địa bàn hoạt động. e. Sử dụng vốn dư, nhàn rỗi để mua chứng khoán, cổ phiếu tín phiếu kho bạc g. Căn cứ vào sự phát triển và nhu cầu thị trường, Công ty có thể bổ sung hoặc thay đổi ngành nghề kinh doanh nếu được Hội đồng quản trị thông qua và Các cơ quan chức năng cho phép 2.1.2.3 Môi trường kinh doanh của công ty. Nghiên cứu môi trường kinh doanh của công ty theo mô hình năm lực lượng của M.Porter. Đó là mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh, khả năng thương lượng của nhà cung cấp, khả năng thương lượng của khách hàng, mối đe dọa từ nhũng sản phẩm, dịch vụ hàng hóa thay thế, tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ. Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh. Là một công ty con Tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam, Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh đã tháo gỡ được những hạn chế và khó khăn của mình. Hiện tại với đội ngũ nhân lực, công nghệ sủ dụng cũng như uy tín trên thị trường. Các yếu tố đó sẽ khẳng định vị thế mới của Công ty, Hoàng Anh là một đơn vị đóng mới và sửa chữa tàu có quy mô bậc nhất trong Tập đoàn công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam. Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh là một đơn vị cổ phần do Tập đoàn tàu thủy Việt Nam nắm cổ phần chi phối. Tuy vậy hiện tại các công ty trong tập đoàn là những đơn vị kinh doanh cạnh tranh lẫn nhau về khách hàng cũng như nguồn lực. Ngoài nhũng công ty đóng tàu trong nươc thì những công ty đóng tàu quốc tế cũng là những đối thủ cạnh tranh của công ty. Nhưng nói chung các đối thủ nước ngoài này cạnh tranh trực tiếp với tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam. Còn đối thủ chính vấn là các công ty trong tập đoàn. Trong tập đoàn thì số lượng các công ty đóng tàu là khá lớn như vậy công ty luôn lấy chất lượng là hàng đầu, gây dựng được uy tín từ những ngày đầu thành lập. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp. Nhà cung cấp của công ty chủ yếu là vật tư phục vụ cho công nghiệp đóng tàu trong công ty. Từ nhiều năm qua công ty đã thiết lập được mạng lưới những nhà cung cấp truyền thống, với nhiều tổ chức kinh tế trong các tỉnh lân cận và một số công ty thân thiết trong tập đoàn chính vì vậy việc cung cấp những yếu tố đầu vào trôi chảy và ổn định, luôn có vật liệu trong kho dự trữ. Các công ty cung cấp các vật liệu như thép cây, thép tấm, sơn, dụng cụ hàn, các thiết bị công nghiệp hàn, các thiết bị trên tàu…Như tập đoàn Hòa Phát, thép Việt Ý, công ty Phà Rừng…Công ty luôn tìm tòi những nhà cung cấp uy tín về chất lượng giá cả. Công ty còn có quan hệ thân thiết với một số công ty trong tập đoàn chính vì vậy tìm được những nguồn hàng giá cả hợp lý, các công ty này hỗ trợ lẫn nhau về vật liệu đóng tàu. Công ty cũng thường xuyên mua công nghệ từ nước ngoài từ Đức và Nhật bản. Tuy giá cả có phần cao nhưng công nghệ hiện đại và chất lượng. Khả năng thương lượng của khách hàng. Khách hàng của Hoàng Anh phần lớn là khách hàng truyền thống họ là những khách hàng quen thuộc của công ty, làm theo những đơn đặt hàng, có được nhiều đơn hàng như những năm qua là do quy mô của công ty tương đối lớn chất lượng đảm bảo, đóng được nhiều loại tàu lớn nhỏ, nhiều kiểu dáng sử dụng các công nghệ hiện đại, có rất nhiều khách hàng trong và ngoài nước đến với công ty. Chủ yếu là khách hàng các loại tàu vận tải cỡ trung, một số cỡ lớn. Do môi trường kinh doanh của công ty có khá nhiều công ty hoạt động trong lĩnh vực này, nên chất lượng và giá cả rất quan trọng đối với việc thu hút và giữ khách hàng chính vì vậy ban lãnh đạo công ty luôn chú ý tới điều này. Mối đe dọa từ nhũng sản phẩm, dịch vụ hàng hóa thay thế. Vân tải biển là một loại hình giao thông quan trọng, chính vì vậy các công ty vận tải, chủ tàu luôn tìm cách khai thác tối đa. Đóng tàu là loại hình sản xuất đặc biệt nên không có hàng hóa thay thế. Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ. Ngoài phải cạnh tranh với các công ty đóng tàu nước ngoài thì còn phải đứng vững ở môi trường trong nước. Các công ty nước ngoài có công nghệ hiện đại, kiểu dáng mới lạ, có uy tín trên thị trường là các đối thủ mạnh của công ty, công ty luôn tìm cách sử dụng các lợi thế của mình để giành khách hàng.Còn môi trường kinh doanh của công ty ở Việt Nam hiện nay chủ yếu là các công ty của Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam với số lượng như sau : Tổng Công ty Công nghiệp tàu thuỷ Việt nam hiện có 40 đơn vị thành viên, gồm 29 đơn vị hạch toán độc lập, 7 đơn vị hoạch toán phụ thuộc, 4 đơn vị liên doanh. Môi trường cạnh tranh cũng khá gay gắt theo quy luật thị trường, tuy nhiên công ty có nhiều lợi thế về nguồn lực công nghệ, tài chính, nhân sự, vốn, uy tín chắc chắn sẽ đứng vững trên thị trường và phát triển lớn mạnh hơn nữa, nhiều khách hàng biết đến hơn nữa. 2.1.3 Kết quả đạt hoạt động của công ty trong những năm gần đây. Trong những năm gần đây ngành đóng tàu nói chung làm ăn rất hiệu quả, đem lại nhiều lợi nhuận, giải quyết nhiều công ăn việc làm cho nước ta. Đã trở thành một ngành mũi nhọn , đóng tàu Việt Nam đang phát triển sánh vai với các nước đóng tàu uy tín trên thế giới. Đến năm 2010, Việt Nam có thể trở thành quốc gia có nền công nghiệp đóng tàu ngang bằng với các nước khác trong khu vực. Tỷ lệ nội địa hóa trong các sản phẩm tàu thuỷ cũng sẽ đạt tới 60-70% sản phẩm, góp phần có hiệu quả cao vào chương trình cải thiện, nâng cao kim ngạch xuất khẩu của đất nước, tạo động lực cùng phát triển cho các ngành kinh tế khác. Cùng với đà phát triển đó, công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh cũng đạt được nhiều thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Trên toàn thể các lĩnh vực hoạt động của mình lấy công nghiệp đóng tàu là trung tâm đã đạt được nhiều thành quả, tuy nhiên Hoàng Anh còn đang đầu tư mới nhiều dự án mới nhằm mong muốn đem lại những thành công mới, hứa hẹn lợi nhuận cao và đóng góp nhiều hơn nữa cho ngân sách nhà nước. Trong bốn năm qua công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy đã đạt được những con số về tài chính cơ bản như sau: Bảng 1: Doanh số và lợi nhuận của Công ty 2004 - 2007 STT Năm Doanh số (tỷ đồng) Lợi nhuận (tỷ đồng) Nộp Ngân sách (tỷ đồng) 01 2004 95 0,528 0,500 02 2005 199 1,236 2,200 03 2006 449 3,500 4,190 04 2007 1.060 9,000 10,360 2.2 PHÂN TÍCH MỘT SỐ YẾU TỐ CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY HOÀNG ANH. 2.2.1 Chiến lược phát triển . Định hướng phát triển và mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh có ảnh hưởng rất lớn tới sự hình thành cơ cấu tổ chức của công ty. Quán triệt đường lối của Đảng, sự chỉ đạo của Tập đoàn Kinh tế Vinashin; Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh xác định định hướng và mục tiêu phát triển như sau: Định hướng phát triển. - Xây dựng và phát triển Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh thành một Tổng Công ty đa ngành và đa sở hữu (trong đó sở hữu Nhà nước chiếm cổ phần chi phối), có trình độ công nghệ tiên tiến, quản lý hiện đại đáp ứng được yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. - Công ty phát triển theo hướng đa ngành, lấy đóng mới và sửa chữa tàu biển là chính, phát triển các ngành nghề khác trên nguyên tắc là ngành hỗ trợ cho ngành đóng và sửa chữa tàu biển. - Phát triển Công ty theo hướng lấy nội lực làm nòng cốt, tập trung đào tạo cán bộ công nhân kỹ thuật đóng tàu có trình độ cao bắt kịp với công nghệ hiện đại. Mục tiêu phát triển Công ty xây dựng mục tiêu trong 5 năm tới (2006-2010) là: "Phát huy nội lực, tranh thủ nguồn lực bên ngoài để đầu tư đổi mới công nghệ phát triển nhanh và vững chắc các cơ sở đóng tàu, các đơn vị tư vấn thiết kế, các cơ sở đào tạo, vận tải, xây dựng và các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khác. Đổi mới quản lý và điều hành trong Công ty nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh đáp ứng nhu cầu đóng mới và sửa chữa tàu trong nước cũng như quốc tế ". Để thực hiện và cụ thể hóa mục tiêu trên, nhiệm vụ kế hoạch chủ yếu của Công ty Cổ phần Công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh trong 5 năm tới là: - Về tốc độ phát triển: Nâng cao năng lực và quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty lên gấp 4 lần so với năm 2006, nhịp độ tăng trưởng hàng năm là 50%. - Về kế hoạch sản phẩm: + Đóng mới các tàu chở hàng có trọng tải tới 50.000DWT + Sửa chữa tàu có trọng tải 6.500DWT + Sản xuất thép tấm đóng tàu thông dụng + Sản xuất thép xây dựng, cấu kiện bê tông nhằm phục vụ công trình xây dựng + Sản xuất và cung cấp điện. - Về đầu tư phát triển: + Trong đóng mới và sửa chữa: Đầu tư mở rộng, nâng cấp và đầu tư mới các cơ sở sản xuất bằng công nghệ hiện đại để đóng được tầu có trọng tải tới 50.000DWT. + Khối kinh doanh thương mại: Từng bước đầu tư, nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của đội tàu vận tải biển, vận tải sông. Xây dựng hệ thống cảng biển thành cảng biển quốc tế nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường khu vực và quốc tế. + Trong lĩnh vực sản xuất khác: Sản xuất được các loại vật tư quan trọng (kể cả thép đóng tầu) phục vụ đóng mới, sửa chữa tầu và phục vụ cho các công trình xây dựng. Thực hiện đầu tư xây dựng nhà máy nhiệt điện nhằm bổ sung nguồn phát cho hệ thống điện quốc gia. - Về đầu tư cho nghiên cứu và phát triển: + Xây dựng trường đào tạo kỹ thuật nghiệp vụ để đào tạo công nhân kỹ thuật, cán bộ quản lý, kỹ sư thực hành nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành. + Trong lĩnh vực tư vấn thiết kế: Tiếp tục việc đầu tư thiết bị và bổ sung, nâng cao năng lực cho lực lượng cán bộ tư vấn thiết kế. Nhận xét: Với định hướng về sự phát triển công ty trở thành công ty hoạt động đa ngành và đa sở hữu mô hình cơ cấu tổ chức của công ty hoạt động dưới sự lãnh đạo của đại hội cổ đông, thông qua hội đồng quản trị, và dưới sự điều hành của ban giám đốc công ty. Công ty hình thành nên cơ cấu với nhiều công ty thành viên là những công ty con. Có nhiều công ty con sẽ có nhiều lợi thế cho việc lựa chọn các lĩnh vực kinh doanh. Công ty xác định chiến lược lấy ngành đóng và sửa chữa tàu biển là chính, chính vì vậy sự chuyên môn hóa chức năng về kỹ thuật là rất cần thiết, công ty đã có một bộ phận chuyên môn về kỹ thuật do phó giám đốc phụ trách. 2.2.2 Quy mô công ty. Là một công ty lớn ngày 31 tháng 3 năm 2006 được đăng ký bổ sung lên 130 tỷ đồng tạo ra doanh số năm 2007 lên tới 1060 tỷ đồng. Tính đến cuối năm 2007 Công ty cổ phần công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh là một hệ thống bao gồm các công ty thành viên, là những công ty con và công ty góp vốn như sau. Công ty cổ phần công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh 01, Công ty cổ phần công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh 03, Công ty cổ phần công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh 05, Công ty cổ phần công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh 09, Công ty cổ phần vận tải xây dựng VINAHA, Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng và thương mại đông đô. Trường trung cấp công nghiệp tàu thủy IV Các dự án đang triển khai bao gồm: khách sạn VINASHIN, Đầu tư xây dựng nhà máy đóng tàu Thịnh Long. Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng khu công nghiệp Mỹ Trung –Nam Định. Nhận xét: Với quy mô hoạt động của công ty lớn như vậy cần có một bộ máy cơ cấu hợp lý để công ty có thể hoạt động hiệu quả, một bộ máy quản lý để công ty có thể thích nghi với môi trường và linh hoạt là rất cần thiết. Cơ cấu công ty phải bố trí hợp lý, sao cho số tầm quản lý của giám đốc là vừa phải khi mà số các đơn vị thành viên là công ty con thì nhiều. Cần phải phân chia các bộ phận trong công ty để có thể phối hợp tốt nhất các nguồn lực giữa các bộ phận. Để các dự án có thể hoàn thành giai đoạn đầu tư một cách tốt nhất, để sớm cơ thể đi vào họat động. Phân chia công việc giữa các bộ phận để khỏi bị chồng chéo, lãng phí nguồn lực, làm thế nào để có thể hoàn thành mục tiêu công ty một cách tốt nhất. 2.2.3 Đặc điểm môi trường kinh doanh. Đứng trong hàng ngũ của Tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam, Công ty cổ phần CNTT Hoàng Anh đã tháo gỡ được những hạn chế và khó khăn của mình. Các lợi thế về tiềm năng được phát huy, thị trường được mở rộng thêm, công nghệ được cập nhật, chất lượng sản phẩm sẽ cao hơn. Các yếu tố đó sẽ khẳng định vị thế mới của Công ty, Hoàng Anh sẽ là một đơn vị đóng mới và sửa chữa tàu có quy mô và công nghệ hiện đại, lớn mạnh về thị trường. Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh là một đơn vị cổ phần do tập đoàn Tàu thủy Việt Nam nắm cổ phần chi phối. Môi trường kinh doanh của các công ty đóng tàu ở Việt Nam hiện nay chủ yếu là các công ty của tập đoàn tàu thủy Việt Nam với số lượng như sau : Tổng Công ty Công nghiệp tàu thuỷ Việt nam hiện có 40 đơn vị thành viên, gồm 29 đơn vị hạch toán độc lập, 7 đơn vị hoạch toán phụ thuộc, 4 đơn vị liên doanh. Là một công ty lớn trong lĩnh vực đóng và sửa chữa tàu trong nước, công ty đóng được những tàu trở hàng lớn cho nhu cầu trong nước cũng như xuất khẩu ra nước ngoài. Tuy nhiên hiện nay công ty đang dần mở rộng sang kinh doanh với nhiều lĩnh vực hoạt động mới, như tài chính, giáo dục, kinh doanh điện, dây cáp điện, mạ cơ khí… Các lĩnh vực kinh doanh mới này là những kế hoạch chiến lược của công ty. Tuy còn khá non trẻ với các lĩnh vực này nhưng với đội ngũ lãnh đạo đầy kinh nghiệm chắc chắn Hoàng Anh sẽ thành công trong tương lai. Thể hiện một Hoàng Anh năng động đầy sáng tạo. Hoàng Anh đang đổi mới từng ngày với những dây truyền công nghệ mới nhập khẩu từ nước ngòai, ví dụ như dây truyền sản xuất dây cáp điện công nghệ Hàn quốc, máy phun, rửa bề mặt kim loại công nghệ mới nhất. Được sự hỗ trợ ưu đãi rất lớn của tập đoàn tàu thủy Việt Nam về vốn, kỹ thuật, về thị trường… Hoàng Anh trong năm 2007 là một trong mười công ty có doanh thu lớn nhất của tập đoàn tàu thủy Việt Nam. Chính vì môi trường hoạt động đầy tiềm năng như vậy, đa lĩnh vực như vậy đã tác động lên cơ cấu tổ chức của công ty phải đáp ứng nhu cầu đó. Cần phải tuyển chọn cán bộ quản lý giỏi, hiểu biết đa lĩnh vực. Một cơ cấu tổ chức với nhiều lĩnh vực hoạt động như vậy cần phải có một cơ cấu hỗn hợp. 2.2.4 Nguồn lực công ty. Nói đến nguồn lực công ty chúng ta quan tâm đến nhiều nguồn lực như : Nhân sự, tài chính, công nghệ…Tất cả những nguồn lực này có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức, trong chuyên đề xin đi sâu vào ảnh hưởng của nguồn lực nhân sự tới cơ cấu tổ chức công ty. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên lao động gián tiếp và trực tiếp vững mạnh, với trình độ chuyên môn cao, kinh nghiệm lâu năm có thể khẳng định nhân lực công ty rất vững mạnh. Công ty có chủ trương tránh tình trạng bộ áy quản lý chồng chéo, cồng kềnh như nhiều doanh nghiệp khác nên cơ cấu lao động theo số lượng gọn nhẹ phù hợp, nâng cao được trình độ chuyên môn của từng cán bộ công nhân viên trong công ty, khuyến khích tinh thần học hỏi thăng tiến làm việc có trách nhiệm với công việc. Với đội ngũ công nhân viên rất lớn Hoàng Anh luôn tuyển những quản lý giỏi vào bộ máy quản lý công ty. Bảng 2: Bảng thống kê nhân lực qua đào tạo chính quy. STT Danh mục Số lượng Kinh nghiệm công tác Tổng số 345 1-5 năm 6-10 năm >10 năm I Trên đại học 2 2 Thạc sỹ kinh tế quản trị 2 2 II Đại học 238 122 78 38 1 Kỹ sư cầu, đường bộ 17 9 5 3 2 Kỹ sư xây dựng 12 6 3 3 3 Kỹ sư cơ khí 45 16 18 11 4 Kỹ sư hệ thống điện 15 10 4 1 5 Kỹ sư tàu thủy 60 30 25 5 6 Kỹ sư địa chất, trắc đạc 3 2 1 7 Cử nhân kinh tế quản trị 37 21 10 6 8 Cử nhân tài chính ,kếtoán 21 12 5 4 9 Cử nhân luật 3 3 10 Cử nhân các ngành khác 25 13 7 5 III Cao đẳng 44 33 7 4 1 Cao đẳng giao thông 4 2 2 2 Cao đẳng xây dựng 7 5 1 1 3 Cao đẳng cơ khí 3 3 4 Cao đẳng ngành điện 2 2 5 Cao đẳng địa chất, trắc địa 3 3 6 Cao đẳng kinh tế quản trị 5 3 2 7 Cao đẳng tài chính, kế toán 11 7 3 1 8 Cao đẳng tin học 2 2 9 Cao đẳng các ngành khác 7 6 1 IV Trung cấp 63 36 16 11 1 Cơ khí ôtô 5 3 2 2 Máy XD và động lực 7 3 3 1 3 Cầu, đường 6 3 1 2 4 Trung cấp điện 9 5 2 2 5 Xâydựngdân dụng&CN 2 2 6 Kinh tế vật tư 21 15 4 2 7 Kế toán, tài vụ 8 5 2 1 8 Các ngành khác 5 2 2 1 Ngoài ra công ty còn có rất nhiều lao động phổ thông, qua đào tạo không chính quy. Việc bố trí nhân sự trong cơ cấu tổ chức là hết sức quan trọng, cần bố trí nhiệm vụ cho mỗi người, đúng người, đúng việc. Sao cho phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân, liên kết sức mạnh tập thể để có thể hoàn thành tốt mục tiêu bộ phận, mục tiêu toàn công ty. Cần phải đào tạo nâng cao trình độ, nâng cao tinh thần học hỏi cho công nhân viên. 2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY HOÀNG ANH. 2.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh. Sơ đồ 10: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Tổ chức đảng đoàn thể Giám đốc công ty Phó giám đốc Kỹ thuật – đầu tư Phó giám đốc kinh tế- kế hoạch Phó giám đốc nội chính Phòng Quy hoạch GP MB Phòng Kế hoạch đầu tư Phòng Kỹ thuật xây dựng Phòng Quản lý thi công hạ tầng XD Phòng Kinh doanh Phòng Tài chính kế toán Phòng Tổng hợp Phòng Tổ chức hành chính Văn phòng đại diện Công ty Vinaha Các ban quản lý dự án Công ty Hoàng Anh 01 Công ty Hoàng Anh 03 Công ty Hoàng Anh 05 Công ty Hoàng Anh 07 Công ty Hoàng Anh 09 Trường trung cấp tàu thủy Thương mại Đông Đô khách sạn VINASHIN Nhà máy đóng tàu Thịnh Long Khu công nghiệp Mỹ Trung –Nam Định 2.3.2 Phân tích chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh là một công ty lớn, nên việc xem xét cơ cấu tổ chức xét ở góc độ bộ máy quản lý quan trọng nhất của công ty, không xét đến bộ máy quản lý của các công ty, đơn vị thành viên. Hay cũng không đi sâu vào phân tích vào từng phòng ban chức năng. 2.3.2.1 Đại hội Cổ đông (ĐHCĐ) ĐHCĐ là cơ quan quyền lực cao nhất quyết định mọi công việc của Công ty. 1. ĐHCĐ thành lập: Là đại hội đầu tiên do người đại diện theo pháp luật của Công ty Cổ phần Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh triệu tập và chuẩn bị nội dung chương trình đại hội. Đại hội hợp lệ khi ít nhất số cổ đông tham gia chiếm 3/4 vốn điều lệ * Đại hội thành lập có nhiệm vụ: - Xác định các thủ tục thành lập Công ty. - Kiểm tra tư cách cổ đông - Thảo luận thông qua điều lệ Công ty. - Bầu hội đồng quản trị, ban giám đốc, ban kiểm soát, quyết định tổ chức bộ máy quản lý Công ty. 2. Đại hội hàng năm: ĐHCĐ hàng năm họp một lần vào quý I do chủ tịch hội đồng quản trị triệu tập và chuẩn bị nội dung. Đại hội phải có số cổ đông tham gia đại diện cho ít nhất 2/3 vốn điều lệ. 3. Đại hội bất thường: Được triệu tập theo yêu cầu: - Chủ tịch HĐQT triệu tập - Nhóm cổ đông đại diện cho 1/4 vốn điền lệ. - Trưởng ban kiểm soát. 4. Triệu tập đại hội - ĐHCĐ hàng năm do chủ tịch HĐQT triệu tập phải được thông báo đến các cổ đông trước 15 ngày. - ĐHCĐ bất thường do chủ tịch HĐQT triệu tập và được thông báo đến các cổ đông trước 10 ngày 2.3.2.2 Ban kiểm soát - Ban kiểm soát do đại hội đồng cổ đông bầu ra và bãi miễn. Số lượng thành viên là 03 người, trong đó có trưởng ban kiểm soát. Phải có ít nhất 01 người am hiểu về tài chính kế toán, nghiệp vụ kinh doanh, tận tuỵ, trung thực, công tâm, trung thành với đơn vị. Phải là cổ đông nhưng không phải là thành viên HĐQT, Giám đốc, P. giám đốc. Không phải là vợ, chồng, con cháu, anh em ruột của thành viên HĐQT. - Nhiệm kỳ hoạt động của Ban kiểm soát là 03 năm. 1. Nhiệm vụ của ban kiểm soát: - Kiểm soát các hoạt động sản xuất kinh doanh và tài chính, giám sát hoạt động của HĐQT, Giám đốc, các cán bộ chức danh trong việc chấp hành điều lệ của công ty và nghị quyết của đại hội cổ đông. - Giám sát việc thanh lý tài sản, hoàn trả vốn cho cổ đông. - Báo cáo trước đại hội cổ đông về công tác kiểm soát - Kiến nghị Hội đồng quản trị hoặc đại hội đồng cổ đông các biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức, quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty. 2. Quyền hạn: - Được tham gia hội nghị, hội thảo tại các phiên họp của HĐQT. - Trung thực khi thi hành nhiệm vụ. - Chịu trách nhiệm trước cổ đông về những thiệt hại do mình gây ra. - Bị từ, bãi nhiệm trước thời hạn do, bị cấm bởi toà án, pháp luật, tự ý bỏ nhiệm sở, mất trí. 2.3.2.3 Hội đồng quản trị - Hội đồng quản trị : 03 người Hội đồng quản trị do đại hội đồng cổ đông bầu ra là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty. - HĐQT có 03 người do ĐHCĐ bầu ra. A, Quyền hạn: - Có quyền nhân danh Công ty để giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi Công ty phù hợp với pháp luật và điều lệ Công ty. - Quyết định cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của công ty. - Đề xuất với Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam bổ nhiệm, miễn nhiệm, giám sát hoạt động và mức lương của Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng các bộ phận. - Phải bồi thường vật chất về những thiệt hại do quyết định sai pháp luật, điều lệ Công ty, nghị quyết hội đồng cổ đông. - Xem xét việc thừa kế, chuyển nhượng các loại cổ phiếu - Nghe báo cáo của Giám đốc về hoạt động sản xuất kinh doanh. B, Trách nhiệm: - Thực hiện nghiêm chỉnh các nhiệm vụ được giao - Trung thành với mục tiêu của Công ty - Được hưởng lương và phụ cấp theo kết quả sản xuất kinh doanh, được trang bị phương tiện cần thiết để phục vụ cho hoạt động. 2.3.2.4 Tổ chức Đảng và các tổ chức chính trị xã hội: 1. Tổ chức Đảng cộng sản Việt Nam hoạt động trong Công ty theo hiến pháp, pháp luật và các quy định của Đảng cộng sản Việt Nam. 2. Tổ chức công đoàn và các tổ chức chính trị xã hội khác trong Công ty hoạt động theo hiến pháp và pháp luật. 3. Hội đồng quản trị và Giám đốc Công ty có trách nhiệm tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tổ chức Đảng, các tổ chức chính trị xã hội khác hoạt động có kết quả, làm tăng sức mạnh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.3.2.5 Giám đốc và bộ máy A. Giám đốc. Giám đốc Công ty do hội đồng quản trị lựa chọn hoặc thuê, chủ tịch HĐQT Công ty đề nghị, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam ra quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm. Ông: Nguyễn Văn Tuyên là Giám đốc điều hành, người đại diện trước pháp luật của Công ty Chức năng và nhiệm vụ của Giám đốc: - Là người được HĐQT uỷ quyền điều hành mọi hoạt động của Công ty theo pháp luật và điều lệ Công ty, nghị quyết đại hội đồng cổ đông, hội đồng quản trị. - Là người đại diện hợp pháp của Công ty. Chịu trách nhiệm trước HĐQT về các giao dịch, quan hệ điều hành. - Có nhiệm vụ trình HĐQT các phương án: + Kế hoạch sản xuất kinh doanh. + Kế hoạch tài chính, sử dụng và huy động vốn. + Dự kiến sử dụng và trích lập các quỹ. + Quy chế tuyển dụng lao động, chế độ lương, thưởng và các chế độ khác. + Nội quy kỷ luật lao động và quy chế điều hành. Quyền hạn và trách nhiệm: - Ký các văn bản, hợp đồng kinh tế, chứng từ phù hợp với pháp luật và điều lệ của Công ty. - Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc hàng ngày của Công ty mà không cần có quyết định của Hội đồng quản trị. - Kiến nghị phương án trả cổ tức hoặc sử lý lỗ trong kinh doanh. - Lựa chọn, đề nghị Chủ tịch HĐQT Tập đoàn bầu, bãi nhiệm Phó giám đốc, Kế toán trưởng. - Ra quyết định, bổ, bãi nhiệm các Trưởng phòng, trưởng các bộ phận. - Ký kết thoả ước lao động, hợp đồng lao động, tuyển dụng lao động, xếp lương, nâng lương, kỷ luật lao động, chấm dứt hợp đồng lao động theo pháp luật. - Chịu trách nhiệm trước HĐQT về những sai phạm gây tổn thất cho Công ty. B. Các Phó giám đốc. Trợ giúp cho Giám đốc có 03 Phó giám đốc, do Giám đốc đề nghị, chủ tịch HĐQT Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam ra quyết định. Phó giám đốc kỹ thuật đầu tư. Phụ trách bốn phòng chức năng đó là. Phòng quy hoạch GP MP, phòng kế hoạch đầu tư, phòng kỹ thuật xây dựng và phòng quản lý thi công hạ tầng xây dựng. Phụ trách về kỹ thuật chung các dự án,của toàn công ty, xem xét về công nghệ đang sử dụng và đổi mới, thay thế công nghệ. Phó giám đốc kinh tế kế hoạch. Phụ trách quản lý phòng kinh doanh và phòng tài chính kế toán. Phụ trách quản lý và báo cáo lên giám đốc về hoạt động kinh doanh về tài chính công ty, tài chính các dự án…một cách thường xuyên. Lập và đề xuất các kế hoạch hoạt động các kế hoạch dự án…Đồng thời điều phối hoạt động kinh doanh của công ty. Phó giám đốc nội chính. Có nhiêm vụ quản lý hoạt động của Phòng tổng hợp và phòng tổ chức hành chính chịu trách nhiệm và báo cáo trước giám đốc. Phó Giám đốc nội chính được Giám đốc phân công chịu trách nhiệm về công tác tổ chức và nhân sự toàn công ty, quản trị và xây dựng cơ bản; văn thư hành chính; thực hiện chế độ chính sách , tiền lương và công tác đời sống cho nhân viên; công tác bảo vệ nội bộ và an ninh quốc phòng tại địa phương nơi công ty đóng trụ sở; tổ chức thanh tra; tổng hợp báo cáo tình hình tổ chức bộ máy và nhân sự, quản trị hành chính, đời sống, an ninh, nội bộ thường kỳ cho Giám đốc. 2.3.2.6 Văn phòng đại diện, Các đơn vị thành viên và các dự án đang thực hiện A, Văn phòng đại diện Hà Nội : Có nhiệm vụ đại diện cho công ty thực hiện các giao dịch với khách hàng tại Hà Nội và các tỉnh lân cận, thực hiện các nhiệm vụ mà giám đốc điều hành giao cho. B,Các thành viên. Tính đến cuối năm 2007 Công ty CP Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh là một hệ thống bao gồm các công ty thành viên, là công ty con và công ty góp vốn như sau. Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh 01, Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh 03, Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh 05, Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh 09, Công ty cổ phần vận tải xây dựng VINAHA, Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng và thương mại đông đô. Trường trung cấp công nghiệp tàu thủy IV C,Các dự án đang triển khai bao gồm: khách sạn VINASHIN, Đầu tư xây dựng nhà máy đóng tàu Thịnh Long. Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng khu công nghiệp Mỹ Trung–Nam Định. 2.3.2.7 Một số phòng ban trong công ty. 1. Phòng tổ chức hành chính. Sơ đồ 11: Cơ cấu phòng tổ chức hành chính. Phòng tổ chức hành chính Tổ chức nhân sự An toàn lao động Tiền lương bảo hiểm xã hội Thi đua khen thưởng Chức năng: Tham mưu cho hội đồng quản trị và giám đốc trong lĩnh vực tổ chức cán bộ, lao động thu nhập, bảo hiểm xã hội, bảo vệ chính trị nội bộ, thanh tra, pháp chế, thi đua, khen thưởng, kỷ luật, bảo hộ lao động. Nhiệm vụ: Xây dựng điều lệ, quy chế hoạt động chp công ty và các đơn vụ thành viên. Xây dựng kế hoạch về tuyển dụng nhân sự. Thực hiện việc ký kết hợp đồng lao động đối với lao động, giải quyết các thủ tục về an toàn lao động, vệ sinh lao động, phòng cháy chữa cháy và y tế cơ quan; xây dụng các quy định quy chế liên quan tại công ty và các công ty thành viên. Sắp xếp, luân chuyển công nhân viên trong công ty và giữa các đơn vị thành viên; lựa chọn, đề bạt cán bộ tăng cường về chất lượng và chú trọng xây dựng lực lượng các bộ khoa học kỹ thuật, khoa học kinh tế trẻ, có kế ._.