Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty lắp máy điện nước - LICOGI

Tr­êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n Khoa khoa häc qu¶n lý -------------˜&™----------- CHUY£N §Ò TèT NGHIÖP §Ò tµi MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC - LICOGI Hä vµ tªn sinh viªn : Hoµng V¨n Th¸i Chuyªn ngµnh : Qu¶n lý kinh tÕ Líp : Qu¶n lý kinh tÕ 46A Kho¸ : 46 HÖ : ChÝnh quy Gi¶ng viªn h­íng dÉn : TS. Bïi §øc Thä Hµ Néi - 2008 LỜI MỞ ĐẦU Hoạt động xây dựng trong nền kinh tế quốc dân hiện nay đang phát triển mạnh mẽ. Các doanh nghiệp mới thành lập cũng như các doanh nghiệp thành lập từ trước đều tiến hành đầu tư trang thiết bị, xây dựng công trình mới, mở rộng sản xuất kinh doanh. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành xây dựng, các ngành liên quan khác cũng phát triển rất mạnh mẽ. Lắp máy và điện nước cũng là một trong số đó, công việc lắp máy điện nước là công việc khá quan trọng. Nó là điều kiện đầu tiên cho quá trình sản xuất. Điện và nước là hai nguồn quan trọng bậc nhất trong các công trình, điều kiện tất yếu phải có để công trình có thể đi vào hoạt động. Qua thời gian thực tập tai Công ty lắp máy điện nước - một công ty có chức năng lắp máy, điện nước và thiết kế thi công các công trình giao dân dụng, giao thong, khu công nghiệp,… Em muốn tìm hiểu xem môi trường bên trong và bên ngoài của công ty có tác động như thế nào đến cơ cấu tổ chức của công ty. Thay đổi cơ cấu tổ chức như thế nào cho phù hợp với chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới. Do vậy, em chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty lắp máy điện nước - LICOGI”. Qua đó đưa ra một vài giải pháp góp phần tạo nên một cơ cấu tổ chức phù hợp hơn. Em xin chân thành cảm ơn Thầy Giáo: TS Bùi Đức Thọ đã trực tiếp hướng dẫn em thực hiện đề tài này. Em xin cảm ơn các cô chú, anh, chị trong Công ty lắp máy điện nước đã giúp đỡ em thực hiện đề tài này. PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP I.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN I.1.1 TỔ CHỨC V.I. Lênin, người thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: “Trong cuộc đấu tranh giành chính quyền, giai cấp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổ chức” và khi đã có chính quyền, “lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất của cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức”. Có lúc trong quá trình lãnh đạo cách mạng Nga, người đã nêu vấn đề một cách khá gay gắt: “Toàn bộ nhiệm vụ của đảng cầm quyền là tổ chức, tổ chức, và tổ chức” (Theo V.I. Lênin: toàn tập, NXB Sự Thật, Hà Nội,1963, tập 7) . Đại hội lần thứ V của đảng, năm 1982 đã khẳng định: “Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đường lối, chính sách của đảng”(Theo Báo cáo chính trị của ban chấp hành trung ương tại đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ V của đảng, NXB Chính Trị Quốc Gia, Hà Nội, năm 1982,tr.143). Đảng ta không những thể hiện bản lĩnh tự chủ, độc lập, sáng tạo trong việc đề ra đường lối cách mạng, mà còn cả trong việc tổ chức thực hiện, nên đã nhân sức mạnh của dân tộc ta lên gấp nhiều lần, chiến thắng các kẻ thù hùng mạnh và tàn bạo nhất thời đại. Có thể nói tổ chức rất quan trọng trong việc thực hiện các kế hoạch, các chính sách. Thành công của kế hoạch bắt nguồn từ tổ chức và từ công tác tổ chức và quản lý. Song tổ chức là gì? Tổ chức là chức năng thứ hai của quá trình quản lý. Khi chiến lược đã được vạch ra thì phải tạo ra được khuôn khổ về mặt cơ cấu và nhân sự cho việc thực hiện chiến lược, đó chính là phần việc của công tác tổ chức. Đây là vấn đề không dễ mà cũng không quá khó đối với các nhà quản lý. Không quá khó là vì công việc cơ bản, mang tính ổn định cao. Không dễ vị phải nắm chắc thành phần nhân sự và phải biết phối hợp với những chức năng chuyên môn khác nhau trong tổ chức. Theo giáo trình Khoa Học Quản Lý II thì tổ chức là một thuật ngữ được hiểu theo hai nghĩa: Nghĩa danh từ và nghĩa động từ. Theo nghĩa danh từ thì “Tổ Chức” là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung. Như vậy, danh từ tổ chức chỉ một tập hợp nhiều người có mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau theo một quy tắc nhất định để hoạt động nhằm đạt tới một mục tiếu chung nào đó. Ví dụ: Khoa Khoa Học Quản lý là một tổ chức, Bộ Giáo Dục Và Đào Tạo cũng là một tổ chức,… Theo nghĩa động từ thì “Tổ Chức” được hiểu theo nghĩa rộng và cả nghĩa hẹp. Theo nghĩa rộng: Tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch. Ví dụ như tổ chức thực thi chính sách, hay tổ chức thực hiện dự án,…Theo nghĩa hẹp: Tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý, bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là những nguồn lực nhằm thực hiện thành công công tác kế hoạch của tổ chức. Như vậy, chức năng của tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Một tổ chức làm công tác tổ chức tốt sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp. I.1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC Cơ cấu tổ chức thể hiện mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức. I.1.2.1 Cơ cấu tổ chức chính thức Giáo trình Khoa Học Quản Lý II định nghĩa: Cơ cấu tổ chức chính thức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu xác định. Cơ cấu tổ chức chính thức có độ ổn định cao, nó xác định mối quan hệ rõ ràng giữa các hoạt động, nhiệm vụ cụ thể. gắn liền quyền hạn và trách nhiệm của từng người, bộ phận của tổ chức. Cơ cấu chính thức thường được biểu hiện bằng sơ đồ cơ cấu tổ chức. Nó quy định vị trí, quyền hạn và trách nhiệm của từng người đối với tổ chức. Bởi vậy, khi ngiên cứu cơ cấu tổ chức ta có thể hiểu được tính tổ chức trong doanh nghiệp, trách nhiệm và quyền hạn của từng vị trí. I.1.2.2 Cơ cấu phi chính thức Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dưa trên các mối quan hệ cá nhân tự nguyện và không tự nguyện giữa các thành viên cùng chung lợi ích và cá tính…tạo nên các nhóm phi chính thức. Cơ cấu phi chính thức có các đặc điểm sau: Các mối quan hệ giữa các cá nhân và các bộ phận không rõ ràng. Người đứng đầu cơ cấu phi chính thức gọi là thủ lĩnh, họ có thể chịu trách nhiệm hoàn toàn về nhóm hoặc không. Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì để hướng tới mục đích cá nhân. Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như: Có cùng quan điểm, cùng chí hướng, cùng lợi ích,… I.1.3 CÁC THUỘC TÍNH CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC Cơ cấu tổ chức có các thuộc tính cơ bản sau: Chuyên môn hoá công việc; Phân chia tổ chức thành các bộ phận; Quyền hạn và trách nhiệm; Cấp bậc và phạm vi quản lý; Tập trung và phân quyền trong quản lý; Phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu. I.1.3.1 Chuyên môn hoá công việc Adam smith đã mở đầu cuốn sách “của cải của các dân tộc” bằng một ví dụ rất nổi tiếng về chuyên môn hoá lao động trong một xí nghiệp sản xuất kim khâu. Miêu tả công việc trong xí nghiệp ông viết: “ một người kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ ba cắt kim, người thứ tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo cây kim”. Mười người trong một ngày làm được 4800 cây kim. Còn nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người trong một ngày chỉ làm được 20 cây kim. Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá lao động là ở chỗ, thông qua việc phân chia nhiệm cụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người và tổng năng suất của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội. Tại sao chuyên môn hoá có thể làm tăng năng suất lao động? Câu trả lời là ở chỗ không một người nào trên phương diện tâm sinh lý có thể thực hiện được tất cả các hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó hội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết. Ngược lại, chuyên môn hoá công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. Điều này đã thúc đẩy chuyên môn hoá lực lượng lao động, biến mỗi người thành chuyên gia trong một số công việc nhất định. Và bởi vì chuyên môn hoá tạo ra vô vàn công việc khác nhau, mỗi người có thể lựa chọn cho mình những công việc là vị trí phù hợp với tài năng và lợi ích của họ. Tuy nhiên, chuyên môn hoá cũng có những hạn chế. Nếu như các nhiệm vụ bị chia cắt thành các khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chịu trách nhiệm một khâu, họ sẽ nhanh chóng cảm thấy công việc của mình nhàm chán. Bên cạnh đó, tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể gia tăng. Để khắc phục người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hoá và phong phú hoá công việc. I.1.3.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bổ phận Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu đã phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Nếu không biết cách phân chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp có thể quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức. Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế. Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, cụ thể là: (1)Mô hình tổ chức đơn giản; (2)Mô hình tổ chức theo chức năng; (3)Mô hình tổ chức theo sản phẩm; (4)Mô hình tổ chức theo khách hàng; (5)Mô hình tổ chức theo địa dư; (6)Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược; (7)Mô hình tổ chức theo quá trình; (8)Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ; (9)Mô hình tổ chức ma trận. Mỗi mô hình đều có những ưu nhược điểm riêng. Tuỳ thuộc vào điều kịên của từng đơn vị mà có thể áp dụng mô hình nào cho cơ cấu tổ chức của đơn vị mình. Có thể kết hợp nhiều mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau để có thể hạ chế những nhược điểm nhau. I.1.3.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét theo mối quan hệ quyền hạn I.1.3.3.1 Khái niệm Giáo trình Khoa Học Quản Lý II đã định nghĩa: “Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong tổ chức”. Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó. Và như vậy, quyền hạn không có liên quan gì đến phẩm chất cá nhân của người cán bộ quản lý. Khi một người rời khỏi chức vụ, quyền hạn không đi theo anh ta mà ở lại với vị trí quản lý và thuộc về người thay thế. Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm - đó là bộn phận phải hoàn thành những nhiệm vụ đã được phân công. Quyền hạn không gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho lạm dụng, và ngược lại cũng khong thể để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu anh ta không có đủ quyền hạn để thực hiện nó. I.1.3.3.2 các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức Quyền hạn là chất kết dích trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau, là phương tiện mà nhừ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản lý, và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể nâng cấp dần. Nó chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người. Trong tổ chức quyền hạn được chia làm ba loại: Quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình quyết định. Quyền hạn trực tuyến Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới . Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và cấp dưới trải dài từ cao xuống thấp trong tổ chức. Mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ. Tổng giám đốc Trợ lý tổng giám đốc PTGĐ Marketing PTGĐ Sản xuất PTGĐ Tài chính Quản lý nhân sự Quản lý sản xuất Quản lý vật tư Quản đốc A Quản đốc C Quản đốc B Hình 1.1: Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu Thuật ngữ trực tuyến có thể được hiểu theo nhiều nghĩa. Trong thực tế, trực tuyến còn được dùng để chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức như bộ phận như thiết kế sản phẩm và dịch vụ, sản xuất và phân phối sản phẩm (đôi khi cả bộ phận tài chính). Người đứng đầu bộ phận trực tuyến gọi là nhà quản lý trực tuyến hay quản lý tác nghiệp. Quyền tham mưu Bản chất mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng. Hiện nay vai trò của các tham mưu ngày càng lớn do đòi hỏi của tính phức tạp của công việc và của môi trường. Dù là ở tổ chức nào, những nhà quản lý khi ra quyết định cũng luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ,…Bên cạnh đó các chuyên gia có kiến thức sâu sẽ giúp cho các nhà quản lý có những quyết định đúng đắn hơn, phù hợp với tình hình hiện tại hơn. Tuy nhiên, việc sử dụng tham mưu cũng có các hạn chế sau: Thứ nhất: Nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến: Nguy cơ xảy ra khi các tham mưu vượt qua quyền hạn của mình trong tổ chức. Họ quên mất rằng họ phải góp ý, giúp thêm sức mạnh cho những người quản lý trực tuyến chứ không phải là ra lệnh. Có quá nhiều trường hợp, người lãnh đạo đã lập ra tham mưu và khoác lên mình họ những quyền hạn (thường là rất mơ hồ), và ra lệnh cho các nhà quản lý khác phải hợp tác. Đề xuất của các chuyên gia được các nhà quản lý tiếp nhận một cách hăng hái và ép buộc những người quản lý có liên quan phải thực hiện. Điều thực tế xảy ra ở đây là quyền hạn của những nhà quản lý bị tước dần. Thứ hai: Thiếu trách nhiệm của các tham mưu: Bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch. Những bộ phận khác phải xem có chấp nhận kế hoạch và đem vào áp dụng hay không dẫn đến tình trạng đổ lỗi cho nhau khi không đạt được mục tiêu hay thất bại trong hoạt động của tổ chức. Thứ ba: Suy nghĩ vô căn cứ: Lập luận cho rằng một cương vị tham mưu cho phép những người lập kế hoạch có thời gian để phân tích là rất hấp dẫn, nhưng có thể bỏ qua khả năng là tham mưu có thể suy nghĩ vô căn cứ bởi vì họ không phải thực hiện những gì họ đề xuất. Tính phi thực tiễn của các đề xuất của tham mưu thường dẫn đến va chạm, sự nhụt ý, thậm chí là ngầm phá hoại. Để làm cho công tác tham mưu trở nên có hiệu quả đòi hỏi kỹ năng quản lý ở trình độ cao với sự tuân thủ các yêu cầu sau: Một là: Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn: trực tuyến có nghĩa là ra các quyết định và thực hiện chúng. Ngược lại , mối quan hệ lại chứa đựng quyền hỗ trợ và cố vấn. Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu phải đề xuất những kiến nghị của mình. Hai là: Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức. Những nhà quản lý trực tuyến cần nhận rõ rằng những tham mưu thạo việc sẽ đưa ra những đề xuất hộ trỡ chứ không phải chứ không phải làm giảm uy tín của họ. Mặc dù mâu thuận giữa trực tuyến và tham mưu có thể phát sinh từ sự buông lơi hoặc quá hăng hái từ phía tham mưu, phiền phức vẫn nảy sinh khi những uỷ viên quản lý trực tuyến giữ gìn quá mức quyền hành của mình mà không bằng lòng với chính sự trợ giúp mà họ thật sự cần tới. Ba là: Bảo đạm cho tham mưu có đủ thông tin. Ngay cả những tham mưu giỏi nhất cũng không thể đưa ra lời khuyên chính xác nếu không được thông tin thường xuyên về những vấn đề thuộc lĩnh vực của họ. Để tham mưu có thể hoạt động như mong muốn, những người quản lý trực tuyến cần thông báo cho những cố vấn của mình các quyết định có liên quan đến công việc của họ và tạo điều kiện để họ có được những thông tin cần thiết cho việc đề ra các kiến nghị. Bốn là: Đảm bảo tham mưu toàn diện. Tham mưu toàn diện bao hàm việc đưa ra được và trình bày rõ ràng phương án quyết định tối ưu trên cơ sở xem xét đầy đủ vấn đề, làm rõ những khía cạnh có liên quan, lựa chọn xác đáng từ những khả năng hành động và phương tiện có thể; sao cho nhà quản lý có thể chấp nhận hay từ chối mà không mất nhiều thời gian nghiên cứu, không phải hội họp nhiều. Quyền hạn chức năng Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Quyền hạn chức năng gắn liền với việc uỷ quyền, trong hoạt động quản lý, giao quyền giao việc đúng người là cả một nghệ thuật. Người lãnh đạo trực tiếp cần giao quyền cho cấp dưới bởi người quản lý bị hạn chế về kiến thức chuyên môn và khả năng giám sát quá trình. Trong tổ chức, việc giao quyền được căn cứ vào các chức danh và vị trí của từng người. Tuỳ ở từng vị trí mà quyền hạn được phân chia khác nhau và có phạm vi nhất định để tránh sự chồng chéo khó quản lý. Để thu được kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng, người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó được chỉ rõ cho người được uỷ quyền và cả những người chịu tác động của quyền này. I.1.3.4 Cấp quản lý, tầm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý I.1.3.4.1 Cấp quản lý và tầm quản lý Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản lý - số người và bộ phận mà nhà quản lý có thể kiểm soát có hiểu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp. Cấp quản lý là thứ bậc của quyền lực quản lý. Còn tầm quản lý là phạm vi quyền lực kiểm soát. Một nhà quản lý giỏi có tầm quản lý rộng hơn sẽ có ít cấp quản lý hơn, ngược lại nhà quản lý kém có tầm quản lý hẹp hơn sẽ cần nhiều cấp quản lý hơn, cơ cấu tổ chức của nhà quản lý đó sẽ kồng kềnh hơn (Giáo trình Khoa Học Quản Lý II). Trong tổ chức, cần phải quyết định xem mỗi nhà quản lý có thể trực tiếp kiểm soát được bao nhiêu thuộc cấp, hay nói cách khác là xác định tầm quản lý phù hợp của các nhà quản lý, để làm được điều đó cần phải tìm hiểu các mối quan hệ sau: Tầm quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận. Nếu các yếu tố khác không đổi, nhà quản lý có trình độ cao thì có tầm quản lý rộng. Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. Nếu công việc quản lý ổn định, không phức tạp thì tầm quản lý rộng và ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, đòi hỏi tính sáng tạo thì tầm quản lý hẹp. Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới tỷ lệ thuận với tầm quản lý. Nếu trình độ của cấp dưới và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới thấp thì tầm quản lý sẽ hẹp và ngược lại thì tầm quản lý sẽ rộng hơn. Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm có tỷ lệ thuận. Nếu một người được đào tạo tốt, tiến hành một nhiệm vụ được xác định rõ ràng và có đủ quyền hạn để thực hiện nó một cách có hiệu quả, thì sẽ cần thời gian và sự chú ý của cấp trên ít hơn. Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý. Một hệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định một cách nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên với cấp dưới. I.1.3.4.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý Theo Giáo trình Khoa Học Quản Lý II: Căn cứ vào số cấp bậc quản lý, tồn tại 3 mô hình tổ chức là: Cơ cấu nằm ngang, cơ cấu hình tháp và cơ cấu mạng lưới Cơ cấu tổ chức nằm ngang: Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản lý và hướng tới một nền quản lý phi tập trung. Mọi nhân viên của tổ chức đều được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định. Trưởng văn phòng luật Luật sư Hình 1.2: Cơ cấu nằm ngang - Một văn phòng Luật Ưu điểm: Làm tăng khả năng phối hợp, sự ngăn cách giữa con người trong tổ chức giảm cho các nhân viên thường làm việc theo nhóm, họ có thể di chuyển theo chiều ngang giữa các chức năng hoạt động, cho phép nhân viên phát triển kỹ năng một cách tổng hợp. Biên giới ngăn cách nhân viên với nhà quản lý được xoá bỏ… Nhược điểm: Mô hình này đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ chuyên môn cao, toàn diện trong hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hình tháp: Cơ cấu tổ chức hình tháp là loại cơ cấu có nhiều cấp bậc quản lý. Nó thường sử dụng phương thức quản lý “trên - dưới”, trong đó các nhà quản lý ra các mệnh lệnh hành chính và kiểm soát ngắt ngao việc thực hiện các mệnh lệnh. Ưu điểm: Tạo điều kiện chuyên môn hoá lao hoá lao động, đồng thời mô tả chi tiết các công việc. Nhược điểm: Tạo ra nhiều cấp bậc quản lý và giới hạn cứng nhắc giữa các công việc, các bộ phận. Các cá nhân khó có thể phối hợp với nhau trong công việc. Cơ cấu tổ chức mạng lưới: Cơ cấu tổ chức mạng lưới là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên được thực hiện trên cơ sở bình đẳng. Ưu điểm: Cơ cấu mạng lưới cho phép các cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau; cho phép tổ chức kiên kết với khách hàng, nhà cung cấp; những đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp vì mục đích chung. Hạn chế được các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động của tổ chức. Tăng khả năng phối hợp, giảm sự ngăn cách giữa các nhân viên do họ thường làm việc theo nhóm. Nhược điểm: Quyền lực trong tổ chức bị chia nhỏ cho các bên liên quan. Thời gian tồn tại mối quan hệ thường là ngắn và có giới hạn, không có nhiều cơ hội để tổ chức có thể phát triển lâu dài. Công ty A Công ty B Công ty E Công ty D Công ty C Hình 1.3: Cơ cấu mạng lưới - Liên minh của 5 công ty I.1.3.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý - tập trung và phân quyền trong quản lý I.1.3.5.1 Các khái niệm Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đều được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức (theo Giáo trình Khoa Học Quản Lý II). Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu trong khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người không thể đảm đương được mọi công việc quản lý (theo Giáo trình Khoa Học Quản Lý II). Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. I.1.3.5.2 Mức độ phân quyền trong tổ chức Tập trung và phân quyền là hai xu thế trái ngược nhau. Mức độ phân quyền trong tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố, cụ thể là: Tỷ trọng các quyết định: Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn càng nhỏ thì mức độ phân quyền càng nhỏ. Sự quan trọng của các quyết định ở các cấp thấp: Nếu các quyết định này càng quan trọng thì mức độ phân quyền càng lớn. Phạm vi hoạt động của các quyết định đề ra ở cấp dưới: Phạm vi hoạt động của các quyết định được đề ra ở cấp dưới càng lớn thị mức độ phân quyền càng lớn. Sự phối hợp trong hoạt động quản lý: Một người quản lý càng được độc lập trong quá trình ra quyết định thì mức độ phân quyền càng nhỏ. Tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược khi các nhà quản lý cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp. I.1.3.5.3 Những chỉ dẫn để tiến hành phân quyền có hiệu quả Để đạt được mức độ phân quyền mong muốn cần có sự uỷ quyền chu đáo, được đảm bảo bởi một số điều kiện như sau: Thứ nhất, Các nhà quản lý phải chủ động uỷ quyền. thứ hai, Tạo nguồn thông tin liên tục từ cấp trên xuống cấp dưới và ngược lại. thứ ba, nhà quản lý cần phải xác định rõ mục tiêu của tổ chức, điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải có một trình độ nhất định. Quá trình uỷ quyền được thực hiện qua các bước sau đây: 1. Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được. Những công việc nào người quản lý cần gánh vác và những công việc nào có thể giao cho cấp dưới? 2. Lựa chọn con người theo nhiệm vụ. Ai là người thích hợp nhất đối với công việc mình cần phải giao phó? Kinh nghiệm thu được sẽ có ích cho ai?... 3. Cung cấp các nguồn lực. Mọi quyền hạn sẽ không giúp gì cho người được uỷ quyền, nếu họ không được đạm bảo bởi một nguồn lực tài chính, nhân sự, nhân lực và thời gian cần thiết để tiến hành công việc. 4. Duy trì các kênh thông tin mở. Hệ thống thông tin thông suốt sẽ đạm bảo cho nhà quản lý và người được uỷ quyền có thể phối hợp tốt hơn trong thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. 5. thiết lập hệ thống kiểm tra có năng lực. Không có nhà quản lý nào có thể chối bỏ được trách nhiệm, việc uỷ quyền phải được kết hợp với các biện pháp kiểm tra. 6. Khen thưởng đối với việc uỷ quyền có hiệu quả và việc tiếp thu tốt quyền hạn. Các mức khen thưởng có thể là bằng tiền, đề bạt lên cương vị mới cao hơn,… I.1.3.6 Phối hợp các bộ phận tổ chức phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu của tổ chức. I.1.3.6.1 Vai trò của công tác phối hợp Không có phối hợp con người sẽ không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung. Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất các hoạt động của các bộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ chức. Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không thường nhật và dẽ gặp lại các tình huống khó dự đoán, phải thực hiện trong môi trường thay đổi, và những công việc phụ thuộc nhau. I.1.3.6.2 Các công cụ phối hợp Phối hợp là quá trình năng động và liên tục, được thực hiện nhờ cả các công cụ chính thức và phi chính thức sau: 1.Các kế hoạch. Theo kế hoạch, hoạt động của các bộ phận và con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các phương thức hành động. 2.Hệ thống chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật. 3.Các công cụ cơ cấu. Các cơ cấu thường dùng đó là: Cơ cấu ma trận, cơ cấu nhóm dự án, cơ cấu nhóm chất lượng,… 4.Giám sát trực tiếp. 5.Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý với các phương diện cơ bản: Phương diện Kỹ thuật, phương diện chức năng ngôn ngữ, phương diện hành vi. 6.Văn hoá tổ chức. Hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỹ,… I.1.4 CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC Theo các nhà lý luận và thực hành quản lý. Các nguyên tắc hoạt động với tư cách là những chuẩn mực cơ bản cho quá trình tổ chức có hiệu quả. Bao gồm những nguyên tắc sau đây: I.1.4.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng Xác định rõ chức năng của từng vị trí công tác hay một bộ phận rõ ràng với các kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác. Thì những người chịu trách nhiệm sẽ đóng góp xứng đáng hơn cho tổ chức. I.1.4.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn Việc giao quyền là trang bị cho người quản lý một công cụ để thực hiẹn mục tiêu, và do đó quyền được giao cho từng người phải tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn. I.1.4.3 Nguyên tắc bậc thang Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên giới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rành mạch và quá trình thông tin trong tổ chức càng có hiệu quả. I.1.4.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Mối quan hệ trình báo từ cấp dưới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, thì mâu thuận trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn. Mặc dù có khả năng một cấp dưới nhận được sự uỷ quyền của nhiều cấp trên, những khó khăn thực tiễn trong việc phục vụ nhiều ông chủ là điều không thể tránh khỏi. I.1.4.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không phải đẩy lên cấp trên. Nếu nhà quản lý muốn giao phó quyền hạn cho một ai đó họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dưới, đồng thời tránh lòng ham muốn ra quyết định cho cấp dưới. I.1.4.6 Nguyên tắc tương xướng giữa quyền hạn và trách nhiệm Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng , về mặt logic điều đó dẫn đến yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm đã được giao phó. I.1.4.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phan công và quyền hạn thực thi công việc, còn cấp trên không thể tránh trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trong tổ chức. I.1.4.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi Để đạm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi. Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp đều có nguy cơ không có khả năng thích ứng trước thách thức của những sự thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hôi, công nghệ, và sinh thái. I.1.4.9 Nguyên tắc cân bằng Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như mọi chức năng quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Chẳng hạn tính phi hiệu quả do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phi hiệu quả của các kênh thông tin quá dài. I.1.5 YÊU CẦU CỦA TỔ CHỨC I.1.5.1 Yêu cầu của tổ chức Trong công tác tổ chức, những yêu cầu cơ bản là phân công khoa học, phân cấp rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp , phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận, trên cơ sở đó tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận nhằm hướng tới thực hiện các mục tiêu của tổ chức. I.1.5.2 Yêu cầu của cơ cấu tổ chức Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đạm những yêu cầu sau đây: 1.Tính thống nhất trong mục tiêu. Một cơ cấu được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức. 2.Tính tối ưu. Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhừ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát thực tế và phục vụ mục tiêu của tổ chức. 3. Tính tin cậy. Cơ cấu tổ chức phải được đảm bảo tính chính xác, kịp thời._.