Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm ở Công ty Hải Hà (KOTOGUKI)

ệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, công cụ đó là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một bản kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự báo các cơ hội, nguy cơ, diểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và chính sách, giải pháp thực hiện thành công các mục tiêu đó. Chiến lược sản phẩm không nằm ngoài chiến lược kinh doanh chung toàn doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp đứng trên thế chủ động, nắm bắt và thoả mãn nhu cầu đa dạng và luôn biến đổi của thị trường, qua đó càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, công tác hoạch chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược còn khá mới mẻ. Rất hiếm doanh nghiệp xây dựng chiến lược, những gì hướng tới tương lai chỉ là các bản kế hoạch năm, cao hơn là các chiến lược dài hạn (>1 năm). Liên doanh Hải Hà- KOTOBUKI cũng là một trong số các doanh nghiệp đó. Sau hơn 9 năm thành lập và hoạt động trong cơ chế thị trường, công ty đã tìm được chỗ đứng cho mình trước nhiều đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, những bản kế hoạch năm của công ty chỉ mang tính chất định tính và thích hợp trong nền kinh tế ổn định. Trong khi đó, đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt trong ngành công nghiệp thực phẩm hay ngành sản xuất bánh kẹo nước ta. Chính vì vậy, cần thiết phải xây dựng chiến lược sản phẩm phù hợp với môi trường cạnh tranh đầy biến động. Lưu ý rằng không phải mọi chiến lược đều đảm bảo cho sự thành công mà chỉ có những chiến lược thích hợp với điều kiện của doanh nghiệp mới tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập ở công ty liên doanh Hải Hà- KOTOBUKI tôi đã đi sâu nghiên cứu và chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOGUKI" Qua khảo sát thực trạng của công ty, phân tích thực trạng đó và rút ra những tồn tại và nguyên nhân, kiến nghị một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI. Đề tài không đi sâu nghiên cứu chiến lược kinh doanh chung mà chỉ đứng trên góc độ doanh nghiệp để phân tích và đề xuất ý kiến nhàm hoạch định chiến lược sản phẩm. Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài gồm 3 phần chính: Phần I: Những vấn đề chung về chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm. Phần II: Thực trạng công tác lập và thực hiện kế hoạch sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI. Phần III: Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI. Phần I Những vấn đề chung về chiến lượcvà quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm i. Các kháI niệm cơ bản 1. Khái quát về chiến lược kinh doanh 1.1. Khái niệm C hiến lược là nguồn gốc có từ quân sự, từ những năm 50 của thế kỷ XX được đưa vào sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh. Nhưng chủ yếu của công tác hoạch định trong thập niên 60 là xây dựng các kế hoạch theo chu kỳ năm, chưa phải là chiến lược theo đúng nghĩa. Đến giữa những năm 70 ngành quản trị chiến lược mới hình thành thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại. Tuy nhiên do nội dung của chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về chiến lược. Có thể chia các cách tiếp cần chiến lược theo hai quan điểm. * Quan điểm 1: cho rằng chiến lược là một nghệ thuật để giành lợi thế cạnh tranh. Theo Poster “Chiến lược của công ty là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo Thietart “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại đối thủ cạnh tranh và giành thắng lợi”. Theo Hipchs “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn”. * Quan điểm 2: Theo quan điểm này, chiến lược được xem như là một nội dung của hoạt động kế hoạch hoá. Theo D.R.ARNOLD; G.D.SMITH; B.G.BIZZELL: “Chiến lược là một kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng công ty đến mục tiêu mong muốn”. Theo General ALUERET: “Chiến lược là việc xác định các con đường và phương tiện vận dụng để đạt các mục tiêu đã định thông qua các chính sách”. Từ các quan điểm trên ta rút ra một số đặc điểm chung về chiến lược. Đó là sản phẩm của quá trình nhận thức của con người và sự kết hợp những gì đang diễn ra với những gì khả năng doanh nghiệp có thể với mong muốn trong tương lai đạt được những gì tốt hơn. Hay nói cách khác ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong muốn. Qua sự phân tích ở trên, có thể rút ra khái niệm chung nhất thường được dùng khá phổ biến hiện nay. “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách, các giải pháp về sản xuất kinh doanh, về tài chính, về con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới hơn” hay “Chiến lược là việc thiết lập, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn bằng lộ trình có hiệu quả nhất và có mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh”. Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, song các đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau, các đặc trưng cơ bản đó là: - Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng. Chiến lược phác thảo mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài (3 năm, 5 năm). Còn tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. - Chiến lược kinh doanh luôn tập trung các quyết định lớn, quan trọng với ban lãnh đạo trong công ty và người đứng đầu công ty. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, về đầu tư...) và sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường. - Chiến lược kinh doanh được xây dựng, lựa chọn và thực thi trên cơ sở lợi thế của công ty và sử dụng các cơ hội kinh doanh nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. 1.2. Các cấp chiến lược T rong một công ty, chiến lược đề ra chương trình hành động tổng quát chung cho toàn công ty, còn quản trị chiến lược lại được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một tổ chức. Chúng ta có thể chia quản trị chiến lược theo ba cấp: Chiến lược cấp doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp đa ngành, chiến lược cấp doanh nghiệp xác định các ngành kinh doanh và doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành và đề ra các mục tiêu tổng quát, dài hạn. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp. Chiến lược cấp bộ phận kinh doanh Chiến lược cấp cơ sở đề ra các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp và có chức năng giúp hoàn thành các mục tiêu cấp doanh nghiệp. Đối với một công ty đơn ngành, chiến lược cấp công ty tương tự như cấp công ty đa ngành và cấp cơ sở kinh doanh. Chiến lược chức năng: Đây là nơi hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Các mục tiêu và chiến lược liên quan đến cấp chức năng phù hợp với các chiến lược cấp cơ sở và nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp cơ sở. Nhằm vào việc hoàn thành các kế hoạch cấp doanh nghiệp và cấp cơ sở kinh doanh. Mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp lại gồm có các phòng ban. Các mục tiêu ngắn hạn của các phòng phù hợp với các mục tiêu và chiến lược cấp bộ phận chức năng. Nhằm vào việc hoàn thành các kế hoạch cấp chức năng. Tuy nhiên đối với công ty đa ngành ở Việt Nam, ngay dưới cấp doanh nghiệp đã có các chiến lược chức năng (nhân sự, tài chính, marketing, R&D) chứ không chỉ riêng cấp bộ phận kinh doanh mới có. Các cấp chiến lược trong một công ty nói chung được thể hiện qua sơ đồ sau: Hình 1.1. Các cấp chiến lược ở công ty Lãnh đạo công ty Nhân sự Tài chính Marketingg Sản xuất và R&D Sản phẩm dịch vụ Giá cả Phân phối Khuyến mãi - Cấp doanh nghiệp - Cấp chức năng - Các phòng ban Qua sơ đồ trên ta thấy rằng, việc hoàn thành kế hoạch cấp chức năng còn phải phụ thuộc vào các bộ phần cấu thành nên nó, cụ thể các bộ phần cấu thành của Marketing hỗn hợp được biết đến như là 4P: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược khuyến mãi (hay chiến lược xúc tiến yểm trợ bán hàng). Trong bài này, ta đi sâu nghiên cứu về chiến lược sản phẩm, vậy chiến lược sản phẩm là gì? Trước tiên cần làm rõ một số khái niệm sau: 2. Khái quát về chiến lược sản phẩm 2.1. Khái niệm N gười ta thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của mình bằng sản phẩm và dịch vụ. Định nghĩa sản phẩm theo quan điểm tiếp thị “là bất cứ một thứ gì đó có thể đưa ra tiếp thị dù là đồ vật, dịch vụ hay ý nghĩ. Nó là thứ được cung ứng cho một thị trường để người ta chú ý, sử dụng hay tiêu dùng nhằm thoả mãn một nhu cầu nào đó?”. Sản phẩm theo quan điểm Marketing “là sản phẩm gắn liền với nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng trên thị trường. Nó bao gồm yếu tố vật chất (đặc tính lý, hoá) và những yếu tố phi vật chất (tên gọi, biểu tượng…)”. Có thể coi, sản phẩm là một tiêu thức chủ yếu để quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường. Nếu doanh nghiệp đưa ra các sản phẩm mà thị trường chấp nhận có nghĩa là doanh nghiệp đó sẽ tồn tại. Ngược lại nếu sản phẩm không được chấp nhận thì doanh nghiệp không thể tồn tại trên thương trường. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để sản phẩm đưa ra được thị trường chấp nhận. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những mục tiêu và giải pháp đúng đắn cho sản phẩm của mình, tức là doanh nghiệp cần có một chiến lược sản phẩm. “Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh hiệu quả, dựa trên cơ sở đảm bảo thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp”. 2.2. Vị trí và vai trò của chiến lược sản phẩm trong chiến lược chung 2.2.1. Vị trí Qua nghiên cứu khái quát về chiến lược kinh doanh, nhận thấy chiến lược sản phẩm là một chiến lược bộ phận trong chiến lược Marketing (cấp chức năng). Như vậy, có thể nói chiến lược sản phẩm có vị trí đặc biệt quan trọng trong chiến lược Marketing nói riêng và chiến lược tổng thể nói chung vì nó chi phối các chiến lược bộ phận khác như giá cả, phân phối, khuyến mãi và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Vị trí của chiến lược sản phẩm đã được thể hiện qua sơ đồ 1.1 Mặc dù đã được thể hiện rất rõ trong sơ đồ trên, nhưng thực tế đối với các doanh nghiệp Việt Nam vị trí chiến lược sản phẩm rất không rõ ràng, nhất là đối với các doanh nghiệp không tổ chức quản lý theo chiến lược và không tổ chức bộ phận Marketing độc lập. Điều đó dẫn tới mọi quyết định liên quan đến sản phẩm của doanh nghiệp đều do giám đốc quyết định. Điều này có vẻ làm tăng tầm quan trọng của chiến lược sản phẩm song quả thực vai trò của nó không nhất thiết phải thể hiện bằng những quyết định tối cao của ban giám đốc và còn có thể hàm chứa sự phi hiệu quả. 2.2.2. Vai trò Chiến lược sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Nếu chiến lược sản phẩm không được xây dựng một cách nghiêm túc trên cơ sở khoa học khi đó hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trở nên rất mạo hiểm và có thể dẫn doanh nghiệp tới những kết cục tồi tệ nhất. Một chiến lược sản phẩm tốt kéo theo chiến lược thị trường, chiến lược giá, chiến lược phân phối cũng phát huy tác dụng. Trên ý nghĩa đó mà xét thì một chiến lược đúng đắn và hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đối với doanh nghiệp và được thể hiện qua các mặt sau: Đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra một cách liên tục. Đảm bảo cho việc đưa hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp ra thị trường được người tiêu dùng chấp nhận. Đảm bảo việc phát hiện và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm thông qua việc tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ và đưa được sản phẩm mới vào thị trường. Chiến lược sản phẩm còn đảm bảo sự gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng, nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lược tổng thể. Điều này thể hiện ở chỗ: Mục tiêu lợi nhuận: Trong chiến lược sản phẩm, việc quyết định số lượng, chất lượng, chủng loại, giá bán sản phẩm... là những yếu tố ảnh hưởng tới mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Mục tiêu thế lực trong kinh doanh: Một chiến lược sản phẩm hợp lý sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp một sự tiêu thụ chắc chắn, tránh cho doanh nghiệp những rủi ro, tổn thất trong kinh doanh, tức là mục tiêu an toàn của doanh nghiệp được thực hiện. 3. Các căn cứ chủ yếu để xây dựng chiến lược sản phẩm M uốn có được một chiến lược sản phẩm tối ưu, khi xây dựng và quyết định phải dựa trên những căn cứ nhất định. Những căn cứ này không những là cơ sở xây dựng mà còn là tiêu chuẩn để lựa chọn và quyết định chiến lược sản phẩm. Tuy nhiên trong thực tế, mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh khác nhau, khả năng của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, thậm chí môi trường kinh doanh cũng khác nhau. Do vậy những căn cứ này cũng không hoàn toàn giống nhau trong điều kiện không gian và thời gian khác nhau. Mặc dù vậy, trên góc độ chung nhất, các căn cứ để xây dựng, lựa chọn và quyết định một chiến lược sản phẩm bao gồm: - Một là, căn cứ vào chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng hợp. Chiến lược kinh doanh đã xác đinh phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian dài, chiến lược sản phẩm tuy là rất quan trọng nhưng cũng chỉ nhằm mục tiêu mà chiến lược kinh doanh đề ra. Do vậy không thể có chiến lược sản phẩm đứng ngoài cái khung của chiến lược kinh doanh tổng thể và chiến lược sản phẩm chỉ là phạm vi: bao quát và cụ thể. Sự thống nhất giữa chúng biểu hiện mối quan hệ biện chứng giữa bộ phận và toàn cục, giữa cái riêng biệt và cái chung, trong đó cái riêng phải nằm trong cái chung và cái chung là tập hợp thống nhất giữa những cái riêng. - Hai là, căn cứ vào cầu thị trường. Thị trường là tập hợp những khách hàng hiện hữu lẫn tiềm năng. Khách hàng được phân chia thành những phân nhóm có nhu cầu khác nhau nên thị trường phải được phân chi thành những nhóm khách hàng riêng biệt có nhu cầu riêng về một sản phẩm đặc thù. Có những thị trường gồm các khách hàng ít nhạy cảm với giá cả sản phẩm nhưng lại khá nhạy cảm với đặc tính nổi bật của sản phẩm. Có những thị trường mà sản phẩm đáp ứng không đòi hỏi tính khác biệt cao như xi măng hay một số hoá chất thông dụng. Nói chung một trong những đặc trưng nổi bật của cầu trong nền kinh tế thị trường là tính co giãn. Chiến lược sản phẩm phải căn cứ vào các đặc tính này mà có quyết định liên quan đến sản phẩm đưa ra thị trường. - Ba là, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. Cho dù nhu cầu thị trường về một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khá lớn, thị trường trống còn phạm vi rộng, nhưng mỗi doanh nghiệp đều có những rằng buộc, hạn chế nhất định. Do vậy doanh nghiệp phải thấy hết những mặt mạnh, yếu của mình khi xây dựng chiến lược sản phẩm. Khả năng doanh nghiệp bao gồm các yếu tố khách quan và chủ quan như thế lực của doanh nghiệp trong cạnh tranh, phần thị trường có thể kiểm soát được và các nhuồn nhân lực, vật lực, tài lực hiện có. Doanh nghiệp không thể đưa ra thị trường khối lượng sản phẩm vượt quá khả năng của mình. 4. Nội dung của chiến lược sản phẩm N ội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp đang sản xuất và kinh doanh dịch vụ gì, cho ai? Đương nhiên một phần câu hỏi này đã được xác định ở chiến lược kinh doanh tổng thể nhưng mới chỉ là định hướng. Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc về nội dung của chiến lược sản phẩm. Chiến lược tổng quát thông thường mới chỉ xác định một cách chung nhất như: duy trì sản phẩm cũ hay đưa sản phẩm mới ra thị trường, tiến hành chuyên sâu vào một loại sản phẩm hay đa dạng hoá, thị trường mục tiêu nhằm vào loại khách hàng nào. Trên cơ sở tư tưởng của chiến lược tổng quát, chiến lược sản phẩm cụ thể hoá số loại sản phẩm, số lượng chủng loại, số mẫu mã mỗi chủng loại và thị trường tiêu thụ. Tuy nhiên, chiến lược sản phẩm không đi quá sâu vào số lượng sản phẩm sẽ cung cấp, mà đưa ra các nội dung gồm: các vấn đề liên quan đến nhãn hiệu và bao bì sản phẩm; chủng loại và danh mục sản phẩm; hoàn thiện sản phẩm; cải tiến các thông số về chất lượng sản phẩm. Đồng thời, cũng luôn dành sự chú ý thoả đáng cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, thay đổi một cách thích hợp theo diễn biến các giai đoạn, chu kỳ sống của sản phẩm. Sở dĩ như vậy là vì đối với những doanh nghiệp mới thành lập khi chiến lược sản phẩm thực chất đã và đang hoạt động thì sản phẩm mới là một bộ phận rất quan trọng cấu thành chiến lược sản phẩm nói chung. Dưới đây là các nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm. 4.1. Nhãn hiệu và bao bì sản phẩm K hi thực hiện chiến lược sản phẩm của mình, các doanh nghiệp phải quyết định hàng loạt vấn đề có liên quan đến nhãn hiệu sản phẩm. Các vấn đề cơ bản nhất phải giải quyết là: - Có gắn nhãn hiệu hàng hoá của mình hay không? Câu hỏi này đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp mới thành lập. Việc gắn nhãn hàng hoá có ưu điểm là thể hiện được lòng tin hơn của người mua đối với nhà sản xuất khi họ dám khẳng định sự hiện diện của mình trên thị trường qua nhãn hiệu làm căn cứ lựa chọn cho người mua. - Đặt tên cho nhãn hiệu sản phẩm như thế nào? Có bốn cách đặt tên cho nhãn hiệu: * Tên nhãn hiệu riêng biệt được sử dụng cho cùng mặt hàng nhưng có đặc tính khác nhau ít nhiều. * Tên nhãn hiệu đồng nhất cho tất cả các hàng hoá đươc sản xuất bởi công ty. * Tên thương mại của công ty kết hợp với tên riêng biệt của hàng hoá. * Tên nhãn hiệu tập thể cho từng mặt hàng do công ty sản xuất. - Có nên mở rộng giới hạn sử dụng tên nhãn hiệu hay không? Mở rộng giới hạn sử dụng tên nhãn hiệu là bất kỳ một mục tiêu nào hướng vào việc sử dụng một tên nhãn hiệu đã thành công gắn cho một sản phẩm mới hay sản phẩm cải tiến để đưa chúng ra thị trường. 4.2. Chủng loại và danh mục sản phẩm M ỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại. Trong chiến lược sản phẩm phải đề cập đến chủng loại. Chủng loại hàng hoá là một nhóm các sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau do giống nhau về chức năng hay do bán chung cho cùng một nhóm khách hàng. Ví dụ: nếu sản xuất đồ uống thì nên chọn đồ uống có cồn (bia, rượu) hay nước uống có ga (nước giải khát). Số lượng các chủng loại lựa chọn quyết định độ lớn của của tập hợp sản phẩm đó của doanh nghiệp. Mỗi công ty thường có cách thức lựa chọn chủng loại hàng hoá khác nhau. Những lựa chọn này tuỳ thuộc vào mục đích mà công ty theo đuổi. Các công ty thiên về theo đuổi mục tiêu cung cấp một tập hợp sản phẩm đa chủng loại để mở rộng thị trường. Sau cùng mỗi chủng loại được chọn cần chỉ ra danh mục sản phẩm cụ thể. Danh mục sản phẩm phản ánh bề sâu của tập hợp sản phẩm. Bề sâu của tập hợp sản phẩm là tổng số các hàng hoá cụ thể được chào bán cho từng mặt hàng riêng của nhóm chủng loại. Ví dụ: thuốc đánh răng “ Close up” là mặt hàng thuộc nhóm chủng loại thuôc đánh răng, và được sản xuất với hai kiểu dáng là tuýp tròn (loại to, loại nhỏ), với hai loại hương vị ( hương bạc hà và loại thường nhưng có chất tẩy trắng), điều đó gọi là danh mục sản phẩm. Như vậy trong chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn, hoặc là sản xuất hoặc cung cấp nhiều loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại hoặc là chỉ chọn một loại sản phẩm với một vài chủng loại nhưng mẫu mã thì đa dạng. Nói chung có nhiều cách lựa chọn, còn chọn cách nào lại chính là một trong những nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm. ở đây cần xác định doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực nào? sản xuất kinh doanh những sản phẩm gì? các sản phẩm được tiêu thụ trên những thị trường nào? đây là những tham số chính cho việc xác định các mục tiêu và hình thành nên cơ cấu mặt hàng hợp lý. Giải quyết vấn đề này, công ty có ba hướng chủ yếu sau: Thứ nhất, chiến lược phát triển cơ cấu mặt hàng : thực hiện đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng (kéo dãn cơ cấu mặt hàng). Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu cấp thấp hơn, khi cơ cấu mặt hàng của doanh nghiệp đang ở vị trí trên cùng của thị trường, đang phục vụ những thị trường cấp cao, doanh nghiệp cần xem xét khả năng thêm số lượng mặt hàng để thoả mãn nhu cầu thấp hơn. Tác dụng chủ yếu của việc làm này là ngăn ngừa đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào thị trường. Tuy nhiên việc này cũng gặp những khó khăn nhất định như các loại sản phẩm mới có thể quyến rũ khách hàng xa rời các sản phẩm hiện thời, hoặc các sản phẩm mới này có thể khiến đối thủ cạnh tranh khi bị cạnh tranh gay gắt có thể xâm nhập vào thị trường phía trên của doanh nghiệp. Đa dạng hóa cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu cấp cao hơn. Theo cách này doanh nghiệp sẽ bổ sung vào cơ cấu mặt hàng của mình những sản phẩm tinh xảo hơn, chất lượng tốt hơn, nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp cao hơn. Nhược điểm của phương pháp này là sản phẩm thường gặp sự cạnh tranh quyết liệt và khó lòng thuyết phục được khách hàng tin vào chất lượng gia tăng sản phẩm mới. Kéo giãn cả hai phía: đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng thoả mãn cả những nhu cầu cấp cao hơn và cấp thấp hơn. Trường hợp này thường áp dụng khi doanh nghiệp phục vụ nhu cầu ở mức trung bình. Thứ hai, chiến lược duy trì cơ cấu mặt hàng: tiếp tục duy trì cơ cấu mặt hàng hiện đang sản xuất kinh doanh, qua đó mà củng cố và nâng cao vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Thứ ba, chiến lược thu hẹp cơ cấu mặt hàng: tiếp tục thu hẹp cơ cấu mặt hàng hiện đang sản xuất, được thực hiện khi doanh nghiệp gặp phải những biến động không thuận lợi về môi trường kinh doanh hoặc sau một thời gian tung ra thị trường có tính chất thử nghiệm, doanh nghiệp nhận được thông tin phản hồi từ phía thị trường và qua đó biết được sản phẩm nào được người tiêu dùng ưa chuộng nhất. Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định và tập trung vào một số chủng loại sản phẩm hạn chế, cung ứng cho thị trường với những ưu thế như dễ sử dụng, nâng cao độ an toàn cũng như các tính năng khác của sản phẩm. Việc hạn chế chủng loại sản phẩm cho phép doanh nghiệp chuyên môn hóa sâu vào một tập hợp “hạn hẹp các loại sản phẩm” được người tiêu dùng ưa chuộng trên thị trường. 4.3. Hoàn thiện và cải tiến các thông số về chất lượng sản phẩm N ếu một sản phẩm được các nhà sản xuất cho là đạt các chỉ tiêu kỹ thuật hoàn hảo nhưng không đem đến sự thoả mãn cho người tiêu dùng thì cũng sẽ không thể tiêu thụ được, không thể tồn tại lâu trên thị trường. Cho nên nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm phải đặt trong mối quan hệ biện chứng giữa hai yếu tố kỹ thuật và kinh tế. Có nghĩa là sản phẩm hoàn thiện về thông số kỹ thuật và các đặc tính sử dụng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng thông qua việc họ chấp nhận mua nó, nhờ vậy mà sản xuất, ngưòi bán thu được lợi nhuận. Nội dung này có thể được thực hiện theo các hướng: Cải tiến về đặc tính kỹ thuật Mục đích của việc làm này là nhằm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các đặc tính kỹ thuật khác cúa sản phẩm. Cũng có thể phát triển các phiên bản khác nhau của cùng một loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với những cấp độ chất lượng khác nhau. Cải tiến kiểu dáng Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách thay đổi mầu sắc, thiết kế lại bao bì, kết cấu sản phẩm. Tăng thêm mẫu mã, cải tiến hoặc phát triển thêm các mẫu mã và kích thước sản phẩm khác nhau nhằm tạo ra tính đa dạng của sản phẩm, tạo điều kiện cho người tiêu dùng có cơ hội lựa chọn phong phú hơn. Cải tiến tính năng của sản phẩm bổ sung thêm các giá trị sử dụng 4.4. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới D o những thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ, tình hình cạnh tranh của công ty không thể tồn tại và phát triển nếu chỉ dựa vào những hàng hoá hiện có. Vì vậy mỗi công ty đều phải quan tâm đến chương trình phát triển sản phẩm hàng hoá mới nếu muốn tồn tại và phát triển với uy tín ngày càng tăng. Người ta thường chia sản phẩm mới thành ba loại: Sản phẩm mới về nguyên tắc là những sản phẩm lần đầu tiên được sản xuất tại doanh nghiệp và cho tới lúc sản phẩm này thâm nhập thị trường chưa có sản phẩm tương tự. Sản phẩm mới nguyên mẫu: là những sản phẩm mới được lặp theo mẫu thiết kế của các hãng nước ngoài hoặc các doanh nghiệp bạn. Sản phẩm cải tiến: là những sản phẩm được phát triển trên cơ sở những sản phẩm đã từng được sản xuất trong quá khứ và hiện tại ở doanh nghiệp, tham số của nó được cải tiến hoặc nâng cao. Thiết kế sản phẩm mới là một việc làm cần thiết, nhưng có thể là mạo hiểm đối với doanh nghiệp. Bởi vì chưng có thể thất bại do những nguyên nhân khác nhau. Để hạn chế bớt rủi ro, các chuyên gia, những người sáng tạo sản phẩm mới phải tuân thủ nghiêm ngặt các bước trong quá trình tạo ra sản phẩm mới và đưa nó vào thị trường. - Giai đoạn 1: hình thành ý tưởng. Tìm kiếm những ý tưởng về sản phẩm là bước đầu tiên quan trọng để hình thành phương án sản xuất sản phẩm mới. Việc tìm kiếm này phải được tiến hành một cách có hệ thống và thường căn cứ vào các nguồn thông tin sau: Từ phía khách hàng, từ các nhà thiết kế, nghiên cứu những thành công và thất bại hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh, nhân viên bán hàng và những người của công ty thường tiếp xúc với khách hàng ý tưởng về sản phẩm mới thường hàm chứa những tư tưởng chiến lược trong hoạt động kinh doanh và hoạt động Marketing của công ty, chẳng hạn như tạo ra một ưu thế nào đó so với hàng hoá của đối thủ cạnh tranh, cống hiến một sự hài lòng hay thoả mãn nào đó cho khách hàng, với mỗi ý tưởng đó thường có khả năng, điều kiện thực hiện và ưu thế khác nhau. Vì vậy phải chon lọc ý tưởng tốt nhất. - Giai đoạn 2: chọn lọc ý tưởng. Mục đích của việc làm này là để cố gắng phát hiện sàng lọc và thải loại những ý tưởng không phù hợp kém hấp dẫn nhằm lựa chọn những ý tưởng tốt nhất. Để làm được điều này, mỗi ý tưởng về sản phẩm mới cần được trình bày bằng văn bản, trong đó có những nội dung cốt yếu là mô tả sản phẩm, thị trường mục tiêu, các chi phí liên quan đến việc thiết kế, chi phí sản xuất sản phẩm, giá cả dụ kiến và thời gian để sản xuất, mức độ phù hợp với công ty về các phương diện công nghệ, tài chính và mục tiêu chiến lược. Trên cơ sở các ý tưởng đã chọn lọc đó, tư liệu đó, công ty tiến hành thiết kế sản phẩm mới. - Giai đoạn 3: thiết kế sản phẩm mới. Trong giai đoạn thiết kế, các dự án sản phẩm phải được thể hiện thành những sản phẩm hiện thực chứ không chỉ là những mô tả khái quát như các bước trên. Để làm việc này, bộ phận nghiên cứu thiết kế sẽ tạo ra một hay nhiều phương án hay mô hình sản phẩm, theo dõi và kiểm tra các thông số kỹ thuật như kích cỡ, trọng lượng, độ tin cậy, độ bến, công suất của sản phẩm và các khả năng thực hiện vai trò của sản phẩm . - Giai đoạn 4: thiết kế bao gói Đồng thời với việc thiết kế sản phẩm và khởi thảo các kiểu mẫu, phải triển khai các loại bao gói kèm theo. Bao gói phải có những thông tin chỉ dẫn về ngày, tháng, cách bảo quản và có tính thẩm mỹ. - Giai đoạn 5: tổ chức sản xuất thử và thử nghiệm sản phẩm Sau khi đã hoàn thành việc thiết kế sản phẩm, thiết kế bao gói doanh nghiệp phải tiến hành sản xuất thử và thử nghiệm sản phẩm. Mục đích của công đoạn này là để đi đến việc định hình và đặc tính sử dụng của sản phẩm, kiểm tra các chỉ tiêu kinh tế của sản phẩm như tiêu hao vật tư, lao động, giá thành sản phẩm. Trong quá trình này, doanh nghiệp có thể sử dụng một loạt các phương pháp dựa trên cơ sở so sánh sản phẩm dự kiến và sản phẩm tương tự về tất cả các thông số. - Giai đoạn 6: sản xuất hàng loạt và tung sản phẩm ra thị trường. Đây là giai đoạn thương mại hoá sản phẩm, trong đó sản phẩm bắt đầu được tung ra thị trường với quy mô đầy đủ. Muốn triển khai thành công phải đưa ra được các quyết định Marketing liên quan đến việc chọn thời điểm, chiến lược địa bàn ( như giới thiệu sản phẩm tại địa phương, trong vùng hay toàn quốc) triển vọng đích thực, các biện pháp Marketing và phương tiện cần bỏ ra. 4.5. Xác định thời điểm tung sản phẩm ra thị trường M ỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống (vòng đời sản phẩm) đó là khoảng thời gian từ khi nó được đưa ra thị trường đến khi nó không tồn tại trên thị trường. Các nhà hoạch định chiến lược sản phẩm sẽ dựa vào chu kỳ sống của sản phẩm xác định xem sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống để đề ra chính sách và giải pháp cho phù hợp. Mỗi sản phẩm mới được đưa ra thị trường, công ty sẽ có hướng chiến lược phù hợp bắt đầu từ giai đoạn triển khai cho đến khi suy thoái. Vấn đề là phải chớp lấy cơ hội thích hợp để đưa sản phẩm ra thị trường . 4.5.1. Giai đoạn triển khai đưa sản phẩm ra bán trên thị trường Trong giai đoạn này, khối lượng hàng hoá tiêu thụ một cách chậm chạp vì sản phẩm chưa được người tiêu dùng biết đến, họ còn đang lưỡng lự vì chưa hiển rõ về sản phẩm mới, chưa có sự đối chứng kiểm tra. Doanh nghiệp vẫn tiếp tục phải bỏ ra những chi phí cho việc nghiên cứu, hoàn thiện sản phẩm. Lúc này, lợi nhuận của doanh nghiệp thu được là rất thấp, thậm chí chưa có. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải làm cho sản phẩm có sức hấp dẫn cao, thu hút được sự quan tâm của khách hàng. Biện pháp chính để thực hiện nhiệm cụ này là tăng cường hoạt động quảng cáo, tuyên truyền, song song với việc này, doanh nghiệp cần bảo đảm khối lượng sản phẩm dự trữ để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu thị trường. 4.5.2. Giai đoạn tăng trưởng ở giai đoạn này, khối lượng sản phẩm tiêu thụ nhanh do thị trường đã chấp nhận sản phẩm mới. Chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng kể và do đó doanh nghiệp có khả năng thu được lợi nhuận cao. Việc mở rộng hay tấn công vào thị trường mới là tương đối thuận lợi. Chi phí cho việc hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu thị trường còn ở mức độ cao. 4.5.3. Giai đoạn chín muồi (bão hoà) Giai đoạn này, có xu hướng kéo dài n._.hất so với các giai đoạn khác trong chu kỳ sống của sản phẩm. Giai đoạn này được đặc trưng bởi lượng hàng hoá bán ra ổn định, mức tiêu thụ chậm lại, nghĩa là khối lượng hàng hoá chưa bán được tồn đọng ở nhiều người sản xuất. Cạnh tranh ở giai đoạn này trở nên gay gắt hơn và sự co giãn của cầu với yếu tố giá là rất lớn. Quảng cáo tăng, kinh phí đầu tư cho công tác nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm nhằm tạo ra những phương án hàng hoá cải tiến cũng tăng. Tất cả điều đó có nghĩa là lợi nhuận giảm. Những đối thủ cạnh tranh yếu nhất đã bắt đầu rút khỏi vòng chiến. 4.5.4. Giai đoạn suy thoái Giai đoạn này được đặc trưng bởi sự giảm sút nghiêm trọng khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận thu được. Doanh nghiệp sẽ chịu tổn thất lớn nếu sản phẩm không tiêu thụ được. Khắc phục tình trạng này ở những giai đoạn trước doanh nghiệp phải dự báo khoảng thời gian suy tàn của sản phẩm, để khi sản phẩm bước vào thời kỳ suy thoái đã có sẵn những sản phẩm mới thay thế. Chặn đứng sự suy giảm về khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận thu được của doanh nghiệp. 5. Các mô hình chiến lược sản phẩm 5.1. Chiến lược sản phẩm chuyên môn hoá T rong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều xác định phương hướng sản xuất trên cơ sở “ kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh doanh tổng hợp. Tuy vậy, để đảm bảo kinh doanh ổn định xác lập chỗ đứng vững vàng trên thị trường mọi doanh nghiệp đều phải xác định hướng sản phẩm chuyên môn hoá. Thực chất chuyên môn hoá là sự lựa chọn giải pháp chiến lược đưa hoạt động kinh doanh của công ty chuyên sâu vào một hoặc vài loại sản phẩm nhằm khai thác triệt để thế mạnh truyền thống của doanh nghiệp về loại sản phẩm nào đó. 5.1.1. Điều kiện áp dụng chiến lược này trong các trường hợp + Nhu cầu thị trường lớn và tương đối ổn định. + Công ty có thế mạnh hay khả năng đặc biệt trong việc sản xuất kinh doanh mặt hàng đó. + Các nguồn nhân tài, vật lực của công ty cho phép công ty phát triển theo hướng chuyên môn hóa về sản phẩm đó. Theo đuổi chiến lược này cũng có những ưu và nhược điểm. Ưu điểm: - Tạo thế mạnh của công ty trên lĩnh vực ngành nghề đó. - Tạo những hướng tập trung có hiệu quả trong các hoạt động nghiên cứu phát triển, đào tạo đội ngũ công nhân. Nhược điểm: - Nếu chuyên môn hoá qúa sâu không thể thích ứng được với những thay đổi nhanh chóng của một trường kinh doanh. - Có thể gặp khó khăn trong việc chuyển hướng kinh doanh. - Dễ dẫn đến nhàm chán trong công việc. 5.1.2. Các hướng chiến lược chuyên môn hoá Khi doanh nghiệp đã xác định được lĩnh vực hoạt động là chuyên môn hoá sản phẩm, có thể phát triển theo ba hướng để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Chiến lược chi phối bằng nguồn chi phí. Mục đích của công ty trong việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp là làm mọi thứ để sản xuất hàng hoá hay dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Các biện pháp cho phép công ty đạt được lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành. Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật. Khi theo đuổi hướng chiến lược chi phối bằng nguồn chi phí tạo hai lợi thế cơ bản và hai bất lợi cơ bản. - Lợi thế: + Do chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu được lợi nhuận bằng đối thủ. + Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì người dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình. - Bất lợi: Công ty nào theo đuổi chiến lược chi phí thấp có rủi ro ẩn nấp trong các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại công ty bằng chính “sở trường” đó . + Đôi khi mải mê theo đuổi chiến lược chi phí thấp mà không theo dõi được những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. Do đó công ty có thể ra quyết định giảm chi phí nhưng ảnh hưởng rõ nét đến cầu về sản phẩm . + Cần lưu ý rằng chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh khi đảm bảo một mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định được người tiêu dùng biết và chấp nhận. Chiến lược khác biệt hoá Mục đích của chiến lược khác biệt hoá là để đạt lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ mà người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Sự dị biệt hoá sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yếu: chất lượng, đổi mới, và tính thích nghi với khách hàng. Một công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hoá càng nhiều mặt hàng càng tốt, nó càng bắt chước đối thủ cạnh tranh ít bao nhiêu thì càng bảo vệ được khả năng canh tranh bấy nhiêu và sức hấp dẫn của thị trường càng mạnh mẽ và rộng khắp, tuy nhiên bên cạnh những lợi thế tạo được là những bất lợi. - Lợi thế : + Khác biệt hoá sản phẩm có thể chiếm được lòng trung thành của khách hàng, lòng trung thành đối với nhãn hàng là tài sản vô cùng quý giá, nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt. + Công ty có thể đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh. - Bất lợi: + Đối thủ cạnh tranh dễ bắt chước và khó duy trì giá cao. + Theo đuổi chiến lược dị biệt hoá mà xem nhẹ vấn đề chi phí thì cũng dễ mất lợi thế cạnh tranh. + Chiến lược tập trung hay trọng tâm hoá khác với hai chiến lược kia, chiến lược này định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường công ty theo đuổi chiến lược này trọng tâm vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý hay loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm. Khi đã chọn đoạn thị trường, công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông qua việc khác biệt hoá sản phẩm hoặc chi phí thấp. Công ty có thể cạnh tranh chống lại người dẫn đầu về chi phí trong các đoạn thị trường mà ở đó không có lợi thế về chi phí. Bên cạnh đó, tất cả các biện pháp khác biệt hoá sản phẩm đang rộng mở với công ty tập trung. Những lợi thế và bất lợi của công ty tập trung: - Lợi thế: + Cho phép công ty tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với những thay đổi của họ. + Tạo được sức mạnh của công ty đối với người mua vì họ không thể có được sản phẩm tương tự ở một nơi nào đó khác. - Bất lợi : + Đoạn thị trường của công ty tập trung bất ngờ bị biến mất vì sự thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng. + Đôi khi ở vào thế bất lợi do mua nguyên liệu với khối lượng nhỏ vì thế quyền lực thuộc về nhà cung ứng. 5.2. Chiến lược sản phẩm đa dạng hoá P hát triển sản phẩm đa dạng hoá và lĩnh vực kinh doanh là một xu hướng tất yếu trong nền kinh tế thị trường nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng biến động của thị trường theo hướng đa dạng hơn, phong phú hơn và ngày càng nâng cấp hơn. Tuy vậy sự đa dạng hoá theo hướng nào và đến mức độ nào cho có hiệu quả còn phụ thuộc vào: + Hướng sản phẩm hoặc ngành chuyên môn hoá . + Khả năng của doanh nghiệp . + Xu hướng biến động và thách thức của môi trường kinh doanh. + Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành. *Có hai loại đa dạng hoá cơ bản: 5.2.1 Đa dạng hóa đồng tâm Đây là chiến lược đa dạng hoá sang lĩnh vực kinh doanh mới có liên quan chặt chẽ với lĩnh vực kinh doanh cũ bởi tính tương đồng của một hoặc nhiều bộ phận như sản xuất , marketing , quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ. Ví dụ như sự đa dạng hoá giữa hai ngành chế tạo thức uống và sản xuất thuốc hút (cả hai đều là ngành kinh doanh sản phẩm tiêu dùng). ở đây sự thành công trong cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng định vị nhãn hiệu, san sẻ nguồn lực tài nguyên và chuyển dịch các kỹ năng hỗ trợ. 5.2.2 Đa dạng hoá kết khối Đây là sự tham gia vào một hoạt động mới mà không có sự kết nối rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào. Đa dạng hoá theo hình thức này công ty tận dụng nguồn tài chính dư thừa đầu tư vào lĩnh vực mới. Điều kiện để áp dụng chiến lược này khi : Có những điểm chung nhất đáng kể trong một vài chức năng giữa các lĩnh vực hoạt động khác nhau. Chi phí thực hiện không vượt quá giá trị được tạo nên qua sự san xẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ năng. Đối với một công ty không đạt được các yêu cầu trên thì hình thức đa dạng hóa kết khối không thể sinh lợi hơn việc áp dụng hình thức đa dạng hoá đồng tâm. ii. quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm 1.Vị trí của giai đoạn hoạch định trong tiến trình quản trị chiến lược Q uá trình quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn: + Giai đoạn hoạch định chiến lược + Giai đoạn thực hiện chiến lựơc + Giai đoạn kiểm soát chiến lược Trong đó giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng đảm bảo cho các giai đoạn còn lại đạt kết quả cao. (Mô hình quản trị chiến lược thể hiện trong sơ đồ trang bên) 2. Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm c ũng giống như một chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiêp, quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm cũng giống như quy trình hoạch định chiến lược tổng quát, tức là gồm có ba bước theo mô hình 1.2 ở trên. 2.1 Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty Đ ây là giai đoạn đầu tiên của quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược. Để có thể xác lập được nhiệm vụ chiến lược, công ty cần biết mình biết người, bao gồm các đối tượng hữu quan như giới chủ sở hữu, công nhân viên chức trong công ty, khách hàng hoặc đối thủ cạnh tranh và công chúng nói chung. Công ty cần có tuyên bố cho các đối tượng hữu quan về đường lối, chính sách và chiến lược kinh doanh trong quá trình hoạt động và giao dịch của công ty. Nhiệm vụ chiến lược của công ty cần được triển khai và phác hoạ thành những mục tiêu cụ thể. Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình. 2.2 Phân tích môi trường kinh doanh V iệc phân tích môi trường kinh doanh nhằm nghiên cứu bối cảnh hoạt động cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Phần tích bên ngoài hay ngoại vi doanh nghiệp đặc biệt chú trọng đến các cơ hội và đe doạ trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Các tác lực bên ngoài rất đa dạng, gồm thể chế và pháp lý, kinh tế xã hội, công nghệ, áp lực nhân khẩu, môi trường là các tác lực gián tiếp. Các tác lực trực tiếp gây sức ép đối với doanh nghiệp gồm nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn. Phân tích bên trong doanh nghiệp chủ yếu nhấn mạnh điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, đồng thời xem xét các chiến lược cấp chức năng. Như thế phân tích bên trong doanh nghiệp chính là phân tích tình hình hiện hữu của tổ chức. 2.2.1 Phân tích môi trường ngoài nhận diện những cơ hội và đe doạ Môi trường ngoài doanh nghiệp gồm hai yếu tố chính là môi trường nền kinh tế quốc dân và môi trường ngành . Môi trường nền kinh tế quốc dân - Các yếu tố kinh tế: xu hướng của GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái. - Các yếu tố chính trị, luật pháp: sắc thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, mức độ ổn định cuả Chính phủ. - Các yếu tố xã hội : Quan điểm về mức sống, phong tục tập quán, tỷ lệ gia tăng dân số, dịch chuyển dân số. - Các yếu tố kỹ thuật, công nghệ: chi phí nghiên cứu và phát triển của Chính phủ và các doanh nghiệp. - Các yếu tố tự nhiên: ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng. Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành (môi trường tác nghiệp) bao gồm 5 yếu tố sau : - Đối thủ cạnh tranh hiện tại - Đối thủ tiềm ẩn - Hàng thay thế (sản phẩm thay thế) - Khách hàng - Người cung ứng Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh. Sau khi đã chọn lọc phân tích ảnh hưởng của các nhân tố trong môi trường kinh doanh. Cần tổng hợp để xác định thời cơ, cơ hội cũng như đe doạ, rủi ro có thể để có hướng sử dụng hoặc phòng ngừa, trong quá trình xây dựng và thực thi chiến lược. Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Có năm bước phát triển một ma trận EFE . B1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp. Bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ đe doạ các hoạt động của doanh nghiệp. B2: xác định mức độ quan trong từ 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) của từng yếu tố. Cách xác định thích hợp nhất là đối chiếu mức độ tác động của từng yếu tố trên các công ty cạnh tranh cùng ngành với nhau. B3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cuả từng yếu tố trong quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty. Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 dưới trung bình. B4: Tính điểm của từng yếu tố ngoại vi. Bằng cách làm phép nhân mức độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó. B5: cộng tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố. Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng --- --- --- --- Tổng số 1.0 2.2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp Hoàn cảnh nội tại của công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong công ty. Các công ty cần phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ ưu, nhược cuả mình để phát huy ưu điểm, hạn chế nhược điểm. Các yếu tố nội bộ gồm các lĩnh vực chức năng như nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing, tài chính và văn hoá chung. Marketing : các loại sản phẩm của công ty, mức đa dạng của sản phẩm, sự tập trung bán một số loại sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường, cơ cấu mặt hàng, kênh tiêu thụ, các chiến lược giá cả, quảng cáo, khuyến mại, sau bán hàng. Tài chính kế toán: khả năng huy động vốn ngắn hạn dài hạn ,các vấn đề về thuế, vốn lưu động, tính linh hoạt của vốn đầu tư. Sản phẩm, nghiệp vụ kỹ thuật: Giá cả và mức độ cung ứng nguyên liệu, quan hệ với người cung cấp hàng, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh. Nhân sự: bộ phận lãnh đạo, trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên và các biện pháp khuyến khích lao động, mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc. Nề nếp hay văn hoá công ty: Quan niệm giá trị phẩm chất, các tấm gương mẫu mực, lễ nghi và nghi thức, mạng lưới văn hoá. Để đánh giá mặt mạnh, yếu chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp người ta thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Tiến trình phát triển ma trận (IFE) chỉ khác với (EFE) ở bước 3. Ta cho điểm phân loại là (1) nếu nó là điểm yếu lớn nhất, (2) nếu nó là điểm yếu nhỏ nhất, (3) nếu là điểm mạnh nhỏ nhất và (4) nếu là điểm mạnh lớn nhất. Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng ---- --- --- --- Tổng 1,00 2.3 .Xây dựng và lựa chọn chiến lược thích nghi T rong thực tế hoạch định chiến lược ở các công ty có rất nhiều công cụ được vận dụng như các ma trận SWOT, BCG, ma trận HOFER, ma trận IFE,EFE,IE ma trận SPACE, ma trận chiến lược chính... Mỗi loại ma trận đều có ưu, nhược điểm riêng vì vậy tuỳ tình hình thực tế của mỗi công ty mà các nhà soạn thảo chiến lược có thể phân tích , kết hợp một vàI ma trận phù hợp nhất. Trong phạm vi đề tài này, xem xét cách sử dụng ma trận SWOT, BCG, để hình thành các phương án chiến lược có thể thay thế. Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) được hình thành trên cơ sở các dữ kiện đã được phân tích từ ma trận EFE và IFE. Nó là công cụ giúp các chiến lược gia phát triển bốn nhóm chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO) sử dụng điểm mạnh trong doanh nghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài. Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO) cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST) tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ của môi trường ngoài. Bảng 1.3. ma trận SWOT Swot Những điểm mạnh S 1. 2. Những điểm yếu W 1. 2. Các cơ hội 0 1. 2. Các chiến lược SO 1. 2. Các chiến lược WO 1. 2. Các nguy cơ T 1. 2. Các chiến lược ST 1. 2. Các chiến lược WT 1. 2. Ma trận của nhóm tư vấn BOSTON (BCG) Ma trận BCG là kỹ thuật phân tích vốn đầu tư được vận dụng đối với các công ty đa ngành, việc áp dụng BCG để phân tích các doanh nghiệp thành viên, từ đó rút ra giải pháp nên từ bỏ hay tiếp tục đầu tư. Chính vì vậy, việc áp dụng ma trận này để hình thành nên các phương án chiến lược sản phẩm đối với một công ty đơn ngành là rất khó khăn. Do đó để phục vụ mục đích nghiên cứu của mình, ma trận này phải được sử dụng một cách linh hoạt, sáng tạo. Ngôi sao Bò sữa Dấu hỏi Chú chó Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng Cao Trung bình Thấp 0,0 1,0 0,5 Cao Trung bình Thấp Thị phần tương đối Mỗi vòng tròn đại diện cho một đơn vị kinh doanh chiến lược riêng, nó thể hiện vị trí tăng trưởng/ thị phần của doanh nghiệp thành viên đó. Nhóm “Ngôi sao”: Đây là những doanh nghiệp thành viên có mức tăng trưởng về thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tái đầu tư phát triển mạnh hơn nữa. Nhóm “Bò sữa”: Đây là nhóm doanh nghiệp có mức tăng trưởng thấp nhưng thị phần lại tương đối cao tạo ra lợi nhuận để hỗ trợ cho các doanh nghiệp ở ô dấu hỏi. Nhóm “Dấu hỏi”: Là doanh nghiệp thành viên có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần lại thấp, thường đòi hỏi nguồn đầu tư lớn để phát triển. Giải pháp cho các doanh nghiệp thuộc nhóm này là tiếp tục đầu tư thêm hay loại bỏ. Nhóm “Chú chó”: Đây là các doanh nghiêp thành viên có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp nên giải pháp tốt nhất là thanh lý hay thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh. Trên thực tế cần thiết và có thể kết hợp các chiến lược trên thành các chiến lược tổng hợp để vận dụng. Phần II Thực trạng lập và thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty Hải Hà - Kotobuki I. quá trình hình thành và phát triển của công ty HảI Hà - KotobuKi 1. Sự hình thành công ty liên doanh TNHH Hải Hà - KOTOBUKI C ùng với sự chuyển mình từ một nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước, kinh tế nước ta trở thành một nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần. Bên cạnh thành phần kinh tế Nhà nước giữ vai trò chủ đạo, hình thức liên doanh liên kết cũng được thúc đẩy và ngày càng phát triển. Hình thức này đã trở thành một xu thế tất yếu nhằm tháo gỡ những khó khăn về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp quốc doanh. Công ty bánh kẹo Hải Hà - Một doanh nghiệp trực thuộc Bộ công nghiệp - đã sớm nhận thức được xu thế đó và quyết định tìm đối tác hướng tới liên doanh. Cùng với hai đối tác là Nhật Bản và Hàn Quốc, trong quá trình phát triển công ty đã có ba liên doanh, đó là: hải hà - kotobuki; hải hà - KAMENDA; hải hà - MIWON. Trong đó liên doanh hải hà- KOTOBUKI được thành lập sớm nhất, ra đời theo giấy phép đầu tư 489 ngày 24-12-1992 của uỷ ban Nhà nước về hợp tác đầu tư gồm các nội dung cơ bản sau: Tên công ty: Công ty liên doanh TNHH Hải Hà-KOTOBUKI Tên giao dịch quốc tế: Hải hà - KOTOBUKI Join Venture Co.LTD Điện thoại : (84.4)8631764 FAX: (84.4)8632501 Địa chỉ : Trụ sở số 25 - Trương Định - Quận Hai Bà Trưng Các bên tham gia Bên Việt Nam : Công ty bánh kẹo Hải Hà (thuộc Bộ công nghiệp). Trụ sở đóng tại số 25-Trương Định-Quận Hai Bà Trưng - HN Bên nước ngoài: Là tập đoàn kinh doanh uy tín, có trụ sở tại 191 KITANAGASA - DORICHO - KUTOBO - SHI 650 HYOGOPREF - JAPAN Thời gian hoạt động là 20 năm kể từ ngày ký hợp đồng (12/92) Ngành nghề của công ty là sản xuất bánh kẹo các loại với chất lượng tốt phục vụ cho mọi đối tượng, mọi tầng lớp dân cư của Việt Nam và một phần nhỏ đem xuất khẩu đi nước ngoài Công ty là doanh nghiệp hạch toán độc lập, có con dấu riêng, có tư cách pháp nhân và có tài khoản mở tại ngân hàng ngoại thương Việt Nam Công ty áp dụng chế độ kế toán Mỹ, năm tài chính là 12 tháng Tổng vốn đầu tư ban đầu là 4.051.700 USD Trong đó: + Bên Việt Nam góp: 1.175.000USD(=29% vốn pháp định) + Bên nước ngoài góp: 2.846.700USD(=71% vốn pháp định) 2. Qúa trình phát triển của công ty Hải Hà - KOTOBUKI R a đời vào tháng 12/1992, công ty chính thức đi vào hoạt động 5/1993. Gần 8 năm hoạt động, trải qua bao thăng trầm, tính đến nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên 34 tỉnh thành, được rất nhiều người tiêu dùng ưa thích. Năm 1993 là năm khởi đầu hoạt động. Vào thời điểm này, cơ sở hạ tầng chưa đầy đủ, đội ngũ quản lý chưa có nhiều kinh nghiệm, công ty gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn đầu. Tuy vậy, ban lãnh đạo công ty vẫn quyết định lắp đặt các dây chuyền mới, đầu tư hoàn thiện cơ sở hạ tầng. Khó khăn lớn nhất trong giai đoạn này là công nhân chưa thích ứng với dây chuyền công nghệ mới, hiện đại, thị trường còn dè dặt với sản phẩm mới, sản xuất chưa ổn định. Năm 1994-1996: Giai đoạn này bắt đầu có sự tách rời về bộ máy quản lý với công ty mẹ Hải Hà. Công ty hoạt động độc lập và không ngừng chú trọng công tác nghiên cứu thị trường. Qua nghiên cứu thị trường công ty nắm bắt được nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng để từ đó cải tiến, hoàn thiện dần sản phẩm cũ, cho ra đời sản phẩm mới và được thị trường nhanh chóng chấp nhận. Sản phẩm của công ty tràn ngập trong nước, đủ khả năng xuất khẩu sang Nga, Nhật, Mông Cổ, Lào, Campuchia, Trung Quốc. Có thể nói đây là những năm công ty đạt lợi nhuận cao nhất. Năm 1997 - 2000: Một phần chịu sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ Châu á, mặt khác sản phẩm của công ty đang bị cạnh tranh gay gắt bởi bánh kẹo nhập ngoại và các cơ sở sản xuất khác. Những mặt hàng độc đáo của riêng công ty (Bim Bim) nay cũng bị đối thủ cạnh tranh bắt chước và cải tiến hơn làm cho việc tiêu thụ bị chậm lại. Bên cạnh những sản phẩm truyền thống như kẹo cứng, kẹo que, Bim Bim, công ty đã tung ra thị trường một sản phẩm mới đầu tiên có tại Việt Nam, làm từ chất liệu đường chống béo (Isomalt). Tuy nhiên, sản phẩm này vẫn chưa được tiêu thụ rộng rãi trên thị trường, chưa đẩy được lợi nhuận của công ty lên cao. Mặc dù vậy, công ty không ngừng cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm cũ, phát triển sản phẩm mới để khẳng định vị trí trên thương trường. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua có thể được biểu thị qua biểu sau: Biểu 2.1. Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của các năm Năm Chỉ tiêu Đơn vị tính 1996 1997 1998 1999 2000 Giá trị tổng sản lượng Doanh thu Nộp ngân sách Lợi nhuận Thu nhập bình quân 1000đ 1000đ 1000đ 1000đ 1000đ 38.338.193 51.576.521 4.692.036 1.586.701 700 36.973.829 49.739.742 4.489.297 -509.852 700 39.024.561 53.175.745 4.625.036 -156.796 760 40.721.995 53.837.068 5.125.366 540.200 800 41.066.235 54.739.311 5.317.268 1.312.450 950 6. Tỷ suất LN/DT % 3,076 -1,025 -0,29 1,003 2,4 ii. Một số đặc đIểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến xây dựng và thực hiện chiến lược sản phẩm ở công ty HảI Hà - KOTOBUKI 1. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường 1.1. Đặc điểm về sản phẩm T rước đây, khi nền kinh tế Việt Nam còn thấp kém, mức sống của người dân chưa cao, người ta coi bánh kẹo là hàng hoá cao cấp và chỉ dùng trong các bữa tiệc, dịp lễ tết, cưới hỏi với số lượng hạn chế. Ngày nay, tuy không phải là mặt hàng thiết yếu như cơm ăn áo mặc hàng ngày nhưng là mặt hàng thông dụng, phổ biến và đã trở thành quen thuộc với mọi gia đình. Do bánh kẹo không phải là mặt hàng thiết yếu, lại mang tính thời vụ nên dễ bị thay thế bởi một số mặt hàng khác như các loại mứt, hoa quả tươi, hoa quả khô, nước giải khát v.v… Mùa đông, người ta thường thích ăn đồ khô và ngọt đậm, bánh kẹo vì thế được tiêu thụ mạnh. Mùa hè, người ta chuyển sang dùng những loại có vị chua, mát, nhiều nước, bánh kẹo rất khó tiêu thụ. Thời điểm tiêu thụ mạnh nhất vào dịp giáp tết, lễ Noel, Trung thu, 14-2,8-3. Do đó, kế hoạch sản xuất, tiêu thụ cũng được xây dựng trên cơ sở mùa vụ sao cho phù hợp với đặc điểm mặt hàng này. Bánh kẹo chịu ảnh hưởng nhiều của yếu tố thời tiết và thời gian. Thông thường, một loại bánh kẹo có thời hạn sử dụng rất ngắn, tối đa là sáu tháng. Trong điều kiện thời tiết nắng nóng, bánh kẹo rất dễ bị nóng chảy, mất phẩm chất. Đặc biệt là sản phẩm bánh tươi, thời hạn bảo quản là ba ngày, sản xuất bao nhiêu phải tiêu thụ hết bấy nhiêu, vì vậy thường được sản xuất theo đơn hàng, chỉ một phần nhỏ sản xuất ngoài đơn hàng để bày bán tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Do yêu cầu của chất lượng và đặc điểm của công nghệ, công ty phải nhập nhiều nguyên liệu, hương liệu từ nước ngoài với chi phí tương đối cao, do đó giá thành cũng tương đối cao nhưng chất lượng rất đảm bảo và được nhiều người tiêu dùng ưa thích, tin tưởng. Trong hướng chiến lược của mình, vấn đề chất lượng, mẫu mã luôn được công ty đặt lên hàng đầu. Nhu cầu bánh kẹo chịu ảnh hưởng rất lớn bởi thị hiếu của người tiêu dùng. Một nhóm sản phẩm có thể thoả mãn tốt nhóm khách hàng này nhưng lại không thể thuyết phục được nhóm khách hàng khác. Vì lý do này, trong chiến lược phát triển, công ty đặc biệt chú ý đến đa dạng hoá sản phẩm để đáp nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng. 1.2. Đặc điểm về thị trường D ựa trên danh tiếng của công ty mẹ Hải Hà, cùng với việc chú ý không ngừng nâng cao chất lượng, sản phẩm bánh kẹo của công ty đã có mặt trên cả ba miền đất nước. Tại miền Bắc có 28 tỉnh thành, tập trung tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thái Nguyên, Hải Dương, Bắc Ninh, Bắc Giang… Tại miền Trung sản phẩm của công ty có mặt tại 10 tỉnh thành là Thanh Hoá, Nghệ An, Quảng Bình, Quảng Ngãi, Đông Hà... Tại miền Nam, công ty có một chi nhánh ở Sài Gòn, chi nhánh này phân phối cho các đại lý tại các tỉnh Vĩnh Long, Cà Mau, Tuy Hoà, Quy Nhơn... Như vậy thị trường miền Bắc là nơi tiêu thụ chính của công ty. Điều này cũng xuất phát ở một số nguyên nhân sau: Thứ nhất: Miền Bắc là nơi công ty đặt trụ sở, do đó kinh nghiêm và sự thông hiểu nhu cầu của người tiêu dùng phía Bắc cao hơn các tỉnh khác. Chính vì vậy, các sản phẩm của công ty phù hợp với thị hiếu của dân Bắc hơn. Thứ hai: Người Bắc từ lâu đã biết đến danh tiếng của công ty mẹ nên ngay từ đầu ra mắt, sản phẩm của công ty đã được người tiêu dùng chấp nhận ngay. Thứ ba: Thị trường miền Bắc thuận tiện cho việc vận chuyển sản phẩm từ xưởng đến các địa điểm bán hàng. Một số vấn đề đặt ra, thị trường miền Trung, Nam là thị trường rộng lớn, chưa khai thác hết. Với hướng chiến lược đa dạng hoá, trong thời gian tới công ty tập trung khai thác thị trường này, vì đây là thị trường tiềm năng để tiêu thụ những sản phẩm truyền thống của công ty như: Bimbim, kẹo cứng… Để đạt được điều này thì công ty phải chú ý đến công tác nghiên cứu sản phẩm có hương vị phù hợp với thị hiếu của người miền Trung, Nam Bộ. Đồng thời chấp nhận giảm bớt lợi nhuận để tăng cường chi phí vận chuyển, đảm bảo giá ở mọi thị trường là như nhau. Bên cạnh thị trường trong nước, thị trường nước ngoài cũng chiếm phần nhỏ trong doanh thu tiêu thụ của công ty. Tuy nhiên, thị trường nước ngoài rất khó tính, sản phẩm của công ty chỉ có thể tiêu thụ được ở Nhật, Trung Quốc, Mông Cổ và doanh thu đem lại không lớn. Cuối năm 1997, 1998 sản phẩm của công ty không đáp ứng được đòi hỏi của thị trường khó tính này, các hợp đồng xuất khẩu ngày càng giảm, hơn nữa, thuế xuất khẩu sang nước ngoài đánh vào sản phẩm cao nên việc xuất khẩu bị ngừng lại. Trong hướng chiến lược tới công ty vẫn chưa có ý định đầu tư khai thác thị trường nước ngoài. 2. Đặc điểm tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ của công ty C ông tác tổ chức sản xuất của công ty được bố trí theo dây chuyền. Mỗi loại sản phẩm được sản xuất trên một dây chuyền và không có sản phảm dở dang. Tất cả các dây chuyền chế biến sản phẩm được bố trí tập trung tại hai phân xưởng. Phân xưởng bánh gồm bốn dây chuyền: Cookies, Snack chiên, Snack nổ, bánh tươi. Phân xưởng kẹo gồm 5 dây chuyền: kẹo cứng, kẹo socola, kẹo cao su, kẹo que, kẹo Isomalt. Thực tế quy trình sản xuất bánh kẹo của Công ty được bố trí theo dây chuyền tương đối đơn giản. Vì được bố trí theo dây chuyền nên hiệu quả của từng bước công việc sẽ đóng góp vào chất lượng chung, giá thành của một sản phẩm bánh kẹo. Cho nên cùng với quy trình công nghệ, hệ thống máy móc thiết bị được đổi mới, hiện đại hoá. Công ty đã tổ chức sắp xếp lại sản xuất theo hướng tinh giảm bộ máy quản lý của các phân xưởng, lấy hiệu quả sản xuất kinh doanh đặt lên hàng đàu. Hiện nay cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty được bố trí như sau: Quản lý phân xưởng gồm: một quản đốc, một phó quản đốc, một giám sát kỹ thuật. Trong mỗi ca sản xuất lại có ca trưởng để quản lý công nhân. Trong mỗi dây chuyền sản xuất lại gồm: Bộ phận sản xuất chính phụ trách dây chuyền Bộ phận sản xuất phù trợ gồm: - Bộ phận phục vụ sản xuất: Tổ cơ khí thực hiện các công việc sửa chữa máy móc thiết bị, bộ phận cung cấp các khuôn hợp, bao bì. - Bộ phận phục vụ chung: Hệ thống kho bãi, lực lượng vận chuyển phục vụ cho việc cung ứng cấp phát nguyên vật liệu cũng nhu vận chuyển hàng tới nơi tiêu thụ. Nhìn chung, tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ của việc sản xuất bánh kẹo là yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng và giá thành sản phẩm, từ đó gián tiếp ảnh hưởng tới chiến lược sản phẩm trong tương lai. Với cách bố trí nhịp nhàng theo dây chuyền sản xuất như trên, Công ty dễ dàng nâng cao năng suất lao động, nâng cao sản lượng sản phẩm để phục vụ cho những thị trường còn trống mà trong hướng chiến lược của mình Công ty sẽ xâm nhập. Tóm tắt một số quy trình sản xuất sản phẩm. (xem sơ đồ trang sau) 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị V ới phương châm đầu tư chiều sâu, công ty đã nhập máy móc từ các nước tiên tiến trên thế giới. Dây chuyền tuy chưa phải là hiện đại nhất nhưng cũng phần nào đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Tình hình trang bị máy móc thiết bị của công ty được thể hiện qua bảng sau : Bảng 2.1. Cơ cấu máy móc của công ty Hải Hà - Kotobuki S T T Tên dây chuyền Nước sản xuất Giá trị (tỷ đồng) Năm nhập Công suất (tấn/ngày) Hiệu._. sơ cạnh tranh để nắm vững thông tin về đối thủ cạnh tranh (W4, T3) 2. Ma trận nhóm tư vấn BOSTON (BOSTON CONSULTING GROUP - BCG) C húng ta phân tích đối với những sản phẩm hiện đại của nhà máy. Những sản phẩm đang thử nghiệm không tiến hành phân tích. Dựa vào biểu số liệu sau, ta xây dựng được ma trận BCG. Biểu 3.3. Tỷ trọng sản phẩm tiêu thụ trong tổng số lượng tiêu thụ của Hải Hà - KOTOBUKI. (Đơn vị tính: %) Tên sản phẩm 1996 1997 1998 1999 2000 Đánh giá 1. Kẹo cứng 2. Kẹo Que 3. Bim Bim Chiên 4, Bim Bim Nổ 5. Socola 6. Caosu 7. Cookies 8. Isomalt 9. Bánh tươi 42,95 - 24,52 1,15 2,46 12,64 4,55 - 11,69 41,13 4,08 18,78 1,05 2,2 17,03 3,04 - 12,53 40,15 4,57 15,73 0,007 2,34 17,50 3,94 - 14,98 40,03 5,72 11,01 0,0047 3,17 19,75 3,55 1,11 14,87 43,65 4,07 7,12 0,007 3,34 20,95 3,82 1,26 18,21 Cao Thấp Thấp Thấp Thấp Cao Thấp Thấp Cao Biểu 3.4. Tốc độ phát triển doanh số tiêu thụ của công ty Hải Hà - KOTOBUKI (Đơn vị tính: %) Tên sản phẩm 98/97 99/98 2000/99 Bình quân Đánh giá 1. Kẹo cứng 2. Kẹo Que 3. Bim Bim Chiên 4, Bim Bim Nổ 5. Socola 6. Caosu 7. Cookies 8. Isomalt 9. Bánh tươi 104,3 118,6 89,5 80,73 112,9 109,8 134,2 - 132,4 100,9 127,8 70,8 59,1 136,8 114,2 91,3 - 105,8 110,8 72,3 65,7 107,1 107 107,8 112,6 112,6 122,3 105,3 106,2 75,3 82,27 118,9 110,6 112,53 97,36 117,1 Thấp Thấp Thấp Thấp Cao Cao Cao Thấp Cao Hình 3.2. Ma trận BCG 50% 25% 0% 5 10 15 30 45 20 40 35 100% 90 110 75% 70 60 -50% 120 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu tiêu thụ Tỷ trọng sản phẩm tiêu thụ trong tổng lượng tiêu thụ Ngôi sao Dấu hỏi Chú chó Bò sữa 1 6 9 2 7 5 8 48 3 1. Kẹo cứng 2. Kẹo que 3. Bim Bim chiên 4. Bim bim Nổ 5. Socola 6. Cao su 7. Cookies 8. Isomalt 9. Bánh tươi ý nghĩa của ma trận này đã được giải thích ở phần I. Như vậy nhóm sản phẩm “Ngôi sao” chỉ bao gồm duy nhất sản phẩm kẹo cứng, sản phẩm truyền thống của công ty. Sản phẩm này có tỷ trọng trong tổng sản phẩm cao và tỷ lệ tăng trưởng cũng cao. Chiến lược đối với sản phẩm này là tiếp tục đầu tư sản xuất mạnh hơn nữa để củng cố vị trí đã có. Theo như sự phân tích, hiện nay công ty không có sản phẩm nào rơi vào ô bò sữa. Nhóm sản phẩm rơi vào ô “Dấu hỏi” rất nhiều, gồm kẹo Que, Cao su, Socola, Cookies, Bánh tơi. Đây là những sản phẩm có tỷ trọng trong tổng sản phẩm tương đối thấp 100%. Rất có thể trong tương lai sẽ biến các sản phẩm này thành sản phẩm “Ngôi sao” Những sản phẩm này có xu hướng tăng trưởng rất nhanh trong cả doanh thu và tỷ trọng. Cần tiếp tục thâm nhập các thị trường thành thị có thu nhập khá và cao. Đối với kẹo que, hiện nay nhu cầu thị trường đối với sản phẩm này của công ty rất lớn cần trang bị thêm máy móc nâng cao năng suất, và đa dạng hoá kiểu dáng, bao bì. Kẹo Cao su có tốc độ tăng trưởng khá cao 110,6%, như vậy nhu cầu thị trường còn lớn, cần cải tiến chất lượng, kiểu dáng để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm này. Đối với sản phẩm Socola, sản phẩm có tốc độ tăng trưởng cao nhất (118,9%) nhưng do vấn đề bảo quản nên tỷ trọng sản phẩm chưa cao. Đây là một sản phẩm rất đáng tập trung đầu tư để đưa vào ô sản phẩm “ngôi sao”. Những sản phẩm ở ô “chú chó” gồm Bim Chiên, Bim Nổ và Isomalt. Đây là những sản phẩm chiếm tỷ trọng nhỏ và mức tăng trưởng doanh thu tiêu thụ cũng rất thấp (< 100%). Vấn đề đặt ra là nên loại bỏ hay tiếp tục duy trì sản phẩm này? Ta xem xét kỹ hơn đối với Bim Bim chiên và Bim Bim Nổ. Thực ra trên thị trường, nhu cầu về Bim Bim vẫn tăng rất mạnh. Tuy nhiên sản phẩm Bim Bim của công ty lại không được tiêu thụ mạnh trên thị trường. Một phần là do công nghệ, máy móc được trang bị từ năm 1993, nên không được phù hợp đối với hiện nay. Nhưng dây truyền Bim Bim chưa khấu hao hết, loại bỏ sản phẩm này sẽ là rất lãng phí, nên chăng công ty nhập thêm hệ thống đóng khuôn mới và và hương liệu mới để cải tiến hình dạng mỗi cánh Bim Bim và những hương vị mới như khoai tây, hay là hình dạng tròn phồng, tròn dẹt, dài đẩy mạnh tiệu thụ trong dịp hè với sản phẩm Isomalt, Đây là sản phẩm mới ra đời từ năm 1999, tính đến nay được 2 năm, nhưng hiện nay cần thị trường cho sản phẩm này còn rất ít. Mặc dù xu hướng ăn kiêng tăng, sản phẩm Isomalt đã đánh và trúng tâm lý người tiêu dùng, nhưng dưới hình thức mẫu sản phẩm sinh động, màu sắc rực rỡ của những bông hoa năm cánh cắm dưới que nhựa, thì chưa hẳn đã tiện lợi cho người ăn kiêng. Dự đoán cầu thị trường trong tương lai vẫn tăng, công ty không nên loại bỏ sản phẩm này mà nên thay đổi hình thức mẫu mã và tạo được làn sóng mạnh về cầu tiêu thụ Isomalt. Công ty nên dùng các hình thức tuyên truyền, quảng cáo về những ích lợi của kẹo Isomalt cho người ăn kiêng. Điều đó có thể giảm bớt được phần nào tình trạng xuống dốc như hiện nay. III. Xác lập Nhiệm vụ, mục tiêu và thiết lập chiến lược sản phẩm 1. Xác lập nhiệm vụ của chiến lược sản phẩm C ác nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của Công ty được nêu ngay từ khi thành lập Công ty, tuy nhiên các nhiệm vụ này cần phải được xem xét lại sau những khoảng thời gian nhất định do những thay đổi từ môi trường kinh doanh. Hiện nay nền kinh tế tăng trưởng nhanh, thu nhập người dân tăng lên, nhiệm vụ kinh doanh của Công ty thể hiện rằng: Công ty đạt tới mục tiêu lợi nhuận thông qua việc thoả mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng có thu nhập cao bằng việc bán những sản phẩm cao cấp của mình một cách ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên sự phân cách giàu nghèo ở Việt Nam còn khoảng chênh lệch lớn, mà cầu về sản phẩm bánh kẹo diễn ra trong đại bộ phận dân cư. Chính vì vậy với năng lực của mình Công ty còn hướng tới việc khai thác và mở rộng thị trường ra các tỉnh trên cả nước. Vậy nên chiến lược sản phẩm phải nhằm vào việc sản xuất và đưa ra thị trường nhưng sản phẩm thoả mãn tốt nhu cầu người tiêu dùng và do đó thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. Như thế không những cần phải duy trì những sản phẩm hiện nay đang được tiêu thụ tốt mà còn phải cải tiến chất lượng, bao gói, hình thức… để ngày càng nhiều sản phẩm của công ty được người tiêu dùng ưa thích hơn và có những sản phẩm mới phục vụ như cầu thay đổi hoặc củng cố, duy trì thị trường hiện tại của nhà máy mà có những nỗ lực hơn nữa trong việc mở rộng thị trường vào các tỉnh miền Trung và Nam Bộ. Nhưng lưu ý rằng đây là “địa bàn” của một số doanh nghiệp lớn như Kinh Đô (Một doanh nghiệp có sản phẩm chất lượng cao) Biên Hoà (Một doanh nghiệp có giá thành rất thấp), hơn nữa thị hiếu người tiêu dùng ở các vùng này có những điểm khác biệt với thị hiếu người Bắc . Vì vậy công tác nghiên cứu thị trường lại càng phải được tiến hành kỹ lưỡng chu đáo hơn mới có thể phát hiện những đặc tính tiêu dùng của thị trường này. Có một vấn đề đặt ra là trong khi xác định mục tiêu, phương hướng chiến lược cho và những năm tới, công ty có nên xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài hay không? Trước đây công ty đã từng xuất khẩu sang Trung Quốc, Mông Cổ, và một số nước Trung đông, hơn nữa Việt Nam sẽ ra nhập WTO, vấn đề tìm thị trường ra nước ngoài sẽ là thuận lợi. Nhưng nếu xét thực trạng thiết bị, công nghệ và trình độ công nhân hiện nay thì có thể cho rằng công ty có khả năng xuất khẩu sản phẩm của mình. Nhưng phân tích sâu một chút sẽ là rất khó thực hiện (nếu không muốn nói là không thể) trong những năm tới (cụ thể là 3 năm tới). Những sản phẩm cao cấp của công ty đạt yêu cầu của thị trường trong nước nhưng không đạt yêu cầu của thị trường nước ngoài, hơn nữa chi phí đầu tư để nghiên cứu thị trường nước ngoài đối với năng lực của công ty là quá lớn. Bởi thế, xuất khẩu là một định hướng tốt nhưng trong phạm vi kế hoạch 3 năm tới, hãy tập trung sức cạnh tranh trên thị trường nội địa, khi xuất hiện cơ hội vươn ra thị trường nước ngoài cần tranh thủ ngay. 2. Xác định mục tiêu T ừ nhiệm vụ đã nêu, trên cơ sở đánh giá khả năng và xu hướng phát triển của thị trường bánh kẹo, Hải Hà - KOTOBUKI đã vạch ra mục tiêu cụ thể như sau: Sản xuất kinh doanh có lãi, tăng cường tích luỹ và đóng góp đầy đủ cho ngân sách Nhà nước. Kế hoạch doanh thu năm 2003 là 76 tỉ đồng (Tăng 29% so với 2000) Mở rộng danh mục sản phẩm, bổ xung chủng loại cho sản phẩm kẹo đồng thời cho ra đời sản phẩm mới phù hợp với mùa hè và sản phẩm bánh mặn cho người kiêng đường. Dẫn đầu thị trường miền Bắc về sản phẩm bánh tươi. Khai thác tối đa năng lực sản xuất, đạt mức sản lượng 3000 tấn/ năm. 3. Thiết lập chiến lược sản phẩm T ừ sự phân tích hai ma trận SWOT và BCG, đối chiếu với nhiệm vụ tổng quát của Công ty, mục tiêu kinh doanh trong từng thời kì, hoàn cảnh môi trường và thị trường để quyết định phương hướng phát triển sản phẩm. Với SWOT, các dữ liệu đầu vào được khai thác từ ma trận EFE và IFE ở trên. Trong SWOT chúng ta kết hợp các cơ hội, nguy cơ bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu bên trong để hình thành nên những phương án chiến lược có thể lựa chọn. 2.1. Đẩy mạnh phát triển các sản phẩm cao cấp N hư đã phân tích ở hai ma trận SWOT, BCG. Thu nhập người dân tăng nên cầu về sản phẩm bánh kẹo ngày một gia tăng (SWOT). Những sản phẩm cao cấp của công ty đều nằm ở ô (dấu hỏi), BCG) . Vì vậy định hướng chiến lược tăng tỷ trọng sản phẩm cao cấp của Hải Hà - KOTOBUKI, là một hướng đi đúng đắn. Hiện nay danh mục sản phẩm cao cấp của công ty bao gồm: Socola, bánh Cookies, kẹo Isomal, bánh tươi. Mỗi chủng loại có đặc điểm riêng, cần có những phương án phát triển khác nhau. Bảng 3.8. Phương án phát triển sản phẩm Cookies, Socola Chỉ tiêu Đặc điểm hiện nay Hướng phát triển 1. Chất lượng + Cookies - Dẫn đầu về chất lượng so với các sản phẩm cùng loại trong nước chưa có bánh mặn. - Không ngừng nâng cao chất lượng. Sản xuất thêm bánh mặn + Socola - Chất lượng cao, thuộc nhóm đứng đầu Socola trong nước. - Không ngừng nâng cao chất lượng 2. Bao bì + Cookies - Dạng hộp Duplex, hợp sắt tròn. Trang trí chưa đẹp. - Dạng hình vuông có giấy gói Metacligh, in hình sinh động. + Socola - Hộp Duplex, hộp nhựa đơn giản. - Thêm dạng viên tròn, hình tim, hình hoa, thêm nhân hạt điều. 3. Giá bán + Cookies - Giá cao hơn giá của đối thủ cạnh tranh. - Giảm chi phí để nâng cao cạnh tranh về giá. + Socola - Thấp hơn nhiều so với Socola ngoại. - Đưa ra một số loại đặc biệt và định giá cao, với bao bì tốt nhất dành cho khách thích sự sang trọng. Mỗi cửa hàng bày một tủ kính chỉ bày bán riêng sản phẩm Socola. 4. Sản lượng + Cookies - Năm 2000 đạt 27.074 tấn. - Năm 2003 đạt 45.000 tấn + Socola - Năm 2000 19 tấn - Tăng sản lượng tiêu thụ gấp 3 vào năm 2003 5. Thị trường + Cookies - Chủ yếu ở miền Bắc - Củng cố thị trường miền Bắc và thâm nhập mở rộng thị trường miền Trung, Nam + Socola - Miền Bắc - Miền Bắc và Nam Bộ. Bảng 3.9. Phương án phát triển sản phẩm bánh tươi, Isomalt Chỉ tiêu Đặc điểm hiện nay Hướng phát triển 1. Chất lượng + Bánh tươi + Isomalt Chất lượng cao đứng đầu Hà Nội. Chất lượng tốt + Không ngừng nâng cao chất lượng giữ vững uy tín. Tăng thời gian bảo quản + Nâng cao chất lượng 2. Kiểu dáng + Bánh tươi + Isomalt + Đa chủng loại + ít chủng loại, chỉ có hình bông hoa + Tiếp tục phát huy ưu thế. + Thay đổi kiểu dáng thành hình viên tròn nhỏ dẹt và đóng mỗi viên vào một túi nhỏ (giống kiểu viên kẹo Apenllibea). 3. Giá bán + Bánh tươi + Isomalt + Rất linh hoạt từ 1.500đ/cái - 120.000 đ/cái. + Nguyên liệu chất lượng cao nhưng giá bán thấp. + Tiếp tục đưa sản phẩm mới hình dáng mới. + Thay đổi hình dáng thành viên kẹo và tính giá bán hợp lý. 4. Sản lượng + Bánh tươi + Isomalt + Năm 2000: 229 tấn + Năm 2000: 6 tấn + Năm 2003: 5000 tấn + Năm 2003: 20 tấn 5.Khách hàng mục tiêu + Bánh tươi + Isomalt Đối tượng có thu nhập cao Đối tượng có thu nhập cao 6. Thị trường + Bánh tươi + Isomalt Miền Bắc (Hà Nội - Hải Phòng) Thị trường miền Bắc nhưng thêm một số tỉnh lân cận: Hà Tây, Thái Nguyên, Quảng Ninh, Hải Dương. 2.2. Duy trì và củng cố các sản phẩm bình dân M ặc dù thu nhập người dân đã có xu hướng phát triển tuy nhiên đại bộ phận hiện nay tỷ trọng sản phẩm bánh kẹo bình quân ở công ty khá lớn, đóng góp gần 50% doanh thu. Việc duy trì sản phẩm bình dân sẽ giúp cho Công ty tận dụng được công suất của máy móc thiết bị và mang lại một phần lợi nhuận không nhỏ cho Công ty. Sau đây là một số phương án phát triển sản phẩm bình dân. Bảng 4.0. Phương án phát triển sản phẩm kẹo cứng, kẹo que Chỉ tiêu Đặc điểm hiện nay Hướng phát triển Chất lượng + Kẹo cứng + Kẹo que + Chất lượng khá + Chất lượng cao so với đối thủ có sản phẩm keo que (Tràng An, TQ) + Không ngừng nâng cao chất lượng + Duy trì và nâng cao chất lượng Kiểu dáng + Kẹo cứng + Kẹo que + Dạng viên hình elíp + Gắn 1 que nhựa nhỏ, kẹo hình tim, hoa + Duy trì hình dáng + Gắn thêm đồ chơi nhỏ vào que đổ thêm khuôn thành hình đầu các con vật (mèo, gấu, thỏ...) 3. Bao bì + Túi PE, hình thức chưa hấp dẫn + Túi Metarlight (giá thành tương đương nhưng độ trang trí đẹp hơn) 4.Mức độ đa dạng + Kẹo cứng + Kẹo que + Gồm 6 loại từ 220gr đến 1000gr + Gồm 6 loại que/gói,20 que/ rổ 15 que/ lọ, 25 que / lọ có vị hoa quả + Phát triển thêm sản phẩm có hương vị mới + Bổ sung sản phẩm có hương vị sữa, bạc hà 5. Khách hàng mục tiêu + Kẹo cứng + Kẹo que +Mọi khách hàng có thu nhập vừa và thấp + Trẻ em và thiếu niên +Mọi khách hàng có thu nhập vừa và thấp + Trẻ em và thiếu niên 6. Thị trường + Kẹo cứng + Kẹo que + Quy mô thị trường miền Bắc + Miền Bắc + Quy mô rộng (Bắc, Trung, Nam) + Quy mô rộng (Bắc, Trung, Nam) Bảng 4.1. Phương án phát triển sản phẩm bánh snack và kẹo cao su Chỉ tiêu Đặc điểm hiện nay Hướng dẫn Chất lượng + Snack + Cao su Chất lượng trung bình Chất lượng khá + Nâng cao chất lượng + Duy trì và nâng cao chất lượng 2. Kiểu dáng + Snack + Cao su + Không thay đổi từ khi ra đời + Các loại thanh ngắn mỏng, thanh dài + Thiết kế thêm kiểu dáng phồng tròn dẹt, hình que dài 3 - 4cm + Phong kẹo đơn chiếc nhỏ, hình chữ nhật dầy, để bán đơn lẻ hoặc viên kẹo cao su hình thỏi trụ, nhỏ, dẹt 3. Mức độ đa dạng + Snack + Cao su + Gồm 10 loại với trọng lượng 7 gr, 14gr, 40gr, 60gr + Gồm 12 loại + Trọng lượng giữ nguyên, phát triển thêm hương vị mới (khoai tây chiên) thịt nướng, bò nướng + Ra thêm chủng loại cao su bơm nhân Giá bán + Snack + Cao su + Khá hợp lý + Giá rẻ + Cố gắng chi phí để hạ giá + Cố gắng duy trì 5. Khách hàng + Snack + Cao su + Trẻ em, thanh thiếu nên + Trẻ em, thanh thiếu nên + Trẻ em, thanh thiếu nên + Trẻ em, thanh thiếu nên 6. Thị trường + Snack + Cao su + Miền Bắc,Trung + Miền Bắc + Miền Bắc, Trung + Miền Bắc, Trung 2.3. Phát triển sản phẩm mới H ướng đi này ngày càng đa dạng hoá sản phẩm, khẳng định vị thế cạnh tranh hiện nay ngoài các sản phẩm đã có, Công ty nên đưa thêm loại sản phẩm kẹo mềm có thể là loại kẹo, sữa, nhân lạc, cà phê, cốm, cốm sữa, cam, dâu, dừa. Đóng vào các túi khoảng 115g, gói bằng túi Metalight thật sinh động. Trong xã hội ngày nay, số người béo, huyết áp cao, đang ngày một ra tăng lên. Họ cũng có như cầu bánh kẹo như những người khác, nhưng không thể dùng để ngọt được, nên chăng công ty nghiên cứu sản xuất các loại bánh mặn cookier mặn, quy mặn để phục vụ đối tượng này. Hiện nay vào các dịp hè, khách hàng thường chuyển sang tiêu dùng các mặt hàng có vị chua, mát, do đó tốc độ tiêu thụ bánh kẹo chậm lại. Nhận thấy trong những năm gần đây, xuất hiện trên thị trường loại kẹo AGA (một sản phẩm làm từ thạch AGA, có hương vị hoa quả chua ngọt). Tuy nhiên trên thị rtường Việt Nam, sản phẩm này chủ yếu được nhập ngoại và bán với giá cao. Chỉ có duy nhất một công ty sản xuất sản phẩm này đó là Hải Hà, nhưng chất lượng và hình thức mẫu mã chưa thực sự hấp dẫn. Với sự hỗ trợ về vốn, công nghệ của đối tác Nhật Bản, Hải Hà - KOTOBUKI có khả năng nhập công nghệ để đưa ra thị trường sản phẩm này, ngoài ra còn có thể sử tận dụng để sản xuất các loại kẹo thạch khác nhau phục vụ cho người tiêu dùng trong các dịp hè. Đặc biệt lưu ý, dây chuyền sản xuất bánh tươi vẫn chưa được sử dụng hết công suất. Vì vậy, trong dịp hè, tận dụng dây chuyền sản xuất bánh tươi sản xuất thêm các loại kem Caramen mà người tiêu dùng hiện nay rất ưa thích. IV. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược sản phẩm 1. Kiến nghị với công ty Hải Hà - KOTOBUKI 1.1. Tăng cường nghiên cứu thị trường C ùng với xu thế phát triển của thời đại, lối sống của con người ngày càng một thay đổi, nhu cầu tiêu dùng của con người cũng không còn đơn giản. Đã không còn thời cung nhỏ hơn cầu, người tiêu dùng phải chấp nhận tất cả những gì mà sản phẩm cung cấp. Ngày nay, thị trường đã trở thành vấn đề quan trọng buộc các nhà sản xuất phải tìm ra hướng giải quyết. Công tác nghiên cứu thị trường là hết sức khó khăn do nhu cầu con người không dễ dàng đo được. Mọi nghiên cứu sai có thể dẫn tới những sai lầm về sau. Nghiên cứu thị trường thành công là bước đầu đảm bảo cho kế hoạch thâm nhập thị trường được thực hiện tốt. Dưới đây là một số cách thức nghiên cứu. Thứ nhất: Công ty sử dụng mạng lưới bán hàng để nghiên cứu nhu cầu. Mạng lưới đại lý của Công ty được phân bổ rộng rãi trên tất cả các khu vực thị trường, đó là đại diện có sức thuyết phục với bộ phận tiêu dùng ở địa phương. Tuy nhiên cũng để thấy rằng hoạt động của các đại lý nhằm mục tiêu lợi nhuận, đối với sản phẩm mới ít được thị trường chú ý tới công tác nghiên cứu thị trường, thậm chí chờ phản ứng của khách hàng mới nhận tiêu thụ sản phẩm. Có thể nêu ra vấn đề độc quyền tiêu thụ sản phẩm cho các đại lý. Một là: độc quyền bị giới hạn trong một khu vực thị trường nhất định, tuỳ thuộc vào khả năng tiêu thụ của các đại lý Hai là: độc quyền mặt hàng sẽ kích thích thêm tiềm năng tiêu thụ của các đại lý thông qua việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, của các đại lý không còn sợ đối thủ cạnh tranh nữa Thứ hai: Công ty trực tiếp cử cán bộ của mình đi nghiên cứu, thuận lợi với độ ngũ này là nắm bắt được sản phẩm có mặt trên thị trường và thông qua ý kiến định gía của khách hàng đề xuất các phương án sản xuất tiêu thụ hợp lý. Một số câu hỏi khi nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới 1. Bạn có dùng sản phẩm của Hải Hà - KOTOBUKI không? 2. Bạn cho ý kiến đánh giá về sản phẩm của Công ty * Chất lượng? * Bao bì? * Hình dáng 3. Bạn quen dùng sản phẩm bánh kẹo của Công ty nào nhất? Vì sao 4. Bạn có thích một sản phẩm mới? * Hương vị * Hình dáng * Báo bì * ý kiến khác 1.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Q uản lý chiến lược là vấn đề khá mới mẻ đối với doanh nghiệp nước ta. Công ty phải xây dựng được một hệ thống thu thập thông tin nhanh nhạy, có chất lượng. Chính vì vậy vai trò của người công tác thu thập và sử lý thông tin nội bộ hay môi trường kinh doanh bên ngoài là quan trọng. Công ty cần có chính sách khuyến khích cán bộ quản trị, đặc biệt là quản trị viên tham gia trực tiếp vào quản trị chiến lược không ngừng nâng cao trình độ của mình. Để thu hút nhiều cán bộ năng lực, Công ty cần chú ý đến điều kiện ưu đãi, tạo cho họ môi trường làm việc thuận lợi, sắp xếp lao động đúng người đúng việc là điều kiện quan trọng để đảm bảo hiệu quả công việc. Công ty cần có chính sách khen thưởng hợp lý đối với những cán bộ, nhân viên tham gia các đề tài nghiên cứu thị trường có kết quả tốt. Điều quan trọng là Công ty phải xây dựng được tinh thần tự giác giúp đỡ nhau hoàn thành tốt nhiệm vụ để chất lượng nguồn nhân lực được nâng dần lên một cách tự nhiên, không gò ép. 1.3. Ban giám đốc phải là người khởi xướng cho việc thực hiện mô hình quản lí chiến lược ở công ty T hực tế, Công ty chưa hoạch định một chiến lược sản phẩm hoàn chỉnh. Những gì hướng tới tương lai vẫn chủ yếu chỉ thể hiện trong kế hoạch hàng năm. Điều đó có nghĩa là Công ty không xây dựng những mục tiêu dài hạn, thậm chí thiếu hẳn tư duy chiến lược. Vấn đề thiếu sót này là do công ty thiếu người khởi xướng. Đối với Công ty không ai khác là ban giám đốc, quyền hành cao nhất sẽ giúp họ thực hiện tốt vai trò người khởi xướng chiến lược. Ban giám đốc nên in mẫu phiếu thăm dò ý kiến và phát cho tất cả nhán viên trong Công ty. Nội dung phiếu đó phải nêu rõ mục tiêu, hướng phát triển của công ty trong vòng ba đến năm năm tới. Một số câu hỏi như: “Anh chị nghĩ thế nào về sự cần thiết quản lí chiến lược ở công ty ta?” “Anh chị sẽ làm gì để mô hình quản lí chiến lược vận hành tốt?” 1.4. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức phòng kinh doanh C ông ty Hải Hà - KOTOBUKI có quy mô không lớn nên chưa có điều kiện tổ chức phòng Marketing. Hiện nay công tác marketing vẫn được thực hiện bởi phòng kinh doanh. Các nhân viên trong phòng kinh doanh phải đảm trách cả lĩnh vực marketing vừa nghiên cứu thị trường, vừa chịu trách nhiệm giao dịch với các đại lý. Mặc dù đã có nhân viên chuyên trách khối sản phẩm mới, mặc dù đã có nhân viên chuyên trách khối bao bì mẫu mã sản phẩm nhưng thiếu nhân viên làm công tác nghiên cứu thị trường, tìm thông tin về ĐTCT. Khối lượng công việc như vậy sẽ bị phân tán, không tập trung nên sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến công tác nghiên cứu thị trường. Do đó phòng kinh doanh nên tuyển mới hoặc chuyển 1, 2 nhân viên sang chịu trách nhiệm chuyên nghiên cứu thông tin về đối thủ cạnh tranh, căn cứ vào các thông tin đó, nhân viên nghiên cứu thị trường sẽ lập thành “Hồ sơ cạnh tranh” đê phân tích đối thủ cạnh tranh, từ đó đề ra chiến lược thích hợp. 2. Một số kiến nghị với Nhà nước Đ ể công ty đứng vững và phát triển được, cần sự trợ giúp của Nhà nước. - Thứ nhất: Nhà nước nên thực thi các chính sách đồng bộ, chặt chẽ, xử lí tốt các mặt hàng ngoại đang là mối đe doạ cho công ty, như kẹo cao su Trung Quốc, Mỹ, bánh Cookies của Thái Lan - Thứ hai: Tạo điều kiện cho công ty vay vốn, mở rộng sản xuất cũng như thực hiện các chính sách ưu đãi với công ty liên doanh với nước ngoài. - Thứ ba: Nâng cao chất lượng công tác thống kê nhằm phục vụ nhu cầu thông tin kinh tế, xã hội cho các doanh nghiệp. - Thứ tư: Hỗ trợ các doanh nghiệp trong nước mở rộng thị trường ra nước ngoài bằng cách giảm thuế xuất khẩu, điều tra và cung câp thông tin cho các doanh nghiệp về thị trường trong nước cũng như nước ngoài. Lời kết N ền kinh tế thị trường đã đặt ra trước mắt các doanh nghiệp rất nhiều thử thách nhưng đồng thời cũng mở ra nhiều cơ hội để các doanh nghiệp có thể khẳng định mình. Sự phát triển của nền kinh tế đòi hỏi doanh nghiệp phải biết áp dụng những kiến thức về quản trị. áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tế là điều kiện cần thiết đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động, Đề tài đã nghiên cứu và làm rõ vấn đề chủ yếu sau: Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược nói chung, chiến lược sản phẩm nói riêng. Phân tích thực trạng công tác lập và thực hiện kế hoạch ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI, qua đó rút ra ưu điểm, nhược điểm và phân tích nguyên nhân của những tồn tại cần giải quyết. Xây dựng chiến lược sản phẩm dựa vào sự phân tích môi trường kinh doanh và đánh giá khả năng của doanh nghiệp. Từ đó nêu một số giải pháp tạo điều kiện cho công tác hoạch định chiến lược sản phẩm. Đề tài “Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm ở cồn ty Hải Hà- KOTOBUKI” chỉ là ý kiến nhỏ của một thực tập sinh khoa QTKDTH, tuy nhiên với sự cố gắng nghiên cứu hết sức mình, tôi mong rằng nó sẽ đem lại lợi ích cho công ty trong hiện tại và tương lai. Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, gia đình, bạn bè và đặc biệt cảm ơn thầy giáo TS. Nguyễn Ngọc Huyền, các anh chị phòng kinh doanh công ty Hải Hà- KOTOBUKI đã tạo điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi hoàn thành chuyên đề này. Hà Nội, ngày 9 tháng 5 năm 2001 Sinh viên thực hiện Võ Thu Nga Phụ lục 1 Một số nội dung hạch toán kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2001 Kế hoạch sản xuất, doanh thu Stt Sản phẩm Sản xuất (tấn) Doanh thu (tỷ) Tỷ trọng doanh thu (%) 1 Kẹo cứng 1570 20,52 36,65 2 Kẹo que 57 1,62 2,88 3 Snack chiên 134 3,32 5,92 4 Snack nổ 26 1,05 1,84 5 Bánh cookies 106 6,46 4,53 6 Kẹo cao su 157 5,41 9,65 7 Chocolate 36 5,68 10,15 8 Isomalt 13 0,75 1,35 9 Bánh tươi 270 11,21 20,03 Tổng 2369 56 Bảng kế hoạch năm 2001 Chỉ tiêu Đơn vị 2001 1. Sản lượng Tấn 2369 2. Doanh thu có thuế Tỷ đồng 56 3. Doanh thu thuần Tỷ đồng 52 4. Giá thành công xưởng Tỷ đồng 35 5. Tổng chi phí bán hàng và QLDN Tỷ đồng 4 6. Thuế GTGT (10%) Tỷ đồng 5,2 7. Lãi trước thuế Tỷ đồng 3,4 8. Thuế TNDN Tỷ đồng 0,85 9. Lãi sau thuế Tỷ đồng 3,55 Tài liệu tham khảo Tập bài giảng chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp- XB 1999. Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp PTS. Nguyễn Thành Độ – NXB Giáo dục 1996. Chiến lược và sách lược kinh doanh PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Hiệp – NXB Thống kê 1997. Quản trị Marketing - NXB Thống kê 1999. Marketing căn bản - Phillip Kotler- NXB Thống kê. Quản trị chiến lược - Nguyễn Hữu Loan- NXB Giáo dục 1998. Giáo trình quản trị chiến lược - PGS. TS. Lê Văn Tâm- NXB Thống kê 2000 Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh Nguyễn Tấn Phước - NXB Đồng Nai 1999. Khái luận quản trị chiến lược Fred R. David (bản dịch) - NXB Thống kê 1995. Tạp chí công nghiệp, thời báo kinh tế. Mục lục Trang Mở đầu 1 Chương I Những vấn đề chung về chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm 3 I. Các khái niệm cơ bản 3 1. Khái quát về chiến lược kinh doanh 3 2. Khái quát về chiến lược sản phẩm 5 2.1. Khái niệm 6 2.2. Vị trí và vai trò của chiến lược sản phẩm 6 2.2.1. Vị trí 6 2.2.2. Vai trò 6 3. Các căn cứ chủ yếu xây dựng chiến lược sản phẩm 7 4. Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm 8 4.1. Nhãn hiệu bao bì sản phẩm 8 4.2. Chủng loại danh mục sản phẩm 9 4.3. Hoàn thiện và cải tiến thông số về chất lượng sản phẩm 11 4.4. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới 11 4.5. Xác định thời điểm tung sản phẩm ra thị trường 13 5. Các mô hình chiến lược sản phẩm 14 5.1. Chiến lược sản phẩm chuyên môn hoá 14 5.1.1. Điều kiện áp dụng 14 5.1.2. Các hướng chiến lược chuyên môn hoá 15 5.2. Chiến lược sản phẩm đa dạng hoá 16 5.2.1. Đa dạng hoá đông tâm 17 5.2.2. Đa dạng hoá kết khối 17 II. Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm 17 1. Vị trí của giai đoạn hoạch định trong tiến trình quản trị chiến lược 17 2. Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm 18 2.1. Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty 18 2.2. Phân tích môi trường kinh doanh 18 2.2.1. Phân tích môi trường ngoài 18 2.2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp 20 2.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược thích nghi 21 Phần II Thực trạng lập và thực hiện kế hoạch sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI 22 I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Hải Hà- KOTOBUKI 22 1. Sự hình thành công ty liên doanh TNHH- Hải Hà- KOTOBUKI 22 2. Quá trình phát triển của công ty Hải Hà- KOTOBUKI 23 II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến xây dựng và thực hiện chiến lược sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI 24 1. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường 24 1.1. Đặc điểm về sản phẩm 24 1.2. Đặc điểm về thị trường 25 2. Đặc điểm tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ 26 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị 26 4. Đặc điểm về nguyên vật liệu 27 5. Đặc điểm về lao động – tiền lương 28 6. Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý 30 7. Đặc điểm về tài chính 32 III. Thực tiễn công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI 33 1. Các căn cứ chủ yếu để xây dựng kế hoạch sản phẩm 33 2. Các bộ phận tham gia xây dựng kế hoạch 35 3. Kết quả thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty Hải Hà- KOTOBUKI 36 3.1. Tình hình đa dạng hoá sản phẩm 36 3.2. Tình hình nâng cao chất lượng sản phẩm 39 3.3. Tình hình phát triển sản phẩm mới 41 IV. Đánh giá chung về tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI 42 1. Những thành công và nguyên nhân 42 1.1. Những thành công 42 1.2. Nguyên nhân 42 2. Những hạn chế và nguyên nhân 43 2.1. Những hạn chế 43 2.2. Nguyên nhân 44 Phần III Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI 45 I. Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI 45 1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 45 1.1. Môi trường vĩ mô 45 1.1.1. Các nhân tố kinh tế 45 1.1.2. Nhân tố thể chế và pháp luật 46 1.1.3. Nhân tố văn hoá xã hội 46 1.1.4. Nhân tố kỹ thuật công nghệ 47 1.1.5. Các yếu tố tự nhiên 48 1.2. Môi trường ngành 49 1.2.1. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu 48 1.2.2. Khách hàng 49 1.2.3. Đối thủ cạnh tranh 52 1.2.4. Các đối thủ tiềm ẩn 55 1.2.5. Sản phẩm thay thế 56 1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 56 2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 59 2.1. Hệ thống thông tin 59 2.2. Công tác Marketing 59 2.3. Thu mua và bảo quản nguyên vật liệu 62 2.4. Tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ 62 2.5. Tình hình sử dụng máy móc thiết bị 63 2.6. Tài chính 63 2.7. Tổng hợp kết quả phân tích đánh giá nội bộ công ty 64 II. Vận dụng ma trận để hình thành một số phương án chiến lược sản phẩm 67 1. Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất một số phương án chiến lược sản phẩm 67 2. Ma trận nhóm tư vấn BOSTON 69 III. Xác lập mục tiêu và lựa chọn chiến lược sản phẩm 71 1. Xác lập mục tiêu 71 2. Lựa chọn và hoàn thiện chiến lược sản phẩm 72 2.1. Đẩy mạnh phát triển các sản phẩm cao cấp 72 2.2. Duy trì và củng cố các sản phẩm bình dân 76 2.3. Phát triển sản phẩm mới 78 IV. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược sản phẩm 79 1. Kiến nghị với công ty Hải Hà- KOTOBUKI 79 1.1. Tăng cường nghiên cứu thị trường 79 1.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 80 1.3. Ban giám đốc phải là người khởi xướng cho việc thực hiện mô hình quản lý chiến lược ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI 80 1.4. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức phòng kinh doanh 81 2. Một số kiến nghị với Nhà nước 81 Lời kết 82 ._.