Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh việc ứng dụng Marketing vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm HADO của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây

hiệt của nền kinh tế thị trường. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức cho phù hợp thực tế, phải có biện pháp quản lý năng động, linh hoạt, phải xây dựng áp dụng những chính sách phù hợp đúng đắn. Trong điều kiện kinh tế thị trường đầy biến động, đặc biệt là xu thế cạnh tranh ngày càng gia tăng trên thị trường bia Việt Nam, Marketing được coi là một trong những công cụ không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh, góp phần giúp doanh nghiệp tạo lập uy tín, chỗ đứng cũng như chiến thắng trên thị trường. Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây là một trong những doanh nghiệp sớm nhận ra điều đó. Trong những năm qua Công ty đã tiến hành nghiên cứu vận dụng Marketing vào hoạt động sản xuất kinh doanh và đạt được những thành công bước đầu, tuy vậy vẫn chưa khai thác hết tiềm năng của Marketing nên việc mở rộng phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm còn nhiều khó khăn và hạn chế. Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây đã trở thành một trong những doanh nghiệp có uy tín cao trong ngành bia Việt Nam, mặc dù công suất không lớn nhưng tiếng tăm và chất lượng ngày càng được củng cố. Tuy nhiên để chiếm lĩnh thị phần và mở rộng thị trường tương xứng với uy tín sản phẩm Công ty cần đầu tư mạnh hơn nữa vào các hoạt động Marketing . Sau khi phân tích thị trường và hoạt động Marketing hiện tại của mình Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây nhận định: Thứ nhất là sản phẩm bia HADO của Công ty đang ở giai đoạn bão hoà; Thứ hai là Công ty là đơn vị kinh doanh nằm trong ô chứa dấu hỏi trong ma trận BCG, nghĩa là nằm trong thị trường có mức tăng trưởng cao, nhưng lại chiếm thị phần thấp (chiếm 7% thị phần); Thứ ba là mức tăng về quy mô của thị trường cao hơn so với mức tiêu thụ, quy mô sản xuất còn chưa đủ lớn để phục vụ thị trường mục tiêu trong khi ngày càng có nhiều hãng gia nhập vào ngành để khai thác thị trường nên thị phần của Công ty đang giảm dần. Từ đó, mục tiêu Marketing Công ty đặt ra là bảo vệ và phát triển thị phần cho sản phẩm sung mãn của mình. Căn cứ vào yêu cầu thực tiễn cũng như khả năng bản thân, sau một thời gian thực tập tại Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây, tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, em mạnh dạn đi sâu nghiên cứu đề tài: “Một vài giải pháp nhằm đẩy mạnh việc ứng dụng Marketing vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm HADO của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây” cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Bố cục của chuyên đề gồm 3 chương: Chương I: Những vấn đề lý luận về Marketing và việc ứng dụng Marketing vào hoạt động kinh doanh. Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh và việc ứng dụng chiến lược Marketing và chiến lược thị trường của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây Chương III: Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh ứng dụng Marketing vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây. Do thời gian có hạn và kinh nghiệm thực tế còn ít nên chuyên đề thực tập tốt nghiệp không tránh khỏi còn nhiều hạn chế và sai sót, em rất mong sự góp ý phê bình xây dựng của các thầy cô và bạn bè quan tâm. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn Thầy Giáo GS-TS Đỗ Hoàng Toàn đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Em cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập tại Công ty. Chương I Những vấn đề lý luận về lý luận về Marketing và việc ứng dụng Marketing vào hoạt động kinh doanh I. Marketing và vai trò của Marketing trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ngày nay người tiêu dùng đứng trước tình trạng mọi chủng loại sản phẩm đều có rất nhiều nhãn hiệu. Các khách hàng lại có những yêu cầu khác nhau đối với sản phẩm, dịch vụ và giá cả. Họ có những đòi hỏi cao và ngày càng cao về chất lượng và dịch vụ. Đứng trước sự lựa chọn vô cùng phong phú như vậy, khách hàng sẽ bị hấp dẫn bởi những thứ hàng hoá nào đáp ứng nhu cầu và mong đợi cá nhân của họ. Họ sẽ mua hàng căn cứ vào nhận thức về giá trị của mình. Đây thực sự là một thách thức đối với mọi công ty nếu họ muốn tồn tại và phát triển. Những công ty chiến thắng là những công ty làm thoả mãn đầy đủ nhất và thực sự làm vui lòng khách hàng mục tiêu của mình, phải gắn việc kinh doanh của mình với thị trường. Những công ty này xem Marketing là một triết lý của toàn công ty, là toàn bộ công việc kinh doanh dưới góc độ cuối cùng là dưới góc độ khách hàng, chứ không phải là một chức năng riêng biệt. Quan điểm kinh doanh theo cách thức Marketing khẳng định rằng: Chìa khoá để đạt được những mục tiêu kinh doanh của công ty là phải xác định đúng những nhu cầu và mong muốn của thị trường (khách hàng) mục tiêu từ đó tìm mọi cách đảm bảo sự thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó bằng những phương thức có ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Thật vậy, một công ty có thể cho rằng cứ tập trung mọi cố gắng của mình để sản xuất ra thật nhiều sản phẩm, để làm ra những sản phẩm cực kỳ hoàn mỹ với chất lượng cao, là chắc chắn sẽ thu được nhiều lợi nhuận từ người tiêu dùng. Điều đó, trên thực tế, chẳng có gì là đảm bảo. Bởi vì đằng sau phương châm hành động đó còn ẩn náu hai trở ngại lớn - hai câu hỏi lớn mà nếu không giải đáp được thì mọi cố gắng của công ty cũng chỉ là con số không. Một là, liệu thị trường có cần hết - mua hết số sản phẩm công ty sản xuất ra không. Hai là, liệu cái giá mà công ty định bán, người tiêu dùng có đủ tiền mua không? kết cục là mối liên hệ giữa công ty và thị trường chưa được giải quyết thoả đáng. Trái với các cách thức kinh doanh khác, như đã chỉ ra Marketing hướng các nhà quản trị kinh doanh trả lời hai câu hỏi nêu trên, trước khi giúp họ lựa chọn phương châm hành động nào. Nhờ vậy Marketing đã nối kết các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường, có nghĩa là đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty theo hướng thị trường, biết lấy thị trường - nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh. Vậy Marketing là gì? Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, tạo lập thị trường là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển của từng doanh nghiệp. Nhưng để tạo lập thị trường thì Marketing là những hoạt động có tính chất nghiệp vụ và kỹ thuật không thể thiếu được. Đối với đơn vị kinh tế nói chung, Marketing được hiểu là quá trình hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, thông qua việc nghiên cứu và dự đoán nhu cầu thị trường, lựa chọn và tìm ra các nghiệp vụ kỹ thuật thích hợp để điều khiển các dòng hàng hoá và dịch vụ thoả mãn các nhu cầu từ người sản xuất tới khách hàng và người tiêu thụ. Đối với đơn vị sản xuất, Marketing được hiểu là sự thực hiện mọi hoạt động của xí nghiệp nhằm tạo ra những sản phẩm, nhằm xúc tiến phân phối các sản phẩm đó, bán ra trên thị trường sao cho đáp ứng được nhu cầu đương thời hoặc nhu cầu tiềm tàng của khách hàng và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh thương nghiệp Marketing bao gồm hệ thống các hoạt động tiếp cận thị trường, thực hiện chức năng cầu nối giữa sản xuất với tiêu dùng nhằm kích thích, duy trì và thoả mãn nhất nhu cầu tiêu thụ trên thị trường đối với sản phẩm từ đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp sản xuất phát triển. Từ những đặc trưng của Marketing truyền thống và Marketing hiện đại có thể khái quát khái niệm Marketing như sau: “Marketing là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự của một mặt hàng cụ thể, đến việc đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho công ty thu hút được nhiều lợi nhuận dự kiến...” Khái niệm này liên quan đến bản chất Marketing. ở đây Marketing hoạt động từ việc phát hiện ra nhu cầu và đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất cho người tiêu dùng. Tức là nó mang một triết lý Marketing là phát hiện, đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất nhằm thực hiện được lợi nhuận mục tiêu. Thực chất của Marketing thương mại là xác định lại cho phù hợp với điều kiện mới của nền kinh tế hiện đại vị trí của nhà kinh doanh và khách hàng trong hoạt động kinh tế. Từ đó sử dụng một cách đồng bộ và khoa học các quan điểm lý thuyết hiện đại về tổ chức, quản trị kinh doanh trong quá trình tiếp cận, chinh phục khách hàng để tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy 3 vấn đề tư tưởng cơ bản của Marketing là: (1) Nhu cầu của khách hàng dẫn đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. (2) Mọi nỗ lực của doanh nghiệp cần được liên kết lại. Doanh nghiệp muốn chiến thắng trên thương trường phải tạo ra sức mạnh tổng hợp, khai thác hết tiềm năng khách hàng, tận dụng hết lợi thế cạnh tranh sản phẩm cụ thể, sản phẩm bổ sung. (3) Lợi nhuận không chỉ là bán hàng mà là mục tiêu chiến lược cần tìm kiếm: Không phải bất kỳ một thương vụ nào cũng đạt mục tiêu lợi nhuận lên vị trí hàng đầu mà phải xem xét mục tiêu cụ thể của từng doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể, xác định mục tiêu quan trọng nhất của khâu cụ thể. Tóm lại, nội dung cơ bản của Marketing là: + Giúp doanh nghiệp xác định tư tưởng kinh doanh để có cách ứng xử phù hợp. + Giúp doanh nghiệp đầu tư đúng hướng, Marketing phải: ã Đưa ra lý thuyết cần thiết để người ta nghiên cứu thị trường (đưa cách tiếp cận thị trường, xử lý thông tin) để đưa ra những quyết định đúng trên cơ sở tìm rõ những bản chất của thông tin đưa ra, tìm thông tin chuẩn, tính thực chất của thông tin, xác định vấn đề nào, lựa chọn thông tin nào cần nghiên cứu. ã Giúp các doanh nghiệp tìm kiếm, xác định cơ hội kinh doanh và thời cơ hấp dẫn trong kinh doanh, làm giảm rủi ro cho các hoạt động của doanh nghiệp. ã Nghiên cứu hành vi mua sắm của khách hàng. ã Nghiên cứu các hoạt động giúp cho doanh nghiệp vượt qua thời cơ. Cụ thể là: Nghiên cứu môi trường kinh doanh và sự vận động của nó, nghiên cứu hành vi mua sắm của khách hàng, tổ chức các hoạt động Marketing chức năng để chinh phục khách hàng (chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến...) Từ những phân tích trên có thể kết luận vai trò của Marketing trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như sau: Marketing có một vai trò rất quan trọng trong kinh doanh nó hướng dẫn, chỉ đạo và phối hợp các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, nhờ các hoạt động Marketing các quyết định đề ra trong sản xuất kinh doanh có cơ sở khoa học vững chắc hơn, doanh nghiệp có điều kiện và thông tin đầy đủ hơn thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng. Marketing xác định rõ phải sản xuất cái gì, sản xuất bao nhiêu, sản phẩm có đặc điểm như thế nào, cần sử dụng tốt hoạt động Marketing thì có thể họ rất tốn tiền của vào việc sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ mà trên thực tế người tiêu dùng không mong đợi. Trong khi đó nhiều loại sản phẩm và dịch vụ họ rất cần và muốn được thoả mãn thì nhà sản xuất lại không phát hiện ra. Bên cạnh đó hoạt động Marketing làm cho sản phẩm thích ứng với nhu cầu thị trường, nó kích thích sự nghiên cứu và cải tiến làm cho hoạt động của doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra. Marketing có ảnh hưởng to lớn, ảnh hưởng quyết định đến doanh số, chi phí, lợi nhuận và qua đó đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời nó là công cụ quản lý kinh tế và công cụ của kế hoạch hoá. Qua đó ta thấy Marketing có một vai trò quan trọng trong việc góp phần vào thắng lợi của nhiều doanh nghiệp; Marketing được coi là “chiếc chìa khoá vàng”; là bí quyết tạo thắng lợi trong kinh doanh. II. Nội dung của hoạt động Marketing : Thực chất hoạt động Marketing là các hoạt động nhằm biến các nhu cầu xã hội thành những cơ hội sinh lời. Muốn vậy các công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có thể là mục tiêu về thị phần, về lợi nhuận, về an toàn trong kinh doanh... và tuỳ theo mục tiêu mà công ty theo đuổi, công ty đưa ra các quyết định về chiến lược, chiến thuật Marketing phù hợp. Marketing chính là một hệ thống trong Marketing hiện đại để công ty đạt được mục tiêu đề ra. Theo Philip Kotler: “Marketing là tập hợp những yếu tố biến động kiểm soát được của Marketing mà công ty sử dụng để cố gắng gây được phản ứng mong muốn từ phía thị trường mục tiêu”. Các bộ phận cấu thành của Marketing hỗn hợp được biết đến như là 4P; đó là: chiến lược sản phẩm (Product); chiến lược giá cả (Price); chiến lược phân phối (Place) và chiến lược xúc tiến khuyếch trương (Promotion). Các bộ phận này không phải thực hiện một cách rời rạc mà phải được kết hợp chặt chẽ. Công ty cũng không vì thế mà xây dựng các chiến lược này mang tính chất cào bằng. Tương ứng với từng giai đoạn phát triển của sản phẩm, với mỗi loại thị trường, chiến lược của đối thủ cạnh tranh, công ty sẽ chọn cho mình một chiến lược Marketing hiệu quả, là sự kết hợp của 4 yếu tố trong Marketing với mức độ quan trọng khác nhau. * Tham số sản phẩm Chiến lược sản phẩm là việc xác định danh mục sản phẩm, chủng loại và các đặc tính của nó như tên gọi, nhãn hiệu, các đặc tính kỹ thuật, bao gói, kích cỡ và dịch vụ sau bán hàng. Như vậy, chính sách hàng hoá là một lĩnh vực hoạt động nhiều chiều và phức tạp đòi hỏi công ty phải thông qua những quyết định: ã Quyết định về nhãn hiệu sản phẩm hàng hoá: Các vấn đề cơ bản doanh nghiệp phải giải quyết trong quyết định này là: có gắn nhãn hiệu cho hàng hoá của mình hay không? Ai là người chủ nhãn hiệu hàng hoá? Tương ứng với nhãn hiệu đã chọn chất lượng hàng hoá có những đặc trưng gì? Đặt tên cho nhãn hiệu như thế nào? Có nên mở rộng giới hạn sử dụng tên nhãn hiệu hay không? ãQuyết định về chủng loại và danh mục hàng hoá: Hiện tại, công ty luôn phải đặt vấn đề là mở rộng của chủng loại hàng hoá bằng cách nào? Công ty phải đưa ra quyết định lựa chọn một trong hai hướng, phát triển chủng loại hoặc bổ sung chủng loại hàng hoá. ã Quyết định về bao gói và dịch vụ đối với sản phẩm hàng hoá: Bao gói và dịch vụ đối với sản phẩm hàng hoá là một trong các yếu tố cấu thành sản phẩm hàng hoá hoàn chỉnh. Do vậy, đây là một công cụ đắc lực của hoạt động Marketing đòi hỏi các nhà quản trị Marketing phải đưa ra những quyết định hiệu quả. * Tham số giá cả Chiến lược giá cả là việc xác định mục tiêu định giá, lựa chọn các phương pháp định giá cũng như chính sách định giá phù hợp của công ty. Mục tiêu của chiến lược giá được xác định sau khi công ty xác định được mục tiêu định giá, cầu ở thị trường mục tiêu và phân tích hàng hoá và giá cả của đối thủ cạnh tranh. Có rất nhiều phương pháp định giá, bao gồm việc định giá theo mô hình 3C, định giá theo cách cộng lãi vào chi phí, định giá theo thoả thuận, theo giá trị cảm nhận... Bằng cách lựa chọn một trong các định giá, công ty đã thu hẹp khoảng giá để từ đó chọn cho mình một mức giá cuối cùng. Tuy nhiên, công ty không chỉ xây dựng một mức giá bán duy nhất mà phải xây dựng cho mình những chiến lược giá để có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi về cầu, về chi phí, khai thác tối đa những cơ hội xuất hiện trong từng giao dịch và phản ứng kịp thời với những thủ đoạn cạnh tranh về giá cả của các đối thủ cạnh tranh. Một chiến lược về giá mà công ty có thể áp dụng bao gồm: ã Xác định giá cho sản phẩm mới: Đây là chiến lược về giá được soạn thảo gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm. ã Chiến lược áp dụng cho danh mục hàng hoá: Trên thực tế một vài công ty sẽ thu được lợi nhuận kinh doanh cao hơn nếu họ theo quan điểm hình thành giá cả: xem sản phẩm chỉ là một bộ phận của danh mục sản phẩm. ã Định giá 2 phần: Chiến lược này thường sử dụng cho các công ty dịch vụ. ã Định giá theo nguyên tắc địa lý: Công ty định giá sản phẩm của mình cho khách hàng theo các khu vực địa lý. ã Chiết giá và bớt giá: Công ty có thể điều chỉnh mức giá cơ bản của mình thông qua chiết giá, bớt giá để khuyến khích khách hàng trong việc mua và thanh toán. ã Định giá khuyến mại: Đây là hình thức điều chỉnh giá tạm thời nhằm mục đích hỗ trợ các hoạt động xúc tiến bán. ã Định giá phân biệt: Công ty có thể điều chỉnh mức giá cơ bản để phù hợp với những điều kiện khác biệt của khách hàng, của sản phẩm hoặc của các yếu tố khác chứ không phải vì chi phí. ã Thay đổi giá. Trong nhiều trường hợp do những biến đổi của môi trường kinh doanh, công ty buộc phải thay đổi chiến lược định giá của mình, nghĩa là chủ động thay đổi mức giá cơ bản hoặc đối phó lại việc thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh. * Tham số phân phối. Bao gồm các hoạt động giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến người tiêu dùng. Các quyết định về phân phối thường phức tạp và có ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các lĩnh vực khác trong Marketing. Sau khi xác định mục tiêu phân phối, lựa chọn, thiết lập các kiểu kênh phân phối phù hợp, lựa chọn các trung gian thiết lập một liên hệ trong kênh và toàn bộ mạng lưới phân phối, công ty đưa ra các quyết định phân phối vật chất bao gồm các hoạt động: ã Xử lý đơn đặt hàng. ã Quyết định về kho bãi dự trữ hàng. ã Quyết định khối lượng hàng hoá dự trữ trong kho. ã Quyết định về vận tải. Phân phối hàng hoá có ý nghĩa quan trọng, là cơ sở để đáp ứng nhu cầu thị trường, củng cố uy tín của doanh nghiệp. Đồng thời quá trình phân phối hàng hoá chính xác đảm bảo sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp được vận động hợp lý, giảm chi phí lưu thông giúp doanh nghiệp bất cứ các cơ hội chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. * Tham số xúc tiến khuyếch trương Chiến lược xúc tiến, khuyếch trương bao gồm mọi hoạt động của công ty nhằm truyền bá những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty với đối tượng là toàn bộ công chúng nói chung và người tiêu dùng - khách hàng mục tiêu nói riêng, nhằm mục đích giới thiệu, kích thích, thuyết phục khách hàng hiểu biết, chấp nhận, ưa thích, tin tưởng cuối cùng là mua hàng. Thông tin Marketing sẽ trao quyền, đưa đến, chuyển giao những thông điệp cần thiết về doanh nghiệp, về sản phẩm của doanh nghiệp, về phương thức phục vụ, về những lợi ích mà khách hàng nhận khi mua sản phẩm của doanh nghiệp cũng như những tin tức cần thiết từ phía khách hàng. Thông qua đó doanh nghiệp tìm cách thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng. Một số công cụ chủ yếu thường được các công ty sử dụng trong các chiến lược xúc tiến hỗn hợp là: ã Quảng cáo: Được coi là một trong những công cụ quan trọng hàng đầu của hoạt động xúc tiến thương mại qua việc doanh nghiệp sử dụng các phương tiện không gian và thời gian để chuyển đến khách hàng tiềm năng những thông tin về doanh nghiệp cũng như sản phẩm của doanh nghiệp. Quảng cáo bao gồm mọi hình thức giới thiệu một cách gián tiếp và đề cao những ý tưởng, hàng hoá hoặc dịch vụ được thực hiện theo yêu cầu của chủ thể quảng cáo và chủ thể phải thanh toán các chi phí, quảng cao là hoạt động sáng tạo của mỗi doanh nghiệp, là biện pháp truyền thông tin, nhắc nhở thuyết phục khách hàng nhằm mục đích tiêu thụ hàng hoá dịch vụ. Với đối tượng khách hàng khác nhau thì doanh nghiệp lựa chọn các loại quảng cáo phù hợp (như quảng cáo gây tiếng vang hay quảng cáo sản phẩm; Quảng cáo lôi kéo hay quảng cáo thúc đẩy) và tuỳ từng loại quảng cáo khác nhau người ta sử dụng các hình thức quảng cáo khác nhau (như qua các phương tiện thông tin đại chúng: báo chí, truyền hình, tạp chí, quảng cáo ngoài trời, trên các phương tiện giao thông, quảng cáo trực tiếp tại nơi bán...). ã Xúc tiến bán: Là những biện pháp tác động tức thời ngắn hạn để khuyến khích việc mua sản phẩm hay dịch vụ. Nói cách khác xúc tiến bán hàng được hiểu là tất cả các hoạt động Marketing của doanh nghiệp nhằm tác động vào tâm lý khách hàng, tiếp cận họ để nắm bắt nhu cầu của họ từ đó đưa ra các biện pháp để lôi kéo - kích thích họ mua hàng. Hoạt động xúc tiến giúp cho các doanh nghiệp có cơ hội phát triển các mối quan hệ với bạn hàng đồng thời giúp doanh nghiệp những thông tin về thị trường, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển kinh doanh, giúp doanh nghiệp có thông tin tốt về khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh để có hướng đổi mới kinh doanh, đầu tư phù hợp. Mặt khác, xúc tiến cũng là công cụ hữu hiệu để chiếm lĩnh thị trường, tăng tính cạnh tranh của hàng hoá dịch vụ trên thị trường chính về xúc tiến tạo điều kiện làm cho bán hàng được thuận lợi, kênh phân phối được bố trí hợp lý, tăng hiệu quả, hơn nữa xúc tiến bán là công cụ đặc biệt kích thích người tiêu dùng tìm hiểu - mua và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Tóm lại, hoạt động xúc tiến là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp. ã Tuyên truyền: Là việc kích thích một cách gián tiếp nhằm tăng nhu cầu về hàng hoá - dịch vụ hay tăng uy tín của doanh nghiệp bằng cách đưa ra những tin tức có ý nghĩa thương mại về doanh nghiệp trên các ấn phẩm, các phương tiện thông tin đại chúng một cách thuận lợi và miễn phí. ã Bán hàng cá nhân: Là sự giao tiếp trực tiếp giữa người bán với khách hàng tiềm năng, trong đó người bán hàng có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho người mua và nhận tiền. Bán hàng là khâu trung gian liên lạc thôgn tin giữa doanh nghiệp và khách hàng, thông qua hoạt động mua bán, nhà kinh doanh nắm bắt tốt hơn nhu cầu và người tiêu dùng cũng hiểu hơn về nhà sản xuất kinh doanh, đánh giá được tiềm năng của doanh nghiệp qua đó lựa chọn chính xác nhà cung cấp cho mình . Điều kiện để hoạt động bán hàng cá nhân hiệu quả là xây dựng đội ngũ đại diện sử dụng bán hàng có năng lực tinh thông nghiệp vụ, được đào tạo kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật chào hàng, trung thực, năng động. Mặt khác, việc tổ chức phân tích kết quả bán hàng nhằm tìm ra những hạn chế và thuận lợi của phương án kinh doanh cũng rất quan trọng. ã Khuyến mại: Là một trong những công cụ khá quan trọng của xúc tiến khuyến mại được coi như hình thức xúc tiến bổ sung cho quảng cáo. Phần lớn các doanh nghiệp sử dụng khuyến mại nhằm kích thích khách hàng tới hành vi mua sắm. Hoạt động này có thể áp dụng cho cả khách hàng là người tiêu dùng, trung gian phân phối cũng như khách hàng công nghiệp, thường được sử dụng cho các hàng hoá mới tung ra thị trường, áp lực cạnh tranh cao, hoặc những sản phẩm có đơn giá thấp mà doanh thu cao. Người làm Marketing sẽ đạt mục đích kích thích tiêu thụ trong thời gian ngắn khi tổ chức hoạt động khuyến mại, thông qua đó doanh nghiệp thu hút thêm khách hàng mới, kích thích khách hàng truyền thống, trên cơ sở đó giữ vững bảo vệ cũng như phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm. Những hình thức khuyến mại chủ yếu là: giảm giá, phát hành miễn phí cho người tiêu dùng, phiếu mua hàng, trả lại một phần tiền, thi cá cược, trò chơi, thưởng tiền đồ vật, quà tặng... Ngân sách cho khuyến mại nhỏ hơn nhiều so với quảng cao về mức tiêu thụ. ã Quan hệ công chúng: Công chúng có thể tạo thuận lợi và gây trở ngại cho khả năng đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Người quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp không chỉ là khách hàng mà còn là người cung ứng, đại lý và công chúng quan tâm. Doanh nghiệp có thể xây dựng mối quan hệ với công chúng qua phương tiện báo chí, tham gia hội chợ, triển lãm tổ chức hội nghị, hội thảo nhằm qua đó giới thiệu hình ảnh của doanh nghiệp, tạo sự quan tâm chú ý tới sản phẩm của doanh nghiệp, gây uy tín, khuyến khích bán hàng. Tóm lại, Marketing là tập hợp những công cụ có thể kiểm soát được mà doanh nghiệp sử dụng để điều khiển khách hàng. Việc lựa chọn chiến lược Marketing thành công đòi hỏi phải hình dung được một cách sáng tạo tiềm năng phát triển của thị trường và sản phẩm. Điều này có thể dựa trên cơ sở thăm dò khách hàng, trực giác, lập luận biện chứng hay lập luận thứ bậc của nhu cầu. Lợi nhuận sẽ đổ dồn vào những người sớm tung ra những ích lợi mới và có giá trị. III. Những nhân tố cơ bản ảnh hưởng tới việc vận dụng Marketing vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Marketing được vận dụng có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều yếu tố trong bản thân doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường khách quan. Tuỳ từng điều kiện, mục tiêu kinh doanh, mỗi doanh nghiệp có cách vận dụng Marketing phù hợp. Trên thực tế có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng Markeing trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên những mức độ, phương thức khác nhau, ở đây chúng ta giới hạn xem xét những nhân tố chính trực tiếp sau đây: 1. Các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh. Là các nhân tố khách quan ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải thích ứng với các nhân tố chứ không thể điều khiển được. Các nhân tố này phát triển theo nhiều hướng khác nhau có thể tạo ra thuận lợi hoặc cản trở kinh doanh cho doanh nghiệp. a. Các yếu tố thuộc môi trường địa lý sinh thái: Có ảnh hưởng đến quá trình phát triển cơ hội và khả năng khai thác cơ hội kinh doanh. Bởi vì với doanh nghiệp thương mại nhân tố này có thể tác động đến khả năng cạnh tranh qua chi phí vận chuyển, duy trì mối liên hệ chinh phục khách hàng mục tiêu có được thường xuyên và nhanh chóng; phương thức bảo quản hàng hoá và đặc biệt là chu kỳ tiêu dùng của hàng hoá. Các nhân tố chủ yếu trong nhóm này bao gồm: - Vị trí địa lý - Khí hậu, thời tiết, tính chất mùa vụ. - Các vấn đề về cân bằng sinh thái và ô nhiễm môi trường. b. Môi trường kinh tế Một sản phẩm tiêu thụ được tức là thị trường có nhu cầu về sản phẩm đó. Tuy nhiên khối lượng sản phẩm được tiêu thụ nhiều hay ít lại phụ thuộc rất lớn vào sức mua. Đây là một yếu tố quan trọng đối với thị trường. Sức mua bản thân nó lại phụ thuộc vào mức thu nhập, giá cả, số tiền tiết kiệm, lãi suất, khả năng vay nợ, tỉ lệ thất nghiệp, sự suy thoái kinh tế v.v... Hay nói cách khác sức mua phụ thuộc rất lớn vào môi trường kinh tế. Môi trường kinh tế Việt Nam hiện nay hết sức thuận lợi, với sự tăng trưởng kinh tế đều đặn, ổn định, tỷ lệ lạm phát ở mức kiểm soát được, giá trị của đồng tiền Việt Nam tương đối ổn định, thu nhập của người dân ngày càng cao. Điều này cho thấy sức mua đối với các sản phẩm hàng hoá là rất lớn có nghĩa là khối lượng sản phẩm hàng hoá được tiêu thụ mạnh. Những người làm Marketing phải theo dõi chặt chẽ những xu hướng chủ yếu trong thu nhập và các kiểu chi tiêu của người tiêu dùng. Phân phối thu nhập có ảnh hưởng lớn đến quyết chi tiêu cho hàng hoá dịch vụ của người tiêu dùng. Có năm kiểu phân phối thu nhập: (1) thu nhập rất thấp, (2) phần lớn có thu nhập thấp, (3) thu nhập rất thấp rất cao, (4) thu nhập thấp, trung bình, cao và (5) phần lớn có thu nhập trung bình. Cơ cấu thu nhập của Việt Nam thuộc kiểu thứ (2), tuy nhiên trong những năm qua cùng với sự phát triển kinh tế và quá trình đô thị hoá đã dẫn đến sự hình thành một bộ phận lớn những người có thu nhập trung bình và cao ở các thành phố và thị xã. Đây chính là một bộ phận đòi hỏi phải có những hàng hoá mới đa dạng và phong để đáp ứng nhu cầu của họ. Việc chi tiêu của người tiêu dùng còn chịu ảnh hưởng của tiết kiệm, nợ nần, khả năng vay tiền và thói quen mua sắm. Như vậy môi trường kinh tế thuận lợi còn giúp các doanh nghiệp sản xuất tốt hơn. Chất lượng sản phẩm được nâng cao, chủng loại sản phầm ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Tất cả các yếu tố trên đều dẫn đến sự thay đổi trong khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Nói tóm lại môi trường kinh tế nói chung và môi trường kinh tế Việt Nam nói riêng có ảnh hưởng rất rõ nét tới tiêu thụ sản phẩm trong đó có sản phẩm bia. c. Môi trường chính trị và pháp luật. Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn tới hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng. Môi trường chính trị và pháp luật được quy định bởi các luật lệ, quy định của nhà nước và chính quyền các cấp. Các luật lệ và quy định này sẽ ảnh hưởng tới quyết định của các công ty. Ví dụ như quyết định cấm quảng cáo thuốc lá, rượu, quy định về thời gian và số lần quảng cáo xuất hiện trên truyền hình có ảnh hưởng tới các quyết định trong chính sách quảng cáo của một doanh nghiệp. Đối với ngành bia cũng vậy, các Công ty phải tuân thủ các quy định về thuế, quảng cáo, bảo vệ môi trường .v.v... Có thể nói ảnh hưởng lớn nhất đối với ngành bia đó là việc có cho phép hay không các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào ngành này. Trong năm 1997 do có quá nhiều Công ty bia ở Việt Nam chính vì vậy nhà nước đã ra quyết định tạm thời ngừng cấp giấy phép liên doanh đối với ngành bia (theo thời báo kinh tế tháng 3). Việc nhà nước quy định mức thuế tiêu thụ đặc biệt khá cao (47% đối với sản phẩm bia) đã đẩy giá bán sản phẩm lên khá cao, đây cũng là một khó khăn cho các doanh nghiệp khi thâm nhập, mở rộng thị trường và tiêu thụ sản phẩm. Luật kinh doanh có một số mục đích sau: thứ nhất là bảo vệ các công ty trong quan hệ với nhau tránh hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, hoặc liên kết với nhau để nâng giá có hại cho người tiêu dùng. Thứ hai là bảo vệ người tiêu dùng trước tình trạng kinh doanh gian dối. Ví dụ như việc quảng cáo sai sự thật, đánh lừa bằng bao bì và dùng giá để câu khách. Thứ ba là bảo vệ lợi ích của xã hội chống lại những hành vi tiêu cực trong kinh doanh. Ví dụ như sản xuất gây ô nhiễm ảnh hưởng đến đời sống và sinh hoạt của người dân ở khu vực xung quanh. Như vậy ta thấy rằng môi trường luật pháp điều chỉnh hành của của các doanh nghiệp trong kinh doanh. Điều này mang lại ý nghĩa thiết thực cho cả những người sản xuất và người tiêu dùng. Môi trường pháp luật ổn định thì các doanh nghiệp mới yên tâm sản xuất kinh doanh, mới tạo ra được các sản phẩm phong phú đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. d. Đối thủ cạnh tranh. Hiểu được các đối thủ cạnh tranh của mình là điều cực kỳ quan trọng để có thể lập kế hoạch Marketing hiệu quả. Công ty thường xuyên so sánh sản phẩm của mình, giá cả, các kênh và hoạt động khuyến mãi của mình với đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện được những lĩnh vực mà mình có ưu thế hơn cạnh tranh hay bất lợi trong cạnh tranh. Công ty có thể tung ra những đòn tiến công chính xác hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng như chuẩn bị phòng thủ vững chắc hơn trước các cuộc tiến công. Việc hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các hãng do nhiều nguyên nhân: Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trên thị trường. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan giữa các yếu tố như số lượng hãng tham gia thị trường, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định... Ngành bia là ngành mà sự cạnh tranh diễn ra khốc liệt nhất tại thị trường Việt Nam. Số lượng đối thủ cạnh._. tranh trên thị trường lớn, sản phẩm khó phân biệt về mặt chất lượng bởi vậy việc bảo vệ thị phần chống lại sự xâm nhập và đe doạ của các đối thủ mới là rất khó khăn. Nói cách khác để có được một khối lượng sản phẩm tiêu thụ ổn định trên thị trường này thì đâylà điều rất quan tâm của các doanh nghiệp. e. Các nhà trung gian Các nhà trung gian trong ngành bia không quá phức tạp như các ngành khác. Thường thì các hãng trong ngành bia đi theo cơ cấu kênh hai cấp. Cấp I là các đại lý lấy sản phẩm trực tiếp từ Công ty sau đó phân phối cho các trung gian cấp II (chủ yếu là các đại lý cấp II, các nhà bán lẻ, các shop và các nhà hàng). Từ đây sản phẩm được đưa xuống tay người tiêu dùng. Các trung gian nói ở trên thường là các đơn vị kinh doanh độc lập do vậy các quyết định của họ cũng độc lập. Tuy nhiên giữa các trung gian và Công ty cũng bị ràng buộc bởi các hợp đồng đại lý (hợp đồng đại lý chỉ áp dụng đối với các trung gian cấp I). Do vậy khối lượng sản phẩm phụ thuộc rất lớn vào sự hiệu quả hay không hiệu quả của các trung gian cấp I và cấp II. f. Khách hàng. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản quý báu nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn nhu cầu và thị hiếu tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Các hãng sản xuất có thể bán hàng thông qua các trung gian nhưng người có quyết định cuối cùng lại là những người tiêu dùng sản phẩm. Do vậy các hãng cần nắm được đặc điểm của nhóm khách hàng mục tiêu. Điểm khác lạ nữa đối với người tiêu dùng bia ở Việt Nam so với thế giới đó là họ không quá trung thành với một chủng loại sản phẩm nào cả. Do vậy nhà sản xuất nào sử dụng tốt các biện pháp Marketing sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn. Cũng bởi những nguyên nhân này ta thấy rằng có nhiều hãng bia mới ra đời mà vẫn hoạt động hết sức hiệu quả và cạnh tranh được cả đối với các hãng đã có lịch sử hình thành từ rất lâu. Đồng thời nó cũng giải thích cho sự thành công trong tiêu thụ sản phẩm bằng việc sử dụng nhân viên bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp bia tại Việt Nam. 2. Các nhân tố thuộc tiềm lực doanh nghiệp. Một ảnh hưởng của môi trường kinh doanh có thể là một cơ hội đối với một doanh nghiệp này nhưng lại có thể là một nguy cơ đối với một doanh nghiệp khác vì các yếu tố thuộc tiềm lực bên trong của doanh nghiệp là khác nhau. Thông qua việc phân tích đánh giá đúng tiềm lực của mình doanh nghiệp có thể xây dựng và tổ chức thực hiện được thành công hoạt động tiêu thụ. Nhóm yếu tố thuộc tiềm lực doanh nghiệp như: Khả năng tài chính, lao động, trình độ tổ chức và quản lý, văn hoá doanh nghiệp... Khả năng nắm bắt thông tin là các yếu tố quan tâm. ở đây chúng chỉ nhấn mạnh thêm vào vấn đề thu thập thông tin là khâu đầu tiên của quá trình thông tin ở doanh nghiệp, bởi vì nói cho đến cùng thì việc quản trị tiêu thụ cũng là quá trình quản trị thông tin. Do quy mô các công ty mở rộng, người mua trở nên ngày càng khó tính khi chọn hàng và xu hướng chuyển từ cạnh tranh giá cả đến cạnh tranh phí phi giá. Nên người bán đòi hỏi phải có thông tin Marketing ngaỳa càng nhanh, chính xác để phục vụ cho việc kế hoạch hoá và ra quyết định Marketing. Ngoài việc quản trị tiền, vật tư, máy móc, con người thì thông tin là nguồn lực thứ năm có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp. Trong một xã hội thông tin không xa thì thông tin càng được quan tâm. 3. Các nhân tố thuộc loại sản phẩm và chu kỳ sống của sản phẩm. Các nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của công ty thường được nêu ngay từ đầu khi thành lập công ty. Tuy nhiên, các nhiệm vụ này cần phải được xem xét lại sau những khoản thời gian nhất định do những thay đổi trong hoạt động kinh doanh, trong môi trường kinh doanh của công ty, chẳng hạn mở rộng thị trường, thay đổi thị trường, bảo vệ thị phần... Sản phẩm và thị trường đều có chu kỳ sống đòi hỏi công ty phải đề ra những chiến lược Marketing kế tiếp nhau cho phù hợp với từng giai đoạn trong chu kỳ sống. Ngay cả khi biết rằng sản phẩm không còn sống mãi mãi, công ty vẫn hy vọng tăng tuổi thọ và khả năng sinh lời của sản phẩm đó. Do vậy, các mục tiêu Marketing phải được xác định dựa trên sự phân tích thị trường và chiến lược Marketing hiện tại. Việc phân tích này sẽ giúp công ty biết được thị trường, sản phẩm đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống, từ đó xác định mục tiêu Marketing cụ thể. Lịch sử tiêu thụ của nhiều sản phẩm tuân theo đường cong hình chữ S gồm 4 giai đoạn: giai đoạn tung ra thị trường, giai đoạn phát triển, giai đoạn sung mãn và giai đoạn suy thoái. Tương ứng với những giai đoạn này là những cơ hội và vấn đề riêng biệt đối với chiến lược Marketing và tiềm năng sinh lời. Giai đoạn tung ra thị trường được đánh dấu bằng sự tăng trưởng chậm và lợi nhuận thấp khi sản phẩm được đưa vào phân phối một cách có chọn lọc. Đây là giai đoạn mở đầu của việc đưa sản phẩm mới ra bán chính thức trên thị trường. Sản phẩm đem bán thường chỉ là sản phẩm cơ bản. Hướng chiến lược của hoạt động Marketing trong giai đoạn này là tạo ra sự biết đến và dùng thử snả phẩm trong khách hàng tiên phong và đại lý. Trong giai đoạn này các quản trị Marketing có thể đề ra mức cao hay thấp cho từng biến Marketing , như giá cả, khuyến mãi, phân phối và chất lượng sản phẩm. Nếu chỉ xem xét giá cả và khuyến mãi thì ban lãnh đạo có thể theo đuổi một trong 4 chiến lược: chiến lược hớt váng nhanh, hớt váng chậm, xâm nhập nhanh hay xâm nhập chậm. Nếu thành công thì sản phẩm chuyển sang giai đoạn phát triển được đánh dấu bằng mức tiêu thụ nhanh và lợi nhuận tăng. Những người tiên phong thích sản phẩm và những người tiêu dùng đến sớm bắt đầu mua sản phẩm đó. Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường vì bị hấp dẫn bởi những cơ hội mở rộng sản xuất và lơị nhuận cao. Do vậy, mục tiêu Marketing của giai đoạn này là tăng tối đa thị phần. Công ty có ý đồ cải tiến sản phẩm đó, nâng cao chất lượng sản phẩm, chào bán sản phẩm phát triển, dịch vụ, bảo hành. Ngoài ra, công ty nên bổ sung những mẫu mã và những sản phẩm che sườn. Việc xâm nhập các khúc thị trường mới có thể thông qua việc định giá bằng cách giảm giá đôi chút để thu hút số người mua nhạy cảm, mở rộng phạm vi phân phối của mình và tham gia các kênh phân phối mới. Chiến lược Marketing trong giai đoạn này nhằm kéo dài mức tăng trưởng của thị trường càng lâu càng tốt. Tại một điểm nào đó, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ sản phẩm sẽ chững lại, các công ty phải theo dõi thời điểm này để chuẩn bị những chiến lược mới và bước sang giai đoạn sung mãn tương đối. Giai đoạn này kéo dài hơn so với các giai đoạn trước và gần như toàn bộ công việc quản trị Marketing đều nhằm giải quyết sản phẩm sung mãn đó. Mục tiêu Marketing trong giai đoạn này là tăng tối đa lợi nhuận và bảo vệ thị phần. Cuối cùng, sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái, khi mà chẳng còn có thể làm gì được nhiều để tạm thời ngăn chặn sự suy giảm mức tiêu thụ và lợi nhuận. Nhiệm vụ của công ty là phát hiện những sản phẩm thực sự yếu kém; xây dựng chiến lược thực sự duy trì, tập trung hay vắt kiệt đối với từng sản phẩm yếu kém như thế nào đó để giảm đến mức tối thiểu những khó khăn cho lợi nhuận, công nhân viên và khách hàng của công ty. Tuy nhiên, công ty không nên chỉ quan tâm đến chu kỳ sống của sản phẩm bởi vì chu kỳ sống của sản phẩm chỉ tập trung vào điều đang xảy ra đối với một sản phẩm hay nhãn hiệu chứ không phải là điều đáng xả ra đối với toàn bộ thị trường. Nó cho ta bức tranh về sản phẩm chứ không phải bức tranh về thị trường. Chúng ta phải có cách nhìn rộng hơn về toàn bộ thị trường. Các công ty cần dự đoán các con đường phát triển của thị trường khi nó chịu tác động của các nhu cầu mới, các đối thủ cạnh tranh, công nghệ, các kênh phân phối và những bước phát triển khác. Lý thuyết chu kỳ sống của sản phẩm phải được mở rộng thêm bằng lý thuyết về sự phát triển của thị trường. Điều này có nghĩa là công ty phải quan tâm đến cả sự phát triển của thị trường. Như ta đã nói ở trên chiến lược Marketing phụ thuộc vào mục tiêu mà công ty đeo đuổi, mục tiêu Marketing mà công ty đã xác định. Sau khi phân tích thị trường và chiến lược Marketing hiện tại Công ty LHTP Hà Tây nhận định: thứ nhất là sản phẩm bia HADO của Công ty đang ở giai đoạn bão hoà, thứ hai là Công ty là đơn vị kinh doanh nằm trong ô chứa dấu hỏi trong ma trận BCG, nghĩa là nằm trong thị trường có mức tăng trưởng cao, nhưng lại chiếm thị phần thấp (chiếm 7% thị phần), thứ ba là mức tăng về quy mô của thị trường cao hơn nhiều so với mức tiêu thụ, quy mô sản xuất còn chưa đủ lớn để phục vụ thị trường mục tiêu trong khi ngày càng có nhiều hãng gia nhập vào ngành để khai thác thị trường nên thị phần của Công ty đang giảm dần. Từ đó, mục tiêu của Marketing Công ty đặt ra là bảo vệ thị phần. Do vậy, chuyên đề này chỉ đề cập đến chiến lược Marketing với mục tiêu bảo vệ thị phần cho sản phẩm sung mãn. Giai đoạn sung mãn có thể chia làm 3 thời kỳ. Trong thời kỳ thứ nhất sung mãn tăng trưởng, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ bắt đầu giảm sút. Không có kênh phân phối mới để tăng cường, mặc dù một số người mua lạc hậu vẫn còn tham gia thị trường. Trong thời kỳ thứ hai, sung mãn ổn định, mức tiêu thụ trên đầu người thay đổi, bởi vì thị trường đã bão hoà. Hầu hết những người tiêu dùng tiềm ẩn đã dùng thử sản phẩm đó và mức tiêu thụ tương lai chịu sự chi phối của mức tăng dân số và nhu cầu thay thế. Trong thời kỳ thứ ba, sung mãn suy tàn, mức tiêu thụ tuyệt đối bắt đầu giảm, khách hàng sẽ chuyển sang những sản phẩm khác và những sản phẩm thay thế. Những người làm Marketing cần xem xét một cách có hệ thống những chiến lược thị trường, sản phẩm và cải tiến Marketing nhằm tăng tối đa lợi nhuận và bảo vệ thị phần. *Cải biến thị trường. Từ chiến lược thị trường hiện tại của mình công ty có thể xem xét xem còn có cơ hội nào n ữa không để cố gắng mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu sung mãn của mình. Công ty phải đưa ra một khung chuẩn để phát hiện những cơ hội tăng trưởng chiều sâu. Nó được gọi là lưới mở rộng sản phẩm/thị trường. Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới Thị trường hiện có Chiến lược xâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường Thị trường mới Chiến lược phát triển thị trường (Chiến lược đa dạng hoá) Lưới sản phẩm/thị trường Chiến lược xâm nhập thị trường: Chiến lược này đòi hỏi các doanh nghiệp thực hiện tăng trưởng hoạt động sản xuất dựa vào thế mạnh của mình và tập trung toàn bộ nỗ lực của công ty vào sản phẩm hiện tại để đáp ứng quy mô thị trường. Công ty tìm cách tăng thị phần của những sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện tại. Công ty có thể thực hiện chiến lược nhờ sự cố gắng tăng số người sử dụng nhãn hiệu hoặc tăng mức sử dụng nhãn hiệu hàng năm thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về Marketing theo năm cách: ã Thay đổi thái độ của người không sử dụng ã Giành khách hàng của đối thủ cạnh tranh ã Sử dụng thường xuyên hơn ã Tăng mức sử dụng mỗi lần ã Những công dụng mới và phong phú hơn. Chiến lược phát triển thị trường (hay xâm nhập những khúc thị trường mới): Công ty cần phải tìm kiếm những thị trường mới mà nhu cầu của những thị trường đó có thể đáp ứng được bằng những sản phẩm hiện có của mình. Để thực hiện được chiến lược này đòi hỏi công ty phải đi tìm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện có tức là tìm kiếm những người tiêu dùng mới ở các thị trường chưa thâm nhập. Việc tìm kiếm thị trường mục tiêu mới cũng là biện pháp để phát triển thị trường. Cách làm này bao hàm cả việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới ngay trên cả thị trường hiện tại. Sau khi phát hiện được thị trường mới, công ty có khả năng đáp ứng, công ty có thể phát triển các kênh phân phối mới, tìm ra các giá trị sử dụng mới và phong phú hơn để tạo điều kiện phát triển thị trường mới và tăng số lượng khách hàng sử dụng. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới. Chiến lược phát triển sản phẩm: Tiếp theo công ty phải suy tính đến những khả năng của sản phẩm mới bằng việc phát hiện ra các tính chất khác của sản phẩm hoặc thay thế bằng công nghệ khác. Sau đây là một vài hình thức cải biến sản phẩm: Chiến lược cải biến chất lượng nhằm nâng cao tính năng của sản phẩm Chiến lược cải tiến tính chất nhằm bổ sung thêm những tính chất mới Chiến lược cải tiến các tính chất có một số ưu điểm Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm. Bằng cách đưa ra soát ba chiến lược theo chiều sâu này chắc chắn công ty sẽ đạt được mục tiêu về thị phần của mình. Cải biến Marketing Những nhà quản trị sản phẩm cũng có thể cố gắng kích thích tiêu thụ bằng cách cải biến một hay nhiều yếu tố trong Marketing phù hợp với chiến lược thị trường đã chọn. Họ cần phải nêu ra những câu hỏi sau đây về những yếu tố phí sản phẩm trong Marketing để tìm cách kích thích tiêu thụ một sản phẩm sung mãn: Giá cả: Cắt giảm giá có thể thu hút được những người dùng thử và người sử dụng mới không? Nếu có thì cần giảm giáa chính thức hay không giảm giá thông qua cách quy định giá đặc biệt, chiết khấu do mua nhiều hay mua đầu tiên, gánh chịu cước vận chuyển hay những điều kiện bán chịu dễ dàng hơn? Hay có nên tăng giá để thông báo về chất lượng cao hơn không? Phân phối: Công ty có thể tranh thủ được nhiều sự hỗ trợ sản phẩm hơn và trưng bày nhiều hơn ở các cửa hàng bán lẻ hiện có không? Công ty có thể tung sản phẩm ra thị trường thông qua những loại hình kênh phân phối mới không? Quảng cáo: Có cần tăng chi phí quảng cao không? Có cần thay đổi thông tin hay nội dung quảng cáo không? Có cần thay đổi phương tiện truyền thông không? có cần thay đổi thời điểm, tần suất hay kích thước quảng cáo không? Kích thích tiêu thụ: Công ty cần đẩy mạnh kích thích tiêu thụ bằng hợp đồng mậu dịch, hoàn lại tiền bớt giá, bảo hành, quà biếu và thi tài không? Bán hàng trực tiếp: Có cần tăng số lượng hay chất lượng nhân viên bán hàng không? Có cần thay đổi những nguyên tắc chuyên môn hoá lực lượng bán hàng không? Có cần xem xét lại các địa điểm bán hàng không? Có cần xem xét lại chế độ khen thưởng lực lượng bán hàng không? Có thể cải tiến cách lên kế hoạch viếng thăm chào hàng không? Dịch vụ: Công ty có thể đẩy nhanh việc giao hàng không? Công ty có thể tăng cường hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng không? Công ty có thể mở rộng diện cho trả chậm không? Tuy nhiên vấn đề chủ yếu là việc cải biến Marketing rất dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, nhất là việc giảm giá và tăng thêm dịch vụ. Công ty có thể không được lợi như mong đợi và tất cả các công ty khác đều có thể bị thiệt hại về lợi nhuận khi họ đẩy mạnh tiến công Marketing chống nhau. Chương II Thực trạng hoạt động kinh doanh và việc thực hiện chiến lược Marketing và chiến lược thị trường của Công ty liên hợp thực phẩm hà tây I. Đặc điểm của thị trường bia ở Việt Nam : 1. Quy mô và cơ cấu thị trường bia ở Việt Nam. Thị trường Việt Nam là một thị trường đầy sức hấp dẫn, với hơn 80 triệu dân. Trong thời gian từ năm 1991 đến 1997, tỷ lệ gia tăng dân số và thu nhập bình quân tăng nhanh, đặc biệt là ở các thành phố, thị xã. Mặt khác, cơ cấu dân cư cũng thay đổi, xuất hiện nhiều tầng lớp người có thu nhập cao nên nhu cầu của họ ngày càng phong phú và đa dạng hơn, không chỉ đơn giản về chất lượng mà còn về chủng loại, nhãn hiệu và các dịch vụ đi kèm . Điều này làm cho nhu cầu về bia ở nước ta tăng lên đáng kể về quy mô và cơ cấu, cơ hội cho các nhà sản xuất trong ngành bia là rất lớn. Ngoài ra, lượng bia tiêu thụ bình quân đầu người ở nước ta rất thấp so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Năm 1997, chỉ tiêu này là 7 lít/người/năm, so với Trung Quốc là 13 lít/người, Thái Lan 19lít/người, ASEAN 18 lít/người, Tiệp 131 lít/người (phụ chương đồ uống TBKT Việt Nam 3/1997). Nếu các công ty có các chính sách kích thích hiệu quả chắc chắn quy mô thị trường còn phát triển hơn. Hiện nay,đối với các tầng lớp tiêu dùng mang tính chất sang trọng, có thu nhập cao, sự cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường này vẫn chủ yếu diễn ra giữa các nhãn hiệu Heineken, Sanmingel, Carlberg... Cãc hãng này liên tục sử dụng các chiến dịch quảng cáo một cách rầm rộ với chi phí tương đối cao. Một đặc điểm nổi bật đối với sản phẩm của các hãng này là thị trường mục tiêu chủ yếu hướng vào các nhà hàng, khách sạn, quán bar... cao cấp. Đối với người tiêu dùng bình dân, sản phẩm được họ ựa chuộng vẫn là bia Hà Nội và HADO (Bia hơi). Giá hợp lý, kênh phân phối hiệu quả là các công cụ cạnh tranh đắc lực đối với sản phẩm này. Đối tượng khách hàng đối với mặt hàng bia chủ yếu là thanh niên và nam giới. Một điều đáng chú ý phần lớn người dân đều uống bia hơi, họ chỉ uống bia chai và bia lon và các dịp lễ tết, những ngày đặc biệt trong năm hay tiếp đãi bạn bè trong các nhà hàng hoặc tại nhà. Khác với thị trường các nước phương Tây, tại thị trường Việt Nam bia lon được coi sang trọng hơn bia chai. Hơn nữa, số lượng bia tiêu thụ trong năm thay đổi theo mùa. Số lượng bia tiêu thụ mạnh nhất vào các dịp tết, các tháng mùa hè, giảm dần vào các tháng mùa đông. Đây là đặc điểm riêng của thị trường phía Bắc. 2. Tình hình cung cấp bia trên thị trường. Ngành sản xuất bia, nước giải khát là một trong các ngành đem lại lợi nhuận tương đối cao, có thời gian quay vòng vốn nhanh. Do đó có rất nhiều cơ sở trong nước, những Công ty liên doanh với nước ngoài để tạo ra nguồn vốn, trình độ công nghệ máy móc hiện đại... nhằm sản xuất và đưa ra thị trường những sản phẩm bia cao cấp để phục vụ cho nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Trên thị trường bia hiện nay, đã có gần 30 nhãn hiệu bia xuất hiện do vậy cuộc chiến tranh giành giật thị trường của các hãng diễn ra ngày càng sôi động. Các doanh nghiệp sản xuất bia ngoài việc phải cạnh tranh với các loại bia ngoại nhập, họ còn phải đối phó với các loại bia không nhãn mác, chất lượng kém, các loại bia nhái nhãn bia nổi tiếng, các loại bia rởm đang lưu hành trên thị trường. Tuy thế, sự thua cuộc của các hãng là rất ít vì số lượng bia tăng lên đáng kể nhưng vẫn không đủ cung cấp cho người tiêu dùng. Năm 1991, sản lượng bia sản xuất trong nước chỉ đáp ứng 70% tiêu dùng, năm 1992 đáp ứng được 72% và tính đến năm 1998 đạt khoảng 90% mức yêu cầu (TBKT Việt Nam tháng 3/1998). Sau đây là bảng thống kê công suất sản xuất của các Công ty trong ngành bia trong những năm vừa qua. Bảng 1: Công suất sản xuất của các Công ty trong ngành bia trong năm 1999 (tập san TBKT năm 1999) 1995 (triệu lít) 1996 1997 1998 1999 1999 tăng (giảm so với năm 1998 465,0 533,0 581,0 638,7 648,3 +1,5 Như vậy sản xuất bia ngày càng có xu hướng gia tăng nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu uống bia trong nước. Bảng 2: Khả năng cung cấp bia của một vài hãng sản xuất bia (tạp chí công nghiệp số 37 năm 1999) TT Các đơn vị sản xuất Công suất hiện có Triệu lít/năm Công suất dự kiến trong năm 2000 1 Công ty bia Sài Gòn 140 150 2 Công ty bia Hà Nội 50 100 3 Công ty bia Việt Nam 50 150 4 Công ty bia Tiền Giang 50 50 5 Công ty bia Khánh Hoà 25 35 6 Công ty bia Huế 30 30 7 Công ty LHTP Hà Tây 30 50 8 Công ty bia Đà Nẵng 15 20 9 Công ty bia Đồng Nai 10 20 10 Công ty bia Quảng Ngãi 5 10 11 Công ty bia Hải Phòng 55 10 12 Công ty bia Quảng Ninh 5 10 13 Các Công ty bia khác 91 185 Bảng 3:Tình hình tiêu thụ của các Công ty (số liệu năm 1998) TT Nhãn hiệu Công ty bia Lượng bán (100000L) Thị phần (%) Công suất Sử dụng Bia chai,lon Bia hơi 1 Habada Hà Bắc 5 5 20 10 2 Hà Nội Hà Nội 180 160 8 350 340 3 HADO LHTP Hà Tây 50 100 3 200 150 4 CARLSBERG ĐNA 100 3 150 100 5 Việt Hà Việt Hà 15 3 150 125 6 Heineken Việt Nam 80 2 7 Nada Nam Hà 15 5 25 20 8 Vida Vinh 50 10 1 70 60 9 Sông Hàn Đà Nẵng 100 2 200 100 10 La Rue Đà Nẵng 30 1 200 30 11 Huda Huế 240 5 300 240 12 Tuborg Huế 0,6 13 Sanmiguel Khánh Hoà 40 1 200 50 14 Red Horse Khánh Hoà 10 15 Sài Gòn Sài Gòn 1400 50 33 1600 1600 16 333 Sài Gòn 240 6 17 Tiger Việt Nam 450 10 1100 530 18 Sông Bé Sông Bé 50 1 100 50 19 BGI Tiền Giang 30 1 350 30 20 Các loại khác 320 570 20 1200 890 21 Tổng cộng 3340,6 975 100 6335 4315 (Nguồn: Tài liệu Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây) Bảng 4: Tình hình cung cấp bia trên thị trường. Công ty bia Nhãn hiệu sản xuất Địa phương Công suất bia chai, lon Công suất bia hơi Tổng cộng Dự kiến năm 2000 Hà Bắc Habada Hà Bắc 10 10 20 40 Hà Nội Hà Nội Hà Nội 200 150 350 800 ĐNA HALIDA, CARLSBERG Hà Nội 300 300 600 Việt Hà Hà Nội 150 150 300 LHTP Hà Tây HADO HàTây 70 130 200 350 Nam Hà Nada Nam Định 15 10 25 60 Vinh Vida Nghệ An 50 10 60 70 Thanh Hoá Thanh Hoá Thanh Hoá 100 80 180 200 NMB khác Miền Bắc 200 200 400 600 Cộng Miền Bắc 945 740 1685 3020 Đà Nẵng BGI Đà Nẵng 200 200 200 Huế Huda, Tuborg Huế 300 300 500 Rồng Vàng Sanmiguel, Red Horse Khánh Hoà 200 200 400 NMB khác Miền Trung 320 130 450 500 Cộng Miền Trung 1020 130 1150 1600 Sài Gòn Sài gòn,333 Sài Gòn 1500 100 1600 2100 Việt Nam Tiger, Heineken Sài Gòn 1100 1100 1500 Sông Bé Sabeco Sông Bé 100 100 100 Mỹ Tho BGI, La Rue Tiền Giang 200 150 350 350 NMB khác Miền Nam 250 300 550 700 Cộng Miền Nam 3050 650 3700 4750 (Nguồn: Tài liệu của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây) Qua sự phân tích thị trường, Công ty nhận thấy thị trường vẫn trong đà phát triển, các đối thủ hiện có ngày càng mở rộng quy mô, các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện ngày càng nhiều, Công ty càng có ít cơ hội để bảo vệ thị phần của mình. Do vậy, bằng các nỗ lực Marketing, Công ty nên tự tạo cho mình hàng rào tự vệ, tự bít các lỗ hổng để không cho bất cứ công ty nào giành mất phần thị trường hiện có. II. Thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty Liên hợp thực phẩm hà tây: 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty LHTP Hà Tây. Công ty LHTP Hà Tây là một doanh nghiệp nhà nước thuộc ngành công nghiệp tỉnh Hà Tây, đóng trên địa bàn thị xã Hà Đông, nằm sát đường quốc lộ 6 cách trung tâm thủ đô Hà Nội khoảng 8 km. Ngành nghề sản xuất kinh doanh chủ yếu là công nghiệp sản xuất bia, nước giải khát, rượu, mứt các loại và chế biến nông sản thực phẩm khác (Theo quyết định thành lập doanh nghiệp ( nghị định 338-HĐBT ). Công ty được chính thức thành lập theo quyết định thành lập số 467 ngày 28/10/1971 của Uỷ ban hành chính tỉnh Hà Tây (Nay là UBND tỉnh Hà Tây ). Từ khi mới thành lập công ty chỉ sản xuất bánh mỳ, mý sợi và bánh quy. Đến năm 1980, nguồn nguyên liệu nhập ngoại cho sản xuất bánh mỳ, mỳ sợi trở nên khan hiếm, khi đó công ty ngừng sản xuất bánh mỳ, mỳ sợi và chuyển sang sản xuất mặt hàng bánh phòng tôm được tiêu thụ trong nước và xuất khẩu sang thị trường Liên Xô (cũ ), Ba Lan ... Đến năm 1989 các nước Đông Âu có nhiều biến động ảnh hưởng đến thị trường xuất khẩu nên các mặt hàng xuất khẩu của công ty bị thu hẹp và dừng hẳn vào giữa năm 1990, cũng trong thời gian này công ty đã nhanh chóng chuyển sang sản xuất mặt hàng mới là Bia hơi và nước giải khát. Năm 1989 bằng việc tận dụng các thiết bị có sẵn trong công ty là chính, cải tạo nhà xưởng hiện có và lắp đặt hoàn thành thiết bị làm bia hơi có công suất 1000lít/ngày; sau đó cải tạo nâng lên đạt công suất 500ngàn lít/năm.Tháng 7/1993 công ty vay vốn đầu tư thêm một dây truyền sản xuất Nước giải khát có công suất 2 triệu lít/năm và dây truyền sản xuất bánh Bích quy có công suất 1000 tấn/năm. Đồng thời tháng 9/1993 công ty đầu tư nâng công suất bia lên 5 triệu lít/năm. Hiện nay, công ty đã được UBND tỉnh Hà Tây phê duyệt dự án đầu tư cải tạo thiết bị sản xuất Bia, theo chương trình đầu tư công trình sẽ được thực hiện và hoàn tất vào giữa năm 2000. Kể từ khi chuyển đổi cơ chế, công ty đã nhanh chóng tìm được hướng đi mới, hoạt động thích hợp với cơ chế thị trường. Hiện nay, sản phẩm của công ty luôn được thị triường chấp nhận, công ty đã duy trì và đứng vững trên thị trường. Đặc biệt là sản phẩm bia hơi và bia chai HADO của công ty, mặc dù có sự cạnh tranh găy gắt của Bia ngoại, bia Hà Nội ...nhưng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận của bia năn sau vẫn cao hơn năm trước, mức tích luỹ đóng góp với ngân sách nhà nước ngày càng tăng, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện. Trong quá trình hoạt động của mình, công ty hai lần được nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng III vào năm 1993 và năm 1995. Qua những lần hội trợ, sản phẩm của công ty được tặng hai huy chương vàngvà một bằng khen. Thành tựu trên của công ty một doanh nghiệp nhà nước do tỉnh quản lý còn dừng lại ở mức khiêm tốn, song cũng chứng tỏ được sự trưởng thành của công ty, khẳng định chỗ đứng của công ty trong nền kinh tế thị trường. Một số chỉ tiêu chính của công ty trong năm 1999: Giá trị tổng sản lượng : 26.234.000.000 đồng Tổng số vốn kinh doanh : 7.817.000.000 đồng Tổng doanh thu tiêu thụ : 26.897.000.000 đồng Tổng số lao động : 405 người Thu nhập bình quân tháng : 608.000 đồng/người 2.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây: 2.1.Đặc điểm mặt hàng kinh doanh : Các mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty bao gồm: Bia, rượu, bánh mứt, kẹo, nước giải khát. Phần lớn các mặt hàng này đều là sản phẩm mang tính thời vụ. Ví dụ như bia, nước giải khát được tiêu thụ vào mùa hè. Bánh, mứt, kẹo thường được tiêu thụ vào dịp tết là chính. Đặc điểm này ảnh hưởng lớn đến cơ cấu vốn và đội ngũ lao động của công ty. Không những thế, nó còn quyết định đến doanh thu, lợi nhuận và các khoản phải nộp nhà nước giữa các tháng trong năm của công ty. Tuy nhiên, nếu tính trung bình trong một năm thì sản phẩm bia của công ty vẫn có doanh thu cũng như các khoản phải nộp nhà nước là lớn nhất. Thông thường doanh thu của bia chiếm hơn 70% tổng doanh thu của tất cả các mặt hàng của công ty. Trong năm 1998 vừa qua thuế tiêu thụ đặc biệt của bia lên tới: 5.286.978.800 đ so với mức nộp ngân sách là 6.292.723.000 đ. Chính vì những lý do trên dây, trong phạm vi của đề tài này em chỉ xin đi sâu trình bày về công tác marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ bia HADO của công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây. 2.2 Đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất bia: Quy trình công nghệ sản xuất bia tại công ty LHTP Hà Tây là 1 quy trình sản xuất liên tục, phức tạp, qua nhiều công đoạn sản xuất gồm có nhiều bước chế biến khác nhau. Đây là một căn cứ quan trọng để xác định đối tượng tập hợp chi phí, đối tượng tính giá thành. Gạo, Malt được nghiền và định lượng sẵn cho từng mẻ nấu. Theo tính toán cân bằng thì mỗi mẻ nấu được 9300 lít bia. Lượng nguyên liệu cần cho một mẻ là 900 kg Malt, 420 kg gạo, 8.5 kg hoa houblon. Cho 55 kg bộ malt và nước ở nhiệt độ 48-50 độ C vào nồi nấu gạo, khuấy đều rồi cho 420 kg bộ gạo. Mở hơi, nâng nhiệt độ đần lên 75 độ C và cho 40 kg bột malt đã hoà nước ngâm trước chừng 1 giờ và để dịch hoá trong 20 đến 30 phút rồi nâng đến sôi và giữ sôi trong 15 đến 30 phút. Cho 805 kg bột malt cùng với nước vào nồi đường hoá (nồi malt), khuấy đều, giữ 1 thời gian rồi bơm dịch đang sôi ở nồi gạo sang để nâng nhiệt độ của dịch đường hoá lên 60-70 độ C(giữ ở nhiệt độ này trong vòng 50-60 phút rồi nâng lên 76 độ C và giữ trong 15-20 phút cho đến khi kết thúc đường hoá , thử bằng Iôt âm tính). Dùng bơm để bơm dịch đường hoá vào máy ép lọc dịch đường trong được đưa về nồi và nấu hoa. Khi lọc gần hết thì mở hơi nóng gia nhiệt độ nồi hoa, đã lọc được bằng nước nóng ở 70-80 độ C(lượng nước rửa theo yêu cầu của cán bộ kỹ thuật công nghệ). Khi dịch ở nồi hoa sôi thì cho 2/3 lượng hoa vào và trước khi kết thúc sôi 10-15 phút thì cho lượng hoa còn lại, thời gian sôi là 60-90 phút. Khi kết thúc quá trình nấu hoa ta bơm dịch đi lọc hoa rồi bơm thùng lắn xoáy. Khi bơm hết thì để lắng 30 phút rồi bơm dịch qua lạnh nhanh bản móng. Dịch sau khi qua lạnh nhanh bản móng sẽ hạ nhiệt độ từ 94 xuống 8-10 độ C và được bổ xung Oxy với lượng 30-50ml khí/1lít dịch rồi đưa vào thùng lên men. Lượng men cho vào lên men bằn khoảng 1-1.5% so với dung dịch đường. Lượng men thu hồi có thể sử dụng lại tới 7 lần, tỷ lệ mỗi lần được cán bộ kỹ thuật công nghệ quyết định. Khi cần gây men thì gây trong thiết bị chuyên dùng trong dây chuyền theo một quy trình vô cùng khép kín. Thùng lên men kết hợp Combitanks được thiết kế có áo lạnh và bảo ôn bên ngoài. Phần áo lạnh được thiết kế để khống chế, vi chỉnh niệt độ của bia trong thùng khi cấn thiết. Thời gian lên men là 11 ngày, mỗi thùng lên men được tính cho 10 mẻ nấu(93.000lít bia). Khi lên men, nhiệt độ trong thùng tăng và cho phép lên đến 13-17 độ C, áp suất giữ ở 1.3-1.5 bar. Sau đó nhiệt độ và áp suất sẽ được tự động khống chế. Sau khi kết thúc quá trình lên men chính (7-9 ngày) làm lạnh bia trong thùng, khi làm lạnh men lắng xuống và được lấy ra thùng chứa men. Lên men phụ khoảng 4-6 ngày xong dịch sẽ được đưa đi lọc. Quá trình lọc có sử dụng trợ lọc. Bia lọc xong được đưa vào thùng chứa bia tươi. Từ thùng chứa bia tươi, bia có thể được bão hoà thêm CO2(nếu cần) rồi đưa đi chiết BOK, chiết KEG. Quá trình chiết KEG, chiết BOK được đẳng áp bằng CO2. BOK được rửa xoáy lốc trước khi vào chiết. KEG được rửa bằng thiết bị riêng. Khí CO2 thoát ra trong quá trình lên men được thu vào phao chứa, qua hệ thống lọc rồi vào máy nén hoá lỏng, đóng chai để sử dụng dần hoặc bán bia hơi. Chai được rửa, kiểm tra, chiết, đóng nút, thanh trùng, dán nhãn, xếp vào két nhựa rồi xuất xưởng. Với một quy trình sản xuất phức tạp, liên tục, sản xuất qua nhiều giai đoạn chế biến khác nhau như vậy thì công ty cũng có cách thức xác định đối tượng tập hợp chi phí sản xuất, đối tượng, phương pháp tính giá thành cho sản phẩm bia một cách phù hợp. sơ đồ công nghệ sản xuất bia 2.3 Đặc điểm về tổ chức sản xuất: Trong phân xưởng sản xuất bia có bộ phận văn phong gồm quản đốc và phó quản đốc. Thêm vào đó là 9 tổ như sau : -Tổ lạnh và CO 2 (11 người ): Làm lạnh ở những khâu cần thiết. Ngoài ra còn thu hồi, cung cấp CO2 để bão hoà CO2 trong bia. -Tổ hơi nước (8 người ): cung cấp nhiệt lượng cho quá trình sản xuất bia, cho việc thanh trùng bia chai. -Tổ lọc, xuất bia (11 người): có nhiệm vụ lọc hết men có trong bia để bia được sạch và trong. -Tổ thanh trùng bia (13 người ): có nhiệm vụ thanh trùng bia chai để có th._.ển của ngành bia. Sản xuất bia ngày càng có xu thế gia tăng nhưng vẫn chưa đủ cung cấp, đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng trong nước. Năm 1991 sản lượng bia trong nước chỉ đáp ứng 70% tiêu dùng. Năm 1992 đáp ứng 72% và tính đến năm 1998 đạt khoảng 90% mức yêu cầu. Công suất sản xuất của các Công ty trong ngành bia năm 1999 là 648,3 triệu lít tăng 1,5 so với năm 1998 (638,7lít). Qua sự phân tích thị trường Công ty nhận thấy thị trường vẫn trong đà phát triển, các đối thủ hiện có ngày càng mở rộng quy mô, các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện ngày càng nhiều, Công ty có ít cơ hội để bảo vệ thị phần của mình. Do vậy, Công ty đã nỗ lực tìm cách tạo cho mình hàng rào tự vệ, tự biết các lỗ hổng để không cho bất cứ công ty nào giành mất phần thị trường hiện có. Hiện nay Công ty chiếm 3% thị phần trên thị trường bia, với năng lực của Công ty để có thể tiếp tục tăng thị phần trên thị trường Công ty phải tăng quy mô, tăng tốc độ tiêu thụ cao hơn so với tốc độ tiêu thụ của thị trường. Trong thời gian tới, Công ty LHTP Hà Tây định hướng phát triển theo một số hướng sau đây: - Thứ nhất: Công suất của Công ty hiện nay là 30 triệu lít/năm với quy mô này Công ty vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu bia cho khách hàng mục tiêu trên thị trường nghĩa là chưa khai thác hết tiềm năng thị trường. Công ty nên có kế hoạch đầu tư mở rộng quy mô sản xuất tạo ra khối lượng lớn, nhờ đó tiết kiệm được chi phí hạ giá thành sản phẩm, khả năng tìm cách tìm kiếm và chiếm lĩnh thị trường cao. - Thứ hai: Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như thị trường bia Việt Nam, việc đạt lợi thế cạnh tranh ngày càng khó khăn. Công ty tiếp tục đẩy mạnh, hoàn thiện các hoạt động hỗ trợ cho công tác tiêu thụ sản phẩm. Việc tìm kiếm lợi nhuận trong chiến lược phát triển lâu dài của Công ty đặt ra yêu cầu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối từ Bắc tới Nam, xây dựng hệ thuyến khích mức tiêu thụ và mở rộng thị trường một cách hợp lý, tổ chức hoạt động khảo sát thị trường để có những điều chỉnh phù hợp với thực tế, đẩy mạnh triển khai các chiến lược quảng cáo phong phú, xây dựng chiến lược Marketing hiệu quả hơn, độc đáo hơn. - Thứ ba: Nguồn tài chính lớn sẽ dễ dàng giúp công ty đổi mới công nghệ, xoay chuyển tình thế khi có biến động đột xuất trên thị trường, đồng thời đối phó được các chiến lược cạnh tranh. Vì vậy một trong những mục tiêu của Công ty trong những năm tới là củng cố tăng cường nguồn tài chính. - Thứ tư: Tiếp tục hoàn thiện chính sách sản phẩm để sản phẩm của Công ty phù hợp với nhu cầu người tiêu dụng, thay đổi của thị trường, chất lượng sản phẩm vẫn là yếu tố được quan tâm hàng đầu, bên cạnh đó nghiên cứu tâm lý, khẩu vị thu nhập, sức khoẻ của người Việt Nam để xây dựng kế hoạch sản phẩm mới tạo nên sự khác biệt. - Thứ năm: Việc tiếp tục xây dựng và khẳng định vị trí của sản phẩm HADO qua các phương tiện thông tin đại chúng cũng như việc nâng cao sự phục vụ khách hàng đã và đang là mục tiêu lâu dài của Công ty LHTP Hà Tây. II. Đánh giá những thuận lợi và khó khăn của Công ty LHTP Hà Tây khi thực hiện chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm: 1. Những điều kiện thuận lợi: Một là: Nguồn nhân lực và tổ chức quản lý. Điểm mạnh của Công ty LHTP Hà Tây là có một đội ngũ nhân viên có trình độ lành nghề, hợp lý cả về quy mô lẫn kết cấu. Để tạo ra đội ngũ lao động làm việc hết mình, sáng tạo một phần là nhờ bộ máy quản lý khoa học của Công ty. Về số lượng: Để mở rộng sản xuất Công ty có xu thế tăng thêm số lượng lao động hàng năm. Về kết cấu lao động: Lao động trong Công ty gồm nhiều loại mà mỗi loại có vai trò tác dụng khác nhau trong sản xuất . Công ty LHTP Hà Tây có một bộ máy quản lý hoạt động thống nhất. Đây là điều kiện tiên quyết để có thể thực hiện được các chính sách Marketing một cách hiệu quả. Bên cạnh đó Công ty lại có một đội ngũ nhân viên nhiệt tình trong lao động đặc biệt là những nhân viên Marketing. Với chế độ trả lương hợp lý đã tạo tinh thầnh thi đua nghiêm túc trong công tác của các nhân viên. Hàng năm Công ty đều chú trọng tới việc nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân và coi đó là chìa khoá của sự thành công. Công ty đã có những lớp học nghề ngắn hạn để bổ sung thêm nguồn lực, đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn được tổ chức hàng năm cả trong và ngoài nước luôn đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi về sự phát triển khoa học kỹ thuật trong thời kỳ mới. Cán bộ quản lý phải có bằng cấp Đại học và trên Đại học, có trình độ vững vàng và tiếp thu nhanh kiến thức mới. Hai là: Chất lượng sản phẩm. Công ty LHTP Hà Tây được trang bị bởi các thiết bị máy móc hiện đại, nhập từ các hãng sản xuất nổi tiếng trên thế giới. Việc đầu tư đưa vào sử dụng các thành tựu khoa học công nghệ mới nhất nhằm đảm bảo các sản phẩm bia của công ty được thực hiện trong một chu trình công nghệ sản xuất khép kín, hiện đại, tiên tiến và chất lượng sản phẩm luôn được kiểm soát chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế. Công ty LHTP Hà Tây chỉ sử dụng các nguyên liệu và men đặc chủng được lựa chọn từ Trung tâm nghiên cứu nhằm đảm bảo chất lượng cao của sản phẩm và được người tiêu dùng bình dân ưu chuộng. Ba là: Năng lực Marketing Công ty LHTP Hà Tây áp dụng quan điểm Marketing cho hoạt động kinh doanh của mình từ những năm đầu thành lập nên Công ty đạt rất nhiều thành công trong công cuộc chiếm lĩnh thị trường. Công ty LHTP Hà Tây có đội ngũ nhân viên cần cù năng động, có trình độ đại học. Đồng thời phòng Marketing cũng có mối liên hệ mật thiết với kho hàng quảng cáo và phòng bán hàng tạo nên sự thuận lợi trong khi tiến hành tiến hành tổ chức, thực hiện và kiểm tra nỗ lực các chương trình Marketing. 2. Những khó khăn tồn tại: Một là: Các đối thủ cạnh tranh hiện có và các đối thủ tiềm ẩn, các đối thủ cạnh tranh hiện có của công ty rất nhiều và mỗi đối thủ đều muốn huy động tất cả khả năng của mình để đáp ứng đến mức cao nhất các đòi hỏi của thị trường. Đối thủ cạnh tranh chính là của Công ty LHTP Hà Tây có thể kể đến như Công ty bia Hà Nội với bia Hà Nội, bia Trúc Bạch, Công ty bia Việt Nam với bia Tiger, Heniken. Các đối thủ này đều có tiềm lực về tài chính mạnh, chiếm một thị phần lớn trên thị trường. Hơn nữa số lượng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành cũng đang tăng lên với ý đồ chiếm lĩnh một thị phần thị trường. Mức độ cạnh tranh sẽ trở lên gay gắt hơn, giữ vững tỷ phần thị trường sẽ khó khăn hơn. Hai là: Sản phẩm thay thế và hàng giả. Sản phẩm thay thế và hàng giả là một nguy cơ đối với nhàmáy bia có các sản phẩm thay thế là rượu và nước giải khát. Với sự phát triển của các loại nước giải khát như hiện nay tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, hơn nữa các loại nước giải khát này có lợi thế lớn về thuế do vậy, giá thành thường thấp hơn khá nhiều so với bia. Ngoài ra còn có một sự thay thế lẫn nhau trong ngành bia, có là sự thay thế bia lon, bia chai và bia hơi. Bia hơi hiện nay chiếm tỷ trọng khá lớn trên thị trường bia, mạng lưới phân phối với các nhà hàng quy mô khá hoàn thiện, giá thành rẻ hơn nhiều. Khi thị trường hàng hoá ở nước ta ngày càng phát triển, Công ty có thể phải đối phó với nguy cơ hàng giả ngày càng gia tăng, có khả năng làm giảm lòng tin của khách hàng đối với uy tín và hình ảnh về sản phẩm của Công ty trên thị trường. Ba là: Thuế tiêu thụ Việc tính thuế tiêu thụ đối với mặt hàng này của Công ty (được áp dụng từ ngày 01/01/1999) gây không ít khó khăn đối với các doanh nghiệp sản xuất bia. Quy định mức thuế này đối với bia, rượu, nước giải khát là chưa công bằng. Trong khi rượu có độ cồn dưới 300 chỉ phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là 25% thì bia có độ cồn 4 - 50 thì phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt . Thuế tiêu thụ đặc biệt trên bao bì của rượu khiến cho thuế của rượu đã thấp hơn bia nay lại càng thấp hơn. Mức thuế này nhìn chung đã khuyến khích người dân uống rượu thay bia, hạn chế việc tiêu thụ bia. III. Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh ứng dụng Marketing . Với chiến lược sử dụng tính hiệu quả của chiến lược Marketing để đạt mục tiêu giữ vững thị phần của sản phẩm HADO, Công ty đã ứng dụng các chiến lược Marketing khá hiệu quả. Tuy nhiên, sau một thời gian thực tập nghiên cứu tại Công ty LHTP Hà Tây qua phân tích thực trạng việc ứng dụng Marketing em xin trình bày một số để xuất nhằm hoàn thiện chính sách Marketing với mục tiêu giữ vững và phát triển thị phần của Công ty trên thị trường. 1. Chính sách sản phẩm Hầu hết các loại bia không khác nhau nhiều lắm về màu sắc, mùi và vị. Chỉ có những người sành bia mới phát hiện được sự khác biệt không đáng kể đó. Vì vậy, Công ty nên xây dựng hình ảnh của nhãn hiệu liên tưởng với các trạng thái tình cảm được diễn đạt trong bối cảnh quảng cáo. Ví dụ như bia Tiger không dựa vào đặc trưng của sản phẩm bia, mà sử dụng biểu tượng của những người bạn ham mê thể thao, dũng cảm trước khó khăn và khát khao chiến thắng... Chất lượng sản phẩm được coi là vấn đề hàng đầu của sản phẩm. Tuy nhiên đối với Công ty chất lượng sản phẩm đã tìm được chỗ đứng của mình, hay nói cách cách đã chinh phục được người tiêu dùng. Bởi vậy để sử dụng chính sách sản phẩm có hiệu quả hơn nữa Công ty cần: Thứ nhất: Tiếp tục duy trì sự giám sát chặt chẽ quy trình sản xuất để sản phẩm luôn đảm bảo yêu cầu về mặt chất lượng đã đặt ra. Thứ hai: Về vấn đề bao bì Công ty nên sử dụng toàn bộ két nhựa để đựng chủng loại sản phẩm bia chai. Như đã phân tích ở trên điều này không chỉ tạo thuận lợi cho khách hàng mà cho cả doanh nghiệp trong việc thu hồi vỏ chai. Chất lượng sản phẩm được hình thành trong suốt quá trình từ chuẩn bị sản xuất đến nhập kho thành phẩm. Việc quản lý chất lượng sản phẩm phải được thực hiện bằng cách tổ chức tốt công tác quản lý kỹ thuật, kiểm tra chất lượng tốt ở các khâu. Để thực hiện quản lý chất lượng sản phẩm có hiệu quả, công ty cần thực hiện tốt các biện pháp sau: Một là: Phải có sự phân cấp quản lý kỹ thuật, chức năng quản lý phải rõ ràng, không chồng chất lên nhau. Việc quản lý chất lượng sản phẩm trước hết nên giao cho phân xưởng sản xuất . Quản đốc phải giao nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng tổ trưởng. Các tổ trưởng lại tiếp tục giao trách nhiệm cho từng tổ viên, các tổ viên phải trực tiếp chịu trách nhiệm về phần việc của mình. Các tổ trưởng phải có nhiệm vụ giám sát và kiểm tra việc thực hiện của các tổ viên. Hai là: Tăng cường việc kiểm tra chất lượng sản phẩm. Từng kỹ thuật viên theo dõi, quản lý, xem xét phân tích các thông số kỹ thuật trong từng khâu. Như vậy, việc kiểm tra chất lượng sản phẩm, xử lý các sản phẩm kém chất lượng sẽ dễ dàng và kịp thời hơn, khắc phục tình trạng bị động như hiện nay. Ba là: Tiến hành kiểm tra thường xuyên và chặt chẽ hơn việc giao nhận về chất lượng nguyên vật liệu nhập kho và trước khi đưa vào sản xuất . Cụ thể là: - Trên cơ sở tiêu chuẩn về nguyên vật liệu, phòng v ật tư cung ứng đúng nguyên vật liệu về tiêu chuẩn, chất lượng, số lượng, chủng loại. - Việc cất giữ, bảo quản nguyên vật liệu trong kho cần phải thực hiện đúng các quy định về bảo quản. Thủ kho và bộ phận kỹ thuật luôn phải có kế hoạch cụ thể về điểm đặt hàng để tránh tình trạng tồn kho nguyên vật liệu. Bốn là: Lên kế hoạch kiểm tra và xử lý số lượng, chất lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường để chống hàng giả, làm ảnh hưởng đến uy tín chất lượng sản phẩm của Công ty. ã Công ty nên sử dụng toàn bộ két nhựa để đựng chủng loại bia chai. Điều này không chi tạo thuận lợi cho khách hàng mà cho cả doanh nghiệp trong việc thu hồi vỏ chai. ã Công ty nên xây dựng thêm các phương án bao gói phụ. Ví dụ nhiều khi khách hàng không muốn mua cả két bia do không có nhu cầu, chỉ có các cửa hàng ăn uống, nhà hàng mới bán lẻ nhưng giá lại cao hơn. Công ty có thể chia thành các bao nhỏ hơn chứa 6 chai bằng các bao gói có chi phí thấp như plastic mỏng, hộp bìa cứng. Loại bao bì này có ưu điểm là: Thứ nhất, khối lượng 6 chai phù hợp với một gia đình ở Việt Nam. Thứ hai, loại bì này gọn, nhẹ nên rất thuận lợi cho người tiêu dùng mua với số lượng ít. Tuy nhiên, để có hiệu quả Công ty nên có các cuộc nghiện cứu về nhu cầu của khách hàng trên thị trường để khi tổ chức thực hiện chi phí đầu tư phải được bù đắp và có lãi. 2. Chính sách giá cả Trong giai đoạn sung mãn của sản phẩm HADO với mục tiêu bảo vệ thị phần, chính sách giá hợp lý có ý nghĩa quan trọng. Mục tiêu của chính sách giá trong giai đoạn này là ổn định giá, khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty, khống chế việc chuyển hàng sang vùng khác (từ thị trường mới thâm nhập sang thị trường cũ). ãVề mục tiêu ổn định giá, Công ty nên có các biện pháp chặt chẽ hơn trong việc kiểm soát giá bán của các đại lý. Cụ thể là: Chiết khấu 1% trên tổng doanh thu bán mỗi quý nến các đại lý cấp I bán đúng giá quy định. Biện pháp này chỉ có thể áp dụng đối với các đại lý cấp I do các thành viên còn lại trong kênh có bán cả hàng của các đối thủ cạnh tranh, số lượng của họ nhiều nên không thể kiểm soát được việc họ có bán hàng đúng giá quy định trên thị trường hay không. ã Về mục tiêu khuyến khích các thành viên kênh tiêu thụ sản phẩm của Công ty, Công ty nên áp dụng các chính sách chiết khấu 1% trên giá thị hoá đơn nếu giữ được > 60% giá trị của hoá đơn kỳ trước vào các thời điểm nến giá trị hoá đơn kỳ này tăng hơn so với kỳ trước 50%. Ngoài ra để khắc phục tình trạng công nợ kém, Công ty cũng có các biện pháp cụ thể như: chiết khấu 2% trên hoá đơn nếu thanh toán ngay. ã Đối với các thị trường mới xâm nhập, Công ty đã có chính sách giá thâm nhập (giá thấp hơn). Để thực hiện chính sách này một cách hiệu quả, Công ty cần có biện pháp giám sát chặt chẽ lượng hàng để tránh tình trạng buôn ngược về thị trường cũ. Cụ thể là đánh dấu lượng hàng ở thị trường mới. Một cách đánh dấu tốt nhất mà không làm thay đổi hình ảnh của sản phẩm, đó là đánh dầu vào đít chai, có thể là một chấm đỏ hoặc tương tự như vậy. 3. Chính sách phân phối. Hiệu quả của chính sách phân phối là khá rõ trong tiêu thụ sản phẩm bia. Tuy nhiên, kênh phân phối của Công ty chưa thực sự hoàn thiện. Để nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh, tiêu thụ sản phẩm, Công ty cần thực hiện một số giải pháp sau để hoàn thiện kênh phân phối. a. Các biện pháp xử lý các xung đột trong kênh. ã Thứ nhất, hiện nay có nhiều đại lý trên địa bàn bán cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và các sản phẩm thay thế. Do vậy đã dẫn đến tình trạng các đại lý không quan tâm đến các sản phẩm của công ty chỉ tập trung vào các sản phẩm mang lại lợi nhuận cao. Công ty cần có các biện pháp xử lý như chất dứt hợp đồng, trừ % chiết khấu để buộc các đại lý phải thực hiện đúng hợp đồng đã định. Đối với các đại lý trên thị trường mới thâm nhập, Công ty cũng nên áp dụng các biện pháp này để tránh tình trạng buôn ngược về thị trường truyền thống. ã Thứ hai, buộc các đại lý phải giao hàng đến tất cả các nhà hàng dù lớn hay nhỏ, lấy với số lượng nhiều hay ít. Tuy nhiên, cũng cần phải hỗ trợ đại lý khi họ giao hàng tại các nhà hàng có quy mô nhỏ bởi vì các nhà hàng này tiêu thụ chậm nên đã dẫn đến tình trạng tồn đọng vốn. Cụ thể như kéo dài thời hạn thanh toán cho các đại lý. Trước đây các đại lý lấy hàng tại Công ty đều phải thanh toán ngay, bây giờ Công ty có thể cho phép họ nợ trong vòng 30 ngày, thanh toán đúng hạn thưởng 1% trên tổng số nợ. Ngoài ra Công ty có thể hỗ trợ cho các đại lý trong việc vận chuyển hàng hoá. Công ty cũng nên có những biện pháp chặt chẽ hơn trong việc kiểm soát giá bán của các đại lý cấp I. Nếu kiểm soát tốt giá bán của các đại lý cấp I thì Công ty sẽ khống chế được phần nào giá bán ra trên thị trường. Tại các tỉnh thành chưa tiêu thụ sản phẩm của Công ty cần có chính mức giá ưu đãi (chính sách giá thâm nhập) nhằm kích thích tiêu thụ và dễ dàng xâm nhập thị trường mới. Tuy nhiên khi xác định mức giá ưu đãi cần phải có biện pháp giám sát chặt chẽ lượng hàng tránh tình trạng hàng buôn ngược về thị trương cũ. Nếu như có sự tăng hay giảm giá cần thông báo cho các đại lý cấp I và người tiêu dùng biết để tránh tình trạng hiểu lầm từ phía các trung gian và người tiêu dùng. b. Chính sách chăm sóc khách hàng Đối với các đại lý cấp I, Công ty nên có những chính sách chăm sóc tốt hơn như thưởng tiền, tặng vật trên doanh thu để tạo động lực cho họ tăng mức tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Nhà máy cũng có thể mở các buổi tập huấn cho các đại lý về quản lý doanh nghiệp, kiến thức về Marketing bán hàng, kế toán quản lý công nợ... Đối với những đại lý có mức tiêu thụ thấp cần phân tích nguyên nhân. Nếu nguyên nhân từ phía đại lý như thiếu nhân lực, thiếu hiểu biết về Marketing... Công ty có thể có các biện pháp hỗ trợ. Nếu nguyên nhân từ phía thị trường, Công ty cần triển khai các kế hoạch nghiên cứu thị trường một cách thận trọng. Nếu không thấy hiệu quả nên loại bỏ đại lý đó. Đối với các trung gian cấp II, Công ty cũng nên có các chính sách chăm sóc tích cực vì đây chính là nơi cọ sát với các đối thủ cạnh tranh, lợi ích của nhà sản xuất nào cao hơn, họ sẽ tập trung bán sản phẩm của Công ty đó nhiều hơn. Công ty cũng có thể chiết khấu giảm giá đối với những nhà bán lẻ lấy số lượng hàng lớn. Ngoài ra, vào các dịp đặc biệt như ngày lễ, ngày tết... các cơ quan, xí nghiệp cũng trở thành những nhà tiêu thụ cấp I. Mặc dù chỉ tiêu thụ mang tính chất thời vụ nhưng lại với số lượng lớn do đó Công ty nên hình thành một kênh phân phối riêng cho họ. Nhược điểm của kênh này là được xây dựng trên cơ sở các mối quan hệ giữa các doanh nghiệp với nhau nên có tính pháp lý và độ tin cậy cao nhưng nó sẽ trở thành lợi thế nếu Công ty áp dụng Marketing quan hệ có hiêụ quả. 4. Chính sách giao tiếp khuếch trương. Hiện nay các hình thức giao tiếp khuếch trương của các hãng sản xuất trong ngành bia rất giống nhau. Để thực hiện hoạt động này có hiệu quả và tạo ra sự khác biệt, Công ty nên đi theo những hướng sau: Thứ nhất, đối với quảng cáo sản phẩm HADO cần khắc hoạ vào tâm trí người tiêu dùng về việc HADO đã đạt được chỉ tiêu ISO 9002 về chất lượng, có như vậy họ mới thực sự thấy rằng bia nội đã đạt được uy tín về chất lượng. Đồng thời, Công ty nên có những chiến lược quảng cáo, khuyến mãi gắn liền với tên tuổi của Công ty để người tiêu dùng biết được sản phẩm này là do Công ty sản xuất . Thứ hai, với nguồn kinh phí quảng cáo cho hai sản phẩm, Công ty nên nghiên cứu để sử dụng một cách hợp lý, đặc biệt đối với quảng caó trên tivi cần xác định giờ quảng cáo một cách thích hợp nhất. Đối với sản phẩm HADO, Công ty nên tăng tần số quảng cáo trên truyền hình, đặc biệt là quảng cáo dịch vụ mới, dịch vụ mang bia đến tận nhà nhằm tận dụng lợi thế trước khi các công ty khác bắt chước theo. Công ty nên quảng cáo dịch vụ này vào cuối hoặc đầu các trận bóng đá sắp tới. Thứ ba, hiện nay các công ty có xu hướng kết hợp các sản phẩm trong quảng cáo. Để tạo một phong cách riêng cho những người tiêu thụ bình dân, kích thích tiêu thụ việc tiêu thụ một tập hợp các sản phẩm như: mặc áo phông, đi dép Biti’s, xem bóng đá, uống bia HADO. Công ty cũng nên xem xét chiến thuật này, nó có thể tạo sự khác biệt đối với các nhà sản xuất bia khác trong quảng cáo. Thứ tư, đối với các chương trình khuyến mại đặc biệt thì thời gian thực hiện không nên quá ngắn, tốt nhất là từ 15 đến 20 ngày. Để tạo sự khác biệt, Công ty nên chú trọng hơn vào các quà tặng sao cho chúng có khả năng hấp dẫn khách hàng, mang tính duy nhất trên thị trường, khách hàng chỉ có nó khi mua sản phẩm của Công ty. Thứ năm, đối với các nhà hàng mới khai trương thì ngoài việc tặng bia, mời khách nên sử dụng giá đặc biệt kết hợp quảng cáo cùng nhà hàng . Khi đó nội dung thông báo của nhà hàng sẽ hấp dẫn hơn,m chẳng hạn như: “... nhân dịp khai trương nhà hàng chúng tôi sẽ giảm giá bia HADO trong thời gian hai tuần...”. Thứ sáu, vào các dịp lễ tết, các cơ quan, xí nghiệp sẽ cần có một số lượng sản phẩm lớn để biếu, tặng, liên hoan... Công ty có thể sử dụng chiến lược bán hàng cá nhân, chào hàng đến tận các cơ quan, xí nghiệp vào giai đoạn này. Công ty có thể sử dụng đội ngũ nhân viên trong Công ty hoặc khuyến khích các đại lý cấp I thực hiện hình thức này bằng các khoản hoa hồng trên giá trị hợp đồng đã ký với các cơ quan, xí nghiệp. IV. Tạo lập môi trường và điều kiện tiền đề để thực hiện các biện pháp nhằm đẩy mạnh việc ứng dụng Marketing . Điều quan trọng là mặc dù các cơ hội và nguy cơ là khác nhau song khi một cơ hội bị bỏ qua thì nó có thể trở thành nguy cơ. Nhu cầu có khả năng cạnh tranh thanh toán của người dân tăng sẽ trở thành cơ hội để Công ty khai thác hết tiềm năng của thị trường nhưng nếu Công ty quyết định không theo đuổi cơ hội này, nghĩa là không mở rộng công suất để đáp ứng hết nhu cầu trong thị trường mục tiêu và các đối thủ cạnh tranh khác lại nhằm vào khúc thị trường này thì cơ hội sẽ chuyển thành nguy cơ đối với Công ty. Ngược lại cũng có thể chuyển nguy cơ thành cơ hội. Hiện nay, Công ty vẫn sử dụng công nghệ cũ với công suất thấp trong khi các Công ty mới mọc lên với công nghệ, thiết bị mới cho công suất cao hơn nhưng Công ty có thể chuyển nguy cơ thành cơ hội bằng cách trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật, dây chuyền công nghệ, xây dựng hệ thống thông tin Marketing tốt. Do vậy chiến lược mà Công ty lập ra chỉ phù hợp với một số yếu tố khác nhưng nó bị vướng mắc do điểm yếu lớn là khả năng tài chính yếu kém. Chắc chắn Công ty sẽ không thể đáp ứng được mọi nhu cầu tại thị trường mục tiêu nếu không thay đổi công nghệ, tăng năng suất. Để khắc phục nhược điểm này của chiến lược, người viết đưa ra một vài giải pháp thuộc cấp công ty nhằm tạo điều kiện tốt cho việc thực hiện chiến lược Marketing của Công ty. 1. Tiếp tục đổi mới công nghệ. Công nghệ tác động đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của Công ty, đó là chất lượng và giá cả sản phẩm. Từ năm 1991 trở lại đây, Công ty đã từng bước hiện đại hoá công nghệ sản xuất nhưng do số vốn dành cho đầu tư đổi mới công nghệ còn hạn hẹp nên chưa đảm bảo sự đồng bộ trong hệ thống máy móc thiết bị. Ngoài việc tiếp tục đổi mới công nghệ, Công ty nên mua sắm thêm thiết bị mới để đưa công suất lên 50 triệu lít/năm. Nội dung của giải pháp. Một là: Để tiếp tục đổi mới công nghệ thì việc đầu tiên là Công ty phải tạo ra được nguồn vốn. Vấn đề thiếu vốn trong các doanh nghiệp hiện nay rất phổ biến. Để phục vụ cho chiến lược phát triển ở những năm tiếp theo, Công ty phải đổi mới công nghệ. Muốn vậy, ngoài việc xin trợ cấp vốn từ Nhà nước, Công ty phải thực hiện các biện pháp sau: - Huy động vốn từ bên trong Công ty: Công ty có thể lấy vốn từ quỹ khấu hao cơ bản. Quỹ này được hình thành để phát triển sản xuất kinh doanh và nó đã được tính vào giá thành sản phẩm. Nguồn vốn thứ hai là từ các quỹ hỗ trợ, quỹ phát triển sản xuất , các quỹ này được hình thành từ một phần lợi nhuận để lại. - Vay vốn từ ngân hàng nhưng phải tăng được vòng quay của vốn lưu động. - Đàm phán thương lượng với các công ty nước ngoài để được thanh toán chậm khi mua các thiết bị máy móc. - Công ty cũng có thể xin giấy phép của nhà nước để phát hành trái phiếu, từ đó huy động nguồn vốn trong nội bộ cán bộ công nhân viên của Công ty, cũng như các tổ chức cá nhân bên ngoài. Hai là: Khi có được nguồn vốn, Công ty phải cân nhắc để đầu tư vào những bộ phận thiết yếu trước. Mặt khác, việc đầu tư đổi mới công nghệ phải đảm bảo cân đối giữa phần cứng (máy móc thiết bị) và phần mềm (bí quyết, kinh nghiệm sử dụng công nghệ) để phát huy hết hiệu quả của công nghệ. Ba là: Để đảm bảo đổi mới công nghệ có hiệu quả lâu dài, Công ty phải duy trì được tuổi thọ của công nghệ bằng cách tăng cường công tác sửa chữa bảo dưỡng thiết bị máy móc. Cụ thể là: - Thực hiện đúng lịch quy định về tu sửa, bảo dưỡng, bảo trì ngay lúc thiết bị còn đang vận hành tốt. - Dự kiến được các phụ tùng thay thế, có kế hoạch mua đúng chủng loại, dự phòng đúng mức. Khắc phục tình trạng không có phụ tùng thay thế khi máy hỏng. 2. Tổ chức hoàn thiện đội ngũ lao động. Yếu tố lao động hay yếu tố con người có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả kinh doanh nói chung, cũng như việc tăng sản lượng, nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành sản phẩm nói riêng. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo của người lao động. Mặc dù nguồn nhân lực của Công ty là một điểm mạnh nhưng Công ty cũng phải không ngừng hoàn thiện nó. Để sử dụng lao động một cách có hiệu quả Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau: ã Sử dụng đòn bẩy kinh tế để kích thích người lao động thông qua các hình thức tiền lương, tiền thưởng. ã Không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề cho đội ngũ lao động, đầu tư thích đáng về tài chính cho công tác đào tạo cán bộ. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, Công ty phải không ngừng nâng cao khả năng xử lý tốt các tình huống trong sản xuất để đảm bảo chất lượng sản phẩm và duy trì sản xuất. Để đạt được điều này hàng năm công ty phải tiến hành kiểm tra tay nghề của công nhân, trên cơ sở đó phân loại tay nghề bố trí công việc cho phù hợp. Đối với đội ngũ lao động thuộc bộ máy quản trị, Công ty cần nâng cao trình độ chuyên môn theo các hướng: - Gửi đi đào tạo một số cán bộ trẻ có triển vọng, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để có thể xử lý thông tin một cách chính xác kịp thời, đáp ứng tốt đòi hỏi của hoạt động kinh doanh. - Mở lớp đào tạo ngắn hạn tại Công ty, đặc biệt Công ty cần đào tạo nhân viên bán hàng về phẩm chất, thái độ phục vụ, kỹ thuật bán hàng, chào mời khách, phát hiện nguyện vọng của khách dẫn đến quyết định mua hàng.  Kết luận Thị trường bia Việt Nam là một thị trường đầy hấp dẫn với mức tăng trưởng cao, cùng với thị trường hơn 70 triệu dân là những yếu tố hết sức thuận lợi cho sự phát triển ngành bia. Cơ hội cho các nhà sản xuất là rất lớn, nếu có một công nghệ hiện đại đảm bảo cho ra những sản phẩm chất lượng cao, đồng thời đầu tư thích đáng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Marketing, các nhà sản xuất sẽ có thể tìm kiếm được lợi nhuận trước mắt cũng như lâu dài, Công ty LHTP Hà Tây là một trong những doanh nghiệp biết phát huy thế mạnh về công nghiệp và hoạt động Marketing rất thành công trong thời gian qua tạo cho Công ty một chỗ đứng vững chắc trên thị trường và được người tiêu dùng tin tưởng. Đối với những công ty kinh doanh theo định hướng thị trường, Marketing là một công cụ hỗ trợ đắc lực để nối liền hoạt động kinh doanh của công ty với thị trường. Các hoạt động Marketing thay đổi liên tục theo mục tiêu của công ty và mục tiêu của đối thủ cạnh tranh. Với mục tiêu bảo vệ thị phần cho sản phẩm sung mãn, Công ty LHTP Hà Tây bắt đầu cải biến các chiến lược Marketing và chiến lược thị trường dựa trên chiến lược Marketing hiện tại của mình. Công ty thêm dịch vụ cho khách hàng, mở rộng kênh phân phối đến các vùng nông thôn và các vùng phía Nam và làm phong phú thêm các họat động kích thích tiêu thụ. Các chiến lược này đang được đưa vào tổ chức thực hiện. Mặc dầu chiến lược này đã bắt đầu đạt được thành công nhất định trên thị trường song vẫn còn có những hạn chế. Trên cơ sở đánh giá và phân tích tình hình thực trạng hoạt động Marketing của công ty, bài viết này hy vọng góp phần nâng cao hiệu quả của việc ứng dụng Marketing vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty LHTP Hà Tây. Vì thời gian có hạn, kiến thức còn nhiều hạn chế nên trong bài viết không tránh khỏi khiếm khuyết và thiếu sót, em rất mong được sự thông cảm giúp đỡ và góp ý của các thầy cô, các cô chú bác trong công ty cùng tất cả các bạn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo trong suốt quá trình thực tập vừa qua đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề này. Em cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty LHTP Hà Tây,các cô chú bác và anh chị trong công ty đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập tại Công ty. Sinh viên thực hiện Lê Thanh Phúc Tài liệu tham khảo 1. Quản trị Marketing, Philip Kotler. 2. Tập san và thời báo kinh tế năm 1997 - 1998 - 1999 - 2000. 3. Chiến lược thị trường và Quản trị kinh doanh. 4. Chiến lược cạnh tranh, Michael . E. Porter. 5. Giáo trình Marketing thương mại - Khoa Thương mại 1999 -TS. Nguyễn Xuân Quang. 6. Giáo trình Thương mại quốc tế - NXB Thống kê 1998 - PTS. TS Nguyễn Duy Bột. 7. Quản trị Chiêu thị - NXB Thống kê 1996 - MBA Hoàng Trọng; MBA Hoàng Thị Phương Thảo. 8. Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp - Trương Đình Chiến - NXB Thống kê. Mục lục Trang Lời mở đầu 1 Chương I: Những vấn đề lý luận về Marketing và việc ứng dụng Marketing vào hoạt động kinh doanh. 3 I. Marketing và vai trò của Marketing trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 3 II. Nội dung của hoạt động Marketing 7 III. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng Marketing vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 12 Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh và việc ứng dụng chiến lược Marketing và chiến lược thị trường của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây 23 I. Đặc điểm của thị trường bia ở Việt Nam 23 1. Quy mô và cơ cấu thị trường bia ở Việt Nam 23 2. Tình hình cung cấp bia trên thị trường 24 II. Thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây 28 1. Quá trình hình thành và phát triển 28 2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây 29 3. Thị trường mục tiêu của bia HADO 34 III. Thực trạng việc ứng dụng Marketing vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm HADO của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây 36 1. Phân tích các yếu tố tác động đến việc bảo vệ thị phần của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây 37 2. Chiến lược thị trường của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây 43 3. Thực trạng ứng dụng Marketing vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây 45 Chương III: Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh việc ứng dụng Marketing vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây 59 I. Chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây trong thời gian tới 59 II. Đánh giá những thuận lợi và khó khăn của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây khi thực hiện chiến lược phát triển trên thị trường tiêu thụ sản phẩm 62 III. Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh ứng dụng Marketing 64 IV. Tạo lập môi trường và điều kiện tiền đề để thực hiện các biện pháp nhằm đẩy mạnh việc ứng dụng Marketing 70 Kết luận 73 Tài liệu tham khảo 74 mục lục 75 ._.