Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức, bộ máy quản lý tại Công ty cổ phần Vận Tải và Thương Mại Chiến Thắng

rung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu to lớn cả về kinh tế và các lĩnh vực khác. Điều này đã khẳng định con đường phát triển đất nước mà Đảng và Nhà nước Việt Nam đã lựa chọn là đúng đắn, đưa đất nước tiến gần tới mục tiêu công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Hiện nay, chúng ta đang chuẩn bị hành trang để bước vào thế kỷ mới, thế kỷ 21, thế kỷ của tin học, thế kỷ của nền kinh tế toàn cầu, với sự cạnh tranh không biên giới. Để có thể tồn tại trong một môi trường kinh doanh hoàn toàn mới đòi hỏi chúng ta phải không ngừng đổi mới về mọi mặt. Tuy bước đầu trong cơ chế mới các doanh nghiệp Việt Nam đã đạt được một số thành tựu nhất nhất định, nhưng để nâng cao khả năng cạnh tranh trong môi trường mới các doanh nghiệp cần phải hoàn thiện hơn nữa. Mà một trong những vấn đề có tính quyết định đó là việc hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy quản lý sản xuất trong các doanh nghiệp. Sau một thời gian thực tập tại Công ty Cổ Phần Vận Tải và Thương Mại Chiến Thắng, một doanh nghiệp Nhà nước thuộc ngành vận tải Trung Ương đã từng đạt nhiều thành tích trong quá trình tồn tại và phát triển, là đơn vị luôn hoàn thành kế hoạch do Nhà nước giao. Bước sang cơ chế thị trường Công ty đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng bên cạnh đó còn tồn tại nhiều vướng mắc cần khắc phục mà nổi cộm là vấn đề hoàn thịên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, cơ chế mới đòi hỏi Công ty phải có biện pháp để hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức. Có như thế mới tạo ra ưu thế trong cạnh tranh cho Công Ty. Xuất phát từ thực tế này, em chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức, bộ máy quản lý tại Công ty Cổ Phần Vận Tải và Thương Mại Chiến Thắng ” là luận văn tốt nghiệp của mình. Cấu trúc luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn bao gồm 3 phần: Chương I: Một số vấn đề về tổ chức bộ máy quản lý và hoàn thiện cơ cấu tô chức. Chương II: Thực trạng việc bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ Phần Vận Tải và Thương Mại Chiến Thắng. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ Phần Vận Tải và Thương Mại Chiến Thắng. Phương pháp nghiên cứu Để hoàn thiện luận văn này, tác giả chủ yếu sử dụng số liệu thứ cấp được cung cấp từ phòng kế hoạch hành chính của Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng cùng với một số không tin thứ cấp từ các báo và tạp chí chuyên ngành. Để sử lý những thông tin này giúp cho việc hoàn thành luận văn, tác giả sử dụng các phương pháp phân tích logic, phương pháp phân tích biện chứng, phương pháp so sánh trực quan và phương pháp quy nạp. Các câu hỏi nghiên cứu 1. Những vấn đề lý luận chủ yếu về tổ chức bộ máy quản lý là gì? 2. Thực trạng việc bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Vận tải Thương mại Chiến Thắng như thế nào? 3. Những ưu điểm và những hạn chế chủ yếu trong việc bố trí bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Vận tải Thương mại Chiến Thắng là gì? 4. Những để xuất chủ yếu nào được đưa ra để giải quyết những vấn đề còn yếu kém trong công tác bố trí bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Vận tải Thương mại Chiến Thắng. Mục đích nghiên cứu Luận văn chủ yếu tìm hiểu về vấn đề bố trí cơ cấu tổ chức quản lý trong một doanh nghiệp, cụ thể ở đây là Công ty Cổ phần Vận tải Thương mại Chiến Thắng. Phạm vi nghiên cứu Luận văn chủ yếu tìm hiểu và phân tích các vấn đề về tổ chức bộ máy quản lý trong Công ty Cổ phần Vận tải Thương mại Chiến Thắng. (Luận văn giới hạn thời kỳ nghiên cứu là các năm từ 1998 đến 2002). Danh mục các từ viết tắt XHCN: Xã hội chủ nghĩa TBCN: Tư bản chủ nghĩa TGĐ: Tổng giám đốc PTGĐ: Phó tổng giám đốc ASEAN: Hiệp hội các nước Đông Nam á WTO: Tổ chức thương mại thế giới AFTA: Hiệp định mậu dịch tự do khu vực Đông Nam á TTDVSCBD Trung tâm dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng K.C.S: Kiểm tra chất lượng sản phẩm BDSC: Bảo dưỡng sửa chữa CBCNV: Cán bộ công nhân viên VAT: Thuế giá trị gia tăng Chương I Những vấn đề cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý I . Lý luận chung về quản lý và lao động quản lý 1. Lịch sử hình thành và phát triển tư tưởng quản lý Ngay từ buổi đầu xuất hiện con người đã biết quy tụ thành bầy, đàn để chung sống với hai mục tiêu là: bảo đảm an toàn trước môi trường sống (sự tấn công của thú dữ, thiên tai, các bầy, nhóm khác...), và để tiến hành các hoạt động kiếm sống(kiếm ăn, chống lại bệnh tật...). Để duy trì cuộc sống hàng ngày và đảm bảo sự phát triển cần có sự quản lý do các thủ lĩnh đứng đầu các nhóm thực hiện. Vì thế quản lý là yếu tố tất yếu của quá trình phát triển. + Quản lý xuất hiện từ rất sớm, tiêu biểu cho giai đoạn này là tư tưởng quản lý của các nhà triết học cổ đại Trung Quốc như Mạnh Tử, Khổng Tử, Tuân Tử... * Quản Trọng (683-640) trước Công Nguyên (CN) cho rằng muốn quản lý xã hội, muốn dân giàu nước mạnh phải sử dụng pháp luật, bạo lực và phải quan tâm đến 5 mặt hoạt động cơ bản là: quan hệ đối ngoại, ra sức phát triển sản xuất, tăng cường phát triển tiềm lực quốc phòng, thực hành pháp luật, ngăn chặn các thói xấu của người đứng đầu xã hội. * Mạnh Tử (372-289) trước công nguyên đưa ra quan điểm cho rằng bản chất con người là thiện, muốn quản lý xã hội phải chăm lo đời sống cho dân, phải xây dựng một xã hội toàn người tốt và bình đẳng với nhau. Ông cho rằng xã hội loạn vì chính quyền tệ hại, tàn bạo chứ không phải là tại dân. * Tuân Tử lại đưa ra quan điểm cho rằng bản chất con người là ác muốn quản lý xã hội phải định ra pháp luật, dựa vào pháp luật để uốn nắn tính xấu của con người. Theo ông xã hội ổn định vì pháp chứ không phải vì đức. Do giai đoạn này quản lý chưa tách khỏi triết học cho nên những tư tưởng quản lý của các triết gia vẫn mang tính chung chung, nó là những quan điểm về cách đối nhân xử thế, những quan niệm sống... Tuy nhiên các triết gia thời này đã nhận thấy tầm quan trọng của quản lý, một xã hội phát triển không thể thiếu chức năng quản lý. + Giai đoạn xuất hiện Chủ Nghĩa Tư Bản (CNTB) đến khi xuất hiện các nước Xã Hội Chủ Nghĩa (XHCN) Đến thời này quản lý đã dần trở thành một môn khoa học độc lập tách khỏi triết học, giai đoạn này vào khoảng cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 nó bao gồm tư tưởng của các trường phái: * Trường phái cơ cấu và chế độ của hệ thống Trường phái này dành nghiên cứu trong phạm vi hệ thống (xí nghiệp, nhà máy…) ở góc độ tạo ra một cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý, một chế độ điều hành khoa học và chặt chẽ đem lại hiệu quả cao cho công tác quản lý trong hệ thống. Tiêu biểu cho tư tưởng của trường phái này phải kể tới các nhà quản trị: Robert Owen, Andru Ure, C. Bagge, F.W. Taylor, Harry Fayal. Robert Owen (771-1858) là một trong những chủ xí nghiệp đầu tiên ở Scotland tiến hành tổ chức một ”Xã hội công nghiệp” có trật tự và kỷ luật. Ông chỉ chú trọng tới con người trong tổ chức và cho rằng nếu chỉ quan tâm đến đầu tư thiết bị máy móc mà quên mất yếu tố con người thì xí nghiệp đó cũng không thể thu được hiệu quả cao. Quan điểm quản trị này thật đơn giản nhưng bước đầu đã chuẩn bị cho sự ra đời một bộ máy quản lý độc lập. Andrew Ure (1778-1875) là người đã sớm nhìn thấy vai trò của quản lý và việc đào tạo kiến thức cho cán bộ quản lý, ông cho quản lý là một nghề. Fenderich Winslon Taylor (1856-1915) là người được thế giới phương tây gọi là cha đẻ của học thuyết quản lý, là người mở ra một "kỷ nguyên vàng” trong quản lý của nước Mỹ. Ông nhìn nhận con người như một cái máy, một kẻ trốn việc và thích làm việc theo kiểu người lính, vì thế phải bố trí họ làm việc một cách hết sức khoa học để chuyên môn hoá các thao tác của người lao động, để họ hoạt động trong một dây chuyền và bị giám sát chặt chẽ không thể lười biếng. Tư tưởng cốt lõi của Taylor là đối với mỗi loại công việc dù cho là nhặt đều có một khoa học để thực hiện nó, ông ủng hộ học thuyết con người kinh tế và cho rằng việc khuyến khích bằng tiền đối với người lao động là cần thiết để họ sẵn sàng làm việc như một người lính có kỷ luật. Henry Fayol (1841-1925) người chủ trương phản đối một thuyết quản lý khoa học dựa trên các quy tắc và chức năng nhất định. Trong cuốn “Lý thuyết quản trị hành chính chung và trong công nghiệp” xuất bản ở Pháp năm 1915 ông viết “ Tôi hi vọng rằng một lý thuyết sẽ bắt nguồn từ cuốn sách này” và “quản trị hành chính là dự đoán, lập kế hoạch, tổ chức, kiểm tra và điều khiển, phối hợp”. Hạn chế của Fayol là ông chưa chú ý đến các mặt tâm lý và môi trường xã hội của người lao động, hệ thống của ông vẫn bị đóng kín, chưa chỉ rõ mối quan hệ giữa xí nghiệp với khách hàng, thị trường, các đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của Nhà nước. * Trường phái quan hệ con người với con người trong hệ thống Trong trường phái này đã có sự quan tâm thoả đáng đến khía cạnh tâm lý con người, tâm lý tập thể, và bầu không khí tâm lý trong xí nghiệp, yếu tố tác động đến tâm lý con người trong quá trình làm việc. Đại diện cho trường phái này M.P. Follet (1868-1933), Elton Mayo... * Trường phái quản lý kinh tế của các nước XHCN Đông Âu Việc Trường phái quản lý kinh tế của các nước XHCN Đông Âu được đặt trên cơ sở bản chất chế độ XHCN là xoá bỏ bóc lột và thực hiện sở hữu XHCN về tư liệu sản xuất với hai mục tiêu quản lý là nâng cao năng suất và hiệu quả sản xuất, công bằng văn minh trong xã hội. Nhưng cho đến đầu những năm 60 do sự phát triển kinh tế bắt đầu chững lại ở nhiều nước lý do chủ yếu là tập trung quản lý duy ý chí vào các cơ quan Nhà nước với các yếu kém của các nhà quản lý điều hành bộ máy này. Sự bế tắc này dẫn đến khủng hoảng ở một số nước, nó đòi hỏi phải có sự điều chỉnh trong thuyết quản lý của mình. + Giai đoạn từ đầu những năm 1970 đến nay * Trường phái các nước Tư bản chủ nghĩa (TBCN) Các nhà quản trị tiêu biểu phương tây là Peter Drucker là người đầu tiên mở cửa phạm vi quản lý xí nghiệp ra với thị trường, khách hàng và ràng buộc xã hội, các đối thủ cạnh tranh và các nhà cung cấp...Theo ông quản lý có 3 chức năng là: quản lý công nhân; quản lý công việc; quản lý các nhà quản lý và quản lý các doanh nghiệp. Theo ông quản lý là hoạt động sáng tạo kinh doanh chứ không phải là sự thích nghi thụ động. Các nhà quản trị Bắc Âu bổ xung thêm việc gắn quản lý xí nghiệp với việc điều hành lợi ích xã hội thông qua một số các cơ quan quản lý của Nhà nước. Các nhà quản trị Nhật Bản và các nước thuộc hiệp hội các nước Đông Nam á (ASEAN) lại bổ xung thêm cho quản lý theo phương thức hiện đại với sức mạnh truyền thống và lòng tự hào dân tộc, và yếu tố con người. Họ tạo ra tâm lý mạnh cho cộng đồng xã hội với mong muốn nhanh chóng trở thành các cường quốc dẫn đầu thế giới. Một số quốc gia thuộc phạm vi ảnh hưởng của các thế lực của đế quốc phản động quốc tế đã hi vọng đem lại sự thịnh vượng cho đất nước bằng việc quản lý toàn xã hội bằng bạo lực, roi vọt... (Ponpot Iênxari, phát xít Nhật). * Trường phái quản lý kinh tế các nước XHCN (gồm 2 giai đoạn) Giai đoạn 1: Cùng với sự ra đời, phát triển của Liên Xô và các nước XHCN Đông Âu. Trường phái này được dựa trên học thuyết Mac-Lênin cho quản lý kinh tế là một hoạt động khách quan và có tính độc lập tương đối, nẩy sinh trong quá trình phân công lao động và chuyên môn hóa trong quản lý. Nó là một chức năng xã hội bắt nguồn từ tính chất xã hội của lao động. Giai đoạn 2 : Từ khi xảy ra sự sụp đổ của Liên Xô và Đông Âu do không thích nghi được sự biến đổi của môi trường, sự phát triển cao của dân cư, dân trí, mức sống, công nghiệp, sự biến đổi về chất của một số phần tử xã hội làm cho tư tưởng quản lý bị thay đổi theo 2 hướng: * Các nhà quản trị Đông Âu đã thay đổi lập trường theo quan điểm lợi ích của quản lý, chủ trương đa nguyên về chính trị, xoá bỏ chế độ công hữu khuyến khích tự do cạnh tranh tranh thủ sự hỗ trợ của các nước Tư Bản dẫn đến sự xoá bỏ chế độ CNXH. * Một xu hướng khác là các nước XHCN vẫn kiên trì con đường XHCN sao cho phù hợp với thực tế khách quan, quy tụ được đông đảo nhân dân dưới sự lãnh đạo của chính đảng của giai cấp vô sản, chấp nhận mở cửa thị trường nhưng trong khuôn khổ có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN. 2. Khái niệm, bản chất, vai trò và chức năng của quản lý 2.1 Khái niệm Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản lý. Có người cho rằng quản lý là hoạt động nhằm hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác. Một số người cho rằng quản lý là công tác phối hợp các hoạt động một cách có hiệu quả của những cộng sự khác nhau trong cùng một tổ chức. Có tác giả thì lại cho rằng quản lý là sự thực hiện trách nhiệm được giao. Các quan điểm trên cho thấy chúng đều có một điểm chung đó là: quản lý là quá trình làm việc với người khác, thông qua người khác để đạt được kết quả là thực hiện mục tiêu của tổ chức. Vậy tóm lại quản lý là quá trình tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đặt ra trong điều kiện môi trường biến động và nói đến quản lý là nói đến hoạt động chủ quan có ý thức, có tính sáng tạo, năng động linh hoạt của chủ thể quản lý. Theo nghĩa này quản lý bao gồm các đặc điểm sau: Thứ nhất, quản lý bao giờ cũng chia thành chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Đây là đặc điểm cơ bản, đầu tiên của quản lý, nếu chủ thể quản lý không có thì việc quản lý đặt ra là vô nghĩa. Thực tế chỉ rõ, nhiều tổ chức (quốc tế, quốc gia, địa phương, đoàn thể, doanh nghiệp …) mặc dù chủ thể tồn tại trên danh nghĩa nhưng do bất lực về tiềm năng, về lực lượng vật chất, về nhân cách nên khái niệm quản lý đã trở nên phù phiếm và hình thức. Nhưng cũng có trường hợp có nhiều tổ chức do xuất hiện quá nhiều chủ thể quản lý mà các chủ thể này lại tương đồng nhau. Nhưng mục tiêu của họ khác nhau, thì việc quản lý sẽ rất phức tạp, đối tượng quản lý sẽ gặp vấn đề khó có thể tồn tại và phát triển bình thường. Một trường hợp nữa là có những hệ thống mà tiềm lực của đối tượng quá lớn tới mức lấn át cả chủ thể quản lý thì khái niệm quản lý sẽ không còn ý nghĩa. Thứ hai, quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin và đều có các mối liên hệ ngược. Quản lý được diễn ra nhờ các tín hiệu của mình, đó là quá trình thông tin. Chủ thể quản lý muốn tác động lên đối tượng thi phải đưa ra các thông tin, các quyết định quản lý đó chính là các thông tin điều khiển. Còn các đối tượng quản lý muốn định hướng các hoạt động của mình thì phải tiếp nhận các thông tin điều khiển của cấp trên cùng các bảo đảm vật chất khác để tính toán và tự điều khiển lấy. Đối với chủ thể quản lý sau khi đưa ra các quyết định quản lý cho các đối tượng thực hiện, phải thường xuyên theo dõi kết quả thực hiện các quyết định của đối tượng thông qua các thông tin phản hồi đó là các mối liên hệ ngược. Thứ ba, quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi. Khi đối tượng quản lý mở rộng quy mô, phức tạp về các mối quan hệ thì không phải chủ thể quản lý chịu bó tay, mà nó vẫn có thể quản lý có hiệu quả nếu đổi mới quá trình quản lý thông qua việc cấu trúc lại hệ thống và uỷ quyền quản lý cho các cấp trung gian. Sơ đồ 1 : Mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý Chủ thể quản lý Đối tượng quản lý 2.2 Bản chất của quản lý Xét về mặt kỹ thuật tổ chức của hoạt đông quản lý, quản lý chính là sự kết hợp được mọi nỗ lực chung của các con người trong tổ chức với việc sử dụng tốt các của cải vật chất thuộc phạm vi sở hữu của hệ thống để đạt tới mục tiêu chung của hệ thống và mục tiêu riêng của từng cá nhân một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất, ở đây có sự hợp tác và phân công lao động, có sự tham gia lao động của mọi người dù chỉ là quy mô nhỏ hay lớn đều phải có sự quản lý nhằm có được năng suất lao động cao nhất, đạt được mục tiêu đề ra với chi phí thấp nhất. Vậy thực chất của quản lý là quản lý con người trong quá trình sản xuất trong hệ thống. 2.3 Vai trò của quản lý Xuất phát từ khái niệm và bản chất của quản lý là quản lý con người trong tổ chức, hướng tới mục tiêu của tổ chức nên quản lý có vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất và phát triển. * Quản lý là một trong những yếu tố cơ bản quyết định của hệ thống. Việc tổ chức công tác quản lý một cách khoa học sẽ tạo điều kiện cho việc giảm chi phí hoạt động và nâng cao năng suất lao động. Làm tốt công tác quản lý còn tạo điều kiện cho người lao động phát huy được khả năng sáng tạo trong lao động sản xuất. Trong môi trường làm việc của một cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp, chặt chẽ, bảo đảm sự cân bằng giữa quyền lợi và trách nhiệm cho người lao động sẽ làm người lao động ý thức được hơn những quyền lợi và trách nhiệm của họ họ sẽ yên tâm tận tâm cống hiến hết khả năng của mình cho công việc, qua đó tạo nên hệ thống mạnh phát huy được khả năng và ưu điểm của hệ thống, đưa hệ thống đạt đến mục tiêu đề ra với hiệu quả cao nhất và chi phí thấp nhất. Trong điều kiện nước ta hiện nay cùng với sự tiến hành công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước thì việc nâng cao năng lực quản lý và kiến thức quản lý cho các nhà quản lý là yêu cầu cần thiết. Trang bị những kiến thức hiện đại về quản lý cho các nhà quản lý, khuyến khích các doang nghiệp áp dụng các phương thức quản lý mới, sử dụng thành tựu khoa học hiện đại vào lĩnh vực quản lý sẽ tạo ra năng suất cao hơn trong sản xuất và phát triển. Kinh nghiệm ở các nước kinh tế phát triển cho thấy đi đôi với việc thực hiện tăng trưởng kinh tế là công tác hoàn thiện công tác tổ chức quản lý. Đó là điều kiện kiên quyết của các quốc gia trong quá trình phát triển. 2.4 Chức năng của quản lý Quản lý là hoạt động quan trọng của con người trong quá trình sản xuất và phát triển. Điều này thể hiện thông qua các chức năng vốn có của quản lý. Chức năng của quản lý là hình thức biểu hiện các tác động có chủ đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nó cũng là tập hợp các nhiệm vụ khác nhau mà chủ thể phải tiến hành trong quá trình quản lý. Theo H.Fayol thì một doanh nghiệp có hệ thống nhỏ sẽ có 5 chức năng là chức năng thương mại, chức năng tài chính, chức năng kỹ thuật, chức năng an toàn và chức năng quản lý. Còn theo B.eggrafoff thì doanh nghiệp mà hệ thống nhỏ chỉ có 4 chức năng gồm chức năng quản lý, chức năng phân phối, chức năng sản xuất vầ chức năng hậu cần. Chức năng quản lý là tập hợp các hoạt động có vai trò điều khiển doanh nghiệp. Chức năng phân phối là các hoạt động để đưa đến cho khách hàng những sản phẩm của doanh nghiệp. Chức năng sản xuất là các hoạt động liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ. Chức năng hậu cần gồm các hoạt động cung ứng, trang bị, bảo quản, quản lý nhân sự, tài chính, quản lý chung… Nhưng theo các triết gia phương đông, quản lý cũng có 5 chức năng như chức năng trị đạo, chức năng trị thể, chức năng trị tài, chức năng trị thuật, chức năng trị phong. Chức năng trị đạo bao gồm các chủ thuyết, đường lối, quan điểm phát triển, chiến lược kế sách … Chức năng trị thể bao gồm việc hình thành bộ máy quản lý, tổ chức và sắp xếp các phân hệ của tổ chức … Chức năng trị tài bao gồm các vấn đề về quản lý nhân sự, huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn sức người, nguồn sức của, các tài năng có thể. Chức năng trị thuật bao gồm các thủ thuật, phương pháp, hình thức, nghệ thuật để điều hành tổ chức đạt tới các mục tiêu ngắn hạn. Chức năng trị phong bao gồm việc vận dụng thời cơ và né tránh những tai hoạ, rủi ro… Tóm lại thì chức năng của quản lý có thể gộp thành chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng điều khiển, chức năng kiểm soát và chức năng đổi mới. 3. Lao động quản lý trong bộ máy quản lý doanh nghiệp Lao động quản lý là những cán bộ quản lý làm việc trong các đơn vị sản xuất kinh doanh, có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động trong quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của đội ngũ lao động quản lý này. 3.1 Đặc điểm của hoạt động lao động quản lý * Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc mang đặc tính sáng tạo. Đây là đặc thù cơ bản của lao động quản lý, nó quyết định các đặc tính khác. * Hoạt động lao động quản lý mang đặc tính tâm lý xã hội cao, xuất phát từ đặc thù lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lý luôn đặt ra yêu cầu cao về yếu tố thần kinh, tâm lý đối với người lao động. Đặc điểm này đòi hỏi các biện pháp tổ chức lao động phải tạo ra những môi trường lao động thoải mái, dễ chịu, tạo bầu không khí tốt trong tập thể phải chú ý đến khía cạnh tâm lý xã hội trong quá trình lao động. * Lao động quản lý là quá trình xử lý thông tin và ra quyết định quản lý. Các thông tin kinh tế, xã hội… chưa được khai thác là đối tượng của lao động quản lý. Đặc điểm này đòi hỏi khi phục vụ lao động quản lý phỉa tổ chức tốt công tác thu thập thông tin, cung cấp đủ thông tin cho các nhà quản lý, trang thiết bị hiện đại phục vụ công tác xử lý thông tin truyền tin, dữ liệu. * Lao động quản lý nhìn chung có nội dung đa dạng khó xác định rõ ràng, kết quả lao động không biểu hiện trực tiếp dưới dạng vật chất. * Lao động quản lý mang tính năng động và tính trách nhiệm cao. Do tính chất thông tin quyết định, người lao động quản lý phải luôn bảo đảm tính bí mật của hệ thống. Cần chú ý đến khâu tuyển chọn và bố trí công việc với từng cán bộ quản lý. 3.2 Phân loại lao động quản lý Theo vai trò của lao động quản lý đối với việc thực hiện các chức năng quản lý, lao động quản lý được phân thành 3 bộ phận là cán bộ lãnh đạo, các chuyên gia và các nhân viên làm công tác hành chính- kỹ thuật. Cán bộ lãnh đạo là những lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo như tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc… Có nhiệm vụ đào tạo, bố trí cán bộ, điều phối cán bộ, thực hiện các chức năng hành chính. Các chuyên gia là những người thực hiện các công việc chuyên môn như cán bộ kỹ thuật, chuyên gia kinh tế, các nhà tâm lý học, xã hội học có nhiệm vụ nghiên cứu và đưa vào áp dụng những phương pháp sản xuất mới, công nghệ mới, tổ chức lao động tổ chức quản lý một cách khoa học. Các nhân viên làm công tác hành chính-kỹ thuật là người thực hiện các quyết định của cấp trên và biến các ý tưởng, các kế hoạch thành hiện thực. Theo vai trò của lao động quản lý đối với việc quản lý toàn bộ quá trình sản xuất thì lao động quản lý được chia thành nhân viên quản lý kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế và nhân viên quản lý hành chính. Nhân viên quản lý kỹ thuật là những người có trình độ kỹ thuật, có chuyên môn khoa học trực tiếp làm công tác kỹ thuật trong doanh nghiệp, bao gồm giám đốc, phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, nhân viên làm ở phòng ban kỹ thuật. Nhân viên quản lý kinh tế là những người lãnh đạo trong tổ chức, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, các giám đốc. Nhân viên quản lý hành chính là những người làm công tác nhân sự, thi đua, khen thưởng, quản trị hành chính, văn thư đánh máy … II. Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp 1. Khái niệm cơ cấu tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý Sự thành công trong hoạt động của mỗi một doanh nghiệp, mỗi một tập thể luôn luôn gắn liền với việc xác định được mục tiêu và ý đồ công việc của mình một cách rõ ràng hay xác định những hoạt động chủ yếu có liên quan. Thiết lập một phạm vi có thể hiểu được về quyền hạn sao cho mỗi người thực hiện nhiệm vụ này hiểu được rằng họ có thể làm được những gì để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Có thể coi công tác tổ chức như là một việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm người cho một người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát họ, và tạo điều kiện cho sự liên kết ngang dọc trong tổ chức. Một cơ cấu tổ chức cần được thiềt kế để chỉ rõ ra rằng ai sẽ phải làm việc gì, ai sẽ phải chịu trách nhiệm về kết quả này. Để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do sự nhầm lẫn và không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra và tạo điều kiện cho các mạng lưới ra quyết định và liên lạc, phản ánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp. Khái niệm cơ cấu tương ứng với sự mô tả, sự kết hợp các yếu tố hợp thành của doanh nghiệp gồm việc phân phối nhiệm vụ, phân phối quyền lực, phân phối trách nhiệm, việc truyền đạt thông tin và những cơ chế phối hợp. Như vậy có thể nói khái niệm cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao trách nhiệm, có quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản lý doanh nghiệp. Hoàn thiện một cơ cấu tổ chức quản lý là việc làm hết sức khó khăn, nó chịu sự tác động, ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau bao gồm các yếu tố chủ quan, các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài và tự bản thân cơ cấu tổ chức. 1.1. Các yếu tố thuộc chủ thể của hệ thống Các yếu tố thuộc chủ thể hệ thống bao gồm cán bộ quản lý, mục tiêu của hệ thống, nguyên tắc quản lý, công nghệ và trang thiết bị, mối quan hệ giữa cấp quản lý và tầm quản lý. Cán bộ quản lý là những người có trình độ với kiến thức chuyên môn lãnh đạo. Trong tổ chức họ là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức và họ trực tiếp xây dựng lên cơ cấu tổ chức của hệ thống, họ cũng thực hiện kết nối các mối liên kết giữa con người và các bộ phận với nhau. Mục tiêu của hệ thống sẽ tác động trực tiếp tới tổ chức và chính mục tiêu này cũng quyết định sự hình thành các loại cơ cấu tổ chức. Mỗi loại mục tiêu sẽ xác định một loại cơ cấu tổ chức để thực hiện mục tiêu đó. Và ngược lại các mục tiêu chiến lược phải dựa vào cơ cấu tổ chức của hệ thống để xác định. Nguyên tắc quản lý do chủ thể quản lý đặt ra, vì vậy phải xây dựng các cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp với các nguyên tắc quản lý, nó bao gồm các nguyên tắc như chuyên môn hoá, tiết kiệm, kết hợp hài hoà các lợi ích… Công nghệ và trang thiết bị hiện đại được áp dụng vào tổ chức quản lý và nó đã mang lại hiệu quả cao trong tổ chức quản lý sản xuất. Mối quan hệ giữa cấp quản lý và tầm quản lý quyết định quy mô của cơ cấu tổ chức quản lý, nó ảnh hưởng đến việc xác định các bộ phận phòng ban, các cấp quản lý có thể có và số lượng phòng ban tối đa. 1.2 Nhóm các yếu tố thuộc đối tượng quản lý Nhóm các yếu tố thuộc đối tượng quản lý gồm quy mô của hệ thống và sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp tạo ra. Quy mô của hệ thống mà lớn ta có thể chọn cơ cấu có nhiều cấp ứng với số lượng phòng ban chức năng sao cho đáp ứng được nhu cầu của hệ thống. Ngược lại với quy mô nhỏ ta chỉ cần một cơ cấu đơn giản sao cho đáp ứng được trình độ nguồn nhân lực, tránh tình trạng trình độ nguồn nhân lực thấp kém đi đôi với một cơ cấu tổ chức quá lớn cồng kềnh dẫn tới sự đổ vỡ của hệ thống. * Sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp tạo ra là đặc điểm và tính chất của hệ thống. Các thành phần kinh tế, các ngành nghề khác nhau dẫn tới đặc điểm sản xuất kinh doanh và việc bố trí cơ cấu tổ chức cũng khác nhau. 1.3 Nhóm các yếu tố thuộc môi trường Một tổ chức luôn phải tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy ắp những biến động. Yếu tố ảnh hưởng đến sự thành bại của doanh nghiệp và khi các yếu tố trong môi trường biến động nó sẽ tác động đến cơ cấu tổ chức làm cho cơ cấu tổ chức phải thay đổi để thích nghi với môi trường mới. Các yếu tố môi trường tác động chủ yếu tới doanh nghiệp bao gồm môi trường chính trị, người cung cấp, yếu tố khách hàng, người tiêu dùng… Một hệ thống muốn phát triển vững chắc phải luôn chú ý đến các tác động của môi trường xung quanh. 2. Các nguyên tắc tổ chức quản lý 2.1 Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý gắn với phương hướng, mục đích của hệ thống Phương hướng và mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu của hệ thống. Nếu mục tiêu, phương hướng của hệ thống có quy mô lớn thì tương ứng với nó cũng phải bố trí một cơ cấu tổ chức có quy mô lớn, nếu với một hệ thống cỡ lớn mà bố trí một cơ cấu tổ chức với quy mô nhỏ thì việc quản lý sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì rõ ràng cơ cấu tổ chức quản lý của nó cũng phải có đặc tính phù hợp với đặc tính văn hoá, nó khác với hệ thống hoạt động theo mục tiêu kinh doanh. 2.2 Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải được phân công phân nhiệm các phân hệ trong hệ thống theo các nhóm chuyên ngành với những con người được đào tạo rèn luyện tương ứng và có đủ quyền hạn và trách nhiệm. Để thực hiện nguyên tắc này tổ chức cần tuân thủ các yêu cầu sau: Thứ nhất, phải phân công bố trí rõ ràng nhiệm vụ, mục đích mục tiêu của hệ thống để mọi người nắm và hiểu được phần việc của mình trong guồng máy chung của hệ thống. Thứ hai, cơ cấu tổ chức được phân phối theo nhiệm vụ được giao chứ không phải theo phạm vi công việc phải thực hiện. Rõ ràng, chỉ có phân giao nhiệm vụ trong hệ thống một cách rõ ràng, cụ thể với sự cân xứng giữa nhiệm vụ được giao thì hệ thống mới có thể tồn tại và phát triển tốt. 2.3 Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương ứng để mọi người ở các cấp quản lý từ thấp đến cao có thể phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế của các cán bộ quản lý cấp trên khi cần thiết. 2.4 Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải thu được kết quả cao nhất đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và các điều khiển của các lãnh đạo. Để đảm bảo cho nguyên tắc này được hệ thống cần phải tuân thủ các yêu cầu sau: Thứ nhất, yêu cầu cơ cấu tổ chức quản lý phải là cơ cấu tổ chức hợp lý. Thứ hai, yêu cầu cơ cấu tổ chức phải tạo được môi trường văn hoá thuận lợi xung quanh nhiệm vụ của mỗi phân hệ, làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí giá trị của mỗi hoạt động mà mình tham gia. Thứ ba, yêu cầu cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo cho các cán bộ quản lý các phân hệ có quy mô hợp lý, tương ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ. 3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản 3.1 Cơ cấu kiểu trực tuyến Đây là kiểu cơ cấu tổ chức quản lý đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Mọi mối quan hệ được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấ._.p lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu hoàn trách nhiệm của doanh nghiệp và hệ thống. ở mô hình này người lãnh đạo trực tiếp thực hiện tất cả các chức năng quản lý. Các mối liên hệ giữa các thành viên trong hệ thống được thực hiện theo chiều dọc. Người thừa hành mệnh lệnh chỉ thừa hành mệnh lệnh qua một cấp trực tiếp và chỉ thị thi hành mệnh lệnh của người đó. Sơ đồ 2 : Cơ cấu kiểu trực tuyến Người đứng đầu hệ thống Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2 Người phụ trách đơn vị 1 Người phụ trách đơn vị 2 Người phụ trách đơn vị 3 Người phụ trách đơn vị 1 Người phụ trách đơn vị 2 Ưu điểm của hệ thống này là đơn giản rõ ràng thống nhất chỉ huy. Thực hiện triệt để chế độ một thủ trưởng. Các mối quan hệ đơn giản không phức tạp nên có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn. Nhược điểm của hẹ thống này là đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp. Ngoài ra nó còn hạn chế về mặt sử dụng các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau. Nó ngăn cản các mối quan hệ hợp tác liên doanh liên kết, từ đó làm giảm tính cơ động trong hệ thống. Nếu hệ thống mà trở nên lớn và phức tạp thì cơ cấu tổ chức này sẽ đẻ ra nhiều tầng lớp trung gian, không cần thiết. Khả năng ứng dụng của loại hình cơ cấu tổ chức này không cao nên ít được sử dụng trong thực tế và nó chỉ nên áp dụng cho các tổ đội sản xuất nhỏ. 3.2 Cơ cấu kiểu trực tuyến tham mưu Cơ cấu trực tuyến tham mưu xuất phát từ cơ cấu tổ chức trực tuyến nhưng để giảm bớt khối lượng công việc cho người lãnh đạo, một ban tham mưu đã được đề ra các tuyến. Đây là các chuyên gia trong các lĩnh vực khác nhau. Bên cạnh các lãnh đạo các tuyến có các ban tham mưu có chức năng giúp việc cho các cán bộ lãnh đạo, xử lý thông tin, xây dựng các phương án quyết định và chỉ đạo thực hiện các quyết định nhưng người lãnh đạo là người ra quyết định cuối cùng. Sơ đồ 3 : Sơ đồ sơ cấu kiểu trực tuyến tham mưu. Người lãnh đạo hệ thống Bộ tham mưu Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo chức năng Lãnh đạo chức năng Lãnh đạo tuyến 2 1 2 2 1 Ưu điểm của cơ cấu này là sử dụng được chế độ một thủ trưởng.và có thể sử dụng các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau. Nhược điểm của cơ cấu này là tốc độ ra quyết định còn chậm vì công việc trong tổ chức phải bàn bạc với ban tham mưu và người lãnh đạo sẽ phải cân nhắc trước khi quyết định. Nếu là hệ thống lớn và phức tạp thì tổ chức cần có nhiều tham mưu dẫn đến việc thống nhất ý kiến và hoạt động gặp nhiều khó khăn, cơ cấu trở nên cồng kềnh khó quản lý. Khả năng ứng dụng hiệu quả cao đối với các hệ thống có quy mô vừa và nhỏ. 3.3 Cơ cấu kiểu chức năng Cơ cấu kiểu chức năng cho thấy rõ nhiệm vụ quản lý được phân chia thành những đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản lý và những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận một chức năng nhất định. Sơ đồ 4 : Cơ cấu kiểu chức năng Lãnh đạo hệ thống Lãnh đạo chức năng 1 Lãnh đạo chức năng 2 Lãnh đạo chức năng 3 Lãnh đạo chức năng 4 Các cấp dưới Trong cơ cấu này tổ chức hình thành ra 2 phân hệ là các tuyến quản lý tạo ra sản phẩm dịch vụ phục vụ cho thị trường và các bộ phận chức năng là nơi thực hiện các chức năng quản lý giúp ban lãnh đạo xây dựng lên các tuyến quản lý và chỉ đạo thực hiện các quyết định quản lý. Ưu điểm của cơ cấu này là người lãnh đạo của các bộ phận có quyền ra quyết định trong các tuyến quản lý mà không cần chế độ uỷ quyền còn cấp dưới nhận mệnh lệnh của cả lãnh đạo và những thủ lĩnh chức năng. Kiểu cơ cấu tổ chức này đang thu hút được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau cho công tác quản lý. Nhược điểm của nó là không thực hiện được chế độ một thủ trưởng. Người thừa hành mệnh lệnh một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh của các lãnh đạo khác nhau, thậm chí trái ngược nhau. Các mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này hết sức phức tạp nếu hệ thống lớn thì nó quá phức tạp khó quản lý. Do nhược điểm trên nên cơ cấu tổ chức này ít được sử dụng trong thực tế. 3.4 Cơ cấu trực tuyến chức năng Sơ đồ 5 : Cơ cấu trực tuyến chức năng Hội Đồng Quản Trị Tổng giám đốc P.T GĐ Sản xuất P.T GĐ Tài chính P,T GĐ Kinh doanh Phân xưởng sản xuất 1 Phân xưởng sản xuất 2 Phân xưởng sản xuất 3 Phòng kế hoạch Phòng Marketing Đây là cơ cấu trực tuyến nhưng trong đó người ta lại thành lập lên các phòng ban riêng biệt và hình thành lên các phòng ban chức năng. Người lãnh đạo hệ thống được sự giúp đỡ của các thủ lĩnh chức năng để chuẩn bị các quyết định hướng dẫn và kiển tra việc thực hiện các quyết định. Người lãnh đạo cao cấp nhất vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và hoàn toàn quyết định trong toàn hệ thống. Ưu điểm là vẫn duy trì được chế độ một thủ trưởng, mở rộng dân chủ trong quản lý thông qua việc phân quyền và uỷ quyền. Tận dụng được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực quản lý. Tạo nên sự liên kết chặt chẽ trong hoạt động giữa các bộ phận. Nhược điểm là nếu phân định chức năng quá sâu có thể dẫn tới cơ cấu quá cồng kềnh, có nhiều phòng ban chức năng. Các mối liên hệ ngang không được thực hiện tốt. Khả năng ứng dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp do ưu điểm dễ quản lý của nó so với các cơ cấu chức năng và trực tuyến. 3.5 Cơ cấu ma trận Sơ đồ 6 : Cơ cấu ma trận Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo hệ thống Người lãnh đạo tuyến 1 Hội đồng quản trị Người lãnh đạo chức năng A Đề án 1 Đề án 2 Những người thực hiện trong các bộ phận sản xuất. Những người thực hiện trong các bộ phận chức năng. Những người thực hiện trong các đề án nhằm tạo ra. Sản phẩm hay công nghệ mới Kiểu cơ cấu tổ chức này được áp dụng để thiết lập cơ cấu cho toàn bộ hệ thống cũng như để thành lập cơ cấu bên trong của từng phân hệ. Ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm phối hợp hoạt động của cc bộ phận để thực hiện một dự thảo nào đó, để thực hiện chương trình mục tiêu dự án người lãnh đạo sẽ cử ra người phụ trách chương trình mục tiêu và dự án đó và đảm bảo cho người phụ trách này nguồn nhân lực lấy từ các tuyến và các nguồn chức năng, cũng có thể lấy từ bên ngoài. Ưu điểm của nó là có thể tập trung nguồn nhân lực phục vụ các mục tiêu quan trọng của hệ thống. Cơ cấu này có tính linh hoạt cao, có tính năng động, dễ dàng chuyển các nhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang thực hiện một dự án khác nên sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn. Nhược điểm của cơ cấu này là phức tạp và lắm mối quan hệ dễ gây tình trạng mất ổn định trong hệ thống có thể làm xuất hiện nhiều thủ trưởng. Khả năng ứng dụng rộng rãi trong thực tế vào những năm 1970 và thường chỉ áp dụng để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu trung hạn. Ngày nay người ta khuyên các nhà quản lý chỉ xây dựng cơ cấu này khi thật cần thiết và không nên có nhiều mục tiêu hoặc nhiều chương trình dự án được thực hiện vào cùng một lúc. 3.6 Một số loại cơ cấu khác Bên cạnh các loại cơ cấu tổ chức phổ biến trên, hiện nay trong các tổ chức còn tồn tại nhiều loại hình bố trí cơ cấu tổ chức khác như: Loại cơ cấu chính thức Loại cơ cấu tổ chức phân theo cách phân đoạn các thị trường mục tiêu Loại cơ cấu tổ chức phân theo sản phẩm dịch vụ Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp và các tổ chức kinh doanh đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước trong các tổng Công ty 90 và 91 thường sử dụng hỗn hợp các cơ cấu tổ chức. Họ mong muốn phân chia con người và nguồn lực bằng hai phương pháp cùng một lúc để có thể cân bằng những lợi thế và hạn chế, bất lợi của các cơ cấu. III. Tầm quan trọng, sự cần thiết của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 1. Vai trò của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Do tính tất yếu khách quan của việc hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý doanh nghiệp và chúng ta phải thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước chuyển đổi nền kinh tế tự cung tự cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước nên trong những năm qua các ngành, các cấp các tổ chức đã có sự chuyển mình đổi mới mạnh mẽ về tư tưởng tổ chức đạt mục tiêu dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng văn minh của Đảng đề ra. Một trong những mục tiêu cơ bản phải thực hiện trong quá trình đổi mới đó là công tác đổi mới về bộ máy quản lý. Trải qua một thời gian khá lâu tồn tại trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, sự phát triển kinh tế xã hội chậm chạp, ì ạch do mang nặng tính bao cấp mà bộ máy quản lý các ngành các cấp còn cồng kềnh, thiếu năng động trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Hoạt động lao động quản lý có nội dung đa dạng phong phú khó xác định được hiệu quả của dạng lao động này, nó không thể hiện dưới dạng vật chất nhưng nó luôn gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận. Để đạt được hiệu quả cao trong sản xuất là vấn đề đặt ra cho mọi nhà quản lý, cả về lý luận và thực tiễn. Không một nhà quản lý nào muốn mình rơi vào tình trạng sản xuất kinh doanh bị thua lỗ và phá sản. Mặt khác họ muốn doanh nghiệp mình luôn tồn tại và phát triển bền vững trong kinh tế thị trường luôn biến động. Do vậy các doanh nghiệp phải luôn cải tiến và hoàn thiện bộ máy quản lý của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh, thích nghi với những biến đổi của môi trường. Bộ máy quản lý doanh nghiệp được hình thành từ lực lượng những người quản lý, những người điều hành toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh không có bộ máy quản lý thì sẽ không có bộ phận nào có thể quản lý được doanh nghiệp. Bộ máy quản lý tạo ra sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu thực tiễn, còn khi không phù hợp thì nó lại trở thành nhân tố kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp bước đầu hình thành thường có quy mô và giới hạn về mọi mặt, trong quá trình hình thành và phát triển quy mô của nó ngày càng được mở rộng số lượng nhân sự không ngừng tăng lên, số lượng công việc cần giải quyết ngày một lớn. Nếu cơ cấu tổ chức không được thay đổi để thích nghi với điều kiện mới của doanh nghiệp thì có thể dẫn tới tình trạng đổ vỡ của hệ thống. Để duy trì sự ăn khớp trong tổ chức quản lý và đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Có như vậy mới có thể sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực và đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Một mặt hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý làm cho bộ máy hoạt động có hiệu lực hơn, thực hiện hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh phù hợp với quy mô sản xuất, điều kiện kỹ thuật, đặc điểm của doanh nghiệp nhằm phát huy những điểm mạnh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Mặt khác phải đảm bảo hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng chuyên tinh giảm gọn nhẹ mà vẫn có hiệu lực, hiệu quả. Đây là điểm rõ nhất của việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 2. Những yêu cầu phải tuân thủ khi thực hiện việc hoàn thiện bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Yêu cầu hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực. Trong đó chuyên tinh là thường xuyên là chuyên sâu và có chọn lọc, gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết, thành phần không rườm rà, không thừa và có tỷ trọng nhỏ còn có hiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả được mọi người chấp nhận. Đây là yêu cầu hết sức quan trọng trong công tác hoàn thiện bộ máy quản lý tổ chức của doanh nghiệp. Yêu cầu hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, thực hiện đầy đủ các chức năng quản lý trong doanh nghiệp. Yêu cầu đảm bảo thực hiện đầy đủ chế độ một thủ trưởng, phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực hiện đầy đủ các yêu cầu trên trong quá trình hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý sẽ tạo ra một bộ máy quản lý phù hợp với điều kiện trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Tóm lại, để các doanh nghiệp thực hiện thành công công tác hoàn thiện bộ máy quản lý của mình đòi hỏi phải có sự phối hợp thực hiện của Nhà nước và các doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trường với mức độ cạnh tranh gay gắt như ngày nay, luôn đào thải những cái cũ, tiếp nhận những gì mới mẻ ưu việt thì việc hoàn thiện bộ máy tổ chức và bộ máy quản lý sao cho phù hợp là rất cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung và đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước nói riêng. Trên đây là tổng hợp cơ sở lý luận nhằm giúp tôi đi sâu phân tích thực trạng của Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng. Chương II Thực trạng bộ máy quản lý tại Công ty cổ phần vận tải và thương mại chiến thắng Trong chương này, trước khi đi sâu phân tích về thực trạng bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng, luận văn xin giới thiệu khái quát về lịch sử hình thành, phát triển của Công ty này cùng với một số các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua để tạo ra một bức tranh tổng thể mô tả về Công ty. Bức tranh tổng thể này sẽ giúp cho các phân tích thực trạng trong phần tiếp theo trở nên có căn cứ và hợp lý hơn. I. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng 1. Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng 1.1 Quá trình hình thành Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng Công ty Vận Tải Chiến Thắng là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập tháng 4 năm 1985. Theo quyết định số 2223 ngày 29 –12 – 1984 của Bộ Giao thông Vận tải. Công ty được thành lập do sự kết hợp của Chi cục Đại lý Hàng Quá Cảnh số 8 và Xí nghiệp Vận tải số 2. Ngày 4 tháng 8 năm 2002 Công ty đã thực hiện chủ trương cổ phần hoá Công ty và đổi tên thành Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng và Công ty tiếp tục thực hiện các chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh do nhà nước giao kể từ khi thành lập. Cụ thể, Công ty đã và đang tập trung kinh doanh trong các ngành nghề: - Vận tải hàng hoá đường bộ trong và ngoài nước - Vận tải hàng hoá theo tuyến chủ yếu Bắc Nam - Bảo dưỡng, sửa chữa các phương tiện vận tải đường bộ - Đại lý vận tải hàng hoá - Xuất nhập khẩu trực tiếp, uỷ thác xuất nhập khẩu các phương tiện giao thông đường bộ - Đại lý buôn bán xăng dầu Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có đầy đủ tư cách pháp nhân, có tài khoản riêng tại ngân hàng Công thương Hà Nội và vì thế Công ty có thể hoàn toàn chủ động trong việc ký kết các hoạt động kinh tế với khách hàng và thực hiện trực tiếp các khoản giao nộp cho ngân sách Nhà nước. Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng được thành lập với quy mô khá lớn bao gồm 2 xí nghiệp thành viên có 21 đội xe với hơn 100 xe ô tô các loại và trên 200 cán bộ công nhân viên, sản lượng hàng năm đạt 35.000 tấn hàng vận chuyển. 1.2 Giai doạn phát triển của Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng từ năm 1985 Trong suốt thời gian hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng luôn luôn hoàn thành kế hoạch Nhà nước giao, giữ vững truyền thống nhất trí cao giữa đảng uỷ và cán bộ công nhân viên. Luôn nỗ lực khắc phục khó khăn và là doanh nghiệp dẫn đầu trong công tác đổi mới phương thức quản lý kinh doanh, có phong trào thi đua thường xuyên liên tục. Từ năm 1985 – 1990 là thời kỳ mà Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng hoạt động sản xuất kinh doanh theo cơ chế tập trung bao cấp. Ngay khi bắt đầu hoạt động Công ty đã nhanh chóng triển khai các định hướng sản xuất kinh doanh theo cơ chế tập trung. Và với mỗi kế hoạch của Nhà nước giao cho Công ty đã luôn nhanh chóng bố trí để thực hiện đúng tiến độ. Trong thời kỳ này, do chỉ chú trọng vào việc thực hiện kế hoạch nhà nước giao nên hiệu quả sản suất kinh doanh của Công ty đạt thấp, đời sống của cán bộ công nhân viên rất khó khăn, tỷ lệ người có việc làm ổn định thấp. Tình trạng chờ điều động đã làm cho Công ty rơi vào thế thụ động trong sản xuất kinh doanh, không phát huy được tính năng động sáng tạo trong sản xuất kinh doanh của cán bộ công nhân viên và người lao động. Năm 1991 Nhà nước đưa ra chính sách xoá bỏ hẳn cơ chế tập trung bao cấp với nhiều ngành nói chung và ngành vận tải ô tô nói riêng. Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng đã được Bộ Giao thông Vận tải chọn làm đơn vị giao vốn trách nhiệm, bảo toàn và phát huy nguồn vốn ngân sách Nhà nước giao. Từ năm 1992 sau khi có quyết định 271–Hội Đồng Bộ Trưởng, Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng đã triển khai tổ chức sắp xếp lại sản xuất theo một cơ chế mới, đó là sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Như vậy Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng từ lúc này sẽ phải tự chủ trong sản xuất kinh doanh, từng bước tự trang trải một phần về tài chính, đồng thời tìm cách đưa phương án khoán vào áp dụng trong tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh. Năm này cũng là năm mà Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng tập trung vào việc giải quyết vấn đề việc làm cho người lao động và đặc biệt đây cũng là năm đầu tiên thực hiện tinh thần nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ VII đề ra. Đây là một bước ngoặt lớn trong quá trình hoạt động và phát triển của Công ty. Nó đưa Công ty bước sang một giai đoạn mới, một giai đoạn mà hiệu quả sản xuất kinh doanh không ngừng được nâng cao, trở thành một đơn vị tiên tiến trong ngành vận tải ô tô và là đơn vị đã được Nhà nước bình chọn làm đơn vị tiến hành các phương pháp quản lý mới. Năm 1994-1996, tình hình kinh tế trong nước vẫn tiếp tục biến động do vậy việc xác lập kế hoạch cho thời kỳ (94-96) gặp rất nhiều khó khăn. Tuy vậy Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng vẫn xác định đúng hướng đi, cách giải quyết riêng nhằm đạt được các chỉ tiêu kinh tế do Nhà nước giao. Như vậy, Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu đổi mới, đưa nền kinh tế của Công ty thực sự ổn định và tiếp tục xây dựng kế hoạch phát triển lâu dài nhằm đáp ứng nhu cầu vận tải phục vụ xã hội, đảm bảo nộp ngân sách đầy đủ, tăng tích luỹ, đảm bảo đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty không ngừng được cải thiện. Tính đến đầu năm 1991 Công ty mới chỉ có một xe dùng nguyên liệu Diezel còn lại là toàn bộ là xe Zin 130 dùng nguyên liệu xăng. Hệ thống xe Zin 130 cũ hầu hết đều trong tình trạng cũ nát, xuống cấp nghiêm trọng và cơ bản là hiệu quả kinh tế thấp do sử dụng nguyên liệu xăng gây tốn hơn rất nhiều so với nguyên liệu Diezel. Tuy nhiên, chỉ trong vòng hai năm 1991-1992 năng lực sản xuất của Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng đã tăng lên khá rõ bằng chương trình Diezel hoá, từ chỗ Công ty chỉ có một xe chạy Diezel thì sau đó đã có tới gần 60 xe chạy Diezel và chiếm 54% tổng phương tiện hiện có trong Công ty. Điều này đã tạo điều kiện thuận lợi để giảm chi phí nhiên liệu, nâng cao năng suất vận chuyển và hiệu quả sản xuất kinh doanh đã được cải thiện một cách đáng kể. Từ năm 1998-2002 Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng đã mạnh dạn đổi mới các phương tiện, nhượng bán, thanh lý các xe Zin 130 cũ nát, đầu tư mua sắm các loại xe mới như Ka-maz, Chung- long, Huyn-dai, Hi-no có trọng tải lớn, có hiệu suất kinh tế cao, tiêu hao ít nhiên liệu. Bắt đầu từ thời gian này Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng phải tự khai thác hàng hoá vận chuyển. Tất cả vật liệu phụ tùng thay thế đã không còn được Nhà nước cấp như trước đây nữa. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng phải năng động với cơ chế mới trong công tác thị trường. Tuy được thành lập và quá trình hoạt động trong thời gian không dài, song được sự giúp đỡ của Bộ Giao thông Vận tải và các ngành các cấp có liên quan, Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng đã không ngừng phấn đấu để phát triển trong cơ chế mới, cơ chế thị trường, khẳng định vai trò chủ đạo trong thành phần kinh tế Nhà nước. Tính đến nay, Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng đã có gần 500 lao động trong đó có 35 kỹ sư và cử nhân, 50 trung cấp, 90 thợ, 200 lái xe và gần 130 đầu xe với cơ sở vật chất, nhà xưởng khang trang hiện đại. Năm 2002 vừa qua mặc dù gặp nhiều khó khăn do môi trường kinh tế không ổn định, thị trường cạnh tranh khốc liệt, giá nguyên - nhiên liệu tăng cao trong khi đó giá cước vận tải lại không có xu hướng tăng nhưng Công ty vẫn cố gắng đạt và hoàn thành mức kế hoạch đề ra. Để bước sang cơ chế thị trường cạnh tranh là một thách thức lớn, cơ chế này gây rất nhiều khó khăn nhiều đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp Nhà nước, song đó cũng là cơ hội tốt để cho các doanh nghiệp thực sự có khả năng vươn lên khẳng định mình. Với truyền thống và khả năng thích ứng của mình, Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng đã và đang phát huy hết năng lực để tồn tại và không ngừng phát triển trên bước đường hội nhập kinh tế cả nước. 2. Tình hình tài chính của Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng và một số chỉ tiêu cơ bản đạt được qua các năm hoạt động Để phân tích tình hình tài chính của Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng trong thời gian qua luận văn sẽ tóm tắt sơ bộ về hoạt động kinh doanh từ năm 1993 tới năm 1998 và sau đó sẽ sử dụng báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty năm 1999 tới năm 2002. 2.1 Tóm tắt sơ bộ hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng năm 1993 - 1998 Đây là giai đoạn tăng trưởng mạnh của Công ty, doanh thu thời kỳ này liên tục tăng, doanh thu có những trường hợp năm sau tăng gấp 3 đến 4 lần năm trước, cụ thể như năm 1996 đạt 28.888.347.347 đồng, năm 1997 đạt 38.569.473.000 đồng và năm 1998 đạt 42.432.039.000 đồng. Các khoản nộp ngân sách nhà nước và lãi suất kinh doanh của Công ty trong những năm này cũng tăng. Tuy nhiên đến năm 1998 tổng lợi nhuận của Công ty chỉ đạt 557.713.800 đồng thấp hơn so với năm 1997 là 882.014.023 đồng. Nguyên nhân chính là do kinh doanh xuất nhập khẩu gặp nhiều khó khăn, các khoản chi về chế độ tiền lương, tiền thuê đất, tiền nhiên - nguyên liệu đều tăng cao và hệ thống luật giao thông đường bộ cũng khắt khe gây khó khăn rất nhiều trong công việc vận chuyển. Chỉ tiêu thu nhập bình quân của công nhân viên cũng không ngừng tăng lên cùng với các chỉ tiêu trên và cho đến năm 1998 thì thu nhập bình quân đầu người đã đạt 482.000 đồng. Đánh giá tổng quát giai đoạn này Quá trình đổi mới trong 6 năm, Công ty đã bước đầu thích nghi với cơ chế mới, đáp ứng được yêu cầu mới của sản xuất kinh doanh và trong chừng mực nhất định Công ty đã phát huy được vai trò chủ đạo của một doanh nghiệp Nhà nước trong cơ chế thị trường. 2.2 Báo cáo thực hiện chỉ tiêu của doanh nghiệp trong những năm 1998-2001 Qua bảng 1, bảng báo cáo thực hiện được chỉ tiêu của Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng ta thấy hoạt động kinh doanh của Công ty này ngày càng phát triển. Các chỉ tiêu tăng đều qua các năm. Cụ thể là tổng sản lượng vận tải của năm 2000 đã tăng 1,6% và năm 2001 tăng 5,7% so với năm 1999. Chỉ tiêu doanh thu của năm 2000 cũng tăng 13,2% và năm 2001 tăng 29,5% so với năm 1999. Không những chỉ tăng tổng sản lượng, tổng doanh thu mà số lao động trong Công ty cũng tăng, có thể đó chỉ là những lao động phụ. Nhờ những kết quả đạt được như vậy nên thu nhập bình quân đầu người cũng tăng từ 510.000đồng/tháng trong năm 1999 lên đến 560.000đồng/tháng trong năm 2000 và 600.000 đồng/tháng trong năm 2001. Bảng 1 : Báo cáo kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh tế (các năm 1999 đến 2002) STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 1999 2000 Năm2000 so với 1999 2001 Năm 2001 so với 1999 2002 1 Tổng sản lương Tấn 90.555 92.046 101,6% 95.710 105,7% 97.380 2 Doanh thu - vận tải - xnk + dv Tr. đồng 44.802 34.085 10.717 50.713 38.172 12.541 113,2% 112% 117% 58.047 42.610 15.437 129,6% 125% 144% 58.567 45.712 12.855 3 Nộp ngân sách Tr. đồng 10.356 12.146 117,3% 16.461 158,9% 17.450 4 Lợi nhuận Tr. đồng 578 669 115,7% 710 649 5 Tổng lao động bình quân Người 412 476 501 500 6 Thu nhập bình quân Ngàn đồng / tháng 510 560 600 620 (Nguồn: Báo cáo tổng kết kinh doanh năm 2002) Năm 2002, thực hiện kế hoạch mới của Nhà nước đề xuất cho Công ty cổ phần Công ty đã gặp không ít những khó khăn. Do có nhiều xe đã quá cũ, hết thời gian lưu hành nên phương tiện vận tải của Công ty liên tục giảm từ 139 xe xuống còn 117 xe (giảm 22 xe). Kế hoạch đầu tư xe mới do có nhiều lý do khách quan lẫn chủ quan nên không triển khai được, dẫn tới năng lực vận tải giảm và làm chậm lại kế hoạch đổi mới phương tiện vận tải của Công ty. Trong suốt thời kỳ này, hàng hoá vận chuyển liên tục biến động cả về khối lượng cũng như giá cước vận chuyển. Trong khí đó chi phí vận tải tăng do giá nguyên liệu tăng trong khi đó giá cước vận tải chưa có dấu hiệu tăng. Hiệu quả sản xuất kinh doanh lúc này đạt thấp, không đạt được mục tiêu đặt ra đầu năm, số lượng hàng vận chuyển được là 97.380 tấn đạt 97% kế hoạch đặt ra, do đó doanh thu vận tải cũng chỉ đạt 45.712 triệu đồng. Một mũi nhọn trong công tác kinh doanh thương mại của Công ty là xuất nhập khẩu và uỷ thác xuất nhập khẩu đã không triển khai được do mức độ cạnh tranh uỷ thác đang ngày càng trở nên gay gắt về cả thời gian và giá cả. Bên cạnh đó thì tình trạng tiêu cực trong lĩnh vực này ngày một tăng, làm chi phí bị đẩy lên quá cao, do đó khó có lãi và gây khó khăn trong việc hạch toán kế toán. Điều đáng nói ở đây là tuy hợp đồng uỷ thác nhập khẩu có giá trị rất lớn nhưng khoản thực thu cuả Công ty thì lại rất nhỏ. Doanh thu xuất nhập khẩu cũng chỉ đạt 7.747 triệu đồng đạt 46% kế hoạch. Một nguồn thu khác của Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng là dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng phương tiện vận tải đường bộ và buôn bán xăng dầu vẫn hoàn thành 100% chỉ tiêu được giao. Doanh thu trong lĩnh vực này đạt được 3.100 triệu đồng. Một điều quan trọng của thời kỳ này là các đại lý dịch vụ vận tải vẫn triển khai hoạt động kinh doanh tốt. Đặc biệt là chi nhánh đại lý dịch vụ vận tải thành phố Hồ Chí Minh đạt doanh số 2.008.330.000 đồng, vượt 8,33% kế hoạch. Tuy nhiên con số này không nói lên được chính xác hiệu quả sản xuất kinh doanh vì lợi nhuận tạo ra chủ yếu do nhượng bán tài sản. Để có những kết quả như vậy là do ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng đã chọn cho mình một hướng đi đúng, kịp thời nắm bắt nhu cầu cấp thiết của thị trường cộng với sự chỉ đạo đúng đắn của Bộ Giao Thông Vận Tải, từ đó đáp ứng kịp thời nhu cầu này. Giai đoạn này đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung và doanh nghiệp vận tải tại Việt Nam nói riêng là một giai đoạn đầy khó khăn trắc trở. Đây là thời điểm mà kinh tế Việt Nam đang trên con đường hội nhập kinh tế thế giới, với mục tiêu gia nhập AFTA và WTO, do vậy một môi trường cạnh tranh mới làm không ít doanh nghiệp ngỡ ngàng khó thích ứng. Bên cạnh đó thì nhà nước đã quy định chặt chẽ thêm về luật giao thông đường bộ, điều này đã gây khó khăn cho lĩnh vực vận tải của Công ty. Tuy nhiên ban lãnh đạo cùng cán bộ công nhân viên trong Công ty Chiến Thắng vẫn cố gắng phấn đấu tăng sản lượng, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, đảm bảo các khoản nộp ngân sách nhà nước đều tăng và cũng đảm bảo thu nhập cho người lao động. Đó là những cố gắng rất đáng ghi nhận của Công ty Chiến Thắng trong suốt thời gian qua. Bên cạnh những khó khăn nói trên, năm 2002 Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng cũng có một số những thuận lợi cơ bản. Ngay từ đầu năm lãnh đạo Công ty đã đề ra được một số giải pháp chỉ đạo cụ thể như thực hiện chính sách khoán chi phí, khoán việc bảo dưỡng xe, khoán công vận tải để phù hợp phấn đấu duy trì được nhịp độ sản xuất kinh doanh vận tải và các ngành nghề kinh doanh dịch vụ. Tiếp tục tìm cách đổi mới về công tác tổ chức, sắp xếp lại lực lượng lao động là việc làm thường xuyên có ý nghĩa quan trọng đến kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh, phát huy được vai trò chủ động sáng tạo của các cá nhân trong tập thể Công ty. Thu nhập bình quân đầu người năm này tăng ước đạt 620.000 đồng/tháng bằng 106.3% dự kiến. Trong đó: Thu nhập thực tế của lao động gián tiếp là 725.000 đồng/tháng, riêng thu nhập của lái xe và thợ sửa chữa không thống kê được. Qua số liệu trên ta nhận thấy rằng, năm 2002 Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng đã chưa đạt các chỉ tiêu kế hoạch đã đề ra đầu năm. Tuy nhiên Công ty vẫn là một trong những doanh nghiệp nộp ngân sách Nhà nước cao nhất trong 9 doanh nghiệp vận tải Trung Uơng. Năm 2003 Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng sẽ cùng với nhân dân cả nước bước vào thiên kỷ mới với những con đường mới đầy những thách thức to lớn. Với kế hoạch được đề ra cho Công ty là sẽ hoàn thành đổi mới trang thiết bị, từng bước đổi mới hoàn thiện cơ cấu tổ chức và tạo công ăn việc làm nhiều hơn nữa cho người lao động. Tuy nhiên kế hoạch này sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi mà điều kiện nền kinh tế thị trường chưa được ổn định cùng với những biến động lớn về phương tiện vận tải trong Công ty (số lượng xe năm nay giảm so với năm 2002 là 22 xe), cơ cấu vốn của Công ty còn chỉ còn 28 xe chiếm 23.9%, xe liên doanh có 89 xe chiếm 76,1%. Ngoài ra sự cạnh tranh gay gắt của những hãng vận tải khác trên thị trường làm giá cước vận tải tiếp tục giảm. Một mũi nhọn là kinh doanh thương mại vẫn gặp khó khăn vì chưa có giải pháp thích hợp. Việc làm và đời sống của anh em công nhân và lái xe vẫn là điều bức xúc. Không thể phủ nhận rằng năm 2003 sẽ là cơ hội lớn của tất cả các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Vận tải nói riêng. Nếu Công ty biết nắm bắt và tận dụng cơ hội này thì sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng chắc sẽ có nhiều thuận lợi. Với truyền thống, kinh nghiệm, sự đoàn kết nhất trí cao của ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong Công ty, tôi tin nhất định sản xuất kinh doanh của Công ty sẽ đi vào ổn định và ngày càng phát triển. II. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Trong phần này, luận văn sẽ đi sâu mô tả chi tiết cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần vận tải và Thương mại Chiến Thắng. Từ đó luận văn có thể phân tích và đánh giá những ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tron._.ỏi hỏi của tổ chức này, những năm tới chúng ta sẽ phải đẩy mạnh sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nông nghiệp và dịch vụ, ưu tiên phát triển các ngành mũi nhọn, tiếp tục thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, củng cố và phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng, cải cách bộ máy hành chính theo hướng gọn nhẹ hơn, nâng cao hiệu quả quản lý của bộ máy Nhà nước, hoàn chỉnh hệ thống luật pháp nhằm tạo ra hành lang pháp lý thông thoáng hơn cho các doanh nghiệp hoạt động. Những cải cách này sẽ dấn đến những thay đổi cơ bản trong đời sống kinh tế, chính trị nước ta, tạo điều kiện thu hút vốn đầu tư nước ngoài, nang cao năng lực sản xuất trong nước và tăng cường khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường trong nước và quốc tế. Trong bối cảnh của nền kinh tế nước ta có nhiều chuyển biến như vậy, Công ty Cổ phần vận tải Chiến Thắng đã ý thức được rằng để có thể tồn tại và phát triển trong tương lai, Công ty cần phải xây dựng được những mục tiêu và chiến lược phát triển đúng đắn nhằm tận dụng những cơ hội và đương đầu với những thách thức từ môi trường kinh doanh. Mục tiêu tổng quát của Công ty từ nay đến năm 2010 trước tiên là xây dựng Công ty Cổ phần vận tải Chiến Thắng trở thành một doanh nghiệp lón mạnh chủ yếu về lĩnh vực vận tải ở trong nước, sau đó phát triển quan hệ cùng hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài, với nguồn lực trang thiết bị tiên tiến và đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiều kinh nghiệm có trình độ tay nghề cao cùng quyết tâm đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty lên tầm cao mới. Từ mục tiêu này, Công ty đã đề ra những mục tiêu và chiến lược cụ thể như sau: Tiếp tục đẩy mạnh qúa trình hiện đại hoá công nghệ sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng lực sản xuất của Công ty. Những năm qua Công ty đã tiến hành đầu tư mua sắm một số thiết bị máy móc công nghệ hiện đại phục vụ chủ yếu cho hoạt động vận tải và hoạt động sửa chữa bảo dưỡng phương tiện vận tải, làm cho năng suất lao động và chất lượng sản phẩm có tăng lên đáng kể. Nhưng nhìn chung số lượng máy móc cũ và các thiết bị lạc hậu của Công ty vẫn còn chiếm phần lớn. Chính vì thế, trong những năm tới, Công ty sẽ tiếp tục mua sắm thêm các trang thiết bị, máy móc hiện đại như mua mới ô tô tải loại lớn và các loại ô tô tải loại nhỏ. Cùng với việc mua sắm các máy móc thiết bị mới, Công ty dự định trong thời gian này sẽ thanh lý số máy móc đã khấu hao hết và sữa chữa nâng cấp một số máy móc cũ. Ngoài ra Công ty còn tiến hành quy hoạch lại, xây dựng mới một số công trình cơ sở hạ tầng như trụ sở giao dịch chính, đường xá, nhà xưởng, cống thoát nước... nhằm tạo ra một môi trường làm việc khang trang, sạch sẽ và đảm bảo an toàn cho người lao động trong quá trình làm việc. Đến năm 2010, Công ty Cổ phần Vận tải Chiến Thắng sẽ phấn đấu trở thành một doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực vận tải. Tiếp tục duy trì mức tăng trưởng hợp lý khoảng từ 20-30% tổng doanh thu so với năm trước, phù hợp với khả năng và điều kiện của Công ty. Trong thời gian tới Công ty định hướng sẽ thiết lập thêm các mối quan hệ, hợp tác sản xuất kinh doanh với các Công ty vận tải trong và ngoài nước. Cải cách cơ cấu tổ chức theo hướng gọn, nhẹ hơn nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản lý trong Công ty. Những năm tới, Công ty Cổ phần vận tải Chiến Thắng sẽ tiếp tục trang bị các phương tiện kỹ thuật hiện đại vào quản lý để giảm bớt số lao động gián tiếp, tăng năng suất lao động cho toàn Công ty. Song song với qúa trình này, Công ty sẽ tiến hành sắp xếp lại cơ cấu tổ chức trong phòng ban, bộ phận, bố trí lại lao động trong các đơn vị nhằm giảm tối đa số lao động thừa không cần thiết nhưng vẫn đảm bảo hiệu suất công việc, đồng thời quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm giữa các phòng ban, đảm bảo sự thống nhất trong qúa trình hoạt động. Nâng cao trình độ độ ngũ cán bộ công nhân viên, tạo ra một lực lượng lao động có trình độ tay nghề cao, bản lĩnh chính trị vững vàng, thích hợp kịp thòi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Từ nay đến năm 2010, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty sẽ có nhiều thay đổi. Chính vì vậy, một mặt Công ty sẽ chú trọng đến công tác tuyển dụng nhân sự nhằm tạo ra lực lượng đầu vào có trình độ cao. Mặt khác Công ty sẽ đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nhân sự, cung cấp kịp thời các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động để họ có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất. Đồng thời, Công ty cũng sẽ quan tâm hơn nữa đến các chính sách đãi ngội nhân sự vừa đảm bảo lợi ích chính đáng cho người lao động, vừa có tác dụng động viên, khuyến khích tinh thần làm việc của họ và thu hút người có trình độ tay nghề cao làm việc cho Công ty. Không ngừng phát triển nguồn vốn kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu về vốn cho qúa trình phát triển của Công ty. Thực hiện nghiêm túc chế độ hạch toán, kế toán và hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước. Những năm tới đây nhu cầu vốn để phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty là rất lớn. Vì thế, bên cạnh nguồn vốn do Nhà nước cấp, Công ty sẽ chủ động tăng tỷ lệ đóng góp từ kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm và tăng vốn góp từ các cán bộ công nhân viên trong Công ty bằng cách kêu gọi thêm công nhân viên trong Công ty mua thêm cổ phần (hiện nay, mỗi suất cổ phần là 10 triệu đồng). Công ty cũng sẽ cố gắng thiết lập mối quan hệ lâu dài và tin cậy đối với các ngân hàng, đảm bảo khả năng vay nợ khi cần thiết. Tăng cường công tác thanh kiểm tra nhằm thực hiện tốt chính sách của Đảng và đảm bảo tốt kỷ cương Công ty, đoàn kết nội bộ. Mở rộng và nâng cao chất lượng các loại hình dịch vụ, thương mại. Nghiên cứu áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến vào công tác quản lý, xây dựng nội bộ phát triển ổn định, đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. Phát động sâu rộng các phong trào thi đua ngắn ngày và dài ngày, lập nhiều thành tích mới. Thực hiện công tác quản lý kinh doanh có hiệu quả, chất lượng, tiết kiệm và phát triển. Trong các năm tiếp theo Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng có kế hoạch phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu: Bảng 6 : Kế hoạch phát triển của Công ty Chiến Thắng năm 2003-2004 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2003 Năm 2004 Tổng doanh thu Tỷ đồng 60 70 Nộp ngân sách Tỷ đồng 19 21 Lợi nhuận Tỷ đồng 1 1,2 Tổng số CBCNV Người 500 500 (Nguồn : phòng tổ chức hành chính) II . Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng 1. Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp Muốn thực hiện thành công việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp chúng ta phải thực hiện theo các yêu cầu sau: 1.1 Hoàn thiện sự phân công phân cấp trong bộ máy quản lý doanh nghiệp Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự chỉ huy sản xuất kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng mệnh lệnh, kỷ luật hết sức nghiêm ngặt. Giám đốc là người được giao trách nhiệm quản lý doanh nghiệp, là người chỉ huy cao nhất trong doanh nghiệp, chịu trách nhiệm về mọi mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra để có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn có tính chất chiến lược, giám đốc nên giao qyền chỉ huy, phụ trách một mảng công việc cho cho các cấp phó của mình. Các cấp phó phải có trách nhiệm thực hiện đầy đủ trách nhiệm được giao của mình trước sự giao quyền. Các chức năng quản lý được giao cho các thủ lĩnh chức năng (trưởng các phòng ban phụ trách). Các thủ lĩnh này phải chịu hoàn toàn trách nhiệm trước giám đốc và các cấp trên về chức năng mình phụ trách. Một vấn đề nữa là việc phân công phụ trách cần quy định giới hạn tối đa số lượng các phòng ban chức năng, các phân hệ trực thuộc một chức năng quản lý. Các phòng ban chức năng đóng vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, nó có nhiệm vụ giúp giám đốc trong việc ra các quyết định quản lý, theo dõi, hướng dẫn các phân xưởng cấp dưới và các nhân viên thực hiện đúng các quyết định quản lý. Các phòng ban phải hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao theo chức năng mình phụ trách và phải liên kết với các phòng ban khác để cùng thực hiện tôt các quyết định quản lý của cấp trên. Để tổ chức tốt các phòng ban chức năng cần tiến hành theo các bước sau đây: * Phân tích sự phù hợp giữa các chức năng và bộ phận quản lý. Trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản lý nên giao cho một phòng ban phụ trách trọn vẹn. Tuỳ thuộc theo quy mô và đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng doanh nghiệp để bố trí các phòng ban cần thiết để điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. * Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng và giám đốc, phó giám đốc. Xác định rõ của từng phòng ban chức năng, tránh sự chống chéo gây mất hợp lý trong xây dựng nội quy công tác cho từng phòng ban cũng như cho từng người trong phòng. * Tính toán, xác định số lượng nhân viên trong từng phòng chức năng một cách chính xác có căn cứ khoa học, vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý. 1.2 Hoàn thiện công tác tổ chức lao động khoa học cho người lãnh đạo cũng như cho lao động quản lý Tổ chức lao động khoa học là việc sắp xếp sử dụng có hiệu quả thời gian làm việc của người lao động, biết việc nào phải làm việc nào có thể giao cho người khác, việc nào phải làm ngay việc nào có thể trì hoãn. Biết lường trước được mọi việc có thể xảy ra trong chức trách của mình, biết lượng được thời gian để giải quyết mỗi công việc đó. Bên cạnh đó việc hoàn thiện tổ chức thực hiện lao động có khoa học đối với các cán bộ quản lý bằng cách áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật với mục đích thúc đẩy quá trình quản lý đạt kết quả cao, giảm chi phí quản lý, giảm bớt thời gian trực tiếp lao động, phát huy tính năng động sáng tạo của cán bộ, nhân viên quản lý trong tổ chức. Nhiệm vụ tổ chức lao động khoa học là đảm bảo sử dụng có kế hoạch thời gian lao động của từng cán bộ, nhân viên quản lý, đảm bảo sự phối hợp ăn khớp giữa các thành viên, khai thác năng lực chuyên môn, trí sáng tạo của mọi người. 1.3 Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ Trong thời đại tin học như ngày nay thì việc không ngừng nâng cao kiến thức cho đội ngũ cán bộ quản lý của các tổ chức, các doanh nghiệp là việc làm tất yếu để theo kịp sự phát triển của thế giới. Nếu không chú ý đến công tác này sẽ làm cho trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý có thể bị tụt hậu so với sự phát triển chung của xã hội. Mà đội ngũ cán bộ này là nòng cốt của sự phát triển trong tổ chức. Vì thế công tác cán bộ đã và đang được các tổ chức và các doanh nghiệp hết sức quan tâm. Một đội ngũ cán bộ trẻ, có năng lực sẽ làm nhân tố tạo ra sự phát triển bền vững của tổ chức. Để làm tốt công tác cán bộ cần chú ý vào một số vấn đề sau : * Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức tin học cho đội ngũ cán bộ quản lý. * Nâng cao trình độ quản lý cho họ, tiếp cận với những phương pháp mới của thế giới. * Làm tốt công tác tuyển chọn nhân viên quản lý mới. * Khuyến khích cán bộ quản lý đi học thêm để nâng cao trình độ quản lý cho mình. Bằng cách có thể gửi đi đào tạo ở nước ngoài hoặc tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn, hoặc dài hạn do Nhà nước tổ chức… 2. Các giải pháp đối với Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý 2.1 Đối với ban Giám đốc Công ty Ban Giám đốc là cơ quan quản lý cấp cao nhất của Công ty, muốn bộ máy quản lý tổ chức Công ty hoạt động có hiệu quả đòi hỏi phải hoàn thiện đối với ban Giám đốc. Để có được một ban Giám đốc thực sự có năng lực trong quản lý, cần đáp ứng các yêu cầu sau: * Về phẩm chất chính trị: Phải là những người có phẩm chất chính trị tốt, trung thành với chủ trương đường lối, chính sác của Đảng và chủ trương của ngành giao thông vận tải tiến lên chính quy, hiện đại, có trình độ công nghệ kỹ thuật cao đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của xã hội. * Về trình độ học vấn: Phải là người có tốt nghiệp đại học hoặc sau đại học có chuyên môn cơ bản về ngành kinh doanh dịch vụ vận tải. * Về trình độ công tác: Phải là người am hiểu mọi lĩnh vực và trình độ nghiệp vụ cao. Có năng lực trong lãnh đạo, chỉ huy và có vai trò trong tổ chức tốt. Có khả năng đoàn kết và tập hợp quần chúng tốt, có tính quyết đoán, dám làm dám chịu và nên có thâm niên công tác trong Công ty. 2.2 Đối với các phòng ban chức năng Sau khi hoàn thiện ban giám đốc bước tiếp theo là phải hoàn thiện việc phân công công tác cán bộ trong các phòng ban chức năng. Việc hoàn chỉnh chuẩn mực chức danh trong các phòng ban cán bộ của Công ty theo đúng trình độ, năng lực, đúng vị trí công tác, phù hợp và đáp ứng yêu cầu được giao, đảm bảo tính hợp lý của việc quản lý lao động. * Về phẩm chất chính trị: Phải trung thành với chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng và phương hướng phát triển của Công ty và của ngành. * Về trình độ học vấn: Phải tốt nghiệp đại học hoặc cao đẳng trở lên. * Về trình độ chuyên môn: Có năng lực tổ chức, quản lý, điều hành công việc, có khả năng tập hợp quần chúng có trách nhiệm với công việc. Thực hiện việc bố trí lại biên chế các phòng ban chức năng. Qua thực tế cho thấy số lượng biên chế trong các phòng ban trong Công ty còn chưa hợp lý dẫn đến tình trạng lãng phí thời gian, nguồn nhân lực của Công ty. Do vậy Công ty cần phải có sự bố trí lại lực lượng cán bộ quản lý trong mỗi phòng ban chức năng. Nếu thực hiện tốt việc sắp xếp theo tiêu chuẩn chức danh thì hiệu quả công tác sẽ được nâng lên, cơ cấu trong Công ty sẽ gọn nhẹ, giảm bớt sự cồng kềnh trong bộ máy quản lý. Để làm được điều này đòi hỏi ban lãnh đạo Công ty phải có quyết tâm cao, có sự chỉ đạo thống nhất làm tốt công tác tư tưởng tâm lý cho toàn cán bộ công nhân viên trong Công ty, phải có sự phối kết hợp của nhiều bộ phận : Đảng uỷ, các phòng ban chức năng, ban Giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty. Trong cơ cấu phòng ban chức năng cũng cần có sự đổi mới. Hiện nay trong cơ cấu của Công ty còn cồng kềnh và biên chế trong các phòng ban chưa phù hợp, ban Giám đốc Công ty cần có sự cơ cấu lại tổ chức bộ máy của các phòng ban. Có thể rút bớt số lượng các phòng ban xuống còn 7 phòng ban chức năng bao gồm: Phòng kỹ thuật - Điều độ : Chịu trách nhiệm về các vấn đề có liên quan đến kỹ thuật và các vấn đề về công nghệ …Bao gồm các nhân viên kỹ thuật trong Ban K.C.S, các đội xe, lái xe. Chức năng điều hành và thực hiện công việc vận tải. Phòng hành chính tổng hợp: Chịu trách chịu trách nhiệm về các vấn đề có liên quan đến công tác quản lý hành chính của Công ty và nhiệm quản lý chung bao gồm công tác lập kế hoạch, xác định định mức khoán, mức tiền lương cho cán bộ công nhân viên và công tác thị trường. Phòng tổ chức: Có nhiệm vụ quản lý công tác nhân sự của Công ty, vấn đề có liên quan đến công tác khen thưởng, thi nâng bậc cho công nhân, tham mưu cho Đảng uỷ và ban Giám đốc Công ty trong công tác bổ nhiệm các cán bộ quản lý mới. Phòng kế toán : Chịu trách nhiệm về công tác kế toán của Công ty, quản lý các nguồn vốn của Công ty, hạch toán kết quả sản xuất kinh doanh và thực hiện các nghĩa vụ với Nhà nước và giao dịch với các đơn vị khác. Phòng Xuất nhập khẩu : Quán xuyến các công việc về xuất nhập khẩu uỷ thác, tiếp nhận hàng hoá ở các ga, cảng. TTDVBDSC : Có trách nhiệm bảo dưỡng duy trì hoạt động các phương tiện vận tải của Công ty, kinh doanh dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa. Các trạm đại lý : Kinh doanh độc lập tự chủ dưới quyền kiểm soát của Công ty. Sơ đồ 8 : Cơ cấu mới Đảng uỷ Công đoàn Giám đốc PGĐ kinh doanh PGĐ kỹ thuật TTDVBDSC Phòng Kỹ thuật Điều độ Phòng tổ chức Phòng kế toán tài chính Phòng hành chính tổng hợp Phòng xuất nhập khẩu Các trạm đại lý 2.3 Tổ chức lại việc quản lý sản xuất kinh doanh Đây là việc nên làm trước tiên của Công ty, bởi trong điều kiện khó khăn hiện nay để tiếp tục tồn tại và phát triển Công ty phải đổi mới phương thức sản xuất kinh doanh của mình để thích ứng với kinh tế thị trường. Để làm tốt công tác này Công ty cần thực hiện một số vấn đề sau: * Nhanh chóng thành lập ban nghiên cứu thị trường Hiện nay các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải gắn doanh nghiệp mình với thị trường. Nhưng qua thực tế Công ty hiện nay không chú trọng đến vấn đề này, do đó công tác lập kế hoạch rất khó khăn, các kế hoạch lập ra không sát với thị trường thường phải điều chỉnh vào cuối năm. Nếu có ban này thì công tác lập kế hoạch của Công ty sẽ có hiệu quả cao hơn trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. * Đổi mới trang thiết bị sản xuất Một phần lớn các trang thiết bị của Công ty đều trong tình trạng cũ và hiệu quả sản xuất kinh doanh không cao, muốn nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty trong cơ chế hiện nay khi các thành phần kinh tế tư nhân đang lớn mạnh cả về quy mô và chất lượng phục vụ Công ty cần có chính sách để hiện đại hoá phương tiện vận tải của mình. * Phát triển kinh doanh các ngành nghề khác có triển vọng trong tương lai Chính sách của Nhà nước hiện nay khuyến khích tất cả các doanh nghiệp có thể kinh doanh nhiều loại hình kinh doanh cùng một lúc. Trong khi Công ty đã từng có kinh nghiệm trong kinh doanh xuất nhập khẩu tại sao Công ty không phát triển thêm dịch vụ dịch vụ khác như tư vấn thiết kế, tổ chức nghiên cứu sản xuất các loại phương tiện vận tải … * áp dụng các hình thức khen thưởng để khuyến khích cán bộ công nhân viên trong lao động sản xuất. Đây là hình thức dễ tác động nhất tới anh em nhân viên, hình thức này sẽ tạo cho anh em ý thức trách nhiệm và tiết kiệm hơn trong sản xuất kinh doanh. 2.4 Đẩy mạnh công tác đào tạo cán bộ Hiện nay công tác cán bộ đang là vấn đề bức thiết đối với các doanh nghiệp trong quá trình đổi mới bộ máy tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh. Yêu cầu này xuất phát từ thực tế trong thời đại mới đòi hỏi phải có những cán bộ quản lý có trình độ quản lý, có phẩm chất đạo đức, có sự hăng say, nhiệt tình trong công việc. Đội ngũ cán bộ trong Công ty bao gồm những cán bộ tuy có kinh nghiệm trong tổ chức quản lý sản xuất, gắn bó lâu năm với Công ty song năng lực và trình độ có hạn, chậm thích ứng với tiến bộ khoa học, không đáp ứng được nhu cầu của quá trình đổi mới sản xuất kinh doanh trong tình hình hiện nay. Vì vậy Công ty cần có các chiến lược để đổi mới đội ngũ cán bộ của mình. Để giải quyết được vấn đề trên Công ty nên phối hợp với các trung tâm tư vấn, các trung tâm đào tạo trong và ngoài nước, mở các lớp tập huấn nâng cao trình độ quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý trong các phòng ban chức năng, đồng thời chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ quản lý trẻ kế cận cho Công ty. Bên cạnh công tác đào tạo cán bộ thì Công ty cần chú trọng đến công tác tuyển dụng cán bộ quản lý mới. Bởi vì muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh đòi hỏi phải có sự đóng góp của từng người một, nên các cán bộ được lựa chọn phải dựa theo tiêu chuẩn, tài, đức mới có thể bảo đảm cho việc nâng cao năng suất trong quản lý sản xuất kinh doanh. Khi tuyển lựa và bổ nhiệm cán bộ công nhân viên cần chú ý tới tất cả các yêu cầu của một cán bộ quản lý tốt, có đủ khả năng để hoàn thành công việc có hiệu quả. Thực tế, trong mấy năm gần đây công tác tuyển dụng cán bộ quản lý không được thực hiện ở Công ty, nguyên nhân là do hậu quả của cơ chế cũ để lại. Với chủ trương và chính sách của Nhà nước hiện nay Công ty đang tiến hành giảm biên chế nên không tiến hành tuyển thêm nhân viên mới, đây là một thiệt thòi và tồn tại cần giải quyết trong Công ty. Ngoài ra, cần có các chính sách khen thưởng thoả đáng đối với các cán bộ quản lý có những đóng góp hữu ích trong công tác quản lý sản xuất kinh doanh. 3. Kiến nghị đối với Nhà nước Để các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh lành mạnh có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, Nhà nước cần thực hiện các chính sách nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp trong các lĩnh vực về vốn, công nghệ, tạo môi trường pháp lý kinh tế thuận lợi… Để các doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả. 3.1 Hoàn thiện các chính sách thuế Thuế là công cụ quản lý vĩ mô của Nhà nước, là nguồn thu chủ yếu của Nhà nước, thông qua thuế Nhà nước tiến hành tác động vào nền kinh tế và điều tiết các chính sách khác. Hiện nay chúng ta đang trong quá trình hoàn thiện chính sách thuế mới, thuế VAT, sau một thời gian thực hiện chính sách thuế nay đã thực sự có hiệu quả trong khuyến khích sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Tuy nhiên tỷ lệ và phương thức thực hiện chưa hợp lý. Các doanh nghiệp của chúng ta chưa áp dụng phổ biến các quy định về chế độ kế toán, nhiều hình thức kinh doanh rất khó khăn cho việc áp dụng thuế VAT. Do đó việc thực hiện luật thuế mới còn nhiều hạn chế. Trong lĩnh vực vận tải mức thuế suất còn cao, chưa thực sự kích thích được sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp vận tải, trong khi giá cước vận tải ngày càng giảm, chi phí xăng dầu ngày càng tăng, nếu Nhà nước không có chính sách hỗ trợ thuế thoả đáng thì các doanh nghiệp vận tải sẽ rất khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Trong lĩnh vực xuất nhập khẩu Nhà nước cần có các chính sách hỗ trợ thuế đối với các doanh nghiệp nhập khẩu trang thiết bị vận tải, có các chính sách hỗ trợ về vốn để các doanh nghiệp có khả năng đầu tư vào đổi mới trang thiết bị. 3.2 Các chính sách về cho vay và hỗ trợ vốn Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường đòi hỏi phải có một tiềm lực vốn đủ mạnh. Doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại và phát triển nếu thiếu vốn và nếu nguồn vốn bị hạn chế thì sẽ khó khăn trong công tác đầu tư phát triển. Đối với các doanh nghiệp vận tải thì vốn là yếu tố quan trọng để bảo đảm khả năng sản xuất được liên tục. Bởi các phương tiên vận tải có giá trị rất lớn, khả năng thu hồi vốn chậm, rủi ro trong kinh doanh cao do có thể gặp tai nạn trên đường, nguồn vốn bảo đảm cung cấp đủ nhiên liệu phụ tùng cũng đòi hỏi phải đủ lớn. Để có thể đầu tư cho sản xuất kinh doanh doanh nghiệp phải huy động những nguồn vốn có thời hạn dài, mà nguồn vốn huy động trong cán bộ công nhân viên thường có hạn và thời gian ngắn do đó không thể dùng để đầu tư mua sắm trang thiết bị. Nếu đi vay ngân hàng thì thủ tục rất rườm rà mà lãi suất thường cao, thời hạn cũng bị giới hạn. Để khuyến khích các doanh nghiệp vận tải đầu tư đổi mới trang thiết bị Nhà nước nên điều chỉnh lại các chính sách cho vay vốn đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vận tải : Gia hạn thời gian vay vốn cho các doanh nghiệp. Giảm lãi suất cho vay. Tăng quy mô vốn cho vay. Đơn giản thủ tục cho vay vốn. Một vấn đề nữa đó là nguồn vốn ngân sách của Công ty từ lúc thành lập đến nay không được bổ sung, hiện nay vốn ngân sách chỉ chiếm 10% tổng số vốn của Công ty, đề nghị Nhà nước có kế hoạch cấp bổ sung vốn ngân sách cho Công ty. Nhà nước cần có biện pháp thúc đẩy sự phát triển của thị trường chứng khoán vì đây là nơi để các doanh nghiệp có thể huy động vốn một cách nhanh nhất và hiệu quả. 3.3 Chính sách phát triển khoa học công nghệ Mỗi hình thái kinh tế xã hội xét cho cùng đều do trình độ của lực lượng sản xuất quy định, khoa học công nghệ là một yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất, muốn nâng cao năng suất lao động xã hội, nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới cơ cấu kinh tế, sử dụng có hiệu quả, hợp lý các nguồn tài nguyên, bảo vệ môi trường đồi hỏi phải xây dựng một tiềm năng khoa học công nghệ tiên tiến đủ mạnh. Trong Giao thông vận tải đặc biệt là lĩnh vực cơ khí chế tạo máy. Bằng con đường tiếp nhận công nghệ và cải tiến đổi mới chúng ta đã đạt được nhiều thành tựu trong lĩnh vực này. Trong kháng chiến chống Mỹ, giao thông vận tải đã trở thành một mặt trận nóng bỏng, các doanh nghiệp vận tải đã góp phần tổ chức lớn vào thắng lợi của dân tộc. Trong thời đại ngày nay để tiến hành công nghiệp hoá hiện đại hoá nhà nước phải có chính sách trong phát triển khoa học công nghệ phục vụ vận tải. * Phát triển mạnh công tác thông tin khoa học công nghệ. Thông tin là một yếu tố hết sực quan trọng của tiềm lực khoa học công nghệ, đồng thời là một trong những biện pháp đẩy nhanh tiến bộ công nghệ. Công tác thông tin sẽ góp phần rút ngắn chu trình công nghệ, nâng cao chất lượng lãnh đạo và quản lý. * Đầu tư thích đáng cho phát triển khoa học công nghệ, các chính sách về chuyển giao công nghệ mới, nhập công nghệ. Từ các nước tiên tiến, và đầu tư vào phát triển công nghệ trong nước. 3.4 Phát triển cơ sở hạ tầng Trong sự nghiệp phát triển kinh tế, an ninh, quốc phòng của đất nước cơ sở hạ tầng có vai trò hết sức quan trọng, Cơ sở hạ tầng giao thông vận tải hiện nay do nhiều nguyên nhân đặc biệt là do khó khăn về vốn đã bộc lộ những yếu kém hạn chế cần được sự đầu tư thoả đáng của Nhà nước. Để khuyến khích các doanh nghiệp vận tải trong sản xuất kinh doanh và phát triển kinh tế Nhà nước cần đầu tư khắc phục những yếu kém của sở hạ tầng. 3.5 Đào tạo, bồi dưỡng các cán bộ quản lý, giám đốc cho các doanh nghiệp Hầu hết các cán bộ quản lý ngành giao thông vận tải nói chung và các cán bộ quản lý doanh nghiệp nói riêng chưa được đào tạo cơ bản chương trình quản lý, họ chỉ được đào tạo về một chuyên ngành chuyên môn nào đó như đại học kỹ thuật hay đại học kinh tế …Vì thế Nhà nước cần có các chính sách để tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý. Nội dung đào tạo bao gồm: Các chính sách của Đảng, của Nhà nước và của ngành giao thông vận tải về đổi mới doanh nghiệp. Những kiến thức pháp luật cần thiết cho nhà quản lý kinh doanh. Những kiến thức kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Khả năng sử dụng các phương tiện quản lý hiện đại. 3.6 Một số chính sách khác Ngoài ra Nhà nước cần thực hiện một số chính sách nhằm tạo ra môi trường kinh doanh ổn định, môi trường pháp lý thuận lợi để thu hút đầu tư nước ngoài vào trong nước, hoàn thiện các luật về đầu tư, luật Công ty, luật giao thông … Môi trường kinh doanh là yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu môi trường kinh doanh ổn định sẽ làm cho các doanh nghiệp yên tâm hơn trong công tác đầu tư cho sản xuất kinh doanh, khi môi trường kinh doanh biến động sẽ rất khó khăn cho doanh nghiệp trong công tác lập kế hoạch và triển khai công tác đầu tư. Môi trường pháp lý cũng có tác động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu Nhà nước tạo ra môi trường pháp lý thuận lợi thì sẽ thu hút được nhiều đầu tư nước ngoài khuyến khích các doanh nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh, hệ thống luật lệ giao thông hoàn chỉnh sẽ tạo động lực để các doanh nghiệp vận tải sản xuất kinh doanh có hiệu quả và làm ăn nghiêm chỉnh. Kết luận Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp hiện nay đang là đòi hỏi khách quan để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Đây là vấn đề hết sức phức tạp có ý nghĩa quan trọng bởi đối tượng của nó là các lao động quản lý. Hoạt động của các lao động quản lý có tác dụng quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Trên đây là những ý kiến trình bầy của tôi về công tác hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng. Đó là những ý tưởng thông qua việc vận dụng những kiến thức cơ sở ỏ nhà trường, những kiến thức thực tế thu được trong quá trình thực tập tại Công ty và sự hướng dẫn tận tình của giáo viên hướng dẫn Th.s Lương Thị Minh Anh. Qua luận văn này tôi hy vọng có một số đóng góp nhỏ cho công tác hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng, một vấn đề bức xúc tại Công ty hiện nay. Cũng qua đây tôi xin chân thành cảm ơn quý Công ty và các phòng ban trong Công ty đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu. Tôi rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy các cô và bạn đọc để có thể hoàn thiện hơn nữa luận văn của mình. Tài liệu tham khảo Giáo trình khoa học quản lý - Đại học Kinh tế Quốc dân NXB Khoa học Kỹ thuật, 1992. Giáo trình Quản lý kinh tế - Đại học Kinh tế Quốc dân NXB Khoa học Kỹ thuật, 1992. Giáo trình Quản trị nhân lực - Đại học Kinh tế Quốc dân Giáo trình Tâm lý học trong quản lý – NXB Đại học và GDCN, Hà Nội, 1992. Giáo trình Quản trị Tài chính Doanh nghiệp – NXB Tài chính, 1992 Lý thuyết quản trị kinh doanh – Đỗ Hoàng Toàn - Đại học Kinh tế quốc dân. Lãnh đạo và quản lý – một nghệ thuật GASTON CUORTOIS. Quản trị nhân lực – Thạc sĩ Nguyễn Hữu Thân. Tạp chí chuyên ngành Giao thông vận tải các năm 1998,1998,2000,2001. Tạp chí Nghiên cứu kinh tế. Các báo cáo tài chính của Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Chiến Thắng. Các Báo và Tạp chí khác : Tạp chí Cộng sản, Tạp chí Thương mại, Báo Phát triển kinh tế, Kinh tế Đầu tư,… Mục lục Danh mục sơ đồ Sơ đồ 1 : Mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý 10 Sơ đồ 2 : Cơ cấu kiểu trực tuyến 18 Sơ đồ 3 : Sơ đồ sơ cấu kiểu trực tuyến tham mưu. 19 Sơ đồ 4 : Cơ cấu kiểu chức năng 20 Sơ đồ 5 : Cơ cấu trực tuyến chức năng 21 Sơ đồ 6 : Cơ cấu ma trận 22 Sơ đồ 7 : Cơ cấu tổ chức của Công ty Ngành nghề 38 Sơ đồ 8 : Cơ cấu mới 56 Danh mục bảng biểu Bảng 1 : Báo cáo kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh tế (các năm 1999 đến 2002) 27 Bảng 2 : Báo cáo tăng giảm lao động quản lý 6 tháng cuối năm 2001 37 Bảng 3 : Báo cáo ngành, nghề cán bộ nhân viên trong Công ty Chiến Thắng ( 6 tháng cuối năm 2001) 38 Bảng 4: Điều kiện làm việc của bộ máy quản lý………………………………………39 Bảng 5 : Nội dung đào tạo , năm 2003………………………………………………..40 Bảng 6 : Kế hoạch phát triển của Công ty Chiến Thắng năm 2003-2004 50 Lời cảm ơn Em xin gửi lời chân thành cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn Thạc sỹ. Lương Minh Anh đã trực tiếp hướng dẫn tận tình trong suốt quá trình hoàn thành luận văn. Trong thời gian học tập, các thầy, các cô ở trường Đại học Dân Lập Thăng Long đã luôn dạy bảo, chỉ dẫn, tạo điều kiện thuận lợi để em có thể hoàn thành tốt quá trình học tập và nghiên cứu của mình. Em xin chân thành cảm ơn toàn thể các thầy cô giáo . Tôi xin cảm ơn ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên trong Công ty Cổ Phần Vận Tải và Thương Mại Chiến Thắng đã giúp tôi trong suốt thời gian thực tập. Một lần nữa tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc với tất cả mọi người. ._.