Một số giải pháp nhằm hoàn thiên cơ cấu tổ chức quản lý Công ty cổ phần May Thăng Long

chỉ trong lĩnh vực kinh tế đầu tư ,trong kinh doanh ,trong thương mại,trong doanh nghiệp với nhau mà còn là sự cạnh tranh của hai nhà nước hai chính phủ với nhau”..bên cạnh có nhiều thuận lợi nhiều nhưng nghành dệt may cũng phải đứng trước nhứng khó khăn phía trước đặc biệt là đứng trước sức cạnh tranh toàn cầu:dù như thế nào thì kinh tế Viêt Nam phải đứng vững, nghành dệt may cung như công ty may Thăng long phải đứng vứng chỉ có như vậy thì đất nước chúng ta mới vượt qua được thử thách .Đứng trên những quan điểm lập trường nhận thức như vậy cùng với sự quan tâm giúp đỡ của nhà trường,của khoa,của tập thể lãnh đạo cũngnhư công ty cổ phần may Thăng Long em đã liên hệ và được nhận vào thực tập ở công ty.Đây là một tô chức kinh tế lớn của việt nam được thực tập và làm quen với môi trường làm việc ở đây là điều kiện rất thuận lợi cho những sinh viên như em được học hỏi làm quen đồng thời phát huy được những kiến thức em tiếp thu ở trường vao hoàn cảnh cụ thể của công ty góp phần nhỏ dúp đỡ công ty trước những thử thách của hội nhập kinh tế quốc tế.Và em đã chọn đề tài nghiên cứu đó là ‘Một số giải pháp nhằm hoàn thiên cơ cấu tổ chức quản lý công ty cổ phần măy thăng long’ 1. Lý do chọn đề tài -Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty cổ phần may thăng long còn nhiều vấn đề bất cập -Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là vấn đề cần thiết để dúp công ty phát triển ,đặc biệt là khi chúng ta đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO 2. Mục đích nghiên cứu -Để thấy được thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý tị công ty cổ phần may thăng long đồng thới qua đó tìm ra được một số giải pháp để khắc phục mang tính hoàn thiện hơn 3. Đối tượng,phạm vi nghiên cứu -Nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của công ty -Nghiên cứu những vấn đề liên quan đến đề tài và thuộc phạm vi của công ty 4. Quan điểm nghiên cứu -Là sinh viên chuyên ngành quản lý kinh tế thì quan điểm nghiên cứu của em đó là nghiên cứu những vấn đề liên quan đến những gì mình được tiếp cận về mặt lý thuyết tại nhà trường,và vấn đề đó là rất cần thiết và được nhiều đối tượng quan tâm 5. Phương pháp nghiên cứu -Dựa vào những phương pháp nghiên cứu khoa học như phương pháp luận mang tính phân tích,phương pháp thống kê,phương pháp mô hình,phương pháp phỏng vấn… 6. Nội dung nghiên cứu -Phần 1:Lý luận chung -Phần 2:Thực trạng về công ty cổ phần may Thăng Long -Phần 3:Giải pháp và kiến nghị về thực trạng Cụ thể như sau Phần I lời mở đầu Phần II nội dung Chương I lý luận chung về tổ chức và cơ cấu tổ chức quản lý Chương II thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty cổ phần may Thăng Long Chương II một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty cổ phần may Thăng Long Phần IV kết luận Em xin chân thành cảm ơn khoa khoa học quản lý-Trường đại học kinh tế quốc dân ,PGS_TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ, công ty cổ phần may Thăng Long đã giúp đỡ cho em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Tuy đã hoàn thành song về nội dung không thể tránh những thiếu sót em rất mong sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo,các bạn đọc để đề tài sau em hoàn thanh tốt hơn và đóng góp nhiều hơn nữa cho sự phát triển của các doanh nghiệp,của các tổ chức …… Sinh viên: Trần Văn Cường CHƯƠNG I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC I .TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC 1. Khái niệm về tổ chức 1.1 Định nghĩa về tổ chức Có nhiều định nghĩa khác nhau về tổ chức một định nghĩa có ý nghĩa triết học sâu sắc tổ chức nói rộng là cơ cấu tồn tại của sự vật. Sự vật không thể tồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung. Tổ chức vì vậy là thuộc tính cơ bản của sự vật. Định nghĩa này bao quát cả phần tự nhiên và xã hội loài người. Thái dương hệ là một tổ chức, tổ chức này liên kết mặt trời và các thiên thể có quan hệ với nó, trong đó có trái đất. Bản thân trái đất cũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với vị trí của nó trong thái dương hệ. Giới sinh vật cũng có một tổ chức chặt chẽ bảo đảm sự sinh tồn và thích nghi với môi trường để không ngừng phát triển. Từ khi xuất hiện loài người tổ chức xã hội loài người cũng đồng thời xuất hiện. Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiện và phát triển cùng với sự phát triển của nhân lọai. Theo nghĩa hẹp đó, tổ chức là một tập thể con người tập hợp lại với nhau để thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định của tập thể đó. Mặt khác theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức. Nói cách khác, khi người ta cùng nhau hợp tác và thỏa thuận một cách chính thức để phối hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì tổ chức sẽ được hình thành 1.2 Những đặc điểm chung của tổ chức Theo các nhà tâm lý học thì có 4 đặc điểm chung đối với các tổ chức là: - Thứ nhất, Kết hợp các nỗ lực của các thành viên: Như chúng ta thường thấy khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực vật chất hay trí tuệ của họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại có thể được hoàn thành. Chẳng hạn việc xây các kim tự tháp, việc đưa con người lên mặt trăng... là những công việc vượt xa trí thông minh và khả năng của bất cứ cá nhân nào. Sự nỗ lực nhân lên đóng góp của mỗi cá nhân - Thứ hai, có mục đích chung: Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện được nếu những người tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấu cho những quyền lợi chung nào đó. Một mục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tổ chức một tiêu điểm để tập hợp nhau lại. - Thứ ba, phân công lao động: Bằng cách phân chia một cách hệ thống các nhiệm vụ phức tạp thành các công việc cụ thể, một tổ chức có thể sử dụng nguồn nhân lực của nó một cách có hiệu quả. Phân công lao động tạo điều kiện cho các thành viên của tổ chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâu vào một công việc cụ thể - Thư tư, hệ thống thứ bậc quyền lực: Các nhà lý thuyết về tổ chức định nghĩa quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hành động của người khác. Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối hợp những cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn. Một trong những biểu hiện của hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng. Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện của một tổ chức 1.3. Phân loại tổ chức Các tổ chức được thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và có thể phân loại các tổ chức theo các mục đích của chúng. Cách phân loại này cho phép giải thích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội. - Các tổ chức kinh doanh mưu lợi: Là các tổ chức hoạt động với mục đích tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp nhận được. Loại tổ chức này không thể tồn tại được nếu không tạo ra được lợi nhuận thông qua con đường sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của xã hội. - Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận: Các tổ chức này thường cung cấp một số loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hội không vì mục đích tìm lợi nhuận. Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động của loại tổ chức này chủ yếu dựa vào hiến tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính từ thiện hay nhân đạo... - Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể: Những tổ chức này được thành lập nhằm bảo vệ quyển lợi hợp pháp cho các thành viên của nó. Những tổ chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ chức chính tri... - Các tổ chức cung ứng, các dịch vụ công cộng: Những tổ chức loại này được thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng mục tiêu của chúng là đảm bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội. 2. Một số quy luật cơ bản của tổ chức. 2.1. Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức Trong qúa trình hoạt động, từng con người hay từng tập thể lớn, nhỏ đều xác định cho mình một mục tiêu tiến tới. Từ mục tiêu ấy định hình tổ chức phù hợp để thực hiện có hiệu quả nhất mục tiêu đó. Vì vậy, tổ chức là công cụ thực hiện mục tiêu. Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết tổ chức càng thuận lợi và việc vận hành tổ chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận buồm suôi gió và đạt hiệu quả cao nhất. Quy luật này được xem là quan trọng nhất. Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu là vấn đề nan giải nhất của bất kì tổ chức nào. Mục tiêu là cái đích đạt tới của tổ chức, mục tiêu quy định quy mô và cấu trúc của tổ chức. Khi xác đinh mục tiêu người ta thường dùng “ cây mục tiêu” để xác định và phân loại thành mục tiêu trước mắt hay lâu dài, mục tiêu của quốc gia, của ngành hay địa phương... Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lược của mình và để đạt được mục tiêu chiến lược người ta thường phân chia thành từng giai đoạn dài, ngắn khác nhau và xác đinh mục tiêu cụ thể. Nếu mục tiêu của hệ thống là mục tiêu chiến lược thì cũng có thể coi mục tiêu của các đơn vị cấu thành là mục tiêu cụ thể. Và trong trường hợp này, mục tiêu chiến lược của hệ thống còn là mục tiêu cụ thể của hệ thống lớn hơn 2.2 .Quy luật hệ thống Hệ thống là một tập hợp các phần tử liên kết với nhau trong những mối liên hệ nhất định với những tính chất nhất định. Cốt lõi của quan điểm hệ thống khi xem xét một tổ chức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ và tính chất của các mối quan hệ đó giữa các yếu tố hay các chức năng của đối tượng. Các mối quan hệ này buộc các yếu tố, các bộ phận lại với nhau trong một cấu trúc, chúng tạo nên sự thống nhất giữa bộ phận và toàn thể của tổ chức hay của hệ thống. Quan điểm hệ thống này được các nhà kinh điển của chủ nghĩa mác lê nin nêu lên thành luận điểm khoa học trong học thuyết duy vật biện chứng về sự thống nhất vật chất của thế giới và mối quan hệ giữa chúng. Lý thuyết hệ thống đã tạo khả năng cho con người mô tả, phân tích, xử lý các mối quan hệ đa dạng giữa các đối tượng phức tạp của thực tiến, của hệ thống tổ chức Quan hệ cơ bản nhẩt xác định hoạt động của hệ thống tổ chức là quan hệ vào ra của hệ thống tổ chức. Xem xét quan hệ vào ra là xem xét chức năng hoạt động của hệ thống tổ chức, đồng thời cũng là xét hệ thống trong trạng thái mở, trong sự tương tác của mội trường, chứ không phải là một hệ thống khép kín về mặt thực tiễn, quan hệ vảo ra là căn cứ chủ yếu để xem xét hoạt động và hiệu quả của tổ chức và của hệ thống. Quy luật hệ thống không chỉ cho ta thấy cấu trúc của tổ chức, mà còn chỉ cho ta cách quản lý hay điều khiển tổ chức hoặc hệ thống tổ chức. Qúa trình điều khiển là quá trình tác động lên hệ thống để biến cái vào thành cái ra theo mục tiêu thiết kế của hệ thống Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn trách nhiệm và mối quan hệ của các tổ chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống. Trong hệ thống tổ chức thường bắt đầu từ tổ chức cơ sở, dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mang đầy đủ tính chất của tổ chức Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệ thống còn quan trọng hơn, điều này sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịp nhàng hay rối loạn. Nếu không quy định rõ thì sẽ sảy ra hiện tượng cấp dưới lạm quyền hoặc cấp trên bao biện. Trong hệ thống khi xảy ra hiện tượng rối loạn chức năng thì phần lớn do hiện tượng vừa đá bóng vừa thổi còi, người ra quyết định đồng thời lại là người thực hiện quyết định. Để khắc phục tình trạng trên không cho phép người lãnh đạo hệ thống lại kiêm lãnh đạo tổ chức cấu thành hoặc điều khiển bộ phận cấu thành hay nhân viên trong tổ chức. 2.3. Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức Tổ chức là một hệ thống của các tổ chức hợp thành và lại là tổ chức của hệ thống lớn hơn. Để có thể tập hợp lại trong hệ thống , yêu cầu các tổ chức hợp thành phải có cấu trúc đồng nhất, sự đồng nhất đó là điều kiện hình thành một hệ thống. Một hệ thống đa chức năng có thể có nhiều tổ chức có chức năng khác nhau nhưng cần mang tính đồng nhất, ít nhất là đồng nhất về cơ chế quản lý. ở thời kì thay đổi cơ chế quản lý thường thấy sự hợp nhất các tổ chức không hợp nhất hoặc chia tách các tổ chức đặc thù. Tính đặc thù cũng tạo nên sắc thái của tổ chức , truyền thống của tổ chức. Việc tách, nhập quá nhiều và thường xuyên đổi tên làm cho các tổ chức mất cả truyền thống của mình, một tổ chức khoa học nằm ở vùng giao thoa của nhiều môn khoa học khác nhau không thể ghép vào một tổ chức khoa học nào mà phải lập ra một tổ chức riêng mang tính đặc thù của ngành khoa học giao đó. Đây là quy luật hết sức khắc nghiệt. Tuy nhiên, xác định tính đồng nhất không phải lúc nào cũng làm được, nhất là khi hệ thống còn chịu tác động của tổ chức khác 2.4.Quy luật vận động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức Bất kì tổ chức khi kí quyết định thành lập hoặc giấy phép hành nghề nó bắt đầu hoạt động, hoạt động liên tục, hoạt động không ngừng. Khi tổ chức ngừng hoạt động là tổ chức bị phá sản hay giải thể. Hoạt động là điều kiện tồn tại của tổ chức. tổ chức cũng như cơ thể sống, sự vận động là lẽ sống của nó. Vận động của hệ thống tổ chức không chỉ liên tục mà còn vận động toàn thể từ những tổ chức hợp thành của hệ thống. Tổ chức được thiết kế để thực hiên mục tiêu, quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình vận động của tổ chức, nếu tổ chức không vận động thì không có cách gì để thực hiện mục tiêu. Nói quy luật vận động không ngừng là chỉ nói về một vế, còn vế thứ hai là vận động theo quy trình của tổ chức, quy trình được quy định cụ thể trong điều kiện hoạt động của tổ chức. Tuy vận động không ngừng nhưng bộ máy của tổ chức không phải động cơ vĩnh cửu, mà nó cũng cần năng lượng để hoạt động. Nguồn năng lượng đó chính là các quyết định của cơ quan quản lý, sản phẩm của bộ máy lãnh đạo và quản lý là các quyết định, việc tổ chức và thực hiện các quyết định là nhiệm vụ chính của nó đó chính là năng lượng mà lãnh đạo cấp cho bộ máy tổ chức. Do đó, cần ban hành và thực hiện chế độ chuẩn bị và thông qua các quyết định. Tuân thủ các quy luật khách quan này, khi thiết kế tổ chức, ngoài thiết kế hệ thống còn phải xác định cơ chế vận hành của bộ máy tổ chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không ngừng và đúng theo quy định đã xác đinh 2.5. Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức. Qúa trình vận động thực hiện mục tiêu, mỗi tổ chức hiện hành trong môi trường riêng của mình. Môi trường ấy luôn thay đổi, nên bản thanh của tổ chức phải tự điều chỉnh để tạo ra những cân bằng mới phù hợp với sự biến động của môi trường, nhằm đạt mục tiêu một cách có hiệu quả nhất. Vì vậy, tổ chức nào biết tự điều chỉnh là tổ chức linh hoạt và có sức sống. Để cho tổ chức tự điều chỉnh được, khi thiết kế phải lưu ý tạo hành lang cho tổ chức tự điều chỉnh ngay trong quá trình thực hiện mục tiêu. Những cơ chế quản lý, chế độ, chính sách của đảng và nhà nước, của hệ thống tạo điều kiện cho phép tổ chức tự điều chỉnh. Tuy nhiên không điều chỉnh hộ tổ chức, mà trước hết và cần thiết là tổ chức tự điều chỉnh.Quy luật tự điều chỉnh thích hợp mọi loại hình, mọi cấp tổ chức khác nhau. Điều cần lưu ý là cần làm rõ quyền hạn của mỗi cấp trong giới hạn cho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi là hành lang, hợp lý của tổ chức trong qua trình điều chỉnh II. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 1. Khái niệm cơ cấu tổ chức quản lý. Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng như những công việc tập thể. Sự phân chia công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy họ cũng phải cùng nhau làm việc như thế nào. Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên cùng nhau làm việc với nhau một cách có hiệu quả. 2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý 2.1. Tính tối ưu Cơ cấu tổ chức được coi là tối ưu nếu nó sử dụng một cách chuẩn xác số lượng lao động, các bộ phận, các phân hệ không thừa khong thiếu, phát huy được tối đa chức năng của mỗi bộ phận. Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất. Do đó, cơ cấu tổ chức sẽ đạt được hiệu quả cao, phù hợp với mục tiêu đề ra 2.2 Tính tin cậy Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ thông tin. Thông tin phải đảm bảo tính hai chiều từ cấp trên xuống cấp dưới và ngược lại 2.3 Tính linh hoạt Môi trương luôn thay đổi, có những tác động tích cực cũng như tiêu cực đến cơ cấu tổ chức. Vì vậy, môi trường có thể làm chệch hướng đi của tổ chức. Do đó. cơ cấu tổ chức phải luôn đảm bảo tính linh hoạt trước môi trường bên ngoài cũng như bên trong. Chỉ có như vậy tổ chức mới tránh được những thiệt hại của những tác động xấu 2.4. Tính thống nhất trong mục tiêu Cơ cấu được coi là có kết quả nếu cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào mục tiêu của tổ chức 2.5. Tính hiệu quả Cơ cấu tổ chức đạt hiệu quả cao khi nó thực hiện được mục tiêu của tổ chức với chi phí thấp nhất 3. Những nguyên tắc đối với việc thiết kế cơ cấu tổ chức 3.1. Nguyên tắc xác định theo chức năng Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo các kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí hay bộ phận khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ cơ cấu việc coi nhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì. Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhưng thường rất phức tạp khi vận dụng. Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả những yếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trường hợp đều cần đến tính nhẫn nại, trí thông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kế họach. 3.2 .Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn Trao quyển hạn cho người quản lý, tức là giao công cụ cho họ làm việc, giúp họ có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, quyền hạn được giao phải tương xứng với quyền hạn của họ. Tránh tình trạng lạm dụng quyền hạn để làm việc tư, vi phạm quyền hạn của mình 3.3. Nguyên tắc bậc thang Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả. Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai. 3.4. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Mệnh lệnh phải được thống nhất từ cấp trên xuống cấp dưới.Một cá nhân có thể phải đảm đương nhièu nhiệm vụ.Và người được giao nhiệm vụ cũng có thể là từ nhiều cấp trên khác nhau trong cùng một lúc.Chính vì vậy nhầm lẫn là khó tránh khỏi.khi đó cần cẩn thận tránh chủ quan,dễ dẫn đến mâu thuẫ cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm. 3.5. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc Quyền hạn trách nhiệm được giao cụ thể co từng người.Sự phân quyền sễ phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho từng người được giao nhiệm vụ.Tránh lạm dụng quyền hạn,không được ra quyết định vượt quá quyền hạn của mình.Tránh lòng tham vì lợi ích cá nhân mà làm thiệt hại đến lợi ích của tập thể.Để công việc đạt hiệu quả cao thì cần có sự ủy quyền rõ ràng.từ đó tổ chức có thể quy trách nhiệm cho từng người. 3.6. Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm Do tính chất của công việc và những khía cạnh về tính tối ưu trong quản lý nên quyền hạn và trách nhiêm phải tương xứng với nhau.Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng.Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó,cũng không thể nhỏ hơn. 3.7. Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm. Khi được giao trách nhiêm của các cấp dưới,thì cấp dưới phải chịu trách nhiệm về nhiệm vụ trước cấp trên.Tuy nhiên,cấp trên cũng phải chỉ đạo cấp dướ,chịu trách nhiệm về công việc mà mình đã giao cho cấp dưới. 3.8. Nguyên tắc quản lý sự thay đổi. Tổ chức phải bảo đảm tính linh hoạt,phản ứng trước sự thay đổi của tổ chức .Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc,thủ tục phức tạp,hay các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc,đều có nguy cơ không có khả năng thích nghi trước thách thức của môi trường. Vì vậy,tổ chức khó có thể đứng vững. 3.9. Nguyên tắc cân bằng Mọi lĩnh vực đều cần áp dụng nguyên tắc này. Vì chỉ có vậy mới đảm bảo cho tổ chức phát triển lành mạnh,páht huy được tối đa khả năng sáng tạocảu các thành viên.Trong quá trình quản lý,các nguyên tắc hay biện pháp pahỉ cân đối,căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. 4. Những thành phân cơ bản của cơ cấu tổ chức. 4.1. Chuyên môn hóa. Chuyên môn hóa là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng.Do đó trong tổ chức, một cá nhân hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một cong việc hay công đoạn nào trong quá trình sản xuất.Ta nghiên cứu sự chuyên môn hóa theo chiều dọc và chuyên môn hóa theo chiêu ngang của tổ chức. 4.1.1.Chuyên môn hóa chiều dọc. Đối với các tổ lớn,người ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn và nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dưới.Việc tách biệt này chính là chuyên môn hóa theo chiều dọc. Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổ quyền hạn chính thứcvà thiêt lập bộ phận để ra quyết định quan trọng. Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trưng cho các nhà quản lý .Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên điều hành cấp cao lập kế hoạch chiến lược tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn.Họ cũng là người đưa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bên trong của tổ chức và cố gắng xúc tiến ,cải tiến tổ chức và làm các cong việc khác tương tự. Các nhà quản ly cấp trung gian hướng dẫn hoạt động hàng ngày của tổ chức,tình hình chích sách và cụ thể hóa các quyết định cấp cao thành các công việc cụ thể.Các nhà quản ly cấp thấp giám sát hoạt động của các nhân viên cấp dưới để đảm bảo thực hiện chiến lược đã được đưa ra bởi bộ phạn quản lý chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp chích sách của bộ phận quản lý trung gian Trong hệ thống quản lý,các cá nhân tuân theo các chỉ dẫncủa người giám sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rỏ trong sơ đồ tổ chức.Lý thuyết quảnlý truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trưởng,mỗi đơn vị có mọt người lãnh đạo. Đây là tính trực tuyến cua cơ cấu,điều này có nghĩa là thống nhất mệnh lệnh.Thống nhất mệnh lệnh là sự cần thiết để tránh rối loạn,để gắn trách nhiệm với những ngường cụ thể,và để cung cấp những kênh thông tin rõ ràng trong tổ chức.Nếu không như vậy khi có sự cố xảy racác nhà quản lý sễ cố gắng trốn trách trách nhiện và đổ lối cho người khác. Số lượng các cá nhân mà một nhà quản lý giám sát có thể trực tiêp rõ ràng là có giới hạn.Do vây, chuyên môn hóa chiều dọc cần phải lưu ý khía cạch này.Các tổ chức có xu hướng mở rông quy mô kiểm soát,đơn giản vì họ muốn giảm chi phí nhân sự cho quản lý.Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đưa ra một con số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soát của một người mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình.Tuy vậy mức kiếm soát có thể rộng nếu: Một nhiêm vụ tương đối đơn giản,nhân viên có kinh nghiệm và được đào tạp tốt hoặc nhiệm vụ có thể hoàn thành mà không cần cố gắng tập thể 4.1.2. Chuyên môn hóa theo chiều ngang Chuyên môn hóa theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn ,trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban,các phân hệ cùng cấp trong một tổ chức.Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức mạnh của tổ chức. Nếu có sự trùng lặp chức năng,nhiệm vụ thì đó chính là nguồn gốc của mâu thuẫn,làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu và có thể dẫn tới tan rã tổ chức. Ngoài việc quy định rõ ràng quyền hạn của các phân hệ đồng cấp cần quy định quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng hợp của tổ chức. Tóm lại,trong hệ thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý cang cao 4.2.Tiêu chuẩn hóa Tiêu chuẩn hóa là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo các nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ một cách thức thống nhất và thích hợp. Quy trình này tác động vào mối nhân viên như một cơ cấu mà mỗi công việc không được tiêu chuẩn hóa thì các tổ chức không đạt được các mục tiêu của nó Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lường thành tích của nhân viên.Đồng thời,cùng với bản mô tả công việc , các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyển chọn nhân viên của tổ hức. 4.3 .Sự phối hợp. Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm.Trong các tổ chức quan liêu , các quy định quy chế của nó đã đủ liên kết các hoạt động này. Còn trong tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sụ phối hợp một cách linh hoạt trongviệc giải quyết những vấn đề của toàn công ty,đòi hỏi sự sẵn lòng chia sể trách nhiệm và sự truyền thông một cách có hiệu quả giữa các thành viên của tổ chức Phối hợp để nhằm mục đích sau - Xây dựng luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không bị tắc nghẽn - Thống nhất mọi hoạt động của bộ phận - Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận cảu doanh nghiệp trong mỗi bộ phận riêng lẻ - Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp. - Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô với các cơ quan lập pháp lập quy. 4.4.Quyền lực. Quyền lực là quyền ra quyêt định và điều khiển hoạt động của người khác.Mỗi tổ chức thường có cách thức phân bổ quyền lực khác nhau . Trong các tổ chức phi tập trung một số quyền lực được ủy quyền cho cấp dưới và ngược lại,trong các tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định được tập trung vào các nhà quản lý cấp cao Ngày nay,các doanh nghiệp thường kết hợp hai khuyng hướng này bằng cách tập trung một số chức năng nào đó,đồng thời tiến hành phân tán một số chức năng khác. 5. Một số mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thường sử dụng 5.1.Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân Đây là cấu trúc đơn giản nhất. Mọi việc nói chung phụ thuộc vào người chủ doanh nghiệp. Người chủ doanh doanh nghiệp quyết định và làm nhiệm vụ quản lý.Những người nhân công được tuyển dụng để làm những nhiệm vụ cụ thể.Không có hoặc rất ít các phòng ban rõ ràng. Đó là những tổ chức có cấu trúc linh hoạt, các công ty buôn bán thường có kiểu cơ cấu tổ chức nay 5.2. Mô hình tổ chức theo chức năng Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bọ phận trong đó các cá nhân chuyên trách những bộ phân khác nhau như maketting,nghiên cứu phát triển ,sản xuất ,tài chính.....mô hình này thường có dạng cơ cấu như sau LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC A2 ................... An A1 LÃNH ĐẠO CHỨC NĂNG N ....................... LÃNH ĐẠO CHỨC NĂNG I Sơ đồ 1:Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một hãng sản xuất Trong đó A1.....An là người thực hiện các chức năng riêng do lãnh đạo lĩnh vực giao Đặc điẻm Các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng được nhóm trong một đơn vị cơ cấu.Mô hình tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt đông trong cùng một lĩnh vực chức năng, hầu hết các tổ chức sử dụng mô hình này trong một giai đoạn phát triển nhất định. Mô hình này thường phù hợp với những tổ chức có quy mô vừa và nhỏ,haọt động trong mọi lĩnh vực,đơn sản phẩm,đơn thị trường - Ưu điểm Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày. Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hóa ngành nghề. Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu Đơn giản hóa việc đào tạo Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chễ của cấp cao nhất - Nhược điểm Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng Chuyên môn hóa quá mức và tạo ra cách nhin quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý Hạn chế việc phát triển đội ngũ quản lý. Đổ trách nhiệm vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất Mô hình tổ chức theo chức năng tương đối dễ hiểu và đượ hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó,khi tổchức có quy mô vừa và nhỏ,hoạt đông trong một lĩnh vực,đơn sản phẩm ,đơn thị trường. 5.3. Mô hình tổ chức theo sản phâm Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ - Ưu điểm Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quản hơn. Tạo khả năng cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung Các đề xuất cho việc đổi mới công nghệ sẽ được quan tâm Có khả năng lớn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định Sản xuất Bán hàng Kế toán Kế toán Kỹ thuật Sản xuất Bán hàng Phó tổng giám đốc nhân sự Phó tổng giám đốc sản xuất Phó tổng giám đốc tài chính Phó tổng giám đốc maketing Tổng giám đốc Giám đốc khu vực đo lường điện tử Giám đốc khu vực dụng cụ công nghiệp Giám đốc khu vực đèn chỉ thị Giám đốc khu vực phương tiên vận tải Sơ đồ 2:Sơ đồ cơ cấu theo sản phẩm Nhược điểm Sự cạnh tranh nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả Cần nhiều người có năng lực quản lý chung Có xu hướng làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất 5.4 Mô hình tổ chức theo địa dư Đặc điểm.Phân bố khá rộng và mô hình có dạng sau Lãnh đạo tổ chức Lãnh đạo khu vực C Lãnh đạo khu vực B Lãnh đạo khu vực A Lãnh đạo khu vực 3 Lãnh đạo khu vực 2 Lãnh đạo khu vực 1 Kỹ thuật Nhân sự Sản xuất Kế toán Bán hàng Sơ đồ 3:Sơ đồ cơ cấu theo địa dư - Ưu ._.điểm. Chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương Phát triển được thị trường địa phương một cách toàn diện Có thể phối hợp giữa các bộ phận chức năng để tập trung hoạt động vào một thị trường cụ thể Tận dụng tối đa nguồn lực tại các địa phương Tìm hiểu được chi tiết các thông tin về thị trường đó Công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên sẽ được thuận lợi hơn - Nhược điểm Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý hơn Công việc có thể trùng lặp Việc ra quyết định và kiểm tra tập trung khó có thể thực hiện tốt 5.5. Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng Đặc điểm. Nhu cầu mang đặc trưng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với sự phân chia bộ phận dựa trên cơ sở khách hàng. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể có một chi nhánh bán hàng công nghiệp và một chi nhánh bán hàng tiêu dùng. Hình dưới đây minh họa một cách phân chia bộ phận điển hình theo khách hàng ở một công ty thương mại. - Ưu điểm: Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định khách hàng sẽ được dành vị trí nổi bật để xem xét Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng đáng tin cậy Tạo ra hiệu năng lớn hơng trong việc định hướng các nỗ lực phân phối Nhược điểm: Tranh giành quyển lực một cách phản hiệu quả Thiếu sự chuyên môn hóa Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài marketing Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng 5.6. Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược Đặc điểm Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế sản xuất và phân phối sản phẩm. Về thực chất, mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược là biến thể của các đơn vị tổ chức theo sản phẩm, địa dư hoặc khách hàng. Các đơn vị chiến lược là phân hệ độc lập phải đảm nhiệm một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan tâm trước hết tới sự vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn được cạnh tranh với các đơn vị khác trong tổ chức. Tuy nhiên, có một đặc trưng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lược với các tổ chức độc lập đó là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Nó có mô hình tổng quát dạng như sau: Tổng giám đốc Ngân hàng phát triển đô thị Ngân hàng cho vay bất động sản Ngân hàng hợp tác xã Ngân hàng nông nghiệp Ngân hàng sự nghiệp Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu theo đơn vị chiến lược - Ưu điểm: Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp - Nhược điểm Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn bộ tổ chức. Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp của công việc Những kĩ năng kĩ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kĩ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược Công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn 5.7 Mô hình tổ chức theo quá trình Đặc điểm. Tổ chức theo quá trình là hình thức phân chia bộ phận trong đó các bộ phận được hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của quá trình công nghệ. Mô hình có dạng như sau Giám đốc Phó giám đốc tài chính Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc kinh doanh Phân xưởng dệt Phân xưởng nhuộm Phân xưởng sợi Sơ đồ 6:Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo quá trình 5.8 Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ Đặc điểm. Để thực hiện những hoạt động cơ bản của tổ chức như marketing, R&D, tài chính, sản xuất cần có các dịch vụ hậu cần như thông tin, pháp luật, quan hệ giao dịch, hỗ trợ sản xuất... Những dịch vụ ấy có thể được thực hiện một cách phi tập trung tại các bộ phận chính, nhưng cũng có thể được tập hợp lại trong một bộ phận chuyên môn hóa nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy mô hay nâng cao khả năng kiểm soát. Mô hình cấu trúc dạng như sau: Giám đốc PGĐ marketing PGĐ R&D PGĐ dịch vụ PGĐ sản xuất PGĐ tài chính Phụ trách nhân sự Phụ trách dịch vụ thông tin Phụ trách dịch vụ sản xuất Phụ trách dịch vụ bán hàng Phụ trách quan hệ giao dịch Sơ đồ 7:Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ - Ưu điểm. Tiết kiệm được chi phí do lợi thế của các hoạt động được chuyên môn hóa Sử dụng được các chuyên gia giỏi với tư cách những tham mưu - Nhược điểm. Có nguy cơ gây tốn kém nhiều hơn cho các bộ phận được phục vụ, tạo nên tình phi hiệu quả của hiệu quả Có vấn đề trong việc đạt được dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các bộ phận được phục vụ 5.9. Mô hình tổ chức ma trận Đặc điểm. Là mô hình cơ cấu mà bên cạnh các tuyến và các bộ phận chức năng trong cơ cấu còn hình thành nên những chương trình và dự án để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng. Mô hình có dạng: lãnh đạo tổ chức lãnh đạo lĩnh vực a Lãnh đạo lĩnh vực b lãnh đạo lĩnh vực c lãnh đạo lĩnh vực d TP1 TP2 TP3 TP4 Đề án x Đề án y Đề án z Sơ đồ 8:Sơ đồ cơ cấu tổ chức ma trận - Ưu điểm Kết hợp sức mạnh của cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, thị trường Giúp cung cấp sự pha trộn, nhấn mạnh cả về kĩ thuật và thị trường trong các tổ chức hoạt động trong môi trường phức tạp Tạo ra chuỗi các nhà quản trị có thể thích ứng với cả nhân sự, kĩ thuật và marketing - Nhược điểm. Cơ cấu khá phức tạp. Do vậy, tổ chức sẽ tốn kém về chi phí cho quản lý và điều hành Trách nhiệm và quyền hạn trùng lặp trong điều hành và quản lý dễ gây ra các xung đột nội bộ Không có sự thống nhất trong mệnh lệnh do song trùng lãnh đạo ÁP dụng: Thường áp dụng cho những tổ chức có quy mô lớn, hoạt động trên nhiều lĩnh vực, nhiều sản phẩm, nhiều địa bàn 5.10. Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp Để hình thành nên một nền kinh tế tổng thể hoặc những doanh nghiệp có quy mô lớn chúng ta cần kết hợp nhiều yếu tố trong tổ chức lại với nhau để làm được điều đó, phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp, trong đó kết hợp hai hoặc nhiều mô hình tổ chức thuần tuý nói trên. - Ưu điểm. Sự kết hợp của nhiều mô hình sẽ khắc phục được một số những nhược điểm của các mô hình riêng rẽ để lại Cho phép chuyên môn hóa một cơ cấu tổ chức Tạo nên những tổ chức có quy mô lớn - Nhược điểm. Quy mô lớn, cồng kềnh sẽ đòi hỏi rất lớn tài năng của người lãnh đạo Gây khó khăn trong công tác quản lý Chi phí cho các bộ phận quản lý là lớn Mô hình cơ cấu tổ chức dạng như sau: Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc nhân sự Phó tổng giám đốc kinh doanh Phó tổng giám đốc tài chính Giám đốc khu vực phía bắc Giám đốc khu vực miền trung Giám đốc khu vực phía nam Quản lý bán buôn Quản lý bán lẻ Quản lý giao dich với các cơ quan nhà nươc Sơ đồ 10:Sơ đồ cơ cấu tổ chức hỗn hợp III. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 1. Tính tất yếu khách quan của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Một bộ máy quản lý không phù hợp với chức năng kinh doanh, ngành nghề hoặc mục đích thì sẽ kéo theo những thiệt hại rất lớn cho các doanh nghiệp các tổ chức Hoàn thiện bộ máy quản lý các doanh nghiệp, các tổ chức sẽ giúp tổ chức sẽ khắc phục được những sai lệch trong bộ máy cũ. Nâng cao được hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Hoàn thiện bộ máy cũng chính là làm cho nó phát huy được tối đa các mặt mạnh của nó: Gọn nhẹ, năng động, cân đối, tận dụng được tối đa năng lực của từng thành viên, từng bộ phận. Khi đó tổ chức sẽ tiết kiệm được chi phí, nâng cao chất lượng. Thực tế Việt Nam đang phát triển theo nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của nhà nước. Vì vậy, cần thay đổi phương thức quản lý để phù hợp với những diễn biến mới của môi trường kinh doanh. Hiện nay các nguồn lực còn hạn chế và ngày càng khan hiếm thì việc tiết kiệm cũng như sử dụng một cách hiệu quả nhất là rất cần thiết. Trong khi đó mục tiêu của doanh nghiệp là lợi nhuận, là lợi ích cho chính doanh nghiệp mình. Vì chỉ có vậy, doanh nghiệp mới có thể phát triển và thay đổi những hạn chế. Các nhà quản lý luôn cố gắng tìm phương thức quản lý tối ưu nhất cho đơn vị mình. 2. Nội dung của công tác hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 2.1.Hoàn thiện nguồn nhân lực Phân công lao động sao cho phù hợp với khối lượng công việc thực tế. Tùy vào vị trí và yêu cầu của công việc để phân chia lao động theo đúng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của lao động. Các hình thức phân công lao động - Phân công lao động theo chức năng quản lý: Là dựa vào chức năng của từng công việc cụ thể mà phân chia lao động cho phù hợp - Phân công lao động theo trình độ phức tạp của công việc quản lý: Là hình thức phân chia công việc thành những công việc nhỏ có mức độ phức tạp khác nhau - Phân chia công việc theo công nghệ quản lý: Dựa vào quá trình thông tin mà phân chia công việc cho thích hợp Lao động là nguồn lực quan trọng tạo ra hiệu quả trong hoạt động tổ chức. Chính vì vậy, phân công lao động cũng giống như phân bổ nguồn lực đóng vai trò hết sức quan trọng. Ngày nay, các tổ chức thường dựa vào mức độ phức tạp của công việc để tuyển chọn lao động, có các mức lương khác nhau cho từng vị trí khác nhau. Hầu hết các tổ chức tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao để đề bạt ở những vị trí quan trọng. Còn những công việc đòi hỏi trìng độ thường chủ yếu là lao động phổ thông 2.2. Hoàn thiện các phòng chức năng. Các phòng chức năng là các tổ chức đã được phân công việc một cách cụ thể. Mỗi phòng ban chức năng có số lượng lao động nhất định và được bố trí chức vụ cho từng thành viên. Tính chuyên môn nghiệp vụ của các thành viên trong các phòng ban là rất cao. Qúa trình hoàn thiện các phòng ban chức năng. Dựa trên cơ cấu tổ chức thực tế của các phòng ban chức năng, đánh giá thực trạng. Lập sơ đồ tổ chức, phân tích mối liên hệ các phòng ban chức năng đó với giám đốc, phó giám đốc. Nhận xét số lượng thành viên, trình độ của các bộ phận nhân viên. Từ đó xem xét, cơ cấu đó có phù hợp và cần thiết với công việc hiện tại của tổ chức hay không. 2.3. Phối hợp hoạt động trong hệ thống quản lý. Bộ máy làm việc hiệu quả khi chính lực lượng lao động làm việc đạt kết quả cao. vì vậy phải cần kết hợp được vai trò, chức năng, nhiệm vụ của các cá nhân trong tập thể. Tuyển chọn nhân tài, có chuyên môn nghiệp vụ cao, có tinh thần trách nhiệm, có thể hoàn thành tốt công việc được giao. Trong quá trình hoạt động, cần chú ý tới công tác đào tạo, đào tạo lại các cán bộ, nhân viên để phù hợp với thay đổi của môi trường làm việc như: Áp dụng phương pháp làm việc mới, thay đổi môi trường công việc... khi đó, cần phải đào tạo để hòa nhập với những điều kiện mới. Luôn luôn đưa ra các quy tắc, các chỉ tiêu để đánh giá một cách chính xác năng lực, cũng như tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân trong tổ chức. Từ đó tổ chức có thể đưa ra các chế độ khen thưởng hoặc phê bình một cách hợp lý. Luôn luôn tạo bầu không khí làm việc sôi nổi, vui vẻ. Đó là môi trường tốt giúp cá nhân trong tổ chức phát huy được tối ưu tính sáng tạo và năng lực làm việc của mình 2.4.Hoàn thiện môi trường làm việc trong tổ chức Mỗi nhân viên cần được cung cấp đầy đủ các dữ liệu, thông tin về công việc mà mình đảm nhiệm. Trang thiết bị lao động phải đầy đủ để đáp ứng cho nhu cầu của công việc như: Máy điện thoại, máy fax, máy in, máy vi tính... duy trì môi trường làm việc gọn gàng sạch sẽ 3. Qúa trình hoàn thiện bộ máy quản lý Lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức: Lựa chọn mô hình phải đảm bảo tiêu chí hiệu quả công việc cao, phát huy được tối đa chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chức năng Phân chia các phòng ban chức năng, dựa theo tính chất công việc để đưa ra chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng. Xác định số lượng lao động mỗi phòng ban, chức năng nhiệm vụ của mỗi thành viên, không để thừa thiếu tránh lãng phí. Giao trách nhiệm và quyền hạn các cá nhân thực thi nhiệm vụ. Đánh giá năng lực của từng thành viên trong ban tổ chức lãnh đạo Xác định tỷ lệ công việc với số lượng lao động. Từ đó điều chỉnh số lượng lao động. Đánh giá môi trường, điều kiện làm việc Kiểm tra toàn bộ qúa trình hoàn thiện bộ máy quản lý, phân tích ưu , nhược điểm của mô hình sau quá trình hoạt động của đơn vị. Từ đó đưa ra những phương hướng mới cho tổ chức. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG I.QUÁ TRÌNH HÌNH TÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY 1.Giới thiệu về công ty Tên công ty :Công ty cổ phần may Thăng Long Tên giao dịch:Thang Long Garment Joint Stock Company Tên viết tắt: Thaloga Trụ sở chính: 250 Minh Khai, Hai Bà Trưng , Hà Nội Email:thaloga.com.vn 2.Lịch sử hình thành và phát triển công ty Ngày 8/5/1958 Bộ ngoại thương ra quyết định thành lập Công ty may mặc xuất khẩu tiền thân của Công ty cổ phần may Thăng Long hiện nay . Đây là công ty may mặc đầu tiên của Việt Nam đặt trụ sở tai 15 Cao Bá Quát.Ban đầu ,Công ty có khoảng 2000 công nhân và khoảng 1700 máy may công nghiệp.Mặc dù trong những năm đầu hoạt động công ty gặp rất nhiều khó khăn như mặt bằng sản xuất phân tán , công nghệ , tiêu chuẩn kỹ thuật còn thấp nhưng công ty đã hoàn thành và vượt mức kế hoạch do nhà nước giao. Đến ngày 15/12/1958 Công ty đã hoàn thành kế hoạch năm với tổng sản lượng là 391.129 sản phẩm đạt 112,8% chỉ tiêu .Đến năm 1959 kế hoạch Công ty được giao tăng gấp 3 lần năm 1958 nhưng Công ty vẫn hoàn thành và đạt 102%kế hoạch. Tháng 9/1960 đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ III họp tại Hà Nội đề ra đường lối đưa miền bắc tiến lên XHCN và đường lối cách mạng ở miền nam đông thời đế ra phương hướng thực hiện kế hoạch 5 năm trong tình hình như vậy thì công ty may Thăng Long cũng có những thay đổi đẻ phù hợp với thực tế tình hình Cụ thể của sự thay đổi đó là.Tháng 7/1961 Công ty đã chuyển địa điểm làm việc về 250 Minh Khai , Hà Nội, là trụ sở chính của công ty ngày nay .Địa điểm mới có nhiều thuận lợi , mặt bằng rộng rãi , tổ chức sản xuất ổn định.Các bộ phận phân tán trước nay đã thống nhất thành một mối, tạo thành dây chuyền sản xuất khép kín khá hoàn chỉnh từ khâu nguyên liệu , cắt may , là , đóng gói.Ngày 31/8/1965 theo quyết định của Bộ ngoại thương bộ phận gia công đã tách thành đơn vị sản xuất độc lập với tên gọi Công ty gia công may mặc xuất khẩu , Công ty may mặc xuất khẩu đổi thành Xí nghiệp may mặc xuất khẩu. Vào những năm chiến tranh chống Mỹ, Công ty đã gặp rất nhiều khó khăn như Công ty đã phải 4 lần đổi tên , 4 lần thay đổi địa điểm , 5 lần thay đổi các cán bộ chủ chốtnhưng Công ty vẫn vững bước tiến lên thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ hai. Trong các năm 1976-1980 Công ty đã tập trung vào một số hoạt động chính như: Triển khai thực hiện là đơn vị thí điểm của ngành may, trang bị thêm máy móc , nghiên cứu cải tiến dây chuyền công nghệ.Năm 1979 , Công ty được Bộ quyết định đổi tên thành Xí nghiệp may Thăng Long . Bước vào thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ 3 (1980-1985) trước những đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, Công ty đã không ngừng đổi mới và phát triển . Trong quá trình chuyển hướng trong thời gian này , Công ty luôn chủ động tạo nguồn nguyên liệu để giữ vững tiến độ sản xuất , thực hiện liên kết với nhiều cơ sở dịch vụ của Bộ ngoại thương để nhận thêm nguyên liệu.Giữ vững nhịp độ tăng trưởng từng năm , năm 1981 Công ty giao 2.669.771 sản phẩm , năm 1985 giao 3.382.270 sản phẩm sang các nước:Liên Xô, Pháp, Đức , Thuỵ Điển.Ghi nhận chặng đường 25 năm phấn đấu của Công ty, năm 1983 Nhà nước đã trao tặng Xí nghiệp may Thăng Long Huân chương lao động hạng nhì. Cuối năm 1986 cơ chế bao cấp được xoá bỏ và thay bằng cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp lúc này phải tự tìm bạn hàng , đối tác .Đến năm 1990 , Liên bang cộng hoà xã hội chủ nghĩa Xô Viết tan rã và các nước xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu sụp đổ thị trường của Công ty thu hẹp dần.Đứng trước những khó khăn này, lãnh đạo của Công ty may Thăng Long đã quyết định tổ chức lại sản xuất , đầu tư hơn 20 tỷ đồng để thay thế toàn bộ hệ thống thiết bị cũ của Cộng hoà dân chủ Đức (TEXTIMA) trước đây bằng thiết bị mới của Cộng hoà liên bang Đức (FAAP) , Nhật Bản (JUKI). Đồng thời công ty hết sức chú trọng đến việc tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu, Công ty đã ký nhiều hợp đồng xuất khẩu với các công ty ở Pháp , Đức, Thuỵ Điển , Hàn Quốc, Nhật Bản. Với những sự thay đổi hiệu quả trên, năm 1991 Xí nghiệp may Thăng long là đợn vị đầu tiên trong ngành may được Nhà nước cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp.Công ty được trực tiếp ký hợp đồng và tiếp cận với khách hàng đã giúp tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh .Tháng 6/1992 Xí nghiệp được Bộ công nghiệp nhẹ (nay là Bộ công nghiệp) cho phép được chuyển đổi tổ chức từ Xí nghiệp thành Công ty và giữ nguyên tên Thăng Long theo quyết định số 218TC/LĐ-CNN .Công ty may Thăng Long ra đời , đồng thời là mô hình Công ty đầu tiên trong các xí nghiệp may mặc phía Bắc được tổ chức theo cơ chế đổi mới.Nắm bắt được xu thế phát triển của toàn ngành năm 1993 Công ty đã mạnh dạn đầu tư hơn 3 tỷ đồng mua 16.000m đất tại Hải Phòng thu hút gần 200 lao động.Công ty đã mở thêm nhiều thị trường mới và trở thành bạn hàng của nhiều Công ty nước ngoài ở thị trường EU, Nhật Bản,Mỹ .Ngoài thị trường xuất khẩu Công ty cũng chú trong đến việc phát triển thị trường nội địa,năm 1993 Công ty đã thành lập Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm tại 39 Ngô Quyền ,Hà Nội.Với sự năng động và sáng tạo của mình ,Công ty đã đăng ký bản quyền thương hiệu THALOGA tại thị trường Việt Nam vào năm 1993 và được cấp chứng nhận đăng ký bản quyền tại Mỹ vào 9/2003. Nhờ sự phát triển đó, Công ty là một trong những đơn vị đầu tiên ở phía Bắc chuyển sang gắn hoạt động sản xuất với kinh doanh , nâng cao hiệu quả.Bắt đầu từ năm 2000 Công ty đã thực hiện theo hệ thống quản lý ISO 9001-2000 , hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn SA 8000. Cho đến nay , Công ty đã liên tục giành được nhiều Huân chương lao động, Huân chương độc lập cao quí . Gần đây nhất là năm 2002 Công ty đã được Nhà nước trao tặng Huân chương Độc Lập hạng nhì. Năm 2004 Công ty may Thăng Long được cổ phần hoá theo quyết định số 1496/QĐ-TCCB ngày 26/6/2003 của Bộ công nghiệp về việc cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước.Công ty may Thăng Long chuyển sang công ty cổ phần ,Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối 51% vốn điều lệ , bán một phần vốn của Nhà nước tại doanh nghiệp cho các cán bộ công nhân viên Công ty 49%.Trong quá trình hoạt động ,khi có nhu cầu và đủ điều kiện Công ty sẽ phát hành thêm cổ phiếu hoặc trái phiếu để huy động vốn đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh.Theo phương án cổ phần hoá : Công ty có vốn điều lệ là 23.306.700.000 đồng được chia thành 233.067 cổ phần , mệnh giá của mỗi cổ phần là 100.000 đồng. Hiện nay, Công ty lấy tên chính thức là:công ty cổ phần may Thăng Long 3.Mục tiêu ,chiến lược ,kế hoạch của công ty trong những năm tới 3.1. Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2010. -Trong những năm tới Công ty sẽ tiếp tục xây dựng và phát triển thương hiệu THALOGA với việc nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất, tạo ra nhiều kiểu dáng ,mẫu mã , chủng loại khác nhau phù hợp với từng đối tượng khách hàng nhằm tạo lập vị thế của Công ty trên thị trường nước ngoài cũng như thị trường trong nước. -Mục tiêu về thị trường : Đối với thị trường gia công , công ty đặt mục tiêu giữ vững các khách hàng truyền thống như EU, Nhật , Mỹ..Đồng thời phát triển thêm các thị trường mới như Châu Á, Châu Phi , Châu Mỹ Latinh. Đối với thị trường FOB ,Công ty xác định đây là thị trườn phát triển lâu dài ,vì vậy trong những năm tới công ty sẽ xây dựng mạng lưới các nhà thầu phụ nắm bắt thông tin giá cả.Công ty cũng đặt kế hoạch khai thác thị trường tại chỗ để có thể giảm bớt chi phí nhập khẩu, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm tới tay khách hàng. Đối với thị trường nội địa , Công ty cũng xác định thành lập Trung tam kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của công ty , mở rộng hệ thống bán buôn , bán lẻ tại Hà Nội và các tỉnh thành phố trong cả nước nhằm đảm bảo sự tăng trưởng doanh thu nội địa như tăng trưởng doanh thu xuất khẩu. -Mụctiêu doanh thu và lợi nhuận:Hiện nay doanh thu công nghiệp vẫn chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng doanh thu .Trong đó doanh thu xuất khẩu lớn hơn doanh thu nội địa.Do vậy trong những năm tới Công ty sẽ cố gắng giữ vững tốc độ tăng doanh thu xuất khẩu đồng thời đẩy mạnh tốc độ tăng doanh thu nội địa.Đối với doanh thu kinh doanh khác thì cũng sẽ duy trì tốc độ tăng trưởng như hiện nay. Định hướng phát triển trong tương lai của Công ty được cụ thể hoá qua một số chỉ tiêu sau: TT CHỈ TIÊU NĂM 2007 NĂM 2008 NĂM 2009 NĂM 2010 1 Số lượng SP 13 13,2 13,5 14 2 DT từ may 290.000 320.000 350.000 400.000 3 Kim ngạch XK hàng may 90% 95% 95% 95% 4 DT từ hoạt động KD khác 32.000 39.000 45.000 50.000 ( Nguồn: Phòng kế hoạch ) 3.2.Chiến lược phát triển của công ty trong những năm tới. Đối với chiến lược cấp tổ chức thì công ty thực hiện theo những hình thưc sau đây Thứ nhất đó là thực hiện chiến lược phân đoạn mục đích đặt ra ở đây là phân chia ra các nhóm đồng nhất và tố chức lại các nhóm và được thực hiện qua haigiai đoạn khác nhau đó là Giai đoạn 1:biểt hiện qua sơ đồ sau: Tổ chức Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Giai đoạn 2: Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Việc phân chia thành các đoạn chiến lược và hình thành nên các nhóm giữa các đoạn chiến lược sẽ giup công ty hình thành nên các chiến lược cho tổ chức và cụ thể đó là công ty đã tao được những chiến lược như thực hiện theo các kế hoạch ngắn hạn,kế hoạch giái hạn,chiến lựoc xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài ,ban đầu là xuất khẩu ít thị trường nhỏ sau đó là mở rộng ra các nước lớn như Mỹ ,EU,Trung Quốc… Đối với chiến lược cấp ngành công ty thường xuyên đưa ra những điểm yếu điểm mạnh của công ty để có những chiến lược hợp lí,mục đích của chiến lược cấp ngành đối với công ty là củng cố vị trí cạnh tranh của ngành trong môi trường hoạt động của nó cụ thể đó là công ty đã thực hiện các chiến lược đó la Chiến lược về chất lượng sản phẩm:công ty thương xuyên có nhưng đổi mới trong quy trình sản xuất đổi mới trong công nghệ để tạo ra được sản phẩm có chất lượng tốt nhất kiểu dáng hợp thơi trang nhất Chiến lược về giá cả:trong quá trình sản xuất cũng như việc thu mua các nguyên liệu đầu vào công ty luôn tìm mọi cách để tạo ra sản phẩm với giá thành hạ phù hợp với người tiêu dùng Chiến lược :đi đầu về sự khác biệt công ty may thăng long trong những năm qua luôn luôn đế ra sự phát triển mà chúa trong đó sự khác biệt cụ thể đó là phải tạo ra nhưng sản phảm may có những kiểu dáng thời trang khác biệt so với các hãng khác trên thị trường khi đó sự cạnh tranh mới được năng cao Chiến lược đào tạo:công ty thường xuyên có nhưng lớp đào tạo tay nghề cho công nhân ,mời nhưng chuyên gia giỏi về làm việc ở công ty hay về trao đổi thảo luận tại công ty bên cạnh đo công ty cũng có nguồn kinh phí hỗ trợ phát triển giáo dục như xây dựng và quản lí trường mầm non, tiểu học nhằm mục đích đào tạo tài năng trẻ 3.3.Kế hoạch sán xuất của các xí nghiệp trong những năm qua. Để đánh giá được hiệu quả của công tác lập kế hoạch ở công ty ta dựa vào tình hình thực hiện kế hoạch kế hoạch sản xuất so với kế hoạch đề ra trong những năm qua . (Xem bảng 3 ) TT Chỉ tiêu Đơn vị tính TH 2004 Năm 2005 KH-TCT 2006 % KH TCTY TH 2005/ 2004 TH2005/ KH2005 2006/ 2005 1 GTTSL (Giá CĐ 1994) Tr. đ 76095 75000 56552 62500 74% 75% 111% 2 Doanh thu (Có VAT) " 235000 245000 250000 265000 106% 102% 106% Doanh thu (Không có VAT " 222683 241500 248048 263000 111% 103% 106% - DTXK " 201832 210000 205107 206500 102% 98% 101% +FOB (XK) " 3971 3500 3171 33600 80% 91% 106% - DTNĐ (không VAT) " 20851 17500 20941 22500 100% 120% 107% - DTNĐ (có VAT) " 23168 20000 23192 25000 100% 116% 108% - Khác (không VAT) " 5592 5592 5760 3 Nộp ngân sách " 2313 2383 2656 3390 115% 111% 128% Tr. đó: + Thuế VAT " 2313 2000 2273 2500 98% 114% 110% + Thuế thu trên vốn " - - + Thuế thu nhập doanh " - - + Khác (thuế đất) " 383 383 890 4 Sản phẩm SX chủ yếu (Quy sơ mi chuẩn) 1000C 7250 8700 7597 8357 105% 87% 110% Sản phẩm Sx chủ yếu 1000C 4950 6000 4293 4350 87% 72% 101% - áo Jackét 1000C 495 420 621 187 125% 148% 30% -áo sơ mi " 720 850 878 936 122% 103% 107% - Quần " 2160 3775 1893 2059 88% 50% 109% - Q/áo dệt kim " 658 700 546 550 83% 78% 101% - Q/áo khác " 917 255 355 618 39% 139% 174% 5 Kim ngạch xuất khẩu (FOB) 100USD 44890 45000 35,620 4500 79% 79% 117% Kim ngạch XK (HĐ) 1000USD 6700 8040 4156 4620 62% 52% 111% Kim ngạch NK (HĐ) 1000USD 5173 5000 4005 5100 77% 80% 127% Kim ngạch NK (CIF) 1000USD 7 Số người đang làm việc Ng 2300 2000 2000 2000 87% 100% 100% 8 Thu nhập BQ: (đ/ng/th) 1000đ 12.00 1300 1,300 1400 108% 100% 108% 9 Tổng vốn đầu tư 6700 3000 - - - - Nhà xưởng Tr. đ - Thiết bị Tr. đ 6700 3000 - - (Nguồn: Phòng kế hoạch công ty) Qua bảng trên ta thấy tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công ty là tuơng đối , một số chỉ tiêu vượt kế hoạch nhưng cũng có một số chỉ tiêu lại chưa đạt được kế hoạch đề ra .Nhưng nhìn chung trong những năm qua Công ty đã hoàn thành được các chỉ tiêu kế hoạch do Tổng Công ty giao , hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách vói Nhà nước , sản xuất kinh doanh có hiệu quả , nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, năng lực sản xuất được nâng lên , thương hiệu của Công ty ngày càng được biết nhiều trên thị trường trong và ngoài nước . Trên cơ sở phân tích , đánh giá các chỉ tiêu thực hiện các năm qua Công ty cũng đã đề ra kế hoạch sản xuất cho các xí nghiệp như sau KẾ HOẠCH CÁC XÍ NGHIỆP NĂM 2006 Đơn vị SX Khách hàng Chủng loại Số tổ SX Năng suất 1 tổ/ngày Sản lượng 1 tháng Sản lượng 1 năm Giá BQ (USD) Doanh thu (USD)/năm Doanh thu (USD/th) Tên SL dự kiến/t Xí nghiệp 1 SAMWON 30,000 Sơ mi 6 500 78,000 936,000 0,70 655,200 54,600 30,000 - Xí nghiệp 2 Le vi Jacket 4 150 15,600 187,200 2 374,400 31,200 New Word 30,000 Quần 6 300 46,800 561,600 1 561,600 46,800 Đức Giang 16,800 - Xí nghiệp 3 IXAREN 100,000 DK 5 800 104,000 1,248,000 0.65 811,200 67,600 Khác 56,000 XN may Nam Hải ITOCHU 40,000 Quần 16 300 124,800 1,497,600 0.9 1,497,600 112,320 ONGOOD 30,000 IVORY 40,000 Khác 10,000 Tổng DT/th 312,520 USD Tổng DT/th 4,937,816.000 Cộng GC (USD) 3,900,000 61,620,000,000 FOB (Đã trừ DTGC) 2,100,000 33,180,000,000 Thêu 4,000 48,000 48,000 758,400,000 Giặt 10,000 120,000 120,000 1,896,000,000 Kinh doanh NĐ 25,000.,000,000 Kinh doanh khác 30,000 360,000 360,000 5,760,000,000 Tổng doanh thu (2006) 119,500,000,000 1Tổng doanh thu (2005) 108,766,000,000 (2006/2005) % II. ĐẶC ĐIỂM VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY 1. Đặc điểm cơ cấu tổ chức quản lý của công ty. Tại Công ty cổ phần may Thăng long , bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình trực tuyến. -Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ ): Là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty , quyết định các vấn đề liên quan đến chiến lược phát triển dài hạn của Công ty .Các vấn đề do ĐHĐCĐ quyết định thường được thực hiện thông qua biểu quyết.Nghị quyết được thông qua khi có trên 51% số phiếu tham gia cuộc họp ĐHĐCĐ đồng ý.ĐHĐCĐ bầu ra Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của Công ty. -Hội đồng quản trị (HĐQT) : Là cơ quan quản lý của Công ty, đứng đầu là Chủ tịch HĐQT.Thay mặt HĐQT điều hành Công ty là Tổng giám đốc .HĐQT hoạt động tuân thủ theo quy định của Luật Doanh Nghiệp và điều lệ của Công ty. -Ban kiểm soát: Là cơ quan giám sát hoạt động của ĐHĐCĐ , đứng đầu là trưởng ban kiểm soát. Khối quản lý: Là những phòng ban tham gia giám sát và tổ chức sản xuất. Khối phục vụ sản xuất: Là những bộ phận có trách nhiệm giúp đỡ bộ phận sản xuất trực tiếp khi cần. Khối sản xuất trực tiếp: Là bộ phận trực tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm. Sơ đồ cơ cấu tổ chức có dạng tổng quát như sau ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT KHỐI SẢN XUẤT KHỐI KINH DOANH BÁN HÀNG KẾ TOÁN NGÂN QUỸ TIỀN LƯƠNG SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC TỔNG QUÁT CỦA CÔNG TY Trên thực tế , hiện nay bộ máy quản lý của công ty vẫn chia thành hai cấp ,cấp công ty và cấp xí nghiệp với sự chỉ đạo của tổng giám đốc do Hội đồng quản trị cử ra . 1.1.Cấp công ty. Bao gồm ban giám đốc của Công ty chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo trực tiếp.Ban giám đốc gồm 4 người: Tổng giám đốc : Là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty. Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm hay bãi nhiệm.Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.Giúp việc cho Tổng giám đốc có các Phó Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm hay bãi nhiệm theo đề nghị của Tổng giám đốc, gồm có các Phó Tổng giám đốc sau: Phó Tổng giám đốc điều hành về sản xuất và kỹ thuật: Có trách nhiệm giúp việc cho Tổng giám đốc về mặt kỹ thuật sản xuất và thiết kế của Công ty. Phó Tổng giám đốc tài chính và kinh doanh: Có trách nhiệm giúp Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo hoạt động về mặt tài chính và kinh doanh trong Công ty. Phó tổng giám đốc điều hành nội chính : Có nhiệm vụ giúp Tổng giám đốc về mặt đời sống nhân viên và điều hành các dich vụ đời sống. - Các phòng ban chức năng , gồm: Văn phòng Công ty :Có trách nhiệm quản lý về mặ nhân sự , các mặt tổ chức của công ty : Quan hệ đối ngoại , giải quyết các chế độ chính sách với người lao động. Phòng kỹ thuật chất lượng: Quản lý ,phác thảo ,tạo mẫu các mặt hàng theo đơn đặt hàng của khách hàng và nhu cầu của Công ty ,kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đưa vào nhập kho thành phẩm. Phòng kế hoạch:Có nhiệm vụ nghiên cứu ,khoả sát thị trường và lập._.điểm thứ nhất và quan điểm thứ hai. Trước hết phải đưa ra những kết luận mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hình thành cơ cấu tổ chức quản lý, sau đó mớitổ chức công việc nghiên cứu chi tiết cho bộ phận trong cơ cấu soạn thảo các điều lệ quy chế nội quy cho các bộ phận chi tiết ấy,đồng thời xác định các kênh thông tin cần thiết.Quan điểm này chỉ đạt hiệu qua cao khi việc hoàn thành cơ cấu tổ chức quản lý đã có sự quan tâm thường xuyên,có sự tổng kết,đánh giá nghiêm túc của chủ doanh nghiệp.Khi đó mới bắt tay vào thực hiện công việc để nâng cao hiệu quả khi thực hiện. II.MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN ĐỂ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG 1.Hoàn thiện kỹ năng quản lý cho người lãnh đạo. Hiện tại trong công ty cổ phần may Thăng Long hội đồng quản trị đóng vai trò quan trọng trong công tác lãnh đạo,và ban giám đốc là những thành viên điều hành cấp cao.Do vậy việc hình thành kỹ năng cho người lãnh đạo là rất cần thiết và vô cùng quan trọng.Chỉ có công tác lãnh đạo sáng suốt thì các công việc tiếp theo sẽ được thực hiện tốt hơn.Cụ thể ban lãnh đạo công ty cần hoàn thiện những kỹ năng sau đây. -Hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo trực tiếp: Là kỹ năg làm việc với con người trong nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài liên quan đến hoạt động sán xuất kinh doanh của doanh nghiệp. -Hoàn thiện kỹ năng ủy quyền: Là kỹ năng người lãnh đạo cho phép cấp dưới có quyền chiu trách nhiệm và ra những quyết định thuộc quyền hạn cho phép,nhưng người lãnh đạo phải chịu ttrách nhiệm cuối cùng.Đây là kỹ năng chuyển từ việc phải ra lệnh và hưỡng dẫn sang tạo điều kiện và trao quyền. -Kỹ năng xây dựng hệ thống: Đó là kỹ năng hình thành quy chế tổ chứccảu hệ thống và môi trường văn hóa hợp lý trong hệ thống để huy động tối đa sự tận tâm và tinh thần chịu trách nhiệm của mỗi con người trong hệ thống qua các nguyên tắc ứng xử quản lý khoa học công khai và ổn định trong hệ thống. -Hoàn thiện kỹ năng tư duy:Đây là kỹ năng cơ bản khởi đầu và cần có của người lãnh đạo trong hoạt động quản lý ,người lãnh đạo cần biết cách tư duy hệ thống,biết dung nạp các quan điểm khác biệt để xem xét phân tích vạch ra đường lối chủ trương chiến lược mục tiêu kế hoạch cho sự phát triển của hệ thống -Kỹ năng tổ chức:Đó là kỹ năng làm viẹc với con người và phương tiện,nắm bắt được thông tin nhanh chính xác để đua ra các quyết định điều phối sử dụng liên kết , cô lập,phân rã con người ở trong và ngoài hệ thống.Họ phải có các tri thức tâm lý xã hội học nhất định,biết sáng tạo và không bao giơ bó tay trước mọi trở ngại,biết tập hợp và sử dụng nhân tài,đồng thời họ phải có một nền tảng đọa đức nhất định. -Hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ:Đó là kỹ năng hiểu biết về nghiệp vụ chuyên môn của hệ thống các hiểu biết này mang tính ký thuật rõ ràng .Một giám đốc của một xý nghiệp may lớn họ phải hiểu về chuyên môn nghiệp vụ may mặc của mình. Để hoàn thiện các kỹ năng trên là cả một quá trình đòi hỏi phải tích lũy và học hỏi vận động không ngừng không chỉ có tổng giám đốc mà còn là tập thể lãnh đạo công ty may Thăng Long .Cần đề ra các phương thức hợp lý để hoàn thành ví dụ cần tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn các nghiệp vụ về lãnh đạo để cùng nhau thảo luận và trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau,hoặc học tập ở các trường đại học lớn hoặc thuê các chuyên gia giỏi về trực tiếp trao đổi tại công ty.Với mục tiêu là tăng cường công tác lãnh đạo quản lý tổ chức. 2.Hoàn thiện sự phân cấp trong bộ máy quản lý. Như đã nói ở trên đây là vấn đề yếu kém xuất phát từ bản chất mô hình chức năng.Do vậy cần phải có những đổi mới nhằm hạn chếnhững vấn đề liên quan tới sự phân công và phân cấp trong quản lý .Thực tế cho thấy để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả đòi hỏi phải có sự chỉ huy theo một ý chí thống nhất tuyệt đối,đòi hỏi sự phân cấp rõ ràng.Cụ thể đó là trong công ty may Thăng Long đối với cơ cấu lãnh đạo cần có sự ủy quyền những việc phó giám đốc có thể làm tốt thì cứ để họ làm miễn là đem lại kết quả thuận lợi cho công ty,ngoài ra cần hoàn thiện cơ cấu các phòng ban một cách hợp lý.Tránh tình trạng phân cấp tràn lan,dẫn đến chồng chéo quyền hạn và trách nhiệm giữu các bộ phận phân hệ.Đây là nguyên nhân làm giảm sự phối hợp trong doanh nghiệp.Hiện tại công ty đang từng bước đổi mới và hoàn thiện mở rộng quy mô do vậy trong quá trình xây dựng các phòng ban cần phân tích cụ thể sự phu hợp giữa các chức năng và bộ phận quản lý.Trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản lý nên giao trọn vẹn cho một bộ phận.Bên cạnh đó cũng phải tùy theo quy mô khối lượng công việc mà bộ phận phân hệ đó phải giả quyết để có sự bố trí số lượng nhân sự cho phù hợp.Hiện tại các phòng ban quy mô nhân sự là tương đối nhiều song hiệu quả làm việc là chưa cao cân thay đổi về số lượng để phù hợp hơn trong công tác chi phí quản lý.Để giúp cho cán bộ công nhân viên công ty biết họ đang ở vị trí nào và họ có nhiệm vụ gì?phải chịu trách nhiệm trước ai?Phải tiến hành lập sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lýcảu công ty nhằm xác định rõ mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng và ban giám đốc.Việc làm này sẽ giúp các nhà quản lý cấp trung như các trưởng phòng phó phòng thấy ró hơn chức năng nhiệm vụ của mình giảm thiểu sự chồng chéo quyền hạn khi thực hiện công việc. 3.Hoàn thiện công tác đào tạo lao động Có thể đây là một nhiệm vụ quan trọng quyết định sưh thành bại của một công ty.Vì vâyh ban giám đốc cần có sự thay đổi mới nhằm hoàn thiện trình độ cho người lao động.Các hình thức đào tạo cần thiết là -Đào tạo định hướng doanh nghiệp:Là hình thức đào tạo về các kỹ năng,cách thức phương thức làm viẹc điển hình trong doanh nghiệp.Khi công nhân nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác kỹ năng đo không còn nữa.Có thể nói đây là phương thức khá cần thiết cho công ty hiện nay. -Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động :Là việc hưỡng dẫn công nhân nhân viên thực hiện công việc an toàn,nhằm ngăn ngừa các tai nan lao động. -Đào tạo kèm cặp tại chỗ:Đây là phương pháp nhân viên công nhân vừa làm vừa học tại chỗ ,những nhân viên công nhân có trình độ lành nghề thì tạo điều kiện dúp đỡ những người mới vào,quá trình đào tạo diễn ra tại nơi làm việc. -Đào tạo hứong dẫn công việc cho công nhân nhân viên:Nhằmcung cấp thông tin,kiến thức mới và các chỉ dẫn cho công nhân mới tuyển về công việc và doanh nghiệp,dúp cho công nhân mau chóng thích nghi với điều kiện cách thức làm việc của doanh nghiệp .Cách này được phổ biến dựa trên dàn các bộ công nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại công ty. 4.Hoàn thiện quy chế làm việc Trong quá trình thực tập tại công ty may thăng long một điều rát nổi cộm đó là quy chế làm việc còn thiếu hiệu quả và còn nhiều điều bất cập,chính vì vậy mà bộ máy quản lý gặp rất nhiều khó khăn phải giả quyết những vấn đề mang tính chất nhỏ nhặt như việc công nhân làm việc không đúng giờ,khen thưởng kỷ luật chưa rõ ràng .Những việc này tuynhỏ nhưng nếu không thực hiện triệt để sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc của công ty.Do vậy nhiêm vụ của công ty là phải hoàn thiện quy chế làm việc theo hướng như sau. - Xây dựng môt khung quy định về chế độ thưởng phạt. - Hoàn thiện quy chế lao động trong giờ làm việc.Đây chính là biện pháp nhằm giảm tải đối với cơ cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý.Một quy chế kỷ luật chặt chẽ giúp nhà quản lý tiết kiệm thời gian trong việcgiải quyết những vấn đề nhỏ nhặt và tập trung vào chuyên môn hơn. - Ngoài quy chế áp dụng chung cho toàn công ty thì phải có quy chế áp dụng cụ thể cho các bộ phận khác nhau.Ví dụ bộ phận sản xuất thì có quy chế riêng so với nhân viên văn phòng ,bộ phận giám đốc có quy chế riêng so với bộ phân xý nghiệp…. 5. Xây dựng văn hóa công ty Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố dúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.Nó là một yếu tố mang tính phụ trợ bên cạnh các yếu tố khác,tuy nhiên đối với từng doanh nghiệp cụ thẻ thì không thể thiếu văn hóa doanh nghiệp.Trong công ty may Thăng Long hiện tại thì vai trò của văn hóa tổ chức là rất đáng kể song đê toàn diện hơn thì công ty nên đổi mới theo hướng sau đây. - Cần tăng cường hơn nữa đoàn kết công nhân,nhân viên trong công ty tạo cho mọi người một niêm tin về sự phất triển hưng thịnh của công ty từ đó tạo động lực làm việc cho mọi người.Để làm được điều này người giám đốc phải là người nắm tâm lý công nhân nhân viên và phải có những giải pháp như chất xúc tác để liên kết mọi người trong công ty. - Tạo cho công nhân ,nhân viên phong cách làm việc mang tác phong công nghiệp. - Phòng dịch vụ đời sống phải quan tâm tới từng công nhân,nhân viên trong công ty để tạo động lực tinh thần dúp họ làm việc tốt hơn. - Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên cần nhất trí về những yêu cầu trách nhiệm,tiêu chuẩn trong thực hiên nhiệm vụ cảu nhân viên.Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt lãnh đạo cần có cách sửa chữa hợp lý để tạo động lực làm việc cho công nhân nhân viên. - Nên đánh giá công việc dựa trên cơ sở kết quản đạt được.Năng suất lao đông cao sản phảm làm ra đúng tiêu chuẩn chất lượng đúng thời gian thì khen thưởng hợp lý để tạo tâm lý làm việc tốt hơn cho công nhân. - Cần có những chương trình giao lưu văn hóa văn nghệ thể thao giữa các phòng ban trong công ty đây là mon ăn tinh thần tạo động lực ,niềm tin của công nhân,nhân viên đối với công ty và đối với lãnh đạo công ty. 6.Hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức cho doanh nghiệp và phòng tổ chức hành chính. 6.1. Đối với doanh nghiệp. Mô hình cơ cấu tổ chức hiện tại cơ sơ đồ như sau TỔNG GIÁM ĐỐC P.tổng giám đốc điều hành sản xuất kỹ thuật GĐ các xí nghiệp thành viên Nhân viên thống kê các xí nghiệp Nhân viên thống kê phân xưởng P.tổng giám đốc điều hành TC và kinh doanh P. tổng giám đốc điều hành nội chính Phòng kế toán Phòng kế hoạch Phòng kỹ thuật Phòng kho TTTM Và GTSP Cửa hàng thời trang Phòng kinh doanh nội địa XN1 XN2 XN3 XN NAM HẢI XN HOÀ LẠC PHÂN XƯỞNG THIÊU PHÂN XƯỞNG GIẶT MÀI Văn phòng CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY Mô hình đề xuất mới có kết cấu như sau:Như chúng ta đã biết thì công ty cổ phần may Thăng Long là một công ty lớn lương nhân viên công ty lên tới hơn 4000 công nhân ,nhân viên do vâyh hoàn thiện cơ cấu tổ chức phù hợp là điều rất quan trọng.Đây là một mô hình tương đối tổng quát về công ty,song theo em vẫn còn có một vài hạn chế cấn sửa đổi để cho hợp lý hơn với mong ước là góp phần nhỏ dúp công ty phát triển cụ thê đó là Đối với ban giám đốc thì cơ cấu theo chức năng và phó giám đốc điều hành tài chính và kinh doanh có thể nên tách làm hai bộ phận rõ ràng để tăng tính hiệu quả trong công tác lãnh đạo và sơ đồ dạng như sau Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất Phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh Phó tổng giám đốc điều hành tài chính Phó tổng giám đốc diều hành nội chính Trong đó : -Phó tổng giám đốc sản xuất :Dúp giám đốc điều hành hoạt động sản xuất thực hiện đúng tiến độ kế hoạch theo mục tiêu đã định.Nắm được các kế hoạch chiến lược trung và dài hạn,tiên độ bán hàng doanh thu của công ty.Phụ trách các vấn đề nhà máy phân xưởng của công ty,bên cạnh đó phụ trách quản lý các trưởng phòng sản xuất thực hiện các nhiệm vụ cụ thể như phụ trách phân xưởng ,xý nghiệp,nguyên vật liệu,công nghệ,các yếu tố đầu ra ,các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất.Đồng thời chịu trách nhiệm báo cáo trước tập thể lãnh đạo công ty về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm của mình trước tập thể lãnh đạo công ty. -Phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh:Dúp giám đốc điều hành các hoạt động kinh doanh và phụ trách nghiên cứu và phát triển thị trường +Chịu trách nhiêm trước giám đốc công ty về toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty và phu trách các hoat đông sau:Phối hợp với các phòng kế hoạch lập kế hoạch kinh doanh,phối hợp với phòng kế toán tài chính trong vấn đề liên quan đến tài chính để điều phối hoạt đông kinh doanh,quản lý điều hành hoạt độngcủa phòng nghiên cứu thị trường,cung cấp thông tin về thị trường cho các phòng ban liên quan.Bên cạnh đó phó giám đốc kinh doanh còn phải chịu trách nhiệm của mình trong việc ký kết làm ăn kinh doanh với các đối tác. -Phó giám đốc nội chính:Chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về vấn đề nội chính của công ty.Chăm lo đời sống tổ chức,quan hệ đối nội trong công ty,tăng cường tinh thần đoàn kết xây dựng môi trường văn hóa vững mạnh góp phầnvào mục tiêu phát triển của công ty.Phó giám đốc nội chính chỉ đạo trực tiếp phòng tổ chức hành chính -Phó giám đốc phụ trách tài chính:Chịu trách nhiệm trước lãnh đạo công ty về các vấn đề liên quan đến tài chính của công ty:Bên cạnh đó phó giám đốc tài chính còn phải đảm nhiệm các vấn đề liên quan như :Phải thường xuyên phối hợp với các phòng ban khác để cùng nhau dúpcông ty phát triển.Ngoài ra còn phải chịu trách nhiệm báo cáo kết quả tài chính của công ty trước công ty,quản lý điều hành các vấn đề về lương thưởng thu chi ngân quỹ công ty,phụ trách các vấn đề khen thưởng kỷ luật liên quan đến tài chính của công ty. Đối với các văn phòng công ty thì cần thêm một số phòng ban nữa như phòng bảo vệ phòng thanh tra kiểm tra kiểm soát Phòng bảo vệ có vai trò rất quan trọng trong công tác bảo vệ tài sản máy móc công xưởng đồng thời cũng góp phần giữ trật tự và kỷ luật của công ty,xây dựng văn hóa công ty ngày càng hoàn thiện và đi vào nề nếp hơn. Phòng kiểm tra kiểm soát cũng vậy ngoài các công việc chính về thanh tra kiểm tra về tái sán nguồn vốn của công ty còn là bộ phận dúp việc quan trọng cho ban giám đốc cung cấp thong tin cần thiết để dúp ban giám đốc quản lý công ty tôt hơn đồng thời cũng nhằm dúp công ty tránh những tình trạng không đáng có xảy ra như hiện tượng tham nhũng lãng phí quan liêu,dúp công ty phát triển một cách bền vứng tạo lòng tin cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ của mình Đối với giám đốc các xý nghiệp:Một xý nghiệp sản xuất của công ty may Thăng Long là rất lớn quy mô lao động lên tới hàng nghìn người ngoài ra còn có các nhân viên làm việc phụ trách các vấn đề riêng của mình cho nên mỗi một giám đốc xý nghiếp là không thể hoàn thành tốt trách nhiệm của mình được hoặc nếu hoàn thành thì thường rất mệt nhọc,hiểu quả công việc là không cao.Cho nên ơ các xý nghiệp cần bổ sung thêm các phó giám đốc phụ trách quản lý theo lĩnh vực của mình để giúp việc cho giám đốc xý nghiệp hoàn thành nhiệm vụ của công ty giao cho .Đồng thời các phó giám đốc xí nghiệp cũng ghánh vác một phần trách nhiệm của mình trước ban giám đốc công ty và dưới các phó giám đốc xí nghiệp là lực lượng nhân viên cùng dúp việc cho giám đốc .Và mô hình quản lý cũng theo chức năng vai trò của giám đốc là quan trọng nhất điều hành mọi hoạt động chung trong xí nghiệp và chịu trách nhiệm trước ban giám đốc công ty về quyền lợi và trách nhiệm ,nghĩa vụ của mình và mô hình đề xuất đối với cơ cấu tổ chức các xí nghiệp có dạng như sau. Giám đốc xí nghiệp Phó giám đốc chuyên môn Phó giám đốc phụ trách tài chính Tổ cắt Tổ may Thống kê Bảo hiểm Kế toán NVL Dưới các phó giám đốc xí nghiệp là các tổ trưởng phụ trách các tổ khác nhau ví dụ như tổ cắt ,tổ may ,tổ là tổ chuyên về nguyên vật liệu khi bố trí công việc như vậy thì sẽ tránh được sự chồng chéo lẫn nhau đồng thời nhiệm vụ được hoàn thành một cách tối ưu và hiệu quả công việc cũng cao hơn Còn đối với các xí nghiệp thành viên ở các tỉnh khác nhau thì ta nên áp dụng mô hình địa dư khách hàng có dạng như sau Giám đốc Giám đốc kv miền trung Giám đốc kv miền nam Giám đốc kv miền bắc Kỹ thuật Tài chính Bán hàng Sản xuất Kinh doanh Hiện tại công ty cũng đang áp dụngmô hình này vào quá trình sản xuất và đã có các trụ sở tại các tỉnh như Nam Hải ở Nam Định,hay hòa lạc….trong thời gian tới do sự phát triển mạnh mẽ của công ty thì nên mở rộng quy mô sản xuât kinh doanh theo mô hình này để tận dụng tố đa về lợi thế ngồn lực cảu đất nước.Khai thác mọi tiềm năng về con người ,tài nguyên thiên nhiên…để mở rộng thị trường tăng doanh thu cho công ty. Tóm lại mô hình đề xuất mới của em đối với cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần may thăng long đó lá cần xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý hỗn hợp chỉ có như vậy thì mới vận hành tốt cho một công ty làm ăn với quy mô lớn như công ty may Thăng Long sự tổng hợp của nhiều mô hình cơ cấu tổ chức quản lý là nhân tố rất quan trọng nhằm phát huy tổng thể các nguồn lực đồng thới tận dụng được lợi thế về tiềm năng con người ,tài nguyên,kinh tế đất nước.Đồng thời tăng cường khả năng cạnh tranh khi Việt Nam đã gia nhập thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO.Việc mở rộng quy mô ,mở rộng thị trường là đòn bẩy dúp công ty phát triển tốt và có nhiều đối tác làm ăn trong nước cũng như thị trường quốc tế.Bên cạnh đó sự tổng thể của các mô hình sẽ làm giảm thiểu tối đa sự thất thoát trong làm ăn,tăng cường hiệu lực quản lý cho công ty. 6.2.Đối với các phòng ban chức năng. Địa điểm em được thực tập và lam quen với môi trường công ty nhiều nhất là phòng tổ chức hành chính.Ơ đây về cơ cấu nguồn nhân lực cụ thể như sau Số lượng Trình độ 50 Đại học Cao đẳng Trung cấp Lao động phổ thông 7 4 10 29 Nguồn phòng tổ chức Về kiến nghị đối với nguồn nhân lực trong văn phòng công ty đó là:Đây là một phòng ban rất quan trọng cho nên đòi hỏi về nguồn nhân lực đáp ứng cũng là rất cần thiết.Đặc biệt là về trình độ của các nhân viên trong phòng phần lớn chưa có bằng cấp trình độ còn hạn chế khả năng về tin học ,ngoại ngữ chưa cao do vậy khi tiếp xúc với cá đối tác nước ngoài làm ăn là rất khó khăn,ngoài ra chuyên môn nghiệp vụ còn chưa cao nhiều người trong văn phòng làm trái với nghề nghiệp của mình do vậy hiệu quả công việc là không cao ,bên cạnh đó thì một số bộ phận khác thì ngoài trình độ chưa cao thì số lượng lại tương đối nhiều cho nên rất lãng phí trong chi phí quản lý cũng như rất lãng phí trong công việc. Do vậy đề xuất về vấn đề chung trong văn phòng là. - Cần giảm thiểu số lượng nhân viên để tăng hiệu quả quản lý trên cơ sở giảm chi phí quản lý - Cần tăng cường những người có chuyên môn nghiệp vụ tốt vào công tác tại văn phòng,đồng thời mời những chuyên gia giỏi về giảng dạy nghiệp vụ cho nhân viên văn phòng của công ty. - Cần áp dụng công nghệ thông tin hiên đại hơn để thay thế các máy móc đã bị lạc hậu tại văn phòng công ty ,để tránh mất thới gian vào việc chờ đợi sửa chữa - Cần quy định về khung thời gian hợp lý để các nhân viên văn phòng đi làm sinh hoạt đúng giờ.Đồng thời cũng có khen thưởng kỷ luật rõ ràng để tăng cường hiệu quả làm việc cho nhân viên văn phòng. -Song song với điều đó là cần có chế độ lương thưởng cao hơn cho nhân viên .Đây là động lực lớn dúp nhân viên làm việc tốt hơn. - Nâng cấp xây dựng các phòng ban hiện đại hơn. Về cơ cấu tổ chức:Mô hình đề xuất như sau. Trưởng phòng Thông tin Lao động SA Bảo hiểm Phó phòng 2 Phó phòng 1 Bảo vệ Hành chính Lái xe Dạy nghề Dịch vụ Khi đó các phó phòng sẽ làm việc dúp trưởng phòng ,hai pho phòng sẽ đảm nhiệm những công việc do trưởng phòng giao nhiệm vụ .Các nhân viên trong phòng làm việc và báo cáo kết quả lên các phó phòng,đồng thới các phó phòng chịu trách nhiệm về chuyên môn trước trưởng phòng và hướng dẫn cho các nhân viên làm việc một cách tốt nhất.Do những đòi hỏi như vậy cho nên hai phó phòng phải đáp ứng được về vấn đề chuyên môn ,phải là những người có trình độ chuyên môn cao,khả năng về công nghệ thông tin,ngoại ngữ phải tốt khi đó làm việc mới đạt hiệu quản cao và ghánh được một phần trách nhiệm cho trưởng phòng .Vai trò của người trưởng phòng là rất quan trọng phài là người vừa đáp ứng được vấn đề chuyên môn đồng thới cũng là người có trình độ quản lý tốt thì khi đố mới điều hành bộ máy hoạt động có hiệu quả cao.Ngoài ra các nhân viên phụ trách chuyên môn nghiệp vụ của mình cũng phải nỗ lực trong việc tiếp xúc với những công việc mới thường xuyên nâng cao về chuyên môn nghiệp vụ của mình để đáp ứng được sự đòi hỏi thực tế của doanh nghiệp cũng như thực tế về tình hình phát triển đất nước,phải thường xuyên tiếp xúc với những môi trường làm việc hiện đại để hiểu biết hơn về công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin đây là công cụ tối quan trọng phục vụ rất tốt cho công việc của các nhân viên.Ngoài hoàn thiện hơn về chuyên môn nghiệp vụ của những người làm văn phòng giỏi,người quản lý văn phòng tốt thì mọi thành viên trong văn phòng phải thường xuyên hoàn thiện hơn nữa về phẩm chất đạo đức của mình để không ngừng hoàn thiện mình trở thành những nhà quản lý giỏi,dúp cho công ty phát triển tốt và đồng thời dúp cho nền kinh tế nước nhà đi lên một tầm cao mới.Bên cạnh phòng tổ chức quản lý thì còn có nhiều phòng ban khác như phòng kinh doanh tổng hợp phòng kế hoạch,phòng kế toán,phòng xuất nhập khẩu,phòng kinh doanh nội địa thì trong thời kỳ kinh tế mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế chúng ta cần có sự thay đổi về mọi mặt để phù hợp hơn và đồng thời tăng cường hơn nữa hiệu quả quản lý của công ty Nhoài các phòng ban mà công ty đã có thì công ty cần hoàn thiện hơn nữa số lượng các phòng ban liên quan ví dụ như phòng nghiên cứu và phát triển thị trường và sau đây là một số kiến nghị để hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần may Thăng Long. III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG ĐỐI VỚI BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY. 1. Về hoàn thiện số lượng các phòng ban. 1.1.Thành lập thêm phòng nghiên cứu và phát triển thị trường. 1.1.1.Mục đích thành lập. Như chúng ta đã biết công ty cổ phần may thăng long là một công ty có quy mô làm ăn tương đối lớn.Sản phẩm của công ty là sản phẩm may mặc rất cần thiết phục vụ cuộc sống con người và nó có thể phục vụ con người ở rất nhiều nơi.Thị trường của nó là rất rộng lớn không chỉ trong nước mà còn cả trên trường quốc tế.Sản phẩm làm ra của công ty là nhằm mục đích để bán trên thị trường.Càng bán được nhiều sản phẩm trên thị trường thì lợi nhuận của công ty càng được nâng lên.Do vậy công ty cần hiểu và nắm bắt được thị trường càng nhiều càng rộng lớn thì lợi nhuận công ty càng được nâng lên càng cao và đời sống công nhân viên sẽ càng được cải thiện.Để đáp ứng được điều đó thì công ty cần thành lập một phòng ban đó là phòng nghiên cứu và phát triển thị trường.Với mục đích là nghiên cứu phát hiện nhứng thị trường có khả năng làm ăn thuận lợi cho công ty và dúp công ty có thể mở rộng thị trường kinh doanh làm ăn buôn bán đặc biệt là các thị trường ngoại quốc. 1.1.2.Về cơ cấu thành lập. Về cơ cấu nhân viên trong phòng gồm 1 trưởng phòng 2 phó phòng và một số nhân viên dúp việc …Đòi hỏi về trình độ đối với các nhân viên trong phòng là phải có những người có trình độ chuyên môn cao những người hiểu biết rộng về thị trường,những người thành thạo ngoại ngữ và hiểu biết về tin học.Kiểu cơ cấu tổ chức dạng sau Trưởng phòng Phó phòng 1 Phó phòng 2 Nhân viên 1 Nhân viên 2 Nhân viên N - Chức năng:Thực hiện nghiên cứu và tìm kiếm thị trường đồng thời lập các kế hoạch về nghiên cứu thị trường để trình lên ban giám đốc. - Nhiện vụ:Tư vấn cho các phòng ban khác để thiết kế sản phẩm và kinh doanh cho phù hợp với môi trường mới. Phòng thị trường hoạt động dưới sự điều hành trực tiếp của phó giám đốc phụ trách kinh doanh.Trưởng phòng chịu sự quản lý trức tiếp và báo cáo trước ban giám đốc về những vấn đề thị trường để dúp ban giám đốc có những kế hoạch làm ăn mới. 1.2.Hoàn thiện hơn nữa phòng y tế công ty. Công ty may mặc là một công ty mà ở đó môi trường sản xuất thường có rất nhiều chất độc hại có thể ảnh hưởng tới sức khỏe công nhân viên. Đồng thời số lượng nhân viên là rất đông nên khá năng truyền nhiễm là rất lớn bên cạnh đó còn có tai nạn lao động.Trong khi cơ sơ vật chất phục vụcho vấn đề y tế của công ty là chỉ gồm một phòng nhỏ trang thiết bị y tế thì thô sơ .Bên cạnh đó nhân viên y tế trong công ty phần lớn là những y tá y sỹ trình độ chuyên môn không cao không thể đáp ứng được với nhu cầu của công ty hiện tại.Do vậy công ty cần có sự thay đổi bao gồm các vấn đề sau -Tăng cường củng cố lại phòng y tế làm thế nào để phòng được rộng hơn khang trang hơn sạch sẽ hơn. -Củng cố thêm trang thiết bị y tế cần thiết để phục vụ cho việc phát hiện và chữa trị bệnh cho nhân viên cong ty. -Tăng cường hơn nữa số lưỡng y bác sỹ có trình độ chuyên môn cao cho công ty. 2.Về việc hoàn thiện chung. 2.1. Đối với hoàn thiện cơ cấu tổ chức đang hoạt động. - Về số lượng lao động ở các phòng ban công ty hiện tại là khá kồng kềnh hiệu quả làm việc chưa cao trong khi chi phí quản lý là rất lớn do vậy các phòng ban cần tinh giảm một số lượng lao động không cần thiết -Tăng cường hơn nữa vai trò của người lãnh đạo:Người lãnh đạo phải là người có chuyên môn nghiệp vụ giỏi đồng thời là người có phẩm chất đạo đức tốt -Về cơ cấu Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân Cơ cấu quản lý phải đảm bảo cân xứng giữa chức năng nhiệm vụ quyền hạn cảu cán bộ quản lý,thể hiện sự phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng quản lý.Điều đó cho phép cán bộ quản lý có thể độc lập giải quyết công việc thuộc phạm vi chức năng của mình. Trong quá trình hoạt động cơ cấu tổ chức quản lý không được bỏ sót chức năng,cũng như không để xảy ra tình trạng cùng môt chức năng lại giao cho hai hay nhiều bộ phận thực hiện Trong cơ cấu tổ chức quản lý các mối quan hệ phụ thuộc cảu bộ phận và nhân viên nhất thiết phải được xác định rõ ràng. Cơ cấu tổ chức quản lý phải được thiết kế để thực hiẹnnhiệm vụ trong một thới gian giài chỉ nên thay đổi khi nào cần thiết,do mục tiêu quản lý đòi hỏi. Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích nghi với những điều kiện vốn có trong phạm vi vốn có của mình. Trong quá trình dựthảo cơ cấu tổ chức quản lý cần thu hút sự tham gia của cán bộ,nhân viên trong công ty. 2.2.Đối với việc xây dựng cơ cấu tổ chức mới. -Bước 1:Dựa vào những tài liệu ban đầu,những văn bản hướng dẫn của các cơ quan vĩ mô,những quy dịnh có tính chất luật pháp -Bước 2:Xác định các thành phần,các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ giữa các bộ phận ấy. -Bước 3: Cụ thể hoa chức năng nhiệm vụ quyền hạn quyết định số lượng cán bộ trong cơ cấu tổ chức quản lý. 2.3. Kiến nghị đối với công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cho cơ cấu tổ chức. 2.3.1.Đối với vị trí quản lý cấp cao. Bao gồm giám đốc các phó giám đốc ,trưởng các phòng ban:Bên cạnh trình độ chuyên môn tốt còn cần đến những người có đạo đức tốt có tâm huyết với nghề nghiệp.Được bổ sung những kiến thức về quản lý kinh tế,tin học,ngoại ngữ và điều quan trọng là có nhiều kinh nghiệm trong công tác tôt chức quản lý. 2.3.2.Đối với các phòng ban. Nhân viên của các phòng ban phải là những người có chuyên môn tốt ưu tiên cho những người đã được đào tạo qua trường lớp.Những người có tác phong làm việc nhanh nhẹn say mê lao độngnhiệt tình với công việc.Nhũng người có trình độ ngoại ngữ tốt đồng thới có kỹ năng về tin học.Tuyển những vị trí phát huy được sở thích sơ trường ,đúng chuyên ngành đào tạo,tránh làm trái nghề 2.3.4.Đối với công nhân lao động trực tiếp. -Ưu tiên cho những thợ lành nghề những người thợ đã được đào tạo qua các trường trung cấp ,cao đẳng ,đại học về kỹ thuật may mặc -Tuyển chọn những người có sức khỏe tốt không bị các dị tật bẩm sinh không mắc những chứng bệnh truyền nhiễm,không tuyển những lao động thuộc phạm vi cấm của pháp luật. -Tuyển những lao động có lòng ham mê lao động và muốn có việc làm để tao điều kiệncho họ được lao động nuôi sống bản thân ngoài ra còn phục vụ cho gia đình. KẾT LUẬN Qua quá trình thực tế tại công ty cổ phần may Thăng Long đã cho em thấy được tổng quan về công ty .Trong những năm qua công ty đã không ngừng hoàn thiện đổi mới về mọi mặt :về cơ cấu tổ chức đã từng bước thay đổi trên cơ sở giám nhẹ tránh sự cồng kềnh lãng phí ở các phòng ban cũng vậy số lượng nhân viên cũng được rút ngắn hơn qua đó hiệu quả làm việc cũng cao hơn song chi phí thì được giảm xuống một phần đáng kể.Chính những điều đó tạo nên công ty cổ phần may Thăng Long :đời sống công nhân, nhân viên công ty cũng được nâng lên đáng kể thu nhập bình quân đạt 1500000-1600000/tháng.Thị trường công ty cũng được mở rộng ra nhiều nước trên thế giới doanh thu ngày càng được nâng cao.Tuy vậy trong công ty vấn đang còn nhiều vấn đề cần giải quyết Việc hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý” tại công ty may Thăng Long trong thời gian tuy ngắn nhưng theo em nội dung hàm chứa trong đó là kha lớn .Điều này có thể góp phần nhỏ dúp công ty hoàn thiện hơn nữa về thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của mình hiện nay . Tuy chuyên đề đã hoàn thành song không thể tránh khỏi những thiếu sót em mong sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để các chuyên đề sau em hoàn thành tốt hơn.Em xin chân thành cảm ơn/ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Công ty may Thăng Long 45 năm xây dựng và trưởng thành (1958-2003) nguồn phòng tổ chức hành chính. 2.Trang wes điện tử của công ty thaloga.com.vn 3.Giáo trình khoa học quản lý nhà xuất bản khoa học kỹ thuật Hà Nội năm 2004 PGS.TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền PGS.TS.Đoàn Thị Thu Hà 4.Giáo trình quản lý học kinh tế quốc dân nhà xuất bản khoa học kỹ thuật Hà Nội năm 2001 GS.TS.Đỗ Hoàng Toàn TS.Mai Văn Bưu 5.Lý thuyết quản lý kinh doanh nhà xuất bả khoa học kỹ thuật Hà Nội năm 1997 TS.Nguyễn Thị Hồng Thủy PGS.TS.Nguyễn Thị Thu Huyền 6.Giáo trình chính sách kinh tế xã hội nhà xuất bản khoa học kỹ thuật Hà Nội năm 2000 TS.Đoàn Thị Thu Hà TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền 7.Lê Đắc Sơn sách phân tích chiến lược kinh doanh:lý thuyết và thực hành nhà xuất bản chính trị quốc gia Hà Nội năm 2001 8.Những vấn đề cốt yếu của quản lý nhà xuất bản khoa học kỹ thuật-2004-Hà Nội 9.Luận văn tốt nghiệp của Phí Thị Oanh lớp quản lý kinh tế 43a,từ trang 47-trang 63 10.Luận văn của Tống Anh Đức quản lý kinh tế 43a BẢN CAM KẾT CỦA SINH VIÊN …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Hà nội :Ngày…..tháng....năm 2007 (ký tên) Trần Văn Cường MỤC LỤC ._.